Vous êtes sur la page 1sur 37

SEMESTRE 6 / FINANCE COMPTABILITE

CONTRÔLE DE GESTION

Chapitre 1
Épistémologie de contrôle de gestion

Professeur: HASSAINATE Mohammed

1
INTRODUCTION

L’ÉPISTÉMOLOGIE :

EPISTÉMO + LOGIE (LOGOS)

Connaissance Etude, discours


Ou ou
science jugement

Champ disciplinaire ayant pour objectif d’étudier les autres sciences


et d’apprécier leur valeur.

2
INTRODUCTION

D’une manière plus précise

L’épistémologie signifie étude critique de la science. Elle cerne de ce fait son


objet qui est la connaissance scientifique, ses hypothèses, son évolution, ses
méthodes, ses résultats et conclusions.

Le contrôle de gestion est t – il une science ?

  Si c’est la cas, alors qui est ce qu’une science ? Et pourquoi le contrôle de


gestion est t-il considéré comme une science?

3
INTRODUCTION

  Selon FICHANT

la science est définie comme un ensemble de théories, de


disciplines et de concepts qui ont été découverts au fil du
temps en suivant une méthodologie bien définie.

Toutefois le contrôle de gestion n’est pas une science


exacte, comme les math ou la physique, on parle pas de
découverte en science de gestion, mais de prises de
conscience conduisant à une évolution des pratiques
auxquelles les recherches et les théories donnent un sens.

4
Plan

INTRODUCTION

  SECTION PELIMINAIRE: CONCEPTS DE BASE


I- définition de la fonction contrôle de gestion
II- Les différences avec d’autres formes de contrôle

  SECTION I : EVOLUTION DU CONTROLE DE GESTION


I- Les grandes étapes de la construction du contrôle de gestion
II- L’accélération de l’évolution du contrôle de gestion
III- La conception actuelle du contrôle de gestion

  SECTION II : LES OUTILS ET LES NOUVEAUX DEFIS DU CONTROLE


DE GESTION
I – Les outils du contrôle de gestion
II- Les défis nouveaux du contrôle de gestion

CONCLUSION

5
SECTION PELIMINAIRE: CONCEPTS DE BASE

  LE CONTRÔLE : VÉRIFICATION OU MAÎTRISE

CONTRÔLE

Vérification Maîtrise
Pour sanction éventuelle pour un pilotage efficace

Subir un contrôle fiscale, Contrôler Un véhicule sur les


policier,être sous contrôle verglas, Un comportement dans une
judiciaire négociation

6
SECTION PELIMINAIRE: CONCEPTS DE BASE

  Principales définitions du contrôle de gestion

  Selon Anthony
Le contrôle de gestion est un processus par lequel les dirigeants de
l’entreprise s’assurent que les moyens sont utilisés de manière efficace et
efficiente pour atteindre les objectifs visés.

Selon le plan comptable général français de 1982 :


«  L’ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux
divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la
marche de l’entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou
prévues peut, la cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher rapidement
les mesures correctives appropriées ».

7
SECTION PELIMINAIRE: CONCEPTS DE BASE

  Selon A. Burlaud :
Le contrôle de gestion est l’un des rouages essentiels de la régulation interne
et du pilotage. Il a pour objectif de :
•  Mettre sous tension les ressources humaines de l’organisation,
•  Rendre cohérentes les activités des différentes acteurs au sein de
l’entreprise afin qu’elles concourent à la réalisation de l’objectif commun.

  Selon R. Teller :
Le contrôle de gestion peut se définir comme un processus d’aide à la
décision permettant une intervention avant, pendant et après l’action. C’est
un système global d’information interne à l’entreprise qui permet la
centralisation, la synthèse et l’interprétation de l’ensemble des donnés
figurant les performances de chacune des activités ou fonctions de
l’entreprise.

8
SECTION PELIMINAIRE: CONCEPTS DE BASE

  Différences avec d’autres formes de contrôles

  CONTRÔLE INTERNE

Le contrôle interne : Ensemble des mesures de contrôle, comptable ou


autre, que la direction définit, applique et surveille sous sa responsabilité,
afin d’assurer la protection du patrimoine de l’entreprise et la fiabilité des
enregistrements comptables et des comptes annuels qui en découlent.

Le contrôle interne s’appuie sur des dispositifs construits sur mesure ou


achetés : procédure, règlements spécifiques, incitations, logiciels de contrôle

9
SECTION PELIMINAIRE: CONCEPTS DE BASE

  Différences avec d’autres formes de contrôles

  AUDIT INTERNE

L’audit interne contrôle le processus de contrôle interne, c'est-à-dire le


processus qui conditionne la qualité des prestations de l’organisation

Il s’interroge :
  Son efficience et sa fiabilité;
  son attitude à détecter et corriger les dysfonctionnements ;
  à couvrir la totalité des opérations et à assurer leur cohérence

10
SECTION PELIMINAIRE: CONCEPTS DE BASE

EXEMPLE

Un contrôleur de gestion est chargé de :

  Analyser les indicateurs de performances de tous les processus de l’entreprise ;


  Etablissement et suivi des budgets ;
  Conception du système de contrôle par les écarts ;
  Reporting mensuel ;
  Proposition de mesures correctives de gestion.

l’auditeur interne recouvre les activités suivantes :

  Analyse des règles et procédures comptables;


  Evaluation des risques organisationnels ;
  Optimisation du système d’information ;
  Participation à des projets spécifiques.

11
SECTION PELIMINAIRE: CONCEPTS DE BASE

  LE CONTRÔLE STRATÉGIQUE

Est formé des processus et systèmes qui permettent à la direction d'arrêter et


d'ajuster les choix des missions, métiers, domaines d'activité et facteurs clés
de succès.

  LE CONTRÔLE D'EXÉCUTION

Est formé des processus et systèmes conçus pour garantir aux responsables
que les actions qui relèvent de leur autorité seront, sont, ont été mises en
oeuvre conformément aux finalités confiées, tout en dispensant ces
responsables de piloter directement ces actions.

12
SECTION PELIMINAIRE: CONCEPTS DE BASE

contribution

Validité des choix des missions, des


Contrôle métiers, des activités,etc. en vue
Finalités
stratégique d’atteindre les objectifs

Contrôle Orientation des comportements


Identification des facteurs clés de succès
Pilotage De
Création davantage concurrentiel
gestion Planification et suivi de la gestion

Évaluation Contrôle Respect des instructions par les


d’exécution exécutants en vue d’atteindre les objectifs

13
SECTION I : EVOLUTION DU CONTROLE DE GESTION

I – LES GRANDES ÉTAPES DE LA CONSTRUCTION DU CONTRÔLE DE


GESTION
Le contrôle de gestion puise ses racines dans les systèmes comptables
L’ère des marchands
(XIVème siècle)

Développement international
Comptabilité
du crédit et du capital commercial
en partie double

Emergence de grandes
entreprises

Fonctions :
  Approvisionnement Comptabilité
  Production Industrielle
  Commercialisation (1815) 14
SECTION I : EVOLUTION DU CONTROLE DE GESTION

Vers 1880
Des problèmes
apparaissent

  Recherche des gains de


productivité
  La croissance des tailles
  Faible degré de qualification
du personnel
Obligation de créer des
outils efficients
permettant d’identifier
+ tout écart sans être
obliger de surveiller
l’ensemble de l’activité
  Application des méthodes
tayloriennes

15
SECTION I : EVOLUTION DU CONTROLE DE GESTION

Début du XXème siècle

  Multiplication des sociétés par


actions
  Accumulation des capitaux
financiers   La normalisation comptable et
l’imposition des premiers plans
comptables.
+
  Distinction entre comptabilité
INFLUENCE CONJOINTE
générale et analytique
  Des banques qui se préoccupent
de leurs risques
  L’ETAT qui tissait sa toile
interventioniste et construit sa
politique fiscale
16
SECTION I : EVOLUTION DU CONTROLE DE GESTION

  La construction d’un ensemble de techniques de contrôle


et de méthodes d’organisation :

la mise au point des mécanismes de « décentralisation


cordonnée  » par les grandes entreprises américaines
(General Motors, standard oil ..)

Améliorer leurs structures,


Disposer d’informations fiables sur la réalisation des
tâches par les opérationnels

Premières applications du
contrôle de gestion
17
SECTION I : EVOLUTION DU CONTROLE DE GESTION

1903 : la notion de seuil de rentabilité est introduite dans le calcul économique aux USA ;
du pont de Nemours met en place les premiers budgets ;

1911  : F. W. Taylor fait une conférence au congrès sur les principes de la «  direction
scientifique » puis publie un ouvrage (« principles of scientific management ») qui aura
un grand retentissement ;

1915 : H. Gantt propose une forme de traitement des charges de structures qui deviendra
plus l’imputation rationnelle des charges fixes ;

1921  : du Pont de Nemours met en place des contrôles statistiques et financiers pour
informer sa direction générale sur les activités des divisions (programmes
d’approvisionnements, de gestion des stocks, de production, méthodes d’attribution des
ressources, etc.) ;

1922 : General Motors crée un comité central des achats. Elle mettra en place différentes
méthodes centralisées pour la comptabilité, la gestion de trésorerie, la publicité, et. ;

1923-1924  :  General Motors mensualise les budgets, introduit les budgets flexibles, des
méthodes de prévision de la demande à court terme ;

18
SECTION I : EVOLUTION DU CONTROLE DE GESTION

  La conceptualisation progressive des pratiques de gestion


et des comportements

Croissance du monde de l’entreprise et


de la gestion
(1960)

  Croissance économique   Économie


  Gain de productivité élevé   Sociologie
  Inflation forte +   Mathématique
  Développement de production de masse   informatique

ELABORATION DES PREMIERS MODÈLES


GLOBAUX DU CONTRÔLE DE GESTION
19
SECTION I : EVOLUTION DU CONTROLE DE GESTION

EXEMPLES :
1947  : G. B. Dantzit présente l’algorithme du simplexe et ouvre de nouveaux
horizons à la programmation mathématique ;

1947 : L.D. Miles définit l’analyse de la valeur pour gérer les achats de General
Electric. R. Mac Namara l’imosera aux USA dans les années 1960 aux
industriels qui signaient des contrats avec le ministère de la défense ;

1954  : A. Maslow présente ses travaux sur la hiérarchie des besoins des
individus ;

1957 : la méthode d’ordonnancement des tâches PERT (Programm Evaluation


Review Technic) est crée ;

1965  : R. Anthony définit le contrôle de gestion comme un processus global


grâce auquel les dirigeants s’assurent de la qualité de l’ensemble des
décisions prises, et en particulier que les ressources sont obtenues et utilisées
avec efficacité et efficience.
20
SECTION I : EVOLUTION DU CONTROLE DE GESTION

II- L’ACCELERATION DE L’EVOLUTION DU CONTROLE DE GESTION

. Une sortie des trente glorieuses exigeant davantage de rigueur

Nombreuses initiatives pur   Budget base zéro


Trente glorieuses améliorer le contrôle des   Direction par objectifs
organisations   Surplus de productivité

Crise économique après les


trente glorieuses Recherche et la mise en place de
nouvelles méthodes plus rigoureuses
+   La qualité
  Le juste à temps
Succès de l’industrie
japonaise

21
SECTION I : EVOLUTION DU CONTROLE DE GESTION

  Le décloisonnement de la gestion et l’appui de la mondialisation

  Améliorer la qualité du système de prise de décision

  Intégrer différents paramètres contextuels : la finalité et la culture

  S’appuyer sur une structure articulée sur le système d’information et


sur les dispositifs techniques d’exploitation et des données

  Repérer les dysfonctionnements, orienter les actions et les réactions


nécessaires, évaluer les performances

22
SECTION I : EVOLUTION DU CONTROLE DE GESTION

Les principaux apports de la recherche en contrôle de gestion

Les concepts et les définitions ont évolué vers un élargissement du


champs d’intervention du contrôle de gestion dans son double rôle :

D’éclaireur des dirigeants De chef d’orchestre pour les


pour aborder l’avenir opérationnels.

De nouvelles approches plus cohérentes ont alors été développés par


des pionniers du « management control »
(traduit par contrôle de gestion).
23
SECTION I : EVOLUTION DU CONTROLE DE GESTION

En 1988,
R. Anthony a étendu la mission du contrôle de gestion en écrivant qu’il était
«  le processus par lequel les dirigeants influencent d’autres membres de
l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies  ». il est passé d’une gestion
optimale des ressources à la notion d’influence sur l’organisation.

En 1995,
R. Simons est encore allé plus loin en parlant de «  routines et procédures
basées sur l’information que les dirigeants utilisent pour maintenir ou
transformer certaines configurations des activités de l’organisation ».

24
SECTION I : EVOLUTION DU CONTROLE DE GESTION

III- LA CONCEPTION ACTUELLE DU CONTROLE DE GESTION

La conception actuelle repose sur les deux définitions précédentes.

  Une intervention du contrôle de gestion à différents niveaux

Le contrôle de gestion intervient dans les phases  :

  Planification  ;
  Modélisation  ;
  Construction du système de mesure  ;
  De régulation,

25
SECTION I : EVOLUTION DU CONTROLE DE GESTION

  Les principaux critères de réussite du contrôle de gestion

L’efficacité du contrôle de gestion exige de :

  Connaître le fonctionnement interne de l’organisation et de son réseau en s’interrogeant


sur leur pertinence ;

  Evaluer toutes les combinaisons possibles entre les ressources actuelles et ses
ressources potentielles en vue d’atteindre les objectifs stratégiques ;

  Formaliser certaines pratiques pour favoriser le suivi, l’évaluation et les corrections ;

  Disposer d’un langage concret, d’un cadre contractuel et d’une discipline d’exécution
pour chaque utilisateur comprenne ce qui lui est demandé et ce que font les autres ;

  S’appuyer sur les hommes de terrain et œuvrer pour que le changement quotidien qu’il
impulse évite les freins culturels et favorise le fonctionnement en équipes et en réseau.

26
SECTION I : EVOLUTION DU CONTROLE DE GESTION

Pour cela, il tente alors d’intégrer :

  Les multiples interdépendances internes à l’organisation par l’analyse en


termes de processus et d’activités. Il introduit ainsi une approche
transversale du pilotage ;

  La production d’indicateurs physiques non retenus par la comptabilité ;

  Des indicateurs qualitatifs dans les tableaux de bord ;

  A la fois les résultats (effets) et les moyens.

27
SECTION I : EVOLUTION DU CONTROLE DE GESTION

La cohérence triptyque objectifs –ressources-performances

Objectifs
Structure Système
organisationnelle de décision

Ressources Performances

Système de
mesure

28
SECTION I : EVOLUTION DU CONTROLE DE GESTION

  Les missions du contrôle de gestion d’aujourd’hui

pour remplir sa mission, le contrôle de gestion doit :

  Comprendre comment l’organisation doit se comporter pour satisfaire au


mieux les attentes de ses partenaires et devancer ses concurrents. Il est alors
amené à s’exprimer sur la validation ou le rejet des décisions et des actions ;

  Favoriser l’appréhension des performances financières et non financières de


l’organisation, repérer les activités sur lesquelles doit impérativement
s’appliquer la maîtrise des coûts, renforcer les synergies entre les différentes
unités, piloter la relation rentabilité-risque ;

  Rendre compte très régulièrement (chaque année, chaque mois, chaque


semaine voire chaque jour en cas de besoin) de ses observations et analyses à la
direction générale.
29
SECTION II : LES OUTILS ET LES NOUVEAUX DEFIS DU CONTROLE DE GESTION

I – LES OUTILS DU CONTROLE DE GESTION

Le contrôle de gestion est Atteindre un haut


conçu comme un système niveau de
de pilotage performance
  Les plans et les budgets

Le plan est conçu comme outil de pilotage qui permet de passer d’une réflexion
générale sur les métiers et les stratégies à une formalisation d’une part, et d’autre
part des ressources nécessaires

La mission d’un service plan-contrôle de gestion consiste à identifier :

  Les points forts et les points faibles de l’entité


  Les menaces et les opportunités perçus dans l’environnement
30
SECTION II : LES OUTILS ET LES NOUVEAUX DEFIS DU CONTROLE DE GESTION

I – LES OUTILS DU CONTROLE DE GESTION

Dans le cadre d’un contrôle de gestion dynamique

BUDGET

Instrument de coordination des Outil de planification comptable


unités décentralisées de et financière
l’entreprise

31
SECTION II : LES OUTILS ET LES NOUVEAUX DEFIS DU CONTROLE DE GESTION

I – LES OUTILS DU CONTROLE DE GESTION

  la comptabilité analytique et le contrôle budgétaire

  La comptabilité analytique permet d’évaluer les coûts pour mieux


comprendre comment se forme le résultat. Pour cela, elle doit mettre sur
pied un système d’informations comptables concernant les coûts des
produits, système interne à l’entreprise et spécifique à celle-ci.

  Le contrôle budgétaire consiste à comparer le niveau des réalisations à


celui des prévisions. Il permet de dégager des écarts, d’en rechercher les
causes et de proposer des solutions permettant de résorber ces écarts.

32
SECTION II : LES OUTILS ET LES NOUVEAUX DEFIS DU CONTROLE DE GESTION

I – LES OUTILS DU CONTROLE DE GESTION

  le comptabilité analytique et le contrôle budgétaire

PRÉVISIONS RÉALISATIONS

BUDGETS ÉCARTS

Analyse des écarts

Mise en œuvres des actions correctives

33
SECTION II : LES OUTILS ET LES NOUVEAUX DEFIS DU CONTROLE DE GESTION

  LES TABLEAUX DE BORD

La mission de tableau de bord est relativement simple : ALERTER un


RESPONSABLE de manière RAPIDE sur le PILOTAGE de son activité afin
qu’il puisse AGIR.

  Tableau de bord et responsabilité

  Tableau de bord et alerte

  Tableau de bord et rapidité

  Tableau de bord et pilotage.

  Tableau de bord et action

34
SECTION II : LES OUTILS ET LES NOUVEAUX DEFIS DU CONTROLE DE GESTION

II - LES NOUVEAUX DÉFIS DU CONTRÔLE DE GESTION

LES AMBIGUÏTÉS DU CONTRÔLE DE GESTION

Ø  La fonction C.G est souvent Ø  L’évaluation des résultats sert


rattaché à la D.F. la perception des également à l’évaluation des
différents responsables sur cette responsables, ceux-ci jugent le C.G au
fonction s’en trouve altéré. service de la D.G et non à leurs aide

35
SECTION II : LES OUTILS ET LES NOUVEAUX DEFIS DU CONTROLE DE GESTION

  Les défis nouveaux du contrôle de gestion

Face aux ambiguïtés persistantes et aux limites d’analyse que procurent


ses outils, la fonction C.G se doit évoluer dans deux grands domaines :

I- La place, le rôle et la formation du contrôle


de gestion

  Son rôle : doit être   Sa place : la fonction C.G


clairement défini comme doit être rattaché à la
celui d’un concepteur de direction générale
systèmes d’information

  Sa formation : un contrôleur de
gestion est amené à être un
généraliste 36
SECTION II : LES OUTILS ET LES NOUVEAUX DEFIS DU CONTROLE DE GESTION

II- Une évolution des outils nécessaires à la fonction

La modification dans les concepts stratégiques, la transformation dans le


processus et les structures d’entreprises doivent amener à réfléchir sur :

  La définition des centres de responsabilités,


  La validité des méthodes d’analyse des coûts,
  La pertinence des indicateurs de rentabilité, de productivité par
rapport aux facteurs clés de succès dans le monde d’aujourd’hui.

Des réflexions sont déjà engagées  : D’autres pistes apparaissent :


les budgets base zéro ; la maîtrise
la gestion par activité et
des coûts cachés ; l’analyse de la
valeur. la gestion par processus
37