C4 Hartmann Luggage Company - Política de Promoción de Precios

502-S04
1 DE JUNIO DE 1987
Hartmann Luggage Company: Política de

Promoción de Precios
En enero de 1981, Ira Katz, presidente de Hartmann Luggage Company, estaba evaluando las
últimas promociones de precios y considerando si debían continuar ofreciéndolas al año siguiente. El
estudio efectuado por los consultores, y autorizado por el presidente ejecutivo de Finanzas, había
llegado a la conclusión de que una de las promociones de precios de Hartmann, aún cuando habían
aumentado las ventas, generó una contribución menor de la que se hubiera obtenido de no haberse
realizado la promoción. Por otra parte, Thomas Schuster, recientemente designado vicepresidente de
Ventas y Marketing, cuestionaba varias de las hipótesis clave de ese estudio. Creía que las
promociones de precios podían aumentar el interés comercial por Hartmann, atraer nuevos clientes y
alentar a los actuales a agregar nuevos modelos a las colecciones Hartmann ya existentes.
Katz se quedó dubitativo y le comentó a Schuster:
Creo que las promociones de precios dañan la imagen de Hartmann. Podemos hacer otras
cosas que estimulen y logren el apoyo de los comerciantes, aumentar las ventas y aún así
mantener los precios minoristas sugeridos. Recuerda, aumentamos las ventas un 20% el año
pasado, sólo con una pequeña promoción, pero con mucha más publicidad. Sin embargo, estoy
abierto al diálogo. Volvamos a evaluar nuestras últimas promociones y revisemos el estudio de
los consultores. Además, consideremos cómo se ajustará la política de promoción de precios
con nuestra futura estrategia de marketing y, en especial, con las nuevas líneas de productos
que estamos pensando para 1981-1982.
Antecedentes de la compañía
Hartmann Luggage Company fue fundada en Milwaukee, en 1877, para fabricar baúles y
comenzó a fabricar equipaje en 1930. Katz fue nombrado presidente en 1957, poco después de que su
padre comprara la compañía. En 1960, trasladó las oficinas corporativas y la planta de producción a
Lebanon, Tennessee.
Desde el comienzo, los productos Hartmann estaban entre los más caros del sector, diseñados
para clientes que exigían equipaje de alta calidad y durabilidad. La compañía distribuía su
mercadería solamente a través de tiendas especializadas y marroquinerías, hasta que en 1955 limitó
su distribución a un sólo punto de venta, cuidadosamente seleccionado, en cada área de mercado.
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El asociado de investigación Penny Pittman Merliss preparó este caso bajo la supervisión del profesor John Quelch. Los casos de HBS son
desarollados solamente como base de discusión en clase. La intención de los casos no es para servir como endosos fuentes de datos primarios o
ilustraciones de una gerencia eficaz.
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502-S04 Hartmann Luggage Company: Política de promociones de precios
Durante el liderazgo de Katz, Hartmann amplió su distribución, redujo su línea de productos y

desarrolló un completo programa de capacitación para los vendedores minoristas.
Durante 1980, los ingresos de Hartmann alcanzaron un total de 33 millones de dólares, con un
beneficio antes de impuestos de casi el 12%. Las ventas de la compañía, entre 1974 y 1980, crecieron a
una tasa promedio anual del 22%, en comparación con el 5% del sector en su conjunto. Katz quería
que Hartmann lograra una tasa de crecimiento de los ingresos de un 25% a 30% anual, manteniendo
una imagen de prestigio y aumentando su participación en el mercado de equipaje de alta calidad.
La línea de productos
El proceso de fabricación de Hartmann era relativamente intensivo en mano de obra. Entre las
características distintivas, comunes a todo equipaje Hartmann, estaban los bastidores de madera,
construidos en escuadra para permitir espacio extra al empacar y las cerraduras Touch-O-Matic,
doradas o plateadas de 24 quilates, cubiertas por una solapa especial y diseñadas para una fácil
apertura. Las manijas estaban cosidas a mano, fijadas con doble vuelta y atornilladas al bastidor.
Todos los interiores estaban forrados con género tratado especialmente con repelente de manchas
Zepel.
Todos los productos eran vendidos bajo la marca Hartmann. Katz había pensado fabricar equipaje
de marca propia, pero creía que podría poner en peligro la imagen de calidad de la firma, sin
aumentar el reconocimiento del consumidor de la marca Hartmann. La línea de productos incluía
cuatro colecciones de equipaje, tanto con bastidor como de bordes blandos. Los modelos y estilos
eran similares entre una colección y otra, pero los precios por modelo diferían de acuerdo con la
variación del tapizado exterior. El Anexo 1 muestra un cuadro comparativo de precios de venta
minorista y modelos disponibles para las cuatro colecciones, con un resumen de órdenes
comercializadas.
La serie más cara era la 4700, una colección de equipaje para hombre realizado en cuero. (Véase la
Ilustración A). Los precios de esta línea habían aumentado 100% desde 1975, debido al creciente
costo del cuero. La serie 4800, disponible en modelos para hombre y mujer estaba fabricada en dos
colores de Ultrasuede, un género (que hizo famoso el diseñador de moda Halston) que parecía una
costosa gamuza, pero que podía ser limpiado con agua y jabón. La serie 4400 estaba fabricada con
fibra sintética, similar al tweed y con bordes de cuero. Por último, la serie 4200 en vinilo o género, con
bordes de vinilo.
Debido a que el uso de equipaje flexible, de bordes blandos y más liviano se hizo más común en
las décadas del sesenta y del setenta, Hartmann había desarrollado la línea Nouveau Hobo. Estaba
disponible en cuero (4700) y en Ultrasuede (4800), pero se vendía mucho más en nailon resistente, con
bordes de cuero (4400). (Véase la Ilustración B). Los productos Nouveau Hobo eran, en su mayor
parte, equipaje de mano y bolsos muy flexibles, fabricados con un bastidor patentado “Featherflex”,
para mantener su forma. En la primavera de 1980 fueron pedidas casi 13.000 unidades de Nouveau
Hobo.
En 1981, Katz estaba evaluando varios cambios en la línea de productos de Hartmann. Las ventas
de la línea Ultrasuede se habían debilitado y él estaba pensando en reemplazarla. Hartmann también
podía presentar una nueva línea de equipaje del diseñador, a un precio 10% a 15% por debajo del de
la línea 4200. La agencia de publicidad de la firma creía que este equipaje informal, de colores
brillantes diseñado por Gloria Vanderbilt, podría ser distribuido a través de negocios especializados
en artículos para damas, así como también en marroquinerías y grandes tiendas. Recomendó que
Hartmann Luggage Company: Política de promociones de precios 502-S04
Hartmann adjudicara un presupuesto de 725.000 dólares en 1982 para presentar la nueva línea. Los
directivos de la agencia argumentaban que ésta le permitiría a Hartmann ampliar su base de clientes,
al incluir a mujeres de 25 años o más, provenientes de hogares con un ingreso anual de 25.000
dólares. La dirección de la empresa ubicaba a sus actuales clientas en el rango de 35 años o más y con
un ingreso anual de por lo menos 35.000 dólares.
Ilustracionión A
Ilustración B
La industria del equipaje

El monto (a precio de fabricante) de todos los artículos del ramo equipaje, vendidos en Estados
Unidos en 1980, totalizó 664 millones de dólares.1 Se pronosticaba que las ventas aumentarían 9% en
1981, a 724 millones de dólares. Las importaciones, cuyo valor en dólares había crecido a una tasa
anual del 34% desde 1974, representaban el 29% de las ventas de 1980. Durante la década del setenta,
la mayoría de las importaciones habían sido de artículos de baja calidad y no fabricados en cuero.
Pero en 1980, muchos minoristas estaban elogiando la calidad y conformación del equipaje de cuero y
con bordeado en cuero, provenientes de Italia y Sudamérica.
Las estadísticas del Gobierno indicaban que existían 293 fabricantes de equipaje en Estados
Unidos; solamente 124 tenían más de 20 empleados. Las dos firmas que dominaban el mercado eran:
Samsonite Corp. (una subsidiaria de Beatrice Foods, Inc.), que estimó las ventas de 1979 en 140
millones de dólares (incluyendo algunos accesorios plegables); y American Tourister (una subsidiaria
de Hillenbrand Industries, Inc.), con ventas en 1979 de unos 85 millones de dólares. Ambas marcas
tenían precios de casi un 75% por debajo de la línea 4700 de Hartmann. Según Katz, los competidores
directos más importantes de la compañía eran: Lark (una subsidiaria de General Mills, Inc.) y French.
Ambas fabricaban equipaje costoso de alta calidad, con diseño de moda y durable. Katz estimó en 20
millones de dólares las ventas de Lark en 1979 y en 6 millones de dólares las de French. Louis
Vuitton, una línea importada, de precio 25% superior a la serie 4700 de Hartmann, vendió un
estimado de 8 millones de dólares en 1979. Katz consideraba que esta marca competía principalmente
con Ultrasuede de Hartmann.
En 1963, solamente el 36% de las unidades vendidas por todos los fabricantes eran de equipaje de
bordes blandos; mientras que en 1979 la participación de esta línea había aumentado al 71%. (El
equipaje con bastidor de Hartmann era considerado de bordes rígidos). El canal consideraba, cada
vez más, que artículos tales como bolsos y portatrajes impulsaban las compras, debido a que con
frecuencia estaban exhibidos por los minoristas fuera del departamento de Marroquinería tradicional.
Otra tendencia era el creciente porcentaje de compras de equipaje efectuadas por mujeres. En
consecuencia, los fabricantes se estaban preocupando por prestar más atención a la moda y al estilo
para el desarrollo del producto. Aunque algunos minoristas de equipaje eran escépticos sobre el
potencial de crecimiento del equipaje de diseñador, le dieron la bienvenida a una mayor orientación
hacia la moda, porque permitía la presencia de mercadería vistosa en el punto de venta.
El volumen de ventas de equipaje en 1980, a través de los diferentes canales de distribución, fue
de:
Tiendas especializadas 16%

Tiendas departamentales 30%
Cadenas de productos varios (p.ej., Sears) 18%
Salones de exhibición de venta por catálogo 21%
Tiendas de descuento (p.ej., K Mart) 11%
Compra por correo 5%
1 La definición de artículo del ramo equipaje efectuada por el Departamento de Comercio de Estados Unidos comprendía,
además de las valijas y bolsos de viaje, carteras, bolsos para deportes y hobbies (tales como golf, fotografía, caza), bolsos para
médicos y valijas para muestras de vendedores.
Katz consideraba que el equipaje era una compra postergable y observaba que las ventas
eran altamente estacionales. El año para los minoristas de la industria se dividía en: primavera
(febrero a julio) y otoño (agosto a enero). Las ventas minoristas mensuales de equipaje Hartmann en
1979 reflejaron esta pauta del sector:
enero 6,8% julio 7,0%
febrero 5,0% agosto 7,0%
marzo 5,4% septiembre 7,7%
abril 6,5% octubre 6,8%
mayo 9,4% noviembre 8,8%
junio 9,8% diciembre 19,8%
El consumidor de equipajes
La información disponible sobre el comprador de equipaje era escasa. La encuesta más reciente
fue realizada por la revista Luggage and Travelware en 1977. Los cuestionarios enviados por correo a
recientes compradores de equipaje de diez Estados generaron un 47% de respuestas. Las conclusiones
clave se resumen en el Anexo 3.
Al igual que muchas firmas del sector, Hartmann había realizado pequeñas encuestas de mercado.
En 1976, un cuestionario enviado por correo a una muestra de 1.000 poseedores de productos
Hartmann, extraídos de las tarjetas de garantía, generó una respuesta del 57%. Ello reveló que la edad
de más del 70% de los clientes de Hartmann era de 26 a 55 años, 49% compraban el equipaje en
tiendas departamentales tradicionales; 36% en tiendas especiales y 31% lo había recibido como regalo.
La duración y el estilo eran consideradas las características más importantes al elegir el equipaje. (El
precio no fue una opción en el cuestionario). Katz creía que, cuatro años más tarde, el perfil del
comprador típico de Hartmann no había cambiado.
En 1979, Hartmann llevó a cabo una encuesta telefónica a consumidores de más de 25 años,
provenientes de hogares con ingresos anuales superiores a 25.000 dólares. Cuando se les presentó
una lista de nombres de fabricantes de equipaje: 17% reconoció la marca Hartmann. El nivel global de
conocimiento asistido era del 28% para los encuestados con más de 35.000 dólaresde ingreso anual y
de un 9% para los de 25.000/35.000 dólares. Los niveles de conocimiento de marca, equivalentes para
American Tourister y Samsonite, fueron de más del 90%. Solamente el 5% de los encuestados recordó
haber visto alguna publicidad de Hartmann.
Ventas y distribución
La fuerza de ventas de Hartmann estaba integrada por dieciséis gerentes zonales que reportaban a
cuatro vicepresidentes regionales, quienes a su vez reportaban a Schuster y dedicaban dos tercios de
su tiempo para la venta a sus clientes propios. El ingreso promedio del gerente zonal era de 35.000
dólares, por lo general recibían el 60% de su remuneración como sueldo y el 40% en concepto de
bonificación sobre el volumen de ventas que excediera el cupo personal. Su promedio anual de
ventas era de 1,5 millones de dólares y visitaban a sus principales clientes varias veces al mes. Los
vendedores de varios fabricantes de equipaje, con una distribución más amplia o menor fuerza de
ventas, visitaban a sus clientes solamente dos veces por año y actuaban básicamente como tomadores
de pedidos.
El equipaje Hartmann se vendía a través de 100 tiendas departamentales y 485 marroquinerías en

todo Estados Unidos, representando algo más de 1.600 puntos de venta. Cada uno de estos canales
representaba el 50% del volumen de ventas de Hartmann. Las tiendas a través de las cuales distribuía
la compañía representaban un 40% del volumen total de venta de equipaje en Estados Unidos.
Al elegir a los minoristas, la compañía buscaba, primero, que tuviera reputación de vender
productos de categoría. Katz prefería las tiendas que comercializaban, por lo menos, alguna otra
marca de alta calidad, tal como Lark o French, porque esa selección les permitía hacer uso de una
modalidad de venta de dichas tiendas: los vendedores alentaban a los clientes que pedían artículos de
bajo precio a que compraran los más caros, enfatizando los beneficios del producto y su mayor
calidad. La compañía esperaba que los minoristas exhibieran las cuatro series de equipaje Hartmann
y mantuvieran un stock mínimo de 11.000 dólares por punto de venta, de acuerdo con los precios
minoristas sugeridos.
Programa para minoristas

A las cuentas nuevas, con al menos tres marcas, se les pedía participar en el programa para
minoristas de Hartmann. A enero de 1981, intervenían en el programa 94 cuentas que representaban
a 482 puntos de venta y casi al 50% del volumen de venta de Hartmann; lo que Katz consideraba que
era único en el sector. Él observó:
La mayoría de las tiendas desaprobaban los programas de incentivos, pero nosotros

creíamos que debíamos recompensar a los vendedores por su esfuerzo y pensábamos que
podíamos hacer que el programa fuera más sólido, si poníamos énfasis en que su propósito era
ayudar a todo el departamento de Marroquinería. Siempre hemos incentivado a los
vendedores minoristas a que se enfoquen en ofrecer las mejores líneas: Lark, French o
Hartmann. De esa manera, el minorista consideraba que nuestro programa tenía un interés
propio menos obvio. Francamente, yo recibiría con agrado una mayor competencia en el nivel
de precio alto del mercado. Las ventas de Hartmann podrían crecer más rápidamente, si
competidores agresivos ayudaran a que los clientes fueran más conscientes de las ventajas del
equipaje de mejor calidad, alto precio y más a la moda.
Una característica clave del programa para minoristas de Hartmann era un objetivo de venta
semanal para cada tienda, que se determinaba de manera conjunta entre la fuerza de ventas de
Hartmann y el minorista. Tomando como base un desempeño satisfactorio, los objetivos de venta
para cada tienda se incrementaban, anualmente, un 25% en el monto y un 15% en unidades. Las
sucursales que lograban o excedían los objetivos fijados eran reconocidas con premios y trofeos.
Además, un sistema de incentivo de ventas por puntaje premiaba a los vendedores sobresalientes con
un equipaje Hartmann de regalo. Un vendedor podía ganar suficientes puntos como para recibir una
valija de 300 dólares, vendiendo equipaje por 30.000 dólares en un comercio minorista. Katz estimaba
que el costo del programa de incentivos era de 0.25% de las ventas de fábrica de Hartmann.
La segunda característica importante del programa era la capacitación de los vendedores

minoristas. Por medio de desayunos, seminarios, películas y manuales promocionales, la fuerza de
ventas de Hartmann enseñaba a los vendedores, primero, a darle a cada cliente una descripción
detallada de una de las principales líneas de equipaje Hartmann de la tienda, por lo general, la de
cuero. Esta presentación ponía énfasis en la fabricación de alta calidad, cerraduras patentadas y
manijas únicas, comunes a todo producto Hartmann. Si, después de esta demostración, el cliente
consideraba que esa línea era demasiado cara, el vendedor le presentaba un modelo similar de
Hartmann de la segunda línea más cara, haciendo notar la similitud en el diseño y calidad de
fabricación, a pesar del exterior diferente. Katz describía este tipo de contacto como “vender mejor,
bajando”.
El programa era bien recibido por los minoristas. Durante 1979, otros 25 nuevos puntos de venta
habían ingresado en el programa y ninguno se había retirado. Para demostrar la alta rentabilidad del
equipaje más caro a las tiendas departamentales y marroquinerías, Hartmann efectuó un cuadro
informativo con datos, en agosto de 1979 (véase el Anexo 4). Las ganancias netas antes de impuesto
para el minorista sobre las ventas de equipaje Hartmann variaban de 21% para la línea 4200 a 36%
para la línea 4700, comparadas con el 13% de la línea Silhouette de Samsonite y un promedio del 8%
sobre la venta de equipaje. En mayo de 1980, los precios minoristas sugeridos de Hartmann le
ofrecían al minorista un margen del 54%, con relación a un 51% de margen promedio del equipaje
vendido en tiendas departamentales y marroquinerías, y a un 46% de margen promedio para la
industria del equipaje en su conjunto.
Precio
Katz manifestó que el objetivo de la política de precios de Hartmann “era hacer que cada modelo
se valiera por sí mismo”. Entre 1976 y 1980, Hartmann había aumentado los precios cada año,
respondiendo en parte al costo rápidamente creciente del cuero. El incremento anual promedio,
ponderado por volumen de venta de cada producto, fue del 10% en 1976 a 13% en 1980.2 Katz
informaba de cada incremento a sus clientes por medio de una carta personal. Schuster estimaba que
el margen de contribución total de la compañía era del 44%. El promedio para la industria del
equipaje, en su conjunto, era del 25% al 30%.
Hartmann colocaba la etiqueta con el precio a todos sus equipajes antes de enviarlos. En 1975,
previo a que el mantenimiento del precio de reventa finalizara, la compañía había insistido en que
todos los minoristas vendieran su equipaje solamente al precio minorista sugerido.3 Hartmann fijaba
sus precios minoristas sugeridos en cifras redondas, es decir 100 dólares, no con decimales
(99,95 dólares) y sus directivos estimaban que muy pocos comercios sustituían el marbete del precio.
Algunos minoristas de productos de alta calidad, sin embargo, ofrecían periódicamente hasta un 25%
de rebaja, tanto sobre todos los modelos de equipajes de la tienda como para líneas seleccionadas, a
fin de estimular las compras durante períodos de baja venta. Además, en ciertas ocasiones, los
minoristas negociaban los precios con los clientes: por ejemplo, les ofrecían un 10% de descuento
sobre la compra de cinco productos. Los directivos de Hartmann desalentaban esas negociaciones y
se creía que eran menos usuales en los puntos de venta que trabajaban el equipaje Hartmann.
2 El índice del Precio al Consumidor subió 6,5% en 1977, con respecto a 1976; 7,7% en 1978; 11,3% en 1979 y 14,4% en 1980.
3 Las leyes de mantenimiento del precio de reventa (política comercial equitativa) permitían a los fabricantes o distribuidores de productos de
marca que fijaran sus precios de reventa. En un principio habían sido apoyados por los pequeños minoristas independientes que buscaban
protección de las reducciones de precio de las grandes cadenas. La legislación nacional de mantenimiento del precio de reventa que regulaba el
comercio interestatal, aprobada en 1938, fue derogada en 1975 por la Ley de Precios para Bienes de Consumo.
Publicidad
Hartmann gastaba aproximadamente el 5% de las ventas en un programa de publicidad nacional,
publicidad cooperativa, publicidad a comercios, catálogos y otras herramientas de venta. Los gastos
en los medios para el programa de publicidad nacional, durante el período 1977-1980, informados
por la compañía, fueron los siguientes:
Número de Costo del espacio

emisiones en los medios en dólares
1977 Primavera 6 286.596
Otoño 7 390.935
1978 Primavera 6 416.095
Otoño 6 487.280
1979 Primavera 10 478.030
Otoño 9 725.470
1980 Primavera 10 708.840
Otoño 6 941.160
Katz estimaba que Lark gastaba alrededor del 3% de sus ventas en publicidad; French no
efectuaba publicidad nacional. En el sector en su conjunto, Hartmann ocupaba el tercer puesto en
monto invertido en publicidad –detrás de Samsonite y American Tourister–. Ambas compañías
utilizaban medios televisivos e impresos y gastaban el 2,5% de las ventas en publicidad nacional. (Se
presenta un aviso típico de Samsonite en revistas en la Ilustración C.)
La publicidad de Hartmann para 1980 apareció en: Executive Business Week4, Glamour, Vogue, New
Yorker, Town and Country, Travel y Leisure y también en New York Times Magazine. Tradicionalmente, la
publicidad se focalizaba en las características diferenciales del equipaje Hartmann, especialmente las
líneas más informales (véase la Ilustración D). Durante 1980, la compañía también colocó una serie
de pequeños avisos en el Wall Street Journal; estos ponían énfasis en la marca y reputación de
Hartmann, más que en determinados modelos de equipaje.
A diferencia de Samsonite y American Tourister, Hartmann no promocionaba en forma agresiva

su programa de publicidad cooperativa para minoristas. La compañía requería que toda propuesta de
publicidad cooperativa fuese primero aprobada por Hartmann y que tuviera su nombre en el
encabezamiento. Los medios de publicidad aceptados se limitaban a catálogos específicos para
minoristas (tales como catálogos para Navidad), promociones directas por correo, revistas nacionales
utilizadas en la campaña corporativa y revistas locales (tales como: Boston Magazine), cuyos lectores se
adecuaban al criterio demográfico de alto nivel de Hartmann. La publicidad en diarios no era
aceptada. Los minoristas podían acumular bonificaciones cooperativas de un 2,5% del volumen de
compra de equipaje Hartmann “de la línea de moda”5 a precio sugerido. Estos fondos podían ser
usados para cubrir el 50% del costo de avisos cooperativos. No se acumulaban bonificaciones sobre
compras de mercadería de promoción o con descuento. El programa de publicidad cooperativa le
costó a Hartmann un estimado de 130.000 dólares para el año fiscal 1981.
4 Executive Newsweek era enviada a 550.000 suscriptores seleccionados de la circulación total de la revista, es decir 2.950.000 suscriptores. Los
anunciantes pagaban una prima para tener acceso a este grupo de profesionales, gerentes y directivos que ganaban más de 20.000 dólares
anualmente. El contenido editorial de las ediciones ejecutiva y estándar eran idénticos.
5 Los artículos “de la línea de moda” eran los más recientes de la línea de productos, que se distinguían de aquellos fabricados especialmente
para promociones o de los productos discontinuados que se liquidaban a través de promociones.
Debido a que Hartmann no financiaba ninguna publicidad cooperativa en periódicos, sus

promociones de precio eran anunciadas solamente en el nivel local por los grandes minoristas. Tanto
Samsonite como American Tourister permitían publicidad cooperativa en los periódicos, por lo que
sus promociones de precio se ofrecían de manera más amplia en los medios locales que en el nivel
nacional. Por el contrario, los avisos de promociones de precios de Hartmann de 1976, 1977 y 1979
fueron incorporados a la campaña publicitaria nacional. Algunos directivos de Hartmann creían que
la compañía debía publicitar sus promociones de precio en periódicos o quizás transferir el dinero
invertido en éstas a una cuenta cooperativa especial, a la cual pudieran girar los minoristas, si
deseaban participar de la publicidad.
Promociones de precio en la industria del equipaje

Las estrategias de las promociones de precio de la industria del equipaje variaban ampliamente.
Las marcas dominantes, con precios populares, como Samsonite y American Tourister, tenían varias
promociones por año. Por lo general, un descuento de precio temporario era anunciado al comercio
por adelantado y los pedidos colocados durante un período determinado eran facturados a un precio
con descuento. Era usual que se permitiera un solo pedido por promoción. Schuster creía que muchas
de estas promociones se mantenían para deshacerse de un exceso de inventario del fabricante, más
que para aumentar la participación en el mercado a largo plazo.
Las promociones de precios se ofrecían, generalmente, sobre algunos o todos los artículos de un
nivel de precio, para una línea de productos estándar del fabricante. En pocas ocasiones, las
promociones incluían todos los artículos de todos los niveles de precio o un artículo de diferentes
niveles de precio. Schuster opinaba que, en general, serían más rentables las promociones más
frecuentes de una más reducida selección de equipaje dirigidas a un “target” de determinados
segmentos de consumidores. Aunque algunos fabricantes de equipaje promocionaban tanto sus
precios más bajos como los artículos de venta más lenta, Hartmann prefería la idea de promocionar
sus líneas más populares. “Cuando hacemos promociones, resaltamos una fortaleza, no una
debilidad”, explicaba Katz.
Entre las marcas más caras, Lark no realizaba promociones de precio, excepto liquidaciones
ocasionales de mercadería discontinuada. French no realizaba promociones de precio y nunca
promocionó los artículos de moda. Sin embargo, French a menudo compraba liquidaciones de cueros
o géneros con descuento y fabricaba un set de tres o cuatro piezas de equipaje en alguno de sus
diseños estándares. Estos eran ofrecidos al comercio a un precio menor que el de su equivalente de la
línea de moda.
La mayoría de las promociones de precio coincidían con picos de venta estacionales, tanto para
Navidad como durante el período de fin de primavera (bodas y graduaciones). Tradicionalmente,
Samsonite y American Tourister efectuaban una promoción importante en mayo y en junio. Los
compradores minoristas, buscando asegurar una corriente uniforme de movimiento de clientes
generada por las promociones, preferían que éstas fueran consecutivas y no concurrentes. Sin
embargo, las superposiciones eran inevitables, ya que aumentaba tanto el número de fabricantes que
hacían promociones, como la frecuencia y duración promedio de éstas. Para atraer a los compradores
minoristas, algunos fabricantes habían comenzado a ofrecer sus promociones en febrero y marzo.
Ilustración C
Ilustración D
10
Promociones de regalo por compra y de compra con descuento por compra
En 1972 y en el período 1975-1977, Hartmann llevó a cabo una promoción anual que, por lo
general, ofrecía a los consumidores un regalo o mercadería con descuento por la compra de un
artículo de moda a precio corriente. No hubo descuento para la mercadería de moda durante dicho
período. En 1972, una promoción de premio por compra (PPC) ofrecía un portatrajes de regalo a los
clientes que compraban tres unidades de la línea 4200 de Hartmann. En 1976, uno de los cuatro
equipajes de mano de vinilo, que variaban entre 50 dólares y 55 dólares, se ofrecieron entre el 1° de
mayo y el 20 de junio a 12.50 dólares y 13.75 dólares a los clientes que compraban dos artículos de la
línea 4200. La publicidad de esta promoción se reproduce en la Ilustración E). Se vendieron
aproximadamente 9.800 equipajes de mano mediante esta promoción de compra por compra (CPC).
La promoción 1977, que se realizó del 2 de mayo al 19 de junio, fue también una CPC, un “pancake” o
bolso chato plegable. Cinco inclusiones en revistas nacionales publicitaron esta promoción (véase la
Ilustración F). El “pancake”, cuyo precio era de 75 dólares, se ofrecía a 18.95 dólares a aquellos
clientes que compraran equipaje Hartmann por valor de 200 dólares; se vendieron alrededor de
13.000 bolsos.
Los regalos o artículos con descuento eran fabricados especialmente para las promociones.
Aunque algunos eran similares en el estilo a los productos de línea, ninguno era exactamente igual.
Los esfuerzos de Hartmann por vender, posteriormente, estos artículos a precio total no tuvieron
éxito. “Cualquier artículo que comenzaba en una promoción era automáticamente matado cuando
tratábamos de mantenerlo como un producto corriente de la línea a precio sugerido”, observó un
directivo de Hartmann.
Los minoristas estaban cada vez menos entusiasmados con las promociones CPC y PPC. Debido a
su falta de experiencia con tales promociones, Hartmann no sabía cuántos artículos de regalo o con
descuento fabricar y los minoristas no sabían qué cantidad pedir. El comercio podía colocar
solamente una orden por cada promoción. Al finalizar el período de la promoción, a los minoristas
que habían ordenado en exceso les quedaba un stock que no concordaba con las líneas existentes y
Hartmann se negaba a aceptar devoluciones de la mercadería, una vez que había sido despachada.
Además, los minoristas se quejaban de que la mercadería ocupaba lugar y valioso espacio en estante,
sin un adecuado retorno económico. Ellos argumentaban que, solamente, las promociones de liqui-
dación de artículos de la línea de moda podían aumentar de manera significativa el movimiento de la
tienda y las ventas. En vez de absorber ellos mismos el costo de dichas promociones de precio,
buscaban que los fabricantes se hicieran cargo del margen de ganancia perdido.
Promoción de descuento en el precio

En 1978, Hartmann realizó su primera promoción de descuento para los artículos de la línea de
moda. La promoción se anunció el 1° de enero y se le permitió al comercio colocar pedidos a precios
promocionales durante el primer trimestre, para entrega el 25 de marzo. Desde el 12 de abril hasta el
6 de mayo, los 4.200 artículos fueron vendidos a un 20% de descuento por los minoristas que
participaron de ésta, quienes tuvieron un margen del 48% sobre la línea promocionada, en lugar del
normal de 52%. La promoción no se incluyó en la publicidad nacional de Hartmann, pero muchas de
las tiendas que participaron colocaron anuncios en los periódicos locales. Un total de 75.788 unidades
de equipaje línea 4200 fueron vendidas de marzo a mayo de 1978, 75.174 de las cuales a precio
promocional.
11
Ilustración E
Ilustración F
Desde el 22 de abril al 6 de mayo de 1979, Hartmann ofreció una promoción con el 20% de
descuento para artículos de la línea de moda que comprendía tres populares equipajes de mano de
cuatro líneas. Estos artículos fueron seleccionados debido a la creciente popularidad del equipaje de
mano. Los directivos creían que esta promoción reforzaría la imagen moderna y de actualidad de
Hartmann. Esta promoción fue anunciada con cinco avisos en revistas nacionales. Una vez más, los
minoristas participantes obtuvieron un margen del 48%. Aunque esta promoción finalizó a principios
de mayo, el exceso de pedidos ocasionó que las entregas de la mercadería promocionada se
demoraran hasta junio. Katz observó que, para evitar agregar un segundo turno para la producción
del equipaje de bordes suaves, Hartmann debía comenzar a fabricar los artículos promocionales, con
una antelación de seis meses, por lo menos.
12
Ilustración G
Los pedidos para los tres tipos de equipajes de mano cayeron significativamente por debajo de los
niveles de 1978, después del período promocional. Los gerentes zonales de Hartmann, sin embargo,
le aseguraron a Katz que los minoristas estaban simplemente liquidando sus entregas demoradas.
Schuster comentó:
Asumiendo que no se limita la cantidad de mercadería promocional que cada minorista

puede comprar, un 30% de descuento asegura que toda la mercadería será vendida al
consumidor final. Con sólo un descuento del 20%, se corre el riesgo de estar regalando el
margen. El comercio se carga de mercadería, aumentado su stock, restando ventas futuras a
precio sugerido.
Sin embargo, Katz se oponía a grandes descuentos. Le inquietaba que la tendencia del comercio
fuera comprar en exceso cuando Hartmann bajaba sus precios durante una promoción, para luego
vender la mercadería a precio minorista sugerido, cuando la promoción hubiera finalizado.
Además, para la promoción de 1980 (que realizó durante las primeras dos semanas de junio),
Hartmann volvió a una promoción de artículos especialmente fabricados en nailon con bordes de
cuero, que se vendieron con un 20%-25% de descuento, con relación a modelos similares de la muy
vendida serie 4400. Para anunciar esta promoción, Hartmann utilizó hojas informativas que
describían los artículos de la línea Hartmann (véase el Anexo 5). Estas fueron distribuidas a
minoristas por la fuerza de ventas de la compañía o por correo. Katz sabía que esta sería menos
aceptada por los minoristas que una promoción de mercadería de moda, pero lo consideraba como
un paso hacia la discontinuación de las promociones en 1981. Se vendieron unos 14.400 artículos de la
promoción 1980 sólo la mitad de lo previsto. Katz llegó a la conclusión de que los minoristas no se
opondrían a su decisión de eliminar las promociones.
13
Estudio de la promoción 1978 realizado por los consultores

La incertidumbre sobre la rentabilidad de las promociones de Hartmann llevó a la compañía a
encargar la investigación del tema. Los consultores evaluaron la rentabilidad de la primera
promoción con descuento en el precio para mercadería de moda, que se efectuó en 1978.
Primero, reunieron la siguiente información sobre los precios de la línea 4200:
Por unidad Sin promoción en dólares Promoción

20% de descuento-dólares
Precio promedio de venta 100,00 80,00
minoristaa
Precio promedio de venta del 48,00 41,60
fabricanteb
Costos variablesc 34,70 34,70
Contribución promediod 13,30 6,90
a Un promedio del precio unitario de venta minorista sugerido para cada modelo de la línea 4200.
b Costo compartido de la promoción entre minoristas y Hartmann, tomando una reducción del 4% en el margen.
c Incluye gastos generales y administrativos y gastos generales de fabricación asignados, 7% gastos de venta, 5% partida para
publicidad/promoción y costos directos de materia prima y mano de obra.
d
Promedio de la contribución unitaria de cada uno de los modelos de la línea 4200 (equivale al precio de venta del fabricante
menos todos los costos variables por unidad, incluyendo la participación en gastos generales y administrativos y los costos de
mano de obra directa y materias primas).
Sobre la base de un análisis computarizado de las series temporales de las ventas históricas de la
línea, los consultores estimaron que las ventas de fábrica durante el mismo período, pero sin
promoción, habrían totalizado 48.960 unidades, es decir, 65% del total actual. Usando la siguiente
fórmula:
estimaron que la promoción 1978 le costó a Hartmann 132.000 dólares de pérdida de contribución
(excluyendo la contribución de las 614 unidades de la línea 4200, que se vendieron a precios
regulares).
Otra de las conclusiones del estudio es que las ventas de la línea 4400 habían sido canibalizadas:
las ventas de marzo a mayo de 1978 totalizaron 15.130 unidades –por debajo de las 17.070 previstas–,
con una pérdida de contribución de 40.366 dólares. Si Hartmann no hubiera efectuado la promoción,
podría haber mantenido el inventario en un nivel normal. En cambio, la compañía no alcanzó el
programa de producción y los niveles de inventario cayeron por debajo de lo normal. Como
consecuencia de ello, Hartmann ahorró 15.060 dólares de costos de inventario. No se incurrió en
costos adicionales para financiar las cuentas a cobrar, Hartmann “factoreaba” las cuentas a cobrar en
cuanto eran facturadas a un costo variable del 0,85% de las ventas facturadas (p. ej., un cobrador
independiente tomaba los títulos de las cuentas a cobrar de Hartmann por un descuento sobre el
valor de factura y asumía la responsabilidad de su cobro. A cambio de ello, Hartmann recibía el valor
de la factura menos el descuento del cobrador, inmediatamente después de la facturación).
14
Los consultores llegaron a la conclusión de que Hartmann había sufrido una pérdida neta por la
promoción 1978. En su opinión, la compañía no podía esperar lograr un rápido crecimiento de las
ventas y del beneficio en forma simultánea. Recomendaron a Hartmann que discontinuara sus
promociones de precio anuales y se concentrara en crear un conocimiento de la marca entre los
clientes con “target”, aumentando la inversión en publicidad.
Debate sobre el estudio

Después de revisar la historia de ventas de la línea 4200 (véase el Anexo 6), Schuster
cuestionó las conclusiones del estudio en dos campos. Primero, creía que el pronóstico del volumen
no promocionado, basado en el análisis de series cronológicas (48.960 unidades), había sido
demasiado optimista; las ventas de la línea 4200 habían totalizado solamente 31.742 unidades en el
período marzo-mayo 1977. Observando, además, que las ventas de enero y febrero de 1978 habían
estado 22% por debajo de las ventas de 1977 en igual período. Schuster fijó su pronóstico de ventas
normales de marzo a mayo, 22% por debajo del correspondiente nivel de ventas de 1977 y argumentó
que la promoción había generado 49.760 unidades incrementales de venta, no 26.214. Segundo, creía
que no se había incurrido en ningún costo fijo adicional debido a la promoción y que los gastos
generales asignados no deberían ser incluidos en la figura de costo variable. Sus estimaciones para los
costos variables promedio por unidad eran más bajas (25,76 dólares)6y la contribución por unidad era
más alta que la de los consultores. Según este supuesto, se requería un porcentaje menor de aumento
en las ventas para compensar la pérdida de contribución a precio promocionado. Sin tener en cuenta
los efectos de la canibalización o ahorros en costos de mantenimiento del inventario, Schuster llegó a
la conclusión de que la promoción había generado más de 600.000 dólares en concepto de
contribución incremental.
Katz no estaba de acuerdo con el análisis de Schuster por tres razones: (1) consideraba que la
asignación de gastos generales fijos, antes de calcular la contribución por unidad efectuada por los
consultores, era más compatible con las prácticas contables conservadoras de Hartmann; (2) creía que
los efectos de la canibalización y los ahorros en el costo de mantenimiento del inventario no debían
ser ignorados; y (3) señaló que, debido a que la promoción de abril-mayo de 1978 había sido
anunciada el 1° de enero, Schuster no debía haber basado su pronóstico de ventas normales de
unidades de la línea 4200 para marzo-mayo de 1978, dado el hecho de que las ventas de enero-febrero
de 1978 a precios regulares fueron 22% más bajas que las de 1977. En efecto, Katz creía que una
disminución de las ventas de sólo 22% indicaba la fortaleza de las ventas de la 4200 a precios
regulares, considerando que el comercio había podido colocar órdenes a precios promocionales
durante enero y febrero.
Aunque Katz respetaba la inteligencia y sólida experiencia de Schuster, aún se preguntaba si la

capacidad de Hartmann para lograr los objetivos de venta y beneficios para 1981 sería favorecida u
obstaculizada por una promoción de precio. Si se ofrecía una promoción, él y Schuster tendrían que
decidir qué producto, en qué términos, cuándo y durante cuánto tiempo.
6 Incluye únicamente costos de mano de obra directa y materias primas.
15
ANEXO 1 Precios minoristas, unidades disponibles y unidades pedidas por colección, 1976 – 1980
Precio a Unidades Unidades pedidas c

Minorista Disponibles 1976 1977 1978 1979 1980
1980 1980 Primavera b Otoño Primavera b Otoño Primavera b Otoño Primavera b Otoño Primavera b Otoño
Modelos para hombre
Cuero (4700) $415 10 5.940 5.914 7.012 6.670 8.258 8.300 9.044 6.116 4.720 6.968
(100) (100) (118) (113) (139) (140) (152) (79) (118)
Ultrasuede (4800) 315 10 6.796 4.758 3.580 2.950 3.622 4.832 6.678 4.086 3.384 3.956
(100) (100) (53) (62) (53) (102) (98) (86) (50) (83)
Género (4400) 215 17 14.120 21.232 19.912 19.426 22.278 21.916 43.298 27.080 37.692 35.656
(100) (100) (141) (91) (158) (103) (307) (128) (267) (168)
Género/Vinilo (4200) 150 9 1.652 996 -- -- -- -- -- -- -- 750

(100) (100) (45)
Vinilo (4200) 140 10 21.994 21.556 36.652 46.116 49.164 42.404 50.892 40.022 40.938 49.060
(100) (100) (167) (214) (269) (198) (231) (186) (186) (228)
Modelos para mujer
Ultrasuede (4800) $295 9 4.052 6.532 5.240 4.076 4.968 3.102 5.182 3.004 2.364 3.038
(100) (100) (129) (62) (123) (47) (129) (46) (58) (47)
Género (4400) 185 12 12.338 6.974 16.696 21.114 22.110 22.782 31.374 20.962 34.616 27.518
(100) (100) (135) (303) (179) (327) (254) (301) (281) (395)
Género/Vinilo (4200) 130 8 8.254 6.742 10.822 12.853 26.266 12.652 13.828 6.902 5.190 10.566
(100) (100) (131) (191) (318) (188) (168) (102) (63) (157)
Vinilo (4200) 120 8 19.364 23.608 22.904 23.750 28.414 18.356 22.692 14.100 17.780 29.130
(100) (100) (118) (101) (147) (78) (117) (60) (92) (123)
Fuente: Registros de la compañía
Los precios corresponden a equipaje de mano.
Índice: primavera 1976 = 100

Solamente unidades pedidas de artículos de la línea de moda. Por ejemplo, las cifras de la primavera de 1980 no incluyen los pedidos de unidades fabricadas especialmente para
promoción, similares a la serie 4400.
16
ANEXO 2 Conclusiones seleccionadas de la Encuesta de Mercado de la Revista Luggage and

Travelware - Estudio de junio de 1977
• El 51% de los encuestados poseía tres o cuatro unidades de equipaje y 27% tenía 5 o más.
• El 47% de los encuestados había comprado su equipaje en una tienda departamental, el 28%
en marroquinerías y el 9% en tiendas generales o de descuento; el 7% había comprado algunos
artículos en casas de deporte o tiendas de ropa; el 41% había recibido el equipaje como regalo.
• El 53% de los encuestados prefería una valija estándar de bordes rígidos (o un juego de ellas)
para sus viajes; el 34% prefería un bolsón, sólo o con otro artículo de diferente tamaño; el 7%
prefería un bolso flexible cilíndrico.
• El 69% de los encuestados comprarían equipaje si el que poseían no fuese del tamaño
adecuado. Las razones menos importantes para comprar equipaje nuevo fueron: “estar fuera
de moda” y “los equipajes que tengo no combinan”.
• El 31% de los encuestados citó el precio como un criterio importante al elegir equipaje; el 21%
lo mencionó como el menos importante.
• El 48% de los encuestados creía que ellos privilegiarían una marca de equipaje que
reconocieran o de la que hubieran visto publicidad; el 38% contestó negativamente.
• El 47% de los encuestados afirmaron que al decidir dónde comprar equipaje, se sentirían más
inclinados por tiendas con exhibidores atractivos; el 45% preferían tiendas todo servicio con
asesoramiento del personal de ventas; el 26% “esperaría una liquidación e iría allí a
comprarlo”; el 13% dijo que podría responder a la publicidad en TV, radio, revistas o
periódicos.
Nota: El cuestionario fue enviado por correo a una muestra al azar de aproximadamente 1.000
clientes de todo el país; 47% de los cuestionarios fueron completados y devueltos.
17
ANEXO 3 Estructuras del costo minorista del equipaje para productos. Hartmann y de la competencia, agosto de 1979
Fuente: Resultados operativos y financieros de tiendas departamentales y marroquinerías. Asociación Nacional de Comercios Minoristas, 1978.
a Costo de la Mercadería: costo inicial de inventario más compras netas, más transporte interno, menos costo final de inventario, menos descuentos en efectivo ganados sobre compras,
más alteraciones netas y costos de taller.
b Rebajas del Minorista: incluye descuentos, descuentos para empleados y escasez de inventario (el exceso de inventario de libros sobre inventario físico).
c Costo de Venta: incluye remuneraciones directas e indirectas para la fuerza de ventas, personal de control y de reposición del stock.
d Costo Fijo: incluye todos los otros gastos.
18
ANEXO 4 Lámina descriptiva de productos para la promoción de 1980
19
Anexo 5 Pedidos de la serie 4200, 1976-1978
1976 1977 1978
Enero 4.536 18.616 10.706
Febrero 4.012 8.166 10.124
Marzo 5.606 11.168 19.334
Abril 15.120 10.066 36.636
Mayo 14.768 10.508 19,818*
Junio 8.222 11.854 16.226*
Total primavera 51.264 70.374 113.844*
Total otoño 52.902 82.720 73.412
Total del año 104.166 153.098 187.256
Índice del año 100 146 178
! Todas las unidades, excepto 614, fueron despachadas durante el período marzo-mayo 1978 y
fueron vendidas a precio promocional.
20

C4 Hartmann Luggage Company - Política de Promoción de Precios

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502-S04

Hartmann Luggage Company: Política de

Katz se quedó dubitativo y le comentó a Schuster:

Durante el liderazgo de Katz, Hartmann amplió su distribución, redujo su línea de productos y

La industria del equipaje

Tiendas especializadas 16%

enero 6,8% julio 7,0%

febrero 5,0% agosto 7,0%

marzo 5,4% septiembre 7,7%

abril 6,5% octubre 6,8%

mayo 9,4% noviembre 8,8%

junio 9,8% diciembre 19,8%

El equipaje Hartmann se vendía a través de 100 tiendas departamentales y 485 marroquinerías en

Programa para minoristas

La mayoría de las tiendas desaprobaban los programas de incentivos, pero nosotros

La segunda característica importante del programa era la capacitación de los vendedores

Número de Costo del espacio

A diferencia de Samsonite y American Tourister, Hartmann no promocionaba en forma agresiva

Debido a que Hartmann no financiaba ninguna publicidad cooperativa en periódicos, sus

Promociones de precio en la industria del equipaje

Promociones de regalo por compra y de compra con descuento por compra

Promoción de descuento en el precio

Asumiendo que no se limita la cantidad de mercadería promocional que cada minorista

Estudio de la promoción 1978 realizado por los consultores

Primero, reunieron la siguiente información sobre los precios de la línea 4200:

Por unidad Sin promoción en dólares Promoción

Debate sobre el estudio

Aunque Katz respetaba la inteligencia y sólida experiencia de Schuster, aún se preguntaba si la

6 Incluye únicamente costos de mano de obra directa y materias primas.

Precio a Unidades Unidades pedidas c

Género/Vinilo (4200) 150 9 1.652 996 -- -- -- -- -- -- -- 750

Los precios corresponden a equipaje de mano.

Índice: primavera 1976 = 100

ANEXO 2 Conclusiones seleccionadas de la Encuesta de Mercado de la Revista Luggage and

ANEXO 4 Lámina descriptiva de productos para la promoción de 1980

Anexo 5 Pedidos de la serie 4200, 1976-1978

1976 1977 1978

Enero 4.536 18.616 10.706

Febrero 4.012 8.166 10.124

Marzo 5.606 11.168 19.334

Abril 15.120 10.066 36.636

Mayo 14.768 10.508 19,818*

Junio 8.222 11.854 16.226*

Total primavera 51.264 70.374 113.844*

Total otoño 52.902 82.720 73.412

Total del año 104.166 153.098 187.256

Índice del año 100 146 178

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