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ar/publicaciones-y-eventos/blogs-y-noticias/1066-no-hay-buen-
clima-sin-una-buena-comunicacion-interna

Lo sabemos: la comunicación interna no define el clima, pero contribuye enormemente en su


mejora. A continuación, los aspectos clave a tener en cuenta para una gestión de las
comunicaciones internas que derive en un mejor ambiente laboral. Tal como no es posible tener
una buena relación sin un buen diálogo, tampoco es posible tener un buen clima organizacional sin
una buena gestión de la comunicación interna.
No hay organización que no tenga comunicación interna. La comunicación interna existirá igual, se
gestione o no se gestione. Si no se gestiona, aparecerá en la forma de rumores negativos,
conversaciones destructivas y muchos otros emergentes que impactarán, directamente, sobre el
clima.

En los rankings de las Mejores Empresas Para Trabajar encontrará que junto a políticas de fondo
de RRHH, trabajo sobre los líderes y valoración de conceptos clave como la confianza, estas
compañías sostienen una gestión integrada, estratégica y cuidada de comunicación interna que
contempla a todos los públicos. El libro Radiografía de la CI en la Argentina, editado por BW
Comunicación Interna sobre la opinión de referentes de CI de más de 120 compañías, muestra que
el Clima Interno es lo que requiere mayor esfuerzo comunicacional.

¿Cómo encarar una estrategia sólida de CI?

Una gestión seria y estratégica de las CI que sostenga la mejora del clima, contempla cuatro pilares
fundamentales que no pueden ser descuidados:

La escucha, la medición y el diagnóstico: La escucha es un mensaje en sí mismo, habla de


empresas a las que le interesa la gente, y en general las compañías invierten muchos más recursos
en emitir que en escuchar. La escucha y la apertura a la participación son el principio de una
comunicación saludable. El diagnóstico de CI, las auditorías de medios, los testeos de campañas o
las evaluaciones de gaps en procesos de cascadeo son sólo algunas de las herramientas de
medición que están a disposición para que la empresa "escuche" sistemáticamente.

La planificación estratégica: Un buen plan de CI debe tomar por base el rumbo marcado por los
líderes de la compañía y los objetivos del negocio, y a su vez colocar al receptor en el centro (por
eso la escucha es el primer paso). El plan debe jerarquizar los temas que se van a abordar durante
el año, y distribuir los distintos tipos de mensajes de acuerdo con las características de los canales
y las diferentes clases de públicos. La planificación estratégica es fundamental para elaborar
comunicaciones que contribuyan a la motivación de los colaboradores, a disminuir la incertidumbre
y a generar confianza, ya que todo esto redunda, efectivamente, en un mejor clima.

La ejecución del plan: Lo planificado debe ser puesto en marcha cuidando los mensajes y las
acciones, y utilizando los recursos que sean necesarios para llegar al público, empatizar y persuadir.
El entramado de canales debe adaptarse a las características del público: una corporación suele
tener en promedio entre 5 y 10 canales oficiales periódicos de CI; pero si se trata de una organización
de 15 personas, igual debería tener una planificación que en la instancia de ejecución se
materializará probablemente con una simple calendarización de encuentros interpersonales
periódicos.

La capacitación de los líderes: El canal de CI preferido por la mayoría de los colaboradores son
los jefes: casi la totalidad de los colaboradores de cualquier empresa prefieren enterarse de las
noticias corporativas a través de su jefe, por sobre cualquier otro canal. Por tanto, hay que
entregarles herramientas para su formación en materia de comunicación interna, puesto que muchas
veces su condición de líder no implica que posean conocimientos y habilidades de CI.
La comunicación interna no define el clima, pero sin una gestión estratégica de CI lo que
obtendremos es un mal clima. Como una pareja sin diálogo, que poco a poco verá naufragar su
relación, la ausencia de un trabajo profesional en CI redundará en problemas en las distintas
relaciones que se dan dentro de la organización. Trabajar con seriedad la comunicación interna es,
ni más ni menos, trabajar en la mejora del clima organizacional.

http://www.elempleo.com/co/noticias/consejos-profesionales/buen-clima-organizacional-inicia-
por-comunicacion-efectiva-4289

La comunicación en el ámbito laboral es un tema que afecta directamente el clima


de las organizaciones y, si se maneja correctamente, permite a las
personas sentirse cómodas y apreciar la empresa en la que trabajan.

La relación más relevante es la de líder-empleado, por lo cual es importante tener


en cuenta que un buen diálogo genera confianza y credibilidad y esto a su vez,
impacta en la productividad, asegura Carolina Cortés Linares, especialista en
gestión de cambio y sicóloga de la Universidad Nacional.

La experta añade que la clave para practicar las buenas relaciones en el trabajo
es, principalmente, la disposición del líder para generar estos espacios, por lo
cual, recomienda a las cabezas de los equipos mantener la claridad en todo
momento, realizar entregas periódicas a sus colaboradores de información
relacionada con la situación de la empresa y con el empleo, entre otros aspectos.

Por otro lado, es fundamental que los empleados se sientan contentos, cómodos,
confiados y seguros de la compañía, así tendrán sentido de pertenencia y la
empresa podrá disminuir su rotación de personal. El ambiente de trabajo ayuda en
la imagen del negocio frente a todos los públicos, contempla Natalia Bonilla,
asesora en Recursos Humanos.

¿Qué inconvenientes ocasiona la falta de comunicación?

De acuerdo con Bonilla algunos ejemplos de comunicaciones poco coherentes,


claras y directas son:
- Los chismes
- Los informes antes de tiempo
- Las comunicaciones ambiguas
- El informarle a unos pocos
- El envío de un intermediario
- La comunicación no verbal
- La desinformación
Según las especialistas consultadas, un empleado puede y debe expresar qué
siente siempre y cuando se conserve una atmósfera de respeto y el contexto ideal
es en el que se establece una confianza con el jefe inmediato y con los
compañeros.

Sin embargo, si usted nota que en la compañía donde labora no se maneja


correctamente la comunicación es recomendable callar, escuchar y observar antes
de hablar, y al momento de entablar una conversación hacerlo directamente con la
persona indicada con el fin de evitar malos entendidos.

La oportunidad es otro punto que se debe tener en cuenta al momento de


expresar lo que se piensa; las expertas citadas en este artículo coinciden en que
el trabajador debe ser en lo posible perceptivo para diagnosticar el ánimo y la
realidad que atraviesa la persona a la cual se quiere dirigir, sin olvidar que decir
las cosas a tiempo y con claridad es un tipo de comunicación altamente valorado.

https://designthinking.gal/el-clima-organizacional/

Qué es el clima organizacional


En este momento muchos de vosotros ya habéis tenido vacaciones, estáis disfrutando de ellas o
a punto de estarlo y posiblemente el pensar en el trabajo genere en vosotros diferentes reacciones.
En algunos casos serán positivas y en otros, negativas. ¿Alguna vez os habéis preguntado por
qué? Nosotros sí y hemos tratado de darle respuesta.En este punto entra en juego el concepto
del clima organizacional o laboral, que es un aspecto tan importante para la propia organización
como el económico, el financiero o la innovación. Éste se refiere al conjunto de las percepciones
de cada uno de los trabajadores de una organización acerca de las condiciones del ambiente
de trabajo, incluyendo los elementos físicos, así como las derivadas de las emociones y actitudes
que se producen en las interacciones y comunicaciones entre los integrantes de la misma. En
cierto modo estamos hablando del entorno que se crea en el contexto laboral.
Qué efectos tiene el clima laboral en las personas
Para comprender este concepto haremos referencia a una situación imaginaria. En alguna ocasión
a la mayoría de nosotros nos ha pasado que hemos entrado en una sala con la sensación de que
se podía cortar la tensión con un cuchillo, o por el contrario, que nos sentimos muy cómodos en
un grupo desde el primer momento. En estos casos lo que percibimos es la especie de atmósfera
psicológica y social que se produce en un grupo de personas, aunque en este caso concreto nos
centraremos en el contexto laboral.
Esto tiene sentido en tanto que las organizaciones están formadas por personas, cada una de
las cuales tiene sus propias percepciones de los elementos físicos, psicológicos y sociales que
interaccionan en una organización. A su vez, cada persona participa en innumerables
interacciones, afectando con su actitud, su estado anímico y sus percepciones sobre el clima de
la organización.
Con ello queremos recalcar que éste afecta a todo lo que sucede dentro de una organización y
que éste a su vez se ve influenciado por las situaciones que se producen dentro de ella. Esto es,
el clima organizacional es una variable dependiente, sobre la que influyen multitud de elementos
como las percepciones, la comunicación o los aspectos físicos y, a su vez, una variable
independiente, que afecta a otras variables conformantes de la organización, a variables
psicológicas como las motivaciones y actitudes de las personas y a variables comportamentales
como el desempeño, la productividad, la calidad de la atención o el compromiso con la
organización de los trabajadores.

https://www.doeua.es/9-razones-por-las-que-debemos-trabajar-el-clima-laboral-y-la-
comunicacion-interna-en-las-organizaciones-eva-garcia-pinera-master-de-direccion-y-gestion-de-
recursos-humanos/

El clima laboral es el medio donde desarrollamos nuestro trabajo. La


calidad de este clima influye en los resultados y, sobre todo, en la
satisfacción de los miembros que forman nuestros equipos de trabajo. El
clima laboral se puede trabajar y mejorar lo que a su vez repercutirá en
una mayor productividad y mejores resultados para nuestra organización.

Por otra parte, la comunicación interna es otro apartado fundamental a


trabajar en la empresa. La falta de comunicación provoca un gran número
de problemas y hace que los miembros de la empresa no se sientan parte
de la misma, por lo que disminuye su compromiso e implicación.

Gracias a la clase de Eva García Piñera en el Máster en Dirección y


Gestión de Recursos Humanos aprendimos que, si ponemos atención en
estos dos apartados fundamentales y dedicamos esfuerzos a trabajarlos,
conseguiremos beneficios importantes para los resultados de la
organización.
5 razones para trabajar el clima laboral…
Alinear los objetivos individuales con los de empresa.

Trabajar el clima laboral nos permite que los objetivos individuales y


organizacionales estén alineados, consiguiendo que todos caminemos en
la misma dirección.

Compromiso laboral.

Cuando el colaborador percibe que lo cuidas y te preocupas por él,


también va a cuidar él a la organización. Es como si firmásemos un
contrato psicológico. Si el colaborador considera que no le cuidas, pueden
empezar a aparecer problemas que acabarán perjudicando a la empresa.

Conservas y motivas a tu talento.

Un buen clima consigue que el talento permanezca en la organización,


disminuyendo las posibilidades de rotación.

Mejoras tu atractivo para atraer talento.

El clima laboral nos ayuda a construir una marca atractiva que es


considerada como un empleador donde el talento quiere desarrollarse. Lo
denominamos Employer Branding.

Trabajadores satisfechos generan clientes satisfechos.

Trata a tus colaboradores como quieres que traten a tu cliente .

…y 4 para trabajar la comunicación interna:


Procesos eficientes

Si no disponemos de la suficiente información a la hora de llevar a cabo


nuestro trabajo o por qué hacemos determinadas cosas en cada momento,
no vamos a poder realizar nuestro trabajo de la forma más eficiente
posible. Disponer de la información es necesario.
Favorece la cohesión grupal.

A través de una correcta comunicación ahorraremos muchos problemas y


malentendidos que pueden influir en el clima laboral y, por supuesto, en
los resultados obtenidos.

Favorece la identidad corporativa.

Si trabajas la comunicación, garantizas que llega el mensaje que quieres


trasladar, tal y cómo lo quieres trasladar.

Mejora la resolución de problemas

La comunicación nos permitirá tener los datos necesarios para solucionar


los problemas de la mejor forma posible.

Para concluir insistiremos en la importancia del clima laboral y de la


comunicación interna en la organización y de los amplios beneficios que
obtendremos de trabajarla adecuadamente. Sin embargo, la realidad nos
muestra que todavía nos queda mucho camino que recorrer respecto a
estos puntos en nuestras organizaciones. El trabajo merece la pena y trae
muchos más beneficios de los que podemos pensar en un primer
momento. Son apartados realmente importantes para no trabajarlos. Si lo
hacemos, el resultado será beneficioso para los miembros de la empresa
pero también para los resultados de la misma.
https://www.gestiopolis.com/clima-organizacional/

Clima organizacional
Clemente Valdés Herrera

 Talento
 03.02.2010
 19 minutos de lectura

clima laboral y organizacionaldiagnóstico organizacionaldiseño y estructura


organizacional
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“Son escasas las posibilidades para que una persona mantenga una conducta y
comportamiento positivos, que garanticen un alto rendimiento y buenos resultados
de trabajo, si su percepción sobre el clima organizacional influye hacia una baja
motivación y una insatisfacción laboral”.

Introducción

La eficacia, la eficiencia, la productividad y la competitividad son elementos


esenciales para que una organización obtenga buenos resultados de trabajo y
para ello la conducta y el comportamiento de los recursos humanos son decisivos,
jugando el clima organizacional un rol preponderante.

Este material pretende proporcionar a los lectores no sólo un conocimiento teórico


sino distintas técnicas para medir el clima organizacional en la organización que
se trate.
Veremos cómo la percepción del trabajador, teniendo en cuenta factores
sicológicos y otros externos al hombre, ejerce gran influencia en la determinación
del clima organizacional que él observa.

El clima ha sido investigado y estudiado por un grupo numeroso de investigadores,


con el objetivo de determinar las distintas variantes que pudieran existir, así como,
determinar sus causas, sus efectos y como trabajar en su mejora bajo
determinadas situaciones.

Concepto y generalidades sobre clima organizacional

El clima organizacional no es un fenómeno estático sino dinámico, no obstante su


cambio no es tan veloz como otros procesos que aparecen en las organizaciones.

El clima es el resultado de determinados elementos objetivos que caracterizan a


una organización, como su diseño y estructura organizacional, los distintos
procesos que funcionan en ella, e intervienen además los elementos sicológicos
de los trabajadores, determinándose por estos últimos a través de sus
percepciones sobre las características anteriores y otras, manifestándose de esa
manera su conducta y comportamiento. O sea, el clima organizacional es asociado
a las percepciones que tenga el trabajador sobre el entorno laboral, las cuales se
mantendrán o variarán en función de las interacciones entre los trabajadores y de
estos con el medio ambiente.

Unido a lo anteriormente planteado, inciden además en las percepciones los


hechos sociales y/o políticos ocurridos en el entorno de la organización.

Una vez estudiado algunas generalidades, expresaremos un concepto sobre clima


organizacional que es el siguiente:

“El clima organizacional es un fenómeno relacionado con los factores del sistema
organizacional y los elementos sicológicos y motivadores de los trabajadores,
percibidos por estos últimos y que determinan su comportamiento en la obtención
de los resultados a alcanzar”.

No confundir el clima organizacional con la cultura organizacional, ya que esta


última es el conjunto de creencias, ideas, valores, normas, que comparten las
personas que integran la organización y como se expresó el clima organizacional
está determinado por las percepciones de los individuos sobre determinados
aspectos o factores.

Algunos autores al clima organizacional también le llaman clima laboral, clima


social, clima de trabajo, atmósfera laboral y otros.

Importancia del clima organizacional


Esta temática posee especial importancia para cualquier organización, ya que el
comportamiento de los trabajadores, determinado por sus percepciones incidirá
enormemente en su actuación ante los procesos; en la toma de decisiones; en la
aparición de conflictos, en su gestión y en su solución; en la eficacia, la eficiencia y
en la productividad del trabajo, así como en otros indicadores y resultados
generales de trabajo.

El conocimiento del clima, a través de una retroalimentación adecuada, permite la


toma de acciones correctivas en los casos necesarios, tanto estructurales al nivel
de la organización como en cualquier subsistema de ésta, o de actuación de los
directivos principales y demás jefes.

Por supuesto de vital importancia también la satisfacción o insatisfacción laboral


en las personas.

Características fundamentales del clima organizacional

El clima organizacional es un fenómeno multicausal, dinámico y diverso en sus


dimensiones, los elementos percibidos pertenecen a un conjunto de variables
entre las que se destacan:

 El diseño y la estructura organizacional resaltándose; el tamaño de la


organización conjuntamente con su organigrama y la cantidad de niveles
jerárquicos; los puestos de trabajo, su división, cooperación y
especialización de las funciones y tareas; la delegación, descentralización y
centralización de la autoridad y la toma de decisiones.
 El medio ambiente y el entorno en general cuyas incidencias son percibidas
por el trabajador ya sea de forma directa o indirecta, posee también
repercusión en el comportamiento laboral siendo una característica
importante, por su variedad con relación a las distintas organizaciones.
 Los recursos humanos y su gestión están estrechamente relacionados con
los distintos procesos de las organizaciones, que son percibidos y
caracterizan el clima, entre ellos tenemos; la comunicación, su dirección y
sentido, y si la misma es simétrica o complementaria; los conflictos
aparecidos, su gestión y solución; la posición relativa de los puestos de
trabajo y su consecuente (o no) aplicación del sistema salarial y de
incentivos.
 La situación sicológica de cada trabajador, grupo u organización en general
y otros aspectos como los valores, normas y las actitudes, vistos a través de
las percepciones caracterizan el clima organizacional.
 El clima tiene un carácter general, o sea, como fenómeno para toda la
organización, en ocasiones puede presentarse con un carácter particular de
una unidad, adscrita a la organización, o también un departamento o
división, esto se conoce como microclima, o sea, que lo percibido por
trabajadores de una unidad puede ser distinto a lo que perciben otras
personas de áreas distintas de una misma organización. Por lo que el clima
puede manifestarse o identificarse en los niveles: grupal, departamental o
divisional, en unidades, en toda la organización.
 El clima difiere a la tarea, ya que pueden ser percibidos distintos climas por
personas que realizan la misma actividad, otra diferencia es con la
satisfacción laboral ya que esta última expresa una reacción afectiva hacia
su labor u organización.

Según Litwin, G. y Stinger, H., en Organizational climate, expresan la


caracterización del clima de una organización por la percepción de varios
elementos entre los cuales citamos algunos.

 La estructura, unido al elemento físico de la misma, se expresan sobre las


reglas, los procedimientos, las normas y otros.
 Sobre la descentralización de la toma de decisiones con relación al trabajo
a lo que denominan responsabilidad.
 Sobre el recibo de incentivos.
 Relaciones, buenas relaciones entre trabajadores y de estos con los jefes.
 Cooperación, ayuda de los jefes hacia los demás empleados.
 Pertenencia, sentimiento del trabajador hacia la organización.
 Conflicto, aparición, gestión y solución de estos por los directivos de la
organización.

Objetivos para el estudio del clima organizacional

Entre los objetivos para el estudio del clima organizacional podemos citar los
siguientes:

 Determinar, estudiar y evaluar el estado de la satisfacción laboral de los


trabajados para encontrar aspectos que puedan entorpecer la obtención de
los resultados programados.
 Determinar fuentes de conflicto que igualmente puedan traer resultados
inadecuados.
 Evaluar el comportamiento de la toma de decisiones y las acciones que se
ponen en práctica.
 Poder tomar las medidas correctivas relacionadas con los planes puestos en
práctica, determinando y tomando otras acciones.
 Corregir comportamientos de los jefes y personal dirigente en general.

Técnicas (métodos) utilizadas para medir el clima organizacional

Para medir(evaluar) el clima organizacional se utilizan varias técnicas entre las


que se encuentran: cuestionarios, entrevistas, observaciones directas, análisis de
indicadores de la organización.

Estos métodos son aplicados en la práctica de acuerdo a las características de la


organización y de los objetivos que se persigan. Los cuestionarios son de empleo
muy generalizado por lo que profundizaremos su estudio no sólo con su
descripción sino con algunas de sus características y observaciones y con
ejemplos de aplicación.

Cuestionarios

Como se planteó son de gran aplicación, y consisten en la confección de


preguntas o afirmaciones escritas que expresan aspectos específicos relacionados
con la organización, es recomendable que las mismas aborden situaciones
actuales, así como futuras para perfilar el ideal ansiado. Una organización es un
sistema conformado por subsistemas por lo que otro aspecto importante es tener
en cuenta los mismos, por ejemplo: áreas, departamentos, unidades, personal de
dirección, personal no directivo, trabajadores simples, profesionales, y otros
elementos de acuerdo a los intereses u objetivos que se persigan y a las
características de la organización. El cuestionario debe ser llenado de forma
anónima y aplicado a un grupo de personas que caractericen una muestra
representativa para que el análisis sea eficaz y con resultados fidedignos.

Cuestión de trascendencia determinante lo constituye la elaboración (diseño) del


cuestionario el cual debe tener las preguntas o afirmaciones suficientes que
permitan evaluar cada aspecto o dimensión con la profundidad requerida, incluidas
el nivel real que se desea medir, la precisión del enfoque para que con la
aplicación de distintos ensayos a una misma persona los resultados sean
similares; el procedimiento de medición debe ser homogéneo para poder
establecer con exactitud las comparaciones; contemplar los aspectos específicos,
sin descuidar otros que son comunes en la organización como el apoyo de los
jefes, remuneración e incentivos, como se establece la comunicación entre jefes y
colaboradores, y entre estos últimos, si se permite un grado de autonomía
razonable.

Esta técnica permite acceder a gran información y de muchas personas a la vez y


en un tiempo reducido, por lo que es poco costoso en su aplicación. Posibilita
además enfoques homogéneos para obtener resultados adecuados.

Ver un ejemplo en el anexo que expresa una guía con bastante fidelidad para ser
utilizada en cualquier organización, sólo con las adecuaciones que correspondan
en función de las pretensiones. El mismo fue tomado de la fuente siguiente,
Compendio Metodológico del Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo
de Cuba. Sección 6. Tema Clima Organizacional.

Entrevistas

Las entrevistas conforman otro método para medir el clima organizacional que se
utiliza con frecuencia por la cantidad de datos diversos que se pueden obtener, así
como la posibilidad de profundizar directamente con el entrevistado sobre distintos
aspectos e incluso algunos que surjan en el momento de la entrevista. Es posible
también la realización de entrevistas a un número considerable de entrevistados.

Para que alcance un máximo de eficacia y eficiencia deben observarse una serie
de aspectos que son muy importantes como: preparación adecuada de la
entrevista confeccionando una guía que no permita caer en la improvisación; los
entrevistadores además de poseer determinadas condiciones personales para el
trabajo deben estar correctamente preparados; seleccionar las dimensiones o
variables que se correspondan con las características de la organización y estén
acorde con los objetivos de la tarea, para poder cotejar y contrastar las
respuestas; explicar con profundidad a los entrevistados los objetivos que se
persiguen y las condiciones e importancia del trabajo.

Observaciones directas

El método se basa en la observación directa de la labor que realizan y cómo lo


realizan los trabajadores de la organización durante toda la jornada y por periodos
que abarquen ciclos completos, con el objetivo que no escapen situaciones
relevantes, así como no tener en cuenta aspectos extraordinarios que no sean
interesantes para el objetivo que se persigue de medir el clima organizacional.

Elemento esencial son los observadores que deben estar constituidos por un
personal de alta calificación, experiencia, con capacidad de observación y
formados específicamente para la tarea de medición del clima.

Por la cantidad de observaciones, las áreas que debe cubrir, la preparación y el


tiempo empleado es un método con elevado costo.

Análisis de indicadores

Este método objetivo y con la posibilidad de obtener con facilidad los datos
necesarios, se utiliza como elemento para una medición indirecta del clima y de
complemento y de apoyo de otro método utilizado.

Los datos son los de los informes o planes generales de la organización entre
ellos.: informes de ausentismo y de fluctuación (rotación) de la fuerza de trabajo,
planes de trabajo, y otros.

Como línea general con la utilización de cualquier método, es necesario que los
que realicen el trabajo de medición o evaluación del clima participen en otras
actividades de la organización como: reuniones, consejos de dirección,
asambleas, etc., con el objetivo que los mismos pueden adquirir vivencias de las
relaciones entre directivos y trabajadores en general, como es la comunicación
entre ellos, si son escuchadas, atendidas y tenidas en cuenta sus opiniones y
sugerencias, la aceptación de los jefes por los colaboradores, como se ejecuta el
ejercicio de la crítica y el tratamiento que se le da a los errores de los trabajadores,
y otros muchos aspectos que pudieran señalarse.
No se descarta la utilización de métodos combinados.

Pasos para la evaluación del clima organizacional

Se estudiaron en el subtitulo precedente algunos de los distintos métodos para


medir y evaluar el clima organizacional, ahora nos corresponde exponer los pasos
generales que debemos seguirse para lograr lo anterior, no obstante los mismos
deben adecuarse a las características de la organización y a los objetivos que
persigamos en dependencia de las dimensiones o variables que sean de nuestro
interés medir.

Los pasos generales son los siguientes:

 Organización general y planeación del trabajo a seguir.


 Determinación y ajuste del método o métodos a emplear.
 Aplicación del método seleccionado.
 Análisis y evaluación de los resultados y confección de las medidas a partir
de los primeros.
 Reevaluación del clima organizacional en el periodo acordado o
determinado.

Organización general y planeación del trabajo a seguir

Como aspecto esencial dos cuestiones, primero se debe explicar exhaustivamente


a los empleados la tarea que se va a acometer para que estén conscientes y
aporten sus criterios con la mayor objetividad y veracidad, segundo la preparación
de los que realizarán esta labor debe ser la adecuada, además de poseer los
mismos las condiciones en cuanto a ser buenos motivadores, comunicadores.

Tener bien determinadas las dimensiones o variables a estudiar, para la


realización del paso posterior.

Planeación de todo el proceso a seguir.

Determinación y ajuste del método o métodos a emplear.

De acuerdo a las características de la organización, las dimensiones y los


objetivos a evaluar, se analizan y determinan el método o métodos a emplear,
preparándose y ajustándose los cuestionarios, guías de entrevistas o cualquier
otra variante.

Aplicación del método seleccionado

La aplicación del método debe realizarse con el mayor rigor, eficacia y eficiencia,
sin que esto constituya un dilación innecesaria que diluya o encarezca el proceso.
No sólo debe ejecutarse el trabajo en un momento sicológico adecuado sino
deben garantizarse también las condiciones ambientales.

Análisis y evaluación de los resultados y confección de las medidas a partir


de los primeros

Una vez aplicados los métodos, es necesario analizar y evaluar los resultados a
través de los datos obtenidos, este trabajo debe ser minucioso por el personal
especializado que vimos en el primer paso y la dirección de la organización
garantizará una retroalimentación oportuna y consecuente con los trabajadores de
la entidad haciéndolos partícipes, como lo son, de la actividad que se realiza.

Tener en cuenta el cotejo de los resultados de todas las variantes de análisis de


acuerdo a las dimensiones o variables planificadas, no solamente a la
organización en su conjunto.

Con los resultados anteriores elaborar el plan de medidas que garantice la


solución de las dificultades encontradas, pudiendo ser la inclusión de aspectos no
contemplados como la rectificación y adecuación de otros.

Reevaluación del clima organizacional en el periodo acordado o


determinado.

El trabajo no culmina en el paso anterior sino que debe garantizarse un


seguimiento al programa elaborado, así como una reevaluación en un periodo que
se determine adecuado que pudiera ser seis meses o un año de acuerdo a lo que
se estime.

Anexo

Cuestionario para el diagnóstico de clima organizacional.

El cuestionario que se propone tiene como objetivo presentarles una guía real
propuesta por la Organización Panamericana para la Salud (OPS) para la
investigación y medición del clima organizacional en una entidad cualquiera;
abarca las variables de liderazgo, motivación, reciprocidad y participación, y estas
a su vez se dividen en cinco subvariables; la misma fue tomada del Compendio
Metodológico.(2001). Sección 6 Clima Organizacional del Instituto de Estudios e
Investigaciones del Trabajo de la República de Cuba.

La actividad consiste en relacionar las reflexiones ideales (que pueden ser


verdaderas o falsas) sobre las preguntas expuestas, con lo que ocurre en realidad
en la organización a estudiar. Si en cada subvariable la coincidencia de V o F nos
da menor de tres es que existen dificultades en la misma.
Se mantienen las indicaciones generales que se plantearon al estudiarse este
método.

1. El jefe se preocupa porque entendamos bien nuestro trabajo. Liderazgo


(Dirección).

2. Generalmente todos aportamos ideas para mejorar nuestro trabajo. Liderazgo


(Estímulo al trabajo).

3. La mayoría del trabajo de esta organización exige raciocinio. Motivación


(Realización personal).

4. En esta organización se busca que cada cual tome decisiones de cómo realizar
su propio trabajo. Motivación (Responsabilidad)

5. El ambiente que se respira en esta organización es tenso. Motivación


(Adecuación de las condiciones de trabajo).

6. La gente se esfuerza por cumplir a cabalidad con sus obligaciones.


Reciprocidad (Aplicación al trabajo).

7. Con frecuencia nuestros compañeros hablan mal de la organización.


Reciprocidad (Cuidado del patrimonio institucional).

8. Esta organización ofrece buenas oportunidades de capacitación. Reciprocidad


(Retribución).

9. Aquí las promociones carecen de objetividad. Reciprocidad (Equidad).

10. Los problemas que surgen entre los grupos de trabajo se resuelven de manera
óptima para la organización. Participación (Compromiso con la productividad).

11. Los objetivos de los departamentos son congruentes con los objetivos de la
organización. Participación (Compatibilidad de intereses).

12. La información requerida por los diferentes grupos fluye lentamente.


Participación (Intercambio de información).

13. La adopción de nuevas tecnologías se mira con recelos. Participación


(Involucrarse con el cambio).

14. Ocurre con frecuencia que cuando se presenta un problema especial no se


sabe quién debe resolverlo. Liderazgo (Dirección).
15. Aquí se preocupan por mantener informado al personal de las nuevas técnicas
relacionadas con el trabajo, con el fin de mejorar la calidad del mismo. Liderazgo
(Estímulo por la excelencia).

16. Aquí todos los problemas se discuten de manera constructiva. Liderazgo


(Solución de conflictos).

17. Para cumplir con las metas del trabajo tenemos que recurrir a todas nuestras
capacidades. Liderazgo (Estímulo al trabajo).

18. En este trabajo me siento realizado profesionalmente. Motivación (Realización


personal).

19. En esta institución se estimula al que trabaja bien. Motivación (Reconocimiento


de la aportación).

20. En realidad nunca se ejecutan las ideas que damos sobre el mejoramiento del
trabajo. Motivación (Responsabilidad).

21. Las condiciones de trabajo son buenas. Motivación (Adecuación de las


condiciones de trabajo).

22. Aquí uno se siente automotivado con el trabajo. Reciprocidad (Aplicación al


trabajo).

23. Da gusto ver el orden que reina en nuestro local de trabajo. Reciprocidad
(Cuidado del patrimonio institucional).

24. Yo me siento muy motivado por formar parte de este grupo. Reciprocidad
(Retribución).

25. Las normas disciplinarias se aplican con subjetividad. Reciprocidad (Equidad).

26. Cuando hay un reto para la organización todos los departamentos participan
activamente en la solución. Participación (Compromiso con la productividad).

27. Lo importante es cumplir los objetivos del departamento, lo demás no interesa.


Participación (Compatibilidad de intereses).

28. Generalmente, cuando se va a hacer algo mi departamento es el último en


enterarse. Participación (Intercambio de información).

29. Las iniciativas de los grupos no reciben respaldo de los niveles superiores.
Participación (Involucrarse con el cambio).
30. Si un trabajo parece difícil se retarda hasta que se pueda. Liderazgo (Estímulo
por la excelencia).

31. A nuestro superior sólo le podemos decir lo que quiere oír. Liderazgo (Solución
de conflictos).

32. En este departamento se reconoce lo valioso de los trabajadores. Motivación


(Reconocimiento de la aportación).

33. No existe una determinación clara de las funciones que cada uno debe
desempeñar. Liderazgo (Dirección).

34. Casi nadie ahora esfuerzo en el cumplimiento de sus obligaciones. Liderazgo


(Estímulo por la excelencia).

35. Cuando uno no sabe cómo hacer algo nadie le ayuda. Liderazgo (Estímulo al
trabajo).

36. Cuando tenemos un problema de índole laboral nadie se interesa en


resolverlo. Liderazgo (Solución de conflictos).

37. Existen grupos cuyas normas y valores no favorecen el trabajo de la


organización. Motivación (Realización personal).

38. Los programas de desarrollo de esta organización preparan al trabajador para


avanzar dentro de una carrera ocupacional determinada. Participación
(Involucrarse con el cambio).

39. Aquí únicamente están pendientes de los errores. Reciprocidad (Retribución).

40. Aquí se traslada o expulsa al trabajador con facilidad. Motivación


(Reconocimiento de la aportación).

41. En general el trabajo se hace superficial o mediocremente. Motivación


(Adecuación de las condiciones de trabajo).

42. Casi todos hacen su trabajo como le parece. Reciprocidad (Aplicación al


trabajo).

43. Realmente nos preocupa el prestigio de la organización. Motivación


(Responsabilidad)

44. La eficacia en el trabajo no implica reconocimiento de ninguna clase.


Reciprocidad (Cuidado del patrimonio institucional).

45. Aquí cada departamento trabaja por su lado. Reciprocidad (Equidad).


46. Aquí el poder está concentrado en pocos departamentos. Participación
(Compromiso con la productividad).

47. Periódicamente tenemos problemas debido a la circulación de información


inexacta. Participación (Compatibilidad de intereses).

48. Aquí uno puede desarrollar su ingenio y creatividad. Participación (Intercambio


de información).

49. Nuestro jefe es comprensivo pero exige muy poco. Motivación (Realización
personal).

50. A menudo se inician trabajos que no se sabe porque se hacen. Liderazgo


(Estímulo al trabajo).

51. El jefe no se preocupa porque se aporten ideas que mejoren la calidad del
trabajo. Liderazgo (Dirección).

52. Los programas de capacitación son para pocos. Liderazgo (Estímulo por la
excelencia).

53. En esta organización ser promovido significa poder enfrentar desafíos


mayores. Reciprocidad (Equidad).

54. Existe poca libertad de acción para la realización del trabajo. Reciprocidad
(Retribución).

55. Los problemas se analizan siguiendo métodos sistemáticos para encontrar


soluciones creativas. Liderazgo (Solución de conflictos).

56. La dedicación de este grupo merece reconocimiento. Motivación


(Reconocimiento de la aportación).

57. Toda decisión que se toma es necesario consultarla con los superiores antes
de ponerla en práctica. Motivación (Responsabilidad).

58. Normalmente las personas se responsabilizan de controlar su propio trabajo.


Reciprocidad (Aplicación al trabajo).

59. La mayoría significativa de los trabajadores de esta organización nos sentimos


satisfechos con el ambiente físico de nuestro departamento. Motivación
(Adecuación de las condiciones de trabajo).

60. Defendemos con vehemencia el trabajo y la imagen de nuestro departamento.


Reciprocidad (Cuidado del patrimonio institucional).
61. El espíritu de equipo de esta organización es excelente. Participación
(Compromiso con la productividad).

62. Los recursos limitados de nuestro departamento los compartimos fácilmente


con otros grupos de la organización. Participación (Compatibilidad de intereses).

63. Los que poseen información no la dan a conocer fácilmente. Participación


(Intercambio de información).

64. En esta organización existen grupos que se oponen a todos los cambios.
Participación (Involucrarse con el cambio).

65. Cada uno cuenta con los elementos de trabajo necesarios. Motivación
(Adecuación de las condiciones de trabajo).

66. Por lo general, las personas que trabajan bien son reconocidas en esta
organización. Reciprocidad (Retribución).

67. Por lo general, tenemos muchas cosas por hacer y no sabemos por cual
empezar. Liderazgo (Dirección).

68. Cuando analizamos un problema las posiciones que adoptan algunos de mis
compañeros no siempre son sinceras. Liderazgo (Solución de conflictos).

69. Normalmente se da un reconocimiento especial al buen desempeño de


trabajo. Motivación (Reconocimiento de la aportación).

70. A mi jefe no le preocupa la calidad del trabajo. Liderazgo (Estímulo por la


excelencia).

71. A los empleados le gusta hacerse cargo de los trabajos importantes.


Reciprocidad (Aplicación al trabajo).

72. En general todos tratan con cuidado los bienes de la organización.


Reciprocidad (Cuidado del patrimonio institucional).

73. Aquí los resultados son el fruto del trabajo de unos pocos. Liderazgo (Estímulo
al trabajo).

74. Los trabajadores se sienten orgullosos de pertenecer a esta organización.


Motivación (Realización personal).

75. Cada uno es considerado como conocedor de su trabajo y se le trata como tal.
Motivación (Responsabilidad)
76. El desempeño de las funciones es correctamente evaluado. Reciprocidad
(Equidad).

77. Los diferentes niveles jerárquicos de la organización no colaboran entre ellos.


Participación (Compromiso con la productividad).

78. Aquí todos los departamentos viven en conflicto permanente. Participación


(Compatibilidad de intereses).

79. Aquí la información está concentrada en unos pocos grupos. Participación


(Intercambio de información).

80. Los niveles superiores no propician cambios positivos en la organización.


Participación (Involucrarse con el cambio).

Resumen

Estudiamos no sólo conocimientos teóricos sino distintas técnicas para medir el


clima organizacional en la entidad que se trate, todo lo cual posee gran
importancia. para cualquier organización, ya que el comportamiento de los
trabajadores determinado por sus percepciones incidirá en su actuación ante los
procesos; en la toma de decisiones; en la aparición de conflictos su gestión y
solución; en la eficacia, la eficiencia y en la productividad del trabajo y su
conocimiento permite la toma de acciones correctivas, tanto estructurales. al nivel
de la organización como en cualquier subsistema de ésta o de actuación de los
directivos principales y demás jefes, de vital importancia la satisfacción o
insatisfacción laboral en las personas.

Se expuso el concepto sobre clima organizacional de la forma siguiente:

“El clima organizacional es un fenómeno relacionado con los factores del sistema
organizacional y los elementos sicológicos y motivadores, de los trabajadores,
percibidos por estos últimos y que determinan su comportamiento en la obtención
de los resultados a alcanzar”.

Tener en cuenta que el clima organizacional es un fenómeno multicausal,


dinámico y diverso en sus dimensiones cuyo aspecto central es la percepción del
trabajador, se recomienda estudiar el conjunto de variables que caracterizan el
clima. Deben tenerse claros los objetivos para el estudio del clima organizacional
que por su importancia reiteramos:

 Determinar, estudiar y evaluar el estado de la satisfacción laboral de los


trabajados para encontrar aspectos que puedan entorpecer la obtención de
los resultados programados.
 Determinar fuentes de conflicto que igualmente puedan traer resultados
inadecuados.
 Evaluar el comportamiento de la toma de decisiones y las acciones que se
ponen en práctica.
 Poder tomar las medidas correctivas relacionadas con los planes puestos en
práctica, determinando y tomando otras acciones.
 Corregir comportamientos de los jefes y personal dirigente en general.

Centro de nuestro estudio para evaluar el clima organizacional fueron las técnicas
o métodos entre las que se encuentran: cuestionarios, entrevistas, observaciones
directas, análisis de indicadores de la organización, donde se explicaron cada una
de ellas poniéndose énfasis en los cuestionarios por su empleo tan generalizado.
Tener presente que estos métodos son aplicados en la práctica de acuerdo a las
características de la organización y de los objetivos que se persigan.

Sin constituir una camisa de fuerza se plantearon los pasos generales que
debemos seguir para lograr una adecuada evaluación, reiteramos al igual que con
las técnicas, los mismos deben adecuarse a las características y a los objetivos
que persigamos en la organización. Los pasos generales son:

 Organización general y planeación del trabajo a seguir.


 Determinación y ajuste del método o métodos a emplear.
 Aplicación del método seleccionado.
 Análisis y evaluación de los resultados y confección de las medidas a partir
de los primeros.
 Reevaluación del clima organizacional en el periodo acordado o
determinado.

Como guía para la aplicación práctica ver el anexo expuesto.

Bibliografía

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Méjico: Editorial Diana.
Blum, M. & Naylor, J. (1976). Psicología industrial. Sus fundamentos teóricos
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http://www.cienciaytrabajo.cl/cyt/Paginas/Relacion-Entre-el-Clima-Organizacional-y-la-
Satisfaccion-Laboral-en-una-Pequena-Empresa-del-Sector-Privado.aspx

RELACIÓN ENTRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y LA


SATISFACCIÓN LABORAL EN UNA PEQUEÑA EMPRESA DEL
SECTOR PRIVADO

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28/11/2014
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Walter L. Arias Gallegos; Gabriela Arias Cáceres


TítuloResumen (Abstract)IntroducciónMétodoResultadosConclusionesReferencias

Abstract
Este estudio pretende valorar las relaciones entre el clima organizacional y la satisfacción laboral. Para ello se
trabajó con un diseño correlacional y una muestra de 45 trabajadores de una pequeña empresa privada y se
aplicó el Perfil Organizacional de Liker y la Escala de Satisfacción en el Trabajo de Warr, Cook y Wall. Los
resultados indican que existen relaciones moderadas no significativas entre las variables, pero entre las
dimensiones de flexibilidad y reconocimiento existen relaciones más fuertes y significativas con la satisfacción
laboral. Además, se encontraron diferencias significativas entre los varones y las mujeres, entre el grado de
instrucción y el área de trabajo del personal evaluado. Se concluye, por tanto, que el clima organizacional se
relaciona con la satisfacción laboral de manera moderada.
(Arias W, Arias G, 2014. Relación entre el clima organizacional y la satisfacción laboral en una pequeña
empresa del sector privado. Cienc Trab. Sep-Dic; 16 [51]: 185-191).
ABSTRACT
This study pretends to value relations between organizational climate and job satisfaction. We work with a
sample of 45 workers from a small private enterprise and we use Likert’s Organizational Profile and the Scale
of Job Satisfaction of Warr, Cook and Wall. Results indicate that there are moderate relations between our
variables of study, but the dimensions of organizational climate such as flexibility and acknowledgement there
are stronger correlations with job satisfaction. Moreover, we found significant differences among male and
female workers, according to instruction level and the area of work in personnel who were evaluated. The
conclusion is that organizational climate is related with job satisfaction moderately.
Correspondencia / Correspondence:
Walter l. Arias gallegos
Universidad Católica San Pablo
Urb. Campiña Paisajista s/n Quinta Vivanco, Cercado, Arequipa, Perú
Tel.: (51-54) 608020
e-mail: walterlizandro@hotmail.com

Introducción
El clima organizacional y la satisfacción laboral han sido, quizá, las variables más estudiadas en el ámbito
laboral. En cuanto al clima organizacional, el constructo proviene de la psicología lewiniana y su enfoque de
campo ya desde 1939.1 Aunque sería Gellerman el que introduce el concepto en el ámbito organizacional en
la década del 60’.

Son diversas las definiciones de clima organizacional, pero tres han sido los enfoques que han servido para
conceptualizarlo. Los enfoques objetivos se concentran en las características de la organización, mientras que
los enfoques subjetivos se enfocan en los trabajadores. Sin embargo, los enfoques integradores toman en
cuenta ambos factores. Por nuestra parte, definimos el clima organizacional como el conjunto de percepciones
que tienen las personas de su centro laboral.2

En ese sentido el clima organizacional es un buen descriptor de la estructura de una organización.1 De ahí
que Renis Likert plantea su modelo teórico según el cual el comportamiento de los trabajadores es causado
por las características administrativas y organizacionales, así como por la información que los trabajadores
poseen de la empresa, sus percepciones y capacidades. Ello supone diferenciar el clima organizacional como
causa y como efecto, ya que la conducta del trabajador puede ser influida por el clima organizacional, pero
también puede influir en él.3

La teoría de Renis Likert, de corte integrador, cuenta con evidencia tanto para los factores objetivos como
para los factores subjetivos, ya que, por un lado, hay estudios que señalan que la estructura de la
organización4 y la jerarquía del puesto5 tienen gran influencia en el clima laboral; y, por otro lado, varios
estudios también reportan que el clima organizacional tiene influencia en la comunicación y las relaciones
interpersonales, el compromiso del trabajador, la motivación, la salud y la seguridad en el trabajo.6

En un estudio que realizamos el año pasado, encontramos que el clima organizacional favorable se asocia a
menores niveles de estrés crónico en los trabajadores de un hospital oncológico.7También se ha relacionado
el clima laboral con la personalidad, el rendimiento y la satisfacción laboral.8

Así pues, la satisfacción laboral puede definirse como una respuesta emocional positiva al puesto y que
resulta de la evaluación de si el puesto cumple o permite cumplir los valores laborales del individuo.9 También
hay estudios que señalan que la satisfacción laboral es un componente de la felicidad10, sin embargo, lo que
nos satisface no nos hace necesariamente felices.11

Algunos de nuestros estudios han relacionado la felicidad con la espiritualidad en el trabajo de forma positiva y
muy significativa12 y negativamente con el estrés crónico.13 En esta misma línea de investigación, el estudio
de Sanín y Salanova encontró que la satisfacción laboral se relaciona con el cumplimiento de las normas y el
desempeño del trabajador. Asimismo, la flexibilidad y la apertura al cambio –como dimensiones del
crecimiento psicológico–, se relacionaron con la satisfacción laboral.14

En ese sentido, así como el crecimiento psicológico, otra variable que podría explicar porqué los trabajadores
más satisfechos tienen mejor desempeño, es que las personas satisfechas con su trabajo se encuentran bien
ajustadas a sus puestos y sus empresas.15 Otras investigaciones indican que el liderazgo democrático tiene
efectos positivos en la satisfacción laboral, al igual que la cohesión de los trabajadores.16
Así pues, mientras en el clima organizacional es posible distinguir entre los factores objetivos y subjetivos, en
la satisfacción laboral se suele diferenciar entre los factores intrínsecos y los extrínsecos. Los primeros
dependen de la persona, sus aspiraciones,intereses, motivaciones, etc. Los factores extrínsecos, en cambio,
tienen que ver con cuestiones fuera de la persona como el reconocimiento, el salario, los beneficios sociales,
las condiciones de trabajo, etc. Es importante resaltar que esta postura teórica con respecto a la satisfacción
laboral es compatible con las teorías motivacionales y abarca tanto conceptos de la teoría de David
McClelland, como de las teorías de Clayton Alderfer, VictorVroom, Edwin Locke, Richard Hackman y Gray
Oldham, cuyos alcances teóricos han sido revisados por diversos autores.17

En el presente estudio se pretende analizar las relaciones entre el clima organizacional y la satisfacción
laboral en una pequeña empresa de la ciudad de Arequipa, bajo la premisa de que entre ambas variables
existen relaciones positivas y significativas. Asimismo, se analizarán las dimensiones de la satisfacción laboral
y del clima organizacional en función del sexo de los trabajadores, su tipo de formación profesional y el área
de trabajo en la que se ubican. La relación entre estas variables ha sido estudiada desde hace varios años,
como en el clásico estudio de Benjamin Schneider y Robert Snyder, quienes reportaron en 1975 que el clima y
la satisfacción laboral se relacionaban, según el puesto de la persona. Más recientemente, se han llevado a
cabo estudios que retoman la relación entre ambos constructos en diversos contextos laborales y de países
con culturas igualmente variadas, confirmándose que el clima organizacional se relaciona o tiene un impacto
moderado y significativo en la satisfacción de los trabajadores.19,20,21En nuestro medio, no existen estudios
que hayan tocado este tema; por ello el presente trabajo, que se concentra en una empresa privada,
constituye un pequeño aporte que se viene a sumar a una línea de investigación que venimos desarrollando
en la ciudad de Arequipa (en Perú) sobre el clima organizacional.

Método
Se trabajó con un diseño de investigación correlacional para valorar las relaciones entre el clima
organizacional y la satisfacción laboral.
Muestra
La muestra está compuesta por 45 trabajadores, 25 varones (55,6%) y 20 mujeres (44,4%) de 18 a 47 años
de edad, con una edad promedio de 35,11 y una desviación estándar de ±12,02. Asimismo, 31,1% tiene
formación técnica superior y 68,9% tiene formación universitaria. El 31,1% trabaja en el área administrativa,
17,8% en el área de ventas y 51,1% en el área de operaciones.

Instrumentos
El Perfil Organizacional de Likert (POL) consta de 25 preguntas con cinco alternativas de respuesta (siempre,
casi siempre, a veces, casi nunca, nunca) que se puntúan de 5 a 1 y que ofrecen un puntaje total y puntajes
parciales en función de seis dimensiones.
La Flexibilidad valora la percepción que tienen los empleados con respecto a las limitaciones en el lugar de
trabajo, es decir, el grado en el cual sienten que no hay reglas, procedimientos, políticas y prácticas
innecesarias que interfieren con el logro de las tareas y que las nuevas ideas sean fácilmente aceptadas.

Responsabilidad es la percepción que tienen los empleados de tener autoridad delegada, es decir, valora el
grado de libertad que tienen los trabajadores para ejecutar sus tareas y actividades asignadas por sus
superiores, tomando la responsabilidad de los resultados obtenidos.
La dimensión de Estándares valora la percepción que tienen los empleados sobre el énfasis que pone la
gerencia en el mejoramiento del desempeño, incluyendo el grado en el cual la gente siente que se fijan metas
retadoras pero realizables. En cuanto a la dimensión Reconocimiento, se refiere al grado en que los
empleados perciben que están siendo reconocidos y premiados por realizar un buen trabajo y que dicho
reconocimiento esté directa y diferencialmente relacionado con los niveles de desempeño.
Claridad es la percepción de que los trabajadores saben lo que se espera de ellos y que entienden cómo
dichas expectativas se relacionan con las metas y objetivos más globales de la organización. Finalmente,
Espíritu de Equipo refiere la percepción de los trabajadores del prestigio de la empresa, valora el orgullo que
tienen las personas respecto de la organización en que laboran. Indica el grado de confianza de que todos
están trabajando hacia un objetivo común.
Este instrumento obedece a un concepto del clima organizacional como percepción del medio interno de la
empresa, vinculándolo a su vez con otras variables organizacionales. Además, esta prueba ofrece seis
puntajes independientes con respecto a las seis dimensiones del clima organizacional anteriormente
señaladas.
Para la realización de este estudio se determinó la validez de este instrumento mediante el método de
correlación ítem test, encontrándose que solamente el ítem 1 y el 3 presentan correlaciones inferiores a 0,20.
Los demás ítems muestran correlaciones moderadas y altas entre 0,24 y 0,78. Se confirmó la estructura de la
prueba mediante el análisis factorial que obtuvo un valor KMO de 0,604 y un valor x2 de 764,586 con un nivel
de significancia de 0,000 mediante la prueba de esfericidad de Bartlet. Aunque se hallaron siete factores y no
seis, estos explican el 75,15% de la varianza total de la prueba.
De acuerdo con la rotación varimax, el primer factor se compone de los ítems 2, 6, 11, 13, 15, 20 y 23. El
factor dos se compone de los ítems 4, 10, 12 y 17. El factor tres agrupa los ítems 7, 16 y 21. El cuarto factor
agrupa los ítems 5, 24 y 25. El factor cinco abarca los ítems 18 y 19. El sexto factor abarca los ítems 14 y 22.
Finalmente, los ítems que saturan en el séptimo factor son el 1 y el 3. Se calculó también la confiabilidad
mediante el método de consistencia interna con la prueba alfa de Cronbach y se obtuvo un valor de = 0,738.
Para valorar la satisfacción laboral se usó la Escala de Satisfacción en el Trabajo de Warr, Cook y Wall, que
consta de 15 ítems y dos dimensiones: satisfacción laboral intrínseca y satisfacción laboral extrínseca. Todas
las correlaciones ítem-test resultaron altamente significativas (p < 0,00), y se registraron dentro de un rango
de 0,468 y 0,834. Estos resultados indican que la prueba posee un alto nivel de homogeneidad y, por lo tanto,
los reactivos tienen validez de criterio. Para el cálculo de la validez de constructo se obtuvo un valor KMO de
0,773 y la prueba de esfericidad de Bartlet arrojó un valor x2 de 510,773 significativo (p< 0,00) lo cual sugiere
que es posible realizar un análisis factorial.
El análisis de varianza revela que existen tres factores, los cuales explican el 70,367% de la varianza de la
prueba. Al hacer la rotación varimax se obtuvieron tres. Asimismo, se realizó el cálculo de la confiabilidad por
medio del método de consistencia interna con la prueba alfa de Cronbach. El índice obtenido es de α= 0,763.
Estos valores indican que la Escala de Satisfacción en el Trabajo es válida y confiable.

Procedimiento
Para la evaluación de los trabajadores se contó con la autorización de la gerencia siempre que no se
mencione el nombre de la empresa. Se aplicaron las pruebas de clima organizacional y satisfacción laboral en
las instalaciones de la empresa de forma individual en el horario de trabajo. El tiempo promedio que tomó la
aplicación de las pruebas fue de 20 minutos en total.

Resultados
Para la valoración de los resultados se aplicaron métodos estadísticos descriptivos y de estadística inferencial.
Con respecto a los resultados de la evaluación de las variables de estudio, en la Tabla 1 se pueden ver los
valores descriptivos del clima organizacional y la satisfacción laboral con sus respectivas dimensiones y
factores. Además, se realizó un análisis correlacional de los valores de cada una de las variables y sus
respectivas dimensiones. En la Tabla 2 se puede ver que existen relaciones significativas entre el grado de
instrucción y la flexibilidad, responsabilidad, reconocimiento, claridad, clima organizacional, satisfacción
extrínseca, intrínseca y global. Ni la edad ni el tiempo de servicio se relaciona con las variables de estudio, no
de manera significativa al menos. La flexibilidad se relaciona con la responsabilidad, el clima organizacional, la
satisfacción laboral extrínseca, intrínseca y global. La dimensión de responsabilidad, en cambio, se relaciona
con estándares, reconocimiento, claridad, espíritu de equipo y clima organizacional. Estándares se relaciona
con reconocimiento, claridad, espíritu de equipo y clima organizacional. Reconocimiento se relaciona con
claridad, espíritu de equipo, clima organizacional, satisfacción laboral extrínseca y global. Claridad se
relaciona con espíritu de equipo y clima organizacional, mientras que espíritu de equipo se relaciona solo con
clima organizacional. Tanto la satisfacción laboral extrínseca como la intrínseca se relacionan con la
satisfacción laboral global.

De estos resultados se puede concluir que existe relación entre el clima organizacional y la satisfacción
laboral, pero las relaciones entre algunas dimensiones del clima laboral como flexibilidad y reconocimiento son
más significativas. La primera con la satisfacción laboral y sus factores extrínsecos e intrínsecos, y la segunda
con la satisfacción laboral extrínseca y la satisfacción laboral global, lo cual es consistente con el hecho de
que la satisfacción laboral extrínseca está sujeta a cuestiones externas del sujeto como los elogios de los
jefes, los premios recibidos, los bonos, el afecto de los compañeros de trabajo, etc. Con la finalidad de valorar
las diferencias del clima organizacional y de la satisfacción laboral en función del sexo de los trabajadores,
dado que la cantidad de trabajadores varones y mujeres es bastante pareja, se realizó una prueba t student.
En la Tabla 3 se aprecian las medias de las variables y sus respectivas dimensiones, los valores t y el nivel de
significancia de las comparaciones. Como se puede observar, solo en reconocimiento, espíritu de equipo y
satisfacción laboral intrínseca las diferencias entre varones y mujeres son significativas, de modo que son las
mujeres quienes se sienten más reconocidas, colaboran mejor entre sí y poseen una motivación extrínseca
superior a la de los varones.
Se realizó el mismo procedimiento para comparar a los trabajadores con respecto a su grado de instrucción,
considerando que aunque todos tienen formación superior, existen trabajadores con formación técnica y otros
con formación universitaria. A diferencia de la variable sexo en que la muestra era pareja, en este caso, la
mayoría de trabajadores tiene formación universitaria (68,9%) y la minoría (31,1%) tiene formación técnica.
Los resultados se aprecian en la Tabla 4, donde vemos que las diferencias según la formación superior, sea
técnica o universitaria, son significativas en las dimensiones de flexibilidad, responsabilidad, estándares y
reconocimiento del clima organizacional incluyendo los valores globales de esta variable. También se
encontraron diferencias estadísticamente significativas en satisfacción laboral extrínseca, satisfacción laboral
intrínseca y satisfacción laboral global; a favor de los trabajadores que cuentan con estudios universitarios de
formación superior.
Para comparar las puntuaciones de los trabajadores en clima organizacional y satisfacción laboral en función
del área de trabajo, se realizó un análisis de varianza. La prueba de homogeneidad de varianzas es
significativa para las dimensiones de claridad, espíritu de equipo y la variable clima organizacional, así como
para la dimensión satisfacción intrínseca y la variable satisfacción laboral. Dichos valores se aprecian en la
Tabla 5 que se muestra a continuación.

El análisis de la homogeneidad varianza mediante la prueba de Levene indica que existen diferencias
significativas en las dimensiones del clima organizacional de estándares, reconocimiento, espíritu de equipo,
así como en el puntaje global de clima organizacional. Para la variable de satisfacción laboral, tanto la
dimensión de satisfacción intrínseca, satisfacción extrínseca y la satisfacción laboral como puntaje global son
significativas (p< 0,05). Finalmente, también se hizo un análisis a posteriori con la prueba de Bonferroni para
tener mayor precisión entre los valores de las tres áreas de trabajo comparadas. En ese sentido, la Tabla 6
muestra estos valores y evidencia que en la dimensión de estándares del clima organizacional existen
diferencias significativas entre las áreas de ventas y administración, administración y operaciones,
operaciones y ventas, y en la dimensión de reconocimiento hubo diferencias entre operaciones,
administración y ventas.
En la dimensión de claridad las diferencias se ubican entre administración y ventas. Igualmente, ocurre con la
dimensión espíritu de equipo, donde las diferencias entre administración y ventas son significativas. Con
respecto al valor global de clima organizacional, existen diferencias significativas entre las áreas de
operaciones y ventas. En cuanto a la satisfacción laboral intrínseca, las diferencias son significativas entre las
áreas de administración y operaciones, así como entre ventas, operaciones y administración. La satisfacción
laboral extrínseca reporta diferencias entre las áreas de operaciones y administración. La satisfacción laboral
como puntaje global también reporta diferencias significativas entre los trabajadores de las áreas de
administración, operaciones y ventas. Por tanto puede decirse que el área de trabajo sí influye en la
percepción del clima organizacional y la satisfacción laboral, en favor de las áreas de administración y ventas
por sobre el área de operaciones.

Conclusiones
Usualmente se define la satisfacción laboral como un estado emocional positivo y placentero de la percepción
subjetiva de las experiencias laborales del sujeto22, mientras que el clima organizacional se concibe como la
percepción que tienen los individuos sobre el ambiente interno de su trabajo.
Aunque no son iguales, el clima organizacional y la satisfacción laboral dependen de las características de la
organización y las condiciones de trabajo y, a su vez, ambas son causa de múltiples formas de
comportamiento organizacional. Sin embargo, los resultados de algunas investigaciones son contradictorios.
Mientras en algunos estudios, el clima organizacional se relaciona con la satisfacción laboral positivamente23,
los factores de riesgo psicosocial se relacionan negativamente con la satisfacción laboral24, y el salario, las
relaciones interpersonales, la organización del trabajo y las posibilidades de promoción son fuentes
importantes de satisfacción laboral25 (como se prevé según la teoría desarrollada en torno a este concepto);
otros estudios no parecen confirmar tales hallazgos. Por ejemplo, en la investigación de Moreira et al.26 las
condiciones físicas y sanitarias de una muestra de dentistas brasileños no se relacionaron con la satisfacción
laboral. De manera similar, en el trabajo de Salgado et al. no se encontró relación entre la satisfacción laboral
y el clima organizacional en una pequeña empresa conformada por 17 trabajadores.9 Parece ser que la
cantidad de trabajadores tiene cierto efecto sobre las variables en mención. De modo que en las empresas
grandes las relaciones entre las variables organizacionales tienden a confirmarse, pero en las empresas
pequeñas no siempre es así. Posiblemente eso se debe a que en las empresas pequeñas las relaciones
interpersonales, también denominadas relaciones humanas, tienden a ser conflictivas, al menos en nuestro
contexto local. Un estudio realizado en 159 trabajadores de 18 mypes de uno de los distritos más poblados, se
encontró que las relaciones humanas predominantes eran de tipo hostil27, lo cual puede tener efectos en la
satisfacción laboral y el clima organizacional. En el presente estudio, a pesar de contar con una muestra
pequeña de 45 trabajadores, nuestras hipótesis se han confirmado, ya que el clima organizacional y la
satisfacción laboral se han relacionado moderadamente (r= 0,229) pero no de manera significativa. En
cambio, la flexibilidad, dimensión del clima organizacional que
expresa la apertura a la innovación, por un lado, y la rigidez de normas y políticas, por otro, obtuvo un
coeficiente de correlación muy significativo (r= 0,459; p< 0,01). Lo cual es consistente con otros estudios que
reportan que la flexibilidad es un potente mediador de la satisfacción laboral.14
Otra dimensión del clima organizacional que se relaciona con la satisfacción laboral es el reconocimiento,
sobre todo con la satisfacción laboral extrínseca (r = 0,357) porque el reconocimiento es una fuente de
satisfacción fuera de la persona. Al respecto, en la ciudad de Arequipa, el reconocimiento es una de las
dimensiones del clima organizacional que se ha descrito como deficitaria.2 Por ello, no sorprende que se
correlacione significativamente con la satisfacción laboral. En ese sentido, es recientemente en los últimos
años que las empresas de Arequipa han implementado medidas para reconocer a sus empleados, como
elogiar al trabajador del mes o premiar al equipo de trabajo. También se están haciendo reconocimientos
públicos y otorgando bonos económicos a los trabajadores. Sin embargo, estas medidas son todavía poco
difundidas y se aplican sobre todo en las empresas grandes y medianas. Con base en estos hallazgos se
puede inferir que algunas dimensiones del clima organizacional se relacionan de manera más potente con la
satisfacción laboral que el propio clima organizacional. En el estudio de Salgado, Remeseiro e Iglesias9 sólo
en el factor de relaciones interpersonales se aprecia una correlación significativa entre clima organizacional y
satisfacción laboral, por tanto, se concluyó que ambos son constructos relacionados pero independientes
entre sí.
En nuestro país también se ha reportado que las relaciones interpersonales contribuyen a la satisfacción
laboral de los trabajadores.28 Para nuestro caso, la satisfacción laboral también se ha relacionado con el
grado de instrucción, lo que se refuerza con el análisis comparativo que practicamos con la prueba t student,
donde se aprecia que quienes tienen mayor grado de instrucción se sienten más satisfechos laboralmente. Es
decir, que los trabajadores con estudios universitarios tienen niveles de satisfacción mayores que quienes
tienen estudios técnicos, sobre todo en la satisfacción intrínseca como global. O sea que el tener mayor grado
de instrucción es fuente de satisfacción personal y actuaría como un motivador intrínseco. Por otro lado, las
mujeres tienen puntuaciones mayores en reconocimiento, espíritu de equipo, clima organizacional y
satisfacción extrínseca. Esto se ha reportado en otros trabajos29 y se explica porque en el medio laboral
latino, donde persiste una idiosincrasia machista, la inserción de las mujeres en el mercado laboral es
percibida con mayor relevancia por el género femenino. Finalmente, los puestos de administración presentan
mayor nivel de satisfacción que los trabajadores de ventas y los operarios de acuerdo con el análisis de
varianza y la prueba post hoc de Bonferroni.
Posiblemente porque las labores de los trabajadores de ventas y operaciones son más demandantes que las
de los administrativos; a su vez, las labores de los trabajadores del área de ventas son más demandantes que
las de los operarios. Una manera que se ha sugerido para mejorar la satisfacción laboral ante estas
circunstancias es el enriquecimiento del trabajo a través de rotaciones internas, la promoción de una visión
integral del trabajo y el empoderamiento, entre otras medidas.
Cabe señalar que estas diferencias son mayores en las dimensiones de reconocimiento, estándares y
satisfacción laboral; mientras que en flexibilidad, responsabilidad y claridad no. Esto significa que los
trabajadores sienten en igual medida que hay apertura a la innovación y que conocen sus funciones con
claridad; sin embargo, no todos tienen un mismo desempeño, ni se sienten reconocidos en igual medida.
Tampoco se sienten satisfechos de la misma forma. Como ya vimos, el grado de instrucción, el sexo y el área
de trabajo son factores que explican estas diferencias.
Es sobre la base de estos datos que podrán implementarse estrategias de cambio organizacional en esta
empresa, lo cual requerirá de una actuación decidida desde los órganos de gobierno. Además, se deberían
desarrollar medidas organizacionales e individuales para reducir las diferencias percibidas y generar espacios
de apoyo, ya que es probable que, aunque no la hemos evaluado, la salud ocupacional sea deficitaria, sobre
todo en las áreas de trabajo y los empleados menos favorecidos por los factores expuestos.

Referencias

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Satisfacción Laboral y su Relación con el Clima


Organizacional en Funcionarios de una Universidad
Estatal Chilena

Work satisfaction and its relation with the organizational climate


in officials of a Chilean state university

Pamela Montoya CáceresA

Natalia Beiio-EscamlilaA *

Nikol Bermúdez Jara1

Felicinda Burgos Ríos1

María Fuentealba Sandoval1

Alejandro Padilla Pérez1

A
Enfermera, Magíster en Salud Pública mención Gestión en Salud. Departamento de
Enfermería, Universidad del Bío Bío, Chillán-Chile.
RESUMEN:

Objetivo:

Determinar la relación entre satisfacción laboral y clima organizacional de docentes y


administrativos de una institución de educación superior de la comuna de Chillán-Chile.

Método:

Estudio cuantitativo, correlacional, en 166 trabajadores. Se aplicó el Cuestionario de


Satisfacción Laboral S20/23, el Instrumento para Clima Organizacional y un cuestionario
para identificar antecedentes sociodemográficos y laborales de los participantes.

Resultados:

Un 95% de los docentes y un 90,6% de los administrativos refirieron sentirse satisfechos


labo ralmente. Un 80% de los docentes y un 72,7% de los administrativos manifestaron
percibir un alto nivel de clima organizacional o ambiente de trabajo. Los funcionarios más
satisfechos y que perciben un más alto nivel de clima organizacional son aquellos que
tienen entre 15 a 29 años de antigüedad en la universidad y los que traba jan menos de 40
horas semanales. Los que tienen contrato de titular se encuentran más satisfechos
laboralmente y los a contrata perciben un nivel de clima organizacional más alto. La
correlación entre los puntajes globales de clima organizacional y satisfacción laboral fue
estadísticamente significativa, tanto en docentes (r = 0,523; p < 0,001) y administrativos
(r = 0,468; p < 0,001).

Conclusión:

La percepción de un clima organizacional alto se asocia a un mayor nivel de satisfac ción


laboral de docentes y administrativos.

Palabras claves: SATISFACCIÓN LABORAL; AMBIENTE DE TRABA JO; DOCENTES;


PERSONAL ADMINISTRATIVO

ABSTRACT:

Objective:

To determine the relationship between job satisfaction and the organizational climate of
teachers and administrators of an insti tution of higher education in the commune of
Chillán-Chile.

Method:

A quantitative, correlational study of 166 workers. The Labor Satisfaction Questionnaire


S20 / 23, the Organizational Climate Instrument and a questionnaire were used to identify
the sociodemographic and labor background of the participants.

Results:

95% of the teachers and 90,6% of the administrators said they felt satisfied with their
work. 80% of the teachers and 72,7% of the administrative staff showed a high level of
organizational climate or work environment. The most satisfied and highest-perceived
employees are those who are between 15 and 29 years of age at university and those who
work less than 40 hours a week. Those who have a contract are more satisfied and the
contractor perceives a higher level of organizational climate. The correlation between the
overall organizational climate and work satisfaction scores was statistically significant in
both teachers (r = 0,523, p <0,001) and administrative (r = 0,468, p <0,001).

Conclusion:

The perception of a high organizational climate is associated to a higher level of job sat
isfaction of teachers and administrators.

Keywords: JOB SATISFACTION; WORK ENVIRONMENT; TEACH ERS; ADMINISTRATIVE


STAFF

INTRODUCCIÓN
Las personas constituyen el recurso más importante dentro de una organización,
porque son las que entregan servicios profesionales y técnicos para el logro de
objetivos y metas planificadas por las empresas.1 Es por esto que directivos y
trabajadores entienden que la única manera de alcanzar el progreso y el bienestar
individual y el de la organización es elevando el rendimiento y la producti vidad, y que
ello requiere de trabajadores comprometidos con su organización. 2

En consecuencia, diversas organizaciones han estudiado constructos de grupo y


factores, que influyen tanto en el bienestar como en el compromiso de sus
trabajadores, tales como la satis facción laboral y el clima organizacional, con el fin de
crear estra tegias que otorguen mejores condiciones laborales a sus funciona rios, y de
esta manera favorecer el desempeño, la permanencia de los trabajadores y aumentar
la calidad de los bienes y/o servicios otorgados.3 Características que, de no estar
presentes, pudieran afectar la productividad de la empresa, como también la motiva
ción y el desarrollo profesional o técnico de los trabajadores.

La satisfacción laboral es actualmente uno de los temas más rele vantes en la


psicología del trabajo y de las organizaciones, que consiste en una serie de
sentimientos positivos que un trabajador presenta respecto a su trabajo.3 Según
Rosero y Ramírez, es un estado emocional positivo o placentero de la percepción
subjetiva de las experiencias laborales del sujeto4, además de un predictor significativo
de conductas como el absentismo, el cambio de puesto y de organización 5 y que puede
verse influida por diversos factores, tales como las condiciones físicas del entorno 6, la
retribu ción económica6,7, la estabilidad laboral7 y el clima organiza cional.8

Como visión global de esta variable, diversos estudios demuestran diferencias


significativas en materia de satisfacción laboral de los trabajadores. En Europa,
Dinamarca y Austria presentan una alta satisfacción laboral (66%), situación que se
contratasta con la realidad de Estados Unidos, la cual ha presentado un descenso en
una década llegando al 50%, observándose en los encuestados que a mayor salario,
mayor es el nivel de satisfacción.9

En Sudamérica, países como Brasil, Argentina y Chile también son sujeto de estudios,
siendo comparados con países del este europeo como Hungría y Ucrania,
concluyéndose que el factor más deter minante de la satisfacción laboral, en estos
cinco países, es la naturaleza del trabajo; y los menos gratificantes, son el salario, los
beneficios extra-salariales o bonos. Chile destaca como aquel país en el que existe una
mayor satisfacción laboral, superando a las economías más potentes de la región y
constituyéndose en un referente para las mismas.9

El clima organizacional, definido por Rodríguez como “las percep ciones compartidas
por los miembros de una organización respecto al trabajo, al ambiente físico en que se
da, a las relaciones inter personales que tienen en torno a él y las diversas
regulaciones formales que afectan a dicho trabajo”10, también es uno de los factores
considerados como otro posible determinante de la satis facción laboral.

Patlán et al. revelan que los factores del clima organizacional que muestran
asociaciones significativas con la satisfacción laboral son el liderazgo, los beneficios y
recompensas, la motivación y el esfuerzo.11 Por otro lado, el clima organizacional por sí
solo predice significativamente el comportamiento funcionario y las condiciones
personales; y la satisfacción laboral, prevería el rendimiento y la productividad. 12
Se ha comprobado que mientras más participativo, dinámico y abierto a cambios sea el
clima organizacional de una institución, mayor será la productividad, la calidad de vida
laboral y el rendi miento, constituyendo una relación directamente proporcional 13, lo
que impactaría también en la satisfacción laboral de los funcio narios de una
organización.

El análisis de estos factores en el área de docentes de educación superior ha sido


abordado en diversos estudios a nivel internacional; sin embargo, en Chile la
investigación ha avanzado de manera mucho más pausada, puesto que
mayoritariamente ha estado orien tada a las empresas comerciales e instituciones
privadas, lo que hace interesante y relevante su estudio.

Los desafíos de las universidades en el siglo XXI se caracterizan por hacer frente a
múltiples cambios en los paradigmas del cono cimiento, lo que conlleva a
transformaciones organizacionales que comprenden nuevas tareas en la actividad
docente -que no se limitarían a las realizadas solo dentro del aula14, lo que impone a
los docentes difíciles retos y competencias que sobrepasan las meramente didácticas y
pedagógicas. En este sentido, existe un deterioro de la salud física y mental que
repercute en el compromiso y la satisfacción laboral.15 Por otra parte, una labor no
menos importante es la que realiza el personal administrativo, el que debe ir a la par
del desarrollo dinámico y productivo del mundo de hoy; estos funcionarios son
considerados el talento humano que contri buye al desenvolvimiento de los procesos
administrativos porque es la imagen institucional, por estar en contacto tanto con los
usuarios internos y externos; por ende, las exigencias y la cons tante presión son parte
de la cotidianidad del trabajo administra tivo y a veces esta presión se hace excesiva o
difícil de controlar.16 Estas características laborales podrían desencadenar insatisfacción
y, a su vez, tornarse en una amenaza para mantener un clima organizacional óptimo.

En tal contexto laboral, considerando los cambios del entorno en la cual se encuentran
insertas estas instituciones y las modificaciones periódicas en los modelos educativos,
factores que podrían influir en la satisfacción laboral y en el nivel percibido de clima
organizacional de trabajadores, es que el primer objetivo de este estudio fue deter
minar la satisfacción laboral y el clima organizacional en funciona rios de una
institución pública de educación superior, estratificando de acuerdo a variables
sociodemográficas y laborales. El segundo objetivo de esta investigación buscó
identificar la relación de la satis facción laboral y el clima organizacional de los sujetos
estudiados según sus dimensiones. Todo aquello con la finalidad de aportar evidencia
científica que permita la creación y formulación de nuevas estrategias de intervención
laboral, con el fin de incrementar los niveles de satisfacción de los trabajadores, lo que
tendría un directo impacto en el clima organizacional percibido.

MATERIAL Y MÉTODOS

Estudio de carácter cuantitativo, correlacionai, de corte transversal

Muestra

La muestra determinada fue de 166 funcionarios de una universidad pública de Chillán,


que fueron distinguidos según estamento en Docentes y Administrativos, obtenidos con
un nivel de confianza de 95%, una precisión de 4% y una prevalencia de 80%17, y que
fueron seleccionados mediante el método probabilístico estratificado con fijación
proporcional de acuerdo a estamentos; posteriormente elegidos a través del método
aleatorio simple.

Se incluyeron funcionarios con contrato de trabajo en la Universidad del Bío Bío,


Campus Fernando May de Chillán, que accedieron voluntariamente a participar del
estudio; excluyéndose al personal que se encontraba con licencia médica o en período
vacacional, a aquellos con un período inferior a un año de servicio o que se encon
traban amonestados o en investigación sumaria al momento de la recolección de
datos.

Instrumentos

Los datos fueron obtenidos a través de un Cuestionario sociodemográfico y laboral,


elaborado por los autores del estudio, con la fina lidad de recoger datos descriptivos
sociodemográficos: sexo, edad e ingreso per cápita (quintil al que pertenece); y
laborales: estamento, antigüedad en la empresa, número de horas semanales de
trabajo y tipo de contrato de los sujetos. Este instrumento consto de 7 preguntas de
respuesta cerrada u opción múltiple.

Se utilizó además el Cuestionario de Satisfacción Laboral S20/23, diseñado y validado


por Meliá y Peiró18. Si bien este instrumento cuenta con una validación en Chile donde
se sugiere considerar la versión abreviada del cuestionario (21 items)19, este fue
aplicado en una población específica (integrantes del equipo de enfermería), por lo que
puede no representar a trabajadores con particulari dades distintas a las mencionadas;
por esta razón en esta investi gación se aplicó su versión original. La escala total
muestra un alpha de 0,92 y los factores oscilan entre 0,76 y 0,89. El S20/23 puede
considerarse bien dotado de validez aparente teniendo en cuenta la formulación directa
de una pregunta general acerca del grado de satisfacción o insatisfacción y la
aceptación de los sujetos. Su validez de contenido se apoya en el muestreo de ítems
de cuestionarios y de contenidos del instrumento S4/82 de los mismos autores. El
cuestionario tiene un formato de escala tipo Likert, que consta de 23 ítems con 7
alternativas de respuesta: Muy Insatisfecho, Bastante Insatisfecho, Algo Insatisfecho,
Indiferente, Algo Satisfecho, Bastante Satisfecho y Muy Satisfecho; lo que permite
obtener una medida general de satisfacción y evaluar la satisfacción con 5
dimensiones: la supervisión, el ambiente físico de trabajo, prestaciones recibidas, la
satisfacción intrínseca del trabajo, y la satisfacción con la participación.18 Los puntajes
totales se obtuvieron a partir del promedio de sus dimensiones, clasificando de esta
manera el nivel de satisfacción laboral de los participantes.

Por último, se aplicó la Escala de medición para clima organizacional de Koys y


DeCotiis20, adaptada y validada en Chile por Chiang et al5 en el año 2008, cuyos
resultados muestran que el instrumento tiene una fiabilidad adecuada (mayor de 0,9),
lo que implica que todos los ítems realmente se relacionan con el mismo rasgo y
además hay diferencias claras entre los sujetos en ese rasgo común a los ítems. En el
estudio de Chiang et al5 la variable clima organizacional se rela cionó con la
satisfacción laboral donde, en conjunto, las correla ciones entre ambos tipos de
variables confirman la validez de las subescalas de clima, pues estas relaciones
responden a hipótesis muy plausibles. Se concluyó, por tanto, que esta escala funciona
suficien temente bien en las instituciones públicas de la Región del Bío Bío, en el
Estado de Chile, y por ello se seleccionó para aplicarla en el presente estudio. El
instrumento consta de ocho dimensiones resu midas del clima psicológico, que son:
autonomía, confianza, cohe sión, presión, apoyo, reconocimiento, equidad e
innovación; cada una de las cuales consta de cinco ítems a excepción de la dimensión
presión, la cual contiene siete, resultando una escala de medición de 42 ítems con
formato de respuesta tipo Likert de 5 niveles: Muy de acuerdo, De acuerdo, No estoy
seguro, En desacuerdo y Totalmente en desacuerdo. Los puntajes finales se obtuvieron
a partir del promedio de sus dimensiones, determinando así la perspectiva indi vidual
del clima organizacional.

Procedimiento

Previo a la aplicación de los instrumentos, se solicitó la autoriza ción al Jefe de


Departamento de Personal de la Universidad y, posteriormente, se entregó a cada
funcionario seleccionado un consentimiento informado sustentado en las directrices de
Helsinski21, que respaldó el carácter voluntario de su participación, el anonimato y
confidencialidad de los datos; quedando además explicitado el derecho a retirar su
consentimiento y abandono de la investigación en cualquier momento y sin ningún tipo
de sanción. El estudio está normado por el artículo N°11, sobre el consentimiento
informado, estipulado en la Ley 20.120 sobre la investigación científica en el ser
humano22, y fue revisado y apro bado por el Comité de Ética de la Universidad del Bío
Bío.

Para el análisis estadístico, los datos fueron procesados en el programa estadístico


SPSS versión 15 (en español). Las variables cualitativas fueron descritas mediante
frecuencias observadas y porcentajes. Para correlacionar el clima organizacional con la
satis facción laboral global y sus respectivos constructos, se aplicó el coeficiente de
correlación Rho de Spearman, ya que los datos no se ajustaron a una distribución
normal en ambas variables. Se utilizó un nivel de significación de 0,05.

Tabla 1 Satisfacción laboral según características sociodémograficas y laborales.


RESULTADOS

Un 56,6% de los participantes fueron mujeres; el 48,2% se concentra en un grupo


etario de entre 35 y 49 años, y el 81,9% tiene un ingreso per cápita mayor a
$331.917. El 63,9% de los sujetos pertenece al estamento Administrativo, el 48,8%
lleva 14 o menos años de servicio en la universidad, el 95,8% trabaja 40 o más horas
semanales y el 50% posee un tipo de contrato titular o de planta.

En relación a la satisfacción laboral y al clima organizacional, un 92,1% de los


funcionarios se encuentran satisfechos, de los cuales el 30,7% está algo satisfechos, el
50,6% se encuentra bastante satisfecho y un 10,8% está muy satisfecho. Por otro
lado, un 73,5% perciben un nivel alto de clima organizacional y un 22,9% un nivel
medio. Un 1,8% percibió un nivel muy alto y un nivel bajo; y ningún funcionario
percibió un nivel de clima laboral muy bajo. Con respecto a la distribución de los
participantes del estudio según satisfacción laboral y características sociodemográficas
y laborales, se observó que un 90,2% de los hombres y un 93,6% de las mujeres se
encontraron satisfechos y del total el 50% y más se encontraron en la categoría de
bastante satisfechos. De acuerdo a grupos de edad, un 96,3% de los funcionarios con
edades entre 35 y 49 años mani festaron estar satisfechos; mientras que aquellos
menores de 35 años y mayores de 49 años presentaron un 81,8% y 90,7% de
satisfacción, respectivamente. Según ingreso per cápita, un 90,1% de los funcio narios
pertenecientes al quintil II, III y IV, y un 92,7% de los que pertenecen al quintil V
refirieron sentirse satisfechos laboralmente. Por otro lado, un 95% de los docentes y
un 90,6% del personal admi nistrativo señalaron sentirse satisfechos con su trabajo.
Un 94,4% de los funcionarios con 15 a 29 años de antigüedad, se encontraban
satisfechos; mientras que aquellos con menos de 15 años y más de 29 años de servicio
presentaron un 91,4% y 90,7% de satisfacción, respectivamente. Según horas de
trabajo semanales, los funcionarios que trabajan menos de 40 horas se encontraron un
100% satisfechos, mientras que un 91,9% de los que trabajan 40 o más horas
semanales manifestaron satisfacción con el trabajo. De acuerdo al tipo de contrato, un
92,8% de los funcionarios con contrato de titular y 91,5% de los a contrata se
encontraron satisfechos. (Tabla 1).

Tabla 2 Satisfacción laboral según características sociodemográficas y laborales.


La Tabla 2 indica la distribución de los participantes del estudio según clima
organizacional y características sociodemográficas y laborales, donde un 73,6% de los
hombres y un 76,6% de las mujeres manifestaron percibir un alto nivel de clima
organiza cional. De acuerdo a grupos de edad, se observó que un 78,8% de los
funcionarios con edades entre 35 y 49 años refirieron percibir un nivel de clima
organizacional alto; mientras que aquellos menores de 35 años y mayores de 49 años
lo percibieron en un 72,7% y 71,9%, respectivamente. Según ingreso per cápita, un
73,3% de los funcionarios pertenecientes al quintil II, III y IV, y un 75,8% de los que
pertenecen al quintil V, manifestaron percibir un nivel alto de clima organizacional.

En relación a las características laborales, un 80% de los docentes y un 72,7% del


personal administrativo manifestaron percibir un alto nivel de clima organizacional. De
acuerdo a los años de servicio, se observó que un 77,4% de los funcionarios con 15 a
29 años de antigüedad refirieron percibir un nivel de clima organizacional alto;
mientras que aquellos con menos de 15 años y más de 29 años de servicio obtuvieron
altos puntajes para clima organiza cional en un 76,5% y 68,8% respectivamente.
Según horas de trabajo semanales, un 85,7% de los funcionarios que trabajan menos
de 40 horas y un 74,9% de los que trabajan 40 o más horas semanales manifestaron
percibir un alto nivel de clima organiza cional. De acuerdo al tipo de contrato, un
73,5% de los funciona rios con contrato de titular y un 76,9% de los a contrata
refirieron percibir un nivel de clima organizacional alto.
Tabla 3 Correlaciones entre satisfacción laboral y clima organizacional de los participantes del
estudio (n=166).

Referente a las correlaciones obtenidas entre satisfacción laboral y clima organizacional


de los participantes del estudio. La correla ción más fuerte se presentó para las
dimensiones “apoyo” de clima organizacional y “participación” de satisfacción laboral
con un valor de 0,611 (p < 0,001). Respecto al puntaje global de ambas escalas de
medición se presentó una correlación estadísticamente significativa indicando un valor
de 0,487 (p < 0,001). Para la dimensión “presión” no se presentaron correlaciones
estadística mente significativas respecto a las dimensiones de satisfacción laboral
(Tabla 3).

DISCUSIÓN

El estudio de factores como la satisfacción laboral y el clima orga nizacional en un


lugar de trabajo permite generar diagnósticos de la situación laboral de sus
funcionarios, información que si es bien utilizada por el nivel institucional de una
organización, ayudaría en la implementación de estrategias dirigidas a mejorar el
entorno laboral, considerando que el recurso humano cumple un rol funda mental en el
logro de metas de una institución.

Los hallazgos encontrados en el presente estudio de satisfacción laboral y clima


organizacional en funcionarios de una institución pública de educación superior,
suponen que este establecimiento educacional es exitoso en el logro de sus objetivos
organizacionales, puesto que en su mayoría tanto docentes como personal
administrativo se encontraron satisfechos con su trabajo y perciben un buen clima
organizacional, independiente de sus características sociodemográficas y laborales.

En relación a la satisfacción laboral, y tal como se expresó ante riormente, se evidencia


que la mayor parte de docentes y personal administrativo de la universidad se
encuentran satisfechos, situa ción que se asemeja al estudio de Padilla et al. (2008),
en el que un 91% de los funcionarios docentes de educación superior se encon traron
también satisfechos con la labor que desempeñaban y con los distintos factores
involucrados en él, tales como salario y vocación, entre otros. 7

Likert (citado por Brunet) señala en su teoría que un sistema tres de tipo consultivo, se
inclina hacia lo participativo, permitiendo a los niveles inferiores dentro de una
organización realizar consultas y ser considerados en el proceso de toma de decisiones
de la empresa, lo que permite la existencia de relaciones interpersonales de confianza,
generándose un clima laboral positivo y saludable.23 Situación que puede estar
presente en esta institución, donde el nivel de clima organizacional percibido por los
funcionarios fue alto, señalándose que el trabajo se desarrollaba en un ambiente
agradable y en general positivo.

De acuerdo a características sociodemográficas, tanto hombres como mujeres


manifestaron sentirse satisfechos con el trabajo, en un 90,2% y en un 93,6%
respectivamente; resultados que se asimilan a lo evidenciado por Alonso. 24 A pesar de
que ambos porcentajes son similares, esta exigua diferencia podría estar dada en que
en general las mujeres trabajadoras esperan menos de sus trabajos que los hombres.
Así también, la percepción de clima organizacional en las mujeres fue más alto que en
los hombres, equivalente al resultado obtenido en el estudio de Chiang et al 25 y
contrario a lo señalado por Alcalá en su estudio “El clima orga nizacional en una
institución pública de educación superior”, donde los hombres tuvieron una mejor
percepción de clima organizacional.26

Existe discrepancia entre la relación de la satisfacción laboral y la edad de los


funcionarios. En el estudio de Alonso (2008) se concluye que a mayor edad, mayor es
la satisfacción laboral, pues apunta que a medida que las personas aumentan en edad,
se encuentran más motivados para implicarse en el trabajo.24 Sin embargo, autores
como Takahara expresa que la carga de trabajo se percibe acrecentada con los años,
por lo que la satisfacción laboral disminuiría a mayor edad.27 En el presente estudio los
funcionarios que se encontraron más satisfechos no fueron aque llos que tuvieron más
años, como tampoco los más jóvenes, sino que el grupo intermedio, es decir, aquellos
cuyas edades fluctuaron entre los 35 y 49 años de edad, lo que podría explicarse
porque en este periodo las personas alcanzarían un nivel de madurez que les permitiría
estabilizarse y valorar condiciones de vida como el trabajo. Por otra parte, para los
más jóvenes, uno de los elementos de mayor relevancia es el reconocimiento por las
tareas realizadas, lo que estarla relacionado con su satisfacción laboral; y los funcio
narios de mayor edad, valorarían mayormente las buenas rela ciones laborales, las que
constituirían en este caso un factor predominante relacionado con su satisfacción.
Asimismo, el grupo de funcionarios de entre 35 y 49 años también resultaron ser los
que tuvieron una mejor percepción del clima organizacional, lo que contrasta con el
estudio de Chiang et al, el cual señala que a mayor edad, mayor es la percepción de
clima organizacional25, y contrario también a lo observado por Alcalá, donde los
funciona rios más jóvenes obtuvieron mayores puntuaciones en la percep ción de clima
organizacional.26

Según la definición de satisfacción laboral entregada por Blum y Naylor (citado por
Camacaro), el salario y la posición social serían factores determinantes para la
satisfacción laboral28, y así se percibe también en este estudio, donde los funcionarios
pertene cientes al quintil V se encontraron bastante más satisfechos que aquellos
pertenecientes a quintiles inferiores y lo mismo ocurrió con el clima organizacional,
donde los trabajadores del quintil V fueron quienes percibieron un nivel más alto.

De acuerdo a características laborales, los docentes se encontraron más satisfechos y


tienen una mejor percepción del clima organiza cional que el personal administrativo,
lo que se condice con Alcalá.26 Esto podría fundamentarse en que los docentes desarro
llan un trabajo más autónomo, y porque las condiciones ambien tales para trabajar en
cuanto a recursos estructurales y económicos serían mejores. García refiere que, en su
mayoría, el personal administrativo tiene un nivel de satisfacción bajo con el trabajo, lo
cual manifiesta baja dedicación al trabajo, ausencia del senti miento de orgullo por la
institución, participación limitada en grupos, poca autonomía y percepción de que no
hay reconoci miento y valoración por el trabajo realizado.29 Por otro lado, Loli describe
que mientras mayor sea la satisfacción general con el trabajo que tenga el personal
administrativo mayor será su compromiso con el mismo30, por lo que este es un factor
siempre importante de analizar.

Respecto a los años de servicio, los funcionarios con 15 a 29 años de antigüedad se


encontraron más satisfechos que aquellos con menos de 15 años o más de 29 años de
servicio; situación que difiere de los resultados obtenidos por Alonso, que indican que
los trabajadores más antiguos en la institución son los que se encuen tran más
satisfechos.24 Esto, a su vez, se contrasta con los resul tados de la investigación de
Alfaro et al, donde se señala que los funcionarios que llevan entre 15 y 30 años de
servicio perciben por parte de sus jefes y/o compañeros un menor reconocimiento a su
labor, lo que los hace que se sientan más insatisfechos con su trabajo.31 En esta
investigación, los resultados pueden ser expli cados en base a la percepción positiva
del clima laboral que tienen los funcionarios con 15 a 29 años de antigüedad,
considerando que la correlación entre el clima organizacional y la satisfacción laboral
en este grupo es mucho mayor en comparación con los demás grupos, lo que difiere
con Alcalá, donde los trabajadores con menos años de servicio fueron quienes
presentaron puntajes más altos para el clima organizacional.26

El total de los funcionarios que trabajan menos de 40 horas sema nales se encuentran
satisfechos con su trabajo. Asimismo, también fueron los que presentaron un mayor
nivel de clima organizacional. No se encontraron otras investigaciones que permitieran
establecer esta comparación; sin embargo, el estudio de Alonso permite esta blecer
que aquellas personas que trabajan menos horas se encontra rían más satisfechas por
el hecho de contar con más tiempo dispo nible para realizar otras actividades 24, tal es
el caso de las mujeres, que manifiestan estar menos satisfechas con un horario de
trabajo completo, debido a la dificultad para conciliar la vida laboral y fami liar,
pudiendo ser más satisfactorio un tipo de horario más flexible para adecuarse al
cumplimiento de ambos roles.

El pertenecer a una empresa bajo un tipo de contrato no definitivo, puede generar


sentimientos de inseguridad y menor estabilidad laboral en los funcionarios, lo que
puede explicar que sean los funcionarios con contrato de titular quienes se encontraron
más satisfechos con su trabajo que aquellos empleados a contrata. Sin embargo, la
percepción de clima organizacional en el personal a contrata fue mayor que en
aquellos con contrato de titular.

Respecto a la relación entre las variables clima organizacional y satisfacción laboral, los
resultados evidenciaron la existencia de una correlación positiva y estadísticamente
significativa entre ellas. Lo que se condice con estudios realizados por Rodríguez et
al12; Chiang et al5, Chiang et al.32; y Villamil O. et al.33 En la presente investigación se
observó que el clima organizacional explica el 22,1% de la variabilidad de la
satisfacción laboral, y el 77,9% restante pudiera ser explicado por otras variables,
tales como la cultura organizacional, el estilo de liderazgo, la motiva ción, entre otras.
Debido a la naturaleza del estudio, no es posible establecer relaciones de causalidad;
sin embargo, es viable afirmar que mientras mejor sea la percepción del clima en la
organización, mayor es el grado de satisfacción laboral de los miembros de la
institución.
Un mayor nivel de apoyo y confianza por parte de los superiores a los trabajadores, se
vincula a un aumento de la satisfacción con el trabajo. Es por ello que en este estudio
las dimensiones de clima organizacional que mejor se correlacionaron con la
satisfacción laboral general fueron justamente el apoyo y la confianza. Resultados
similares a los obtenidos por Chiang et al 32 y Rodríguez et al.12

A su vez, mientras mayor satisfacción tengan los funcionarios con su participación en


la organización y con la supervisión realizada por los superiores, mayor va a ser la
percepción de clima organi zacional. Lo que se respalda en los estudios de Chiang et
al5, Chiang32 y Rodríguez et al12, en los que aparece el supervisor como figura clave
dentro de una organización, para explicar la variabi lidad en la satisfacción laboral.

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