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Dédicace

A qui m’a appris A dire un mot, puis à tout dire,

Même à sourire.

Au cœur qui pleure avant que je verse mes larmes,

A la source de ma force, ma joie, ma tendresse

A toi « Oumi », ici je te présente ma gratitude et ma vénération pour tous tes sacrifices pour moi,

Je t’aime !

A mon père, ma raison d’être, le secret de ma motivation, celui qui est toujours à mes côtés

aux pires et meilleurs moments

A mon frère Reda, et ma petite princesse Salma, qui m’a encouragé toujours à faire mieux.

A mes trois anges gardiens mon âme sœur Hajar Khoukhi, La respectueuse Nezha Belouchi et à

l’un des fondateurs de notre prestigieuse école mon tonton Jaouad.

Merci à vous trois pour votre amour, votre soutien et vos belles actions.

A ma chère copine Fatima-Zahra Elhazzat, pour tes jolies mots et belles actions, tes conseils précieux,

ton beau coeur et ta gentillesse. Merci pour les bons moments qu’on a passés ensemble.

A mes professeurs

Et enfin, à tous mes collègues de la 10ième promotion et à l’ensemble des étudiants de l’Ecole

Nationale de Commerce de Gestion d’Oujda.

Fatima Zahraa Aoulad Tama Salem

1
Remerciements
J e tiens à remercier toutes les personnes qui m’ont accompagné lors de mon stage et qui ont contribué à
rendre cette expérience unique, enrichissante et déterminante pour la suite de ma carrière.

J e remercie particulièrement mon encadrante pédagogique Mme. Majda ALAOUI, pour son
suivi tout au long de mon stage, sa disponibilité, sa gentillesse ainsi que son judicieux encadrement.

J e tiens à exprimer ma gratitude à M. Zakaria LBIATI, mon encadrante professionnelle.


Grâce à ses encouragements, directives et précieux conseils j’ai pu acquérir un savoir-faire considérable
en matière de contrôle de gestion au milieu industriel.

E n outre, je ne saurais passer sous silence, la collaboration, la disponibilité ainsi que la

compréhension de l’ensemble du personnel de l’usine Standard Profil Tanger et plus particulièrement M.


Abderahim AKRIKEZ qui m’a été d’un grand support pour mon projet.

M es remerciements vont également à M., membre du jury qui a accepté d’évaluer mon travail
ainsi qu’à tout le corps professoral et administratif de l’ENCGO.

Merci à vous !

Citations
2
« La diminution drastique des rebuts et la satisfaction
constante des clients sont en effet le meilleur moyen d’accroître sa
rentabilité ».
(Fernandez, 2013)

3
Résumé
Depuis ses premiers débuts, l’usine Standard Profil Tanger a misé sur la réduction des coûts de
production, cette politique s’est accentuée avec l’introduction du projet Polo, l’implantation d’une
troisième usine à Tanger. Ainsi que l’augmentation de la main d’œuvre pour ce nouveau projet, a
poussée l’entreprise à entreprendre multiples démarches de réduction des coûts dont la réduction des
FIP (Frais Indirects de Production) et plus précisément les rebuts de production.

Le projet POLO, est le projet ayant le taux de rebuts le plus élevé principalement visé par la
réduction des rebuts de production est au cœur des préoccupations du service contrôle de gestion.

Dans ce cadre et pour répondre aux exigences constantes du marché, notre projet de fin d’étude
s’inscrit dans le cadre d’une optimisation des budgets de production du projet POLO à travers la
réduction des coûts de ses rebuts. Ainsi plusieurs actions ont été entreprises sur terrain afin
d’atteindre l’objectif de ce projet. Nous avons premièrement effectué une analyse de
l’environnement de notre intervention à travers un diagnostic de l’existant permettant de relever les
points phares autour desquels tourne notre problématique et ensuite les étudier pour enfin proposer
des recommandations constructives sur la problématique étudiée. Un suivi a été effectué afin de
mesurer la pertinence des actions proposées et suggérer des perspectives d’améliorations.

Abstract
4
Since its creation, Standard Profil Tangier’s factory has focused on reducing production costs,
and this policy has increased with the introduction of the Polo project, the establishment of a
third factory in tangier. As well as the increase of the workforce for this new project. This
pushed the company to undertake multiple cost reduction initiatives, including the reduction of
the IPCs and more precisely production waste. The POLO project mainly targeted by the
reduction of production waste is at the heart of the concerns of the control management
department. In this context, and to meet the constant demands of the market, our end-of-study
project is part of an optimization of the production budgets of the POLO project through the
reduction of his waste costs. Several concrete actions were undertaken to achieve the goal of this
project. We first carried out an analysis of the environment of our intervention through a
diagnosis of the existent allowing us to identify the key points around which our problematic
turns and then study them to finally suggest constructive recommendations on the problematic
studied. A follow-up was carried out in order to measure the relevance of the proposed actions
and to plan for future improvements.

Sommaire : 5
Introduction générale..................................................................................................................10

Chapitre I :.... La réduction des coûts des rebuts au centre de préoccupation du contrôle de
gestion...........................................................................................................................................15

Section 1 : Le cadre conceptuel du contrôle de gestion.....................................................................17

Section 2 : Le Coût : un outil de prise de décision............................................................................19

Section 2 : Réduction des coûts : définition, outils et différentes approches.....................................27

Section 3 : Réduction des coûts par approche process : les rebuts de production..............................32

Chapitre II : Prise de connaissance générale de l’environnement de travail et orientation


de la mission.................................................................................................................................36

Section 1 : Présentation de l’environnement de l’entreprise.............................................................37

Section 2 : Présentation de département d’accueil............................................................................46

Section 3 : Présentation du projet « Polo ».......................................................................................51

Section 4 : Méthodologie de travail..................................................................................................56

Chapitre III : La réduction des rebuts du projet POLO par l’approche precessus.............60

Section 1 : Identification du problème et analyse de l’existant.............................................................62

Section 2 : Collecte et analyse des rebuts par process...........................................................................78

Section 3 : Proposition des plans d’actions pour la réduction des rebuts..............................................88

Conclusion générale....................................................................................................................98

Liste des abréviations


6
ABREVIATION DESIGNATION
SP Standard ¨Profil
SPM Standard Profil Morocco
KPIs Key performance indicators
TBD Tableau de bord
PF Produits finis
PSF Produits Semi finis
QQOQCP Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi ?
ISO International Organisation for Standardization
TFZ Tanger Free Zone
5M Main d’œuvre, Matériel, Matière, Méthode, Milieu
DMAIC Définir, Mesurer,Analyser, Améliorer (Improve),
Contrôler
NOK Non OK

Liste des tableaux 7


Tableau 1 : Les types de charges................................................................................................25

Tableau 2 : Historique de SP......................................................................................................38

Tableau 3 : Fiche signalétique de STANDARD PROFIL Maroc............................................41

Tableau 4 : Certifications qualité de l’entreprise.....................................................................43

Tableau 5 : Raisons d'investissement du STANDARD PROFILE au Maroc........................45

Tableau 6 : Planning détaillé des tâches du projet...................................................................58

Tableau 7 : Situation des projets de SPM en Février 2018......................................................67

Tableau 8 : Objectifs de SCRAP visés pour 2018.....................................................................68

Tableau 9 : La situation présente / la situation désirée............................................................76

Tableau 10 : QQOQCP...............................................................................................................77

Tableau 11 : Nombre des opérateurs quitté l'entreprise..........................................................87

Tableau 12 : Plan d’action pour les PSF non conformes.........................................................89

Tableau 13 : Plan d’action pour la main d’œuvre....................................................................90

Tableau 14 : Plan d’action pour les machines de coupe..........................................................92

Tableau 15 : Plan d’action pour les machines de coupe..........................................................94

Tableau 16 : Plan d’action pour la gestion de SCRAP Polo....................................................96

Liste des figures


Figure 1 : Le contrôle de gestion en quatre étapes : Un processus d'apprentissage.............18

Figure 2 : Caractéristiques du coût selon le plan comptable..................................................22

Figure 3 : Le système externalisé de production ou PUTTING-OUT....................................23

8
Figure 4 : Le système regroupé de production ou FACTORY................................................23

Figure 5 : Domaines de réduction des coûts process................................................................30

Figure 6 : Implantation mondiale de STANDARD PROFIL..................................................39

Figure 7 : Structure organisationnelle du site..........................................................................42

Figure 8 : Les clients de STANDARD PROFIL.......................................................................43

Figure 9 : Evolution de l’effectif de SP......................................................................................43

Figure 10 : Marques de STANDARD PROFILE Maroc.........................................................44

Figure 11 : Organigramme du département Finance..............................................................46

Figure 12 : L'analyse SWOT de SPM.......................................................................................50

Figure 13 : Organigramme projet "POLO".............................................................................51

Figure 14 : Processus de Production des Pièces d’étanchéité du projet Polo........................52

Figure 15 : Pôle méthodologique de recherche.........................................................................57

Figure 16 : Répartition des coûts de production du projet.....................................................62

Figure 17 : Coûts directe du projet POLO de SP Tanger........................................................63

Figure 18 : Coûts indirectes du projet POLO de SP Tanger...................................................64

Figure 19 : Frais indirectes de production du projet POLO...................................................65

Figure 20 : Phases des projets de SPM......................................................................................66

Figure 21 : Taux visées de SCRAP pour 2018...........................................................................68

Figure 22 : Types de SCRAP......................................................................................................72

Figure 24 : Répartition du SCRAP en Mars 2018....................................................................80

Figure 25 : Diagramme de Pareto du SCRAP Evitable...........................................................80

Figure 26 : Diagramme ISHIKAWA.........................................................................................84

Introduction générale
Le contrôle de gestion a connu plusieurs évolutions au fur et à mesure des changements des
structures et de leurs environnements.
9
Les premières constructions et mises en place du contrôle de gestion dans les entreprises ont
apparues au début du XXe siècle dans un contexte économique et productif spécifique. Le
contrôle de gestion a ainsi été élaboré dans une vision taylorienne de l’organisation avec des
contraintes et des objectifs spécifiques dont majoritairement le calcul des coûts pour
l’augmentation de la productivité.

Ensuite, l’évolution des structures : accroissement de la taille des organisations,


responsabilisation des acteurs, amélioration des stratégies, du rôle des acteurs a élargi les
besoins d’informations et de variables à suivre ce qui a conduit à construire une autre tendance
du contrôle de gestion qui est l’analyse budgétaire.

Depuis les années 80, la qualité, les ressources humaines et les coûts deviennent source de
différenciation et d’avantages concurrentiels et requièrent un pilotage spécifique afin d’aider les
acteurs à décider, à communiquer, à travailler ensemble, dans des contextes de changement
permanent ou de rupture. Le rôle du contrôle de gestion s’oriente alors vers un pilotage de la
performance et du changement. Ces nouvelles attributions ont fait émerger de nouvelles
compétences au contrôleur de gestion.

Avec la concurrence des marques low-cost, les exigences environnementales, les attentes
nouvelles des consommateurs, et la montée en puissance des pays émergents, le secteur
automobile constitue un modèle économique en transition par excellence.

Pour l’Usine standard profil de Tanger, un site de production des joints d’automobile, la qualité
de ses produits a toujours été reconnue, chose qui était certifiée par l’obtention des certificats
reconnus par le secteur automobile.

L’équipe de SP Tanger considère la qualité comme son avenir, cela a bien été expliqué lors d’un
entretien accordé à Journal SP (le journal interne de la société) en Avril 2016 par le directeur
d’usine de SP Tanger Mr Mohamed Ali AMRANI à l’occasion de l’obtention du certificat Q1
FORD :

« Notre client Ford et nous, Standard Profil nous étions en attente de la réalisation du processus
d’acceptation et d’approbation depuis Septembre 2010. Je tiens à féliciter chacun des membres

10
de l’équipe Ford, et a tout ceux qui ont participé directement et indirectement pour l’effort
individuel et l’esprit d’équipe, ce qui est toujours le secret du succès. Et je vous encourage à
poursuivre ces efforts visant à maintenir le développement et la croissance de STANDARD
PROFIL. La qualité est notre futur ! ».

Dans cette perspective et afin de conserver cet équilibre et sa position dans le marché, l’usine
Standard Profil Tanger est dans l’obligation de satisfaire les impératifs : Qualité, Coût et Délai.
Depuis ses premiers débuts, l’usine Standard profil Tanger a misé sur la réduction des coûts de
production, cette politique s’est accentuée avec l’introduction du plan 25 un plan d’optimisation
des coûts.

Ainsi l’expansion spatiale (la construction de la troisième usine à TFZ) et l’augmentation de la


main d’œuvre jusqu’à, ce qui a poussée l’entreprise à entreprendre multiples démarches de
réduction des coûts dont la réduction des FIP et plus précisément les rebuts de production.

La réduction des rebuts de production est au cœur des préoccupations du service contrôle de
gestion. Ainsi dans ce cadre le service de contrôle de gestion de l’usine a déployés plusieurs
efforts pour sensibiliser les acteurs sur terrain à diminuer les pertes des pièces dans le but ultime
de réduire les frais des FIP.

INTERET DE LA RECHERCHE :

Sur le plan théorique : La documentation sur la réduction des coûts des rebuts de production au
sein des entreprises industrielles est rarement évoquée dans la théorie. Certes, il existe beaucoup
d’auteurs qui ont abordé le coût de la non- qualité dans son niveau global tout en définissant les
concepts, les facteurs, les origines. Néanmoins, lors de nos multiples recherches pour mener
notre étude nous n’avons trouvé que quelques chercheurs qui ont traité la réduction des coûts
des rebuts.

De ce fait on a essayé à travers notre modeste travail de réunir un ensemble de données


réunissant théorie et les méthodes de réduction des coûts des rebuts. Par conséquent, cette étude
pourrait constituer une référence pour toute personne intéressée à la réduction des coûts des
rebuts.
Sur le plan managérial : Ces dernières années, La réduction des coûts des rebuts est devenue
un objectif stratégique pour STANDARD PROFIL Maroc. La mise en benne des profilés coûte à
11
la société des milliers d’euro chaque semaine.et créé un écart entre ce qui est prévu lors de
l’étape de de budgétisation et ce qui est réalisé en matière de budget de production. A ces
problèmes financiers s’ajoute la dégradation de l’image de marque de la société vis-à-vis de ses
clients qui ne cessent d’envoyer des réclamations concernant la qualité et la non-conformité des
produits.

Ce qui a accentué notre intérêt à aborder ce sujet c’est le discours de Turhan Semizer, le DG de
Standard Profil Group : « … Cette situation –de non-qualité- nous fait perdre de l’argent et de
la crédibilité auprès des clients. L’amélioration apportée à ce problème facilite directement
d’acquérir de nouveaux travaux. D’autres parts, le chiffre de rebuts a augmenté à partir de la
fin de Janvier par rapport à l’année précédente à cause de l’essai de plusieurs nouveaux
projets. Nous devons mettre en action toutes nos ressources et nous concentrer sur la qualité de
toute urgence afin d’inverser cette tendance négative1 ».

Dans ce cadre, le service contrôle de gestion de l’usine a entamé une démarche de


réduction des coûts orienté vers les rebuts et pertes de production dans l’ultime but d’améliorer
la performance du processus de production, ce qui a été la base pour notre projet de fin des
études à l’Ecole National de Commerce et de Gestion de Oujda.

L’un des mérites de ce rapport est de mettre en relief les outils et méthodes poursuivis lors de
notre mission de réduction des coûts de rebuts de production au sein d’une entreprise du secteur
industriel. Il permet de répondre à la problématique suivante : D’après ce contexte, il est donc
indispensable de poser la question suivante :

1 Extrait du discours du Directeur Général du Groupe Standard Profil, cet extrait a été retenu de la zone de
communication
Dansdequelle
l’usine.mesure l’approche processus utilisé par le contrôleur de
gestion peut contribuer à la réduction des coûts des rebuts de production
12
du projet Polo de l’usine Standard Profil Tanger ?
Etant donné que l’usine Standard Profil Tanger ne fait que la finition des produits semi-
finis reçus de l’Espagne, le nombre des produits finis et livrés au client doit être équivalent au
nombre des pièces reçus, dans le cas inverse toute différence est considérée comme une
surconsommation que SP Tanger doit justifier.

De surcroît, SP Morocco n’effectue pas un diagnostic des coûts de pertes de cette matière
première pour savoir combien leur coûte ces rebuts. Ces coûts sont soit absents de la
comptabilité traditionnelle tenue par l’entreprise ou dilués dans d’autres comptes tels que les
charges de personnel, énergie ou d’autres. Ce qui nous pousse à poser les hypothèses ci-dessous :
 H1 : Il existe des gisements de performance exploitables et mesurables au sein de
l’organisation des entreprises industrielles, via l’adoption de méthodes de
gestion de la performance des processus. Mais le contrôleur de gestion manque d’outils
et d’indicateurs clés d’évaluation de la performance du processus de production.
L’analyse de ces coûts des rebuts n’est pas bien faite.

 H2 : Les outils répandus et les KPI’s sont insuffisants et/ou incomplets et ne permettent
pas un suivi et un pilotage efficace de la performance du processus. Les calculs de coûts
sont basiques et incomplets,
 H3 : Il existe beaucoup d’éléments qui exercent un impact négatif sur le processus de
production ce qui engendre des grandes quantités des rebuts.

De cette problématique centrale, découlent des sous-questions qu’on essaye de traiter tout au long
de ce travail :

 Q1 : Quels sont les problèmes rencontrés au niveau du processus de production et de la


gestion des rebuts ?

 Q2 : Quelles sont les causes de ses dysfonctionnements et quel impact sur la la structure
des coûts et le budget de production ?

 Q3 : Quels sont les plans d’action que nous pouvons présenter pour y remédier ?

ENONCE DU PLAN
13
Notre Projet de Fin d’Etudes sera discuté en quatre chapitres. Les deux premiers
chapitres, constituent notre revue de littérature et notre repère au niveau de la théorie :

Le premier chapitre est scindé en deux sections, une première section consacrée à la
documentation des soubassements théoriques du contrôle de gestion, son processus et ses
objectifs. Et une deuxième section s’est focalisé sur la performance des processus, ses notions de
base, ses critères d’évaluation et les méthodes d’analyse de la performance des processus.

Un deuxième chapitre est consacré au coût comme outil de prise de décision, ses
définitions, typologie, historique ainsi que les différentes approches utilisées par le contrôle de
gestion pour la réduction des coûts notamment les couts de rebuts de production.

Le troisième chapitre permet en premier lieu de présenter l’entité d’accueil, son


organisation, son fonctionnement et ses caractéristiques et en deuxième lieu d’expliquer la
problématique et la méthodologie de travail.

Le quatrième chapitre a été dédié aux réalisations effectuées sur terrain répondant à la
problématique. Nous avons procédé par un diagnostic de l’existant à travers des recherches,
observations et entrevues avec les responsables afin de ressortir les failles liées aux coûts des
rebuts de production. Cela nous a permis ensuite d’étudier les points critiques avec des méthodes
telles que les diagrammes de Pareto et les diagrammes d’Ishikawa. Notre projet a été clôturé par
la proposition des plans d’actions et d’améliorations.

14
Chapitre I :
La réduction des coûts des rebuts
au centre de préoccupation du
contrôle de gestion

Introduction du chapitre

“You simply can't manage anything you can't measure” Richard Quinn

La mondialisation entraîne une compétition féroce et l’exigence de performance est devenue un


défi et un devoir incontournable pour chaque entreprise, où elle est obligée de gagner plus en
dépensant moins ou mieux, c’est la raison d’être de la réduction des coûts.
Entreprendre une telle démarche, représente un défi énorme auquel les entreprises ayant des
15
méthodes rodées, des fournisseurs fidèles, et qui sont à l’écoute de leurs clients doivent faire face.
Plusieurs options s’offrent aux entreprises pour réduire leurs coûts. D’un côté, elles peuvent faire
appel à des consultants extérieurs experts en la matière et de l’autre côté elles peuvent adopter une
méthodologie stricte, remettant en cause les fournisseurs, les processus de conception et de
production et mieux appréhendant la place et le rôle de chacun dans l’entreprise.
Cependant la première voie demeure une solution économiquement inaccessible a beaucoup
d’entreprises, trop petites pour pouvoir supporter ce type de dépenses.

La deuxième option reste la plus convoitée par les entreprises, car il s’agit d’aller sur le terrain et
essayer de comprendre les aspects techniques, économiques et organisationnels qui ont un effet sur
les coûts mais ceci représente reste contraignant vu qu’en interne, les responsables manquent de
recul et de cette faculté à se remettre en cause.

En parallèle d’une démarche de réduction des coûts, les entreprises doivent renforcer leurs
investissements (formation, système d’information, marque, recherche/développement, etc.) Et
être très exigeant sur les coûts sans valeur pour le client et le comportement des managers dans
leurs dépenses doit être exemplaire2.

Section 1 : Le cadre conceptuel du contrôle de gestion

Paragraphe I : Définitions du contrôle de gestion

1. La définition classique :
Dans la première catégorie, la définition que l’on retient généralement est celle proposée par R.
Anthony3. Elle est essentiellement axée sur les finalités directes de la fonction : « Le contrôle de
gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et
utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés)
pour réaliser les objectifs de l’organisation. 4»

2 GUIDE PRATIQUE DE LA RÉDUCTION DES COÛTS- Jean Chalvidant, Emmanuel Le Gouguec, Olivier
Brongniart –DEMOS - Edition 2013
3 ANTHONY R., La fonction contrôle de gestion, Dunod, 1993.
4 BOISSELIER.P, CHALENÇON.L, David Doriol Philippe du Jardin Yves Mard, MAYRHOFER.U- Le contrôle
de gestion, Page 11.
16
Une autre définition introduit la notion d’aide à la décision et prend en compte le développement
notable et l’utilisation des systèmes d’information dans les méthodes de contrôle.

2. La définition moderne :
Selon les tenants d’une vision élargie, « Le contrôle de gestion cherche à concevoir et à mettre
en place les instruments d’information destinés à permettre aux responsables d’agir en réalisant
la cohérence économique globale entre objectifs, moyens et réalisations. Il doit être considéré
comme un système d’information utile au pilotage de l’entreprise, puisqu’il contrôle l’efficience
et l’efficacité des actions et des moyens pour atteindre les objectifs. » 5

3. Autres définitions du concept « contrôle de gestion »


Le contrôle de gestion est un processus, comprenant un ensemble d’outils de calcul, d’analyse,
d’aide à la décision (quantitative et qualitative), pour piloter les produits, les activités et les
processus d’une organisation, en fonction de ses objectifs, pour aider à la gestion de
l’organisation et de ses acteurs (management des équipes et socialisation des acteurs), pour
aider à la réflexion, aux décideurs et aux actions des managers à tous les niveaux
hiérarchiques6.

Paragraphe II : Processus du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion peut être vu comme un processus, une « boucle » qui suppose
l’apprentissage par itérations. Il s’agit en fait d’un cycle constitué de quatre étapes principales :

Figure 1 : Le contrôle de gestion en quatre étapes : Un processus d'apprentissage

Source :
Analyse Prise
Fixation Planificatio Mise en Suivi des
Budget des d'actions
d'objectifs n oeuvre réalisations
résultats correctives
Hélène Löning et al, Contrôle de gestion des outils de gestion aux pratiques organisationnelles, P 3, 4 ième édition,
Dunod, Paris, 2013

Paragraphe III : Les objectifs et mission du contrôle de gestion7

5 GRENIER C., 1990.


6 ALAZARD.C, SEPARI. S, “ DCG 11 Contrôle de gestion “, 3ième édition, DUNOD, P 28
7 Augé.B, Naro.G, « Mini de Manuel contrôle de gestion », DUNOD, P 8-9-10.
17
1. Une dimension technico-économique : modéliser, aider à la décision et évaluer les
performances

Le contrôle de gestion doit permettre en premier lieu de modéliser des relations de causalités
complexes afin de favoriser, en second lieu, la prise de décisions et l’évaluation des
performances. Instrument de calcul économique, il devient alors le garant d’une gestion
économe, efficiente et efficace des ressources de l’entreprise. En déployant ses outils et
méthodes, le contrôle de gestion apporte son expertise dans la modélisation de problèmes
complexes comme ceux afférents à la maîtrise de la relation coûts – valeur, aux décisions
d’investissement et de financement, à la gestion des portefeuilles de produits ou d’activités, au
lancement de nouveaux produits, à la fixation des prix ou encore, de manière plus
opérationnelle, à l’optimisation de la taille des séries sur une ligne de production. Modéliser
consiste en effet à schématiser et souvent simplifier des relations de causalité complexes. La
modélisation apportée par le contrôle de gestion ajoute alors à la compréhension des
phénomènes et à l’identification de variables d’actions. En cela, le contrôle de gestion remplit
une mission précieuse d’aide à la décision.

Mais cette dimension technico-économique du contrôle de gestion ne saurait être complète sans
faire référence à l’une des missions essentielles du contrôle de gestion : l’évaluation des
performances.

2. Une dimension managériale : aligner la stratégie, favoriser l’exercice des


responsabilités, et orienter les comportements

Le contrôle de gestion doit permettre la traduction des buts stratégiques de l’entreprise en


objectifs stratégiques et opérationnels quantifiables sous la forme d’indicateurs de performance
et la déclinaison de ces objectifs à tous les niveaux décisionnels et échelons de responsabilité.
Cette mission d’alignement stratégique consiste plus précisément dans la traduction de la
stratégie en actions concrètes. La stratégie est alors redéployée et, via le contrôle de gestion, tel
le flux sanguin dans le corps humain, elle « innerve » l’ensemble des organes de l’entreprise. Le
contrôle de gestion est alors garant de la cohérence entre le domaine stratégique et le domaine
opérationnel, le long terme et le court terme, le global et le local. Pour cela, il s’appuie
notamment sur la définition d’indicateurs qui permettent d’évaluer les performances des
différents centres de responsabilité et de s’assurer qu’ils correspondent bien aux objectifs
préalablement fixés.
18
Section 2 : Le Coût : un outil de prise de décision

Quel que soit l’activité exercée par l’entreprise, une activité de production de négoce, ou de
service, la connaissance des coûts supportés par cette dernière constitue un atout indispensable
pour l’analyse de sa performance, et l’appréciation de la rentabilité de ses activités.

La notion de coût est inséparable de l'activité de l'entreprise. Celle-ci vend des marchandises ou
des produits manufacturés. Cette activité consomme des ressources (financières, techniques,
humaines…) : le chiffrage de ces consommations représente le coût.
Paragraphe 1 : Notion de coût

1. Définition et Distinctions :

Les coûts désignent l'ensemble des charges et frais supportés par une entreprise lors du processus
de production d'un produit ou d'un service dédié à la vente.

Il se définit par « toute chose désignée pour laquelle il est jugé utile d’attribuer des charges et
d’en faire le total : coût d’un produit, coût d’une fonction, coût d’une activité » selon le
SYSCOA. En d’autres termes, un coût est défini comme étant la somme des charges relatives à
un élément défini (bien ou service) c’est-à-dire la consommation des ressources effectuées pour
réaliser le bien ou le service.

Le coût correspond à une accumulation de charges :

Coût = Charge A + Charge B + Charge C +…………+ Charge N.

Philippe LORINO définit le coût comme suit : « la mesure monétaire d’une consommation de
ressources qui intervient également dans le cadre d’un processus destiné à fournir un résultat
bien défini » (P. Lorino, 1997, p 496).
Le coût d’un produit est « la somme des valeurs attribuées aux moyens mis en œuvre pour le
produire » (P.L. Bescos, 1995, p210). Un produit étant un bien matériel, un service, une activité
ou une fonction.

Le coût s’applique à tout objet pour lequel l’entreprise juge utile d’attribuer des charges :

19
produit, fonction, opération …. Pour un produit (ou une matière ou un service), c’est la somme
des charges qui lui sont incorporées à un stade donné de l’exploitation (achat, production ou
distribution)8.
D’une manière générale, les différents coûts d’un produit (bien ou prestation de services) sont
constitués par un ensemble de charges supportées par l’entreprise en raison de l’exploitation de
ce bien ou de cette prestation de service.

En réalité, depuis la première mise en œuvre de matières jusqu’à la vente d’un produit fini, le
processus de production comporte plusieurs phases. Compte tenu de ce fait, le Plan Comptable
Général préconise la terminologie suivante :
- Coût et coût de revient :

 Coût : Somme d’éléments de charges qui, pour une marchandise, un bien, une prestation
de service ne correspondent pas au stade final d’élaboration du produit vendu9.
 Coût de Revient : Somme d’éléments de charges qui, pour une marchandise, un bien,
une prestation de service, correspondent au stade final d’élaboration - vente incluse - du
produit considéré.
 Le coût de revient correspond à l’ensemble des coûts directs et indirects, fixes et
variables, de production et de distribution pour une unité de bien ou de service vendu.
D’autre part nous jugeons nécessaire de faire les distinctions suivantes :

- Le terme coût ne doit pas être confondu avec celui du prix :

 Le Prix : est l’expression monétaire de la valeur d’une transaction (achat ou vente) il
s’applique uniquement aux relations de l’entreprise avec l’extérieur (fournisseur : prix
d’achat, client : prix de vente).

 Un Coût : est une valeur propre à l’entreprise c’est un total des charges incorporées
selon des modalités qu’elle définit10.
Le terme de coût ne s’applique d’ailleurs pas qu’aux produits, mais « à toute chose désignée
pour laquelle il est jugé utile d’attribuer des charges et d’en faire le total » (P.C.G.).

On calcule ainsi le coût d’un atelier, le coût d’un rayon de vente pendant un mois déterminé.

8 « Comptabilité de Gestion Analyse et Maitrise des Coûts » de THIERRY JACKOT et RICHARD MILKOFF
page : 72.
9 http://www.lecoindesentrepreneurs.fr/cout-de-revient-calcul/.
10 « Comptabilité de Gestion Analyse et Maitrise des Coûts »de THIERRY JACKOT et RICHARD MILKOFF
page
20
- Le Coût n’est pas la Valeur :

Le coût ne représente en rien la valeur d'un produit ou d'une activité. Une illustration simple
permet de comprendre cette distorsion : si une entreprise fabrique des vêtements démodés,
on peut bien avancer que le coût de ces produits est égal à la somme des charges supportées
pour les réaliser, mais la valeur marchande est nulle car elle est en définitive déterminée par
le marché.

- La notion de Coût et la notion de Charge :

Simplement défini, un coût se présente comme une agrégation de charges, apparentes ou


cachées, générées par l’émergence d’un output : un produit, une commande ou plus
généralement une activité. La relation du coût à la charge : est une relation du tout à la partie,
de l’ensemble à la composante11.
Ainsi le coût est un mode de traitement des charges.

3. Caractéristiques :

« Il y a autant de types de coûts que d’utilisations possibles. Chaque type de coût est défini par
trois caractéristiques : son objet, son contenu et le moment auquel est fait le calcul » (L.
Geoffroy, 1990).
La signification d’un coût est en fonction des trois caractéristiques.
Le schéma ci-dessous représente les caractéristiques des coûts selon ces trois éléments :
Figure 2 : Caractéristiques du coût selon le plan comptable

11 « Comptabilité Analytique et Gestion des Coûts » de ABDELBAQI AGRAR les Editions Orientales 1992 page : 25.
21
Source : (DCG 11 - Contrôle de gestion- Claude ALAZARD et Sabine SÉPARI – 2ème édition DUNOD p49)

4. Historique :

L’histoire du calcul des coûts apparaît au 15ème siècle comme la plus ancienne car elle
concerne toutes les formes d’entreprise, dès lors que s’instaure une activité économique. La
diffusion des pratiques et des formalisations sur le calcul et l’analyse des coûts progresse
véritablement avec la première phase de la révolution industrielle et ira en s’amplifiant.

Les modifications organisationnelles de la production expliquent l’évolution des besoins dans


le calcul des coûts : c’est le passage du système du putting-out (production externalisée chez les
ouvriers) au système de factory (production regroupée dans une usine).

Figure 3 : Le système externalisé de production ou PUTTING-OUT

22
Source : (DCG 11 - Contrôle de gestion- Claude ALAZARD et Sabine SÉPARI – 2ème édition DUNOD p4)

Dans le système de production le plus répandu avant la révolution industrielle, l’entrepreneur est un
intermédiaire qui se déplace, apporte travail et matières premières chez l’artisan qui possède ses
outils puis revient chercher le produit fini (d’où l’origine du terme « prix de revient »)

Dans ce système, l’entrepreneur ne cherche pas à connaître le coût, puisque l’information de la


valeur ajoutée lui est donnée par le « prix de revient » qu’il compare au prix d’achat des matières.

Les nouvelles technologies du 17ème et du 18ème siècle bouleversent les sources d’énergie et les
machines et poussent ainsi à une organisation concentrée sur la production massive : les machines
sont regroupées dans des usines dans lesquelles les ouvriers viennent travailler.
Figure 4 : Le système regroupé de production ou FACTORY

Source : (DCG 11 - Contrôle de gestion- Claude ALAZARD et Sabine SÉPARI – 2ème édition DUNOD p5)

L’entrepreneur n’est plus alors seulement un intermédiaire marchand, il devient également un


investisseur et un innovateur. Dès lors il cherche à mesurer des coûts et à contrôler le travail.

Dans l’histoire des coûts appliqués aux entreprises industrielles, plusieurs étapes apparaissent 12:

Figure 22 : Evolution des coûts dans le temps

12 DCG 11 - Contrôle de gestion- Claude ALAZARD et Sabine SÉPARI – 2ème édition DUNOD
23
5. Typologie des coûts :

On peut classer les coûts selon plusieurs typologies :

 Selon le stade d’élaboration du produit (coût d’achat / de production / de revient)


 Selon le moment de calcul du coût (coût constaté / préétabli)
 Selon la nature des charges prises en compte dans le coût (coût complet / partiel)
 Selon le champ d’application (coût par fonction / par moyen d’exploitation / par activité
d’exploitation / par responsabilité)
a. Les coûts selon le stade d’élaboration du produit

Les trois stades d’élaboration du produit tenus en compte pour le calcul des coûts sont

Ces coûts sont reliés les uns aux autres on parle alors de « hiérarchie » des coûts :

24
Coût d’achat = prix d’achat + frais accessoires (transport, service approvisionnement, …)

Coût de production = coût d’achat + coût de fabrication (main d’œuvre, machines, …)

Coût de revient = coût de production + coût hors production (distribution, publicité,


services)
b. Les coûts selon le moment de leur calcul

De manière générale les coûts son soit préétablis à partir d’estimations ou d’hypothèses où
Constatés c’est à dire calculés à partir des charges réelles.
c. Les coûts selon la nature des charges prises en compte

Il est nécessaire de définir les différents types de charges existantes.


Tableau 1 : Les types de charges

CHARGES VARIABLES FIXES


DIRECTES Matières premières Amortissement des
Main d’œuvre machines spécifiques

INDIRECTES Consommab Frais administratifs


les Energie
Les
charges fixes restent constantes quel que soit le volume d’activité de l’entreprise (loyer,
amortissement, services administratifs).

Les charges variables sont fonction de l’activité de l’entreprise (matières premières, énergie…)
Ainsi le coût qui prend en compte toutes ces charges est appelé « coût complet » alors que les
coûts qui ne prennent en compte que certaines charges sont appelées « coûts partiels ».
d. Les coûts selon le champ d’application

 Coût par fonction :

Les coûts peuvent également être calculés séparément pour chaque fonction de l’entreprise
qu’elles soient principales : de production ou de commercialisation ou de support tel que la
fonction administrative, des ressources humaines, de distribution… Les coûts de production

Les calculs de coûts de production concernent les entreprises industrielles qui transforment
des matières premières en produits intermédiaires ou produits semi-finis ou en produits finis.

Il s’agit le plus souvent de composants ou d’éléments entrant dans la fabrication de produits.


Les éléments de coût se situent au stade de la fabrication dans le cycle d’activité de
25
l’entreprise. Les calculs de coût peuvent être effectués pour des produits en cours de
fabrication, des produits semi-finis, des produits intermédiaires, des produits finis, … mais
aussi pour des commandes spécifiques, des projets de lots de fabrication, des séries à
fabriquer, certains chantiers, …
Les coûts de distribution

Ils comprennent :
 Les charges de main d’œuvre directe : rémunérations des vendeurs, des représentants,
des livreurs, des commerciaux, …
 Les charges de distribution : dépenses de publicité, frais d’emballages, frais de
transports,
 Les charges indirectes du centre d’analyse « distribution » imputées aux marchandises
ou aux produits vendus.
Les coûts d’administration

Ils regroupent toute charge ayant pour rôle de gérer les facteurs de production des biens ou
services mis en œuvre. Ils sont engagés par l'entreprise pour mener à bien ses activités et
comprennent les salaires des agents administratifs ; aux frais liés au fonctionnement du siège,
assurances…

 Coûts par moyen d'exploitation

Les coûts peuvent également faire l’objet de calcul en fonction de l’aménagement des unités de
production. Ils sont donc calculés selon les charges en gestion du moyen qui les a occasionnées :
- Coût par service /atelier / unité de fabrication / usine…
- Coûts par rayon /point de vente / magasin…

 Coûts par activité d'exploitation

L'activité d'exploitation peut être un produit, une ligne de produit, une commande, une zone
géographique ainsi les coûts de l’entreprise peuvent être calculés selon toutes les activités
auxquelles s'adonne l'entreprise pour mettre ses produits et services en marché et de façon
permanente.

 Coûts par responsabilité (directeur technique, commercial…)

Ils correspondent à un ensemble de charges dont on peut attribuer la responsabilité à une

26
personne : directeur, chef de service, chef d'atelier…13

Section 2 : Réduction des coûts : définition, outils et différentes approches

1. Objectifs de la réduction des rebuts :

Les fondements de la réduction des coûts, la définisse clairement comme démarche de progrès,
remarquablement pragmatique, qui peut s’appliquer à la quasi-totalité des environnements
économiques. L’approche est fluide : elle consiste à faire en sorte que l’ensemble des acteurs de
l’entreprise (bureau d’études, acheteurs, méthodes, production, qualité, marketing, management,
etc.) et les acteurs externes (fournisseurs) partagent les objectifs économiques de l’entreprise. Ce
qui veut dire simplement que l’information économique est communiquée à tous les salariés et par
tous les fournisseurs. De l’objectif initial d’augmentation de la marge économique d’une activité
découlent naturellement :
 La garantie du maintien de l’activité locale ;

 L’augmentation potentielle des parts de marché ;

 Une simplification de la conception du produit, qui induit une amélioration de sa fiabilité


et de sa qualité ;
 Le recours à des technologies alternatives (changement de matières ou de modes
d’obtention de pièces), qui ouvrent de nouvelles possibilités, en termes de fonctionnalités
produit et de design ;
 Le coût des achats externes : les fournisseurs, qui participent à une démarche réussie de
réduction des coûts, sont de leur côté en mesure de proposer des plans de progrès à leurs
autres clients et donc de maintenir, voire d’accroître, leur activité. De fait, un fournisseur
qui suit une démarche de compétitivité forte avec ses clients évite de se retrouver en
décalage accentué avec la réalité du marché. Et donc de voir disparaître son business de
façon violente (un cas rencontré dans des entreprises protégées
Pendant une période, sur un marché captif sans concurrence). Le partenariat est alors réel14.
2. Outils et méthodes

Les entreprises doivent privilégier au début du programme de réduction des coûts les projets à

13 5 Comptabilité de gestion et pilotage des coûts- Florence Cavélius et Pierre Bonneault- Edition 2016
Calcul et analyse des coûts - contrôle de gestion - Thierry Cuyaubère et Michel CoucoureuxCollection Nathan Sup- Edition
14 GUIDE PRATIQUE DE LA RÉDUCTION DES COÛTS- Jean Chalvidant, Emmanuel Le Gouguec, Olivier Brongniart –DEMOS -
Edition 2013
27
résultats rapides qui donneront confiance et « le succès va au succès ». Le choix des responsables de
projet, qui doivent être des « doers », est essentiel dans tous les cas. Le projet doit valoriser les
équipes qui y contribuent.
Parmi les différents outils et méthodes :
 Le benchmarking, ou l’étalonnage par rapport aux meilleurs, internes et externes, est un
outil indispensable à tout lancement et accompagnement d’un programme de réduction des
coûts. L’adaptation généralisée, rapide, des meilleures pratiques, à recenser d’abord est à
privilégier.
 La simplification des procédures qui s’avèrent parfois complexe et qui à parmi les premières
démarches à entreprendre en interne quelque soient le programme de réduction des coûts.
 L’abandon pur et simple de tâches devenues non prioritaires contribue à la résolution de
projets de réduction de coûts dans certains cas.
 L’externalisation peut être la solution pour des tâches où l’entreprise peut trouver un
partenaire plus compétent dont c’est le métier.
 Le recours aux nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC)
doit être aujourd’hui systématiquement abordé.
La démarche de réduction des coûts doit être accompagnée d’une meilleure motivation du personnel,
d’actions fortes de développement des ventes, de diversification de l’offre, et de génération de marges
supplémentaires.

L’assistance des collaborateurs lors de la démarche de réduction des coûts s’avère nécessaire. Il est
important qu’ils prennent connaissance de l’intérêt premier de cette démarche et soient Conscient
qu’elle ne touche pas, sinon à leurs tâches, du moins à leur emploi ou à leur « employabilité ». Il
s’agit de redéployer et augmenter leur qualification15.

3. Différentes approches de la réduction des coûts

a. L’approche produit

À chaque phase du cycle de vie du produit correspond une approche de réduction des coûts et des
outils d’analyse et d’amélioration des performances économiques.

Même si un produit est développé de façon optimale, il subsiste toujours des marges de manœuvre
pendant la vie série. La nature des actions de réduction des coûts et les leviers actionnés sont différents
sont différents à chaque niveau :
15 GUIDE PRATIQUE DE LA RÉDUCTION DES COÛTS- Jean Chalvidant, Emmanuel Le Gouguec, Olivier Brongniart –DEMOS -
Edition 2013
28
 Phase de développement : L’approche de réduction des coûts appliquée au développement
produit est souvent appelée « design to cost », ou conception à coût objectif. Consiste à décliner
les contraintes du marché (fonctions, qualité, prix, esthétique, date de sortie, etc.) par rapport à
la conception technique du produit et non l’inverse, comme lors de l’approche classique.
D’autres démarches existent, tel le « concurrent engineering », mais elles sont plus orientées
vers le délai ;
 Phase de lancement : L’objectif dans cette phase est de limiter les dérives, de consigner les
évolutions et de se construire une base d’idées pour la phase suivante à travers : un re
chiffrage, une comparaison des pièces avec les plans et les contacts, analyse des écarts, Pareto
des problèmes...
 Phase de vie : Il s’agit alors de réduire de façon significative le coût d’un produit, avec les
contraintes d’un produit existant. Des actions peuvent être faites sur chaque composant
séparément, faute de pouvoir revoir l’architecture du produit dans son ensemble. En revanche,
les leviers achats et process devront être exploités pleinement.
 Phase de déclin : Les leviers achats en fin de vie étant faibles, il reste alors les approches
d’amélioration continue sur l’ensemble du site ou de la ligne de production. De nombreuses
méthodes, (« Kaïzen », 5S) sont apparues en Europe, l’objectif n’est plus de travailler sur le
produit, mais de gagner sur lui en travaillant sur l’ensemble.

L’approche « produit » est certainement la plus efficace pour l’entreprise. Elle est aussi la plus
complexe, car elle exige des ressources de type projet, faisant appel aux différentes

Ressources de l’entreprise : analyse fonctionnelle, analyse de la valeur, analyse de la concurrence,


créativité produit, et réunion productivité avec fournisseurs.
b. L’approche fournisseur

Les enjeux des achats sont devenus chaque jour plus importants. Ainsi, la part des achats représente
aujourd’hui près de 70 % des coûts directs au milieu de l’industrie automobile. La pratique montre que
les directeurs d’usine ont un poids supérieur à l’acheteur : la logique industrielle prend souvent le
dessus. Cependant cette tendance a évolué avec la filialisation des sites de production.

Le prix de vente correspond à un produit déjà soumis à une pression concurrentielle forte. Le
fournisseur doit couvrir ses frais et s’assurer une marge pour se développer. La part directe dans le prix
est prépondérante comme dans le cas d’un composant automobile.

Ainsi l’acheteur se trouve maintenant obligé de recourir à différentes techniques d’achats :


29
 Prix et coût : défini par le rapport de force entre l’acheteur et le vendeur ;

 Outils de chiffrage : l’expérience, la modélisation, l’étude statistique, la stratégie du


livre ouvert …
 Vérification du contrat : l’acheteur doit vérifier un certain nombre d’éléments après 3 à 6
mois du lancement de la production pour revalider les spécificités techniques du produit
acheté ;
 Donner un prix objectif : L’acheteur doit donner un prix cible et réaliste aux fournisseurs pour
leur permettre de positionner leur offre correctement ;
 La négociation : Les méthodes de négociation sont connues, aussi bien par les acheteurs que
par les commerciaux. ;
 L’effet volume : L’effet de volume est un des leviers achats les plus utilisés qui stimule la
compétition entre les fournisseurs ;
 La planification des achats : Le client donne à son fournisseur une meilleure vision de ses
besoins. Cela lui permet de mieux s’organiser avec ses propres fournisseurs et ses usines ;
 Le produit standard : Pour jouer sur l’effet de volume chez le fournisseur, on peut également
préférer un produit standard ;
 La gestion du panel : La concurrence est le seul moyen de faire baisser un prix. Un fournisseur
n’a d’intérêt à réduire sa marge que lorsqu’il se sait vulnérable ;
c. L’approche process

La démarche de recherche de productivité dans l’usine passe par la maîtrise des 3 leviers de réduction
des coûts qui sont la logistique, la production et les frais généraux.

Figure 5 : Domaines de réduction des coûts process

Niveau de stock
La logistique Emballages secondaires
Transports
Lignes, ateliers...
La production• Coûts variables de production
Rebuts

Energies et fluides
Les frais Frais de site
généraux Impôts, taxes et cotisations
Prestations générales et industrielles

30
 La planification : Une planification à moyen et long terme a pour objectif le pilotage de
la production au niveau de l’usine, en tenant compte des contraintes internes et externes
tandis que la programmation à court terme a pour objectifs le pilotage de la fabrication au
niveau des différents ateliers et le suivi des réalisations.
 L’implantation des postes de travail : C’est déterminant dans l’efficacité du moyen de
production. Il convient de chercher :
- À optimiser l’espace disponible ;
- À obtenir des flux visibles (matérialiser les lignes par des marquages au sol,
des affichages, des couleurs), de façon à séparer les différentes zones de
l’atelier ;
- À diminuer au maximum l’ensemble des distances.

 La gestion des stocks : La réduction du niveau des stocks ou de la couverture passe par
une meilleure maîtrise de la chaîne logistique, cela peut être fait à travers : une
cartographie des stocks, une analyse ABC des encombrements et des valeurs,
établissement d’un niveau de stock cible …
 La réduction des taux : Ici on parle essentiellement du taux opérateur et du taux
machine. Ce dernier intègre l’ensemble des moyens nécessaires à la production non
intégrés à la gamme :
- Les postes techniques ;
- Les postes liés à l’organisation ;
- Les ateliers protégés/sous-traitance ;
 Le gain sur la cadence : La cadence joue un rôle important dans la capacité de la ligne et
dans le coût de production associé. Pour valoriser les idées portant sur la cadence, on
travaillera à demande infinie : le gain de cadence a un impact direct sur le coût du
produit. Ainsi 2 facteurs majeurs entrent en jeu :
- La cadence machine ;
- Le nombre d’opérateurs ;
 L’amélioration de l’efficience : Elle est effectuée sur une période donnée, ainsi plusieurs
outils sont utilisés lors de l’analyse des défauts de ligne tel que :
- Les feuilles de relevé ;
- Le diagramme de Pareto ;
- Le diagramme d’Ishikawa ;
31
- La maîtrise statistique des processus ;
 Les emballages et les rebuts et pertes16

Section 3 : Réduction des coûts par approche process : les rebuts de


production

Paragraphe 1 : Rebuts de production : définition, origine et impact

1. Définition :

Le rebut correspond aux composants ou matières premières qui sont consommés par le process,
mais qui n’apparaissent pas dans le produit final tel qu’un composant endommagé ou perdu17.

2. Origine :

La mise au rebut en phase de production a des causes nombreuses et variées. Il peut s’agir de
matériaux inadaptés, d’ergonomie insatisfaisante ou de tolérances incorrectes. Parmi les plus
importantes nous citons :

 Gaspillage des prototypes : le prototypage physique est une étape essentielle du


développement de produits mais il faut limiter le nombre de prototypes utilisés pour les
essais. „
 Pièces inadaptées : la dispersion géographique des équipes de conception augmente les
risques liés aux inévitables modifications de dernière minute dans la conception ou la
fabrication. Il arrive qu’un sous-traitant ne reçoive pas le fichier le plus récent ou le
dernier e-mail, et produise finalement des pièces qui ne marchent pas.
 Modification des matériaux : Les solutions de remplacement de matière proposées par
les fournisseurs n’ayant pas la matière demandée induisent à des incompatibilités.
Le rebut est parfois un produit fini et livré que les clients n’apprécient pas ou un produit
défectueux qu’il a fallu rappeler, avec tous les coûts et les désagréments que cela implique18.

16 GUIDE PRATIQUE DE LA RÉDUCTION DES COÛTS- Jean Chalvidant, Emmanuel Le Gouguec, Olivier Brongniart –DEMOS -
Edition 2013
17 Comptabilité analytique- Comptabilité de gestion –,Smail KABBAJ et Said YOUSSEF ,EDISOFT –Edition
2014
18 « Quatre étapes pour réduire la mise au rebut et les reprises en production »- Parametric Technology Corporation
(PTC ) 2008
32
3. Impact

Les déchets et rebuts de production ont clairement des impacts négatifs sur le coût de production,
et parfois génèrent des coûts supplémentaires.

 Traitement comptable

Il se veut nécessaire de faire la distinction entre les résidus de matière première (chute de tissus,
sciures…) et produits finis défectueux qui non utilisables n’ayant pas de valeur marchande, et
ceux utilisables ayant une valeur marchande.

En ce qui concerne le premier cas, les déchets et rebuts seront éliminés et les coûts éventuels
engendrés par leur traitement seront ajoutés au coût de production du produit principal.

Pour le deuxième cas, les déchets et rebuts utilisables seront réutilisables par l’entreprise ou
vendus sur un marché. Dans les deux cas, leurs coûts de production sont évalués de façon
forfaitaire et retranché du coût de production du produit principal.

 Ampleur de l’impact

Dans tous les cas, un produit mis au rebut fait perdre du temps et/ou de l’argent. D’après les
analystes, toute mise au rebut produit un impact négatif sur les matières premières et la main-
d’œuvre qui représente les deux centres de coût les plus importants pour la plupart des fabricants.

L’impact de ces problèmes, et des innombrables autres erreurs, peut être dramatique pour une
petite ou moyenne entreprise. Il suffit de consulter le site Web de la commission américaine pour
la sécurité des consommateurs (U.S. Consumer Product Safety Commission) pour se faire une
idée de l’ampleur des rappels de produits pour les seuls États-Unis. Un des premiers rappels pour
les Cadillac 1959-1960, concerne un défaut de fabrication19.

19 Cités dans Wikipedia


33
Paragraphe 2 : Contrôle de gestion : rôle et démarche pour réduire les coûts des rebuts
de production

La mesure du coût des rebuts est généralement approximative dans les entreprises, ou faite avec
une vision « comptable ». Cette approche ne permet pas de traiter finement le sujet. Les cellules
qualité peuvent dans certain cas disposer d’informations sur le taux de rebuts par étape, mais
l’analyse économique n’est pas systématique. Le croisement des informations permet de
reconstituer le véritable coût des rebuts :

 Nomenclature valorisée ;

 Gamme opératoire avec coût des composants intégrés par opération ;

 Information sur les taux de rebuts par opération.


1. Rôle

Les entreprises ont rapidement identifié le besoin de disposer d’une vision des coûts liés aux
rebuts : c’est le rôle de la comptabilité analytique. Avec l’approche des « centres d’analyse » les
coûts de rebuts sont directement affectés aux produits à travers des centres d’analyse qui agissent
directement sur le produit. Ainsi une vision complète du coût des rebuts est obtenue. L’intérêt de
cette approche est de pouvoir responsabiliser les responsables des différents services de
l’entreprise sur leurs coûts des pertes20.

2. Démarche d’analyse des coûts des rebuts

Pour une bonne analyse des coûts des rebuts, le service contrôle de gestion prend en compte le
taux de rebut à chaque opération et ne valorise le coût du rebut qu’en fonction du cumul des coûts
de la gamme opératoire de chaque produit.

Une valorisation du coût des rebuts est ensuite effectuée pour chaque étape de production
regroupant les taux et coûts des rebuts. Puis une visualisation de l’importance économique des
rebuts est identifiée en fonction de leur position dans la chaîne de production.

Ensuite, lorsqu’il s’agit de rechercher des plans d’action correctifs, le contrôle de gestion les

20 Gestion de production, A. Courtois, C. Martin-Bonnefous, M. Pillet, Éditions d’Organisation, 2002


34
sélectionne en fonction des enjeux économiques réels de chaque nature de rebut21.

Conclusion du chapitre
Ces dernières années, La réduction des rebuts de production est devenue le souci majeur des
sociétés industrielles vue l’importance des coûts financiers et non financiers qu’ils engendrent.
Dans ce cadre, diverses méthodes et approches de réduction de ces coûts, ont été fondées et
déployés par le contrôle de gestion afin d’améliorer la performance des processus soit sur la
réduction comptable des coûts (une des plus en vogue consistant à réduire les postes achat) soit
sur une réduction plus ou moins équitable des budgets des différentes directions, se sont
développées.

Ces approches ont connu des succès à court terme probants, compte tenu des marges de progrès
importantes existant dans l'ensemble des secteurs de l'entreprise.

Néanmoins, ces approches se sont parfois révélées décevantes en matière d'amélioration de la


performance économique à moyen terme, tant en termes de création de valeur qu'en termes de
pérennisation des gains.

21 Contrôle de gestion: Perspectives stratégiques et managériales Par Nicolas Berland,Yves De Rongé


35
Chapitre II : Prise de
connaissance générale de
l’environnement de travail et
orientation de la mission

36
Dans ce chapitre, nous allons exposer une présentation générale du groupe Standard Profil, son
implantation dans le monde, son historique et son activité industrielle. Par la suite nous allons
présenter la société Standard profil Tanger, notre terrain d’étude et son processus de fabrication.
Vers la fin du chapitre, nous allons présenter, la méthodologie du travail adoptée, ainsi que le
contexte général du projet.

Section 1 : Présentation de l’environnement de l’entreprise

Pour mettre en situation la problématique, nous commencerons par un aperçu sur le groupe
Standard Profil au niveau international, ensuite, une description brève de Standard Profil Tanger
en termes de capacité, de superficie. Et enfin, une présentation des différentes phases du
processus de fabrication au sein de ce site.

Paragraphe 1 : Groupe Standard Profil

STANDARD PROFIL est une société multinationale avec plus de 30 ans d’expérience dans le
secteur d’automobile, spécialiste dans les joints d’automobile, elle fabrique les coulisses et les
lécheurs (extérieurs et intérieurs) des portes des voitures. Le développement technologique ainsi
que la qualité de service client sont les clés de succès de la société avec ses clients à travers le
monde. Avec ses actionnaires industriels, la société crée la promotion d’un développement stable
et durable pour ses clients à long terme dans une période critique pour l’industrie des systèmes
d’étanchéité.

37
1. Historique :

Tableau 2 : Historique de SP

Date Evénement

10 Mars1977 Création de l’entreprise par Rafât Kamhi à Istanbul

1991  La deuxième usine de Standard Profil commence ses


opérations.
 Obtention du Certificat de Mérite décerné par la
Chambre d'Industrie Düzce

1994 Obtention de la certification ISO 9001

2003 Introduction de la technologie de numérisation numérique


Le premier investissement étranger de Standard Profil, SP
Bulgarie.

2007 Implantation de STANDARD PROFIL à Tanger, Maroc.

2010 Lancement du SP South Africa.

2011 Lancement de SP China à Langfang.

2012 Démarrage des activités dans la deuxième usine de Manisa.

2014 SP Mexique : le premier investissement du groupe Standard


Profil en Amérique.

2. Implantation mondiale de STANDARD PROFIL

Le siège de la société se situe en Turquie dans la ville Düzce.


À partir de 2016, le groupe est une famille mondiale de 8 000 personnes parlant six langues. Elle
exerce des activités de production dans sept pays, opère sur les cinq continents et exporte vers
plus de 45 pays.

38
Figure 6 : Implantation mondiale de STANDARD PROFIL

39
3. Présentation de l’activité industrielle du groupe

Standard Profil Groupe fournit des solutions sur mesure dans toutes les phases de son activité,
de la conception initiale à l’assemblage de la voiture.
Standard Profil est l'un des rares fournisseurs de l'industrie automobile à se concentrer sur un
seul produit, ainsi que la seule société à intégrer toutes les étapes de fabrication, de la conception
et la production d'outils au mélange, à l'extrusion, à la finition et à la logistique.
Distingués par leurs fonctions, leur esthétique, leurs performances et leur efficacité énergétique,
nos produits sont utilisés dans tous les segments de l'industrie automobile, allant des voitures de
luxe Exécutive à des véhicules utilitaires. Lorsqu'ils sont installés à différents endroits visibles et
non visibles du véhicule, tels que les portes, le pare-brise, le capot et le coffre, les profilés
d'étanchéité agissent comme une barrière contre l'eau, l'air, le vent et la poussière.

Paragraphe 2 : Standard Profil Maroc

1. Implantation de standard profil au Maroc :


En 16 Avril 2012 la société mère Standard Profil qui se situe en Turquie a fait l’absorption de la
société Espagnole Kaufil Sealing Technologies cette dernière avait une branche sur Tanger d’où
la naissance de Standard Profil Maroc.

Après cette acquisition Standard Profil est devenu le deuxième plus grand fournisseur de
systèmes d'étanchéité automobile en Europe. La société a pu élargir non seulement sa production
mais aussi ses capacités de service clientèle et harmoniser son empreinte de fabrication avec des
plantes à la clientèle, en offrant une gamme de produit répondant exclusivement aux attentes de
ce dernier en matière de (Coulisses de vitre, Lèche-vitre avant et arrière et les Joints de porte).

40
2. La fiche signalétique

Tableau 3 : Fiche signalétique de STANDARD PROFIL Maroc

Dénomination sociale Standard Profil Maroc


Forme juridique SARL
Logo

Slogan “There is only one standard”


Date de création Mars-2007
Objet Fabrication des profils en caoutchouc pour les
voitures de différentes marques.
Siège Social Lot 30, Lot Nº2 Tanger Free Zone
Détenteur de Capital Standard Profil dont le siège se trouve à Düzce
Capital 1 000 000 €
Chiffre d’affaire 71 705 000 DH (2016)
Superficie 16,400 m2
Effectif -1001 opérateurs.
-81indirectes.
-55 Staffs.

Concurrents Cooper standard, Toyota, Sealynx


Site www.standardprofil.com

Source : Nos propre soins

3. Structure organisationnelle du site :

Le personnel de STANDARD PROFIL Tanger est composé du directeur général de l’usine et


des responsables de départements qui travaillent en collaboration avec leurs équipes.

Chaque manager gère une équipe de coordinateurs, d’ingénieurs et d’opérateurs.

41
Figure 7 : Structure organisationnelle du site
42
4. Clients

STANDARD PROFIL Tanger fournit ses produits pour des clients de masse. Elle alimente les
joints d’automobile pour des grands constructeurs automobile en Europe. En plus la société
fournit des joints à ses affiliées en Chine, en Inde, au Mexique et en Russie à savoir :

Figure 8 : Les clients de STANDARD PROFIL

5. Certifications qualité de l’entreprise

Tableau 4 : Certifications qualité de l’entreprise

Accréditation Agence Date Renouvèlement

ISO 9001 AENOR 01/06/2012 31/05/2015

UNE-ISO AENOR 01/06/2012 31/05/2015


TS/16949 :02

IQNET AENOR 01/06/2012 31/05/2015

ISO 14001 AENOR 01/03/2012 28/02/2015

Source : Nos propres soins

Figure 9 : Evolution de l’effectif de SP

43
EFFECTIF SP

1010
925
715
608

2015 2016 2017 2018

6. Les projets de STANDARD PROFIL Maroc

Les figures ci-dessous représentent les marques sur lesquelles interviennent Standard Profil avec
leurs produits correspondants :

Figure 10 : Marques de STANDARD PROFILE Maroc

44
Paragraphe 3 : Le Maroc, un choix stratégique

Le tableau ci-dessous, explique les raisons qui ont poussé le Groupe STANDARD PROFILE à
investir au Maroc et plus particulièrement à la ville de Tanger :

Tableau 5 : Raisons d'investissement du STANDARD PROFILE au Maroc

Maroc Tanger

45
- Situation géographique stratégique - Emplacement idéal du site :
pour l’Europe, l’Amérique et l’Afrique ;
 A quelques encablures de
l’Europe. Tanger est à 14
- Compétitivité des coûts : charges Kms des côtes espagnols via
salariales et fiscales réduites, coûts à le détroit de Gibraltar ;
l’export compétitifs ;
 A l’entrée de la Méditerranée.
Tanger est bordée par l’océan
- Capital humain qualifié et performant atlantique à l’Ouest et la mer
: niveau de formation, maîtrise des Méditerranée du nord,
langues et des nouvelles technologies,
 A la croisée des routes
coûts salariaux compétitifs ;
maritimes mondiales, mettent
en relief les possibilités
- Stratégies sectorielles ambitieuses à
d’extension en Afrique.
même d’assurer une croissance
économique forte, durable et créatrice - Tanger offre des conditions de
de richesses, mises en place par les
production très attractives. Le site est
pouvoirs publics.
relié au port de Tanger Med par une
liaison ferrée directe, qui donne un
- Environnement des affaires
accès très rapide à l’Europe :
favorables. Le Maroc s’est hissé à la
exportation de 90% à destination, de
87ème position du classement de la
la France et la Turquie.
Banque mondiale « Doing Business
2013 » parmi les 183 autres pays en
lice. Il a ainsi fait une progression
remarquable de 8 places par rapport à
l’année précédente.

Section 2 : Présentation de département d’accueil

Paragraphe 1 : Département Finance

Le département financier est chapeauté par un directeur financier chargé de l’encadrement des
opérations comptables et de la gestion des relations avec les intermédiaires extérieurs : CAC,
banquiers, le fisc…
46
Le DAF de la société STANDARD PROFIL est assisté par un staff composé de trois personnes.
La répartition des responsabilités est faite de façon à ce que les sept objectifs du contrôle interne
soient atteints régulièrement.

1. Son organisation :

a. Organigramme du service :

Figure 11 : Organigramme du département Finance

Directeur administratif
et financier
Mr. Zakaria Lbiati

Contrôleur de gestion
Trésorier Chef comptable
Mr. Abderrahim Krikez Mme Chaimae
Mr. Abdelhak Mohcine
Bekkouri Alami

Source : Nos propres soins

b. Missions du département :

A cet effet, les principales fonctions repérables au niveau du département Financier peuvent être
décrites comme suit :

- La fonction Trésorerie : elle a comme principal objectif d’assurer un bon suivi des opérations de
trésorerie (suivi des recettes et des dépenses).

47
- La fonction de comptabilisation : cette fonction est subdivisée en trois parties : La comptabilité
client, la comptabilité fournisseur, comptabilité des opérations diverses (la paie, les opérations de
régularisation.).
- La fonction contrôle de gestion : cette fonction vise à assurer une saine gestion des ressources et la
prise de décisions efficaces. Elle a pour but de fournir des informations financières et non
financières intégrés.
Cette position est celle que l’on trouve dans la plupart des entreprises. Elle consiste à mettre le
contrôle de gestion sous la responsabilité hiérarchique du directeur financier.

2. Présentation du service contrôle de gestion.

a. Rôle du contrôleur de gestion :

Le rôle du contrôleur de gestion consiste en particulier à :

 Décliner les objectifs économiques et de performance de l’entreprise ;


 Analyser l’incidence économique des décisions proposées à tout niveau, contrôler la
cohérence avec les normes, plans et budgets, et formuler un avis et une
recommandation ;
 Développer et animer un corps de procédures de gestion et de contrôle interne adaptés
aux spécificités de chaque secteur opérationnel ;
 Garantir la fiabilité des données économiques servant aux études de rentabilité effectuées
au niveau du Groupe et de l’Alliance. ;

Le contrôleur de gestion est ainsi chargé d’animer le processus de construction des budgets
et de contrôle de sa trajectoire par rapport au plan. Il assure en cours d’année les
reprévissions et le reporting en s’appuyant sur les principes suivants :

- La remontée d’informations fiables et pertinentes sur la performance sectorielle, l’activité


et les coûts par grande fonction (commercial, industriel, tertiaire...) et régions/territoire,
élaborées par chacune des unités selon la description analytique la mieux adaptée aux
besoins de gestion ;

- L’unicité des comptes de gestion et le résultat consolidé grâce à l’utilisation de systèmes


intégrés (Magnitude, Produits-Marchés…) implantés dans les différentes unités pour traiter à
la fois le reporting de gestion et la consolidation des comptes aux normes comptables du
Groupe, et traiter le reporting de gestion dans ses trois dimensions : Régions,
Projet/Programme, Fonctions Globales et ceci avec une standardisation des informations ;
48
- Un reporting mensuel de l’ensemble des unités, dans un délai court, et qui compare
toujours le réel, à l’exercice écoulé, au budget mensualisé et à la dernière reprévision en
cours.

e. Missions du service :

Les missions du contrôleur de gestion d’une unité de production s’inscrivent sous la


responsabilité directe du Directeur de l’usine. Les missions principales sont les suivantes :

 Animer et contrôler la réalisation du plan de productivité ;


 Eclairer et conseiller la ligne managériale du site sur l’ensemble des performances
avérées ou prévues et alerter sur les dérives ou les écarts constatés entre le réel et les
prévisions ;
 Garantir la qualité de l’ensemble des informations manipulées et communiquées :
indicateurs de performance, données économiques, analyses…

Au-delà de ces missions principales, le contrôleur de gestion d’une usine peut également assurer
des activités complémentaires ou des missions transversales telles que la comptabilité ou le
contrôle interne.

Amélioration de la performance de l’usine :

Les missions principales se déclinent en activités qui sont associées aux leviers de performance
de l’usine :

 Animer un Comité de gestion mensuel devant la Direction du site : Après une analyse
des écarts entre le réel et le budget, le contrôleur de gestion informe le comité de
Direction sur les résultats et propose, si nécessaire, un plan d'action ;
 Participer aux Comités Temps (examen du plan de productivité) : Le temps passé est le
principal inducteur de coûts, le suivi du plan de productivité est une étape essentielle ;
 Valider l'étude économique d'un projet de démarrage d'une nouvelle activité : La décision
d'affectation repose sur une étude économique (Gestion Prévisionnelle) qui engage
l'Entité face à la Direction Générale ;
 Approuver un projet d'investissement : Cette décision va augmenter durablement le
niveau des amortissements. Ceci doit être compensé par des gains (sauf investissements
imposés par la Réglementation) ;
Budgétisation et suivi de gestion

Au sein de SPM, le contrôleur de gestion :

49
 Coordonne et anime l’établissement du plan et des budgets des Directions de son entité ;
 Assiste les Directions dans la formulation et la prise en compte des objectifs ;
 Veille au respect des objectifs assignés par les Régions, les Programmes et les Fonctions
Globales, participe à l’établissement des plannings, normes et procédures budgétaires ;
 Analyse les résultats et assiste les responsables opérationnels dans l’élaboration des
plans d’actions nécessaires au respect des objectifs ;
 Déploie avec les responsables opérationnels les KPIs (Key Performance Indicator) pour
suivre la performance de leurs entités ;

3. L’analyse SWOT de SP Morocco

Forces Faiblesses
- L'industrie automobile actuellement -Le client c'est lui-même le fournisseur.
connait une croissance significative en
termes de vente surtout avec -Stress Permanent des employés
l'apparition des produits Low Cost -Manque de formation et de
- Compétence de ses Ressources motivations
Humaines -Le laboratoire qualité est un service qui
-Dispose de grands clients comme n'est pas bien structuré alors qu'il est
Volkswagen,Ford,Renault,Audi l'amont du processus de SPM
-Pilotage de l'entreprise à travers des -La défaillance des PSF est une monnaie
audits internes et externes courante

SWOT
Menace
Opportunité - Le domaine de l'industrie est
- La venue de Peueot Citroën au Maroc dynamique et très vulnérable aux
est une opportunité pour SP pour changements (Récession, Exigence pour
prendre des parts de Marché la Protection de l'environnement...)
- Possibilité qu'un projet se retire à tout
Moment

Figure 12 : L'analyse SWOT de SPM

50
Section 3 : Présentation du projet « Polo »

Comme nous avons porté notre étude sur le projet « Polo », nous jugeons intéressant de présenter
son organigramme afin de comprendre sa hiérarchie.
Figure 13 : Organigramme projet "POLO"

Directeur de l’usine

Responsable Responsable Responsable Responsable Qualité


Maintenance Logistique production

Chef de shif Inspecteur qualité

Magasin des Technicien de


PDR maintenance Chef d’équipe
Superviseur

Opérateur

Source : Nos propres soins

Le processus de production du projet « Polo » :

Pour bien comprendre le processus de production du projet « Polo », on a jugé nécessaire


de présenter d’abord le produit final de l’entreprise et ensuite le décortiquer.
51
Illustration : Produit final du projet « POLO »

Le processus de fabrication des joints d’étanchéité pour Standard Profil Maroc est partagé en
deux phases : opérations de mélange et d’extrusion se font en Espagne, et opérations de moulage
et de finition se réalisent au Maroc.

Standard Profil Maroc reçoit un produit semi-fini, des barres sous forme de profilés qu’elle les
coupe en pièces selon la forme désirée, ensuite elle les prépare pour les opérations de moulage.
Ces opérations permettent l’injection de la matière aux extrémités des pièces coupées auparavant
selon des critères et des normes à respecter en termes de temps, de pression et de température.
Pour la finition des produits, des opérations d’ébavurage sont nécessaires avant de passer au
contrôle final.

Le flux de production des pièces d’étanchéité est schématisé comme suit :

Figure 14 : Processus de Production des Pièces d’étanchéité du projet Polo

Espagne Extrusion +Mélange

Contrôle de réception

Coupe

Moulage

Finition

Contrôle Final
52

Emballage Livraison
Source : Nos propres soins

Le processus de production se passe généralement en cinq étapes principales à savoir :


Etape 1 : la réception et le contrôle de la matière première

Les profilés arrivent, de l’Espagne sous deux formes comme on remarque sur les deux figures
ci-dessous. Une fois arrivés, les responsables du laboratoire qualité prennent un échantillon de la
population pour s’assurer de sa qualité

Illustration :
Matières premières pour les lécheurs et les coulisses

Etape 2 : la coupe des profilés


Pour assurer la bonne qualité du produit, le découpage des pièces est une phase critique dont
laquelle on doit respecter les données du cahier de charge client ; les dimensions spécifiées, les
tolérances précisées… Pour cela Standard Profil Tanger utilise des machines de coupe
automatisée, où la taille, la longueur et l’angle de coupe sont introduits à partir de l‘écran LCD
sur le panneau de commande, la position de la tête automatique est variable, pour faciliter le
réglage des angles intermédiaires, la vitesse de coupe est réglable. Et d’autres options pour
réaliser la coupe en qualité souhaitée.

53
Illustration : Machine de coupe

Etape 3 : Le moulage des profilés

Au sein de la société Standard Profil, le moulage fait partie des étapes primordiales de la
production au niveau de l’élaboration des joints des portes. C’est un procédé permettant
d’associer les petits profilés avec les grands afin d’obtenir la forme voulue.

Etape 4 : Ebavurage

Après avoir fini l’étape de moulage sous-pression entre les profilés ainsi que sur leurs extrémités
pour élaborer les joints de portes, vient l’étape de la finition de la pièce, cette dernière consiste à
découper les bavures qui résultent des défauts de moule. C’est l’étape de finition.

Illustration : Poste de finition (Rebaba)

54
Etape 5 : Le contrôle final (GP12)

Il s’agit d’une opération visuelle qui consiste à vérifier la conformité du produit aux exigences
prédéfinies (dimensions, longueurs …) et à dégager les défauts potentiels. Cette étape est
effectuée par le laboratoire ainsi que les responsables qualité du SPM.

Illustration : Poste de contrôle final

Etape 6 : Emballage
La manutention et l'emballage des pièces est une étape très importante du processus afin de
livrer un produit parfait au client, tout en effectuant une série d'opérations manuelles liées à

55
l'assemblage et au conditionnement de pièces sur un support de travail selon les impératifs du
client et les normes.

Illustration : Pièces emballées

Section 4 : Méthodologie de travail

Afin qu’elle soit inscrite dans le cadre de la connaissance scientifique, toute recherche doit
suivre une démarche qui s’appuie sur trois pôles fondamentaux : Un pôle épistémologique, un
pôle théorique et un pôle méthodologique et dépasse les deux autres niveaux de la connaissance.

Pôle méthodologique :

Dans notre démarche, nous avons adopté l'analyse par approche systémique, par l'étude et le
traitement des processus comme outil d'analyse et la méthode qualitative comme outils de
recueil de données. A cet égard, nous avons utilisé trois méthodes pour recueillir nos données ; à
savoir : la revue documentaire, l'observation et les entretiens individuels.
56
I. La documentation

C’est l’étape préliminaire à toute recherche scientifique, on a doit choisir une catégorie de
documentation bien déterminée à savoir : Les articles universitaires ou les articles scientifiques,
les ouvrages, les journaux, sites officiels d’un établissement ou organisme (ISO, site d’une
entreprise,). Pourquoi ces types de documentation ? : On cherche la fiabilité de l’information
dans nos recherches, ces sources déjà évoquées sont connues de leur fiabilité.
L’étude documentaire consiste à rassembler des informations formalisées dans des supports
(écrits, oral, ou observés,), d’origine interne à l’entreprise ou provenant de l’environnement
externe, concernant le problème posé. Le but ultime de l’étude documentaire est de fournir une
description des principales composantes de la question à étudier et de la situation de l’entreprise
par rapport à cet objet de recherche.

Dans le cadre de ce travail, on a consulté un nombre important d’ouvrages et d’articles, établit


des résumés pour quelques-uns et on a schématisé d’autres.
II. Les entretiens semi directifs

Après avoir compris l’ensemble de la documentation, on a pu tirer un ensemble de points pour


pouvoir établir nos entretiens en toute connaissance des informations à transformer en
question. Nous avons posé ces questions aux responsables qualité, logistique, production,
opérateurs, service financier, service des Ressources Humaines… Les questions posées aux
entretiens semi-directifs sont en annexes ainsi que les réponses détaillées des personnes
interviewées.

Ces entretiens nous ont permis de discerner le point de vue et le comportement de l’ensemble
des personnes qu’on a interrogé. On prend un rendez-vous avec la personne qu’on souhaite
interroger et on engage avec elle un entretien individuel semi- directif. L’option de ce type
d’entretien a été faite parce que ça nous permettait d’aller plus en profondeur et d’extraire un
maximum de dimensions.

Figure 15 : Pôle méthodologique de recherche

57
III. L’observation

« L'observation est un mode de collecte de données par lequel le chercheur observe


de lui-même, de visu, des processus ou des comportements se déroulant dans une
organisation pendant une période de temps délimité. »

A travers notre observation dans le lieu de fabrication des pièces des jointures de « Polo », on a
essayé de nouer de bonnes relations avec les responsables et aussi avec les opérateurs afin
d’observer leurs comportements et pour qu’ils aient une marge de liberté pour nous exprimer
leurs points de vue. Ces derniers peuvent nous être utiles dans notre étude afin de tirer plus de
dimensions.

D’après les observations et entretiens, on a essayé de tirer quelques points essentiels pour
pouvoir établir une analyse SWOT afin de détecter les forces, faiblesses, opportunités et
menaces qui nous permettront une vue macro de la situation de la SPM.
1. Planification et suivi du projet

Avant de se pencher sur l’étude détaillée du sujet d’amélioration, une phase de planification est
primordiale afin d’assurer la bonne conduite du projet puisqu’elle participe d’emblée au succès
de la démarche. Pour cet effet, nous nous sommes penchés dès le début de notre stage d’élaborer
58
un planning de tâches pour la réalisation du projet. Ce planning s’étale sur différentes phases
nécessaires pour le bon déroulement du projet. Le tableau ci-dessous présente le planning
détaillé du projet :

Tableau 6 : Planning détaillé des tâches du projet

Tâche Date début Date fin Durée(J)


1 Intégration et découverte de l'espace de travail 01/02/2018 09/02/2018 9jours
2 Documentation sur l'activité de l'entreprise 10/02/2018 20/02/2018 3 jours
3 Visite de la zone de production 21/02/2018 22/02/2018 1jours
4 Analyse des coouts de la société 23/02/2018 28/02/2018 5 jours
5 Définition de la problématique 29/02/2018 14/03/2018 15 jours
Visite et description du processus de production
6 du projet polo 15/03/2018 17/03/2018 3 jours
Analyse de l'historique de SCRAP du mois de
7 Mars du projet Polo 18/03/2018 24/03/2018 7 jours
Entretiens avec les responsables des différents
8 départements 25/03/2018 03/04/2018 10 jours
9 Analyse des causes 04/04/2018 15/04/2018 12 jours
10 Elaboration des plans d'actions 16/04/2018 27/04/2018 12 jours
11 Rédaction du rapport 07/02/2018 19/05/2018 87 jours

a. Périmètre du projet :

 Contexte pédagogique
Notre stage a duré trois mois du 01 Février jusqu’au 30 Avril 2018. Ce stage a été pour nous une
période d’apprentissage par excellence que ce soit sur le plan personnel ou bien professionnel.
Ce stage a été une période de confrontation de plusieurs disciplines et de découverte de la vie au
sein d’une multinationale.

 Objet de travail
Sujet : «la réduction des rebuts de production du projet « POLO » par l’approche processus ».
Il est à noter que le choix du projet « Polo » n’était pas fait aléatoirement. Ce choix trouve sa
justification dans le fait que c’est le projet qui génère plus de SCRAP malgré qu’il soit en phase
de démarrage. Une autre raison qui justifie le choix du projet Polo c’est que le SCRAP généré
dépasse largement son objectif défini dans la phase de budgétisation. Nous verrons plus de
détails dans la phase de définition du problème.
59
 Objectifs de la mission
Notre projet s’inscrit dans la politique de la réduction des coûts des rebuts du service contrôle de
gestion de l’usine. Le projet de « La diminution des dépenses en matière des rebuts de production
» a pour finalité de :
- Chercher les causes de non-respect des budgets ;
- Proposer des solutions et des plans d’actions ;

 Acteurs du projet
Maitre d’œuvre : Ecole nationale de commerce et de gestion de Tanger, Option : Audit et
contrôle de gestion, représentée par « Fatima Zahraa AOULAD TAMA SALEM » sous
l’encadrement de : Mme.Majda Alaoui
Maitre d’ouvrage : L’usine Standard Profil Tanger, une société de production des joints
d’automobile installée à la zone franche de Tanger, représentée par : Mr. Zakaria Lbiati le
contrôleur financier de l’usine et Mme Chaimae Bekkouri Alami Lauréate de l’ENCGT et
Contrôleuse de gestion de l’usine.

 Limite du projet
 Dans le temps : 3 mois
 Dans l’espace : le projet polo VW276

60
Chapitre III : La réduction des
rebuts du projet POLO par
l’approche processus

61
Introduction du Chapitre
Notre projet vise à faire respecter le budget des pièces rebutées du département par ses
différentes étapes de production à travers le respect d’une méthodologie qui relève du domaine
du contrôle de gestion.
Ainsi pour atteindre l’objectif de cette mission, nous avons procédé premièrement par un
diagnostic de l’existant en définissant de l’impact des rebuts sur le budget de production de
l’entreprise, en définissant en premier lieu les types de SCRAP en analysant la structure du
SCRAP en Février et Mars 2018, ensuite nous avons procédé à une analyse du lien du cycle de
vie du produit avec le taux de ses rebuts, puis l’étude de l’évolution des taux des rebuts
comparés aux budgets prédéterminés, ce qui nous a permis de détecter le projet représentant le
plus grand taux des rebuts. A partir des études pré établies nous avons pu élaborer un plan
d’action qui a orienté l’ensemble des travaux effectués sur terrain.
Ces travaux consistaient essentiellement en un suivi sur terrain des 4 têtes de Pareto qui a permis
de relever les anomalies du système provoquant la perte de la matière première, ceci fut
poursuivi par une analyse de ces failles et la proposition d’une panoplie de recommandations.
Dans le processus de résolution de notre problème, nous allons appliquer la démarche DMAIC
commençant par la définition du problème.

Section 1 : Identification du problème et analyse de l’existant


Cette phase va nous permettre de définir le problème, le périmètre du problème, les objectifs de
l’entreprise ainsi que de décrire le projet sujet d’étude.

Le SCRAP est le problème majeur des entreprises du secteur automobile du fait de ses coûts de
non-qualité relatifs au rebut de la matière et à la dégradation de la productivité.

62
Les rebuts de l’industrie automobile ne peuvent pas être recyclés comme le cas de l’industrie
agroalimentaire, par exemple fromagerie belle procède au recyclage des portions de fromage
loupées. A Standard profil on ne peut pas recycler la gomme.

La réduction de SCRAP est l’un des objectifs fondamentaux de STANDARD PROFIL Tanger,
en effet l’indicateur de taux de SCRAP ou de rebut est l’un des indicateurs clés de mesure de la
performance de la production. Il figure parmi les KPI (Key performance Indicator) qui se
présente au niveau de tableau de bord et qui fait objet d’une réunion hebdomadaire pour en
étudier l’évolution et les possibilités de sa réduction.
Il était nécessaire de définir la structure des coûts de production chez Standard Profil Tanger
avant de commencer notre étude afin de justifier l’intérêt de notre optimisation,

1. Analyse de la structure des coûts de la SPT :

La structure des coûts de production du projet Polo au niveau de l’usine Standard Profil Tanger :

Figure 16 : Répartition des coûts de production du projet

 Répartition du coût

Le coût des joints de portes des voitures fabriquées au sein de l’usine Standard Profil Tanger est
constitué par deux types de charges selon qu’elles sont directement ou indirectement dus à la
production de ces joints d’étanchéité :
a. Les charges directes :

Figure 17 : Coûts directe du projet POLO de SP Tanger

63
Les charges directes sont les dépenses qu’engage directement l’usine pour fabriquer ses
produits. Le montant de ces charges varie selon l’augmentation ou la diminution de la cadence
de production. Elles sont donc considérées de nature variable et comprennent la main d’œuvre
seulement puisque Standard Profil n’achète pas la matière première, mais elle est plutôt assurée
par standard profil Logroño.
La main d’œuvre :

- Main d’œuvre de structure (MOS) : ingénieurs, contrôleur de gestion, logisticiens, chefs


d’unités… et

- Main d’œuvre directe (MOD) : collaborateurs, techniciens, des responsables de projet…

Pour suivre l’augmentation de la production de son site au Maroc, Standard Profil Tanger
dispose actuellement de trois équipes par jour sur ses trois sites de production. Ainsi l’usine
Standard Profil Tanger compte actuellement plus de 1000 employés, un nombre qui ne cesse
d’augmenter chaque mois avec sa politique de recrutement hebdomadaire.
Ces charges, représentent une part considérable du prix des ventes

f. Les charges indirectes :

Figure 18 : Coûts indirectes du projet POLO de SP Tanger

64
Les charges indirectes ne sont pas directement affectables à la production d'une unité produite.
Ces charges sont imputées au coût de production au prorata des unités d'œuvre fournies pour la
fabrication d’une unité. Ces charges peuvent être variables (énergie, entretien, …) ou fixes
(amortissements, assurances, ...) Elles comprennent :

 Location et charges locatives


 Les frais généraux
 Les Frais Indirects de Production (FIP) ;
 Transport et logistique

Les Frais Indirects de Production (FIP)


Figure 19 : Frais indirectes de production du projet POLO

65
Les charges indirectes de production au sein de l’usine Standard Profil de Tanger se répartissent
entre, Loyer et charges locatives, Frais généraux, frais indirects de production et frais de transport et
de logistique. Cependant les FIP représentent la part la plus importante de ces charges indirectes et
comprennent :
 Les Produits Hors Fabrication (PHF) :
Ce sont les produits non inclus dans le produit final mais qui sont nécessaires pour la production
tel que les Equipements de Protection Individuelle (EPI), les cartouches d’encre, outillage…
 Les pièces Non Ok :
Ce sont les pièces perdues, endommagées ou non conformes ne pouvant pas être inclus dans le
produit.
 La maintenance.
 Les contrats :
Ce sont les contrats signés pour assurer les prestations de service au sein de l’usine tel que le
lavage des blouses, le nettoyage des lieux, le gardiennage…
2. Méthode de répartition du budget des rebuts.

Le budget des rebuts est un programme d'action chiffré en quantité et en valeur que l'usine SP
Tanger envisage pour une période d’une année.
Lors de l’établissement du budget des loupés, le service de contrôle de gestion suit une
technique budgétaire qui comprend trois parties distinctes et successives :
a. La prévision des objectifs

66
Cela suppose le choix des objectifs chiffrables à atteindre. Pour faire ceci, le contrôleur de
gestion se base, d’un côté sur des analyses où il procède à des Benchmark avec les meilleurs
élèves du secteur automobile, de l’autre côté en s’appuyant sur une vision évolutive qui dépend
sur les choix budgétaires de l’entreprise et qui tendent sans doute vers une diminution des rebuts
de production du département. De la sorte une fourchette est établie et un objectif est fixé.
Pour budgétiser le taux des rebuts d’un projet l’entreprise se base sur son cycle de vie.
 Cycle de vie des projets de SPT :
Tous les projets de l’usine sont concernés par le suivi journalier et hebdomadaire de leur
SCRAP, et d’un pilotage du taux de SCRAP, Ce pilotage se base sur la phase dans laquelle le
projet est en cours.
Chaque projet passe par trois phases importantes : le prédémarrage (Nuevo desarollo) qui dure 6
mois, Le démarrage (ST) et la maturité (Série).

Figure 20 : Phases des projets de SPM

Phase de Phase de Phase de maturité


prédémarrage(ND) démarrage
(Série)
(Arranques)

Source : Nos propres soins

Nous allons procéder par un choix des projets pour limiter le champ de notre étude, et fixer le
projet que nous analyserons par la suite.

67
Tableau 7 : Situation des projets de SPM en Février 2018

Phase de Phase de
prédémarrage démarrage Phase de maturité
Projet (ND) (Arranques) (Série)
B9
RENAULT Mallousa
RENAULT Normec
RENAULT (H 513-
515-532)
FOCUS
SEAT SE370
NISSAN
MEGANE
ESPACE
IBIZA
FIESTA
POLO
NEW FOCUS
A1
Source : Nos propres soins
 Le tableau ci-dessus nous montre la phase atteinte par chaque projet dans la SPM. Dans
la phase de prédémarrage, on trouve le projet « New Focus » qui sera pré-démarré
bientôt. Cette phase est nommée également la phase de Nuevo Desarollo(ND). Elle se
caractérise par un taux de SCRAP élevé et une non qualification des opérateurs.
 Dans la phase de démarrage, on trouve le projet Polo qui continue à dégager un taux de
SCRAP jugé comme très élevé par rapport à l’objectif prédéfini ainsi que le projet Seat
Ibiza qui a gagné de place parmi les projets séries courant le mois de Mars.
 La dernière phase du cycle qui est la phase de maturité, contient le reste des projets de la
SPM à savoir : Renault B9, Renault Mallousa, Renault Normec, Renault (H513-515
532), Nissan, Megane, Espace, Fiesta, A1).

 Le lien entre la phase du projet et son objectif visé :


Le tableau suivant nous montre les objectifs de SCRAP visés pour l’année 2018 :

Tableau 8 : Objectifs de SCRAP visés pour 2018

68
2018 Jan Fe Mar Avr Mai Jui Jul Aou Sep Oct No Dec
v
Berlingo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
B9
Renault 6.1 10 8.5 8 7 6.5 6 5.5 5 4.5 4.5 4 4
Mellousa
Renault 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3
FOCUS 2.4 2.4 2.4 2.4 2.4 2.4 2.4 2.4 2.4 2.4 2.4 2.4 2.4
SEAT 370 4 4.3 4.2 4.1 4 4 4 3.9 3.9 3.8 3.8 3.7 3.7
NISSAN 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1
B12L
RENAULT 2.8 3.2 3.2 3.1 3 3 2.9 2.9 2.7 2.5 2.5 2.3 2.1
MEGANE
XFB
RENAULT 2.6 2.8 2.7 2.6 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5
JFC
IBIZA 4.8 6 5.5 5 4.5 4.5 4.5 5 5 4.5 4.5 4.5 4.5
FIESTA 5.3 6.5 6.3 6.1 5.9 5.7 5.5 5.2 4.8 4.5 4.3 4.1 3.9
Figure 21 : Taux visées de SCRAP pour 2018

Les taux visées de Scrap en 2018


120.0%

100.0%

80.0%

60.0%

40.0%

20.0%

0.0%
IL . E .
AER1O ER
O
RZ
O NEW O
AY FOCUSNI
O IO POLO
ST
O M FIESTA
BR M IBIZAB RE
N R A ABR M U J UL O T IE U V IE
E RENAULT B JFC ESPACE
M J
RENAULT MEGANE XFB G
ANISSAN P
B12L TSEAT 370 FOCUS EM
FE SE OC NO I CI
Renaul t (513+515+532+562) Rena ul t Mel l ous a BERLINGO B9 D

Source : Nos propres soins


On peut conclure que les projets en maturité ont généralement un taux de SCRAP bas et ont la
même tendance.
C’est grâce à ses projets qu’on se rattrape en matière de l’atteinte des objectifs préétablis.
 En démarrage : L’apprentissage n’est pas un processus linéaire, il passe évidemment
par des erreurs. C’est l’idée sur laquelle se base STANDARD PROFIL Tanger pour
tolérer le taux de SCRAP en démarrage, car généralement le SCRAP est dû à la non-
qualification des opérateurs les rebuts sont considérés comme un coût de formation.

69
 En maturité : Le taux de SCRAP visé en cette phase est presque stable, ce qui n’est pas
le cas pour la phase de démarrage et de prédémarrage qui se caractérise par un taux de
SCRAP, parce qu’on est censé apprendre de nos erreurs et maitriser le processus.
 Tendances futures :En Mars 2018, le projet Seat Ibiza va passer à la phase de maturité
et ça va aggraver la situation du SCRAP de toute l’usine si le projet Polo ne se rattrape
pas, puisqu’il restera le seul projet en phase de démarrage.
L’usine va suivre le SCRAP de la new Focus à partir du mois de Mars ce qui va peut-être
perturber l’atteinte des objectifs si Polo continue à dévier par rapport au taux de SCRAP visé.
Donc, l’usine doit concentrer tous ses efforts sur POLO, SEAT IBIZA et la NEW FOCUS. Afin
de limiter notre champ d’étude, nous avons décidé de se concentrer sur le SCRAP du projet
POLO vue qu’il contribue à peu près 30% du SCRAP global de l’usine et dépasse toujours le
taux visé de SCRAP ce qui entrave l’atteinte des objectifs fixés en matière de réduction de
SCRAP de toute l’usine.

g. L'établissement des budgets

Une fois l’objectif fixé, le montant assigné aux rebuts de production du montage est affecté
proportionnellement aux ateliers de production. Une répartition mensuelle, hebdomadaire et
journalière du budget de chaque département leur est communiqué afin d’assurer le suivi et
respecter les montants alloués.

70
h. Le contrôle

Il consiste à établir des écarts par confrontation à chaque fin de période des prévisions et des
réalisations, où le contrôleur de gestion compare les réalisés avec le budget prévisionnel. Ces
écarts sont discutés lors des réunions hebdomadaires entre le chef de département production,
les responsables de ce département et le contrôleur de gestion. Il est bien à noter que l’objectif
ultime du contrôle de gestion de l’usine est de réduire les rebuts à 0 en prenant compte de la
phase atteinte par chaque projet, cependant cet objectif ne peut être atteint que dans une vision
idéaliste.
Pour maîtriser le taux de scrap, il nous a fallu un suivi quotidien du projet engendrant le plus de
Scrap, donc avant d’entamer l’étude il nous a fallu délimiter notre champ d’étude.

71
Chaque mois le service contrôle de gestion fixe un taux de SCRAP à ne pas dépasser.
Cependant, ce taux a été dépassé au cours du mois de Février. En effet, on a dépassé l’objectif
visé du taux des rebuts fixé à 6,1%, pour un taux réalisé de 6,5%. Cela est dû principalement au
SCRAP du projet POLO qui est de 15,2% en février, alors qu’on visait 12%, et c’est grâce au
projet Ibiza, B9, Renault Normec, Nissan qu’on a pu être se rattraper.
Comme on a cité avant le projet Ibiza passera en mars de la phase de démarrage à celle de
maturité, c’est donc nécessaire que le projet polo maintienne sa situation, sinon il affectera toute
l’usine en matière d’atteinte d’objectif visé de SCRAP et sa réduction.
Ainsi le non-respect du budget déterminé en Février a poussé le contrôleur de gestion d’un côté
à revoir la répartition du budget des rebuts pour le mois suivant et de l’autre côté à chercher les
causes racines de ce problème afin d’y remédier.
Avant de procéder à une analyse des rebuts, du projet le plus concerné par ces rebuts et d’où ils
proviennent, il est nécessaire de définir la typologie du Scrap pour SPT, et sur quoi notre étude
se limite.

72
3. Typologie de SCRAP :

A SP, on distingue trois types de SCRAP :

Figure 22 : Types de SCRAP

SCRAP évitable

SCRAP SCRAP inévitable

SCRAP d’extrusion

 SCRAP évitable : des rebuts qui sont des produits finis défectueux qui ne seront pas
vendus (matières premières qui sont consommés par le process, mais qui n’apparaissent
pas dans le produit final tel qu’un composant endommagé ou perdu).
 SCRAP inévitable : des résidus de matière première.
 SCRAP dû à l’extrusion : problème lié à l’extrusion de la matière première en Espagne.
Un taux de Scrap évitable élevé est expliqué par un niveau d’efficience bas et vice versa et
quand on dit un niveau d’efficience bas on dit des opérateurs non qualifiés et des ressources
perdues.

% des rebuts élevé → ↓ l’efficience → Opérateurs non qualifiés

% des rebuts élevé → surconsommation de matière première → perte des ressources

En tant que contrôleurs de gestion on ne peut pas jouer ni sur le SCRAP lié à l’extrusion, ni sur
le SCRAP inévitable (un travail d’ingénierie) pour réduire le SCRAP, cependant, on peut agir
sur le SCRAP évitable ou rebuts qui sont des pertes qu’on peut gérer, donc à partir de là, notre
analyse sera focalisée surtout sur le SCRAP évitable ce qu’on va appeler pour la suite de notre
étude « les rebuts ».

73
4. Les différents coûts engendrés par les rebuts
Le coût principal des rebuts se situe en effet avant la mise à la benne, c’est celui de la
production qui correspond à la consommation des matières premières et aux coûts liés à
la main d'œuvre nécessaire.
Toute mise au rebut produit un impact négatif sur les matières premières et la main d’œuvre qui
représentent les deux centres de coût les plus importants.

Figure 23: les différents coûts engendrés par les rebuts

Perte de
valeur
ajouté

Sur- Les Surconsom


dépenses rebuts mation

Temps du
personnel

Source : Nos propres soins

- Les rebuts de production qui constituent notre préoccupation et notre objet de recherche ;
- La surconsommation en produits semi-finis reçus de la Standard Profil Espagne dont la
capacité de production est devenue limitée, en outillage et fourniture ainsi qu’une
surconsommation en énergie et en heptane.
En effet, toute consommation de matière première doit se traduire par un produit fini ou
un produit en cours de production, ce qui n’est pas le cas en réalité, à peu près 20% de la
matière première fournie aux projets est rejetée sous forme de SCRAP évitable (rebuts),
SCRAP inévitable (déchets) ou gardée pour le contrôle (incoming).
Optimiser l’utilisation de matière en réduisant les pertes permet à l’entreprise d’éviter la
matière qui finirait dans la benne : elle évite alors les coûts de transformation de ces

74
matières (énergie, main-d’œuvre, etc.), et la demande accrue de matière première auprès
de l’Espagne dont la capacité de production est devenue limitée suite à une
surconsommation des pièces.
Normalement le principe est ainsi :

Quantité de PSF reçus de l’Espagne = Quantité de produits finis


Alors qu’en réalité :

Quantité de matières premières= Produits finis +WIP+SCRAP

Au niveau de l’Espagne ils font l’extrusion et nous transmettent un produit semi- fini,
qu’au niveau de Tanger subit un process léger pour donner un produit fini.
10 Produits Semi-finis → 10 Produits finis
Le raisonnement doit être ainsi 10 PSF reçus de l’Espagne doivent donner lieu à 10 produit
finis au niveau de Tanger, dans le cas inverse toute différence est considérée comme une
surconsommation que SP Tanger doit justifier.

- Le temps du personnel : les rebuts constituent une perte de temps de l’ensemble du


personnel de la société que ce soit managers, responsables ou opérateurs.
Ce temps passé en la récupération des profilés qui ne contiennent pas des défauts
majeurs, en la réception et réponse aux réclamations, rechercher de solutions de
réparation et en réexpéditions des produits au client impactent de manière significative le
rendement des responsables et l’efficience des opérateurs mesuré par l’indicateur OEE
(Over all Equipment Effectiveness).

- Les sur-dépenses : En mettant des produits dans les bennes, la société subit plus de
charges ce qui l’amène à dépenser en heures supplémentaires ou intérimaires afin de
répondre à la demande du client Volkswagen dans les délais préfixés. La société subit
également des frais financiers « Failure Cost » (retard), des pénalités ainsi que des frais
de transport urgent pour que le produit soit livré dans les meilleurs délais.

Le coût de ce dernier apparait parmi les indicateurs clés du tableau de bord de la société
et dont le suivi est assuré de manière hebdomadaire par le contrôleur de gestion vue son
volume et son importance.

75
- La perte de valeur ajoutée ou « Cost of lost sales » abordé par GODFREY ET W.R
PASEWARK r, ce coût signifie tous les gains qui n’ont pas été encaissés et sont perdus à
cause d’un problème de qualité .Ils englobent les rebuts (prix de revient de production),
ristournes (pour déclassement) et manque à gagner (temps de non production).

- Les amortissements des équipements spécifiques liés aux temps de retouche, temps de
non production.

A ces Coûts, viennent s’ajouter, en outre, les incidences sur l’image de marque de
l’entreprise vis-à-vis des clients souvent difficiles à évaluer directement.

D’après cette analyse qu’on a fait afin de délimiter notre champ de recherche. On a constaté que
l’analyse et le suivi de SCRAP assuré par le contrôleur de gestion se fait par projet et par type de
SCRAP et non pas par process et étape de production. Chose qui nous a attiré l’attention et que
nous a amené à partir sur terrain pour premièrement faire une description détaillée du processus
de fabrication du projet sujet de notre étude et deuxièment suivre le flux de SCRAP dès la
réception des produits semis finis jusqu’à la mise en bennes des pièces rebutés

Observation sur terrain :

Suite à un diagnostic interne et d’après une panoplie de constatations des professionnels On a pu


détecter un certain nombre de dysfonctionnements liés à la gestion du SCRAP et qui rend son
suivi ambigu, par conséquent on peut qualifier que la remontée de l’information n’est pas
crédible.
Le tableau suivant résume les différentes anomalies et fait une comparaison entre la situation
actuelle et celle désirée.

Cette méthode aide à comprendre où nous sommes en ce moment et vers quel état ou
solution voulons-nous cheminer :

Tableau 9 : La situation présente / la situation désirée


76
Situation présente Situation désirée
Manque d’une organisation pour la
Un bon système pour la gestion du SCRAP
gestion du SCRAP
Manque d’un flux du SCRAP Fluidification du SCRAP au sein de la société
Manque d’un indicateur de suivi du
Amélioration de l’indicateur SCRAP
SCRAP
Recrutement d’un responsable dédié à la gestion et
Manque d’un responsable SCRAP
le suivi du SCRAP
Manque des box réservés au SCRAP Installation des box de SCRAP dans tous les postes
dans certaines chaines de production de production
Manque d’une zone SCRAP contrôlée Mise en place d’une zone SCRAP contrôlée
SCRAP non contrôlé par le service
SCRAP contrôlé par le service qualité
qualité
SCRAP non trié SCRAP trié
Zones critiques du SCRAP non Zones critiques du SCRAP identifiée
identifiées.
Manque d’enregistrement du SCRAP Enregistrement du SCRAP
Accumulation des grosses quantités de
Chantiers et dépôts propres
SCRAP sur les chantiers et dans le dépôt
Détermination d’un objectif SCRAP à ne pas
Manque d’un objectif SCRAP
dépasser
Matière première valorisé
Matière première non valorisée
Manque d’un système informatisé pour
Informatisation de l’enregistrement du SCRAP
la gestion du SCRAP
Analyse complexe du SCRAP
Analyse facile du SCRAP

Taux de rebut élevé Taux de rebut optimal


Arrêts de la production à cause du
Bonne gestion du stock
manque de la matière première
Coût de revient du produit plus élevé Optimisation du coût de revient

Stocks de sécurité élevés Bonne gestion du stock

Pour conclure cette phase de définition de problème nous avons choisi d’utiliser la méthode
3QOPC.

Méthode des 3QOPC :

77
Cet outil consiste en un questionnement approfondi basé sur les mots clefs suivant : Qui,
Quoi, Quand, Où, Pourquoi, Comment. Au regard de chacun des mots clefs, on peut se poser
une série de questions, la méthode est très efficace pour la définir notre problème et faire
ressortir une multitude de données dans un laps de temps très court.

Le tableau ci-dessous donne un bref aperçu sur notre projet de fin d’études :

Tableau 10 : QQOQCP

QQOQCP
Qui ? Qui a le problème ? Département de Production, Département de
maintenance, Département financier, Département
qualité ;
Qui est intéressé par le résultat ? Directeur Général, Manager de Production,
Contrôleur de gestion, Manager de Qualité, Chefs
des secteurs, Chefs du projet, Opérateurs ;
Quoi ? De quoi s’agit-il ? Un taux de rebut très élevé ;

Où ? Où le problème a-t-il des - Dépôt du SCRAP de l’entreprise ;


conséquences ? - Chaines et postes de production ;
- Stocks de matières premières ;
Quand ? Quelle est sa fréquence Aléatoire.
d'apparition ?
Quand est ce qu’il faut réagir ? Le plus rapidement possible.

Depuis combien de temps le Depuis le démarrage du projet.


problème existe-t-il ?
Comment Aléatoirement.
? Comment le problème se révèle-
t-il ?
En élaborant un plan d’actions et en le mettant en
Comment réagir ? œuvre.

Pourquoi ?
Objectif poursuivi par la Définir un flux du SCRAP ;
Trouver un indicateur de suivi de SCRAP ;
résolution du problème
Identifier les zones critiques ;
Réduire le taux de rebut ;

Section 2 : Collecte et analyse des rebuts par process


78
Dans cette section, Nous allons collecter les données existantes et effectuer une analyse
approfondie et globale de la situation actuelle et ce dans l’objectif d’avoir une vision claire des
dysfonctionnements éventuels et des axes d’amélioration qui pourrait être apportés à
l’entreprise.
 Collecte des données
Dans un premier temps, la collecte de données n’était pas possible vu l’absence de suivi
détaillé de rebuts. A partir de là, une phase de collecte d’informations et de classification des
rebuts s’est imposée et par conséquent la préparation des documents nécessaires.

L’idée est de suivre la production, détecter et classifier les rebuts obtenus dans la zone de
production. Après des multiples réunions qu’on a effectué avec le contrôleur de gestion ainsi que
le manager de production pour les convaincre de l’utilité de l’analyse par process.

Nous avons procédé comme suite :

 Elaborer des fiches journalières et des registres hebdomadaires et assurer la


documentation nécessaire à l’enregistrement du SCRAP
 Trouver un indicateur de suivi
 Informatiser l’enregistrement des rebuts
 Faire le suivi de rebuts et trouver les zones critiques et les défauts majeurs de non
qualité
 Contrôler la pesée du SCRAP à la fin de chaque shift
 Contrôler le dépôt dont on va stocker les rebuts

Nous avons tout d’abord préparé une fiche journalière de suivi de rebuts contient la quantité des
joints d’automobile produite, la quantité de SCRAP évitable et inévitable par processus. Puis
nous avons essayé d’informatiser l’enregistrement des rebuts en préparant un fichier Excel pour
saisir quotidiennement toutes les informations collectées. Cette action facilite l’enregistrement et
le traitement des données pour extraire les informations nécessaires dont on a besoin.

Toutes les fiches relatives au suivi des rebuts sont présentées en ANNEXE1.

Chaque opérateur est chargé d’enregistrer la quantité totale produite par shift et une autre
personne collecte, pèse et enregistre les rebuts par machine à chaque fin de shift. Le problème
qui s’est présenté c’est que les opérateurs travaillent par objectif ainsi ils sont payés pour le
79
nombre de pièces qu’ils produisent. Chose qui nous a alourdi le travail et qui a impacté la
fiabilité des données collectées vue que leur souci majeur est de produire la quantité demandée
dans les délais prévu et atteindre le niveau d’efficience demandé sans tenir compte de la quantité
ou bien du coût de la matière qu’ils vont rebuter.

Afin de réagir à ces défaillances, une sensibilisation des opérateurs quant à la valeur de la
matière et à l’importance d’une déclaration rigoureuse des rebuts a été mis en place.

Le suivi des rebuts se fait à partir des documents que j’ai préparés à cet effet (voir
ANNEXE).

Ce suivi du flux me permet dans le cadre du projet de connaître la quantité totale de rebuts
rejetés par poste, leurs types et leurs répartitions pour prendre les actions d’améliorations qui
conviennent au moment adéquat.

 Validation du système d’information :


Cette partie consiste à évaluer le degré de correspondance entre l’état physique réel de
rebuts et ce qui est déclaré par le responsable de pèse chaque fin poste. Nous avons mis en place
une procédure de gestion de SCRAP et qui est présentée en annexe.

Afin d’assurer le respect de la procédure ainsi que sa mise en place, nous avons collaboré
avec deux autres stagiaires, un responsable du laboratoire, chef de shift et un opérateur de saisie
chargé de l’enregistrement des quantités des rebuts.

Après la collecte des données auprès du technicien, nous avons passé au traitement
statistique et à l’analyse de ces données ;

80
 Traitement statistique des données :

Réparti ti on du SCRAP en Mars 2018 Par shif


3500

3000

2500

2000

1500

1000

500

0
Turno Noche Turno Manana Turno Ta rde

Figure 24 : Répartition du SCRAP en Mars 2018

Ainsi nous allons procéder par un diagramme de Pareto pour dégager le poste ou le process
qui dégage plus de SCRAP.

Un diagramme de Pareto est un histogramme organisé de sorte que la barre la plus grande
est à gauche, les barres plus petites s’étageant vers la droite selon leurs fréquences d’apparition.
Un diagramme de Pareto permet à une équipe de découvrir et identifier les problèmes les plus
importants. C’est un diagramme qui montre que 20% des entrées causent 80% des problèmes
associés aux processus.

Figure 25 : Diagramme de Pareto du SCRAP Evitable

Pareto
1200 35.00%
31.85%
1000 30.00%
27.82%
25.00%
800
20.00%
600
15.81% 15.00%
400 11.13% 10.00%
200 5.00%
3.62% 3.56%
1.77% 1.02% 0.93% 0.84%
0 0.00%
P 1620 P 1636 P 1600 P 1606 P 1634 P 1638 P 1630 P 1624 P 1622 P 1604
Evi ta bl e %

81
Pour établir ce diagramme nous avons procédé par :
1- Création d’un fichier Excel permettant d’avoir une vision du mois sur tout le SCRAP.

2- Etablissement d’un tableau : classant toutes les pièces par ordre décroissant selon la
quantité en kg du SCRAP ;

3- Sélection des 10 process représentant la quantité la plus élevée du SCRAP

Il est à noter que chaque code correspond à un process. Pour obtenir le produit final les produits
semi finis passent par les process suivants :

1600 Découpage de la composante H670/30


1602 Découpage de la composante H674/30
1604 Découpage de la composante H675/30
1606 Moulage M1/2M3
1608 Finition
1610 Dimensionnement 2D
1612 Contrôle final +Emballage 31
1614 Contrôle final+ Emballage 32
1620 Découpage de la composante H670/40
1622 Découpage de la composante H672/40
1626 Découpage de la composante H669/40
1630 Découpage de la composante H671/40
1632 Découpage de la composante PB H666/40
1634 Découpage de la composante H672/40
1636 Moulage M4+M5/6
1638 Moulage M8+M7
1640 Finition
1648 Dimensionnement 2D
1650 Contrôle final /Emballage 41
1652 Contrôle final / Moulage 42

Le graphe ci-dessus nous donne une idée sur les process qui génèrent plus de SCRAP. On
remarque que la grande quantité des rebuts ont l’origine de la phase de la coupe et de moulage et
que ce sont les process 1620 : Machine de coupe de la composante H670/40, 1620 :la machine
de moulage M4+M5/6 et 1600 :la machine de coupe de la composante H670/30 qui dégagent
plus de rebuts. Justifié par le fait qu’une seule machine intervient dans la fabrication de deux
références différentes Lujo (luxe) et Base, Donc on prend en considération ce détail et on change
à chaque fois de paramétrage de la machine. Et c’est la même chose pour le Process P1600
Transfer H670/30.

82
Des dysfonctionnements au niveau de ces process engendre une perturbation du processus
de fabrication vue que ce sont les premières phases de ce dernier. Cette perturbation des
processus (coupe et moulage) engendre des défauts et des déchets alors des dépenses et des
pertes tragiques pour l’entreprise. C’est le coût des PSF perdus sans parler ni de gaspillage des
autres matières premières, ni de gaspillage du temps, ni de coût de maintenance et des pièces de
rechange…

Des coûts inutiles et une perte de productivité renforcent la diminution des performances de
l’entreprise et de ses ressources

Donc ce sont ces deux phases qu’on va prioriser pour dégager les causes de ce taux de SCRAP
élevé et de fournir plus d’informations au service contrôle de gestion sur ce qui se passe sur le
terrain

 Analyser des données

L'analyse des données peut contribuer à déterminer la cause profonde des problèmes
existants ou potentiels et servir ainsi de guider pour les décisions concernant les actions
correctives et préventifs nécessaires à l'amélioration.

Dans cette phase nous allons essayer de justifier le taux élevé de SCRAP généré par le
projet POLO à travers des entretiens avec les responsables du projet, puis nous allons passer à
l’analyse des causes qui font des trois process cités ci-dessus les plus générateurs de SCRAP
dans la zone de production du projet POLO.

A la fin de cette étape, on doit avoir une idée très précise des sources des anomalies qui
devront être corrigées pour atteindre l’objectif attendu.

83
1. Recherche des causes des défauts Par « Diagramme Ishikawa » :

« Derrière chaque problème, il y a toujours une leçon cachée », Yannick Noah

La diversité des problèmes nécessite une catégorisation logique et simple pour pouvoir en
déduire les causes susceptibles d’expliquer l’effet observé. C’est la raison pour laquelle nous
choisissions le diagramme causes à effets d’Ishikawa. Ce diagramme qui a été fondé par
Ishikawa, dit encore en arête de poisson permet de classer les causes liées au problème posé
ainsi, de faire participer chaque membre à l’analyse.

On a utilisé ce type de diagramme pour retrouver les causes racines du taux des rebuts.

A la lumière des entretiens qu’on a effectués avec les responsables production, qualité
maintenance et laboratoire qualité nous avons abouti aux résultats suivants :

Figure 26 : Diagramme ISHIKAWA

2. Hiérarchisation des causes des défauts :

On procède à la hiérarchisation des causes pour dégager celles qui représentent une grande
importance de point de vue gravité et fréquence d’apparition, puisqu’on ne peut pas attaquer
toutes les causes à la fois. Grâce à un vote pondéré on a pu dégager ces causes :

Responsable Responsable Responsable Responsable Indice des


P1 Cause production Qualité Maintenance laboratoire causes
Opérateurs en formation 10 8 10 9 37
Manque de sensibilisation 9 8 7 7 31
Processus de validation stagné 3 3 2 2 10
Main d’œuvre

Chômage technique 2 2 2 1 7
Manque d’autocontrôle 1 1 1 1 4
Pression des chefs hiérarchique 8 7 7 6 28
Système du bonus 5 5 4 5 19
Manque outils 3 3 2 2 10
8 4 6 7 25
Machine

Absentéisme élevé
Manque expérience 10 9 10 10 39
Écrasement à cause de la difficulté 10 9 10 8 37
d'insertion
84
Capacité non contrôlée 5 7 7 8 27
Manque préventif 9 8 7 8 32
Variation des profilés 10 8 10 7 35
Matériel

PSF humide au moulage 10 9 8 6 33


Problème matière d'injection 10 8 8 4 30
Lay-out encombré 7 6 6 7 26
Milieu

Absence standard poste de travail 6 7 6 6 25


Absence certains identification 7 7 7 6 27
Problème alimentation MP 5 2 6 6 19
Méthode

Perte d’expérience 8 6 6 7 27
Manque de capitalisation 7 4 7 8 26
Conclusion :

Les causes liées au matériel et à la main d’œuvre sont celles qui sont les plus importantes aux
yeux de la direction, pour cela il faut s’engager afin de vérifier l’impact de ces causes de défauts
sur la production.

Les problèmes liés au matériel :

 Des produits semi-finis défectueux :


Les PSF peuvent parvenir en mauvaises qualité soit pour défaut de section ou défaut
dimensionnel, ces défauts sont identifiés par la responsable du laboratoire avec les ingénieurs
qui l’accompagne. Parfois, ces profilés sont tellement défectueux qu’on ne peut pas les
introduire à la chaine de production, ils ne peuvent pas être ajustés par conséquent ils doivent
être retournés l’Espagne après avoir fait une réclamation aux fournisseurs. Cela prend du temps
et sans aucune valeur ajoutée.
Parfois cette matière, n’est pas détectée au laboratoire qualité, elle est intégrée dans la chaîne de
production. Ce qui fait les opérateurs, effectuent leurs ajustements et leurs « bricolages » en
injectant la gomme ou bien des barres en aluminium qui s’appellent les tôles afin d’ajuster les
paramètres des machines.

Ce qui peut donner dans les machines de moulage des problèmes de fuite de gomme, déchirure
de la gomme, … ces maint problème nécessite des entretiens réguliers de la part du servi de la
maintenance.
85
Cette variation des profilés que ce soit vers le min ou bien vers le max entraine le fait que les
opérateurs produisent tous les jours des pièces défectueuses.

Les problèmes liés à la main d’œuvre :

 Manque de qualification :
Un autre problème qui se pose est le manque de qualification des opérateurs, ces derniers ne
sont pas suffisamment formés ainsi que le manque d’expérience. A la lumière des entretiens
qu’on a effectué avec les responsables des ressources humaines, on a constaté que le taux de
rotation des opérateurs est très élevé. Ceci s’explique par les conditions de travail médiocres au
sein de la zone de production Polo, la pression des chefs hiérarchique, le chômage technique
ainsi que le manque des outils, cela d’une part, d’autre part les opérateurs ne sont pas impliqués
dans les objectifs et les problèmes de la société. Leur formation se limite à la manière
d’utilisation de la machine.

Lors de nos entretiens avec les opérateurs, peu d’entre eux savent la signification du terme
SCRAP ou la valeur de la matière qu’ils ont entre les mains.

Le tableau ci-dessous nous donne une idée sur le nombre des opérateurs qui ont quitté
l’entreprise durant la période allant de Javier à Février.

Tableau 11 : Nombre des opérateurs quitté l'entreprise

Personnes Pourcentage

Janvier 22 6,23%

Généralement, Le Février 23 6,84% turnover provoque à ce


que l’opérateur Mars 15 3,52% remplaçant est
beaucoup moins Avril 11 2,95% efficient dans le
nouveau poste ce qui peut provoquer un
volume de rebuts plus élevé par rapport à l’ouvrier habitué à l’activité. De surcroît, la rotation de
personnel est un indicateur qui peut être une cause principale du taux élevé des rebuts du fait
que la nouvelle recrue prendra du temps pour s’habituer au nouveau poste et dans son temps de
formation elle contribuera à faire évoluer le taux des pièces jetées. Ceci est confirmé par les
86
travaux d’Henri SVALL et plus particulièrement dans son ouvrage « Reconstruire
l’entreprise ».

 . Manque de d’autocontrôle :

Section 3 : Proposition des plans d’actions pour la réduction des


rebuts
L’élimination des produits non conforme à travers la suppression des causes racines est
certainement l’un des moyens les plus efficaces pour réduire les coûts usine au niveau de SPM.
Il ne s’agit pas juste d’intensifier les contrôles à la sortie des chaines pour détecter les défauts
avant l’expédition des produits mais bien de les éliminer au stade de la fabrication. Utiliser de la
main d’œuvre, des matières et de l’énergie pour produire des unités non conformes est un
gaspillage patent est l’une des premières causes d’augmentation des coûts.

L'analyse de la situation actuelle, notamment le diagnostic, ainsi que les orientations données par le
contrôleur de gestion nous amènent à élaborer des solutions à l’augmentation des coûts liées aux
pièces rebutées et proposer des améliorations rendues nécessaires pour atteindre les objectifs fixés
par l'usine.
Pour ce faire nous allons procéder premièrement par présenter la démarche à entreprendre
représentée sous forme d’un plan d’action qui met en relief les différentes actions à entreprendre,
deuxièmement nous allons nous attarder sur chaque action et développer.

 Plans d’action

87
A la lumière des causes de dysfonctionnements relevés lors du chapitre précédent nous avons
élaboré des plans d’actions qui mettent en relief les différentes actions à entreprendre pour
rétablir la situation de l’usine en ce qui concerne les pertes des pièces.
Dans cette partie nous avons fait une synthèse des plans d’actions qu’on a élaboré.
Nous commençons par un plan d’action général de l’ensemble du projet afin de remédier aux
différents problèmes que ce soit organisationnels, techniques ou humaines.

I. Plan d’action pour les PSF non conformes.

Problème Solution Responsable


Le produit reçu est -Créer des étiquètes de réception qui ne seront imprimées Responsable
stocké et peut être qu’après l’accord du département qualité et déblocage du logistique /
introduit à la système. qualité
production même sans
contrôle de qualité. -Modification du programme SAP pour que tous les produits en
réception soient bloqués par défaut et que les étiquettes de
réception ne seront imprimées qu'après l’accord du département
qualité.

Définir les indicateurs que le laboratoire doit partager avec Responsable


l'usine concernant le résultat de la qualité de la matière première Laboratoire /
Manque indicateur (Pareto des défauts globale, Pareto globale en % des défaut, qualité
qualité entrante Pareto défaut par projet, Pareto par projet par défaut)
Des ambigüités au -Crée une synoptique des traitements des réclamations en faisant Audit qualité /
niveau des traitements la différence entre externe, interne et fournisseur. Manager
des non- conformes :
qui fait quoi, -Crée une instruction sur le traitement de refus en utilisant Qualité
comment… l'étiquette STOP

Manque de zone de Définir une zone de réception délimitée au magasin Logistique /


réception : le produit qualité
reçu est
88
Stocké directement

Variation des PSF -Identifier le PSF et communiquer la variation - Responsable


(Extrusion non laboratoire
Suivi du plan d'action extrusion qualité
maitrisée)
Réclamer à l'extrusion et communiquer les impacts
Alimenter la production par section et non par date
PSF humide au Assurer un stock minimal de 2H entre coupe et moulage Chef de shift
moulage
Ventiler et sécher les pièces humides
Tester un nouveau produit

Tableau 12 : Plan d’action pour les PSF non conformes

I. Plan d’action pour la main d’œuvre.

D’après notre analyse de l’interconnexion qui existe entre les défauts qualité et le départ des
opérateurs, nous avons effectué des interviews avec les opérateurs pour les interroger sur les
conditions de travail ainsi que leurs suggestions et propositions d’amélioration.

Le plan d’action suivant est le fruit des différents interviews et entretiens effectués avec les
opérateurs, le responsable des ressources et le manager de production.

Tableau 13 : Plan d’action pour la main d’œuvre

Responsable
Problème Cause Actions

Définir la structure pour le projet Manager de production


Gérer le manque par des Heures Supplémentaires Manager de production
Recrutement des nouveaux Opérateurs Responsable recrutement
Structure Faire des Promotions internes Manager de production
Départ
incomplète Compléter la structure des superviseurs qualités Manager de production
Compléter la structure des Techniciens Manager maintenance
Maintenance
Compléter la structure des inspecteurs qualité Manager qualité
Processus de Manager Production/DRH
Départs/ Promouvoir le processus de validation MOD/MOI
validation stagné
Démotivation
Chômage Gérer les arrêts sans renvoyer les gens si possible Manager Production
89
technique Favoriser la récupération pour les MOD Tectra Manager Production
Manque EPI Responsable RH
Assurer les EPI adéquats pour chaque personne
Tectra
Manque outils Maitriser le processus d'approvisionnement outils Responsable production
Pression des Manager Production
chefs Améliorer la communication au sein de l'équipe
hiérarchique
Système du DG
Améliorer le processus de Bonus
bonus
Pont weekend ou Responsable RH
Enquêter et verrouiller ces cas
Absentéisme jour férié
élevé Refus Gérer les autorisations pour favoriser les absences Chef de shift
d'autorisation autorisés et gérés au lieu des absences subis
Préparation des modules Cde, Ins et Tec Maint Responsable recrutement
Coacher et évaluer périodiquement l'équipe Superviseurs
Manque
Équipe jeune Capitaliser les expériences d'une manière Superviseurs
expérience
documentée (LLC, Instructions, modes
opératoires,)

90
Définir les PSF avec Stock outil Manager Maintenance
Arrêts Améliorer le lead time d'achat Manager Achat
Manque des PSF
prolongés Suivi hebdomadaire du stock de Manager Maintenance
PSF
Communiquer quotidiennement Manager Maintenance
le taux de la disponibilité des
machines de coupe
Capacité non Transfer non Communiquer quotidiennement Manager qualité
contrôlée gérées par OEE le taux de la qualité des machines
Machine de coupe
Communique quotidiennement Manager Production
l'OEE des machines de coupe
Définir le plan de préventif Manager Maintenance
machine
Définir le plan de préventif Manager Maintenance
Manque
Planning inconnu Moule
préventif
Communiquer Manager Maintenance
hebdomadairement le plan de
préventif

AXE de Responsable
Problème Cause Action
Travail
Mode opératoire Développer le travail standard Ingénieur Méthode
général SW
Manque Assurer la bonne passation entre Chef de shif
Manque
standardisation shifts
communication
Méthode Standardiser les limites Responsable qualité
entre shifts
d'acceptation entre shifts
Capitaliser les expériences d'une Superviseurs
Perte Manque
manière documentée (LLC,
d'expérience capitalisation
Instructions, modes opératoires,)
Lay-out Ingénieur Méthode
Changer le lay-out
encombré
Absence standard Définir le standard des postes de Ingénieur Méthode
Problème lay- poste de travail travail
Milieu
out Absence certains Améliorer le management visuel Manager production
identification et identifications
Problème Améliorer le flux d'alimentation Responsable logistique
alimentation MP et de sortie PF

91
II. Plan d’action pour les machines de coupe :

Le plan d’action suivant est le résultat de plusieurs réunions avec le responsable maintenance
qui nous expliqué l’état des machines de coupes et leurs problèmes majeurs. Ce plan d’action
nous donne une vision sur les problèmes des machines de coupes des profilés des portes d’avant
(30) et ceux des portes d’arrières (40) pour les deux références luxe et base. Ainsi que les actions
à mettre en œuvre pour y remédier.

Tableau 14 : Plan d’action pour les machines de coupe

Machine Référence Problème Action Responsable

Demande de nouvelles matrices Traitées avec Manager


augmentation d'épaisseur Maintenance
Commande matière pour alimenter le stock de Manager
Problème matrices PR Maintenance
cassées Demander à JAE l'analyse des causes de casse Diego/Roberto
des matrices
Réaliser la coupe de En cas de problème, diminuer la vitesse Yahya
la Grapa sur 3 phases d'avance de l'outil lors de la pénétration
avec augmentation de
la vitesse d'avance de
l'outil
Problème de retal Mettre en œuvre la proposition de Utku Yahya
Base 30 Demande de nouvelles matrices Traitées avec Manager
augmentation d'épaisseur Maintenance
Commande matière pour alimenter le stock de Manager
Problème matrices PR Maintenance
cassées Demander à JAE l'analyse des causes de casse Roberto/Diego
Machine de des matrices
coupe 30 Ecrasement Aleta Contrôler l'ouverture de l'aleta platana ELGhali
platana
Problème de retal Mettre en œuvre la proposition de Utku Yahya/Roberto
Ecrasement Aleta Contrôler l'ouverture de l'aleta platana ELGhali
platana
Demande de nouvelles matrices Traitées avec Manager
augmentation d'épaisseur Maintenance
Problème matrices Commande matière pour alimenter le stock de Manager
Luxe 30 cassées PR Maintenance
Demander à JAE l'analyse des causes de casse Roberto/Diego
des matrices
Réaliser la coupe de En cas de problème, diminuer la vitesse Yahya
la Grapa sur 3 phases d'avance de l'outil lors de la pénétration
avec augmentation de
la vitesse d'avance de
l'outil
Problème du Agir sur l'outil pour minimiser la surface du Lhoussine
frottement du 1er frottement pour la section la plus défavorable
92
outil du poste 1

Demande de nouvelles matrices Traitées avec Manager


augmentation d'épaisseur Maintenance
Machine de Base 40 Problème matrices Commande matière pour alimenter le stock de Manager
coupe 40 cassées PR Maintenance
Demander à JAE l'analyse des causes de casse Roberto/Diego
des matrices
Réaliser la coupe de En cas de problème, diminuer la vitesse Yahya
la Grapa sur 3 phases d'avance de l'outil lors de la pénétration
avec augmentation de
la vitesse d'avance de
l'outil
Demande de nouvelles matrices Traitées avec Manager
augmentation d'épaisseur Maintenance
Problème matrices Commande matière pour alimenter le stock de Manager
cassées PR Maintenance
Demander à JAE l'analyse des causes de casse Manager
des matrices Maintenance
Problème du Agir sur l'outil pour minimiser la surface du Lhoussine
frottement du 1er frottement pour la section la plus défavorable
outil du poste 1
Problème de Demander la résolution du problème Roberto/JAE
Luxe 40 déplacement aleta
platana et blocage
des pièces
Lame usée Révision des PR avec fréquence du Yahya
changement

93
III. Plan d’action pour les machines de coupe :

Problème Cause Actions Responsable

Excès Mauvaise orientation des Changement de l'orientation des Soplantes Manager


d'utilisation du soplantes Maintenance
Lub14 Soplantes non adaptés heptane Changement de Soplantes Manager
Maintenance
TPM général Définir TPM spécifique aux transferts Responsable
Etat de machine maintenance
et milieu préventive
Absence préventif Définir planning préventif Responsable
maintenance
préventive
Milieu encombrant Définir standard 5S Yassine
Définir et assurer le standard de stockage des Yahya
Etat et stockage Placard non approprié et manque outils
des outils nettoyage Commander fontaine pour nettoyage des outils Manager
Maintenance
SMED non Manque chariot Commander chariot SMED Responsable
assuré logistique
Connexion au réseau Ingénieur
Absence Machines non connectées au informatique
télégestion réseau Chercher une solution informatique (MES) Ingénieur
pour la supervision informatique
Etude capabilité de l'existant Lhoussine
Problème Déplacement de la pièce à cause
variation du frottement à l'insertion Augmenter la force d'appui du la pièce Yahya
(changement de la raideur des ressorts ajout
pesadores)
Etude capabilité après amélioration Lhoussine
Le cumul du déplacement n'est Voir la possibilité de cumuler la variation pour Roberto
pas considéré par la machine les postes nécessaires pour la détection

SCRAP élevé et Écrasement à cause de la difficulté Changer le design des entrances (diamètres et Yassine
arrêts répétitifs d'insertion angles)
Vérifier le profil de section le long des Lhoussine
entrances en moulant une sorte de mousse
(silicone) et ainsi paramétrer la section au
niveau de l'extrusion

Tableau 15 : Plan d’action pour les machines de coupe

94
IV. Plan d’action pour la gestion de SCRAP Polo :

L’objectif de la mise en place de ce plan d’action est d’offrir au service contrôle de gestion des
informations fiables pour assurer un suivi détaillé des quantités de SCRAP de la zone de production
Polo.

Action Mesure de succès Objectif Comment

Construire une équipe de Conviction du superviseur de Pour gérer le flux de -Demander une personne
travail dédiée à la gestion production SCRAP ; par shift ;
de rebuts pour chaque -Former ces personnes
shift sur la façon de la gestion
du SCRAP ;

Veiller à la mise à jour Bonne formation et Pour avoir une idée Saisir les informations de
régulière des motivation de personnel claire sur l’état de rebuts
informations ; d’enregistrer les rebuts l’évolution de rebuts
Organiser une formation La qualité de la formation et Pour assurer Expliquer au personnel
au personnel sur la façon la participation du personnel l’enregistrement de comment les fiches et les
de remplissage des fiches rebuts ; registre doivent être
et des registres remplis
Intégrer le service qualité Participation des gens de la Pour contrôler les Les fiches de SCRAP
dans le processus de la qualité rebuts et enregistrer doivent être signées par
gestion de SCRAP les défauts de non le service qualité afin de
qualité contrôler les rebuts et
enregistrer les défauts de
non qualité
Informatiser La qualité de la saisie Pour schématiser Saisir les données de
l’enregistrement de rebuts l’état d’évolution rebuts et schématiser les
SCRAP ; résultats
Suivre l’indicateur de Des données fiables Pour élaborer des
rebuts et trouver les zones plans d’action afin
critiques et les défauts de réduire le taux de
majeurs de non qualité rebuts

Contrôler le dépôt dont on Surveillance de service de Pour maitriser le flux Donner aux agents de
va stocker les rebuts sécurité de SCRAP sécurité une liste des
personnes qui ont
95
l’habilité de jeter le
SCRAP
Fixer un objectif SCRAP Bon enregistrement des Pour ne pas dépasser Coller des annonces sur
et coller l’avis sur les défauts. l’objectif les machines de coupe et
machines de coupe informer les opérateurs et
les chefs de ligne de ne
pas dépasser l’objectif

Elaborer un plan d’action Fiabilité des informations Pour Réduire le taux Trouver les zones
préventif au niveau des obtenues et la qualité du plan de rebuts critiques et faire une
machines critiques d’action étude au niveau de ces
machines

Analyser les défauts Bon enregistrement des Pour réduire le taux Trouver les défauts
majeurs et réduire les défauts. de rebuts majeurs de non qualité et
défauts de non qualité élaborer un plan d’action

Suivre le manque des Qualité des inventaires Pour ne pas arrêter la Éviter la rupture du
matières production stock.
Tableau 16 : Plan d’action pour la gestion de SCRAP Polo

96
Conclusion du chapitre
Pour conclure, Standard Profil est une société qui, malgré la satisfaction de ses clients et sa part
de marché satisfaisante, souffre de quelques problèmes de qualité interne ce qui pèse sur sa
structure de coûts. Des tâches de non-valeur ajoutée, des manques à gagner, des indicateurs de
non efficience, … et beaucoup d’autres manifestations qui prouvent que les clients internes ne
sont pas satisfaits de leurs propres produits. D’après nos remarques, et les résultats de notre
étude l’entreprise n’investit pas dans des tâches de prévention et donc elle ne se concentre pas à
régler les problèmes de l’amont de l’entreprise à savoir les étapes de l’extrusion et le laboratoire
qualité.
De surcroit, il faut que l’entreprise développent un niveau de communication avec ses donneurs
d’ordres et qu’elle agisse en collaboration avec eux pour essayer de régler beaucoup de
problèmes en commun notamment au niveau de la maintenance qui nécessite de déployer un
effort double en termes de formation. Les techniciens et le manager lui-même ne savent pas
régler les problèmes des machines au niveau stratégique.

Conclusion générale
97
Dans le cadre de cette étude, les dysfonctionnements générateurs des coûts des rebuts ont été
mis en évidence au sein de la zone de production du projet « Polo » de la société de sous-
traitance Standard Profil Morocco. En effet, après avoir introduit les notions de de performance,
processus et du coût ainsi que la notion du rebut, nous avons retracé les différentes méthodes et
approches de réduction des coûts dans la théorie, nous avons choisi de travailler avec l’approche
processus.

Dans ce travail, on s’est basé sur l’étude élémentaire du processus de production et donc notre
évaluation des coûts n’a pas englobé tous les projets de l’entreprise.

Réponse à la Problématique
Tout d’abord nous rappelons notre question de recherche : Comment l’approche par processus
peut-elle contribuer à une amélioration de la performance et à la réduction des coûts des
rebuts ?
On s’interrogeait au début sur l’existence d’un effet positif de l’analyse par process sur
l’amélioration continue de la qualité et de la réduction des coûts des rebuts. Pour répondre à
cette problématique, nous avons mis en place un fichier pour le suivi des quantités de SCRAP
engendrés par chaque processus pour dégager le processus qui génère plus des rebuts et analyser
par la suite les causes du problème.
Nous avons pu en collaboration avec quelques responsables de proposer un plan d’actions qui
contribuerait à faire diminuer ce chiffre.

Au début de notre étude nous avons mis en exergue trois ponts de recherche, en ce qui
suit on va essayer de rappeler ces possibilités et en même temps de trancher sur leur appui ou
réfutation :

- Existence de tâches qui n’englobent aucune valeur ajoutée. La perte du temps et autant
trop élevée.

Appui : Pendant nos entretiens et observations nous avons constaté que SPM
disposent de plusieurs anomalies de non-qualité

- Les coûts d’anomalies internes sont élevés et peuvent représenter une part
significative du chiffre d’affaires.

98
- L’entreprise investit suffisamment en termes d’investissement en qualité
tout en organisant des formations, des audits, … cela peut atténuer le coût
significatif des anomalies internes et externes de l’entreprise.

Refus : On réfute cette hypothèse, certes l’entreprise fait des efforts pour
prévenir ses salariés contre les mal faits de la non- qualité néanmoins ce
n’est pas suffisant car ça n’a pas atténué les coûts des défaillances
internes.
- Les outils répandus et les KPI’s sont insuffisants et/ou incomplets et ne
permettent pas un suivi et un pilotage efficace de la performance du
processus. Les calculs de coûts sont basiques et incomplets,

Appui : Lors de notre analyse, on a constaté que l’analyse des coûts est
très basique et se limite aux projets en relation avec leurs phases de développement.

Recommandations :

 D’après mes observations et l’assistance à des réunions, en cas de problème


j’ai remarqué que les responsables ne débattaient que sur les solutions
opérationnelles, ils veulent des résolutions immédiates qui ne sont en fin de
compte que du « bricolage » pour la situation. Néanmoins, il faut que tous les
agents de l’entreprise se mobilisent pour mettre en place des plans stratégiques
qui ont pour objectif de définir les causes racine des problèmes et trouver des
solutions à long terme.

 Développer une forte communication entre les managers de la société Standard


Profil Spain.

 Il faut que les marocains et espagnols travaillent ensemble sur les activités de
l’amont du processus tel que le l’étape du mélange et l’extrusion, énumérez les
problèmes phares et essayer de les régler stratégiquement.

 Standard Profil Morocco doit se concentrer sur le développement du processus


en général et des RH en particulier du laboratoire qualité car ce service et
l’une des faiblesses de l’entité.

99
 Sensibiliser et former les techniciens de la maintenance sur l’importance des
actions préventives et prédictives.

 Sensibiliser les employés du laboratoire qualité de l’importance stratégique


d’envoyer des réclamations aux espagnols à chaque fois qu’ils expédient des
matières défectueuses.

 Accentuer les formations pour tous les employés, notamment celles


programmés en Espagne pour comprendre leur processus

 Le plan d’actions qu’on a proposé en collaboration avec la responsable du


laboratoire et l’audit qualité au troisième chapitre diminuera le taux les PSF
défectueux qui entrent dans la ligne de production.

Apports de la recherche

 Pour l’entreprise
On a essayé tout au long de notre durée de stage à travers nos entretiens et discussions
de familiariser l’ensemble du personnel de Standard Profil à l’existence d’une
méthode qui réunit coût et qualité.
Le contexte des entreprises industrielles dépend beaucoup de la variable qualité,
comme élément fondamental de concurrence pour s’imposer sur le marché mondial,
toutefois si on rajoute à la qualité l’ingrédient analyse et maîtrise des coûts ça
constituerait un avantage concurrentiel. Par conséquent, la réduction des couts des
rebuts par approche processus apportera énormément pour Standard Profil et pour
toute entreprise industrielle
Pour l’ENCGO :
Ce modeste travail pourrait constituer un aperçu pour les étudiants de l’Audit et Contrôle
de Gestion qui sont intéressés du domaine du management de la qualité afin de découvrir
les différentes approches et démarche suivie par le contrôleur de gestion pour réduire les
coûts des rebuts de production.

Limites de la recherche :

100
Bien évidement tout sujet de recherche ne peut échapper à des contraintes ou
insuffisances. Dans le cadre de notre stage et notre recherche nous avons trouvé un
ensemble de difficultés.

101
 La première limite c’est que Standard Profil est une entreprise de sous-
traitance dont le principal client et fournisseur c’est l’Espagne, toute la
documentation rédigée c’est en Espagnol et du faite qu’on ne maîtrise pas le
langage technique utilisé en industrie, on a fait un grand effort pour se
familiariser premièrement avec la langue et deuxièmement de traduire toute la
documentation fournie en Français.
 La deuxième limite c’est que le travail en industrie est très contraignant,
dynamique et les responsables sont toujours face à des situations imprévues,
de ce fait il était toujours difficile pour nous surtout au début de se mettre
d’accord avec les managers pour un laps de temps afin d’engager nos
entretiens. Nos rendez-vous pour des entretiens étaient la plupart des temps
reportés ou annulés.
 La troisième limite, on a trouvé un sérieux problème au niveau de la traçabilité
de la quantité des rebuts des PSF c’est pour cette raison qu’on a pris que 6
mois pour mener notre étude. A notre avis ça pourrait être plus significatif si
on a pu évaluer les coûts de la qualité sur une année.
Il est à noter que le volume de rebuts est un indicateur d’inefficience pour les
managers et peut les conduire à recevoir de mauvais rapports de la part des donneurs
d’ordre. Par conséquent, il y avait des responsables qui exprimaient une certaine
réticence à nous communiquer quelques informations et parfois nous constatons qu’ils
nous font part d’informations fausses.

102
Annexes

103
Annexe 1 : Procédure de gestion de SCRAP POLO
Shif Matin
Responsable de SRAP

Vérification de décalage de kg déchets du shif nuit A 06h00 matin en


(22h00) utilisant la balance

Contrastante poids total de SCRAP à l'aide d'un chariot A 06h30 du matin en


Responsable des SRAP y agent élévateur. utilisant la balance et
de logistique
chariot El

Si

Y at-il une Non

différence de
kg?

Informer le chef de shif qui est à ce


Responsable de SCRAP moment-là du projet concerné pour
analyser et justifier la différence
opérateur de saisie Mettre les données 07h30 pour mettre à
dans le système jour le SCRAP de
rapport

Inspecteur de qualité Passer les Kilos de SCRAP d’éxtrusion de shif matin 12h30 utiliser la
balance

Chef d'équipe + max 5


opérateurs
Bien que le SCRAP par process du chef de shif du matin A 13h00 utiliser la
balance
(+ inévitable évitable)

Responsable de SCRAP Contrastante poids total de SCRAP à l'aide d'un chariot A 14h30 utiliser la
élévateur. balance et chariot
+chef de shif + agent de
Elévateur
logistique

104
Si Y at-il une
différence de
Non
kg?

Jusqu’a 15h00
Chef de shif
Analyser et corriger la Fin
différence

Shif Soir

Inspecteur de qualité A 20h30 utiliser la


Peser le SCRAP extrusión du shif matin
balance

Chef d’équipe + maximum 5 Peser le SCRAP par process du shif soir A 21h00 utiliser la
opérateur balance
(Evitable + inevitable)

Fin

105
Annexe 2 : Répartition du SCRAP par shift

Distribución de desperdicios de Marzo 2018 por turno


3500

3000

2500

2000

1500

1000

500

0
Turno Noche Turno Ma nana Turno Tarde

Dist r ib u c ió n d e d esp erd icio s d e Mar zo 2018 Po r h ilera

8808
10000
8000 5653.5
6000
2659.5
4000 1612
2000
0
Hi l era 670-30 Hi l era 670-40
Evitable Inevitable

106
Annexe 3 :

Evitable Hilera Inevitable Evitable Hilera Inevitable


670-30 Hilera 670-30 670-40 Hilera 670-40
49 76 117 334
82 240,5 94 222,5
40 55 114 397
0 0 0 0
98 273 86 224
45 169 115 247
92 326 88 395,5
58 348 55 399
97 159 98 298,5
97 422 91 390
0 0 0 0
0 0 0 0
13 154 109 292
15 202 134 374
94 300 95,5 269
212 453
57 114
99 265 101 390,5
20 112 20 60
96 388 154 386
42 177 109 525
65 308 52 415
76 195 122 203
112 190 169 428
46 307 164 349
0 0 144 600
84 284 73,5 424
61 220 153 511,5
74 271 87,5 220,5

107
Annexe 4 : Récapitulatif des fiches de suivi du SCRAP durant le mois de
Mars

Desperdicio Desperdicio Desperdicio Desperdicio Desperdicio Desperdicio Desperdicio


1620 1622 1624 1626 1628 1630 1632
01/03/2018 01/03/2018 01/03/2018 01/03/2018 01/03/2018 01/03/2018 01/03/2018
02/03/2018 02/03/2018 02/03/2018 02/03/2018 02/03/2018 02/03/2018 02/03/2018
03/03/2018 03/03/2018 03/03/2018 03/03/2018 03/03/2018 03/03/2018 03/03/2018
04/03/2018 04/03/2018 04/03/2018 04/03/2018 04/03/2018 04/03/2018 04/03/2018
05/03/2018 05/03/2018 05/03/2018 05/03/2018 05/03/2018 05/03/2018 05/03/2018
06/03/2018 06/03/2018 06/03/2018 06/03/2018 06/03/2018 06/03/2018 06/03/2018
07/03/2018 07/03/2018 07/03/2018 07/03/2018 07/03/2018 07/03/2018 07/03/2018
08/03/2018 08/03/2018 08/03/2018 08/03/2018 08/03/2018 08/03/2018 08/03/2018
09/03/2018 09/03/2018 09/03/2018 09/03/2018 09/03/2018 09/03/2018 09/03/2018
10/03/2018 10/03/2018 10/03/2018 10/03/2018 10/03/2018 10/03/2018 10/03/2018
11/03/2018 11/03/2018 11/03/2018 11/03/2018 11/03/2018 11/03/2018 11/03/2018
12/03/2018 12/03/2018 12/03/2018 12/03/2018 12/03/2018 12/03/2018 12/03/2018
13/03/2018 13/03/2018 13/03/2018 13/03/2018 13/03/2018 13/03/2018 13/03/2018
14/03/2018 14/03/2018 14/03/2018 14/03/2018 14/03/2018 14/03/2018 14/03/2018
15/03/2018 15/03/2018 15/03/2018 15/03/2018 15/03/2018 15/03/2018 15/03/2018
16/03/2018 16/03/2018 16/03/2018 16/03/2018 16/03/2018 16/03/2018 16/03/2018
17/03/2018 17/03/2018 17/03/2018 17/03/2018 17/03/2018 17/03/2018 17/03/2018
18/03/2018 18/03/2018 18/03/2018 18/03/2018 18/03/2018 18/03/2018 18/03/2018
19/03/2018 19/03/2018 19/03/2018 19/03/2018 19/03/2018 19/03/2018 19/03/2018
20/03/2018 20/03/2018 20/03/2018 20/03/2018 20/03/2018 20/03/2018 20/03/2018
21/03/2018 21/03/2018 21/03/2018 21/03/2018 21/03/2018 21/03/2018 21/03/2018
22/03/2018 22/03/2018 22/03/2018 22/03/2018 22/03/2018 22/03/2018 22/03/2018
23/03/2018 23/03/2018 23/03/2018 23/03/2018 23/03/2018 23/03/2018 23/03/2018
24/03/2018 24/03/2018 24/03/2018 24/03/2018 24/03/2018 24/03/2018 24/03/2018
25/03/2018 25/03/2018 25/03/2018 25/03/2018 25/03/2018 25/03/2018 25/03/2018
26/03/2018 26/03/2018 26/03/2018 26/03/2018 26/03/2018 26/03/2018 26/03/2018
27/03/2018 27/03/2018 27/03/2018 27/03/2018 27/03/2018 27/03/2018 27/03/2018
28/03/2018 28/03/2018 28/03/2018 28/03/2018 28/03/2018 28/03/2018 28/03/2018
29/03/2018 29/03/2018 29/03/2018 29/03/2018 29/03/2018 29/03/2018 29/03/2018
30/03/2018 30/03/2018 30/03/2018 30/03/2018 30/03/2018 30/03/2018 30/03/2018
31/03/2018 31/03/2018 31/03/2018 31/03/2018 31/03/2018 31/03/2018 31/03/2018
Mois Mars Mois Mars Mois Mars Mois Mars Mois Mars Mois Mars Mois Mars

108
109
Annexe 5 : Fiche de suivi journalier du SCRAP par process et par shift

Turno Noche Turno Manana Turno Tarde

Total
Pz Kg. Total Pz Kg. Kg. Kg. Total
Hilera Kg. Ev Desperdici Pz Prod Kg. Ev
Prod Inev Desperdicio Prod Ev Inev Inev Desperdicio
o
1600 Transfer H670/30 0 0 0
1602 Corte H674/30 2 11 13 14 14 0
1604 Corte H675/30 8 8 12 12 0
1606 Moldeado M1/2M3 3 12 15 20 9 29 24 10 34
1608 Rebabado 0 0 0
H-670-30 1610 Medicion 2D 0 0 0
GP12 + Embalado
1612 31 0 0 0
GP12 + Embalado
1614 32 0 0 0
Total 0 5 31 36 0 20 35 55 0 24 10 34
H-670-40 1620 Transfer H670/40 35 71 106 0 45 128 173
1622 Corte H672/40 4 4 7 7 10 10
1624 extraccion flejes 0 7 7 0
1626 Corte H669/40 7 7 6 6 10 10
1628 Cosido H669/40 6 6 4 4 10 10
1630 Corte H671/40 7 7 0 10 10
Corte entrepuertas
1632 PB H666/40 0 0 5 5
1634 Corte H672/40 2nd 0 0 5 5
fase

110
Moldeado
1636 M4+M5/6 7 7 10 5 15 12 5 17
1638 Moldeado M8+M7 15 1 16 4 4 15 15
1640 Rebabado 0 0 0
1642 Pintado M4 0 0 0
1644 Pintado M8 0 0 0
1646 Pintado M7 0 0 0
1648 Medicion 2D 0 0 0
1650 GP12/Embalado 41 0 0 0
1652 GP12/Embalado 42 0 0 0
Total 0 50 103 153 0 10 33 43 0 57 198 255
Total 0 55 134 189 0 30 68 98 0 81 208 289

Annexe 6: TBD Cout de Scrap en tant que KPI

111
112
Tables des matières
Dédicace.........................................................................................................................................1

Remerciements..............................................................................................................................2

Citations.........................................................................................................................................3

Résumé...........................................................................................................................................4

Abstract..........................................................................................................................................5

Sommaire :.....................................................................................................................................6

Liste des abréviations....................................................................................................................7

Liste des tableaux..........................................................................................................................8

Liste des figures.............................................................................................................................9

Introduction générale..................................................................................................................10

INTERET DE LA RECHERCHE :.....................................................................................11


ENONCE DU PLAN..........................................................................................................14
Chapitre I :........................ La réduction des coûts des rebuts au centre de préoccupation du
contrôle de gestion.......................................................................................................................15

Introduction du chapitre......................................................................................................16
Section 1 : Le cadre conceptuel du contrôle de gestion...................................................17
Paragraphe I : Définitions du contrôle de gestion........................................................17
1. La définition classique :..............................................................................17
2. La définition moderne :...............................................................................17
3. Autres définitions du concept « contrôle de gestion ».................................17
Paragraphe II : Processus du contrôle de gestion........................................................18
Paragraphe III : Les objectifs et mission du contrôle de gestion.................................18
1. Une dimension technico-économique : modéliser, aider à la décision et
évaluer les performances.....................................................................................18
2. Une dimension managériale : aligner la stratégie, favoriser l’exercice des
responsabilités, et orienter les comportements....................................................19

113
Section 2 : Le Coût : un outil de prise de décision..........................................................19
Paragraphe 1 : Notion de coût.....................................................................................19
1. Définition et Distinctions :..........................................................................19
2. Caractéristiques :.........................................................................................21
3. Historique :..................................................................................................22
4. Typologie des coûts :...................................................................................24
a. Les coûts selon le stade d’élaboration du produit....................................24
b. Les coûts selon le moment de leur calcul................................................25
c. Les coûts selon la nature des charges prises en compte...........................25
d. Les coûts selon le champ d’application...................................................25
Section 2 : Réduction des coûts : définition, outils et différentes approches...................27
1. Objectifs de la réduction des rebuts :...........................................................27
2. Outils et méthodes.......................................................................................27
3. Différentes approches de la réduction des coûts..........................................28
a. L’approche produit..................................................................................28
b. L’approche fournisseur............................................................................29
c. L’approche process..................................................................................30
Section 3 : Réduction des coûts par approche process : les rebuts de production............32
Paragraphe 1 : Rebuts de production : définition, origine et impact............................32
1. Définition :..................................................................................................32
2. Origine :......................................................................................................32
3. Impact.........................................................................................................33
Paragraphe 2 : Contrôle de gestion : rôle et démarche pour réduire les coûts des rebuts
de production..............................................................................................................34
1. Rôle.............................................................................................................34
2. Démarche d’analyse des coûts des rebuts....................................................34
Conclusion du chapitre.......................................................................................................35

114
Chapitre II : Prise de connaissance générale de l’environnement de travail et
orientation de la mission.............................................................................................................36

Section 1 : Présentation de l’environnement de l’entreprise............................................37


Paragraphe 1 : Groupe Standard Profil........................................................................37
1. Historique :..................................................................................................38
2. Implantation mondiale de STANDARD PROFIL.......................................38
3. Présentation de l’activité industrielle du groupe..........................................40
Paragraphe 2 : Standard Profil Maroc.........................................................................40
1. Implantation de standard profil au Maroc :..................................................40
2. La fiche signalétique...................................................................................41
3. Structure organisationnelle du site :.............................................................41
4. Clients.........................................................................................................43
5. Certifications qualité de l’entreprise............................................................43
6. Les projets de STANDARD PROFIL Maroc...............................................44
Paragraphe 3 : Le Maroc, un choix stratégique...........................................................45
Section 2 : Présentation de département d’accueil..........................................................46
Paragraphe 1 : Département Finance...........................................................................46
1. Son organisation :........................................................................................46
a. Organigramme du service :......................................................................46
b. Missions du département :.......................................................................47
2. Présentation du service contrôle de gestion.................................................47
a. Rôle du contrôleur de gestion :................................................................47
b. Missions du service :...............................................................................48
3. L’analyse SWOT de SP Morocco...............................................................50
Section 3 : Présentation du projet « Polo »......................................................................51
Section 4 : Méthodologie de travail................................................................................56
Pôle méthodologique :................................................................................................56
I. La documentation............................................................................................56
II. Les entretiens semi directifs........................................................................56
III. L’observation...............................................................................................57
1. Planification et suivi du projet.....................................................................58
a. Périmètre du projet :................................................................................58

115
Chapitre III : La réduction des rebuts du projet POLO par l’approche precessus.
.......................................................................................................................................................60

Introduction du Chapitre.....................................................................................................61
Section 1 : Identification du problème et analyse de l’existant...........................................62
1. Analyse de la structure des coûts de la SPT :..............................................62
a. Les charges directes :...............................................................................63
b. Les charges indirectes :...........................................................................64
2. Méthode de répartition du budget des rebuts...............................................65
a. La prévision des objectifs........................................................................66
b. L'établissement des budgets....................................................................69
c. Le contrôle..............................................................................................70
3. Typologie de SCRAP :................................................................................72
4. Les différents coûts engendrés par les rebuts...............................................73
Observation sur terrain :..............................................................................................75
Méthode des 3QOPC :................................................................................................77
Section 2 : Collecte et analyse des rebuts par process.........................................................78
1. Recherche des causes des défauts Par « Diagramme Ishikawa » :...............83
2. Hiérarchisation des causes des défauts :......................................................85
Les problèmes liés au matériel :..................................................................................86
Les problèmes liés à la main d’œuvre :.......................................................................86
Section 3 : Proposition des plans d’actions pour la réduction des rebuts............................88
I. Plan d’action pour les PSF non conformes......................................................89
II. Plan d’action pour la main d’œuvre.................................................................90
III. Plan d’action pour les machines de coupe :.................................................92
IV. Plan d’action pour les machines de coupe :.................................................94
V. Plan d’action pour la gestion de SCRAP Polo :...............................................95
Conclusion du chapitre.......................................................................................................97
Conclusion générale....................................................................................................................98

Réponse à la Problématique................................................................................................98
Recommandations :.............................................................................................................99
Apports de la recherche.....................................................................................................100
Limites de la recherche :...................................................................................................100

116
Annexes......................................................................................................................................102

Annexe 1 : Procédure de gestion de SCRAP POLO..........................................................103


Annexe 2 : Répartition du SCRAP par shift......................................................................105
Annexe 3 :.........................................................................................................................106
Annexe 4 : Récapitulatif des fiches de suivi du SCRAP durant le mois de Mars..............107
Annexe 5 : Fiche de suivi journalier du SCRAP par process et par shift...........................108
Annexe 6: TBD Cout de Scrap en tant que KPI................................................................110
Tables des matières....................................................................................................................111

117