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FASE 4. INFORME FINAL DEL PLAN ESTRATÉGICO

PRESENTADO POR:
ANGIE DANIELA BRACHY OROZCO
ALVARO ENRIQUE RODELO
JEFFERSON CAREY GUILLIN

GRUPO:
102002A_471

TUTOR:
OBDULIO GARCIA

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
SAN JOSÉ DE CÚCUTA MAYO DE 2018

INTRODUCCIÓN
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Con el presente trabajo se pretende realizar un análisis interno y externo de la empresa

CENABASTOS S.A., asimismo un diagnóstico, se analizarán elementos que pueden
presentar un riesgo para la entidad, constituyen el inicio de partida de la planificación.
Consecutivamente, emprende la tesis de decisiones estratégicas que han de transformar
el rumbo actual, en el logro de los objetivos propuestos.

Este estudio, se puede establecer como la herramienta de planificación, logrando ser un

instrumento de gestión, también aplicado este plan estratégico la empresa puede
redirecionar los objetivos para mantener niveles de eficiencia y eficacia en la entidad.
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Objetivos

1. Realizar el análisis y diagnóstico estratégico de Cenabastos S.A

2. Conocer e identificar la situación actual de la empresa
3. Realizar una planeación estratégica en pro de ayudar en las amenazas y
debilidades que este presentando la empresa.
4. Entregar un documento con los análisis necesarios para identificación de la
situación de la empresa.
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Contenido

1. Presentación de la empresa seleccionada

1.1 Análisis del entorno
1.2 Entorno General (Resultados Del Análisis PEST)
1.3 Entorno Competitivo (Las Cinco Fuerzas de Porter)
2. Análisis interno de la empresa
2.1 Análisis Matriz DAFO
2.2 Análisis CAME.
2.3 Filosofía institucional la Misión, Visión, Valores y Objetivos
Estratégicos.
2.4 Unidades Estratégicas de Negocio.
2.5 Cadena de Valor.
2.6 Conclusiones.
2.7 Referencias bibliográficas.
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1. Presentación de la empresa seleccionada.

A finales de los años setenta surgió la idea de construir una central de abastos en San
José de Cúcuta para ubicar a los comerciantes mayoristas de productos alimenticios
perecederos localizados en el sector de la avenida sexta.

La iniciativa fue acogida por los comerciantes, quienes con el apoyo de las autoridades
municipales constituyeron en 1981 mediante Escritura Pública No 3601 de Octubre 2 de
1981 otorgada por la Notaría Tercera del Círculo de Cúcuta, la Sociedad anónima de
economía mixta del orden nacional denominada Central de Abastos de Cúcuta S.A.,
CENABASTOS S.A. vinculada al Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural.

El objeto principal de la Sociedad, al momento de su constitución fue: la proyección,

promoción, creación, ejecución y puesta en funcionamiento de una central de
abastecimientos de productos alimenticios para el área metropolitana de Cúcuta. Entre
los socios fundadores se destacan: CORABASTOS, FENALCO, CEMENTOS DEL
NORTE, MUNICIPIO DE CUCUTA Y EMPRESAS MUNICIPALES DE CUCUTA.

Más tarde, una vez culminada y puesta en operación la Central de Abastos de San José
de Cúcuta, CENABASTOS S.A. amplio y diversifico su campo de acción y mediante
convenios inter-administrativos con la Gobernación de Norte de Santander y las
Alcaldías de los municipios de Cúcuta, Pamplona, Ocaña y Villa de Rosario ejecutó los
siguientes proyectos: En Cúcuta, la central mayorista metropolitana, la central minorista
metropolitana y la plaza de mercado la nueva sexta; en Pamplona, el centro de acopio y
el centro comercial terminal de transporte; en Villa del Rosario, la plaza de mercado
municipal.

es una Sociedad de economía mixta del orden nacional, vinculada al Ministerio de

Agricultura y Desarrollo Rural, que en virtud a que el Estado tiene más del 90% del
capital social, se le aplican las normas que corresponden a las Empresas Industriales y
Comerciales del Estado.

Servicios:
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Construcción de centros de acopio, terminales de transporte, centrales de abastos

mayoristas y minoristas.

Puesta en funcionamiento y enajenación de centros de acopio, centrales de abastos

mayoristas y minoristas.

Servicios complementarios que se requieran en estas instalaciones.

1.1 Análisis del Entorno

1.2 Entorno General (Resultados Del Análisis PEST)

ANALISIS PEST
POLITICOS ECONOMICOS
 Auditoria contraloría de la nación  Cierre Frontera
 Políticas y normatividad  Alza de la canasta familiar
ambiental, legislación comercial inflación
 Políticas y normatividad al  Tasa representativa del Bolívar
consumidor  Gestión presupuestal ineficiente
 Ley 489 de 1998.
 Ley 418 de 1997, artículo 120
SOCIALES TECNOLOGICOS
 Proliferación de indigentes  Nuevas Tecnologías
 Alta informalidad de los  Potencial innovador
comerciantes.  Sistematización tecnológicas
 Niveles de pobreza patentes y marcas
 Desempleo
 Invasión de espacio públicos
 Afecta con malos olores y
posibles enfermedades por el mal
tratamiento desechos.

1.3 Entorno Competitivo (Las Cinco Fuerzas de Porter)

Poder de negociación de los compradores o clientes:

Los clientes de la central de abastos de Cúcuta Cenabastos son de cualquier estrato,
ocupación, edad, tienen además la potestad de elegir a que bodega, local, entrar para
hacer sus compras según necesidad de ellos mismos, buscan precios bien bajos y
siempre encuentran lo que desean. Si ellos lo desean se dirigen también a la
competencia buscando buenas ofertas.
Poder de negociación de los proveedores o vendedores:
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Los proveedores de La central de Abastos de Cúcuta vienen directamente del campo

con todos sus frutos y se deben de considerar socios estratégicos pues son ellos los que
saben dónde se encuentra la rentabilidad de cada elemento ofrecido en Cenabastos entre
pocos proveedores más fuertes son los ya existentes.
Amenaza de nuevos competidores entrantes:
La central de abastos de Cúcuta tiene algunos competidores como lo son los mercados
de barrios populares, nuevos supermercados de bajo costo que con sus buenas ofertas
entran en nuestro mercado y se convierten en amenazas para la central de abastos
Amenaza de productos sustitutos:
La central de abastos deberá estar siempre atento de su mercado y por consiguiente de
sus clientes de manera de que todos sus productos no sean sustituidos por la
competencia y perder así a sus clientes tanto potenciales como regulares.
Rivalidad entre los competidores:
Entre menos competidores más rentabilidad para la central de abastos y esta rivalidad
con sus competidores define a la central de abasto más rentable.

2. Análisis interno de la empresa.

2.1 Análisis Matriz DAFO

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• Ausencia de desarrollo y
capacitacion de talento humano
• escasa diversificación de negocios
• insuficiencia de planeación
• clima laboral poco favorable • crisis fronteriza
• deterioro de la imagen comercial • contrabando
• ausencia de diferenciación de la • competencia de mercados paralelos
marca • reforma tributaria
• ausencia de un modelo • alto indice de desempleo
organizacional • inestabilidad agropecuaria
•Ineficiencia en las áreas contables y •Perdidas representativas durante
administrativas. años continuos
•Ineficientes controles para evitar el • Inseguridad en el sector
contrabando.
• Dificultades ante políticas
• Informalidad en el comercio agropecuarias.

DEBILIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

• vinculacion de la organizacion al
ministerios de agricultura y desarrrollo
rural
• buenas relaciones interadministrativas
con entidades del secgtor publico y
privado
• infraestructuta en condiciones de
potencial de aprovechamiento
• amplioi objeto social que permite futura
diversificacion del portafolio de
servicios
•Apoya proyectos de postconflicto.
•Se puede desarrollar planes para
productos orgánicos y criollos de la
región.
• acuerdo de paz
• alianzas con instituciones educativas
• entidades con necesidades de proyectos
agroindustriales
• convocatorias de cooperacion nacional e
internacional
• objetivos de desarrollo sostenible
•Recuperación de cartera gestión realizada
desde el 2016.
•Garantizar producto de calidad a precios
justos.
•Acceso de carreteras eficiente
comunicación, ubicación estratégica en la
ciudad.
•Elaborar y priorizar productos y servicios
agropecuarios con viabilidad comercial.
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2.2 Análisis CAME.

La matriz CAME (Corregir, Afrontar, Mejorar, Explotar) es una herramienta de

reflexión a llevar a cabo siempre después de completar el análisis DAFO, que se
centrará en la siguiente estructura.

Corregir:
Debilidad detectada
 Ineficiencia en las áreas contables y administrativas.

Forma de corregir la debilidad:

Realizar un estudio interno que nos permita encontrar las fallas es estas áreas, si se
detecta falta de capacitación, se debe capacitar al personal y reforzar conocimientos.

Debilidad detectada
 No presenta convenio con otras centrales de abastos.

Forma de corregir la debilidad:

Iniciar conversaciones con centrales de abastos de ciudades cercanas buscando

convenios de cooperación mutua.

Debilidad detectada
 Ineficientes controles para evitar el contrabando.

Forma de corregir la debilidad:

Buscar colaboración de entidades especializadas en el tema como la DIAN para

intensificar los controles y combatir el contrabando.

Debilidad detectada
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 Informalidad en el comercio

Forma de corregir la debilidad:

Buscar alternativas conjuntas con los comerciantes informales de modo que se facilite el
ingreso a la legalidad y sus beneficios.

Afrontar:

Amenaza detectada
 Dilemas ante políticas agropecuarias.

Forma de afrontar la amenaza:

Buscar asesorías especializadas en el tema de políticas agropecuarias de modo que se

pueda aprovechar las oportunidades.

Amenaza detectada
 Inseguridad en el sector.

Forma de afrontar la amenaza:

Mejorar el sistema de seguridad invirtiendo en tecnología y personal capacitado en el

área y solicitar apoyo a la policía.

Amenaza detectada
 Instancia del mercado estacional.

Amenaza detectada
 Perdidas representativas durante años continuos.

Forma de afrontar la amenaza:

Iniciar con procesos de recuperación de cartera de años anteriores con el fin de mitigar
pérdidas y buscar solvencia.

Mantener:
Fortaleza detectada
 Apoya proyectos de postconflicto.
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Forma de mantener la fortaleza:

Se debe invertir en proyectos que apoyen el postconflicto y de esta manera aportar con
la consecución de la tan anhelada paz en el país y a su vez acceder a los beneficios que
ofrece el gobierno por participar activamente en estos.

Fortaleza detectada
 Infraestructura para abarcar su actividad.

Forma de mantener la fortaleza:

Realizar mantenimientos periódicos en la infraestructura para evitar deterioro y daños

posteriores.

Fortaleza detectada
 Desarrollo de planes para productos orgánicos y criollos de la región.

Forma de mantener la fortaleza:

Ofrecer beneficios adicionales para fomentar el cultivo de productos orgánicos y

propios de la región generando productos de calidad y economías más estables y auto
sostenibles.

Explotar:

Oportunidad detectada

 Garantizar producto de calidad a precios justos.

Forma de explotar la oportunidad:

Iniciar campañas publicitarias agresivas donde se exalte la calidad, variedad y buenos

precios de los productos ofertados.

Oportunidad detectada

 Acceso de carreteras eficiente comunicación, ubicación estratégica en la ciudad.

Forma de explotar la oportunidad:

Implementar zonas verdes y de recreación de manera que se puede mejorar la estadía

dentro de la central de abastos.
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Oportunidad detectada

 Recuperación de cartera gestión realizada desde el 2016.

Forma de explotar la oportunidad:

Dar continuación al proceso de recuperación de la cartera no solo de 2016 sino también

de años anteriores.

2.3 Filosofía institucional la Misión, Visión, Valores y Objetivos Estratégicos.

Misión:

Ser una empresa líder en el sector agroalimentario, brindado un servicio de calidad,

mediante infraestructura y adecuación para realizar las actividades de compra y ventas
de productos agropecuarios y pesqueros, consolidar la integración y desarrollo de los
participantes en la sucesión y garantizar el abastecimiento alimentario en la zona. Para
esto se cuenta con un personal capacitado, comprometidos con el medio ambiente y la
responsabilidad social y excelencia.

Visón:

CENABASTOS CUCUTA SAS será la empresa líder en Colombia en programas de

alimentación agropecuarias mejorando su infraestructura y tecnología, como modelo a
seguir en gestión empresarial y la integración de los sectores participantes de la cadena
alimentaria. Contribuyendo a exaltar el nivel de servicios de fabricación y mercadeo de
productos agropecuarios.

Objetivos:

 Analizar el mercado y las necesidades de la región, asegurando la participación

de los clientes en los nuevos proyectos.
 Garantizar productos de buena calidad construyendo bajo las características
propias de cada actividad comercial.
 Diversificar proyectos y celebrar alianzas estratégicas.
 Satisfacer las necesidades de los clientes.
 Desarrollar el talento humano y garantizar el buen manejo de los recursos
económicos y humanos de la empresa, con un trabajo transparente y eficiente.
 Evaluar la eficacia, eficiencia y efectividad del sistema de gestión de calidad y
del sistema de control interno.

2.4 Unidades Estratégicas de Negocio.

Objetivo estratégico:
Potencializar a Cenabastos S.A. Como empresa líder en el desarrollo de sector
agropecuario y agroindustrial de norte de Santander a través del redireccionamiento de
su modelo de negocio.
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Proceso de estrategias para el mejoramiento interno y externo de Cenabastos S.A

Análisis interno
 Diseño de opciones de estrategias.
Análisis externo  Evaluación y selección de estrategias.
 Puesta en práctica.
 Control.

 Estrategias corporativas
 Estrategias competitivas
Para la formulación de objetivos y estrategias se aplicarán cuatro perspectivas, las cuales
son:
 Perspectiva financiera.
 Perspectiva de cliente
 Perspectiva de procesos internos
 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Estrategias:
 Conocer el mercado de productos y servicios.
 Mejorar el posicionamiento de la imagen de Cenabastos S.A
 Establecerse como entidad generadora de proyecto para el desarrollo y
fortalecimiento del sector agropecuario
 Implementar una estructura tecnológica
 Mejorar los procesos misionales de Cenabastos S.A
 Fortalecer el área de Talento Humano
 Fortalecer la estructura o modelo Organizacional

2.5 Cadena de Valor.

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Cuadro comparativo con las herramientas y métodos utilizados en la planeación estratégica.

MAPA ESTRATEGICO INVESTIGACION OPERACIONAL SISTEMA PERT

Es una completa representación Es una disciplina moderna que Técnica de revisión y
visual de la estrategia de una consiste en el uso de modelos evaluación de programas el
organización que describe el matemáticos estadística con objeto cual es básicamente un método
proceso de creación de valor de realizar un proceso de toma de para analizar las tareas
mediante una serie de relaciones de decisiones, con la finalidad de involucradas en completar un
causa y efecto entre los objetivos mejorar u optimizar su proyecto dado, especialmente
generales y específicos. funcionamiento. el tiempo para completar cada
tarea, e identificar el tiempo
mínimo necesario para
completar el proyecto total.

RUTA CRITICA
Recorrido que se sigue para
alcanzar un objetivo o llegar a
una meta. La noción de crítica,
por su parte, puede tratarse de
un momento que resulta
oportuno, de aquello vinculado a
una crisis o del juicio que se
emite sobre algo.
DIAGRAMA DE FLUJO
Gráficos representativos que se utilizan
para esquematizar conceptos vinculados
a la programación, la economía, los
procesos técnicos y/o tecnológicos, la
psicología, la educación y casi cualquier
temática de análisis.
Los diagramas de flujo son múltiples y
diversos y pueden abordar muchos
temas distintos de formas también muy
diferentes. En cualquier caso, el aspecto
en común entre ellos es la presencia de
un vínculo entre los conceptos
enunciados y una interrelación entre las
ideas.
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DIAGRAMA DE GANTT
Diagrama o gráfica de barras que se usa
cuando es necesario representar la
ejecución o la producción total, ésta muestra
la ocurrencia de actividades en paralelo o en
serie en un determinado periodo de tiempo.
Por esta razón, se requiere el uso de
técnicas basadas en redes de precedencia
como CPM o los grafos PERT. Estas
relacionan las actividades de manera que se
puede ver el camino crítico del proyecto y
permiten reflejar una escala de tiempos para
facilitar la asignación de recursos y
determinación del presupuesto.
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Especificar en qué parte del proceso de planeación estratégica se aplican dichas

herramientas y métodos.

Se aplica en el desglose preciso del

proyecto en tareas, el cálculo de la
duración de cada tarea, la designación
de un director del proyecto que se
Diagrama
encargue de asegurar la supervisión
PERT de dicho proyecto, de informar, en
caso de ser necesario, y de tomar
decisiones en caso de que existan
variaciones de las proyecciones.
Se aplica en la toma de decisiones con los
métodos PERT para el control de avance de
Investigación
cualquier proyecto con múltiples actividades,
operacional
tanto simultáneas como las que deben esperar
para ejecutarse.

Se aplica al momento de planificar se aplica al comenzar con las necesidades de

tareas, controlar, brindar un vistazo las perspectivas más altas y trabajar hacia abajo
Diagrama Mapas
rápido y global del proyecto y para para determinar lo que se requiere a nivel
de Gantt ayudar a que se cumpla con el mismo
estratégicos humano, de información y finalmente de
en el tiempo asignado. organización.

Se aplica al momento de interpretar

cada acción de un programa y
Diagrama representarlo gráficamente (en un
de flujo diagrama estructurado) con la
debida estructura (simple o compuesta)
de la diagramación estructurada.
Se aplica el método de la ruta crítica, debido a su
gran flexibilidad y adaptación, abarca desde los
Método de la
estudios iníciales para un proyecto determinado,
ruta crítica
hasta la planeación y operación de sus
instalaciones.

Elección de las estrategias

Una vez elaborada la fase de análisis tanto del contexto externo e interno, y tras
efectuar el diagnóstico de la realidad en la que la empresa se encuentra, mediante la
tesis de las decisiones estratégicas de mayor trascendencia para la obtención de los
objetivos, apuntando siempre en los conceptos de la Misión, Visión y Principios
Corporativos

Estrategias competitivas

 Diseñar estrategias de publicidad y mercadeo para conquistar el mercado

regional y nacional, impulsado los productos de la zona del Catatumbo.

 Generar alianzas con demás centrales de abastos y asociaciones agrícolas.

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 Tener el control de los minoristas y mayoristas del mercado

Estrategias corporativas

 Implementación de un sistema de gestión de calidad.

 Fortalecer el área de Talento Humano

 Establecerse como entidad generadora de proyectos para el buen desarrollo

y fortalecimiento del sector agropecuario y agroindustrial.

Estrategias operativas

 Formalizar ante el Ministerio de Agricultura la ejecución del proceso de

enajenación de la participación social que los organismos y entidades
poseen en CENABASTOS S.A.

 Incluir a toda la organización, cubriendo sus puntos más débiles hasta los
más fuertes

 Ofrecer asistencia técnica a través del ministerio de agricultura

Implementación de las estrategias

En las estrategias competitivas tenemos como objeto la consolidación y

segmentación para conquistar toda la competencia
En las estrategias corporativas tenemos como objeto crecer internamente y cumplir
nuestros objetivos en todos los plazos dispuestos por nosotros mismos
En las estrategias operativas tenemos como objeto trabajar y hacer de esta
organización mas solida procurando usar eficaz y eficientemente todos las
herramientas, procesos y elementos con que contamos.
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Link del blog creado.

 https://cenabastoscucut.blogspot.com.co/
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CONCLUSIONES

En esta actividad concluimos que la estructura empresarial con métodos de planeación

estratégica se arman procesos que nos conllevan a cumplir con los objetivos planteados.

Concluimos que las estrategias competitivas son utilizadas para complementar y

fortalecer su competitividad frente a sus competidores o competencia, alcanzando así
una gran ventaja frente a estos.

Las estrategias corporativas las podríamos conceptualizar como las estrategias de toda
la esencia de la misión, visión y objetivos de una empresa.

Las estrategias operativas al aplicarlas son a largo plazo lo que definirán a toda empresa
si los objetivos de esta se cumplen.
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.

Martínez, P. D., & Milla, G. A. (2012). Mapas estratégicos. Madrid, ES: Ediciones Díaz
de Santos. Recuperado
de http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/reader.action?ppg=1&docID=11
038960&tm=1482247527638

Amaya, A. J. (2009). Toma de decisiones gerenciales: métodos cuantitativos para la

administración, investigación operacional (2a. Ed.). Bogotá, CO: Ecoe Ediciones, pág. 5
- 10 . Recuperado
dehttp://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/reader.action?ppg=19&docID=1
0467109&tm=1482248080628

Pérez, J. (2014). Video Diagrama de flujo. Recuperado

dehttps://youtu.be/BpDtw1PQ7Ro
Vallejo, C (2015). Aprendizaje por proyectos y TIC: Diagrama de Gantt. Recuperado
de http://hdl.handle.net/10596/7265