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HURON AUTOMOTIVE COMPANY1

Sandy Bond, graduado de una escuela de dirección de empresas, hacía poco que había sido
contratado por Hurón Automotive Company. El presidente le había pedido que revisara el sistema de
contabilidad de costes de la compañía. Al explicarle el trabajo a realizar, el presidente expuso tres
aspectos del actual sistema que le preocupaban: 1) su adecuación para el control de costes; 2) su
exactitud al determinar el coste de los productos, y 3) la utilidad de los datos que proporcionaba para
juzgar la actuación de los responsables de los departamentos.
Hurón Automotive Company era una empresa relativamente pequeña que operaba en el
campo de la industria auxiliar del automóvil y suministraba determinados componentes a los grandes
fabricantes de automóviles. Hurón competía con suministradores mayores que hacía tiempo que
estaban establecidos en el mercado. Hasta el momento, Hurón había competido con éxito, incluso en
precios, concentrando su actividad en componentes especiales de poco volumen de ventas que no
permitían a los competidores mayores llegar a tener economías de escala. Por ejemplo, Hurón
producía un componente que sólo se podía usar en vehículos con tracción en las cuatro ruedas.
Bond empezó el estudio del sistema de costes en la división de carburadores de Hurón, que
representaba aproximadamente el 40% de las ventas de la compañía. Esta división constaba de cinco
departamentos: moldeado y estampación, pulimento mecanizado, trabajos de encargo y montaje. El
departamento de moldeado y estampación producía cajas de carburadores, válvulas de mariposa y
otras partes del carburador. El departamento de pulimento preparaba estas partes para un posterior
mecanizado y ajustaba aquellas piezas que requerían unas tolerancias muy pequeñas. El
departamento de mecanizado realizaba todas las operaciones de mecanizado en los carburadores
estándar, mientras que el departamento de trabajos de encargo realizaba estas operaciones (y algunas
otras) en los carburadores de encargo, que normalmente eran carburadores de recambio para coches
antiguos y otras aplicaciones altamente especializadas. El departamento de montaje montaba y
probaba todos los carburadores, tanto los estándares como los especiales de encargo.

Los carburadores de encargo pasaban a través de los cinco departamentos, y los estándar se
ahorraban pasar por el departamento de trabajos de encargo. Las piezas de carburadores producidas
para almacén pasaban a través de los tres primeros departamentos. Tanto los carburadores estándar
como los especiales se producían bajo pedido y no había inventario de carburadores acabados.

1 Huron Automotive Company

Del libro “Accounting: Text and case”, pág. 520-525, por Robert N. Anthony y James S. Reece.
Copyright © by the Professor N. Anthony.

Prohibida la reproducción
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Los estudios de Bond mostraron que, exceptuando el coste de los materiales, toda la
atribución de costes a los carburadores se hacía en base a una única tasa para toda la división, basada
en las horas de mano de obra directa. Esta tasa incluía tanto los costes de mano de obra directa como
de gastos generales. Los trabajadores anotaban el tiempo que trabajaban con cada lote en el número
de pedido previamente asignado al lote; luego se multiplicaba el total de horas de cada lote por la tasa
horaria, y así se asignaban los costes de mano de obra y gastos generales. En el Anexo 1 se muestra
cómo se calculó la tasa horaria de julio.
Como el nivel de eficiencia variaba de un departamento a otro, Bond opinaba que cada
departamento debería tener su propia tasa horaria. Se multiplicarían las horas pasadas por el lote en
un departamento, por la tasa horaria del mismo. Luego se sumarían los distintos costes
departamentales con los de materiales, y el coste así obtenido sería el coste total del lote.
Bond quiso ver qué impacto tendría este nuevo método en el coste de los productos. La
división de contabilidad le dijo que no habría dificultad en obtener las horas y el coste de la mano de
obra de los distintos departamentos. Algunos gastos generales, como los salarios de los supervisores
de los departamentos y la amortización, eran directos a los departamentos. En cambio, otros muchos
gastos, como calefacción, electricidad, impuestos sobre la propiedad y seguros, se tendrían que
asignar a los departamentos si el nuevo método se implantaba. Bond determinó unos criterios
razonables de reparto para cada uno de estos costes (por ejemplo, el espacio ocupado por el
departamento medido en pies cúbicos para repartir los costes de calefacción) y usó estos criterios
para asignar los costes del mes de julio a los departamentos. Entonces Bond calculó las tasas horarias
para cada departamento (véase Anexo 2).
Para poder enviar algún ejemplo concreto al presidente, Bond decidió aplicar el modelo
propuesto a tres actividades de la división de carburadores: la producción del modelo de
carburadores CS-29 (el carburador más vendido por Hurón), la producción de piezas de repuesto para
stock y el trabajo hecho por la división para otras divisiones de Hurón. El Anexo 3 totaliza el tiempo
de estas actividades por departamentos. Después, Bond asignó costes a estas tres actividades usando
ambos métodos, el de tasa única y el de tasas departamentales.
Viendo los números de Bond, el presidente advirtió que el coste del carburador CS-29,
calculándose bajo el sistema actual o el sistema propuesto, era muy distinto. De ello dedujo que el
método actual probablemente provocaba incorrecciones al medir la rentabilidad de cada producto.
También notó la diferencia en los componentes producidos para stock. Parecía que el presidente se
inclinaba a adoptar el nuevo método, pero le dijo a Bond que debería consultar a los supervisores
antes de introducir cambios.
Bond explicó el nuevo método a los supervisores y se encontró con una fuerte oposición por
parte de alguno de ellos. Los supervisores de las divisiones para los que la división de carburadores
realizaba trabajos mensualmente, decían que no sería justo incrementar sus costes a base de
asignarles más costes de la división de carburadores; uno de ellos dijo:
« ¡Bastante tengo yo con cumplir los plazos de entrega con productos de buena calidad, como para
tener que ocuparme de más papeleo! Es más, mis supervisores departamentales tampoco tienen
tiempo de convertirse en contables. Ya estamos cargando todos los costes de producción a los
productos y trabajando para otras divisiones. ¿Para qué necesitamos esta complicación extra?»

El director de ventas de la compañía tampoco apoyó la propuesta, y dijo a Bond:

«Estamos teniendo problemas para ser competitivos con las grandes compañías del sector. Si
empezamos a jugar con nuestro sistema de costes, tendremos que cambiar los precios. Tú acabas de
llegar, así que puede ser que no te des cuenta de que es necesario llevar productos con poco margen,
o incluso deficitarios, para poder vender los más rentables. En lo que a mí me concierne, si una línea
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de productos está dejando un beneficio adecuado, no me preocupo por las variaciones de coste de los
productos dentro de una misma línea.»

Cuando Bond le contó esta oposición al presidente, éste le contestó:

«No me estás diciendo nada que no haya sabido a través de llamadas telefónicas que me han hecho
varios supervisores estos últimos días. No quiero imponerles nada, pero no creo que nuestro actual
sistema sea el adecuado, Sandy, ¿qué piensas que deberíamos hacer?» □
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Anexo 1

HURON AUTOMOTIVE COMPANY

Cálculo de la tasa horaria única de mano de obra y gastos generales
(Mes de julio)

Mano de obra Dólares Horas

Moldeado y estampación 17.064 2.528

Pulimento 11.984 2.140
Mecanizado 61.400 7.675
Trabajos de encargo 25.984 3.712
Montaje 92.142 15.357

Total 208.574 31.412

Gastos generales 344.589

Total 553.163

553.163
Tasa horaria 17,61/hora (6,64 MOD + 10,97 gastos generales)
31.412
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Anexo 2

HURON AUTOMOTIVE COMPANY

Tasas horarias departamentales de mano de obra y gastos generales

(En dólares)

Departamento Tasa horaria Tasa horaria Tasa horaria

Mano de obra Gastos generales Total

Moldeado y estampado 6,75 9,83 16,58

Pulimento 5,60 9,42 15,02
Mecanizado 8,00 19,58 27,58
Trabajos de encargo 7,00 12,71 19,71
Montaje 6,00 6,65 12,65
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Anexo 3

HURON AUTOMOTIVE COMPANY

Distribución de las horas de mano de obra directa entre tres actividades de la

división de carburadores

Componentes Trabajo para

CS-29 para otros
(por lote de inventario departamentos
Departamento 100 unidades) (mes típico) (mes típico)

Moldeado/estampado 21 h. 304 h. 674 h.

Pulimento 12 h. 270 h. 540 h.
Mecanizado 58 h. 1.115 h. 2.1548 h.
Trabajos para encargo --- --- ---
Montaje 35 h. --- ---

Total 126 h. 1.689 h. 3.372 h.

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Preguntas

1) Usando los datos de los Anexos, determinar el coste de un lote de cien unidades del
carburador CS-29, de las piezas fabricadas para almacén y del trabajo hecho para otros
departamentos utilizando el método actual y el propuesto por Sandy Bond.
2) ¿Son muy distintos los costes obtenidos con los dos métodos? ¿Qué causa estas
diferencias?
3) Producir un lote de cien carburadores CS-29 requiere 126 horas, distribuidas entre los
departamentos como se muestra en el Anexo 3, y 875 dólares de materiales. Hurón
vende los carburadores a 32 dólares cada uno. Comparar la rentabilidad en la venta de
100 carburadores CS-29 obtenida según el método actual y el propuesto por Sandy.
4) Hurón también tiene el modelo CS-30, que es idéntico al CS-29 en todos los aspectos
importantes, incluido el precio, pero que es mejor para determinadas aplicaciones, por
aspectos de diseño. Como el CS-30 tiene poco volumen de ventas, Hurón compra
algunos componentes importantes del CS-30 en vez de fabricarlos. El coste total de los
componentes comprados para 100 unidades es de 1.800 dólares; la mano de obra
necesaria es: moldeado y estampación: 12 horas; pulimento: 7 horas; mecanizado: 17
horas, y montaje, 35 horas. Si un cliente encarga 100 carburadores diciendo que
aceptaría tanto el modelo CS-29 como el CS-30, ¿qué modelo debería Hurón ofertar?
(contestar utilizando sólo el método propuesto).
5) La adopción del nuevo método en Hurón, ¿es beneficiosa? Considerarlo desde los
siguientes puntos:

a) Política de precios.
b) Control de costes.
c) Valoración de existencias.
d) Cargos a otras divisiones.
e) Evaluación de la actuación del responsable de departamento.
f) Uso de los datos de coste para diagnosticar problemas o puntos débiles en la
compañía.