IMPORTA LA ORIENTACIÓN DE LAS PARTES INTERESADAS?

LA RELACIÓN ENTRE LOS MODELOS

DE GESTIÓN DE ACTUADORES Y EL DESEMPEÑO FINANCIERO?

Se ha realizado poco trabajo empírico sobre el efecto de la gestión de las partes interesadas en el
desempeño corporativo. En este estudio, contribuimos al desarrollo de la teoría de los interesados
al (1) derivar dos modelos distintos de gestión de interesados de la investigación existente, (2)
probar la precisión descriptiva de estos modelos y (3) incluir variables importantes de la literatura
de estrategia en los modelos probados . Los resultados brindan apoyo para un modelo estratégico
de gestión de interesados, pero no respaldan un modelo intrínseco de compromiso de las partes
interesadas. Se discuten las implicaciones de estos hallazgos para la práctica de manejo y la
investigación futura

Freeman (1984) llegó a la conclusión convincente de que la atención administrativa sistemática a

los intereses de las partes interesadas es fundamental para el éxito de la empresa, un reclamo aún
no probado en la literatura. Aunque el trabajo inicial de Freeman introdujo muchos de los temas
centrales de la investigación relacionada con las partes interesadas, la contribución conceptual de
Donaldson y Preston (1995) ha enmarcado gran parte del diálogo reciente y sugiere por qué se ha
intentado poco trabajo empírico serio. Su taxonomía de los tipos de teoría de las partes
interesadas-normativas, instrumentales y descriptivas / empíricas-ha requerido que los autores del
trabajo posterior sean más precisos en su terminología y más coherentes en su forma de pensar
sobre las relaciones con las partes interesadas. Donaldson y Preston (1995) propusieron que el
ámbito normativo, que se relaciona con la forma en que los gerentes deben tratar con los grupos
de interés corporativos, es el más importante para la teoría de las partes interesadas. No es de
extrañar que haya habido una discusión considerable, tanto en el ámbito académico como en el
profesional, sobre los principios normativos que las empresas deberían utilizar para configurar sus
relaciones con los grupos de interés (Collins & Porras, 1994).

(Freeman, 1994; Paine, 1994). Por el contrario, se ha avanzado relativamente poca teoría en el
ámbito instrumental, que se relaciona con lo que sucede si los gerentes tratan a las partes
interesadas de cierta manera, o en el ámbito descriptivo / empírico, que se refiere a cómo los
gerentes realmente tratan con los interesados. Por lo tanto, en una variedad de niveles existe un
acuerdo conceptual de que los gerentes deben abordar de manera proactiva los intereses de las
partes interesadas, aunque se ha hecho poco para identificar qué intereses de los interesados
deben atenderse y qué deben hacer los gerentes para abordarlos. En consecuencia, los
académicos que desean hacer un trabajo empírico sobre la gestión de las partes interesadas han
tenido poco que hacer excepto modelos ampliamente definidos de comportamiento relacionado
con las partes interesadas.

Este estudio es un intento de comenzar el trabajo empírico en esta área comparando la precisión
descriptiva de los dos puntos de vista más comunes (modelos implícitos) sobre la eficacia de las
prácticas de gestión de los interesados. En uno de esos modelos, que denominamos modelo
estratégico de gestión de interesados, la naturaleza y el alcance de la preocupación gerencial por
un grupo de partes interesadas se considera determinada únicamente por la capacidad percibida
de dicha preocupación para mejorar el rendimiento financiero de la empresa. En el segundo, el
modelo intrínseco de compromiso de las partes interesadas, se considera que las empresas tienen
un compromiso normativo (moral) para tratar a las partes interesadas de manera positiva, y este
compromiso, a su vez, se considera como una forma de su estrategia e impactando su desempeño
financiero.

Para comparar la precisión de los dos modelos, desarrollamos dos proposiciones, una para cada
modelo, y las probamos usando datos de la base de datos Sócrates de Kinder, Lydenberg, Domini y
Company (KLD). La base de datos KLD se utilizó anteriormente en estudios de gestión. Graves y
Waddock (1994) y Waddock y Graves (1997) utilizaron estos datos como aproximaciones para el
desempeño social corporativo. Graves y Waddock (1994) condensaron las calificaciones KLD de
ocho áreas de desempeño social corporativo en una sola medida y evaluaron la relación entre la
variable resultante y la propiedad institucional al tiempo que controlan la industria, el tamaño de
la empresa, la rentabilidad y el apalancamiento. Los resultados fueron mixtos. Los autores
encontraron una relación positiva y significativa entre la medida KLD y el número de instituciones
que poseen acciones en una empresa en particular. Sin embargo, no encontraron ninguna relación
entre el porcentaje de acciones propiedad de instituciones y las calificaciones KLD. En un estudio
similar, Waddock y Graves (1997) evaluaron la relación entre las clasificaciones KLD (nuevamente
calculadas como una sola medida) y el desempeño financiero. Al intentar determinar una relación
causal, encontraron que las calificaciones de KLD del año anterior estaban positivamente
relacionadas con medidas de rendimiento financiero tales como retorno sobre los activos (ROA),
rendimiento sobre el capital (ROE) y rendimiento sobre las ventas (ROS), pero la causal inversa
relación no fue compatible. Sin embargo, ningún investigador previo ha intentado aislar los efectos
de las relaciones con los grupos de interés sobre el desempeño financiero firme después de incluir
medidas de estrategia de la empresa y controlar el entorno operativo.

El estudio reportado promueve la comprensión de los fenómenos de las partes interesadas de tres
maneras importantes. Primero, formalizamos los modelos empíricos detrás de gran parte de la
teorización (explícita e implícita) realizada en el concepto de los interesados. En segundo lugar,
comenzamos a probar estos modelos teóricos, utilizando datos longitudinales. En tercer lugar,
incorporamos dos variables importantes de la literatura de gestión estratégica al incluir medidas
de la estrategia de la empresa y el entorno operativo en los modelos. Además, este estudio
destaca la necesidad de futuras investigaciones que puedan basarse en estos resultados y
desarrollar modelos de partes interesadas más refinados. Tal trabajo es significativo tanto para los
investigadores de gestión como para los profesionales. Abordar estas preguntas permitirá a los
académicos ofrecer consejos concretos sobre los posibles resultados de diversas prácticas de
relación con las partes interesadas.

LA LLAVE DE LA RELACIÓN ENTRE STAKEHOLDERS Y LA ESTRATEGIA DE LA FIRMA

Antes de describir los modelos que se probaron en el estudio, discutimos los roles que las
relaciones clave de las partes interesadas pueden desempeñar en la toma de decisiones
corporativas. Como dejará en claro la discusión de los modelos teóricos básicos en la siguiente
sección, la conexión de las relaciones de los interesados con la estrategia de la empresa y el
desempeño financiero depende de qué modelo se esté examinando. Nos enfocamos en cinco
áreas principales de interesados importantes para las operaciones de la empresa: empleados, el
entorno natural, la diversidad del lugar de trabajo, los clientes y las cuestiones de seguridad del
producto y las relaciones con la comunidad. Revisamos brevemente la literatura que sugiere cómo
cada relación con las partes interesadas puede afectar el desempeño financiero de la empresa y
cómo conceptualizamos la estrategia de la empresa. Los modelos presentados aquí examinan los
vínculos entre las relaciones con los grupos de interés, la estrategia de la empresa y el desempeño
financiero firme.

Empleados. Una gama de teoría y cierta evidencia empírica sugieren que la forma en que una
empresa administra a sus empleados puede afectar su desempeño financiero (Delery & Doty,
1996; Huselid, 1995; Pfeffer, 1994; Youndt, Snell, Dean y Lepak, 1996). De hecho, el trabajo
reciente sitúa explícitamente los recursos humanos (RR. HH.) Como una fuente extremadamente
valiosa de ventaja competitiva para las empresas (Huselid, 1995; Pfeffer, 1994). En términos
generales, esta ventaja se logra a través de una mayor eficiencia o un crecimiento diferencial de
los ingresos (Becker y Gerhart, 1996). Las afirmaciones más específicas incluyen el potencial de
prácticas de recursos humanos para reducir la rotación y el ausentismo, mejorar la productividad y
aumentar el compromiso y el esfuerzo de los trabajadores. También hay evidencia que sugiere que
las prácticas de recursos humanos bien diseñadas e integradas pueden, en combinación, producir
efectos positivos que van más allá de lo que las iniciativas individuales específicas podrían lograr.
Aunque la evidencia indica que existe un conjunto universal de "mejores" prácticas de RRHH que
pueden beneficiar a todas las organizaciones, algunas buenas razones teóricas (Becker y Gerhart,
1996; Delaney y Huselid, 1996; Youndt et al., 1996) y alguna evidencia empírica también sugieren
que una estrategia firme: el ajuste de la FC es importante para mejorar el desempeño financiero
(Youndt et al., 1996).

Entorno natural. Se han presentado varios argumentos diferentes sobre por qué la preocupación
por el entorno natural podría mejorar el rendimiento financiero de la empresa. En primer lugar,
ser proactivo en cuestiones ambientales puede reducir los costos de cumplir con las regulaciones
ambientales actuales y futuras (Dechant, Altman, Downing y Keeney, 1994; Hart, 1995;
Shrivastava, 1995). En segundo lugar, la capacidad de respuesta ambiental puede mejorar las
eficiencias de la empresa y reducir los costos operativos (Russo & Fouts, 1997; Shrivastava, 1995).
En tercer lugar, las empresas pueden crear productos distintivos, "respetuosos del medio
ambiente" que atraigan a los clientes, creando así una ventaja competitiva para las empresas
(Shrivastava, 1995). En cuarto lugar, ser ambientalmente proactivo no solo evita los costos de las
reacciones negativas por parte de los interesados clave, sino que también puede mejorar la
imagen de una empresa y aumentar la lealtad de partes interesadas clave como clientes,
empleados y gobierno (Dechant et al., 1994; Hart, 1995; Shrivastava, 1995).

Diversidad. Aunque las razones para el impacto positivo en el rendimiento financiero de emplear
una fuerza laboral diversa no están muy desarrolladas y carecen de pruebas empíricas
significativas, se han presentado muchos argumentos convincentes. La falta de diversidad puede
causar una mayor rotación y el ausentismo de los empleados descontentos (Robinson & Dechant,
1997; Thomas y Ely, 1996). La diversidad puede mejorar la capacidad de una empresa para atraer
al mejor talento del grupo de trabajo, independientemente de su raza, etnia o género (Robinson y
Dechant, 1997; Thomas y Ely, 1996). También se ha argumentado que la diversidad de los
empleados mejora la capacidad de una empresa para relacionarse con una amplia base de clientes
y competir más eficazmente en un mercado global muy diverso (Robinson & Dechant, 1997;
Thomas y Ely, 1996). En resumen, una fuerza de trabajo diversa puede: (1) crear ahorros de costos
para una empresa, (2) mejorar sus capacidades productivas y (3) expandir sus mercados.

Clientes / seguridad del producto. Se realizó una gran cantidad de investigaciones para evaluar los
efectos de las relaciones empresa-cliente en el desempeño financiero. La mayoría de esta
investigación, sin embargo, ha evaluado el impacto de actividades firmes irresponsables (y / o
ilegales). Frooman (1997) señaló que la evidencia de los estudios de eventos que examinan las
reacciones del mercado ante la irresponsabilidad corporativa y el comportamiento ilegal es
bastante inequívoca: el valor de mercado de las empresas que participan en dicha actividad
disminuye. Los estudios que investigan reacciones a retiros de productos en particular (p. Ej.,
Bromiley y Marcus, 1989; Davidson y Worrell, 1988; Hoffer, Pruitt y Reilly, 1988) han encontrado
consistentemente reacciones de mercado fuertemente negativas, excepto las que ocurren en la
industria automotriz. . Estos resultados sugieren que los inversionistas esperan que los clientes
reaccionen para recordar los anuncios con acciones que afectan directamente el resultado final, ya
sea a través de demandas, menor patrocinio o ambos. También hay motivos para esperar una
relación positiva. Por ejemplo, las percepciones positivas del cliente sobre la calidad y seguridad
del producto pueden conducir a un aumento de las ventas o a una disminución de los costos
asociados con las relaciones con las partes interesadas (Waddock y Graves, 1997).

Comunidad. Los efectos de las relaciones comunitarias sobre el desempeño financiero son menos
claros. Un trabajo reciente de Altman (1998) y Waddock y Boyle (1995) sugiere que las empresas
están reorientando las relaciones de la comunidad corporativa para que se ajusten a planes
estratégicos más amplios. Altman realizó entrevistas con altos directivos y funcionarios de
relaciones comunitarias y descubrió que muchos ejecutivos "creen que la participación de la
comunidad es un imperativo comercial, a menudo creando una ventaja competitiva" (1998: 222).
La investigación de apoyo se basa en análisis de casos, sin embargo, con amplios estudios del
impacto financiero de la participación de la comunidad que se limitan a los exámenes de
filantropía corporativa (Wood & Jones, 1995). Aunque el trabajo como Gabor (1991), que detalla el
compromiso de Kodak para revitalizar Rochester como un centro de fabricación de óptica, enfatiza
la importancia estratégica de las relaciones comunitarias para algunas compañías, la
generalización de tales hallazgos es discutible. Otros investigadores han sugerido que las buenas
relaciones con la comunidad pueden ayudar a una empresa a obtener una ventaja competitiva a
través de ventajas impositivas, una menor carga regulatoria y una mejora en la calidad del trabajo
local (Waddock y Graves, 1997). Las subsecciones anteriores demuestran que el manejo gerencial
de las cinco relaciones con los grupos de interés que hemos discutido puede afectar el desempeño
financiero de la empresa. También ofrecen una serie de razones teóricas existentes sobre por qué
uno podría esperar que un enfoque de gestión determinado afecte de manera positiva o negativa
el desempeño financiero de la empresa. Ahora pasamos a definir una estrategia firme y a discutir
cómo se definió operacionalmente para nuestro estudio y cómo se usó en nuestros modelos.

Estrategia

Para capturar la amplia orientación estratégica de una empresa, empleamos la definición

operacional de Hambrick (1983) de la construcción de estrategia. Adoptamos el enfoque de
Hambrick porque se basó en una base teórica sólida y ampliamente aceptada (por ejemplo, Porter,
1980). Hambrick usó cuatro medidas estratégicas a lo largo de las cuales la estrategia de una
empresa puede ser capturada de manera parsimoniosa. Incluyen la rentabilidad, la parsimonia de
los activos, la diferenciación y la escala / alcance.

Las medidas de eficiencia de costos evalúan el grado en que los costos por unidad de producción
son bajos. La parsimonia de los activos resalta el grado en que los activos por unidad de producto
son pocos. Juntas, estas medidas capturan la orientación de liderazgo de una empresa. En
términos generales, la medida de la eficiencia de costos captura varias condiciones que se han
relacionado con una mayor productividad de la empresa (es decir, eficiencia) y rentabilidad. En la
medida en que una empresa logre reducir los costos por unidad de producción, aumentando así
los márgenes brutos, la rentabilidad de la empresa debería, ceteris paribus, aumentar (Miller,
1987; Porter, 1980). Se ha demostrado que la intensidad del capital, una medida importante de la
parsimonia de los activos, es una opción estratégica crucial (véase Capon, Farley y Hoenig, 1990;
Gale, 1980). Además, a menudo se ha supuesto que la intensidad del capital varía inversamente
con los costos directos (Kotha, Caledries, & Schendel, 1997; Porter, 1980). Además, el supuesto
objetivo de la mayoría de las empresas es un fuerte rendimiento de los activos, no solo las
ganancias (Hambrick, 1983). Las dos medidas, la eficiencia de costos y la parsimonia de los activos,
se superponen en la medida en que la depreciación comprende los costos generales (Hambrick,
1983). Además, dado que los impactos de la eficiencia de los costos y la parsimonia de los activos
pueden diferir entre las industrias, ambos son necesarios para capturar adecuadamente el
enfoque de una empresa para las actividades de reducción de costos.

La diferenciación, según lo discutido por Hambrick (1983), captura ampliamente los intentos de
una empresa para diferenciarse de sus rivales utilizando una variedad de actividades de marketing
y relacionadas con el marketing. Se relaciona con el grado en que un producto y sus mejoras se
perciben como únicos. La clave para hacer que esta estrategia sea exitosa es la capacidad de
cobrar precios por encima del mercado, lo que es posible debido a la percepción del cliente de que
el producto es especial de alguna manera. Esta capacidad de obtener un precio superior podría, a
su vez, conducir a una mayor rentabilidad (Kotha y Vadlamani, 1995; Porter, 1980). Finalmente, la
escala / alcance mide el tamaño relativo y el rango de actividades de una empresa dentro de su
industria. La diferenciación basada en la escala y el alcance puede implicar, por ejemplo, competir
en un segmento estrecho que puede basarse en el tipo de comprador, el tipo de producto, la
geografía u otros factores (Hambrick, 1983; Mintzberg, 1988).
Por lo tanto, cuando nos referimos a estrategia de la firma, estamos discutiendo decisiones
estratégicas de asignación de recursos, como la combinación de capital y trabajo (intensidad de
capital), en lugar de tipologías de estrategia más amplias como las desarrolladas por Porter (1980)
y Miles y Snow (1978 ) Con nuestras discusiones sobre las cinco relaciones clave con las partes
interesadas y sobre cómo conceptualizamos la estrategia de la empresa como una base, ahora
describimos los dos modelos de orientación de las partes interesadas implícitos en la literatura de
la teoría de las partes interesadas.

MODELOS DE ORIENTACIÓN A LOS STAKEHOLDERS

La terminología utilizada en el trabajo de Freeman (1984) sobre la gestión de las partes

interesadas establece un marco útil para el examen de los modelos empíricos básicos que están
implícitos en la investigación de la teoría de las partes interesadas. Freeman definió a un
interesado como "cualquier grupo o individuo que puede afectar o se ve afectado por el logro de
los objetivos de la organización" (1984: 46). Los grupos que suelen citarse como partes interesadas
incluyen (pero no se limitan a) clientes, proveedores, empleados, comunidades locales, gobiernos
y accionistas. La definición de Freeman sugiere una relación bidireccional entre una empresa (es
decir, su administración) y sus partes interesadas. Cada elemento de esta relación representa la
base de un modelo de gestión de las partes interesadas. En primer lugar, si los interesados pueden
afectar el logro de los objetivos de una empresa, se deduce que las decisiones de la empresa, y por
lo tanto su desempeño, pueden verse afectadas por las actividades de sus partes interesadas. Este
enlace sugiere la posibilidad de una postura instrumental hacia las partes interesadas por parte de
la empresa, con la empresa que busca administrar esos grupos de interés con el fin de maximizar
los beneficios (orientación 1). En segundo lugar, si los interesados se ven afectados por el logro de
los objetivos de la empresa, se deduce que las decisiones de la empresa afectan el bienestar de
sus partes interesadas, lo que a su vez sugiere la posibilidad de una obligación normativa para las
partes interesadas por parte de la empresa. Es decir, los gerentes pueden sentir que tienen una
obligación moral fundamental con las partes interesadas que fundamenta su enfoque de gestión
(orientación 2). Para ambas orientaciones, examinamos las relaciones entre las partes interesadas
desde una perspectiva centrada en la empresa.

Gestión estratégica de los interesados: un enfoque instrumental

El primer elemento de la relación empresa-stakeholder (cómo la empresa se ve afectada por las

acciones de las partes interesadas) implica que las empresas tienen un interés en el
comportamiento de sus grupos de interés. Además, si la gestión prudente de los entornos
operativos de las empresas, incluidas las relaciones con sus grupos de interés, es una parte de la
buena gestión en general, la buena gestión de las partes interesadas tiene un claro valor
instrumental para las empresas. La noción de que la gestión de las partes interesadas tiene un
valor instrumental forma el núcleo del argumento original de Freeman, como se refleja en lo
siguiente:

“Tenemos que preocuparnos por la estrategia a nivel empresarial por el simple hecho de que la
supervivencia corporativa depende en parte de que haya un "ajuste" entre los valores de la
corporación y sus gerentes, la expectativa de los interesados en la empresa y los problemas
sociales que determinarán la capacidad de la empresa para vender sus productos. . . . Si estos
cambios son socialmente deseables o moralmente dignos de elogio es una cuestión importante,
pero aún es una cuestión más que un análisis de la estrategia empresarial no aborda”. (1984: 107;
énfasis añadido).

Una suposición fundamental de este tipo de modelo es que el objetivo final de las decisiones
corporativas es el éxito en el mercado. Las empresas ven a sus grupos de interés como parte de un
entorno que debe ser administrado para asegurar ingresos, ganancias y, en última instancia,
beneficios para los accionistas. La atención a las inquietudes de los interesados puede ayudar a
una empresa a evitar decisiones que podrían llevar a los interesados a socavar o frustrar sus
objetivos. Esta posibilidad surge porque son las partes interesadas quienes controlan los recursos
que pueden facilitar o mejorar la implementación de las decisiones corporativas (Pfeffer y
Salancik, 1978); en resumen, la gestión de los interesados es un medio para un fin. El final, o el
resultado final, puede no tener nada que ver con el bienestar de los interesados en general. En
cambio, la meta de la empresa es el avance de los intereses de un solo grupo de partes
interesadas: sus accionistas. Empleando la terminología utilizada por Donaldson y Preston (1995) y
Quinn y Jones (1995), nos referimos al interés de la firma en las relaciones con las partes
interesadas como instrumental y contingente en el valor de esas relaciones para el éxito financiero
corporativo. Como dejaron claro Quinn y Jones, "la ética instrumental [estratégica] entra en
escena como una adición a la regla de la maximización de la riqueza para que el gestor-agente la
siga" (1995: 25).

En esta formulación, la gestión de las partes interesadas es parte de la estrategia de una empresa,
pero de ninguna manera impulsa esa estrategia. Las relaciones de la empresa con sus partes
interesadas entran en su cálculo estratégico y se persiguen los tipos de relaciones que producen
los mejores resultados posibles para la empresa. Cabe señalar que, aunque Friedman (1970) no
usó el término "teoría de los interesados", el enfoque de gestión de las partes interesadas descrito
en esta sección es totalmente compatible con su opinión de que "la responsabilidad social de las
empresas es aumentar sus beneficios" ( 1970: 32).

Implícita en esta perspectiva está la suposición de que los modos de tratar con las partes
interesadas que demuestran ser improductivos en el momento de la adopción serán
descontinuados, al igual que aquellos que involucran recursos que ya no son necesarios. Por
ejemplo, una empresa podría adoptar la gestión de calidad total (TQM) como parte de su
estrategia para mejorar las ventas de productos. Presumiblemente, la empresa intentaría mejorar
significativamente sus relaciones con los trabajadores y los proveedores, dos partes interesadas
clave, en el proceso (Adler, 1992). Sin embargo, si TQM no resulta en mejores ventas a través de
una mayor calidad del producto, el compromiso de la empresa para mejorar las relaciones entre
los trabajadores y los proveedores también se colapsaría. Del mismo modo, una empresa podría
adoptar un plan de propiedad de acciones para empleados (ESOP) para aumentar la participación
de los empleados en el éxito de la empresa y, por lo tanto, su compromiso con sus objetivos. Si no
se lograba el resultado financiero corporativo mejorado, el resultado deseado, la empresa podría
eliminar su ESOP.

Llamamos al modelo derivado de esta visión de las relaciones con las partes interesadas el modelo
de gestión estratégica de las partes interesadas porque las inquietudes de las partes interesadas
entran en los procesos de toma de decisiones de una empresa solo si tienen un valor estratégico
para la empresa. Las figuras 1a y 1b representan gráficamente la conexión entre las relaciones con
las partes interesadas, la estrategia corporativa y el desempeño financiero corporativo (después
de que se haya controlado el entorno operativo) como se postuló en este modelo. Dado que no
contamos con medios teóricos para predecir la forma precisa en que las relaciones con los grupos
de interés ingresan a la ecuación del desempeño, ofrecemos dos formulaciones alternativas de
gestión estratégica de las partes interesadas. Ambos modelos se basan en la suposición de que el
objetivo de los gerentes es maximizar los beneficios, no avanzar los reclamos moralmente
legítimos de las partes interesadas que no sean los accionistas (Freeman, 1984). Es decir, los
gerentes solo se preocupan por atender los intereses de los accionistas y tratar a los demás
interesados solo como un medio para alcanzar ese objetivo. En el modelo de efectos directos, se
percibe que las actitudes y acciones de los gerentes hacia las partes interesadas (su orientación
hacia las partes interesadas) tienen un efecto directo sobre el desempeño financiero de la
empresa, independientemente de la estrategia de la empresa. En el modelo de moderación, la
orientación gerencial hacia las partes interesadas sí impacta la estrategia de la empresa
moderando la relación.

Por lo tanto, nuestra primera propuesta general establece el modelo de gestión estratégica de las
partes interesadas: los gerentes atenderán los intereses de las partes interesadas en la medida en
que dichas partes interesadas puedan afectar el desempeño financiero de la empresa.

Dos hipótesis específicas siguen. El primero nos permitió probar el modelo de efectos directos; la
segunda prueba permitida del modelo de moderación:

Hipótesis 1a. Ambas variables de estrategia y las variables de relación con las partes interesadas
tendrán efectos directos y separados sobre el desempeño financiero de la empresa.

Hipótesis 1. Las variables de estrategia tendrán un efecto directo sobre el desempeño financiero
de la empresa, que será moderado por las variables de relación con las partes interesadas.

Pasamos ahora a un modelo derivado de perspectivas en el que, por razones normativas,

conceptuales y prácticas, se rechaza la gestión estratégica de las relaciones con las partes
interesadas.

Compromiso intrínseco de las partes interesadas: un enfoque normativo

De acuerdo con la segunda perspectiva amplia, el modelo intrínseco de compromiso de las partes
interesadas, las relaciones de gestión con las partes interesadas se basan en compromisos
normativos y morales más que en el deseo de utilizar esos grupos de interés únicamente para
maximizar los beneficios. En resumen, una empresa establece ciertos principios morales
fundamentales que guían la forma en que hace negocios -particularmente con respecto a cómo
trata a las partes interesadas- y utiliza esos principios para impulsar la toma de decisiones.

Este modelo se puede generar a partir de dos fuentes distintas, aunque relacionadas, dentro de la
literatura de ética empresarial. Una génesis de este modelo normativo es el hecho de que las
decisiones de la firma afectan los resultados de las partes interesadas. La ética, en términos
generales, se ocupa de las obligaciones que surgen cuando las decisiones de un individuo o agente
corporativo afectan a otros; Independientemente de lo que constituye precisamente una decisión
ética, las decisiones tomadas sin ninguna consideración de su impacto en los demás suelen
considerarse poco éticas. Donaldson y Preston (1995) captaron bastante bien las implicaciones de
esta visión para la gestión de las partes interesadas al afirmar que los intereses de las partes
interesadas tienen un valor intrínseco. Es decir, ciertos reclamos de las partes interesadas se basan
en principios morales fundamentales que no están relacionados con el valor instrumental de las
partes interesadas para una corporación. Una empresa no puede ignorar o limitar estas
afirmaciones simplemente porque honrarlas no sirve a sus intereses estratégicos. En cierto
sentido, estos reclamos son independientes de, y deben abordarse antes, las consideraciones
estratégicas corporativas. Se considera que los intereses de los interesados forman la base de la
propia estrategia corporativa, que representa "lo que somos" y "lo que representamos" como
empresa.

Dada la orientación de las partes interesadas, una empresa da forma a su estrategia en torno a
ciertas obligaciones morales con sus partes interesadas. En este sentido, una postura kantiana
(Bowie, 1994; Evan y Freeman, 1983), una perspectiva feminista (Wicks, Gilbert y Freeman, 1994)
y un enfoque de contratos justos (Freeman, 1994; Phillips, 1997) son ejemplos de principios
morales que pueden formar la base normativa para la gestión orientada a las partes interesadas.
Freeman y Gilbert explicaron esta perspectiva:

“No podemos conectar la ética y la estrategia a menos que haya algún punto de intersección entre
los valores y la ética que tenemos y las prácticas comerciales que ejemplifican estos valores y
ética. Para construir una estrategia sobre ética y evitar un proceso que se parece mucho a la
racionalización post hoc de lo que realmente hicimos, debemos preguntarnos "¿qué es lo que
defendemos?" junto con nuestras decisiones estratégicas. (1988: 70 - 71) “.

La segunda génesis de una orientación normativa de las partes interesadas basada en principios
morales es el argumento de que hacer un compromiso estratégico con la moralidad no solo es
conceptualmente defectuoso sino que también es ineficaz. En primer lugar, aplicar los principios
éticos de manera estratégica, es decir, actuar de acuerdo con los principios morales solo cuando
hacerlo lo beneficia, es, por definición, no seguir los principios éticos en absoluto. Además, Quinn
y Jones (1995) argumentaron que si el propósito de actuar éticamente es adquirir una buena
reputación que, a su vez, proporcionará a la firma beneficios económicos, ¿por qué no buscar la
buena reputación directamente sin la excursión intelectual a la filosofía moral? ? En algunos casos,
por supuesto, el comportamiento requerido coincidirá con el dictado por la ética, pero en otros
puede que no. ¿Qué diferencia hace la ética si uno puede actuar instrumentalmente sin referencia
a la ética?

Desde una perspectiva práctica, Jones (1995) argumentó que, paradójicamente, los beneficios
instrumentales de la gestión de las partes interesadas son el resultado de un compromiso genuino
con los principios éticos. Sostuvo que las empresas que crean y mantienen relaciones con los
grupos de interés basadas en la confianza mutua y la cooperación tendrán una ventaja competitiva
sobre las que no lo hacen (véase Barney y Hansen, 1994). Si el compromiso de una empresa con la
confianza y la cooperación es más estratégico que intrínseco, será difícil para la empresa mantener
la manera y la reputación sinceras (Frank, 1988) requeridas por su conveniencia diferencial como
socio económico. En otras palabras, la confiabilidad, la honestidad y la integridad son difíciles de
falsificar. Por lo tanto, para cosechar los beneficios instrumentales de la gestión de las partes
interesadas, una empresa debe estar comprometida con relaciones éticas con los interesados,
independientemente de los beneficios esperados. Los compromisos morales estratégicamente
aplicados no son realmente morales y, paradójicamente, no pueden conducir a los resultados
estratégicos deseados.

Llamamos al modelo derivado de esta visión de las relaciones con los grupos de interés el modelo
de compromiso intrínseco de las partes interesadas porque los intereses de las partes interesadas
tienen un valor intrínseco, ingresan la toma de decisiones de una empresa antes de
consideraciones estratégicas y forman una base moral para la propia estrategia corporativa. La
Figura 2 representa gráficamente la conexión entre las relaciones con las partes interesadas, la
estrategia corporativa y el desempeño corporativo postulado en este modelo.

Por lo tanto, nuestra segunda hipótesis captura el modelo intrínseco de compromiso de las partes
interesadas:

Hipótesis 2. El compromiso gerencial con los intereses de las partes interesadas impulsará la toma
de decisiones estratégicas, lo que a su vez afectará el desempeño financiero de las firmas.

En otras palabras, las variables de estrategia mediarán la asociación entre las variables de relación
con las partes interesadas y el desempeño financiero.

En esta investigación exploratoria, el vínculo entre estos dos modelos teóricos y los
correspondientes modelos matemáticos discutidos a continuación puede describirse de la
siguiente manera: Tenemos motivos para creer que la forma en que una empresa maneja los
diversos aspectos de las relaciones con los grupos de interés descritos al principio de este artículo:
su tratamiento de los empleados, el entorno natural, la diversidad, los problemas del cliente /
producto y las relaciones con la comunidad afectarán su desempeño financiero. También tenemos
dos formulaciones teóricas de orientación de partes interesadas derivadas de la literatura de
interesados, la gestión estratégica de las partes interesadas y el compromiso intrínseco de las
partes interesadas, que describen cómo las empresas pueden manejar estas relaciones y los
efectos posteriores en el rendimiento financiero. Nuestro enfoque fue investigar empíricamente
cuál de estos dos modelos se ajustaba mejor a los datos. Si se descubriera que una de las dos
descripciones del modelo en el que las empresas consideran que las variables clave de las partes
interesadas son instrumentales para sus objetivos principales, se prestaría apoyo empírico al
modelo estratégico de gestión de las partes interesadas. Si se descubriera que el modelo en el que
los intereses de las partes interesadas se consideran anteriores a otras preocupaciones
estratégicas es estadísticamente significativo, el apoyo empírico se destinaría al modelo intrínseco
de compromiso de las partes interesadas.

METODOS

Muestra y datos

Nuestra muestra inicial fue de las 100 mejores empresas en la lista Fortune 500 de 1996. Elegimos
estas compañías porque cubren una amplia gama de actividades industriales y representan una
parte significativa de la producción económica de los EE. UU. Los datos de estas empresas se
recopilaron para los años 1991 a 1996, los años para los cuales los datos sobre acciones
socialmente receptivas están disponibles en la base de datos KLD.

Como algunas empresas se adquirieron durante el período considerado o no se negociaron

públicamente durante todo el período de tiempo, encontramos datos completos en 81 de las 100
empresas. Estas 81 empresas constituyeron nuestro conjunto final de datos longitudinales.
Recopilamos datos de seis años para cada empresa, para un tamaño de muestra total de 486. Los
datos de la relación con los interesados se recopilaron de la base de datos Sócrates de KLD. La
estrategia y los datos de rendimiento se recopilaron a partir de Compact Disclosure, informes de
acciones de Standard & Poor's y los informes anuales de las empresas. Los datos para estimar las
variables que capturan los entornos operativos de las empresas provienen de la Encuesta Anual de
Manufacturas de la Oficina del Censo de EE. UU. Y de la Oficina de Análisis Económico de Estados
Unidos Producto Bruto por Industria. Ambas fuentes de datos son publicadas por el Departamento
de Comercio (DOC) y están disponibles electrónicamente en el sitio web de DOC.

Medidas

Variable independiente: relaciones con los grupos de interés. Las clasificaciones proporcionadas
por KLD cubren un amplio conjunto de acciones de respuesta social tomadas por las empresas en
la base de datos. Para evaluar las relaciones con las partes interesadas, nos centramos en cinco
ítems que se informaron consistentemente en la base de datos KLD para el período de tiempo
1991-96. Estos incluyen medidas relacionadas con (1) relaciones con los empleados, (2) diversidad,
(3) comunidades locales, (4) el entorno natural y (5) la seguridad / calidad del producto. (Consulte
el Apéndice A para obtener una lista detallada de los elementos de KLD).

En la base de datos KLD, las acciones firmes hacia cada uno de los cinco grupos de partes
interesadas se miden en escalas tipo Likert de cinco puntos; -2 sugiere acciones negativas hacia
ese grupo de partes interesadas, y +2 sugiere acciones positivas emprendidas por la empresa hacia
el grupo.1 Los analistas de Kinder, Lydenberg, Domini y Company establecen estas calificaciones
utilizando datos primarios y secundarios de aproximadamente 650 empresas que operan en los
Estados Unidos. KLD es el asesor de inversiones del Domini Social Equity Fund, un fondo mutuo
que invierte en las empresas en el Domini Social Index. La base de datos de KLD incluye todas las
empresas de Standard & Poor's 500, así como 150 empresas adicionales en el Índice social de
Domini. Para determinar las áreas de fortaleza y preocupación de cada compañía en la base de
datos, KLD depende de registros públicos de actividades socialmente responsables notables (como
el patrocinio de iniciativas educativas locales o programas de reciclaje) y signos de desprecio por
partes interesadas específicas (como violaciones de regulaciones ambientales o pago de daños
civiles por seguridad del producto). Las calificaciones de KLD también están fuertemente
influenciadas por datos cualitativos, como evaluaciones de publicidad corporativa y programas de
donaciones benéficas. Además, dado que la misión principal del Domini Social Equity Fund es
proporcionar rendimientos financieros a los inversores al tomar posiciones de equidad en
empresas socialmente responsables, los analistas de KLD visitan con frecuencia sitios corporativos
para observar y evaluar directamente las acciones de determinadas empresas.

Variables independientes: estrategia. Para aislar el impacto de la toma de decisiones estratégicas

de las empresas sobre el rendimiento, utilizamos la medición de Hambrick (1983) del constructo
de estrategia (ver Apéndice B). Como se señaló anteriormente, adoptamos el enfoque de
Hambrick porque captura parsimoniosamente las dimensiones de la clasificación (liderazgo de
costos y diferenciación) presentado por Porter (1980).

Para la posición de liderazgo de costos de una empresa, utilizamos medidas de eficiencia de costos
y parsimonia de activos (Hambrick, 1983). La medida de la eficiencia de costos fue la relación entre
el costo de los bienes vendidos y las ventas totales; por lo tanto, un valor menor indica una mejor
eficiencia operativa firme. Por lo tanto, esperaríamos una relación negativa entre la rentabilidad y
el ROA. Medimos la parsimonia de activos usando variables de intensidad de capital y gasto de
capital (Gale, 1980; Kotha y Nair, 1995; Mac-Millan, Hambrick, y Day, 1982). La variable de
intensidad de capital fue el total de activos de la empresa para un año determinado dividido por el
número de empleados para ese año. La variable de gasto de capital fue el gasto neto de capital
realizado por una empresa en un año determinado dividido por sus ventas para ese año. La
variable de intensidad de capital se dividió por 100 y la variable de gasto de capital se multiplicó
por 100, de modo que los promedios de estas variables fueron aproximadamente similares. La
medida de diferenciación fue la relación de gastos generales, de ventas y administrativos con las
ventas totales. Esta medida, la intensidad de venta, captura la voluntad de una empresa de gastar
en actividades relacionadas con la comercialización y la venta en un esfuerzo por diferenciarse de
sus rivales.

Variables de control. Cuando el rendimiento es la variable dependiente de interés, el entorno

operativo desempeña un papel importante (Jauch y Kraft, 1986: 781; véase Pfeffer y Salancik,
1978). Además, "la estrategia de medición de uno debe depender de lo que se predice: las
medidas de percepción son ... no suficientes si queremos predecir el resultado ... de las elecciones,
ya que los resultados son producto de muchas fuerzas, algunas de las cuales están fuera del
control de la organización "(Scott, 1981: 173). Por lo tanto, introdujimos medidas objetivas del
entorno operativo como variables de control para aislar su impacto en el rendimiento. Siguiendo a
Dess y Beard (1984), Boyd (1990) y otros investigadores en teoría organizacional, medimos el
entorno operativo a nivel industrial.

El concepto de organización teórica para nuestra construcción de entorno operativo fue la

incertidumbre ambiental (por ejemplo, Dess & Beard, 1984, Scott, 1981, y Thompson, 1967), y las
condiciones estructurales que conducen a la incertidumbre ambiental incluyen munificencia,
potencia y dinamismo (Dess & Beard, 1984, Jurkovitch, 1974, Scott, 1981, Thompson, 1967).
Seguimos los procedimientos de Boyd (1990) para medir estos tres constructos. Munificencia fue
el coeficiente (pendiente) de la regresión de las ventas de nivel industrial para el período 1987-95.
Normalizamos esta variable dividiendo el coeficiente por la media de las ventas de la industria
para el período de nueve años. Para el dinamismo, tomamos el error estándar de la regresión
utilizada para calcular la munificencia y la dividimos por la media de las ventas de la industria
durante el período 1987-95. Finalmente, la potencia se midió en el nivel de cuatro
concentraciones, calculado como el porcentaje de ventas generado por las cuatro empresas
principales en relación con las ventas totales de la industria. Cada variable de entorno operativo se
calculó para todos los códigos de Clasificación industrial estándar (SIC) de cuatro dígitos presentes
en nuestro conjunto de datos (consulte el Apéndice B). Variable dependiente. El rendimiento
financiero se definió operacionalmente como el rendimiento de los activos (ROA) (véase
Venkatraman y Ramanujam, 1986), calculado como la relación entre los ingresos operativos y los
activos totales.

Especificaciones del modelo

Utilizamos el siguiente modelo de regresión para estimar el efecto de rendimiento de las variables
independientes (relación de partes interesadas, estrategia y entorno operativo):

Y,t = a'C + b1'Envit + b2'Stit + b3 StRit + eit.

El subíndice indexa las empresas (i = 1, ..., 81) et indexa los períodos de tiempo (t = 1 [1991], ..., 6
[1996]). Yt define la variable dependiente (rendimiento) para el año t. C es una constante. Envit
representa el vector de las variables del entorno operativo, Stit el vector de las variables de
estrategia, y StRit el vector de las variables de relación de los interesados. Finalmente, ei es el
término de error asociado con cada empresa-año.

Para analizar los datos, utilizamos un modelo de series de tiempo agrupadas. En dichos modelos,
los términos de error pueden correlacionarse a lo largo del tiempo (autocorrelación) y en unidades
transversales (heterocedasticidad). En condiciones de heterocedasticidad y autocorrelación, los
estimadores de mínimos cuadrados ordinarios (MCO) de los coeficientes de regresión son
imparciales y consistentes. Claramente, estas son propiedades deseables. El problema con
respecto al uso de MCO descansa en las varianzas estimadas de los coeficientes de regresión. El
objetivo principal es encontrar estimaciones consistentes de la matriz de varianza de varianza.
Kmenta (1986: 618-622) mostró que tales estimaciones consistentes se pueden encontrar
sometiendo el conjunto de datos original a una doble transformación.
Implementamos el enfoque de doble transformación de Kmenta para corregir problemas de
heterocedasticidad y autocorrelación utilizando el procedimiento de corte de series de tiempo
(TSCS) en LIMDEP (Greene, 1992), en el que se supone que el vector de coeficientes es constante
en el tiempo para todas las empresas y la heterocedasticidad "grupal" , la correlación de grupos
cruzados y la autocorrelación dentro del grupo están controladas (Kmenta, 1986).

Probamos la validez de los dos modelos de orientación de partes interesadas presentados en la

sección de teoría anterior mediante el uso de las variables de relación y estrategia de las partes
interesadas de KLD, después de controlar el entorno operativo. En este examen, surgió una
pregunta teórica fundamental: ¿deberíamos esperar que las relaciones con las partes interesadas
afecten a las variables de estrategia firme definidas aquí? Creíamos que lo harían, porque nuestra
medición de la estrategia firme captó las decisiones genéricas de asignación de recursos
estratégicos tomadas por las empresas cuando intentaban competir con éxito en sus mercados
(Hambrick, 1983; Porter, 1980). Se ha demostrado que las variables de estrategia utilizadas en este
estudio-eficiencia de costos, intensidad de capital, gastos de costos e intensidad de ventas-tienen
impactos consistentes sobre el desempeño financiero de la empresa en estudios previos (Capon et
al., 1990). Las tres primeras variables capturan la postura de costo fundamental de una empresa, y
la cuarta variable, la intensidad de venta, captura la postura de diferenciación (de marketing) de la
empresa frente a sus competidores.

Anteriormente, notamos que Freeman (1984) hizo un caso persuasivo de que la atención
administrativa sistemática a los intereses de las partes interesadas es fundamental para el éxito
financiero. Pero traducir la atención directiva sistemática en acción implica hacer los cambios
necesarios en las decisiones estratégicas de asignación de recursos de una empresa. En otras
palabras, estas acciones deberían manifestarse en las variables que utilizamos para medir las
asignaciones de recursos estratégicos de una empresa. Por ejemplo, ser proactivo en cuestiones
ambientales puede reducir los costos de cumplir con las regulaciones ambientales presentes y
futuras (Dechant et al., 1994; Hart, 1995). Además, la capacidad de respuesta ambiental puede
mejorar las eficiencias de la empresa y reducir los costos operativos (Shrivastava, 1995). En
resumen, tales acciones mejoran la postura general de los costos de la empresa.

La oportunidad de una mejora drástica en los costos de operación solo se produce con nuevos
edificios e instalaciones. Tal mejora también puede requerir el rediseño de los sistemas de
producción para reducir los impactos ambientales por medios tales como tecnologías más limpias
y técnicas de producción más eficientes (Shrivastava, 1995). Además, la mejora puede requerir
más mantenimiento preventivo, condiciones de trabajo más seguras para los empleados y mejores
condiciones ecológicas y de salud en la organización (Organización de las Naciones Unidas para la
Educación, la Ciencia y la Cultura, 1992). En general, tales acciones tienden a aumentar el costo de
las operaciones. Sin embargo, en última instancia, el impacto general de estas acciones se reflejará
en las medidas efectivas de eficiencia de costos y parsimonia de activos (intensidad de capital y
gastos de costos) de la empresa.
También notamos que las empresas pueden crear productos distintivos y ecológicos que atraigan
a los clientes, creando así una ventaja competitiva. Shrivastava (1995) destacó el concepto de
diseño para el desmontaje como una de las técnicas que utilizan las empresas para alcanzar este
objetivo. Los productos diseñados para el desmontaje tienen la máxima vida útil y son fáciles de
desmontar y reciclar. Son respetuosos con el medio ambiente en el sentido de que maximizan el
uso del material en forma de productos y materiales reciclados. Pero para beneficiarse de estas
actividades, una empresa debe comunicar eficazmente su enfoque ecológico a sus grupos de
clientes relevantes. Puede hacerlo a través de campañas de marketing y publicidad que
diferencien su enfoque de los de sus rivales. Por lo tanto, es razonable esperar que este tipo de
acciones se reflejen en las decisiones estratégicas de asignación relacionadas con los costos de
comercialización y venta.

Reconocemos que la relación compleja entre las actitudes hacia las partes interesadas y las
decisiones estratégicas de asignación de recursos está abierta a otras interpretaciones. Al
centrarse en la intensidad de capital y los gastos de capital, una empresa puede estar invirtiendo
en la automatización para reemplazar a los trabajadores, una postura que generalmente no está
asociada con un compromiso con los trabajadores. Del mismo modo, las empresas pueden realizar
inversiones de capital para aumentar la capacidad de producción sin preocuparse por el impacto
que la actividad de producción tiene en el medio ambiente. En cada uno de los casos anteriores,
sin embargo, la calificación asociada en las variables KLD sería menos favorable. Es el una miríada
de interacciones entre la estrategia y las variables de relación con las partes interesadas que hacen
necesarias las exploraciones empíricas, como el estudio realizado aquí.

Los modelos de orientación de las partes interesadas ayudan a explicar cómo se producen las
interacciones entre las relaciones con las partes interesadas y las variables de estrategia.
Probamos las relaciones causales en las interacciones para ver qué modelo mejor explicaba los
datos. Entonces podríamos hacer afirmaciones más amplias sobre la toma de decisiones
gerenciales asociadas. Por ejemplo, si los datos se adecuaran mejor al modelo de gestión
estratégica de las partes interesadas, deduciríamos que era la preocupación por las ganancias la
que dictaba cómo y en qué medida los gerentes prestaban atención a un determinado interesado
(por ejemplo, el entorno natural). Si los datos encajaban en el modelo intrínseco de compromiso
de las partes interesadas, entonces teníamos razones para creer que un compromiso moral
continuo con un interesado o partes interesadas impulsaba la toma de decisiones estratégicas y el
impacto final sobre el desempeño financiero.

Análisis

Las técnicas metodológicas para evaluar las relaciones mediadoras y moderadoras implícitas en la
teoría de los interesados están bien establecidas. Sin embargo, para explorar la asociación exacta
entre las decisiones de asignación de recursos y las relaciones con las partes interesadas, se
requeriría el análisis de información adicional, como datos sobre las intenciones gerenciales.

El estudio actual proporciona una base para inferir tales relaciones, que podrían complementarse
con tales datos adicionales, en caso de que estén disponibles.
Para probar las tres hipótesis, fue necesario estimar cuatro modelos de regresión diferentes. En
todos los casos, controlamos el entorno operativo con las medidas de munificencia, dinamismo y
poder explicadas anteriormente. Testing Hypothesis la, el modelo de efectos directos, fue
relativamente sencillo. Todas las variables relevantes de estrategia y relación de partes
interesadas se ingresaron en el modelo simultáneamente, como variables independientes. La
hipótesis estaría respaldada si las variables de ambos grupos estuvieran significativamente
relacionadas con el desempeño financiero de la empresa. La Hipótesis de prueba lb, el modelo de
moderación, fue similarmente clara. Esta prueba requirió la inclusión de todas las interacciones
entre las variables de relación y estrategia de las partes interesadas en la ecuación de regresión.
Se apoyaría la moderación si este modelo representara una mejora estadísticamente significativa
sobre el modelo que incluye solo los efectos directos.

La hipótesis 2, el modelo de mediación, se probó utilizando un método descrito por Baron y Kenny
(1986) y requiriendo la estimación de al menos dos modelos de regresión, uno que contiene solo
las variables de relación de interesados y otro que incluye tanto la relación de interesados como
las variables de estrategia. Si la estrategia medió la asociación entre las relaciones con las partes
interesadas y el desempeño financiero firme, la importancia de las variables de relación con las
partes interesadas se suprimiría cuando la estrategia

las variables se incluyeron en la ecuación de regresión. En otras palabras, la mediación perfecta se

mantendría si las variables de relación con las partes interesadas no tuvieran efecto sobre el
rendimiento cuando las variables mediadoras (en este caso, las variables de estrategia) se
incluyeron en la ecuación. Si esto resultara cierto, entonces habría que estimar un tercer modelo,
con las variables de relación de las partes interesadas con regresión en las variables de la
estrategia para determinar qué aspectos de la estrategia de la empresa mediaron la asociación
entre las relaciones con las partes interesadas y el desempeño.

RESULTADOS

Modelos

La Tabla 1 proporciona las estadísticas descriptivas de la estrategia, la relación con las partes
interesadas, el rendimiento y las variables de control. Al examinar los factores de inflación de la
varianza, no encontramos problemas de multicolinealidad en el conjunto de datos, ya que los
valores observados de estos factores nunca excedieron el límite crítico de 10 (Neter, Wasserman y
Kutner, 1989).

Las tablas 2, 3 y 4 proporcionan los resultados de varios modelos de regresión. La Tabla 2 informa
los modelos utilizados para probar la Hipótesis la, que establece que las relaciones con las partes
interesadas y la estrategia tienen impactos directos y separados en el desempeño financiero de la
empresa. El modelo 1, el modelo restringido, incluye las variables de control y estrategia. El
modelo 2, el modelo completo, incluye las variables de control, relación de partes interesadas y
estrategia. El modelo 2 no representa una mejora significativa con respecto al modelo 1 (X25 =
3.58, n.s.); sin embargo, de las cinco relaciones con partes interesadas, dos son importantes: los
empleados y las medidas de seguridad / calidad del producto. Por lo tanto, estimamos un tercer
modelo que incluye solo estas variables de relación con las partes interesadas. Este modelo,
modelo 3, es una mejora significativa con respecto al modelo 1 (X22 - 6.54, p <.05).

La Tabla 3 presenta los modelos de regresión necesarios para probar la Hipótesis lb, que establece
que las relaciones con los grupos de interés moderan la relación entre la estrategia y el
desempeño. La Tabla 3 incluye el modelo completo (modelo 4) y el modelo 5, que incluye todas las
variables en el modelo completo y todos los términos de interacción entre la estrategia y las
variables de relación con los interesados. El modelo 5 es una mejora significativa con respecto al
modelo 4 (X22 = 30.90, p <.10). En otras palabras, la adición de los términos de interacción mejoró
significativamente el poder explicativo.

Los resultados de la regresión presentados en la Tabla 4 prueban la Hipótesis 2, que establece que
la estrategia firme media la relación entre las relaciones con las partes interesadas y el desempeño
financiero de la empresa. El modelo 6 es un modelo restringido que incluye solo las variables de
relación de control y las partes interesadas. Las variables de estrategia se incluyen en el modelo
completo, modelo 7. Si la estrategia medió el rendimiento de la relación con los interesados

Sin embargo, las variables de relación con las partes interesadas significativas en el modelo 6 ya no
deberían ser significativas en el modelo 7. Los resultados brindan poco respaldo al modelo de
compromiso intrínseco de las partes interesadas ya que ambas variables significativas en el
modelo 6 (empleados y seguridad / calidad del producto) significativo en el modelo 7.

Test de hipótesis

Gestión estratégica de interesados. La hipótesis la establece que las relaciones con las partes
interesadas se relacionarán positivamente con el rendimiento, una vez contabilizados los efectos
de la estrategia y del entorno operativo (control). Los resultados proporcionados en la Tabla 2
(modelo 2) indican que dos variables de relación con los grupos de interés, los empleados (b =
0.33, p <.01) y la seguridad / calidad del producto (b = 0.27, p <.05) están relacionados de manera
positiva y significativa con la empresa el desempeño financiero y, lo que es más importante, el
modelo 3, el modelo parsimonioso, es una mejora significativa con respecto al modelo 1. En
conjunto, estos resultados respaldan la Hipótesis 1a.

La hipótesis 1b establece que las relaciones con los grupos de interés moderan la relación entre
estrategia y rendimiento. Para probar el impacto de la moderación, introdujimos los términos de
interacción en el modelo 5 (Tabla 3). Encontramos que el modelo 5 es una mejora significativa
sobre el modelo 4 y que 9 de 20 términos de interacción son significativos a p <.10 o superior.
Específicamente, encontramos que estas interacciones fueron significativas y se relacionaron con
el desempeño financiero de la empresa: empleados y eficiencia; seguridad / calidad del producto e
intensidad de capital, intensidad de venta y eficiencia; diversidad e intensidad de ventas, gastos de
capital y eficiencia; el entorno natural y los gastos de capital; y gastos de comunidad y capital.
Estos resultados confirman nuestro argumento de que las relaciones con los grupos de interés
moderan la relación entre la estrategia y el desempeño financiero firme.

Compromiso intrínseco de las partes interesadas. Con base en el modelo intrínseco de

compromiso de las partes interesadas, la Hipótesis 2 establece que el compromiso con múltiples
partes interesadas media la relación entre la estrategia y el desempeño, una vez que se controla el
impacto del entorno operativo. Un examen de la Tabla 4 ofrece poco apoyo para esta hipótesis.
Por lo tanto, los resultados no respaldan el modelo intrínseco de compromiso de las partes
interesadas.

Entorno operativo y variables de estrategia. Es interesante observar que la variable de eficiencia

de costos es negativa y está fuertemente relacionada con el rendimiento. Como se señaló
anteriormente, cuanto menor es esta relación, mejor es la eficiencia operativa de una empresa;
por lo tanto, el signo negativo está en la dirección esperada. Además, la intensidad de capital está
relacionada negativamente con el rendimiento y es significativa. Estudios previos han demostrado
que la intensidad del capital generalmente está relacionada negativamente con el desempeño
financiero. Entre las variables que controlan el entorno operativo, la munificencia está relacionada
negativamente con el rendimiento, y el poder muestra una relación positiva, hallazgos que son
consistentes con estudios de estrategia previos (por ejemplo, Capon et al., 1990). En resumen, los
resultados sugieren que las relaciones con los grupos de interés tienen efectos directos e
indirectos (moderación) sobre el desempeño financiero de la empresa. Curiosamente, las cinco
variables de relación de las partes interesadas utilizadas en el estudio tienen efectos indirectos (es
decir, moderadores) sobre el rendimiento de la empresa. Dado que nueve de los términos de
interacción empleados en el modelo de regresión son significativos, estos hallazgos sugieren que
las conexiones entre las relaciones con las partes interesadas, la estrategia y el desempeño
financiero son bastante complejas. Finalmente, nuestros resultados no proporcionaron respaldo
para el modelo de compromiso intrínseco de las partes interesadas (mediación) de la gestión de
las partes interesadas.

DISCUCIÓN Y CONCLUSIÓN

El propósito de este artículo es avanzar en la investigación teórica y empírica en la teoría de los

interesados. Comenzamos por (1) destacar dos enfoques teóricos para la orientación de las partes
interesadas de una empresa y (2) mostrar cómo estos dos enfoques podrían ser probados
empíricamente utilizando datos longitudinales disponibles en bases de datos externas. Aunque se
ha escrito mucho sobre la teoría de las partes interesadas, ninguna investigación previa ha
especificado los modelos implícitos en los escritos de los teóricos normativos ni ha intentado
probar las relaciones empíricas que asumen. Esta investigación también proporciona un avance
importante en las pruebas empíricas de estos distintos modelos teóricos de las partes interesadas,
en particular sus hilos instrumentales y empíricos / descriptivos.
Para medir nuestros constructos de las relaciones con las partes interesadas, empleamos la base
de datos KLD, que utiliza cinco variables amplias para capturar la postura de los interesados de
una empresa. Descubrimos que solo dos de estas cinco variables, empleados y seguridad / calidad
del producto, afectaron directamente el desempeño financiero. Estos resultados refuerzan la
percepción de los teóricos de las partes interesadas de que enfatizar cómo una empresa
administra sus relaciones con los empleados y los clientes (especialmente los problemas de
seguridad / calidad del producto) puede tener un impacto significativo en el rendimiento
financiero. Los resultados también respaldan la investigación de gestión previa que contiene
argumentos para una conexión entre el tratamiento de un actor determinado (como clientes o
empleados) y el rendimiento financiero firme (por ejemplo, Huselid, 1995; Pfeffer, 1994; Waddock
y Graves, 1997). Más específicamente, estas dos variables pueden ser una fuente de diferenciación
para una empresa individual y mejorar su desempeño financiero.

Es sorprendente que las otras tres variables, la comunidad, la diversidad y el entorno natural, no
hayan tenido un impacto estadísticamente significativo en el desempeño financiero de la empresa.
Esto es particularmente cierto para las medidas relacionadas con las relaciones comunitarias y la
diversidad. En la sección de teoría, señalamos investigaciones previas (por ejemplo, Robinson &

Dechant, 1997; Waddock & Graves, 1997) que sugiere que estas variables deberían estar
relacionadas positivamente con el logro de una organización de sus metas financieras.

Puede ser que no hayamos encontrado efectos directos para las relaciones con la comunidad y la
diversidad porque el aislamiento de estas variables no ayuda a diferenciar a una empresa
individual. Es decir, aunque estas dos variables son normativamente importantes, su capacidad
para mejorar directamente el rendimiento financiero puede ser insignificante. También es posible
que otros factores contextuales no examinados aquí, como la ubicación geográfica de una
empresa, puedan determinar la importancia de estas dos variables.

Una explicación plausible para la falta de importancia de la variable del entorno natural puede ser
que nuestra muestra contenía empresas de muchas industrias. Es probable que las regulaciones
ambientales no tengan un impacto uniforme en todas las industrias y, por lo tanto, sean
específicas de la industria. La preocupación por el entorno natural también puede variar a través
de las culturas de las industrias. Es decir, algunas industrias pueden tomar medidas ambientales
más en serio que otras, independientemente del régimen regulatorio. Tal posición dentro de una
industria en particular puede ser oscurecida por nuestra muestra. Por lo tanto, enfocarse en una
amplia sección transversal de industrias, como lo hicimos en este estudio, hace poco para aislar el
impacto directo de esta variable en el desempeño financiero.

Finalmente, como sugieren los resultados de los modelos moderados que se analizan a
continuación, aunque estas tres variables no tuvieron un efecto directo sobre el desempeño
financiero, sí moderaron la relación entre estrategia y desempeño.

Gestión estratégica de interesados. Argumentamos que con la gestión estratégica de las partes
interesadas, las empresas abordan las preocupaciones de las partes interesadas cuando creen que
hacerlo mejorará el rendimiento financiero de la empresa. Para aislar el impacto de las relaciones
de las partes interesadas sobre el rendimiento, desarrollamos dos modelos distintos: el modelo de
efectos directos y el modelo moderado.

Los resultados del modelo de efectos directos muestran que solo dos de las cinco variables
probadas exhibieron fuertes efectos en el desempeño financiero. En otras palabras, los hallazgos
indican que la atención gerencial a dos variables importantes de partes interesadas, empleados y
seguridad / calidad del producto, puede ayudar a mejorar el desempeño financiero de la empresa.
Este resultado sugiere que a los gerentes les conviene aislar estas dos relaciones con las partes
interesadas de otras dimensiones estratégicas, como la eficiencia de costos, la parsimonia de
activos y la diferenciación (de marketing) para mejorar el rendimiento.

Los resultados del modelo moderado indican que nueve efectos de interacción son significativos.
Además, las cinco variables de relación de las partes interesadas moderan la relación estrategia-
desempeño. Esto sugiere que las asociaciones entre las relaciones con las partes interesadas, la
estrategia (es decir, las decisiones de asignación de recursos) y el desempeño financiero son más
complejas que las sugeridas por el modelo de efectos directos. Aunque la postura que adopte una
empresa hacia sus partes interesadas clave es importante por sí misma (como se señala en
nuestros argumentos para el modelo de efectos directos), los gerentes no deben ignorar la
interdependencia entre la estrategia y las relaciones con las partes interesadas. Por ejemplo,
aunque tres de las cinco variables de interesados (diversidad, entorno natural y comunidad) no
mostraron efectos directos, moderaron la relación de rendimiento de la estrategia.

Compromiso intrínseco de las partes interesadas. Argumentamos que con el compromiso

intrínseco de las partes interesadas, las empresas abordan las inquietudes de las partes
interesadas debido a un compromiso moral con los grupos de partes interesadas y que este
compromiso impulsará la toma de decisiones estratégicas, lo que a su vez afecta el rendimiento
financiero de las firmas. Probamos esta propuesta a través de un modelo de regresión mediado.
Nuestros hallazgos indican que no hay respaldo para el modelo intrínseco de compromiso de las
partes interesadas; las relaciones con las partes interesadas no impulsaron empíricamente la
estrategia en nuestra muestra. Es posible que las empresas utilizadas en el estudio no
consideraran las relaciones con las partes interesadas como un impulsor normativo para la
formulación e implementación de estrategias. Alternativamente, puede requerirse un modelo más
complejo que incorpore una gama de motivaciones / valores gerenciales para captar mejor la
orientación del compromiso intrínseco de las partes interesadas.

Tomados en conjunto, estos resultados sugieren muchas avenidas para el trabajo empírico futuro
en la teoría de los interesados. En primer lugar, la extensión más obvia es que el trabajo futuro
podría incluir datos de encuestas que capturen motivaciones gerenciales e intenciones
relacionadas con las decisiones estratégicas y la orientación de las partes interesadas. Capturar
intenciones podría proporcionar información valiosa tanto para ayudar a categorizar el
compromiso de las empresas (como apoyar la gestión estratégica de las partes interesadas o el
modelo intrínseco de compromiso de las partes interesadas) como para comparar los motivos con
el comportamiento observado (¿son los actos de las empresas coherentes con sus intenciones
declaradas?). En segundo lugar, una línea de investigación relacionada que parece relevante es la
función que desempeña la confianza en las relaciones con las partes interesadas. Por ejemplo,
Barney y Hansen (1994), Hill (1995), Jones (1995) y Wicks, Berman y Jones (1999) argumentaron
que establecer relaciones de confianza con las partes interesadas clave puede reducir
significativamente los costos y, por lo tanto, afectar el desempeño de la empresa. Además, Calton
y Lad (1995) argumentaron que el enfoque que utiliza una empresa para interactuar con un grupo
de partes interesadas (la confianza o desconfianza que se establece) puede influir en cómo otros
grupos de interesados perciben la empresa (véase Jones, 1995). Las exploraciones empíricas de la
confianza y sus efectos secundarios podrían mejorar aún más la comprensión de las relaciones
entre las partes interesadas. Por lo tanto, los estudios que examinan la función que desempeña la
confianza en tales relaciones parecen estar justificados.

En tercer lugar, aunque los investigadores que examinaron el desempeño social corporativo
abogaron por ampliar la definición de desempeño empresarial para incluir más que medidas
financieras (por ejemplo, Bendheim, Waddock y Graves, 1998). Una medida más inclusiva del
desempeño podría mejorar la validez del modelo intrínseco de compromiso de las partes
interesadas. De hecho, si los elementos normativos de la teoría de las partes interesadas se toman
en serio y se reconoce el valor intrínseco de todas las partes interesadas, tal medida de
rendimiento parece ser un paso necesario. Reconocemos que tales intentos pueden complicar lo
que constituye la variable dependiente o independiente. Sin embargo, la ampliación de la
definición de rendimiento puede permitir a los investigadores comprender mejor los vínculos
importantes entre las relaciones, la estrategia y el rendimiento.

También hay implicaciones para la investigación sobre estrategia firme. Confiamos en las
definiciones operacionales de Hambrick (1983) de las estrategias genéricas de Porter (1980). El uso
de medidas como la intensidad del capital revela mucho sobre la asignación de recursos a nivel
corporativo, pero la tipología de Porter estaba destinada a describir estrategias a nivel
empresarial. Un examen de los enlaces a nivel de la unidad estratégica de negocios también
parecería fructífero. Finalmente, la generalización de este estudio es limitada, debido a la muestra
empleada para descubrir las relaciones de interés. El trabajo futuro debería intentar expandir la
muestra para incluir empresas más pequeñas y controlar mejor los efectos específicos de la
industria.

Las deducciones para los gerentes parecen claras. Las relaciones con las partes interesadas tienen
un impacto directo en el desempeño financiero. El fomento de las conexiones positivas con las
partes interesadas clave puede ayudar a la rentabilidad de la empresa. Más importante aún, las
relaciones con las partes interesadas y las decisiones de asignación de recursos son inseparables,
porque la forma en que los gerentes distribuyen los recursos tiene implicaciones inevitables para
la fortaleza de las relaciones con los interesados, y estos conjuntos de variables interactúan para
afectar el desempeño financiero de la empresa. Los gerentes que actualmente no consideran los
efectos de las decisiones con respecto a las asignaciones de recursos con respecto a las partes
interesadas clave se encuentran en una desventaja competitiva para aquellos que piensan de
manera más holística.

Este estudio agrega valor al trabajo existente en la teoría de los interesados en varios frentes.
Comenzamos por construir modelos que hacen explícita la teoría implícita en la investigación de
los interesados, abriendo así la posibilidad de probar empíricamente la validez de estos modelos.
Además, pudimos probar estos modelos utilizando la base de datos KLD, después de incluir
medidas de estrategia y controlar el entorno operativo. El examen de las relaciones entre la toma
de decisiones estratégicas, las relaciones con los grupos de interés de una empresa y el
desempeño financiero representa un vínculo importante en el proceso de obtener una
comprensión de las relaciones entre las partes interesadas. Los resultados actuales respaldan la
idea de que la atención gerencial a los múltiples intereses de las partes interesadas puede afectar
el desempeño financiero de las firmas, brindando un apoyo concreto a un argumento defendido
por los teóricos de las partes interesadas (por ejemplo, Freeman, 1984; Freeman y Gilbert, 1988).
Este estudio proporciona una base para el futuro que los investigadores empíricos pueden utilizar
para explorar más a fondo las relaciones entre la atención a las partes interesadas y el desempeño
de la empresa, una agenda que tiene considerable importancia para teóricos y gerentes por igual.