PFE SALEM Mise en Page Diali

Dédicace
A qui m’a appris A dire un mot, puis à tout dire,
Même à sourire.
Au cœur qui pleure avant que je verse mes larmes,
A la source de ma force, ma joie, ma tendresse
A toi « Oumi », ici je te présente ma gratitude et ma vénération pour tous tes sacrifices pour moi,
Je t’aime !
A mon père, ma raison d’être, le secret de ma motivation, celui qui est toujours à mes côtés
aux pires et meilleurs moments
A mon frère Reda, et ma petite princesse Salma, qui m’a encouragé toujours à faire mieux.
A mes trois anges gardiens mon âme sœur Hajar Khoukhi, La respectueuse Nezha Belouchi et à
l’un des fondateurs de notre prestigieuse école mon tonton Jaouad.
Merci à vous trois pour votre amour, votre soutien et vos belles actions.
A ma chère copine Fatima-Zahra Elhazzat, pour tes jolies mots et belles actions, tes conseils précieux,
ton beau coeur et ta gentillesse. Merci pour les bons moments qu’on a passés ensemble.
A mes professeurs
Et enfin, à tous mes collègues de la 10ième promotion et à l’ensemble des étudiants de l’Ecole
Nationale de Commerce de Gestion d’Oujda.
Fatima Zahraa Aoulad Tama Salem
1
Remerciements
J e tiens à remercier toutes les personnes qui m’ont accompagné lors de mon stage et qui ont contribué
à rendre cette expérience unique, enrichissante et déterminante pour la suite de ma carrière.
J e remercie particulièrement mon encadrante pédagogique Mme. Majda ALAOUI, pour son
suivi tout au long de mon stage, sa disponibilité, sa gentillesse ainsi que son judicieux encadrement.
J e tiens à exprimer ma gratitude à Mme. Chaimae BEKKOURI ALAMI, mon encadrante
professionnelle. Grâce à ses encouragements, directives et précieux conseils j’ai pu acquérir un savoir-faire
considérable en matière de contrôle de gestion au milieu industriel.
E n outre, je ne saurais passer sous silence, la collaboration, la disponibilité ainsi que la
compréhension de l’ensemble du personnel de l’usine Standard Profil Tanger et plus particulièrement M.

Abderahim AKRIKEZ qui m’a été d’un grand support pour mon projet.
M es remerciements vont également à M., membre du jury qui a accepté d’évaluer mon travail ainsi
qu’à tout le corps professoral et administratif de l’ENCGO.
Merci à vous !
2
Citations
« La diminution drastique des rebuts et la satisfaction

constante des clients sont en effet le meilleur moyen d’accroître sa
rentabilité ».
(Fernandez, 2013)
3
Résumé
Depuis ses premiers débuts, l’usine Standard Profil Tanger a misé sur la réduction des coûts de
production, cette politique s’est accentuée avec l’introduction du projet Polo, l’implantation d’une
troisième usine à Tanger. Ainsi que l’augmentation de la main d’œuvre pour ce nouveau projet, a
poussée l’entreprise à entreprendre multiples démarches de réduction des coûts dont la réduction des
FIP (Frais Indirects de Production) et plus précisément les rebuts de production.
Le projet POLO, est le projet ayant le taux de rebuts le plus élevé principalement visé par la réduction
des rebuts de production est au cœur des préoccupations du service contrôle de gestion.
Dans ce cadre et pour répondre aux exigences constantes du marché, notre projet de fin d’étude
s’inscrit dans le cadre d’une optimisation des budgets de production du projet POLO à travers la
réduction des coûts de ses rebuts. Ainsi plusieurs actions ont été entreprises sur terrain afin d’atteindre
l’objectif de ce projet. Nous avons premièrement effectué une analyse de l’environnement de notre
intervention à travers un diagnostic de l’existant permettant de relever les points phares autour
desquels tourne notre problématique et ensuite les étudier pour enfin proposer des recommandations
constructives sur la problématique étudiée. Un suivi a été effectué afin de mesurer la pertinence des
actions proposées et suggérer des perspectives d’améliorations.
4
Abstract
Since its creation, Standard Profil Tangier’s factory has focused on reducing production costs, and
this policy has increased with the introduction of the Polo project, the establishment of a third
factory in tangier. As well as the increase of the workforce for this new project. This pushed the
company to undertake multiple cost reduction initiatives, including the reduction of the IPCs and
more precisely production waste. The POLO project mainly targeted by the reduction of
production waste is at the heart of the concerns of the control management department. In this
context, and to meet the constant demands of the market, our end-of-study project is part of an
optimization of the production budgets of the POLO project through the reduction of his waste
costs. Several concrete actions were undertaken to achieve the goal of this project. We first carried
out an analysis of the environment of our intervention through a diagnosis of the existent allowing
us to identify the key points around which our problematic turns and then study them to finally
suggest constructive recommendations on the problematic studied. A follow-up was carried out
in order to measure the relevance of the proposed actions and to plan for future improvements.
5
Sommaire :
Introduction générale ................................................................................................................. 10
Chapitre I : La réduction des coûts des rebuts au centre de préoccupation du contrôle de

gestion .......................................................................................................................................... 15
Section 1 : Le cadre conceptuel du contrôle de gestion......................................................................17
Section 2 : Le Coût : un outil de prise de décision .............................................................................19
Section 2 : Réduction des coûts : définition, outils et différentes approches .....................................27
Section 3 : Réduction des coûts par approche process : les rebuts de production ..............................32
Chapitre II : Prise de connaissance générale de l’environnement de travail et orientation de

la mission ..................................................................................................................................... 36
Section 1 : Présentation de l’environnement de l’entreprise ..............................................................37
Section 2 : Présentation de département d’accueil .............................................................................46
Section 3 : Présentation du projet « Polo » .........................................................................................51
Section 4 : Méthodologie de travail ....................................................................................................56
Chapitre III : Analyse de la performance du processus de production du projet « Polo ». 60
Section 1 : Identification du problème et analyse de l’existant ..............................................................62
Section 2 : Collecte et analyse des rebuts par process ............................................................................78
Section 3 : Proposition des plans d’actions pour la réduction des rebuts ...............................................88
Conclusion générale ................................................................................................................... 98
6
Liste des abréviations
ABREVIATION DESIGNATION
SP Standard ¨Profil
SPM Standard Profil Morocco
KPIs Key performance indicators
TBD Tableau de bord
PF Produits finis
PSF Produits Semi finis
QQOQCP Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi ?
ISO International Organisation for Standardization
TFZ Tanger Free Zone
5M Main d’œuvre, Matériel, Matière, Méthode, Milieu
DMAIC Définir, Mesurer,Analyser, Améliorer (Improve),
Contrôler
NOK Non OK
7
Liste des tableaux
Tableau 1 : Les types de charges............................................................................................... 25
Tableau 2 : Historique de SP..................................................................................................... 38
Tableau 3 : Fiche signalétique de STANDARD PROFIL Maroc .......................................... 41
Tableau 4 : Certifications qualité de l’entreprise .................................................................... 43
Tableau 5 : Raisons d'investissement du STANDARD PROFILE au Maroc ...................... 45
Tableau 6 : Planning détaillé des tâches du projet .................................................................. 58
Tableau 7 : Situation des projets de SPM en Février 2018 .................................................... 67
Tableau 8 : Objectifs de SCRAP visés pour 2018 ................................................................... 68
Tableau 9 : La situation présente / la situation désirée .......................................................... 76
Tableau 10 : QQOQCP .............................................................................................................. 77
Tableau 11 : Nombre des opérateurs quitté l'entreprise ........................................................ 87
Tableau 12 : Plan d’action pour les PSF non conformes ........................................................ 89
Tableau 13 : Plan d’action pour la main d’œuvre................................................................... 90
Tableau 14 : Plan d’action pour les machines de coupe ......................................................... 92
Tableau 15 : Plan d’action pour les machines de coupe ......................................................... 94
Tableau 16 : Plan d’action pour la gestion de SCRAP Polo .................................................. 96
8
Liste des figures
Figure 1 : Le contrôle de gestion en quatre étapes : Un processus d'apprentissage ............ 18
Figure 2 : Caractéristiques du coût selon le plan comptable ................................................. 22
Figure 3 : Le système externalisé de production ou PUTTING-OUT ................................... 23
Figure 4 : Le système regroupé de production ou FACTORY .............................................. 23
Figure 5 : Domaines de réduction des coûts process ............................................................... 30
Figure 6 : Implantation mondiale de STANDARD PROFIL ................................................. 39
Figure 7 : Structure organisationnelle du site ......................................................................... 42
Figure 8 : Les clients de STANDARD PROFIL ...................................................................... 43
Figure 9 : Evolution de l’effectif de SP ..................................................................................... 43
Figure 10 : Marques de STANDARD PROFILE Maroc........................................................ 44
Figure 11 : Organigramme du département Finance ............................................................. 46
Figure 12 : L'analyse SWOT de SPM ...................................................................................... 50
Figure 13 : Organigramme projet "POLO"............................................................................ 51
Figure 14 : Processus de Production des Pièces d’étanchéité du projet Polo ....................... 52
Figure 15 : Pôle méthodologique de recherche ........................................................................ 57
Figure 16 : Répartition des coûts de production du projet .................................................... 62
Figure 17 : Coûts directe du projet POLO de SP Tanger ...................................................... 63
Figure 18 : Coûts indirectes du projet POLO de SP Tanger ................................................. 64
Figure 19 : Frais indirectes de production du projet POLO.................................................. 65
Figure 20 : Phases des projets de SPM ..................................................................................... 66
Figure 21 : Taux visées de SCRAP pour 2018 ......................................................................... 68
Figure 22 : Types de SCRAP..................................................................................................... 72
Figure 24 : Répartition du SCRAP en Mars 2018................................................................... 80
Figure 25 : Diagramme de Pareto du SCRAP Evitable .......................................................... 80
Figure 26 : Diagramme ISHIKAWA ........................................................................................ 84

9
Introduction générale
Le contrôle de gestion a connu plusieurs évolutions au fur et à mesure des changements des
structures et de leurs environnements.
Les premières constructions et mises en place du contrôle de gestion dans les entreprises ont
apparues au début du XXe siècle dans un contexte économique et productif spécifique. Le contrôle
de gestion a ainsi été élaboré dans une vision taylorienne de l’organisation avec des contraintes et
des objectifs spécifiques dont majoritairement le calcul des coûts pour l’augmentation de la
productivité.
Ensuite, l’évolution des structures : accroissement de la taille des organisations, responsabilisation

des acteurs, amélioration des stratégies, du rôle des acteurs a élargi les besoins d’informations et
de variables à suivre ce qui a conduit à construire une autre tendance du contrôle de gestion qui
est l’analyse budgétaire.
Depuis les années 80, la qualité, les ressources humaines et les coûts deviennent source de
différenciation et d’avantages concurrentiels et requièrent un pilotage spécifique afin d’aider les
acteurs à décider, à communiquer, à travailler ensemble, dans des contextes de changement
permanent ou de rupture. Le rôle du contrôle de gestion s’oriente alors vers un pilotage de la
performance et du changement. Ces nouvelles attributions ont fait émerger de nouvelles
compétences au contrôleur de gestion.
Avec la concurrence des marques low-cost, les exigences environnementales, les attentes
nouvelles des consommateurs, et la montée en puissance des pays émergents, le secteur
automobile constitue un modèle économique en transition par excellence.
Pour l’Usine standard profil de Tanger, un site de production des joints d’automobile, la qualité
de ses produits a toujours été reconnue, chose qui était certifiée par l’obtention des certificats
reconnus par le secteur automobile.
10
L’équipe de SP Tanger considère la qualité comme son avenir, cela a bien été expliqué lors d’un
entretien accordé à Journal SP (le journal interne de la société) en Avril 2016 par le directeur
d’usine de SP Tanger Mr Mohamed Ali AMRANI à l’occasion de l’obtention du certificat Q1
FORD :
« Notre client Ford et nous, Standard Profil nous étions en attente de la réalisation du processus
d’acceptation et d’approbation depuis Septembre 2010. Je tiens à féliciter chacun des membres
de l’équipe Ford, et a tout ceux qui ont participé directement et indirectement pour l’effort
individuel et l’esprit d’équipe, ce qui est toujours le secret du succès. Et je vous encourage à
poursuivre ces efforts visant à maintenir le développement et la croissance de STANDARD
PROFIL. La qualité est notre futur ! ».
Dans cette perspective et afin de conserver cet équilibre et sa position dans le marché, l’usine
Standard Profil Tanger est dans l’obligation de satisfaire les impératifs : Qualité, Coût et Délai.
Depuis ses premiers débuts, l’usine Standard profil Tanger a misé sur la réduction des coûts de
production, cette politique s’est accentuée avec l’introduction du plan 25 un plan d’optimisation
des coûts.
Ainsi l’expansion spatiale (la construction de la troisième usine à TFZ) et l’augmentation de la

main d’œuvre jusqu’à, ce qui a poussée l’entreprise à entreprendre multiples démarches de
réduction des coûts dont la réduction des FIP et plus précisément les rebuts de production.
La réduction des rebuts de production est au cœur des préoccupations du service contrôle de
gestion. Ainsi dans ce cadre le service de contrôle de gestion de l’usine a déployés plusieurs efforts
pour sensibiliser les acteurs sur terrain à diminuer les pertes des pièces dans le but ultime de
réduire les frais des FIP.
INTERET DE LA RECHERCHE :
Sur le plan théorique : La documentation sur la réduction des coûts des rebuts de production au
sein des entreprises industrielles est rarement évoquée dans la théorie. Certes, il existe beaucoup
d’auteurs qui ont abordé le coût de la non- qualité dans son niveau global tout en définissant les
concepts, les facteurs, les origines. Néanmoins, lors de nos multiples recherches pour mener notre
étude nous n’avons trouvé que quelques chercheurs qui ont traité la réduction des coûts des rebuts.
11
De ce fait on a essayé à travers notre modeste travail de réunir un ensemble de données
réunissant théorie et les méthodes de réduction des coûts des rebuts. Par conséquent, cette étude
pourrait constituer une référence pour toute personne intéressée à la réduction des coûts des rebuts.
Sur le plan managérial : Ces dernières années, La réduction des coûts des rebuts est devenue un
objectif stratégique pour STANDARD PROFIL Maroc. La mise en benne des profilés coûte à la
société des milliers d’euro chaque semaine.et créé un écart entre ce qui est prévu lors de l’étape
de de budgétisation et ce qui est réalisé en matière de budget de production. A ces problèmes
financiers s’ajoute la dégradation de l’image de marque de la société vis-à-vis de ses clients qui
ne cessent d’envoyer des réclamations concernant la qualité et la non-conformité des produits.
Ce qui a accentué notre intérêt à aborder ce sujet c’est le discours de Turhan Semizer, le DG de
Standard Profil Group : « … Cette situation –de non-qualité- nous fait perdre de l’argent et de la
crédibilité auprès des clients. L’amélioration apportée à ce problème facilite directement
d’acquérir de nouveaux travaux. D’autres parts, le chiffre de rebuts a augmenté à partir de la fin
de Janvier par rapport à l’année précédente à cause de l’essai de plusieurs nouveaux projets.
Nous devons mettre en action toutes nos ressources et nous concentrer sur la qualité de toute
urgence afin d’inverser cette tendance négative1 ».
Dans ce cadre, le service contrôle de gestion de l’usine a entamé une démarche de réduction
des coûts orienté vers les rebuts et pertes de production dans l’ultime but d’améliorer la
performance du processus de production, ce qui a été la base pour notre projet de fin des études à
l’Ecole National de Commerce et de Gestion de Oujda.
1
Extrait du discours du Directeur Général du Groupe Standard Profil, cet extrait a été retenu de la zone de
communication de l’usine.
12
L’un des mérites de ce rapport est de mettre en relief les outils et méthodes poursuivis lors de
notre mission de réduction des coûts de rebuts de production au sein d’une entreprise du secteur
industriel. Il permet de répondre à la problématique suivante : D’après ce contexte, il est donc
indispensable de poser la question suivante :
Dans quelle mesure l’approche processus utilisé par le contrôleur de

gestion peut contribuer à la réduction des coûts des rebuts de production
du projet Polo de l’usine Standard Profil Tanger ?
Etant donné que l’usine Standard Profil Tanger ne fait que la finition des produits semi-finis
reçus de l’Espagne, le nombre des produits finis et livrés au client doit être équivalent au nombre
des pièces reçus, dans le cas inverse toute différence est considérée comme une surconsommation
que SP Tanger doit justifier.
De surcroît, SP Morocco n’effectue pas un diagnostic des coûts de pertes de cette matière
première pour savoir combien leur coûte ces rebuts. Ces coûts sont soit absents de la comptabilité
traditionnelle tenue par l’entreprise ou dilués dans d’autres comptes tels que les charges de
personnel, énergie ou d’autres. Ce qui nous pousse à poser les hypothèses ci-dessous :
 H1 : Il existe des gisements de performance exploitables et mesurables au sein de
l’organisation des entreprises industrielles, via l’adoption de méthodes de
gestion de la performance des processus. Mais le contrôleur de gestion manque d’outils et
d’indicateurs clés d’évaluation de la performance du processus de production. L’analyse
de ces coûts des rebuts n’est pas bien faite.
 H2 : Les outils répandus et les KPI’s sont insuffisants et/ou incomplets et ne permettent
pas un suivi et un pilotage efficace de la performance du processus. Les calculs de coûts
sont basiques et incomplets,
 H3 : Il existe beaucoup d’éléments qui exercent un impact négatif sur le processus de
production ce qui engendre des grandes quantités des rebuts.
13
De cette problématique centrale, découlent des sous-questions qu’on essaye de traiter tout au long
de ce travail :
 Q1 : Quels sont les problèmes rencontrés au niveau du processus de production et de la

gestion des rebuts ?
 Q2 : Quelles sont les causes de ses dysfonctionnements et quel impact sur la la structure
des coûts et le budget de production ?
 Q3 : Quels sont les plans d’action que nous pouvons présenter pour y remédier ?
ENONCE DU PLAN
Notre Projet de Fin d’Etudes sera discuté en quatre chapitres. Les deux premiers chapitres,
constituent notre revue de littérature et notre repère au niveau de la théorie :
Le premier chapitre est scindé en deux sections, une première section consacrée à la
documentation des soubassements théoriques du contrôle de gestion, son processus et ses objectifs.
Et une deuxième section s’est focalisé sur la performance des processus, ses notions de base, ses
critères d’évaluation et les méthodes d’analyse de la performance des processus.
Un deuxième chapitre est consacré au coût comme outil de prise de décision, ses
définitions, typologie, historique ainsi que les différentes approches utilisées par le contrôle de
gestion pour la réduction des coûts notamment les couts de rebuts de production.
Le troisième chapitre permet en premier lieu de présenter l’entité d’accueil, son

organisation, son fonctionnement et ses caractéristiques et en deuxième lieu d’expliquer la
problématique et la méthodologie de travail.
Le quatrième chapitre a été dédié aux réalisations effectuées sur terrain répondant à la
problématique. Nous avons procédé par un diagnostic de l’existant à travers des recherches,
observations et entrevues avec les responsables afin de ressortir les failles liées aux coûts des rebuts
de production. Cela nous a permis ensuite d’étudier les points critiques avec des méthodes telles
que les diagrammes de Pareto et les diagrammes d’Ishikawa. Notre projet a été clôturé par la
proposition des plans d’actions et d’améliorations.
14
Chapitre I :
La réduction des coûts des rebuts
au centre de préoccupation du
contrôle de gestion
15
Introduction du chapitre
“You simply can't manage anything you can't measure” Richard Quinn
La mondialisation entraîne une compétition féroce et l’exigence de performance est devenue un

défi et un devoir incontournable pour chaque entreprise, où elle est obligée de gagner plus en
dépensant moins ou mieux, c’est la raison d’être de la réduction des coûts.
Entreprendre une telle démarche, représente un défi énorme auquel les entreprises ayant des
méthodes rodées, des fournisseurs fidèles, et qui sont à l’écoute de leurs clients doivent faire face.
Plusieurs options s’offrent aux entreprises pour réduire leurs coûts. D’un côté, elles peuvent faire
appel à des consultants extérieurs experts en la matière et de l’autre côté elles peuvent adopter une
méthodologie stricte, remettant en cause les fournisseurs, les processus de conception et de
production et mieux appréhendant la place et le rôle de chacun dans l’entreprise.
Cependant la première voie demeure une solution économiquement inaccessible a beaucoup
d’entreprises, trop petites pour pouvoir supporter ce type de dépenses.
La deuxième option reste la plus convoitée par les entreprises, car il s’agit d’aller sur le terrain et
essayer de comprendre les aspects techniques, économiques et organisationnels qui ont un effet sur
les coûts mais ceci représente reste contraignant vu qu’en interne, les responsables manquent de
recul et de cette faculté à se remettre en cause.
En parallèle d’une démarche de réduction des coûts, les entreprises doivent renforcer leurs
investissements (formation, système d’information, marque, recherche/développement, etc.) Et être
très exigeant sur les coûts sans valeur pour le client et le comportement des managers dans leurs
dépenses doit être exemplaire2.
2
GUIDE PRATIQUE DE LA RÉDUCTION DES COÛTS- Jean Chalvidant, Emmanuel Le Gouguec, Olivier
Brongniart –DEMOS - Edition 2013
16
Section 1 : Le cadre conceptuel du contrôle de gestion
Paragraphe I : Définitions du contrôle de gestion
1. La définition classique :
Dans la première catégorie, la définition que l’on retient généralement est celle proposée par R.
Anthony3. Elle est essentiellement axée sur les finalités directes de la fonction : « Le contrôle de gestion
est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec
efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les
objectifs de l’organisation. 4»
Une autre définition introduit la notion d’aide à la décision et prend en compte le développement
notable et l’utilisation des systèmes d’information dans les méthodes de contrôle.
2. La définition moderne :
Selon les tenants d’une vision élargie, « Le contrôle de gestion cherche à concevoir et à mettre en
place les instruments d’information destinés à permettre aux responsables d’agir en réalisant la
cohérence économique globale entre objectifs, moyens et réalisations. Il doit être considéré
comme un système d’information utile au pilotage de l’entreprise, puisqu’il contrôle l’efficience
et l’efficacité des actions et des moyens pour atteindre les objectifs. » 5
3. Autres définitions du concept « contrôle de gestion »

Le contrôle de gestion est un processus, comprenant un ensemble d’outils de calcul, d’analyse,
d’aide à la décision (quantitative et qualitative), pour piloter les produits, les activités et les
processus d’une organisation, en fonction de ses objectifs, pour aider à la gestion de
l’organisation et de ses acteurs (management des équipes et socialisation des acteurs), pour aider
à la réflexion, aux décideurs et aux actions des managers à tous les niveaux hiérarchiques6.
3
ANTHONY R., La fonction contrôle de gestion, Dunod, 1993.
4
BOISSELIER.P, CHALENÇON.L, David Doriol Philippe du Jardin Yves Mard, MAYRHOFER.U- Le contrôle de
gestion, Page 11.
5
GRENIER C., 1990.
6
ALAZARD.C, SEPARI. S, “ DCG 11 Contrôle de gestion “, 3ième édition, DUNOD, P 28
17
Paragraphe II : Processus du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion peut être vu comme un processus, une « boucle » qui suppose
l’apprentissage par itérations. Il s’agit en fait d’un cycle constitué de quatre étapes principales :
Figure 1 : Le contrôle de gestion en quatre étapes : Un processus d'apprentissage
Analyse Prise
Fixation Planificatio Mise en Suivi des
Budget des d'actions
d'objectifs n oeuvre réalisations
résultats correctives
Source :
Hélène Löning et al, Contrôle de gestion des outils de gestion aux pratiques organisationnelles, P 3, 4 ième édition,
Dunod, Paris, 2013
Paragraphe III : Les objectifs et mission du contrôle de gestion7
1. Une dimension technico-économique : modéliser, aider à la décision et évaluer les

performances
Le contrôle de gestion doit permettre en premier lieu de modéliser des relations de causalités
complexes afin de favoriser, en second lieu, la prise de décisions et l’évaluation des performances.
Instrument de calcul économique, il devient alors le garant d’une gestion économe, efficiente et
efficace des ressources de l’entreprise. En déployant ses outils et méthodes, le contrôle de gestion
apporte son expertise dans la modélisation de problèmes complexes comme ceux afférents à la
maîtrise de la relation coûts – valeur, aux décisions d’investissement et de financement, à la
gestion des portefeuilles de produits ou d’activités, au lancement de nouveaux produits, à la
fixation des prix ou encore, de manière plus opérationnelle, à l’optimisation de la taille des séries
sur une ligne de production. Modéliser consiste en effet à schématiser et souvent simplifier des
relations de causalité complexes. La modélisation apportée par le contrôle de gestion ajoute alors
à la compréhension des phénomènes et à l’identification de variables d’actions. En cela, le contrôle
de gestion remplit une mission précieuse d’aide à la décision.
Mais cette dimension technico-économique du contrôle de gestion ne saurait être complète sans
faire référence à l’une des missions essentielles du contrôle de gestion : l’évaluation des
performances.
7
Augé.B, Naro.G, « Mini de Manuel contrôle de gestion », DUNOD, P 8-9-10.
18
2. Une dimension managériale : aligner la stratégie, favoriser l’exercice des
responsabilités, et orienter les comportements
Le contrôle de gestion doit permettre la traduction des buts stratégiques de l’entreprise en objectifs
stratégiques et opérationnels quantifiables sous la forme d’indicateurs de performance et la
déclinaison de ces objectifs à tous les niveaux décisionnels et échelons de responsabilité. Cette
mission d’alignement stratégique consiste plus précisément dans la traduction de la stratégie en
actions concrètes. La stratégie est alors redéployée et, via le contrôle de gestion, tel le flux sanguin
dans le corps humain, elle « innerve » l’ensemble des organes de l’entreprise. Le contrôle de
gestion est alors garant de la cohérence entre le domaine stratégique et le domaine opérationnel,
le long terme et le court terme, le global et le local. Pour cela, il s’appuie notamment sur la
définition d’indicateurs qui permettent d’évaluer les performances des différents centres de
responsabilité et de s’assurer qu’ils correspondent bien aux objectifs préalablement fixés.
Section 2 : Le Coût : un outil de prise de décision
Quel que soit l’activité exercée par l’entreprise, une activité de production de négoce, ou de
service, la connaissance des coûts supportés par cette dernière constitue un atout indispensable
pour l’analyse de sa performance, et l’appréciation de la rentabilité de ses activités.
La notion de coût est inséparable de l'activité de l'entreprise. Celle-ci vend des marchandises ou
des produits manufacturés. Cette activité consomme des ressources (financières, techniques,
humaines…) : le chiffrage de ces consommations représente le coût.
Paragraphe 1 : Notion de coût
1. Définition et Distinctions :
Les coûts désignent l'ensemble des charges et frais supportés par une entreprise lors du processus
de production d'un produit ou d'un service dédié à la vente.
Il se définit par « toute chose désignée pour laquelle il est jugé utile d’attribuer des charges et d’en
faire le total : coût d’un produit, coût d’une fonction, coût d’une activité » selon le SYSCOA. En
d’autres termes, un coût est défini comme étant la somme des charges relatives à un élément défini
(bien ou service) c’est-à-dire la consommation des ressources effectuées pour réaliser le bien ou le
service.
19
Le coût correspond à une accumulation de charges :
Coût = Charge A + Charge B + Charge C +…………+ Charge N.
Philippe LORINO définit le coût comme suit : « la mesure monétaire d’une consommation de
ressources qui intervient également dans le cadre d’un processus destiné à fournir un résultat bien
défini » (P. Lorino, 1997, p 496).
Le coût d’un produit est « la somme des valeurs attribuées aux moyens mis en œuvre pour le
produire » (P.L. Bescos, 1995, p210). Un produit étant un bien matériel, un service, une activité
ou une fonction.
Le coût s’applique à tout objet pour lequel l’entreprise juge utile d’attribuer des charges : produit,
fonction, opération …. Pour un produit (ou une matière ou un service), c’est la somme des
charges qui lui sont incorporées à un stade donné de l’exploitation (achat, production ou
distribution)8.
D’une manière générale, les différents coûts d’un produit (bien ou prestation de services) sont
constitués par un ensemble de charges supportées par l’entreprise en raison de l’exploitation de
ce bien ou de cette prestation de service.
En réalité, depuis la première mise en œuvre de matières jusqu’à la vente d’un produit fini, le
processus de production comporte plusieurs phases. Compte tenu de ce fait, le Plan Comptable
Général préconise la terminologie suivante :
- Coût et coût de revient :
 Coût : Somme d’éléments de charges qui, pour une marchandise, un bien, une prestation
de service ne correspondent pas au stade final d’élaboration du produit vendu9.
 Coût de Revient : Somme d’éléments de charges qui, pour une marchandise, un bien, une
prestation de service, correspondent au stade final d’élaboration - vente incluse - du
produit considéré.
 Le coût de revient correspond à l’ensemble des coûts directs et indirects, fixes et variables,
de production et de distribution pour une unité de bien ou de service vendu.
8
« Comptabilité de Gestion Analyse et Maitrise des Coûts » de THIERRY JACKOT et RICHARD MILKOFF
page : 72.
9
http://www.lecoindesentrepreneurs.fr/cout-de-revient-calcul/.
20
D’autre part nous jugeons nécessaire de faire les distinctions suivantes :
- Le terme coût ne doit pas être confondu avec celui du prix :
 Le Prix : est l’expression monétaire de la valeur d’une transaction (achat ou vente) il
s’applique uniquement aux relations de l’entreprise avec l’extérieur (fournisseur : prix
d’achat, client : prix de vente).
 Un Coût : est une valeur propre à l’entreprise c’est un total des charges incorporées selon
des modalités qu’elle définit10.
Le terme de coût ne s’applique d’ailleurs pas qu’aux produits, mais « à toute chose désignée
pour laquelle il est jugé utile d’attribuer des charges et d’en faire le total » (P.C.G.).
On calcule ainsi le coût d’un atelier, le coût d’un rayon de vente pendant un mois déterminé.
- Le Coût n’est pas la Valeur :
Le coût ne représente en rien la valeur d'un produit ou d'une activité. Une illustration simple
permet de comprendre cette distorsion : si une entreprise fabrique des vêtements démodés, on
peut bien avancer que le coût de ces produits est égal à la somme des charges supportées pour
les réaliser, mais la valeur marchande est nulle car elle est en définitive déterminée par le
marché.
- La notion de Coût et la notion de Charge :
Simplement défini, un coût se présente comme une agrégation de charges, apparentes ou cachées,
générées par l’émergence d’un output : un produit, une commande ou plus généralement une
activité. La relation du coût à la charge : est une relation du tout à la partie, de l’ensemble à la
composante11.
Ainsi le coût est un mode de traitement des charges.
2. Caractéristiques :
« Il y a autant de types de coûts que d’utilisations possibles. Chaque type de coût est défini par
trois caractéristiques : son objet, son contenu et le moment auquel est fait le calcul » (L. Geoffroy,
1990).
La signification d’un coût est en fonction des trois caractéristiques.
Le schéma ci-dessous représente les caractéristiques des coûts selon ces trois éléments :
10
« Comptabilité de Gestion Analyse et Maitrise des Coûts »de THIERRY JACKOT et RICHARD MILKOFF
page
11
« Comptabilité Analytique et Gestion des Coûts » de ABDELBAQI AGRAR les Editions Orientales 1992 page : 25.
21
Figure 2 : Caractéristiques du coût selon le plan comptable
Source : (DCG 11 - Contrôle de gestion- Claude ALAZARD et Sabine SÉPARI – 2ème édition DUNOD p49)
3. Historique :
L’histoire du calcul des coûts apparaît au 15ème siècle comme la plus ancienne car elle concerne
toutes les formes d’entreprise, dès lors que s’instaure une activité économique. La diffusion des
pratiques et des formalisations sur le calcul et l’analyse des coûts progresse véritablement avec
la première phase de la révolution industrielle et ira en s’amplifiant.
Les modifications organisationnelles de la production expliquent l’évolution des besoins dans le

calcul des coûts : c’est le passage du système du putting-out (production externalisée chez les
ouvriers) au système de factory (production regroupée dans une usine).
22
Figure 3 : Le système externalisé de production ou PUTTING-OUT
Dans le système de production le plus répandu avant la révolution industrielle, l’entrepreneur est un
intermédiaire qui se déplace, apporte travail et matières premières chez l’artisan qui possède ses outils
puis revient chercher le produit fini (d’où l’origine du terme « prix de revient »)
Dans ce système, l’entrepreneur ne cherche pas à connaître le coût, puisque l’information de la

valeur ajoutée lui est donnée par le « prix de revient » qu’il compare au prix d’achat des matières.
Les nouvelles technologies du 17ème et du 18ème siècle bouleversent les sources d’énergie et les
machines et poussent ainsi à une organisation concentrée sur la production massive : les machines
sont regroupées dans des usines dans lesquelles les ouvriers viennent travailler.
Figure 4 : Le système regroupé de production ou FACTORY
L’entrepreneur n’est plus alors seulement un intermédiaire marchand, il devient également un

investisseur et un innovateur. Dès lors il cherche à mesurer des coûts et à contrôler le travail.
Dans l’histoire des coûts appliqués aux entreprises industrielles, plusieurs étapes apparaissent 12:
12
DCG 11 - Contrôle de gestion- Claude ALAZARD et Sabine SÉPARI – 2ème édition DUNOD
23
Figure 22 : Evolution des coûts dans le temps
4. Typologie des coûts :
On peut classer les coûts selon plusieurs typologies :
 Selon le stade d’élaboration du produit (coût d’achat / de production / de revient)

 Selon le moment de calcul du coût (coût constaté / préétabli)
 Selon la nature des charges prises en compte dans le coût (coût complet / partiel)
 Selon le champ d’application (coût par fonction / par moyen d’exploitation / par activité
d’exploitation / par responsabilité)
a. Les coûts selon le stade d’élaboration du produit
Les trois stades d’élaboration du produit tenus en compte pour le calcul des coûts sont
24
Ces coûts sont reliés les uns aux autres on parle alors de « hiérarchie » des coûts :
Coût d’achat = prix d’achat + frais accessoires (transport, service approvisionnement, …)
Coût de production = coût d’achat + coût de fabrication (main d’œuvre, machines, …)
Coût de revient = coût de production + coût hors production (distribution, publicité,

services)
b. Les coûts selon le moment de leur calcul
De manière générale les coûts son soit préétablis à partir d’estimations ou d’hypothèses où
Constatés c’est à dire calculés à partir des charges réelles.
c. Les coûts selon la nature des charges prises en compte
Il est nécessaire de définir les différents types de charges existantes.

Tableau 1 : Les types de charges
CHARGES VARIABLES FIXES

DIRECTES Matières premières Amortissement des
Main d’œuvre machines spécifiques
INDIRECTES Consommab Frais administratifs

les Energie
Les charges fixes restent constantes quel que soit le volume d’activité de l’entreprise (loyer,
amortissement, services administratifs).
Les charges variables sont fonction de l’activité de l’entreprise (matières premières, énergie…)
Ainsi le coût qui prend en compte toutes ces charges est appelé « coût complet » alors que les
coûts qui ne prennent en compte que certaines charges sont appelées « coûts partiels ».
d. Les coûts selon le champ d’application
 Coût par fonction :
Les coûts peuvent également être calculés séparément pour chaque fonction de l’entreprise
qu’elles soient principales : de production ou de commercialisation ou de support tel que la
fonction administrative, des ressources humaines, de distribution… Les coûts de production
Les calculs de coûts de production concernent les entreprises industrielles qui transforment des
matières premières en produits intermédiaires ou produits semi-finis ou en produits finis.
Il s’agit le plus souvent de composants ou d’éléments entrant dans la fabrication de produits.

Les éléments de coût se situent au stade de la fabrication dans le cycle d’activité de l’entreprise.
25
Les calculs de coût peuvent être effectués pour des produits en cours de fabrication, des produits
semi-finis, des produits intermédiaires, des produits finis, … mais aussi pour des commandes
spécifiques, des projets de lots de fabrication, des séries à fabriquer, certains chantiers, …
Les coûts de distribution
Ils comprennent :
 Les charges de main d’œuvre directe : rémunérations des vendeurs, des représentants,
des livreurs, des commerciaux, …
 Les charges de distribution : dépenses de publicité, frais d’emballages, frais de transports,
 Les charges indirectes du centre d’analyse « distribution » imputées aux marchandises ou
aux produits vendus.
Les coûts d’administration
Ils regroupent toute charge ayant pour rôle de gérer les facteurs de production des biens ou
services mis en œuvre. Ils sont engagés par l'entreprise pour mener à bien ses activités et
comprennent les salaires des agents administratifs ; aux frais liés au fonctionnement du siège,
assurances…
 Coûts par moyen d'exploitation
Les coûts peuvent également faire l’objet de calcul en fonction de l’aménagement des unités de
production. Ils sont donc calculés selon les charges en gestion du moyen qui les a occasionnées :
- Coût par service /atelier / unité de fabrication / usine…
- Coûts par rayon /point de vente / magasin…
 Coûts par activité d'exploitation
L'activité d'exploitation peut être un produit, une ligne de produit, une commande, une zone
géographique ainsi les coûts de l’entreprise peuvent être calculés selon toutes les activités auxquelles
s'adonne l'entreprise pour mettre ses produits et services en marché et de façon permanente.
 Coûts par responsabilité (directeur technique, commercial…)
Ils correspondent à un ensemble de charges dont on peut attribuer la responsabilité à une personne
: directeur, chef de service, chef d'atelier…13
13
5 Comptabilité de gestion et pilotage des coûts- Florence Cavélius et Pierre Bonneault- Edition 2016
Calcul et analyse des coûts - contrôle de gestion - Thierry Cuyaubère et Michel CoucoureuxCollection Nathan Sup- Edition
26
Section 2 : Réduction des coûts : définition, outils et différentes approches
1. Objectifs de la réduction des rebuts :
Les fondements de la réduction des coûts, la définisse clairement comme démarche de progrès,
remarquablement pragmatique, qui peut s’appliquer à la quasi-totalité des environnements
économiques. L’approche est fluide : elle consiste à faire en sorte que l’ensemble des acteurs de
l’entreprise (bureau d’études, acheteurs, méthodes, production, qualité, marketing, management,
etc.) et les acteurs externes (fournisseurs) partagent les objectifs économiques de l’entreprise. Ce
qui veut dire simplement que l’information économique est communiquée à tous les salariés et par
tous les fournisseurs. De l’objectif initial d’augmentation de la marge économique d’une activité
découlent naturellement :
 La garantie du maintien de l’activité locale ;
 L’augmentation potentielle des parts de marché ;
 Une simplification de la conception du produit, qui induit une amélioration de sa fiabilité et
de sa qualité ;
 Le recours à des technologies alternatives (changement de matières ou de modes d’obtention
de pièces), qui ouvrent de nouvelles possibilités, en termes de fonctionnalités produit et de
design ;
 Le coût des achats externes : les fournisseurs, qui participent à une démarche réussie de
réduction des coûts, sont de leur côté en mesure de proposer des plans de progrès à leurs
autres clients et donc de maintenir, voire d’accroître, leur activité. De fait, un fournisseur qui
suit une démarche de compétitivité forte avec ses clients évite de se retrouver en décalage
accentué avec la réalité du marché. Et donc de voir disparaître son business de façon violente
(un cas rencontré dans des entreprises protégées
Pendant une période, sur un marché captif sans concurrence). Le partenariat est alors réel 14.
2. Outils et méthodes
Les entreprises doivent privilégier au début du programme de réduction des coûts les projets à
résultats rapides qui donneront confiance et « le succès va au succès ». Le choix des responsables de
projet, qui doivent être des « doers », est essentiel dans tous les cas. Le projet doit valoriser les
équipes qui y contribuent.
14
GUIDE PRATIQUE DE LA RÉDUCTION DES COÛTS- Jean Chalvidant, Emmanuel Le Gouguec, Olivier Brongniart –DEMOS -
Edition 2013
27
Parmi les différents outils et méthodes :
 Le benchmarking, ou l’étalonnage par rapport aux meilleurs, internes et externes, est un outil
indispensable à tout lancement et accompagnement d’un programme de réduction des coûts.
L’adaptation généralisée, rapide, des meilleures pratiques, à recenser d’abord est à privilégier.
 La simplification des procédures qui s’avèrent parfois complexe et qui à parmi les premières
démarches à entreprendre en interne quelque soient le programme de réduction des coûts.
 L’abandon pur et simple de tâches devenues non prioritaires contribue à la résolution de
projets de réduction de coûts dans certains cas.
 L’externalisation peut être la solution pour des tâches où l’entreprise peut trouver un
partenaire plus compétent dont c’est le métier.
 Le recours aux nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC) doit
être aujourd’hui systématiquement abordé.
La démarche de réduction des coûts doit être accompagnée d’une meilleure motivation du personnel,
d’actions fortes de développement des ventes, de diversification de l’offre, et de génération de marges
supplémentaires.
L’assistance des collaborateurs lors de la démarche de réduction des coûts s’avère nécessaire. Il est
important qu’ils prennent connaissance de l’intérêt premier de cette démarche et soient Conscient
qu’elle ne touche pas, sinon à leurs tâches, du moins à leur emploi ou à leur « employabilité ». Il s’agit
de redéployer et augmenter leur qualification15.
3. Différentes approches de la réduction des coûts
a. L’approche produit
À chaque phase du cycle de vie du produit correspond une approche de réduction des coûts et des outils
d’analyse et d’amélioration des performances économiques.
Même si un produit est développé de façon optimale, il subsiste toujours des marges de manœuvre
pendant la vie série. La nature des actions de réduction des coûts et les leviers actionnés sont différents
sont différents à chaque niveau :
 Phase de développement : L’approche de réduction des coûts appliquée au développement
produit est souvent appelée « design to cost », ou conception à coût objectif. Consiste à décliner
les contraintes du marché (fonctions, qualité, prix, esthétique, date de sortie, etc.) par rapport à
15
Edition 2013
28
la conception technique du produit et non l’inverse, comme lors de l’approche classique. D’autres
démarches existent, tel le « concurrent engineering », mais elles sont plus orientées vers le délai
;
 Phase de lancement : L’objectif dans cette phase est de limiter les dérives, de consigner les
évolutions et de se construire une base d’idées pour la phase suivante à travers : un re chiffrage,
une comparaison des pièces avec les plans et les contacts, analyse des écarts, Pareto des
problèmes...
 Phase de vie : Il s’agit alors de réduire de façon significative le coût d’un produit, avec les
contraintes d’un produit existant. Des actions peuvent être faites sur chaque composant
séparément, faute de pouvoir revoir l’architecture du produit dans son ensemble. En revanche,
les leviers achats et process devront être exploités pleinement.
 Phase de déclin : Les leviers achats en fin de vie étant faibles, il reste alors les approches
d’amélioration continue sur l’ensemble du site ou de la ligne de production. De nombreuses
méthodes, (« Kaïzen », 5S) sont apparues en Europe, l’objectif n’est plus de travailler sur le
produit, mais de gagner sur lui en travaillant sur l’ensemble.
L’approche « produit » est certainement la plus efficace pour l’entreprise. Elle est aussi la plus complexe,
car elle exige des ressources de type projet, faisant appel aux différentes
Ressources de l’entreprise : analyse fonctionnelle, analyse de la valeur, analyse de la concurrence,

créativité produit, et réunion productivité avec fournisseurs.
b. L’approche fournisseur
Les enjeux des achats sont devenus chaque jour plus importants. Ainsi, la part des achats représente
aujourd’hui près de 70 % des coûts directs au milieu de l’industrie automobile. La pratique montre que
les directeurs d’usine ont un poids supérieur à l’acheteur : la logique industrielle prend souvent le dessus.
Cependant cette tendance a évolué avec la filialisation des sites de production.
Le prix de vente correspond à un produit déjà soumis à une pression concurrentielle forte. Le fournisseur
doit couvrir ses frais et s’assurer une marge pour se développer. La part directe dans le prix est
prépondérante comme dans le cas d’un composant automobile.
Ainsi l’acheteur se trouve maintenant obligé de recourir à différentes techniques d’achats :

 Prix et coût : défini par le rapport de force entre l’acheteur et le vendeur ;
 Outils de chiffrage : l’expérience, la modélisation, l’étude statistique, la stratégie du livre
ouvert …
29
 Vérification du contrat : l’acheteur doit vérifier un certain nombre d’éléments après 3 à 6
mois du lancement de la production pour revalider les spécificités techniques du produit acheté
;
 Donner un prix objectif : L’acheteur doit donner un prix cible et réaliste aux fournisseurs pour
leur permettre de positionner leur offre correctement ;
 La négociation : Les méthodes de négociation sont connues, aussi bien par les acheteurs que par
les commerciaux. ;
 L’effet volume : L’effet de volume est un des leviers achats les plus utilisés qui stimule la
compétition entre les fournisseurs ;
 La planification des achats : Le client donne à son fournisseur une meilleure vision de ses
besoins. Cela lui permet de mieux s’organiser avec ses propres fournisseurs et ses usines ;
 Le produit standard : Pour jouer sur l’effet de volume chez le fournisseur, on peut également
préférer un produit standard ;
 La gestion du panel : La concurrence est le seul moyen de faire baisser un prix. Un fournisseur
n’a d’intérêt à réduire sa marge que lorsqu’il se sait vulnérable ;
c. L’approche process
La démarche de recherche de productivité dans l’usine passe par la maîtrise des 3 leviers de réduction
des coûts qui sont la logistique, la production et les frais généraux.
Figure 5 : Domaines de réduction des coûts process
• Niveau de stock
La logistique • Emballages secondaires
• Transports
Lignes, ateliers...
La production • Coûts variables de production
Rebuts
Energies et fluides
Les frais Frais de site
généraux Impôts, taxes et cotisations
Prestations générales et
industrielles
 La planification : Une planification à moyen et long terme a pour objectif le pilotage de
la production au niveau de l’usine, en tenant compte des contraintes internes et externes
tandis que la programmation à court terme a pour objectifs le pilotage de la fabrication au
niveau des différents ateliers et le suivi des réalisations.
30
 L’implantation des postes de travail : C’est déterminant dans l’efficacité du moyen de
production. Il convient de chercher :
- À optimiser l’espace disponible ;
- À obtenir des flux visibles (matérialiser les lignes par des marquages au sol,
des affichages, des couleurs), de façon à séparer les différentes zones de
l’atelier ;
- À diminuer au maximum l’ensemble des distances.
 La gestion des stocks : La réduction du niveau des stocks ou de la couverture passe par
une meilleure maîtrise de la chaîne logistique, cela peut être fait à travers : une cartographie
des stocks, une analyse ABC des encombrements et des valeurs, établissement d’un niveau
de stock cible …
 La réduction des taux : Ici on parle essentiellement du taux opérateur et du taux
machine. Ce dernier intègre l’ensemble des moyens nécessaires à la production non
intégrés à la gamme :
- Les postes techniques ;
- Les postes liés à l’organisation ;
- Les ateliers protégés/sous-traitance ;
 Le gain sur la cadence : La cadence joue un rôle important dans la capacité de la ligne et
dans le coût de production associé. Pour valoriser les idées portant sur la cadence, on
travaillera à demande infinie : le gain de cadence a un impact direct sur le coût du produit.
Ainsi 2 facteurs majeurs entrent en jeu :
- La cadence machine ;
- Le nombre d’opérateurs ;
 L’amélioration de l’efficience : Elle est effectuée sur une période donnée, ainsi plusieurs
outils sont utilisés lors de l’analyse des défauts de ligne tel que :
- Les feuilles de relevé ;
- Le diagramme de Pareto ;
- Le diagramme d’Ishikawa ;
- La maîtrise statistique des processus ;
 Les emballages et les rebuts et pertes16
16
Edition 2013
31
Section 3 : Réduction des coûts par approche process : les rebuts de
production
Paragraphe 1 : Rebuts de production : définition, origine et impact
1. Définition :
Le rebut correspond aux composants ou matières premières qui sont consommés par le process,
mais qui n’apparaissent pas dans le produit final tel qu’un composant endommagé ou perdu17.
2. Origine :
La mise au rebut en phase de production a des causes nombreuses et variées. Il peut s’agir de
matériaux inadaptés, d’ergonomie insatisfaisante ou de tolérances incorrectes. Parmi les plus
importantes nous citons :
 Gaspillage des prototypes : le prototypage physique est une étape essentielle du

développement de produits mais il faut limiter le nombre de prototypes utilisés pour les
essais. „
 Pièces inadaptées : la dispersion géographique des équipes de conception augmente les
risques liés aux inévitables modifications de dernière minute dans la conception ou la
fabrication. Il arrive qu’un sous-traitant ne reçoive pas le fichier le plus récent ou le
dernier e-mail, et produise finalement des pièces qui ne marchent pas.
 Modification des matériaux : Les solutions de remplacement de matière proposées par
les fournisseurs n’ayant pas la matière demandée induisent à des incompatibilités.
Le rebut est parfois un produit fini et livré que les clients n’apprécient pas ou un produit défectueux
qu’il a fallu rappeler, avec tous les coûts et les désagréments que cela implique18.
17
Comptabilité analytique- Comptabilité de gestion –,Smail KABBAJ et Said YOUSSEF ,EDISOFT –Edition 2014
18
« Quatre étapes pour réduire la mise au rebut et les reprises en production »- Parametric Technology Corporation
(PTC ) 2008
32
3. Impact
Les déchets et rebuts de production ont clairement des impacts négatifs sur le coût de production,
et parfois génèrent des coûts supplémentaires.
 Traitement comptable
Il se veut nécessaire de faire la distinction entre les résidus de matière première (chute de tissus,
sciures…) et produits finis défectueux qui non utilisables n’ayant pas de valeur marchande, et ceux
utilisables ayant une valeur marchande.
En ce qui concerne le premier cas, les déchets et rebuts seront éliminés et les coûts éventuels
engendrés par leur traitement seront ajoutés au coût de production du produit principal.
Pour le deuxième cas, les déchets et rebuts utilisables seront réutilisables par l’entreprise ou vendus
sur un marché. Dans les deux cas, leurs coûts de production sont évalués de façon forfaitaire et
retranché du coût de production du produit principal.
 Ampleur de l’impact
Dans tous les cas, un produit mis au rebut fait perdre du temps et/ou de l’argent. D’après les analystes,
toute mise au rebut produit un impact négatif sur les matières premières et la main- d’œuvre qui
représente les deux centres de coût les plus importants pour la plupart des fabricants.
L’impact de ces problèmes, et des innombrables autres erreurs, peut être dramatique pour une
petite ou moyenne entreprise. Il suffit de consulter le site Web de la commission américaine pour
la sécurité des consommateurs (U.S. Consumer Product Safety Commission) pour se faire une idée
de l’ampleur des rappels de produits pour les seuls États-Unis. Un des premiers rappels pour les
Cadillac 1959-1960, concerne un défaut de fabrication19.
19
Cités dans Wikipedia
33
Paragraphe 2 : Contrôle de gestion : rôle et démarche pour réduire les coûts des rebuts
de production
La mesure du coût des rebuts est généralement approximative dans les entreprises, ou faite avec une
vision « comptable ». Cette approche ne permet pas de traiter finement le sujet. Les cellules qualité
peuvent dans certain cas disposer d’informations sur le taux de rebuts par étape, mais l’analyse
économique n’est pas systématique. Le croisement des informations permet de reconstituer le
véritable coût des rebuts :
 Nomenclature valorisée ;
 Gamme opératoire avec coût des composants intégrés par opération ;
 Information sur les taux de rebuts par opération.
1. Rôle
Les entreprises ont rapidement identifié le besoin de disposer d’une vision des coûts liés aux rebuts
: c’est le rôle de la comptabilité analytique. Avec l’approche des « centres d’analyse » les coûts de
rebuts sont directement affectés aux produits à travers des centres d’analyse qui agissent directement
sur le produit. Ainsi une vision complète du coût des rebuts est obtenue. L’intérêt de cette approche
est de pouvoir responsabiliser les responsables des différents services de l’entreprise sur leurs coûts
des pertes20.
2. Démarche d’analyse des coûts des rebuts
Pour une bonne analyse des coûts des rebuts, le service contrôle de gestion prend en compte le taux
de rebut à chaque opération et ne valorise le coût du rebut qu’en fonction du cumul des coûts de la
gamme opératoire de chaque produit.
Une valorisation du coût des rebuts est ensuite effectuée pour chaque étape de production regroupant
les taux et coûts des rebuts. Puis une visualisation de l’importance économique des rebuts est
identifiée en fonction de leur position dans la chaîne de production.
Ensuite, lorsqu’il s’agit de rechercher des plans d’action correctifs, le contrôle de gestion les
sélectionne en fonction des enjeux économiques réels de chaque nature de rebut21.
20
Gestion de production, A. Courtois, C. Martin-Bonnefous, M. Pillet, Éditions d’Organisation, 2002
21
Contrôle de gestion: Perspectives stratégiques et managériales Par Nicolas Berland,Yves De Rongé
34
Conclusion du chapitre
Ces dernières années, La réduction des rebuts de production est devenue le souci majeur des
sociétés industrielles vue l’importance des coûts financiers et non financiers qu’ils engendrent.
Dans ce cadre, diverses méthodes et approches de réduction de ces coûts, ont été fondées et
déployés par le contrôle de gestion afin d’améliorer la performance des processus soit sur la
réduction comptable des coûts (une des plus en vogue consistant à réduire les postes achat) soit
sur une réduction plus ou moins équitable des budgets des différentes directions, se sont
développées.
Ces approches ont connu des succès à court terme probants, compte tenu des marges de progrès
importantes existant dans l'ensemble des secteurs de l'entreprise.
Néanmoins, ces approches se sont parfois révélées décevantes en matière d'amélioration de la

performance économique à moyen terme, tant en termes de création de valeur qu'en termes de
pérennisation des gains.
35
Chapitre II : Prise de
connaissance générale de
l’environnement de travail et
orientation de la mission
36
Dans ce chapitre, nous allons exposer une présentation générale du groupe Standard Profil, son
implantation dans le monde, son historique et son activité industrielle. Par la suite nous allons
présenter la société Standard profil Tanger, notre terrain d’étude et son processus de fabrication.
Vers la fin du chapitre, nous allons présenter, la méthodologie du travail adoptée, ainsi que le
contexte général du projet.
Section 1 : Présentation de l’environnement de l’entreprise
Pour mettre en situation la problématique, nous commencerons par un aperçu sur le groupe
Standard Profil au niveau international, ensuite, une description brève de Standard Profil Tanger
en termes de capacité, de superficie. Et enfin, une présentation des différentes phases du processus
de fabrication au sein de ce site.
Paragraphe 1 : Groupe Standard Profil
STANDARD PROFIL est une société multinationale avec plus de 30 ans d’expérience dans le
secteur d’automobile, spécialiste dans les joints d’automobile, elle fabrique les coulisses et les
lécheurs (extérieurs et intérieurs) des portes des voitures. Le développement technologique ainsi
que la qualité de service client sont les clés de succès de la société avec ses clients à travers le
monde. Avec ses actionnaires industriels, la société crée la promotion d’un développement stable
et durable pour ses clients à long terme dans une période critique pour l’industrie des systèmes
d’étanchéité.
37
1. Historique :
Tableau 2 : Historique de SP
Date Evénement
10 Mars1977 Création de l’entreprise par Rafât Kamhi à Istanbul
1991  La deuxième usine de Standard Profil commence ses

opérations.
 Obtention du Certificat de Mérite décerné par la
Chambre d'Industrie Düzce
1994 Obtention de la certification ISO 9001
2003 Introduction de la technologie de numérisation numérique

Le premier investissement étranger de Standard Profil, SP
Bulgarie.
2007 Implantation de STANDARD PROFIL à Tanger, Maroc.
2010 Lancement du SP South Africa.
2011 Lancement de SP China à Langfang.
2012 Démarrage des activités dans la deuxième usine de Manisa.
2014 SP Mexique : le premier investissement du groupe Standard

Profil en Amérique.
2. Implantation mondiale de STANDARD PROFIL
Le siège de la société se situe en Turquie dans la ville Düzce.

À partir de 2016, le groupe est une famille mondiale de 8 000 personnes parlant six langues. Elle
exerce des activités de production dans sept pays, opère sur les cinq continents et exporte vers
plus de 45 pays.
38
Figure 6 : Implantation mondiale de STANDARD PROFIL
39
3. Présentation de l’activité industrielle du groupe
Standard Profil Groupe fournit des solutions sur mesure dans toutes les phases de son activité, de
la conception initiale à l’assemblage de la voiture.
Standard Profil est l'un des rares fournisseurs de l'industrie automobile à se concentrer sur un seul
produit, ainsi que la seule société à intégrer toutes les étapes de fabrication, de la conception et la
production d'outils au mélange, à l'extrusion, à la finition et à la logistique.
Distingués par leurs fonctions, leur esthétique, leurs performances et leur efficacité énergétique,
nos produits sont utilisés dans tous les segments de l'industrie automobile, allant des voitures de
luxe Exécutive à des véhicules utilitaires. Lorsqu'ils sont installés à différents endroits visibles et
non visibles du véhicule, tels que les portes, le pare-brise, le capot et le coffre, les profilés
d'étanchéité agissent comme une barrière contre l'eau, l'air, le vent et la poussière.
Paragraphe 2 : Standard Profil Maroc
1. Implantation de standard profil au Maroc :

En 16 Avril 2012 la société mère Standard Profil qui se situe en Turquie a fait l’absorption de la
société Espagnole Kaufil Sealing Technologies cette dernière avait une branche sur Tanger d’où
la naissance de Standard Profil Maroc.
Après cette acquisition Standard Profil est devenu le deuxième plus grand fournisseur de systèmes
d'étanchéité automobile en Europe. La société a pu élargir non seulement sa production mais aussi
ses capacités de service clientèle et harmoniser son empreinte de fabrication avec des plantes à la
clientèle, en offrant une gamme de produit répondant exclusivement aux attentes de ce dernier en
matière de (Coulisses de vitre, Lèche-vitre avant et arrière et les Joints de porte).
40
2. La fiche signalétique
Tableau 3 : Fiche signalétique de STANDARD PROFIL Maroc
Dénomination sociale Standard Profil Maroc

Forme juridique SARL
Logo
Slogan “There is only one standard”

Date de création Mars-2007
Objet Fabrication des profils en caoutchouc pour les
voitures de différentes marques.
Siège Social Lot 30, Lot Nº2 Tanger Free Zone
Détenteur de Capital Standard Profil dont le siège se trouve à Düzce
Capital 1 000 000 €
Chiffre d’affaire 71 705 000 DH (2016)
Superficie 16,400 m2
Effectif -1001 opérateurs.
-81indirectes.
-55 Staffs.
Concurrents Cooper standard, Toyota, Sealynx

Site www.standardprofil.com
Source : Nos propre soins
3. Structure organisationnelle du site :
Le personnel de STANDARD PROFIL Tanger est composé du directeur général de l’usine et des
responsables de départements qui travaillent en collaboration avec leurs équipes.
Chaque manager gère une équipe de coordinateurs, d’ingénieurs et d’opérateurs.
41
Figure 7 : Structure organisationnelle du site
42
4. Clients
STANDARD PROFIL Tanger fournit ses produits pour des clients de masse. Elle alimente les
joints d’automobile pour des grands constructeurs automobile en Europe. En plus la société fournit
des joints à ses affiliées en Chine, en Inde, au Mexique et en Russie à savoir :
Figure 8 : Les clients de STANDARD PROFIL
5. Certifications qualité de l’entreprise
Tableau 4 : Certifications qualité de l’entreprise
Accréditation Agence Date Renouvèlement
ISO 9001 AENOR 01/06/2012 31/05/2015

UNE-ISO AENOR 01/06/2012 31/05/2015
TS/16949 :02
IQNET AENOR 01/06/2012 31/05/2015
ISO 14001 AENOR 01/03/2012 28/02/2015

Source : Nos propres soins
Figure 9 : Evolution de l’effectif de SP
EFFECTIF SP
1010
925
715
608
2015 2016 2017 2018
43
6. Les projets de STANDARD PROFIL Maroc
Les figures ci-dessous représentent les marques sur lesquelles interviennent Standard Profil avec
leurs produits correspondants :
Figure 10 : Marques de STANDARD PROFILE Maroc
44
Paragraphe 3 : Le Maroc, un choix stratégique
Le tableau ci-dessous, explique les raisons qui ont poussé le Groupe STANDARD PROFILE à
investir au Maroc et plus particulièrement à la ville de Tanger :
Tableau 5 : Raisons d'investissement du STANDARD PROFILE au Maroc
Maroc Tanger
- Situation géographique stratégique - Emplacement idéal du site :
pour l’Europe, l’Amérique et l’Afrique ;
 A quelques encablures de
l’Europe. Tanger est à 14 Kms
- Compétitivité des coûts : charges des côtes espagnols via le
détroit de Gibraltar ;
salariales et fiscales réduites, coûts à
l’export compétitifs ;  A l’entrée de la Méditerranée.
Tanger est bordée par l’océan
atlantique à l’Ouest et la mer
- Capital humain qualifié et performant
Méditerranée du nord,
: niveau de formation, maîtrise des
langues et des nouvelles technologies,  A la croisée des routes
coûts salariaux compétitifs ; maritimes mondiales, mettent
en relief les possibilités
- Stratégies sectorielles ambitieuses à d’extension en Afrique.
même d’assurer une croissance
économique forte, durable et créatrice de - Tanger offre des conditions de
richesses, mises en place par les pouvoirs production très attractives. Le site est
publics. relié au port de Tanger Med par une
liaison ferrée directe, qui donne un
- Environnement des affaires accès très rapide à l’Europe :
favorables. Le Maroc s’est hissé à la exportation de 90% à destination, de
87ème position du classement de la la France et la Turquie.
Banque mondiale « Doing Business
2013 » parmi les 183 autres pays en lice.
Il a ainsi fait une progression
remarquable de 8 places par rapport à
l’année précédente.
45
Section 2 : Présentation de département d’accueil
Paragraphe 1 : Département Finance
Le département financier est chapeauté par un directeur financier chargé de l’encadrement des
opérations comptables et de la gestion des relations avec les intermédiaires extérieurs : CAC,
banquiers, le fisc…
Le DAF de la société STANDARD PROFIL est assisté par un staff composé de trois personnes.
La répartition des responsabilités est faite de façon à ce que les sept objectifs du contrôle interne
soient atteints régulièrement.
1. Son organisation :
a. Organigramme du service :
Figure 11 : Organigramme du département Finance
Directeur administratif
et financier
Mr. Zakaria Lbiati
Contrôleur de gestion
Trésorier Chef comptable
Mr. Abderrahim Krikez Mme Chaimae
Mr. Abdelhak Mohcine
Bekkouri Alami
46
b. Missions du département :
A cet effet, les principales fonctions repérables au niveau du département Financier peuvent être décrites
comme suit :
- La fonction Trésorerie : elle a comme principal objectif d’assurer un bon suivi des opérations de
trésorerie (suivi des recettes et des dépenses).
- La fonction de comptabilisation : cette fonction est subdivisée en trois parties : La comptabilité
client, la comptabilité fournisseur, comptabilité des opérations diverses (la paie, les opérations de
régularisation.).
- La fonction contrôle de gestion : cette fonction vise à assurer une saine gestion des ressources et la
prise de décisions efficaces. Elle a pour but de fournir des informations financières et non
financières intégrés.
Cette position est celle que l’on trouve dans la plupart des entreprises. Elle consiste à mettre le
contrôle de gestion sous la responsabilité hiérarchique du directeur financier.
2. Présentation du service contrôle de gestion.
a. Rôle du contrôleur de gestion :
Le rôle du contrôleur de gestion consiste en particulier à :
 Décliner les objectifs économiques et de performance de l’entreprise ;

 Analyser l’incidence économique des décisions proposées à tout niveau, contrôler la
cohérence avec les normes, plans et budgets, et formuler un avis et une recommandation ;
 Développer et animer un corps de procédures de gestion et de contrôle interne adaptés aux
spécificités de chaque secteur opérationnel ;
 Garantir la fiabilité des données économiques servant aux études de rentabilité effectuées
au niveau du Groupe et de l’Alliance. ;
Le contrôleur de gestion est ainsi chargé d’animer le processus de construction des budgets et
de contrôle de sa trajectoire par rapport au plan. Il assure en cours d’année les reprévissions et
le reporting en s’appuyant sur les principes suivants :
- La remontée d’informations fiables et pertinentes sur la performance sectorielle, l’activité et

les coûts par grande fonction (commercial, industriel, tertiaire...) et régions/territoire,
élaborées par chacune des unités selon la description analytique la mieux adaptée aux besoins
de gestion ;
47
- L’unicité des comptes de gestion et le résultat consolidé grâce à l’utilisation de systèmes
intégrés (Magnitude, Produits-Marchés…) implantés dans les différentes unités pour traiter à
la fois le reporting de gestion et la consolidation des comptes aux normes comptables du
Groupe, et traiter le reporting de gestion dans ses trois dimensions : Régions,
Projet/Programme, Fonctions Globales et ceci avec une standardisation des informations ;
- Un reporting mensuel de l’ensemble des unités, dans un délai court, et qui compare toujours
le réel, à l’exercice écoulé, au budget mensualisé et à la dernière reprévision en cours.
b. Missions du service :
Les missions du contrôleur de gestion d’une unité de production s’inscrivent sous la responsabilité
directe du Directeur de l’usine. Les missions principales sont les suivantes :
 Animer et contrôler la réalisation du plan de productivité ;

 Eclairer et conseiller la ligne managériale du site sur l’ensemble des performances avérées
ou prévues et alerter sur les dérives ou les écarts constatés entre le réel et les prévisions ;
 Garantir la qualité de l’ensemble des informations manipulées et communiquées :
indicateurs de performance, données économiques, analyses…
Au-delà de ces missions principales, le contrôleur de gestion d’une usine peut également assurer
des activités complémentaires ou des missions transversales telles que la comptabilité ou le
contrôle interne.
Amélioration de la performance de l’usine :

Les missions principales se déclinent en activités qui sont associées aux leviers de performance
de l’usine :
 Animer un Comité de gestion mensuel devant la Direction du site : Après une analyse des
écarts entre le réel et le budget, le contrôleur de gestion informe le comité de Direction sur
les résultats et propose, si nécessaire, un plan d'action ;
 Participer aux Comités Temps (examen du plan de productivité) : Le temps passé est le
principal inducteur de coûts, le suivi du plan de productivité est une étape essentielle ;
 Valider l'étude économique d'un projet de démarrage d'une nouvelle activité : La décision
d'affectation repose sur une étude économique (Gestion Prévisionnelle) qui engage l'Entité
face à la Direction Générale ;
48
 Approuver un projet d'investissement : Cette décision va augmenter durablement le niveau
des amortissements. Ceci doit être compensé par des gains (sauf investissements imposés
par la Réglementation) ;
Budgétisation et suivi de gestion
Au sein de SPM, le contrôleur de gestion :
 Coordonne et anime l’établissement du plan et des budgets des Directions de son entité ;
 Assiste les Directions dans la formulation et la prise en compte des objectifs ;
 Veille au respect des objectifs assignés par les Régions, les Programmes et les Fonctions
Globales, participe à l’établissement des plannings, normes et procédures budgétaires ;
 Analyse les résultats et assiste les responsables opérationnels dans l’élaboration des plans
d’actions nécessaires au respect des objectifs ;
 Déploie avec les responsables opérationnels les KPIs (Key Performance Indicator) pour
suivre la performance de leurs entités ;
49
3. L’analyse SWOT de SP Morocco
Forces Faiblesses
- L'industrie automobile actuellement -Le client c'est lui-même le fournisseur.
connait une croissance significative en
termes de vente surtout avec -Stress Permanent des employés
l'apparition des produits Low Cost
-Manque de formation et de motivations
- Compétence de ses Ressources
Humaines -Le laboratoire qualité est un service qui
-Dispose de grands clients comme n'est pas bien structuré alors qu'il est
Volkswagen,Ford,Renault,Audi l'amont du processus de SPM
-Pilotage de l'entreprise à travers des -La défaillance des PSF est une monnaie
courante
audits internes et externes
SWOT
Menace
Opportunité
- Le domaine de l'industrie est dynamique
- La venue de Peueot Citroën au Maroc et très vulnérable aux changements
est une opportunité pour SP pour prendre (Récession, Exigence pour la Protection
des parts de Marché de l'environnement...)
- Possibilité qu'un projet se retire à tout
Moment
Figure 12 : L'analyse SWOT de SPM
50
Section 3 : Présentation du projet « Polo »
Comme nous avons porté notre étude sur le projet « Polo », nous jugeons intéressant de présenter
son organigramme afin de comprendre sa hiérarchie.
Figure 13 : Organigramme projet "POLO"
Directeur de l’usine
Responsable Responsable Responsable Responsable

Maintenance Logistique production Qualité
Chef de shift Inspecteur

qualité
Magasin Technicien de
des PDR maintenance Chef d’équipe
Superviseur
Opérateur
Le processus de production du projet « Polo » :
Pour bien comprendre le processus de production du projet « Polo », on a jugé nécessaire de

présenter d’abord le produit final de l’entreprise et ensuite le décortiquer.
Illustration : Produit final du projet « POLO »
51
Le processus de fabrication des joints d’étanchéité pour Standard Profil Maroc est partagé en deux
phases : opérations de mélange et d’extrusion se font en Espagne, et opérations de moulage et de
finition se réalisent au Maroc.
Standard Profil Maroc reçoit un produit semi-fini, des barres sous forme de profilés qu’elle les
coupe en pièces selon la forme désirée, ensuite elle les prépare pour les opérations de moulage.
Ces opérations permettent l’injection de la matière aux extrémités des pièces coupées auparavant
selon des critères et des normes à respecter en termes de temps, de pression et de température.
Pour la finition des produits, des opérations d’ébavurage sont nécessaires avant de passer au
contrôle final.
Le flux de production des pièces d’étanchéité est schématisé comme suit :
Figure 14 : Processus de Production des Pièces d’étanchéité du projet Polo
Espagne Extrusion +Mélange
Contrôle de réception
Coupe
Moulage
Finition
Contrôle Final
Emballage Livraison
52
Le processus de production se passe généralement en cinq étapes principales à savoir :
Etape 1 : la réception et le contrôle de la matière première
Les profilés arrivent, de l’Espagne sous deux formes comme on remarque sur les deux figures ci-
dessous. Une fois arrivés, les responsables du laboratoire qualité prennent un échantillon de la
population pour s’assurer de sa qualité
Illustration :
Matières premières pour les lécheurs et les coulisses
Etape 2 : la coupe des profilés

Pour assurer la bonne qualité du produit, le découpage des pièces est une phase critique dont
laquelle on doit respecter les données du cahier de charge client ; les dimensions spécifiées, les
tolérances précisées… Pour cela Standard Profil Tanger utilise des machines de coupe
automatisée, où la taille, la longueur et l’angle de coupe sont introduits à partir de l‘écran LCD
sur le panneau de commande, la position de la tête automatique est variable, pour faciliter le
réglage des angles intermédiaires, la vitesse de coupe est réglable. Et d’autres options pour réaliser
la coupe en qualité souhaitée.
Illustration : Machine de coupe
Etape 3 : Le moulage des profilés

Au sein de la société Standard Profil, le moulage fait partie des étapes primordiales de la
production au niveau de l’élaboration des joints des portes. C’est un procédé permettant d’associer
les petits profilés avec les grands afin d’obtenir la forme voulue.
53
Etape 4 : Ebavurage
Après avoir fini l’étape de moulage sous-pression entre les profilés ainsi que sur leurs extrémités
pour élaborer les joints de portes, vient l’étape de la finition de la pièce, cette dernière consiste à
découper les bavures qui résultent des défauts de moule. C’est l’étape de finition.
Illustration : Poste de finition (Rebaba)
Etape 5 : Le contrôle final (GP12)

Il s’agit d’une opération visuelle qui consiste à vérifier la conformité du produit aux exigences
prédéfinies (dimensions, longueurs …) et à dégager les défauts potentiels. Cette étape est
effectuée par le laboratoire ainsi que les responsables qualité du SPM.
54
Illustration : Poste de contrôle final
Etape 6 : Emballage
La manutention et l'emballage des pièces est une étape très importante du processus afin de livrer
un produit parfait au client, tout en effectuant une série d'opérations manuelles liées à l'assemblage
et au conditionnement de pièces sur un support de travail selon les impératifs du client et les
normes.
Illustration : Pièces emballées
55
Section 4 : Méthodologie de travail
Afin qu’elle soit inscrite dans le cadre de la connaissance scientifique, toute recherche doit suivre
une démarche qui s’appuie sur trois pôles fondamentaux : Un pôle épistémologique, un pôle
théorique et un pôle méthodologique et dépasse les deux autres niveaux de la connaissance.
Pôle méthodologique :
Dans notre démarche, nous avons adopté l'analyse par approche systémique, par l'étude et le
traitement des processus comme outil d'analyse et la méthode qualitative comme outils de recueil
de données. A cet égard, nous avons utilisé trois méthodes pour recueillir nos données ; à savoir :
la revue documentaire, l'observation et les entretiens individuels.
I. La documentation
C’est l’étape préliminaire à toute recherche scientifique, on a doit choisir une catégorie de
documentation bien déterminée à savoir : Les articles universitaires ou les articles scientifiques,
les ouvrages, les journaux, sites officiels d’un établissement ou organisme (ISO, site d’une
entreprise,). Pourquoi ces types de documentation ? : On cherche la fiabilité de l’information dans
nos recherches, ces sources déjà évoquées sont connues de leur fiabilité.
L’étude documentaire consiste à rassembler des informations formalisées dans des supports (écrits,
oral, ou observés,), d’origine interne à l’entreprise ou provenant de l’environnement externe,
concernant le problème posé. Le but ultime de l’étude documentaire est de fournir une description
des principales composantes de la question à étudier et de la situation de l’entreprise par rapport à
cet objet de recherche.
Dans le cadre de ce travail, on a consulté un nombre important d’ouvrages et d’articles, établit des
résumés pour quelques-uns et on a schématisé d’autres.
II. Les entretiens semi directifs
Après avoir compris l’ensemble de la documentation, on a pu tirer un ensemble de points pour

pouvoir établir nos entretiens en toute connaissance des informations à transformer en question.
Nous avons posé ces questions aux responsables qualité, logistique, production, opérateurs,
service financier, service des Ressources Humaines… Les questions posées aux entretiens semi-
directifs sont en annexes ainsi que les réponses détaillées des personnes interviewées.
56
Ces entretiens nous ont permis de discerner le point de vue et le comportement de l’ensemble
des personnes qu’on a interrogé. On prend un rendez-vous avec la personne qu’on souhaite
interroger et on engage avec elle un entretien individuel semi- directif. L’option de ce type
d’entretien a été faite parce que ça nous permettait d’aller plus en profondeur et d’extraire un
maximum de dimensions.
Figure 15 : Pôle méthodologique de recherche
III. L’observation
« L'observation est un mode de collecte de données par lequel le chercheur observe

de lui-même, de visu, des processus ou des comportements se déroulant dans une
organisation pendant une période de temps délimité. »
A travers notre observation dans le lieu de fabrication des pièces des jointures de « Polo », on a
essayé de nouer de bonnes relations avec les responsables et aussi avec les opérateurs afin
d’observer leurs comportements et pour qu’ils aient une marge de liberté pour nous exprimer
leurs points de vue. Ces derniers peuvent nous être utiles dans notre étude afin de tirer plus de
dimensions.
57
D’après les observations et entretiens, on a essayé de tirer quelques points essentiels pour pouvoir
établir une analyse SWOT afin de détecter les forces, faiblesses, opportunités et menaces qui
nous permettront une vue macro de la situation de la SPM.
1. Planification et suivi du projet
Avant de se pencher sur l’étude détaillée du sujet d’amélioration, une phase de planification est
primordiale afin d’assurer la bonne conduite du projet puisqu’elle participe d’emblée au succès
de la démarche. Pour cet effet, nous nous sommes penchés dès le début de notre stage d’élaborer
un planning de tâches pour la réalisation du projet. Ce planning s’étale sur différentes phases
nécessaires pour le bon déroulement du projet. Le tableau ci-dessous présente le planning détaillé
du projet :
Tableau 6 : Planning détaillé des tâches du projet
Tâche Date début Date fin Durée(J)

1 Intégration et découverte de l'espace de travail 01/02/2018 09/02/2018 9jours
2 Documentation sur l'activité de l'entreprise 10/02/2018 20/02/2018 3 jours
3 Visite de la zone de production 21/02/2018 22/02/2018 1jours
4 Analyse des coouts de la société 23/02/2018 28/02/2018 5 jours
5 Définition de la problématique 29/02/2018 14/03/2018 15 jours
Visite et description du processus de production
6 du projet polo 15/03/2018 17/03/2018 3 jours
Analyse de l'historique de SCRAP du mois de
7 Mars du projet Polo 18/03/2018 24/03/2018 7 jours
Entretiens avec les responsables des différents
8 départements 25/03/2018 03/04/2018 10 jours
9 Analyse des causes 04/04/2018 15/04/2018 12 jours
10 Elaboration des plans d'actions 16/04/2018 27/04/2018 12 jours
11 Rédaction du rapport 07/02/2018 19/05/2018 87 jours
a. Périmètre du projet :
 Contexte pédagogique
Notre stage a duré trois mois du 01 Février jusqu’au 30 Avril 2018. Ce stage a été pour nous une
période d’apprentissage par excellence que ce soit sur le plan personnel ou bien professionnel. Ce
stage a été une période de confrontation de plusieurs disciplines et de découverte de la vie au sein
d’une multinationale.
58
 Objet de travail
Sujet : «la réduction des rebuts de production du projet « POLO » par l’approche processus ».
Il est à noter que le choix du projet « Polo » n’était pas fait aléatoirement. Ce choix trouve sa
justification dans le fait que c’est le projet qui génère plus de SCRAP malgré qu’il soit en phase
de démarrage. Une autre raison qui justifie le choix du projet Polo c’est que le SCRAP généré
dépasse largement son objectif défini dans la phase de budgétisation. Nous verrons plus de détails
dans la phase de définition du problème.
 Objectifs de la mission
Notre projet s’inscrit dans la politique de la réduction des coûts des rebuts du service contrôle de
gestion de l’usine. Le projet de « La diminution des dépenses en matière des rebuts de production
» a pour finalité de :
- Chercher les causes de non-respect des budgets ;
- Proposer des solutions et des plans d’actions ;
 Acteurs du projet
Maitre d’œuvre : Ecole nationale de commerce et de gestion de Tanger, Option : Audit et
contrôle de gestion, représentée par « Fatima Zahraa AOULAD TAMA SALEM » sous
l’encadrement de : Mme.Majda Alaoui
Maitre d’ouvrage : L’usine Standard Profil Tanger, une société de production des joints
d’automobile installée à la zone franche de Tanger, représentée par : Mr. Zakaria Lbiati le
contrôleur financier de l’usine et Mme Chaimae Bekkouri Alami Lauréate de l’ENCGT et
Contrôleuse de gestion de l’usine.
 Limite du projet
 Dans le temps : 3 mois
 Dans l’espace : le projet polo VW276
59
Chapitre III : Analyse de la
performance du processus de
production du projet « Polo ».
60
Introduction du Chapitre
Notre projet vise à faire respecter le budget des pièces rebutées du département par ses différentes
étapes de production à travers le respect d’une méthodologie qui relève du domaine du contrôle
de gestion.
Ainsi pour atteindre l’objectif de cette mission, nous avons procédé premièrement par un
diagnostic de l’existant en définissant de l’impact des rebuts sur le budget de production de
l’entreprise, en définissant en premier lieu les types de SCRAP en analysant la structure du
SCRAP en Février et Mars 2018, ensuite nous avons procédé à une analyse du lien du cycle de
vie du produit avec le taux de ses rebuts, puis l’étude de l’évolution des taux des rebuts comparés
aux budgets prédéterminés, ce qui nous a permis de détecter le projet représentant le plus grand
taux des rebuts. A partir des études pré établies nous avons pu élaborer un plan d’action qui a
orienté l’ensemble des travaux effectués sur terrain.
Ces travaux consistaient essentiellement en un suivi sur terrain des 4 têtes de Pareto qui a permis
de relever les anomalies du système provoquant la perte de la matière première, ceci fut poursuivi
par une analyse de ces failles et la proposition d’une panoplie de recommandations.
Dans le processus de résolution de notre problème, nous allons appliquer la démarche DMAIC
commençant par la définition du problème.
61
Section 1 : Identification du problème et analyse de l’existant
Cette phase va nous permettre de définir le problème, le périmètre du problème, les objectifs de
l’entreprise ainsi que de décrire le projet sujet d’étude.
Le SCRAP est le problème majeur des entreprises du secteur automobile du fait de ses coûts de
non-qualité relatifs au rebut de la matière et à la dégradation de la productivité.
Les rebuts de l’industrie automobile ne peuvent pas être recyclés comme le cas de l’industrie
agroalimentaire, par exemple fromagerie belle procède au recyclage des portions de fromage
loupées. A Standard profil on ne peut pas recycler la gomme.
La réduction de SCRAP est l’un des objectifs fondamentaux de STANDARD PROFIL Tanger,
en effet l’indicateur de taux de SCRAP ou de rebut est l’un des indicateurs clés de mesure de la
performance de la production. Il figure parmi les KPI (Key performance Indicator) qui se
présente au niveau de tableau de bord et qui fait objet d’une réunion hebdomadaire pour en étudier
l’évolution et les possibilités de sa réduction.
Il était nécessaire de définir la structure des coûts de production chez Standard Profil Tanger avant
de commencer notre étude afin de justifier l’intérêt de notre optimisation,
1. Analyse de la structure des coûts de la SPT :
La structure des coûts de production du projet Polo au niveau de l’usine Standard Profil Tanger :
Figure 16 : Répartition des coûts de production du projet
62
 Répartition du coût
Le coût des joints de portes des voitures fabriquées au sein de l’usine Standard Profil Tanger est
constitué par deux types de charges selon qu’elles sont directement ou indirectement dus à la
production de ces joints d’étanchéité :
a. Les charges directes :
Figure 17 : Coûts directe du projet POLO de SP Tanger
Les charges directes sont les dépenses qu’engage directement l’usine pour fabriquer ses produits.
Le montant de ces charges varie selon l’augmentation ou la diminution de la cadence de
production. Elles sont donc considérées de nature variable et comprennent la main d’œuvre
seulement puisque Standard Profil n’achète pas la matière première, mais elle est plutôt assurée
par standard profil Logroño.
La main d’œuvre :
- Main d’œuvre de structure (MOS) : ingénieurs, contrôleur de gestion, logisticiens, chefs

d’unités… et
- Main d’œuvre directe (MOD) : collaborateurs, techniciens, des responsables de projet…
Pour suivre l’augmentation de la production de son site au Maroc, Standard Profil Tanger dispose
actuellement de trois équipes par jour sur ses trois sites de production. Ainsi l’usine Standard
Profil Tanger compte actuellement plus de 1000 employés, un nombre qui ne cesse d’augmenter
chaque mois avec sa politique de recrutement hebdomadaire.
63
Ces charges, représentent une part considérable du prix des ventes
b. Les charges indirectes :
Figure 18 : Coûts indirectes du projet POLO de SP Tanger
Les charges indirectes ne sont pas directement affectables à la production d'une unité produite.
Ces charges sont imputées au coût de production au prorata des unités d'œuvre fournies pour la
fabrication d’une unité. Ces charges peuvent être variables (énergie, entretien, …) ou fixes
(amortissements, assurances, ...) Elles comprennent :
 Location et charges locatives

 Les frais généraux
 Les Frais Indirects de Production (FIP) ;
 Transport et logistique
64
Les Frais Indirects de Production (FIP)
Figure 19 : Frais indirectes de production du projet POLO
Les charges indirectes de production au sein de l’usine Standard Profil de Tanger se répartissent entre,
Loyer et charges locatives, Frais généraux, frais indirects de production et frais de transport et de
logistique. Cependant les FIP représentent la part la plus importante de ces charges indirectes et
comprennent :
 Les Produits Hors Fabrication (PHF) :
Ce sont les produits non inclus dans le produit final mais qui sont nécessaires pour la production
tel que les Equipements de Protection Individuelle (EPI), les cartouches d’encre, outillage…
 Les pièces Non Ok :
Ce sont les pièces perdues, endommagées ou non conformes ne pouvant pas être inclus dans le
produit.
 La maintenance.
 Les contrats :
Ce sont les contrats signés pour assurer les prestations de service au sein de l’usine tel que le
lavage des blouses, le nettoyage des lieux, le gardiennage…
2. Méthode de répartition du budget des rebuts.
Le budget des rebuts est un programme d'action chiffré en quantité et en valeur que l'usine SP
Tanger envisage pour une période d’une année.
65
Lors de l’établissement du budget des loupés, le service de contrôle de gestion suit une technique
budgétaire qui comprend trois parties distinctes et successives :
a. La prévision des objectifs
Cela suppose le choix des objectifs chiffrables à atteindre. Pour faire ceci, le contrôleur de gestion
se base, d’un côté sur des analyses où il procède à des Benchmark avec les meilleurs élèves du
secteur automobile, de l’autre côté en s’appuyant sur une vision évolutive qui dépend sur les choix
budgétaires de l’entreprise et qui tendent sans doute vers une diminution des rebuts de production
du département. De la sorte une fourchette est établie et un objectif est fixé.
Pour budgétiser le taux des rebuts d’un projet l’entreprise se base sur son cycle de vie.
 Cycle de vie des projets de SPT :
Tous les projets de l’usine sont concernés par le suivi journalier et hebdomadaire de leur SCRAP,
et d’un pilotage du taux de SCRAP, Ce pilotage se base sur la phase dans laquelle le projet est en
cours.
Chaque projet passe par trois phases importantes : le prédémarrage (Nuevo desarollo) qui dure 6
mois, Le démarrage (ST) et la maturité (Série).
Figure 20 : Phases des projets de SPM
Phase de Phase de maturité

Phase de démarrage
prédémarrage(ND) (Série)
(Arranques)
66
Nous allons procéder par un choix des projets pour limiter le champ de notre étude, et fixer le
projet que nous analyserons par la suite.
Tableau 7 : Situation des projets de SPM en Février 2018
Phase de Phase de
prédémarrage démarrage Phase de maturité
Projet (ND) (Arranques) (Série)
B9
RENAULT Mallousa
RENAULT Normec
RENAULT (H 513-
515-532)
FOCUS
SEAT SE370
NISSAN
MEGANE
ESPACE
IBIZA
FIESTA
POLO
NEW FOCUS
A1
 Le tableau ci-dessus nous montre la phase atteinte par chaque projet dans la SPM. Dans la
phase de prédémarrage, on trouve le projet « New Focus » qui sera pré-démarré bientôt.
Cette phase est nommée également la phase de Nuevo Desarollo(ND). Elle se caractérise
par un taux de SCRAP élevé et une non qualification des opérateurs.
 Dans la phase de démarrage, on trouve le projet Polo qui continue à dégager un taux de
SCRAP jugé comme très élevé par rapport à l’objectif prédéfini ainsi que le projet Seat
Ibiza qui a gagné de place parmi les projets séries courant le mois de Mars.
 La dernière phase du cycle qui est la phase de maturité, contient le reste des projets de la
SPM à savoir : Renault B9, Renault Mallousa, Renault Normec, Renault (H513-515 532),
Nissan, Megane, Espace, Fiesta, A1).
67
 Le lien entre la phase du projet et son objectif visé :
Le tableau suivant nous montre les objectifs de SCRAP visés pour l’année 2018 :
Tableau 8 : Objectifs de SCRAP visés pour 2018
2018 Jan Fe Mar Avr Mai Jui Jul Aou Sep Oct No Dec
v
Berlingo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
B9
Renault 6.1 10 8.5 8 7 6.5 6 5.5 5 4.5 4.5 4 4
Mellousa
Renault 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3
FOCUS 2.4 2.4 2.4 2.4 2.4 2.4 2.4 2.4 2.4 2.4 2.4 2.4 2.4
SEAT 370 4 4.3 4.2 4.1 4 4 4 3.9 3.9 3.8 3.8 3.7 3.7
NISSAN 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1
B12L
RENAULT 2.8 3.2 3.2 3.1 3 3 2.9 2.9 2.7 2.5 2.5 2.3 2.1
MEGANE
XFB
RENAULT 2.6 2.8 2.7 2.6 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5
JFC
IBIZA 4.8 6 5.5 5 4.5 4.5 4.5 5 5 4.5 4.5 4.5 4.5
FIESTA 5.3 6.5 6.3 6.1 5.9 5.7 5.5 5.2 4.8 4.5 4.3 4.1 3.9
Figure 21 : Taux visées de SCRAP pour 2018
Les taux visées de Scrap en 2018

100.0%
50.0%
0.0%
BERLINGO B9 Renault Mellousa Renault (513+515+532+562)

FOCUS SEAT 370 NISSAN B12L
RENAULT MEGANE XFB RENAULT JFC ESPACE IBIZA
FIESTA POLO NEW FOCUS
68
On peut conclure que les projets en maturité ont généralement un taux de SCRAP bas et ont la
même tendance.
C’est grâce à ses projets qu’on se rattrape en matière de l’atteinte des objectifs préétablis.
 En démarrage : L’apprentissage n’est pas un processus linéaire, il passe évidemment par
des erreurs. C’est l’idée sur laquelle se base STANDARD PROFIL Tanger pour tolérer le
taux de SCRAP en démarrage, car généralement le SCRAP est dû à la non-qualification
des opérateurs les rebuts sont considérés comme un coût de formation.
 En maturité : Le taux de SCRAP visé en cette phase est presque stable, ce qui n’est pas
le cas pour la phase de démarrage et de prédémarrage qui se caractérise par un taux de
SCRAP, parce qu’on est censé apprendre de nos erreurs et maitriser le processus.
 Tendances futures :En Mars 2018, le projet Seat Ibiza va passer à la phase de maturité et
ça va aggraver la situation du SCRAP de toute l’usine si le projet Polo ne se rattrape pas,
puisqu’il restera le seul projet en phase de démarrage.
L’usine va suivre le SCRAP de la new Focus à partir du mois de Mars ce qui va peut-être perturber
l’atteinte des objectifs si Polo continue à dévier par rapport au taux de SCRAP visé.
Donc, l’usine doit concentrer tous ses efforts sur POLO, SEAT IBIZA et la NEW FOCUS. Afin
de limiter notre champ d’étude, nous avons décidé de se concentrer sur le SCRAP du projet POLO
vue qu’il contribue à peu près 30% du SCRAP global de l’usine et dépasse toujours le taux visé
de SCRAP ce qui entrave l’atteinte des objectifs fixés en matière de réduction de SCRAP de toute
l’usine.
b. L'établissement des budgets
Une fois l’objectif fixé, le montant assigné aux rebuts de production du montage est affecté
proportionnellement aux ateliers de production. Une répartition mensuelle, hebdomadaire et
journalière du budget de chaque département leur est communiqué afin d’assurer le suivi et
respecter les montants alloués.
69
c. Le contrôle
Il consiste à établir des écarts par confrontation à chaque fin de période des prévisions et des
réalisations, où le contrôleur de gestion compare les réalisés avec le budget prévisionnel. Ces
écarts sont discutés lors des réunions hebdomadaires entre le chef de département production, les
responsables de ce département et le contrôleur de gestion. Il est bien à noter que l’objectif ultime
du contrôle de gestion de l’usine est de réduire les rebuts à 0 en prenant compte de la phase atteinte
par chaque projet, cependant cet objectif ne peut être atteint que dans une vision idéaliste.
Pour maîtriser le taux de scrap, il nous a fallu un suivi quotidien du projet engendrant le plus de
Scrap, donc avant d’entamer l’étude il nous a fallu délimiter notre champ d’étude.
70
Chaque mois le service contrôle de gestion fixe un taux de SCRAP à ne pas dépasser. Cependant,
ce taux a été dépassé au cours du mois de Février. En effet, on a dépassé l’objectif visé du taux
des rebuts fixé à 6,1%, pour un taux réalisé de 6,5%. Cela est dû principalement au SCRAP du
projet POLO qui est de 15,2% en février, alors qu’on visait 12%, et c’est grâce au projet Ibiza,
B9, Renault Normec, Nissan qu’on a pu être se rattraper.
Comme on a cité avant le projet Ibiza passera en mars de la phase de démarrage à celle de maturité,
c’est donc nécessaire que le projet polo maintienne sa situation, sinon il affectera toute l’usine en
matière d’atteinte d’objectif visé de SCRAP et sa réduction.
Ainsi le non-respect du budget déterminé en Février a poussé le contrôleur de gestion d’un côté à
revoir la répartition du budget des rebuts pour le mois suivant et de l’autre côté à chercher les
causes racines de ce problème afin d’y remédier.
Avant de procéder à une analyse des rebuts, du projet le plus concerné par ces rebuts et d’où ils
proviennent, il est nécessaire de définir la typologie du Scrap pour SPT, et sur quoi notre étude se
limite.
71
3. Typologie de SCRAP :
A SP, on distingue trois types de SCRAP :
Figure 22 : Types de SCRAP
SCRAP évitable
SCRAP SCRAP inévitable
SCRAP d’extrusion
 SCRAP évitable : des rebuts qui sont des produits finis défectueux qui ne seront pas
vendus (matières premières qui sont consommés par le process, mais qui n’apparaissent
pas dans le produit final tel qu’un composant endommagé ou perdu).
 SCRAP inévitable : des résidus de matière première.
 SCRAP dû à l’extrusion : problème lié à l’extrusion de la matière première en Espagne.
Un taux de Scrap évitable élevé est expliqué par un niveau d’efficience bas et vice versa et quand
on dit un niveau d’efficience bas on dit des opérateurs non qualifiés et des ressources perdues.
% des rebuts élevé → ↓ l’efficience → Opérateurs non qualifiés
% des rebuts élevé → surconsommation de matière première → perte des ressources
En tant que contrôleurs de gestion on ne peut pas jouer ni sur le SCRAP lié à l’extrusion, ni sur le
SCRAP inévitable (un travail d’ingénierie) pour réduire le SCRAP, cependant, on peut agir sur le
SCRAP évitable ou rebuts qui sont des pertes qu’on peut gérer, donc à partir de là, notre analyse
sera focalisée surtout sur le SCRAP évitable ce qu’on va appeler pour la suite de notre étude « les
rebuts ».
72
4. Les différents coûts engendrés par les rebuts
Le coût principal des rebuts se situe en effet avant la mise à la benne, c’est celui de la production
qui correspond à la consommation des matières premières et aux coûts liés à la main d'œuvre
nécessaire.
Toute mise au rebut produit un impact négatif sur les matières premières et la main d’œuvre qui
représentent les deux centres de coût les plus importants.
Figure 23: les différents coûts engendrés par les rebuts
Perte de
valeur ajouté
Sur- Surconsomm
dépenses
Les rebuts ation
Temps du
personnel
- Les rebuts de production qui constituent notre préoccupation et notre objet de recherche ;
- La surconsommation en produits semi-finis reçus de la Standard Profil Espagne dont la
capacité de production est devenue limitée, en outillage et fourniture ainsi qu’une
surconsommation en énergie et en heptane.
En effet, toute consommation de matière première doit se traduire par un produit fini ou
un produit en cours de production, ce qui n’est pas le cas en réalité, à peu près 20% de la
matière première fournie aux projets est rejetée sous forme de SCRAP évitable (rebuts),
SCRAP inévitable (déchets) ou gardée pour le contrôle (incoming).
73
Optimiser l’utilisation de matière en réduisant les pertes permet à l’entreprise d’éviter la
matière qui finirait dans la benne : elle évite alors les coûts de transformation de ces
matières (énergie, main-d’œuvre, etc.), et la demande accrue de matière première auprès
de l’Espagne dont la capacité de production est devenue limitée suite à une
surconsommation des pièces.
Normalement le principe est ainsi :
Quantité de PSF reçus de l’Espagne = Quantité de produits finis
Alors qu’en réalité :
Quantité de matières premières= Produits finis +WIP+SCRAP
Au niveau de l’Espagne ils font l’extrusion et nous transmettent un produit semi- fini, qu’au
niveau de Tanger subit un process léger pour donner un produit fini.
10 Produits Semi-finis → 10 Produits finis
Le raisonnement doit être ainsi 10 PSF reçus de l’Espagne doivent donner lieu à 10 produit
finis au niveau de Tanger, dans le cas inverse toute différence est considérée comme une
surconsommation que SP Tanger doit justifier.
- Le temps du personnel : les rebuts constituent une perte de temps de l’ensemble du

personnel de la société que ce soit managers, responsables ou opérateurs.
Ce temps passé en la récupération des profilés qui ne contiennent pas des défauts majeurs,
en la réception et réponse aux réclamations, rechercher de solutions de réparation et en
réexpéditions des produits au client impactent de manière significative le rendement des
responsables et l’efficience des opérateurs mesuré par l’indicateur OEE (Over all
Equipment Effectiveness).
- Les sur-dépenses : En mettant des produits dans les bennes, la société subit plus de
charges ce qui l’amène à dépenser en heures supplémentaires ou intérimaires afin de
répondre à la demande du client Volkswagen dans les délais préfixés. La société subit
également des frais financiers « Failure Cost » (retard), des pénalités ainsi que des frais de
transport urgent pour que le produit soit livré dans les meilleurs délais.
74
Le coût de ce dernier apparait parmi les indicateurs clés du tableau de bord de la société et
dont le suivi est assuré de manière hebdomadaire par le contrôleur de gestion vue son
volume et son importance.
- La perte de valeur ajoutée ou « Cost of lost sales » abordé par GODFREY ET W.R
PASEWARK r, ce coût signifie tous les gains qui n’ont pas été encaissés et sont perdus à
cause d’un problème de qualité .Ils englobent les rebuts (prix de revient de production),
ristournes (pour déclassement) et manque à gagner (temps de non production).
- Les amortissements des équipements spécifiques liés aux temps de retouche, temps de non
production.
A ces Coûts, viennent s’ajouter, en outre, les incidences sur l’image de marque de
l’entreprise vis-à-vis des clients souvent difficiles à évaluer directement.
D’après cette analyse qu’on a fait afin de délimiter notre champ de recherche. On a constaté que
l’analyse et le suivi de SCRAP assuré par le contrôleur de gestion se fait par projet et par type de
SCRAP et non pas par process et étape de production. Chose qui nous a attiré l’attention et que
nous a amené à partir sur terrain pour premièrement faire une description détaillée du processus
de fabrication du projet sujet de notre étude et deuxièment suivre le flux de SCRAP dès la
réception des produits semis finis jusqu’à la mise en bennes des pièces rebutés
Observation sur terrain :
Suite à un diagnostic interne et d’après une panoplie de constatations des professionnels On a pu

détecter un certain nombre de dysfonctionnements liés à la gestion du SCRAP et qui rend son
suivi ambigu, par conséquent on peut qualifier que la remontée de l’information n’est pas crédible.
Le tableau suivant résume les différentes anomalies et fait une comparaison entre la situation
actuelle et celle désirée.
Cette méthode aide à comprendre où nous sommes en ce moment et vers quel état ou solution
voulons-nous cheminer :
75
Tableau 9 : La situation présente / la situation désirée
Situation présente Situation désirée

Manque d’une organisation pour la
Un bon système pour la gestion du SCRAP
gestion du SCRAP
Manque d’un flux du SCRAP Fluidification du SCRAP au sein de la société
Manque d’un indicateur de suivi du
Amélioration de l’indicateur SCRAP
SCRAP
Recrutement d’un responsable dédié à la gestion et
Manque d’un responsable SCRAP
le suivi du SCRAP
Manque des box réservés au SCRAP Installation des box de SCRAP dans tous les postes
dans certaines chaines de production de production
Manque d’une zone SCRAP contrôlée Mise en place d’une zone SCRAP contrôlée
SCRAP non contrôlé par le service
SCRAP contrôlé par le service qualité
qualité
SCRAP non trié SCRAP trié
Zones critiques du SCRAP non Zones critiques du SCRAP identifiée
identifiées.
Manque d’enregistrement du SCRAP Enregistrement du SCRAP
Accumulation des grosses quantités de
Chantiers et dépôts propres
SCRAP sur les chantiers et dans le dépôt
Détermination d’un objectif SCRAP à ne pas
Manque d’un objectif SCRAP
dépasser
Matière première valorisé
Matière première non valorisée
Manque d’un système informatisé pour
Informatisation de l’enregistrement du SCRAP
la gestion du SCRAP
Analyse complexe du SCRAP
Analyse facile du SCRAP
Taux de rebut élevé Taux de rebut optimal

Arrêts de la production à cause du
Bonne gestion du stock
manque de la matière première
Coût de revient du produit plus élevé Optimisation du coût de revient
Stocks de sécurité élevés Bonne gestion du stock
Pour conclure cette phase de définition de problème nous avons choisi d’utiliser la méthode
3QOPC.
76
Méthode des 3QOPC :
Cet outil consiste en un questionnement approfondi basé sur les mots clefs suivant : Qui,
Quoi, Quand, Où, Pourquoi, Comment. Au regard de chacun des mots clefs, on peut se poser
une série de questions, la méthode est très efficace pour la définir notre problème et faire ressortir
une multitude de données dans un laps de temps très court.
Le tableau ci-dessous donne un bref aperçu sur notre projet de fin d’études :
Tableau 10 : QQOQCP
QQOQCP
Qui ? Qui a le problème ? Département de Production, Département de
maintenance, Département financier, Département
qualité ;
Qui est intéressé par le résultat ? Directeur Général, Manager de Production,
Contrôleur de gestion, Manager de Qualité, Chefs
des secteurs, Chefs du projet, Opérateurs ;
Quoi ? De quoi s’agit-il ? Un taux de rebut très élevé ;
Où ? Où le problème a-t-il des - Dépôt du SCRAP de l’entreprise ;

conséquences ?
- Chaines et postes de production ;
- Stocks de matières premières ;
Quand ? Quelle est sa fréquence Aléatoire.
d'apparition ?
Quand est ce qu’il faut réagir ? Le plus rapidement possible.
Depuis combien de temps le Depuis le démarrage du projet.

problème existe-t-il ?
Comment ? Comment le problème se révèle- Aléatoirement.
t-il ?
Comment réagir ? En élaborant un plan d’actions et en le mettant en
œuvre.
Pourquoi ? Objectif poursuivi par la Définir un flux du SCRAP ;
résolution du problème Trouver un indicateur de suivi de SCRAP ;
Identifier les zones critiques ;
Réduire le taux de rebut ;
77
Section 2 : Collecte et analyse des rebuts par process
Dans cette section, Nous allons collecter les données existantes et effectuer une analyse
approfondie et globale de la situation actuelle et ce dans l’objectif d’avoir une vision claire des
dysfonctionnements éventuels et des axes d’amélioration qui pourrait être apportés à l’entreprise.
 Collecte des données
Dans un premier temps, la collecte de données n’était pas possible vu l’absence de suivi
détaillé de rebuts. A partir de là, une phase de collecte d’informations et de classification des
rebuts s’est imposée et par conséquent la préparation des documents nécessaires.
L’idée est de suivre la production, détecter et classifier les rebuts obtenus dans la zone de
production. Après des multiples réunions qu’on a effectué avec le contrôleur de gestion ainsi que
le manager de production pour les convaincre de l’utilité de l’analyse par process.
Nous avons procédé comme suite :
 Elaborer des fiches journalières et des registres hebdomadaires et assurer la

documentation nécessaire à l’enregistrement du SCRAP
 Trouver un indicateur de suivi
 Informatiser l’enregistrement des rebuts
 Faire le suivi de rebuts et trouver les zones critiques et les défauts majeurs de non
qualité
 Contrôler la pesée du SCRAP à la fin de chaque shift
 Contrôler le dépôt dont on va stocker les rebuts
Nous avons tout d’abord préparé une fiche journalière de suivi de rebuts contient la quantité des
joints d’automobile produite, la quantité de SCRAP évitable et inévitable par processus. Puis nous
avons essayé d’informatiser l’enregistrement des rebuts en préparant un fichier Excel pour saisir
quotidiennement toutes les informations collectées. Cette action facilite l’enregistrement et le
traitement des données pour extraire les informations nécessaires dont on a besoin.
Toutes les fiches relatives au suivi des rebuts sont présentées en ANNEXE1.
78
Chaque opérateur est chargé d’enregistrer la quantité totale produite par shift et une autre
personne collecte, pèse et enregistre les rebuts par machine à chaque fin de shift. Le problème qui
s’est présenté c’est que les opérateurs travaillent par objectif ainsi ils sont payés pour le nombre
de pièces qu’ils produisent. Chose qui nous a alourdi le travail et qui a impacté la fiabilité des
données collectées vue que leur souci majeur est de produire la quantité demandée dans les délais
prévu et atteindre le niveau d’efficience demandé sans tenir compte de la quantité ou bien du coût
de la matière qu’ils vont rebuter.
Afin de réagir à ces défaillances, une sensibilisation des opérateurs quant à la valeur de la
matière et à l’importance d’une déclaration rigoureuse des rebuts a été mis en place.
Le suivi des rebuts se fait à partir des documents que j’ai préparés à cet effet (voir ANNEXE).
Ce suivi du flux me permet dans le cadre du projet de connaître la quantité totale de rebuts
rejetés par poste, leurs types et leurs répartitions pour prendre les actions d’améliorations qui
conviennent au moment adéquat.
 Validation du système d’information :

Cette partie consiste à évaluer le degré de correspondance entre l’état physique réel de rebuts
et ce qui est déclaré par le responsable de pèse chaque fin poste. Nous avons mis en place une
procédure de gestion de SCRAP et qui est présentée en annexe.
Afin d’assurer le respect de la procédure ainsi que sa mise en place, nous avons collaboré
avec deux autres stagiaires, un responsable du laboratoire, chef de shift et un opérateur de saisie
chargé de l’enregistrement des quantités des rebuts.
Après la collecte des données auprès du technicien, nous avons passé au traitement statistique
et à l’analyse de ces données ;
79
 Traitement statistique des données :
Répartition du SCRAP en Mars 2018 Par

shift
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
Turno Noche Turno Manana Turno Tarde
Figure 24 : Répartition du SCRAP en Mars 2018
Ainsi nous allons procéder par un diagramme de Pareto pour dégager le poste ou le process
qui dégage plus de SCRAP.
Un diagramme de Pareto est un histogramme organisé de sorte que la barre la plus grande est
à gauche, les barres plus petites s’étageant vers la droite selon leurs fréquences d’apparition. Un
diagramme de Pareto permet à une équipe de découvrir et identifier les problèmes les plus
importants. C’est un diagramme qui montre que 20% des entrées causent 80% des problèmes
associés aux processus.
Figure 25 : Diagramme de Pareto du SCRAP Evitable
Pareto
1200 35.00%
31.85%
1000 30.00%
27.82%
25.00%
800
20.00%
600
15.81% 15.00%
400 11.13% 10.00%
200 5.00%
3.62% 3.56%
1.77% 1.02% 0.93% 0.84%
0 0.00%
P 1620 P 1636 P 1600 P 1606 P 1634 P 1638 P 1630 P 1624 P 1622 P 1604
Evitable %
80
Pour établir ce diagramme nous avons procédé par :
1- Création d’un fichier Excel permettant d’avoir une vision du mois sur tout le SCRAP.
2- Etablissement d’un tableau : classant toutes les pièces par ordre décroissant selon la
quantité en kg du SCRAP ;
3- Sélection des 10 process représentant la quantité la plus élevée du SCRAP
Il est à noter que chaque code correspond à un process. Pour obtenir le produit final les produits
semi finis passent par les process suivants :
1600 Découpage de la composante H670/30

1606 Moulage M1/2M3
1608 Finition
1610 Dimensionnement 2D
1612 Contrôle final +Emballage 31
1614 Contrôle final+ Emballage 32
1632 Découpage de la composante PB H666/40
1636 Moulage M4+M5/6
1638 Moulage M8+M7
1640 Finition
1648 Dimensionnement 2D
1650 Contrôle final /Emballage 41
1652 Contrôle final / Moulage 42
Le graphe ci-dessus nous donne une idée sur les process qui génèrent plus de SCRAP. On
remarque que la grande quantité des rebuts ont l’origine de la phase de la coupe et de moulage et
que ce sont les process 1620 : Machine de coupe de la composante H670/40, 1620 :la machine de
moulage M4+M5/6 et 1600 :la machine de coupe de la composante H670/30 qui dégagent plus de
rebuts. Justifié par le fait qu’une seule machine intervient dans la fabrication de deux références
différentes Lujo (luxe) et Base, Donc on prend en considération ce détail et on change à chaque
fois de paramétrage de la machine. Et c’est la même chose pour le Process P1600 Transfer
H670/30.
81
Des dysfonctionnements au niveau de ces process engendre une perturbation du processus
de fabrication vue que ce sont les premières phases de ce dernier. Cette perturbation des processus
(coupe et moulage) engendre des défauts et des déchets alors des dépenses et des pertes tragiques
pour l’entreprise. C’est le coût des PSF perdus sans parler ni de gaspillage des autres matières
premières, ni de gaspillage du temps, ni de coût de maintenance et des pièces de rechange…
Des coûts inutiles et une perte de productivité renforcent la diminution des performances de
l’entreprise et de ses ressources
Donc ce sont ces deux phases qu’on va prioriser pour dégager les causes de ce taux de SCRAP
élevé et de fournir plus d’informations au service contrôle de gestion sur ce qui se passe sur le
terrain
 Analyser des données
L'analyse des données peut contribuer à déterminer la cause profonde des problèmes existants
ou potentiels et servir ainsi de guider pour les décisions concernant les actions correctives et
préventifs nécessaires à l'amélioration.
Dans cette phase nous allons essayer de justifier le taux élevé de SCRAP généré par le projet
POLO à travers des entretiens avec les responsables du projet, puis nous allons passer à l’analyse
des causes qui font des trois process cités ci-dessus les plus générateurs de SCRAP dans la zone
de production du projet POLO.
A la fin de cette étape, on doit avoir une idée très précise des sources des anomalies qui
devront être corrigées pour atteindre l’objectif attendu.
82
1. Recherche des causes des défauts Par « Diagramme Ishikawa » :
« Derrière chaque problème, il y a toujours une leçon cachée », Yannick Noah
La diversité des problèmes nécessite une catégorisation logique et simple pour pouvoir en déduire
les causes susceptibles d’expliquer l’effet observé. C’est la raison pour laquelle nous choisissions
le diagramme causes à effets d’Ishikawa. Ce diagramme qui a été fondé par Ishikawa, dit encore
en arête de poisson permet de classer les causes liées au problème posé ainsi, de faire participer
chaque membre à l’analyse.
On a utilisé ce type de diagramme pour retrouver les causes racines du taux des rebuts.
A la lumière des entretiens qu’on a effectués avec les responsables production, qualité
maintenance et laboratoire qualité nous avons abouti aux résultats suivants :
83
Figure 26 : Diagramme ISHIKAWA
84
2. Hiérarchisation des causes des défauts :
On procède à la hiérarchisation des causes pour dégager celles qui représentent une grande
importance de point de vue gravité et fréquence d’apparition, puisqu’on ne peut pas attaquer toutes
les causes à la fois. Grâce à un vote pondéré on a pu dégager ces causes :
Responsable Responsable Responsable Responsable Indice des

P1 Cause production Qualité Maintenance laboratoire causes
Opérateurs en formation 10 8 10 9 37
Manque de sensibilisation 9 8 7 7 31
Processus de validation stagné 3 3 2 2 10
Main d’œuvre
Chômage technique 2 2 2 1 7
Manque d’autocontrôle 1 1 1 1 4
Pression des chefs hiérarchique 8 7 7 6 28
Système du bonus 5 5 4 5 19
Manque outils 3 3 2 2 10
Absentéisme élevé 8 4 6 7 25
Manque expérience 10 9 10 10 39
Machine
Écrasement à cause de la difficulté

10 9 10 8 37
d'insertion
Capacité non contrôlée 5 7 7 8 27
Manque préventif 9 8 7 8 32
10 8 10 7 35
Matériel
Variation des profilés

PSF humide au moulage 10 9 8 6 33
Problème matière d'injection 10 8 8 4 30
Lay-out encombré 7 6 6 7 26
Milieu
Absence standard poste de travail 6 7 6 6 25

Absence certains identification 7 7 7 6 27
Problème alimentation MP 5 2 6 6 19
Méthode
Perte d’expérience 8 6 6 7 27
Manque de capitalisation 7 4 7 8 26
Conclusion :
Les causes liées au matériel et à la main d’œuvre sont celles qui sont les plus importantes aux
yeux de la direction, pour cela il faut s’engager afin de vérifier l’impact de ces causes de défauts
sur la production.
85
Les problèmes liés au matériel :
 Des produits semi-finis défectueux :

Les PSF peuvent parvenir en mauvaises qualité soit pour défaut de section ou défaut dimensionnel,
ces défauts sont identifiés par la responsable du laboratoire avec les ingénieurs qui l’accompagne.
Parfois, ces profilés sont tellement défectueux qu’on ne peut pas les introduire à la chaine de
production, ils ne peuvent pas être ajustés par conséquent ils doivent être retournés l’Espagne
après avoir fait une réclamation aux fournisseurs. Cela prend du temps et sans aucune valeur
ajoutée.
Parfois cette matière, n’est pas détectée au laboratoire qualité, elle est intégrée dans la chaîne de
production. Ce qui fait les opérateurs, effectuent leurs ajustements et leurs « bricolages » en
injectant la gomme ou bien des barres en aluminium qui s’appellent les tôles afin d’ajuster les
paramètres des machines.
Ce qui peut donner dans les machines de moulage des problèmes de fuite de gomme, déchirure de
la gomme, … ces maint problème nécessite des entretiens réguliers de la part du servi de la
maintenance.
Cette variation des profilés que ce soit vers le min ou bien vers le max entraine le fait que les
opérateurs produisent tous les jours des pièces défectueuses.
Les problèmes liés à la main d’œuvre :
 Manque de qualification :
Un autre problème qui se pose est le manque de qualification des opérateurs, ces derniers ne sont
pas suffisamment formés ainsi que le manque d’expérience. A la lumière des entretiens qu’on a
effectué avec les responsables des ressources humaines, on a constaté que le taux de rotation des
opérateurs est très élevé. Ceci s’explique par les conditions de travail médiocres au sein de la zone
de production Polo, la pression des chefs hiérarchique, le chômage technique ainsi que le manque
des outils, cela d’une part, d’autre part les opérateurs ne sont pas impliqués dans les objectifs et
les problèmes de la société. Leur formation se limite à la manière d’utilisation de la machine.
86
Lors de nos entretiens avec les opérateurs, peu d’entre eux savent la signification du terme SCRAP
ou la valeur de la matière qu’ils ont entre les mains.
Le tableau ci-dessous nous donne une idée sur le nombre des opérateurs qui ont quitté l’entreprise
durant la période allant de Javier à Février.
Tableau 11 : Nombre des opérateurs quitté l'entreprise
Personnes Pourcentage
Janvier 22 6,23%
Février 23 6,84%
Mars 15 3,52%
Avril 11 2,95%
Généralement, Le turnover provoque à ce que l’opérateur remplaçant est beaucoup moins efficient
dans le nouveau poste ce qui peut provoquer un volume de rebuts plus élevé par rapport à l’ouvrier
habitué à l’activité. De surcroît, la rotation de personnel est un indicateur qui peut être une cause
principale du taux élevé des rebuts du fait que la nouvelle recrue prendra du temps pour s’habituer
au nouveau poste et dans son temps de formation elle contribuera à faire évoluer le taux des pièces
jetées. Ceci est confirmé par les travaux d’Henri SVALL et plus particulièrement dans son
ouvrage « Reconstruire l’entreprise ».
 . Manque de d’autocontrôle :
87
Section 3 : Proposition des plans d’actions pour la réduction des
rebuts
L’élimination des produits non conforme à travers la suppression des causes racines est
certainement l’un des moyens les plus efficaces pour réduire les coûts usine au niveau de SPM. Il
ne s’agit pas juste d’intensifier les contrôles à la sortie des chaines pour détecter les défauts avant
l’expédition des produits mais bien de les éliminer au stade de la fabrication. Utiliser de la main
d’œuvre, des matières et de l’énergie pour produire des unités non conformes est un gaspillage
patent est l’une des premières causes d’augmentation des coûts.
L'analyse de la situation actuelle, notamment le diagnostic, ainsi que les orientations données par le
contrôleur de gestion nous amènent à élaborer des solutions à l’augmentation des coûts liées aux pièces
rebutées et proposer des améliorations rendues nécessaires pour atteindre les objectifs fixés par l'usine.
Pour ce faire nous allons procéder premièrement par présenter la démarche à entreprendre représentée
sous forme d’un plan d’action qui met en relief les différentes actions à entreprendre, deuxièmement
nous allons nous attarder sur chaque action et développer.
 Plans d’action
A la lumière des causes de dysfonctionnements relevés lors du chapitre précédent nous avons
élaboré des plans d’actions qui mettent en relief les différentes actions à entreprendre pour rétablir
la situation de l’usine en ce qui concerne les pertes des pièces.
Dans cette partie nous avons fait une synthèse des plans d’actions qu’on a élaboré.
Nous commençons par un plan d’action général de l’ensemble du projet afin de remédier aux
différents problèmes que ce soit organisationnels, techniques ou humaines.
88
I. Plan d’action Pour les PsF non conFormes.
Problème Solution Responsable

Le produit reçu est -Créer des étiquètes de réception qui ne seront imprimées Responsable
stocké et peut être qu’après l’accord du département qualité et déblocage du logistique /
introduit à la système. qualité
production même sans
contrôle de qualité. -Modification du programme SAP pour que tous les produits en
réception soient bloqués par défaut et que les étiquettes de
réception ne seront imprimées qu'après l’accord du département
qualité.
Définir les indicateurs que le laboratoire doit partager avec l'usine Responsable
concernant le résultat de la qualité de la matière première (Pareto Laboratoire /
Manque indicateur des défauts globale, Pareto globale en % des défaut, Pareto défaut qualité
qualité entrante par projet, Pareto par projet par défaut)
Des ambigüités au -Crée une synoptique des traitements des réclamations en faisant Audit qualité /
niveau des traitements la différence entre externe, interne et fournisseur. Manager
des non- conformes : qui
-Crée une instruction sur le traitement de refus en utilisant Qualité
fait quoi, comment…
l'étiquette STOP
Manque de zone de Définir une zone de réception délimitée au magasin Logistique /
réception : le produit qualité
reçu est
Stocké directement
Variation des PSF -Identifier le PSF et communiquer la variation - Responsable
(Extrusion non laboratoire
Suivi du plan d'action extrusion qualité
maitrisée)
Réclamer à l'extrusion et communiquer les impacts
Alimenter la production par section et non par date
PSF humide au Assurer un stock minimal de 2H entre coupe et moulage Chef de shift
moulage
Ventiler et sécher les pièces humides
Tester un nouveau produit
Tableau 12 : Plan d’action pour les PSF non conformes
89
II. Plan d’action Pour la main d’œuvre.
D’après notre analyse de l’interconnexion qui existe entre les défauts qualité et le départ des
opérateurs, nous avons effectué des interviews avec les opérateurs pour les interroger sur les
conditions de travail ainsi que leurs suggestions et propositions d’amélioration.
Le plan d’action suivant est le fruit des différents interviews et entretiens effectués avec les
opérateurs, le responsable des ressources et le manager de production.
Tableau 13 : Plan d’action pour la main d’œuvre
Responsable
Problème Cause Actions
Définir la structure pour le projet Manager de production

Gérer le manque par des Heures Supplémentaires Manager de production
Recrutement des nouveaux Opérateurs Responsable recrutement
Structure Faire des Promotions internes Manager de production
Départ
incomplète Compléter la structure des superviseurs qualités Manager de production
Compléter la structure des Techniciens Manager maintenance
Maintenance
Compléter la structure des inspecteurs qualité Manager qualité
Processus de Manager Production/DRH
Promouvoir le processus de validation MOD/MOI
validation stagné
Chômage Gérer les arrêts sans renvoyer les gens si possible Manager Production
technique Favoriser la récupération pour les MOD Tectra Manager Production
Manque EPI Responsable RH
Assurer les EPI adéquats pour chaque personne
Départs/ Tectra
Démotivation Manque outils Maitriser le processus d'approvisionnement outils Responsable production
Pression des Manager Production
chefs Améliorer la communication au sein de l'équipe
hiérarchique
Système du DG
Améliorer le processus de Bonus
bonus
Pont weekend ou Responsable RH
Enquêter et verrouiller ces cas
Absentéisme jour férié
élevé Refus Gérer les autorisations pour favoriser les absences Chef de shift
d'autorisation autorisés et gérés au lieu des absences subis
Préparation des modules Cde, Ins et Tec Maint Responsable recrutement
Coacher et évaluer périodiquement l'équipe Superviseurs
Manque
Équipe jeune Capitaliser les expériences d'une manière Superviseurs
expérience
documentée (LLC, Instructions, modes
opératoires,)
90
AXE de Responsable
Problème Cause Action
Travail
Mode opératoire Développer le travail standard Ingénieur Méthode
général SW
Manque Assurer la bonne passation entre Chef de shift
Manque
standardisation shifts
communication
Méthode Standardiser les limites Responsable qualité
entre shifts
d'acceptation entre shifts
Capitaliser les expériences d'une Superviseurs
Perte Manque
manière documentée (LLC,
d'expérience capitalisation
Instructions, modes opératoires,)
Lay-out Ingénieur Méthode
Changer le lay-out
encombré
Absence standard Définir le standard des postes de Ingénieur Méthode
Problème lay- poste de travail travail
Milieu
out Absence certains Améliorer le management visuel Manager production
identification et identifications
Problème Améliorer le flux d'alimentation Responsable logistique
alimentation MP et de sortie PF
Définir les PSF avec Stock outil Manager Maintenance
Arrêts Améliorer le lead time d'achat Manager Achat
Manque des PSF
prolongés Suivi hebdomadaire du stock de Manager Maintenance
PSF
Communiquer quotidiennement Manager Maintenance
le taux de la disponibilité des
machines de coupe
Capacité non Transfer non Communiquer quotidiennement Manager qualité
contrôlée gérées par OEE le taux de la qualité des machines
Machine de coupe
Communique quotidiennement Manager Production
l'OEE des machines de coupe
Définir le plan de préventif Manager Maintenance
machine
Définir le plan de préventif Manager Maintenance
Manque
Planning inconnu Moule
préventif
Communiquer Manager Maintenance
hebdomadairement le plan de
préventif
91
III. Plan d’action Pour les machines de couPe :
Le plan d’action suivant est le résultat de plusieurs réunions avec le responsable maintenance qui
nous expliqué l’état des machines de coupes et leurs problèmes majeurs. Ce plan d’action nous
donne une vision sur les problèmes des machines de coupes des profilés des portes d’avant (30)
et ceux des portes d’arrières (40) pour les deux références luxe et base. Ainsi que les actions à
mettre en œuvre pour y remédier.
Tableau 14 : Plan d’action pour les machines de coupe
Machine Référence Problème Action Responsable
Demande de nouvelles matrices Traitées avec Manager

augmentation d'épaisseur Maintenance
Commande matière pour alimenter le stock de Manager
Problème matrices PR Maintenance
cassées Demander à JAE l'analyse des causes de casse Diego/Roberto
des matrices
Réaliser la coupe de En cas de problème, diminuer la vitesse Yahya
la Grapa sur 3 phases d'avance de l'outil lors de la pénétration
avec augmentation de
la vitesse d'avance de
l'outil
Problème de retal Mettre en œuvre la proposition de Utku Yahya
Base 30 Demande de nouvelles matrices Traitées avec Manager
Commande matière pour alimenter le stock de Manager
Problème matrices PR Maintenance
cassées Demander à JAE l'analyse des causes de casse Roberto/Diego
Machine de des matrices
coupe 30 Ecrasement Aleta Contrôler l'ouverture de l'aleta platana ELGhali
platana
Problème de retal Mettre en œuvre la proposition de Utku Yahya/Roberto
Ecrasement Aleta Contrôler l'ouverture de l'aleta platana ELGhali
platana
Problème matrices Commande matière pour alimenter le stock de Manager
Luxe 30 cassées PR Maintenance
Demander à JAE l'analyse des causes de casse Roberto/Diego
des matrices
l'outil
92
Problème du Agir sur l'outil pour minimiser la surface du Lhoussine
frottement du 1er frottement pour la section la plus défavorable
outil du poste 1
Machine de Base 40 cassées PR Maintenance
coupe 40 Demander à JAE l'analyse des causes de casse Roberto/Diego
des matrices
l'outil
cassées PR Maintenance
Demander à JAE l'analyse des causes de casse Manager
des matrices Maintenance
Problème du Agir sur l'outil pour minimiser la surface du Lhoussine
frottement du 1er frottement pour la section la plus défavorable
outil du poste 1
Problème de Demander la résolution du problème Roberto/JAE
Luxe 40 déplacement aleta
platana et blocage
des pièces
Lame usée Révision des PR avec fréquence du Yahya
changement
93
IV. Plan d’action Pour les machines de couPe :
Problème Cause Actions Responsable
Excès Mauvaise orientation des Changement de l'orientation des Soplantes Manager

d'utilisation du soplantes Maintenance
Lub14 Soplantes non adaptés heptane Changement de Soplantes Manager
Maintenance
TPM général Définir TPM spécifique aux transferts Responsable
Etat de machine maintenance
et milieu préventive
Absence préventif Définir planning préventif Responsable
maintenance
préventive
Milieu encombrant Définir standard 5S Yassine
Définir et assurer le standard de stockage des Yahya
Etat et stockage Placard non approprié et manque outils
des outils nettoyage Commander fontaine pour nettoyage des outils Manager
Maintenance
SMED non Manque chariot Commander chariot SMED Responsable
assuré logistique
Connexion au réseau Ingénieur
Absence Machines non connectées au informatique
télégestion réseau Chercher une solution informatique (MES) Ingénieur
pour la supervision informatique
Etude capabilité de l'existant Lhoussine
Problème Déplacement de la pièce à cause
variation du frottement à l'insertion Augmenter la force d'appui du la pièce Yahya
(changement de la raideur des ressorts ajout
pesadores)
Etude capabilité après amélioration Lhoussine
Le cumul du déplacement n'est Voir la possibilité de cumuler la variation pour Roberto
pas considéré par la machine les postes nécessaires pour la détection
SCRAP élevé et Écrasement à cause de la Changer le design des entrances (diamètres et Yassine
arrêts répétitifs difficulté d'insertion angles)
Vérifier le profil de section le long des Lhoussine
entrances en moulant une sorte de mousse
(silicone) et ainsi paramétrer la section au
niveau de l'extrusion
Tableau 15 : Plan d’action pour les machines de coupe
94
V. Plan d’action pour la gestion de SCRAP Polo :
L’objectif de la mise en place de ce plan d’action est d’offrir au service contrôle de gestion des
informations fiables pour assurer un suivi détaillé des quantités de SCRAP de la zone de production
Polo.
Action Mesure de succès Objectif Comment
Construire une équipe de Conviction du superviseur de Pour gérer le flux de -Demander une personne
travail dédiée à la gestion production SCRAP ; par shift ;
de rebuts pour chaque -Former ces personnes
shift sur la façon de la gestion
du SCRAP ;
Veiller à la mise à jour Bonne formation et Pour avoir une idée Saisir les informations de
régulière des motivation de personnel claire sur l’état de rebuts
informations ; d’enregistrer les rebuts l’évolution de rebuts
Organiser une formation La qualité de la formation et Pour assurer Expliquer au personnel

au personnel sur la façon la participation du personnel l’enregistrement de comment les fiches et les
de remplissage des fiches rebuts ; registre doivent être
et des registres remplis
Intégrer le service qualité Participation des gens de la Pour contrôler les Les fiches de SCRAP
dans le processus de la qualité rebuts et enregistrer doivent être signées par
gestion de SCRAP les défauts de non le service qualité afin de
qualité contrôler les rebuts et
enregistrer les défauts de
non qualité
Informatiser La qualité de la saisie Pour schématiser Saisir les données de

l’enregistrement de rebuts l’état d’évolution rebuts et schématiser les
SCRAP ; résultats
Suivre l’indicateur de Des données fiables Pour élaborer des

rebuts et trouver les zones plans d’action afin
critiques et les défauts de réduire le taux de
majeurs de non qualité rebuts
95
Contrôler le dépôt dont on Surveillance de service de Pour maitriser le flux Donner aux agents de
va stocker les rebuts sécurité de SCRAP sécurité une liste des
personnes qui ont
l’habilité de jeter le
SCRAP
Fixer un objectif SCRAP Bon enregistrement des Pour ne pas dépasser Coller des annonces sur
et coller l’avis sur les défauts. l’objectif les machines de coupe et
machines de coupe informer les opérateurs et
les chefs de ligne de ne
pas dépasser l’objectif
Elaborer un plan d’action Fiabilité des informations Pour Réduire le taux Trouver les zones
préventif au niveau des obtenues et la qualité du plan de rebuts critiques et faire une
machines critiques d’action étude au niveau de ces
machines
Analyser les défauts Bon enregistrement des Pour réduire le taux Trouver les défauts
majeurs et réduire les défauts. de rebuts majeurs de non qualité et
défauts de non qualité élaborer un plan d’action
Suivre le manque des Qualité des inventaires Pour ne pas arrêter la Éviter la rupture du
matières production stock.
Tableau 16 : Plan d’action pour la gestion de SCRAP Polo
96
Conclusion du chapitre
Pour conclure, Standard Profil est une société qui, malgré la satisfaction de ses clients et sa part
de marché satisfaisante, souffre de quelques problèmes de qualité interne ce qui pèse sur sa
structure de coûts. Des tâches de non-valeur ajoutée, des manques à gagner, des indicateurs de
non efficience, … et beaucoup d’autres manifestations qui prouvent que les clients internes ne
sont pas satisfaits de leurs propres produits. D’après nos remarques, et les résultats de notre étude
l’entreprise n’investit pas dans des tâches de prévention et donc elle ne se concentre pas à régler
les problèmes de l’amont de l’entreprise à savoir les étapes de l’extrusion et le laboratoire qualité.
De surcroit, il faut que l’entreprise développent un niveau de communication avec ses donneurs
d’ordres et qu’elle agisse en collaboration avec eux pour essayer de régler beaucoup de problèmes
en commun notamment au niveau de la maintenance qui nécessite de déployer un effort double
en termes de formation. Les techniciens et le manager lui-même ne savent pas régler les problèmes
des machines au niveau stratégique.
97
Conclusion générale
Dans le cadre de cette étude, les dysfonctionnements générateurs des coûts des rebuts ont été mis
en évidence au sein de la zone de production du projet « Polo » de la société de sous-traitance
Standard Profil Morocco. En effet, après avoir introduit les notions de de performance, processus
et du coût ainsi que la notion du rebut, nous avons retracé les différentes méthodes et approches
de réduction des coûts dans la théorie, nous avons choisi de travailler avec l’approche processus.
Dans ce travail, on s’est basé sur l’étude élémentaire du processus de production et donc notre
évaluation des coûts n’a pas englobé tous les projets de l’entreprise.
Réponse à la Problématique
Tout d’abord nous rappelons notre question de recherche : Comment l’approche par processus
peut-elle contribuer à une amélioration de la performance et à la réduction des coûts des rebuts
?
On s’interrogeait au début sur l’existence d’un effet positif de l’analyse par process sur
l’amélioration continue de la qualité et de la réduction des coûts des rebuts. Pour répondre à cette
problématique, nous avons mis en place un fichier pour le suivi des quantités de SCRAP engendrés
par chaque processus pour dégager le processus qui génère plus des rebuts et analyser par la suite
les causes du problème.
Nous avons pu en collaboration avec quelques responsables de proposer un plan d’actions qui
contribuerait à faire diminuer ce chiffre.
Au début de notre étude nous avons mis en exergue trois ponts de recherche, en ce qui
suit on va essayer de rappeler ces possibilités et en même temps de trancher sur leur appui ou
réfutation :
- Existence de tâches qui n’englobent aucune valeur ajoutée. La perte du temps et autant
trop élevée.
Appui : Pendant nos entretiens et observations nous avons constaté que SPM
disposent de plusieurs anomalies de non-qualité
- Les coûts d’anomalies internes sont élevés et peuvent représenter une part
significative du chiffre d’affaires.
98
- L’entreprise investit suffisamment en termes d’investissement en qualité tout
en organisant des formations, des audits, … cela peut atténuer le coût
significatif des anomalies internes et externes de l’entreprise.
Refus : On réfute cette hypothèse, certes l’entreprise fait des efforts pour
prévenir ses salariés contre les mal faits de la non- qualité néanmoins ce
n’est pas suffisant car ça n’a pas atténué les coûts des défaillances internes.
- Les outils répandus et les KPI’s sont insuffisants et/ou incomplets et ne
permettent pas un suivi et un pilotage efficace de la performance du
processus. Les calculs de coûts sont basiques et incomplets,
Appui : Lors de notre analyse, on a constaté que l’analyse des coûts est
très basique et se limite aux projets en relation avec leurs phases de développement.
Recommandations :
 D’après mes observations et l’assistance à des réunions, en cas de problème j’ai

remarqué que les responsables ne débattaient que sur les solutions
opérationnelles, ils veulent des résolutions immédiates qui ne sont en fin de
compte que du « bricolage » pour la situation. Néanmoins, il faut que tous les
agents de l’entreprise se mobilisent pour mettre en place des plans stratégiques
qui ont pour objectif de définir les causes racine des problèmes et trouver des
solutions à long terme.
 Développer une forte communication entre les managers de la société Standard
Profil Spain.
 Il faut que les marocains et espagnols travaillent ensemble sur les activités de
l’amont du processus tel que le l’étape du mélange et l’extrusion, énumérez les
problèmes phares et essayer de les régler stratégiquement.
 Standard Profil Morocco doit se concentrer sur le développement du processus
en général et des RH en particulier du laboratoire qualité car ce service et l’une
des faiblesses de l’entité.
 Sensibiliser et former les techniciens de la maintenance sur l’importance des
actions préventives et prédictives.
99
 Sensibiliser les employés du laboratoire qualité de l’importance stratégique
d’envoyer des réclamations aux espagnols à chaque fois qu’ils expédient des
matières défectueuses.
 Accentuer les formations pour tous les employés, notamment celles
programmés en Espagne pour comprendre leur processus
 Le plan d’actions qu’on a proposé en collaboration avec la responsable du
laboratoire et l’audit qualité au troisième chapitre diminuera le taux les PSF
défectueux qui entrent dans la ligne de production.
Apports de la recherche
 Pour l’entreprise
On a essayé tout au long de notre durée de stage à travers nos entretiens et discussions
de familiariser l’ensemble du personnel de Standard Profil à l’existence d’une
méthode qui réunit coût et qualité.
Le contexte des entreprises industrielles dépend beaucoup de la variable qualité,
comme élément fondamental de concurrence pour s’imposer sur le marché mondial,
toutefois si on rajoute à la qualité l’ingrédient analyse et maîtrise des coûts ça
constituerait un avantage concurrentiel. Par conséquent, la réduction des couts des
rebuts par approche processus apportera énormément pour Standard Profil et pour
toute entreprise industrielle
Pour l’ENCGO :
Ce modeste travail pourrait constituer un aperçu pour les étudiants de l’Audit et Contrôle
de Gestion qui sont intéressés du domaine du management de la qualité afin de découvrir
les différentes approches et démarche suivie par le contrôleur de gestion pour réduire les
coûts des rebuts de production.
Limites de la recherche :
Bien évidement tout sujet de recherche ne peut échapper à des contraintes ou
insuffisances. Dans le cadre de notre stage et notre recherche nous avons trouvé un
ensemble de difficultés.
100
 La première limite c’est que Standard Profil est une entreprise de sous-traitance
dont le principal client et fournisseur c’est l’Espagne, toute la documentation
rédigée c’est en Espagnol et du faite qu’on ne maîtrise pas le langage technique
utilisé en industrie, on a fait un grand effort pour se familiariser premièrement
avec la langue et deuxièmement de traduire toute la documentation fournie en
Français.
 La deuxième limite c’est que le travail en industrie est très contraignant,
dynamique et les responsables sont toujours face à des situations imprévues, de
ce fait il était toujours difficile pour nous surtout au début de se mettre d’accord
avec les managers pour un laps de temps afin d’engager nos entretiens. Nos
rendez-vous pour des entretiens étaient la plupart des temps reportés ou annulés.
 La troisième limite, on a trouvé un sérieux problème au niveau de la traçabilité
de la quantité des rebuts des PSF c’est pour cette raison qu’on a pris que 6 mois
pour mener notre étude. A notre avis ça pourrait être plus significatif si on a pu
évaluer les coûts de la qualité sur une année.
Il est à noter que le volume de rebuts est un indicateur d’inefficience pour les managers
et peut les conduire à recevoir de mauvais rapports de la part des donneurs d’ordre. Par
conséquent, il y avait des responsables qui exprimaient une certaine réticence à nous
communiquer quelques informations et parfois nous constatons qu’ils nous font part
d’informations fausses.
101
Annexes
102
Annexe 1 : Procédure de gestion de SCRAP POLO
Shift Matin
Responsable de SRAP
Vérification de décalage de kg déchets du shift nuit A 06h00 matin en

(22h00) utilisant la balance
Contrastante poids total de SCRAP à l'aide d'un chariot A 06h30 du matin

Responsable des SRAP y élévateur. en utilisant la
agent de logistique
balance et chariot
El
Si
Y at-il une Non
différence
de kg?
Informer le chef de shift qui est à ce

Responsable de SCRAP moment-là du projet concerné pour
analyser et justifier la différence
opérateur de saisie Mettre les données 07h30 pour
dans le système mettre à jour le
SCRAP de rapport
Inspecteur de qualité Passer les Kilos de SCRAP d’éxtrusion de shift matin 12h30 utiliser la
balance
Chef d'équipe + max 5

opérateurs
Bien que le SCRAP par process du chef de shift du A 13h00 utiliser la
matin balance
(+ inévitable évitable)
Responsable de SCRAP Contrastante poids total de SCRAP à l'aide d'un chariot A 14h30 utiliser la
élévateur. balance et chariot
+chef de shift + agent de
Elévateur
logistique
103
Y at-il une
Si
différence
Non
de kg?
Jusqu’a 15h00
Chef de shift
Analyser et corriger Fin
la différence
Shift Soir
Inspecteur de qualité A 20h30 utiliser la

Peser le SCRAP extrusión du shift matin
balance
Chef d’équipe + maximum 5 Peser le SCRAP par process du shift soir A 21h00 utiliser la
opérateur balance
(Evitable + inevitable)
Fin
104
Annexe 2 : Répartition du SCRAP par shift
Distribución de desperdicios de Marzo

3500 2018 por turno
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
Distribución de desperdicios de Marzo2018 Por

hilera
8808
10000 5653.5
2659.5
5000 1612
0
Hilera 670-30 Hilera 670-40
Evitable Inevitable
105
Annexe 3 :
Evitable Hilera Inevitable Evitable Hilera Inevitable

670-30 Hilera 670-30 670-40 Hilera 670-40
49 76 117 334
82 240,5 94 222,5
40 55 114 397
0 0 0 0
98 273 86 224
45 169 115 247
92 326 88 395,5
58 348 55 399
97 159 98 298,5
97 422 91 390
0 0 0 0
0 0 0 0
13 154 109 292
15 202 134 374
94 300 95,5 269
212 453
57 114
99 265 101 390,5
20 112 20 60
96 388 154 386
42 177 109 525
65 308 52 415
76 195 122 203
112 190 169 428
46 307 164 349
0 0 144 600
84 284 73,5 424
61 220 153 511,5
74 271 87,5 220,5
106
Annexe 4 : Récapitulatif des fiches de suivi du SCRAP durant le mois de Mars
Desperdicio Desperdicio Desperdicio Desperdicio Desperdicio Desperdicio Desperdicio

1620 1622 1624 1626 1628 1630 1632
01/03/2018 01/03/2018 01/03/2018 01/03/2018 01/03/2018 01/03/2018 01/03/2018
02/03/2018 02/03/2018 02/03/2018 02/03/2018 02/03/2018 02/03/2018 02/03/2018
03/03/2018 03/03/2018 03/03/2018 03/03/2018 03/03/2018 03/03/2018 03/03/2018
04/03/2018 04/03/2018 04/03/2018 04/03/2018 04/03/2018 04/03/2018 04/03/2018
05/03/2018 05/03/2018 05/03/2018 05/03/2018 05/03/2018 05/03/2018 05/03/2018
06/03/2018 06/03/2018 06/03/2018 06/03/2018 06/03/2018 06/03/2018 06/03/2018
07/03/2018 07/03/2018 07/03/2018 07/03/2018 07/03/2018 07/03/2018 07/03/2018
08/03/2018 08/03/2018 08/03/2018 08/03/2018 08/03/2018 08/03/2018 08/03/2018
09/03/2018 09/03/2018 09/03/2018 09/03/2018 09/03/2018 09/03/2018 09/03/2018
10/03/2018 10/03/2018 10/03/2018 10/03/2018 10/03/2018 10/03/2018 10/03/2018
11/03/2018 11/03/2018 11/03/2018 11/03/2018 11/03/2018 11/03/2018 11/03/2018
12/03/2018 12/03/2018 12/03/2018 12/03/2018 12/03/2018 12/03/2018 12/03/2018
13/03/2018 13/03/2018 13/03/2018 13/03/2018 13/03/2018 13/03/2018 13/03/2018
14/03/2018 14/03/2018 14/03/2018 14/03/2018 14/03/2018 14/03/2018 14/03/2018
15/03/2018 15/03/2018 15/03/2018 15/03/2018 15/03/2018 15/03/2018 15/03/2018
16/03/2018 16/03/2018 16/03/2018 16/03/2018 16/03/2018 16/03/2018 16/03/2018
17/03/2018 17/03/2018 17/03/2018 17/03/2018 17/03/2018 17/03/2018 17/03/2018
18/03/2018 18/03/2018 18/03/2018 18/03/2018 18/03/2018 18/03/2018 18/03/2018
19/03/2018 19/03/2018 19/03/2018 19/03/2018 19/03/2018 19/03/2018 19/03/2018
20/03/2018 20/03/2018 20/03/2018 20/03/2018 20/03/2018 20/03/2018 20/03/2018
21/03/2018 21/03/2018 21/03/2018 21/03/2018 21/03/2018 21/03/2018 21/03/2018
22/03/2018 22/03/2018 22/03/2018 22/03/2018 22/03/2018 22/03/2018 22/03/2018
23/03/2018 23/03/2018 23/03/2018 23/03/2018 23/03/2018 23/03/2018 23/03/2018
24/03/2018 24/03/2018 24/03/2018 24/03/2018 24/03/2018 24/03/2018 24/03/2018
25/03/2018 25/03/2018 25/03/2018 25/03/2018 25/03/2018 25/03/2018 25/03/2018
26/03/2018 26/03/2018 26/03/2018 26/03/2018 26/03/2018 26/03/2018 26/03/2018
27/03/2018 27/03/2018 27/03/2018 27/03/2018 27/03/2018 27/03/2018 27/03/2018
28/03/2018 28/03/2018 28/03/2018 28/03/2018 28/03/2018 28/03/2018 28/03/2018
29/03/2018 29/03/2018 29/03/2018 29/03/2018 29/03/2018 29/03/2018 29/03/2018
30/03/2018 30/03/2018 30/03/2018 30/03/2018 30/03/2018 30/03/2018 30/03/2018
31/03/2018 31/03/2018 31/03/2018 31/03/2018 31/03/2018 31/03/2018 31/03/2018
Mois Mars Mois Mars Mois Mars Mois Mars Mois Mars Mois Mars Mois Mars
107
Annexe 5 : Fiche de suivi journalier du SCRAP par process et par shift
Pz Kg. Total Pz Kg. Kg. Total Kg. Total

Hilera Kg. Ev Pz Prod Kg. Ev
Prod Inev Desperdicio Prod Ev Inev Desperdicio Inev Desperdicio
1600 Transfer H670/30 0 0 0
1602 Corte H674/30 2 11 13 14 14 0
1604 Corte H675/30 8 8 12 12 0
1606 Moldeado M1/2M3 3 12 15 20 9 29 24 10 34
1608 Rebabado 0 0 0
H-670-30
1610 Medicion 2D 0 0 0
GP12 + Embalado
1612 31 0 0 0
GP12 + Embalado
1614 32 0 0 0
Total 0 5 31 36 0 20 35 55 0 24 10 34
1620 Transfer H670/40 35 71 106 0 45 128 173
1622 Corte H672/40 4 4 7 7 10 10
1624 extraccion flejes 0 7 7 0
H-670-40 1626 Corte H669/40 7 7 6 6 10 10
1628 Cosido H669/40 6 6 4 4 10 10
1630 Corte H671/40 7 7 0 10 10
Corte entrepuertas
1632 PB H666/40 0 0 5 5
108
Corte H672/40 2nd
1634 fase 0 0 5 5
Moldeado
1636 M4+M5/6 7 7 10 5 15 12 5 17
1638 Moldeado M8+M7 15 1 16 4 4 15 15
1640 Rebabado 0 0 0
1642 Pintado M4 0 0 0
1644 Pintado M8 0 0 0
1646 Pintado M7 0 0 0
1648 Medicion 2D 0 0 0
1650 GP12/Embalado 41 0 0 0
1652 GP12/Embalado 42 0 0 0
Total 0 50 103 153 0 10 33 43 0 57 198 255
Total 0 55 134 189 0 30 68 98 0 81 208 289
109
Annexe 6: TBD Cout de Scrap en tant que KPI
110
Tables des matières
Dédicace ........................................................................................................................ 1
Remerciements ............................................................................................................. 2
Citations ........................................................................................................................ 3
Résumé .......................................................................................................................... 4
Abstract ......................................................................................................................... 5
Sommaire : .................................................................................................................... 6
Liste des abréviations .................................................................................................. 7
Liste des tableaux ......................................................................................................... 8
Liste des figures ............................................................................................................ 9
Introduction générale ................................................................................................ 10
INTERET DE LA RECHERCHE : ..................................................................................... 11

ENONCE DU PLAN ........................................................................................................... 14
Chapitre I : La réduction des coûts des rebuts au centre de préoccupation du
contrôle de gestion...................................................................................................... 15
Introduction du chapitre ...................................................................................................... 16

Section 1 : Le cadre conceptuel du contrôle de gestion................................................... 17
Paragraphe I : Définitions du contrôle de gestion ....................................................... 17
1. La définition classique : ............................................................................... 17
2. La définition moderne : ............................................................................... 17
3. Autres définitions du concept « contrôle de gestion » ................................. 17
Paragraphe II : Processus du contrôle de gestion ........................................................ 18
Paragraphe III : Les objectifs et mission du contrôle de gestion ................................. 18
1. Une dimension technico-économique : modéliser, aider à la décision et
évaluer les performances ..................................................................................... 18
2. Une dimension managériale : aligner la stratégie, favoriser l’exercice des
responsabilités, et orienter les comportements .................................................... 19
111
Section 2 : Le Coût : un outil de prise de décision .......................................................... 19
Paragraphe 1 : Notion de coût ..................................................................................... 19
1. Définition et Distinctions : .......................................................................... 19
2. Caractéristiques : ......................................................................................... 21
3. Historique : .................................................................................................. 22
4. Typologie des coûts : ................................................................................... 24
a. Les coûts selon le stade d’élaboration du produit .................................... 24
b. Les coûts selon le moment de leur calcul ................................................ 25
c. Les coûts selon la nature des charges prises en compte .......................... 25
d. Les coûts selon le champ d’application ................................................... 25
Section 2 : Réduction des coûts : définition, outils et différentes approches .................. 27
1. Objectifs de la réduction des rebuts :........................................................... 27
2. Outils et méthodes ....................................................................................... 27
3. Différentes approches de la réduction des coûts.......................................... 28
a. L’approche produit .................................................................................. 28
b. L’approche fournisseur ............................................................................ 29
c. L’approche process .................................................................................. 30
Section 3 : Réduction des coûts par approche process : les rebuts de production ........... 32
Paragraphe 1 : Rebuts de production : définition, origine et impact ........................... 32
1. Définition :................................................................................................... 32
2. Origine : ....................................................................................................... 32
3. Impact .......................................................................................................... 33
Paragraphe 2 : Contrôle de gestion : rôle et démarche pour réduire les coûts des rebuts
de production ............................................................................................................... 34
1. Rôle.............................................................................................................. 34
2. Démarche d’analyse des coûts des rebuts .................................................... 34
Conclusion du chapitre ........................................................................................................ 35
112
Chapitre II : Prise de connaissance générale de l’environnement de travail et
orientation de la mission ............................................................................................ 36
Section 1 : Présentation de l’environnement de l’entreprise ........................................... 37

Paragraphe 1 : Groupe Standard Profil ........................................................................ 37
1. Historique : .................................................................................................. 38
2. Implantation mondiale de STANDARD PROFIL ....................................... 38
3. Présentation de l’activité industrielle du groupe ......................................... 40
Paragraphe 2 : Standard Profil Maroc ......................................................................... 40
1. Implantation de standard profil au Maroc : ................................................. 40
2. La fiche signalétique.................................................................................... 41
3. Structure organisationnelle du site : ............................................................ 41
4. Clients .......................................................................................................... 43
5. Certifications qualité de l’entreprise............................................................ 43
6. Les projets de STANDARD PROFIL Maroc .............................................. 44
Paragraphe 3 : Le Maroc, un choix stratégique ........................................................... 45
Section 2 : Présentation de département d’accueil .......................................................... 46
Paragraphe 1 : Département Finance ........................................................................... 46
1. Son organisation : ........................................................................................ 46
a. Organigramme du service :...................................................................... 46
b. Missions du département : ....................................................................... 47
2. Présentation du service contrôle de gestion. ................................................ 47
a. Rôle du contrôleur de gestion : ................................................................ 47
b. Missions du service : ............................................................................... 48
3. L’analyse SWOT de SP Morocco .............................................................. 50
Section 3 : Présentation du projet « Polo » ...................................................................... 51
Section 4 : Méthodologie de travail ................................................................................. 56
Pôle méthodologique : ................................................................................................. 56
I. La documentation ............................................................................................ 56
II. Les entretiens semi directifs ........................................................................ 56
III. L’observation ............................................................................................... 57
1. Planification et suivi du projet ..................................................................... 58
a. Périmètre du projet : ................................................................................ 58
113
Chapitre III : Analyse de la performance du processus de production du projet
« Polo ». ....................................................................................................................... 60
Introduction du Chapitre...................................................................................................... 61
Section 1 : Identification du problème et analyse de l’existant ........................................... 62
1. Analyse de la structure des coûts de la SPT : .............................................. 62
a. Les charges directes : ............................................................................... 63
b. Les charges indirectes :............................................................................ 64
2. Méthode de répartition du budget des rebuts. .............................................. 65
a. La prévision des objectifs ........................................................................ 66
b. L'établissement des budgets..................................................................... 69
c. Le contrôle ............................................................................................... 70
3. Typologie de SCRAP : ................................................................................ 72
4. Les différents coûts engendrés par les rebuts .............................................. 73
Observation sur terrain : .............................................................................................. 75
Méthode des 3QOPC : ................................................................................................. 77
Section 2 : Collecte et analyse des rebuts par process ......................................................... 78
1. Recherche des causes des défauts Par « Diagramme Ishikawa » : .............. 83
2. Hiérarchisation des causes des défauts : ...................................................... 85
Les problèmes liés au matériel : .................................................................................. 86
Les problèmes liés à la main d’œuvre : ....................................................................... 86
Section 3 : Proposition des plans d’actions pour la réduction des rebuts ............................ 88
I. Plan d’action pour les PSF non conformes. ..................................................... 89
II. Plan d’action pour la main d’œuvre................................................................. 90
III. Plan d’action pour les machines de coupe : ................................................. 92
IV. Plan d’action pour les machines de coupe : ................................................. 94
V. Plan d’action pour la gestion de SCRAP Polo : .............................................. 95
Conclusion du chapitre ........................................................................................................ 97
Conclusion générale ................................................................................................... 98
Réponse à la Problématique ................................................................................................ 98

Recommandations : ............................................................................................................. 99
Apports de la recherche ..................................................................................................... 100
Limites de la recherche :.................................................................................................... 100
114
Annexes ..................................................................................................................... 102
Annexe 1 : Procédure de gestion de SCRAP POLO ......................................................... 103

Annexe 2 : Répartition du SCRAP par shift ...................................................................... 105
Annexe 3 : ......................................................................................................................... 106
Annexe 4 : Récapitulatif des fiches de suivi du SCRAP durant le mois de Mars ............. 107
Annexe 5 : Fiche de suivi journalier du SCRAP par process et par shift .......................... 108
Annexe 6: TBD Cout de Scrap en tant que KPI ................................................................ 110
Tables des matières .................................................................................................. 111
115

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Dédicace

A qui m’a appris A dire un mot, puis à tout dire,

Au cœur qui pleure avant que je verse mes larmes,

A la source de ma force, ma joie, ma tendresse

aux pires et meilleurs moments

l’un des fondateurs de notre prestigieuse école mon tonton Jaouad.

Nationale de Commerce de Gestion d’Oujda.

Fatima Zahraa Aoulad Tama Salem

J e tiens à exprimer ma gratitude à Mme. Chaimae BEKKOURI ALAMI, mon encadrante

E n outre, je ne saurais passer sous silence, la collaboration, la disponibilité ainsi que la

compréhension de l’ensemble du personnel de l’usine Standard Profil Tanger et plus particulièrement M.

« La diminution drastique des rebuts et la satisfaction

Introduction générale ................................................................................................................. 10

Chapitre I : La réduction des coûts des rebuts au centre de préoccupation du contrôle de

Section 1 : Le cadre conceptuel du contrôle de gestion......................................................................17

Section 2 : Le Coût : un outil de prise de décision .............................................................................19

Section 2 : Réduction des coûts : définition, outils et différentes approches .....................................27

Chapitre II : Prise de connaissance générale de l’environnement de travail et orientation de

Section 1 : Présentation de l’environnement de l’entreprise ..............................................................37

Section 2 : Présentation de département d’accueil .............................................................................46

Section 3 : Présentation du projet « Polo » .........................................................................................51

Section 4 : Méthodologie de travail ....................................................................................................56

Chapitre III : Analyse de la performance du processus de production du projet « Polo ». 60

Section 1 : Identification du problème et analyse de l’existant ..............................................................62

Section 2 : Collecte et analyse des rebuts par process ............................................................................78

Conclusion générale ................................................................................................................... 98

Tableau 1 : Les types de charges............................................................................................... 25

Tableau 2 : Historique de SP..................................................................................................... 38

Tableau 3 : Fiche signalétique de STANDARD PROFIL Maroc .......................................... 41

Tableau 4 : Certifications qualité de l’entreprise .................................................................... 43

Tableau 5 : Raisons d'investissement du STANDARD PROFILE au Maroc ...................... 45

Tableau 6 : Planning détaillé des tâches du projet .................................................................. 58

Tableau 7 : Situation des projets de SPM en Février 2018 .................................................... 67

Tableau 8 : Objectifs de SCRAP visés pour 2018 ................................................................... 68

Tableau 9 : La situation présente / la situation désirée .......................................................... 76

Tableau 10 : QQOQCP .............................................................................................................. 77

Tableau 11 : Nombre des opérateurs quitté l'entreprise ........................................................ 87

Tableau 12 : Plan d’action pour les PSF non conformes ........................................................ 89

Tableau 13 : Plan d’action pour la main d’œuvre................................................................... 90

Tableau 14 : Plan d’action pour les machines de coupe ......................................................... 92

Tableau 15 : Plan d’action pour les machines de coupe ......................................................... 94

Tableau 16 : Plan d’action pour la gestion de SCRAP Polo .................................................. 96

Figure 2 : Caractéristiques du coût selon le plan comptable ................................................. 22

Figure 3 : Le système externalisé de production ou PUTTING-OUT ................................... 23

Figure 4 : Le système regroupé de production ou FACTORY .............................................. 23

Figure 5 : Domaines de réduction des coûts process ............................................................... 30

Figure 6 : Implantation mondiale de STANDARD PROFIL ................................................. 39

Figure 7 : Structure organisationnelle du site ......................................................................... 42

Figure 8 : Les clients de STANDARD PROFIL ...................................................................... 43

Figure 9 : Evolution de l’effectif de SP ..................................................................................... 43

Figure 10 : Marques de STANDARD PROFILE Maroc........................................................ 44

Figure 11 : Organigramme du département Finance ............................................................. 46

Figure 12 : L'analyse SWOT de SPM ...................................................................................... 50

Figure 13 : Organigramme projet "POLO"............................................................................ 51

Figure 14 : Processus de Production des Pièces d’étanchéité du projet Polo ....................... 52

Figure 15 : Pôle méthodologique de recherche ........................................................................ 57

Figure 16 : Répartition des coûts de production du projet .................................................... 62

Figure 17 : Coûts directe du projet POLO de SP Tanger ...................................................... 63

Figure 18 : Coûts indirectes du projet POLO de SP Tanger ................................................. 64

Figure 19 : Frais indirectes de production du projet POLO.................................................. 65

Figure 20 : Phases des projets de SPM ..................................................................................... 66

Figure 21 : Taux visées de SCRAP pour 2018 ......................................................................... 68

Figure 22 : Types de SCRAP..................................................................................................... 72

Figure 24 : Répartition du SCRAP en Mars 2018................................................................... 80