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15/03/2018

Curso: DIRECCION ESTRATEGICA


Unidad 5

Análisis interno
Valoración cuantitativa
Sesión 10-11

Objetivo

Entender como las empresas crean valor para los clientes y


rentabilidad para los empresarios a través de sus recursos,
capacidades y habilidades distintivas

Analizar las fuentes de ventaja competitiva identificando:


factores críticos de éxito, su sostenibilidad
posibles factores de fracaso

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Rentabilidad
Superior

Ventaja
competitiva

Estrategias

Competencias
distintivas

Capacidades

Recursos

La organización
es como un
iceberg

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Capacidad de
análisis:
pensamiento
sistémico

Métodos para análisis interno

1. Auditoria
de la
organización
Fortalezas

2. Análisis de
la capacidad
estratégica
Debilidades

3.
Valoración
numérica

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I. Auditoria de la organización

Recolectar información de
todas las áreas de la empresa
y analizarlas
Empresa
Gerencia (Dirección):
Mercadotecnia
Finanzas y contabilidad
Producción y Operaciones
Sistemas de Información
Investigación y Desarrollo
Recursos Humanos

2. Análisis de la capacidad estratégica

Dos enfoques
complementarios

1. Enfoque porteriano
2. Enfoque de los
recursos y
capacidades

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Pensar Estratégicamente

1. Percibir a la empresa como un conjunto de recursos,


capacidades y aptitudes centrales heterogéneos que pueden
utilizarse para crear una posición exclusiva en el mercado.
2. Una compañía posee por lo menos algunos recursos y
capacidades que otra no tienen, al menos no en la misma
combinación.
3. Los recursos son la fuente de las capacidades, algunas de las
cuales llevan al desarrollo de aptitudes centrales- habilidades
distintivas-
4. El uso de las aptitudes centrales conlleva a la mejor realización
de ciertas actividades que las que desarrollan los competidores,
o que no se pueden imitar.
5. La forma de pensar que se requiere, define la estrategia en
términos de una posición única y no solo como una definición
de eficacia operativa

1. Enfoque Porteriano: fundamentos de la ventaja competitiva

Actividades
funcionales en
la cadena de
valor para REDUCCIÓN
lograr COSTOS
superioridad en
Capacidades
:

Habilidades
distintivas/ CREAR
Moldean
Competencias VALOR*
centrales
EFICIENCIA
Recursos
CALIDAD DIFERENCIACIÓN
INNOVACIÓN
RESPUESTA AL
CLIENTE
Crear valor: reducir costos o diferenciar

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Bloques constructivos de la Ventaja competitiva

EFICIENCIA: INFRAESTRUCTURA.
ECONOMÍAS DE ESCALA, APRENDIZAJE,
CURVA DE EXPERIENCIA,
MANUFACTURA FLEXIBLE, MANEJO DE
MATERIALES, I&D, RRHH,
COMERCIALIZACIÓN, SIG.
EN CADA ACTIVIDAD
SE IDENTIFICAN LOS
CALIDAD: CONFIABILIDAD, CULTURA DE
BLOQUES SEGÚN LA CALIDAD, ATRIBUTOS SUPERIORES EN
ESTRATEGIA COMPETITIVA PRODUCTOS, SERVICIOS Y DE LAS
PERSONAS

INNOVACIÓN: INNOVACIÒN DE
PRODUCTOS, DE PROCESOS, TASAS DE
ÉXITO, HABILIDADES PARA INNOVAR,
INTEGRACION FUNCIONAL PROCESOS Y
EQUIPOS.

RESPUESTA AL CLIENTE: ENFOQUE EN EL


CLIENTE, SATISFACCIÓN DE
NECESIDADES – ADAPTACIÓN Y TIEMPO
DE RESPUESTA

Ventaja competitiva y ciclo de la creación de valor


MODELO DE NEGOCIO
APROVECHA
COMPETENCIAS
COMPETENCIAS
DISTINTIVAS
SON FORTALEZAS Modelo de DISTINTIVAS PARA
DIFERENCIAR
PECULIARES
PARA LOGRAR EFICIENCIA,
negocio PRODUCTOS O
REDUCIR
CALIDAD
ESTRUCTURA DE
INNOVACIÓN Y
COSTOS
RESPUESTAS RÁPIDAS
AL CLIENTE
Ventaja
competitiva y
rentabilidad

Competencias
Estrategias
distintivas

LA EMPRESA IMPLANTA ESTRATEGIAS PARA


CONFIGURAR SU CADENA DE VALOR Y CREAR COMPETENCIAS
DISTINTIVAS QUE LE DARÁN VENTAJA COMPETITIVA

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ANÁLISIS CADENA DE VALOR CIRQUE DU SOLEIL


INFRAESTRUCTURA: Sistema de gestión: liderazgo y sistema de gestión de clase superior, que le permiten concretar
resultados ejemplares en la industria del entretenimiento. Sistemas informáticos que permiten generar innovación e
interconexión . CALIDAD E INNOVACIÓN.
RECURSOS HUMANOS: búsqueda y selección mundial con altos niveles de exigencia, captación de talentos y desarrollo del
mismo, capacitación, entrenamiento y desarrollo de actividades complementarias para familia de artistas. Empleados en todo el
mundo de 40 nacionalidades distintas, que poseen excelentes competencias y profesionalidad, muy valiosos. CALIDAD

I&D /TECNOLOGÍA: Innovación con valor generando propuestas de valor innovadoras, únicas e inolvidables que
crean experiencias gratificantes. Inversiones en tecnología e investigación constante en producción especializada de
locaciones, diseño y creación de vestuario completo, música y sonido, creación de obras, etc. Recursos teatrales
combinados con alta tecnología. WEB creativa. INNOVACION.
Adquisiciones: búsqueda permanente de materias primas ad hoc desde material para vestimenta hasta equipos de tecnología,
entrenamiento, etc. EFICIENCIA Y CALIDAD
Gestión Logística de entrada: Operaciones: respuestas Logística de salida: Marketing y ventas: ágil y Servicios : excelente
manejo oportuno de materia rápidas a los clientes, procedimientos exactos y constante comunicación preparación tanto a los
prima que permite un innovación constante y oportunos que siguen con los clientes por Cirque artistas como a todo
excelente producto final (piel, sorprendente fabricación y políticas de calidad del Vive que establece empleado con el cliente
látex, etc).
producción del espectáculo servicio satisfactorios para relaciones personalizadas para vivir una experiencia
Administración de una
final. el cliente final. con los clientes y un única
logística
muy compleja, EFICAZ Y Presencia de espectáculos excelente posicionamiento. e innovadora .
EFICIENTE. fijos e itinerantes. Merchandising y venta de
(utilería del espectáculo en MIX AMPLIO DE productos, películas de
contenedores, grúas, ESPECTACULOS todas las obras.
elevadores, montaje y
desmontaje, combustible y
energía para sonido,
iluminacion, etc). CALIDAD Y EFICIENCIA CALIDAD Y
EFICIENCIA INNOVACIÓN EFICIENCIA
EFICIENCIA CALIDAD

2. Teoría de los recursos y capacidades*

La empresa es un
conjunto de recursos,
capacidades y
aptitudes centrales Capacidades
heterogéneos que
pueden utilizarse para
crear un posición
exclusiva en el
mercado. Recursos

Carencias

Incapacidades

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Definiciones

Recursos tangibles son activos de la organización que son


fáciles de identificar, incluidos los activos materiales u los
recursos financieros, organizacionales y tecnológicos.
Recursos intangibles son activos de la organización difíciles
de identificar y representan rutinas y procesos únicos incluidos
los recursos humanos para la innovación y de la reputación.
Capacidades organizacionales: aptitud que tiene un conjunto
de recursos para desempeñar una tarea o una actividad en
forma integrada o transformar los insumos en productos.
Surgen con el tiempo a partir de la interacción entre recursos
tangibles e intangibles.
Competencia central (Habilidad distintiva): Son los recursos
y las capacidades que sirven de fuente de la ventaja
competitiva sobre la competencia

RECURSOS
Tecnológicos:
Financieros: generación patentes, marcas,
de fondos y solvencia inventario
tecnológico. I
T N
Recursos para
A Físicos: tamaño, innovación: T
N complejidad y ubicación empleados, A
instalaciones
G N
I Humanos: experiencia, Reputación clientes G
capacitación (marca, percepción
B adaptabilidad, calidad, utilidad y I
L compromiso, lealtad confiabilidad), B
E Reputación
L
Organizacionales:
S estructura, sistemas y proveedores: relaciones E
comerciales,
procesos integración S

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Los recursos tangibles son: Los recursos intangibles son:


▪ Fuente de las capacidades ▪ Fuente superior y mas
▪ Las capacidades son fuente poderosa de aptitudes
de las aptitudes centrales centrales:
▪ Las aptitudes centrales son ▪ Capacidades de sistemas y
base de la procesos
▪ Capacidades intelectuales
▪ Habilidad directiva y de
VENTAJA manejo del talento humano
COMPETITIVA
VENTAJA COMPETITIVA
SUPERIOR

Análisis de los Recursos, capacidades y núcleo de competencias

Recursos
tangibles Valiosas
intangibles Raras
Costosas de

Capacidades:
imitar
Núcleo
Insustituibles

de
+
Competencias
Aptitudes Análisis Cadena
de Valor y
centrales Subcontratación

Ventaja Competitividad
competitiva Estratégica:
Sostenible: Rentabilidad
ganar ventajas sostenida

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De habilidades distintivas a competencias nucleares

Distinguen a una empresa a nivel competitivo y


reflejan su personalidad.

Surgen con el tiempo a través de un proceso de


organización que consiste en acumular y aprender a
aprovechar los diversos recursos y capacidades.

Son la esencia de lo que hace que una organización


sea única por su habilidad para ofrecer valor a los
clientes por largo tiempo.

Cuantas aptitudes centrales se requieren para que una


empresa tenga ventaja competitiva? Depende de la
empresa

Una habilidad distintiva se convierte en


competencia nuclear y conforma el núcleo de
competencias cuando cumple con las
características siguientes

Valiosas: Costosas de
ayudan a imitar: cultura Insustituibles
Raras: no las
neutralizar única, : no tienen
poseen otras
peligros o interacción equivalentes
empresas
aprovechar social estratégicos
oportunidades Stakeholders

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ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD ESTRATÉGICA CIRQUE DU SOLEIL


Difícil Competen
Recursos Habilidades Insustit Implicancia
Recursos tangibles Capacidades Valioso Raro de
intangibles distintivas uible cia nuclear competitiva
imitar

Ventaja
competitiva
Tecnológicos: acceso Reputación, marca Reputación y si si si si si sostenible
a patentes y marcas registrada top of reconocimiento de
mind conocimiento marca

Centro de Conocimiento y Manejo de Innovación y Ventaja


capacitación, confianza. Rutinas procedimientos y reinvención continua competitiva
equipamiento nuevas, ideas y organización de alta calidad en sostenible
especializado, capacidad de eficientes espectáculos
ubicación estratégica, innovación
conjunto Si Si Si Si Si
tecnología de punta
único, diferente y
singular que
conmueve y deleita
todos
los sentidos

Capacidad de Rutinas Buena definición Equilibrio entre arte y Factor crítico


endeudamiento, organizacionales de objetivos con negocio de éxito
estructura de la análisis financiero Si No No Si No
empresa y comercial
ordenados

Instalaciones (centro Misma cultura y Talento humano Células de trabajo Paridad


de capacitación filosofía para innovar y interdependientes e competitiva
permanente e empresarial de crear independientes con
itinerantes, tecnología innovar. Reputación la misma filosofía y Si No No No No
que permite de marca. Optimización de preparación
interacción recursos humanos
y materiales

Competencias nucleares

• Coordinación entre departamentos


Gestión de vínculos • Sistemas operativos informatizados
• Gestión del entorno y stakeholders

• Integración vertical con proveedores, distribución


• Colaboración con proveedores y distribuidores
Apalancamiento • Recursos internos sostienen nuevas
competencias

Robustez: no • Innovación, creatividad


• Coordinación interna
imitación de las • Gestión del conocimiento: procesos de creación
competencias del conocimiento

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Otra vez
el
iceberg

Factores críticos de éxito

1. Componentes de la estrategia en
los que la organización debe
destacar para superar a sus
competidores
2. Están soportados por las
competencias nucleares en las
actividades específicas o en la
gestión de vínculos entre las
actividades
3. Relaciona: recursos,
competencias y elección de
estrategias

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Durabilidad de la ventaja competitiva


No esta
actualizada de
acuerdo con
cambios
Barreras a la imitación :
del entorno recursos y habilidades
Capacidad de los
competidores:
Es compromiso
reemplazada
por un
estratégico, capacidad
sustituto de absorción
aprendizaje
Dinamismo de la
industria
Es
imitada

Como evitar el fracaso?

1. Bloques constructivos de la
ventaja competitiva
2. Institucionalizar el aprendizaje y
la mejora continua
3. Rastrear y hacer seguimiento
del entorno
4. Observar practicas industriales
y hacer benchmarking

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Valoración numérica
Matrices para análisis interno
Matriz EFI
Matriz MADI

1. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)


1. Sin importar el número de
Ponderación

Clasificación

Factores internos
Puntuación
ponderada

fortalezas o debilidades que se


consideren en la matriz EFI, la
clave puntuación ponderada total más
Fortalezas alta posible para una
organización es de 4 y la más
1 baja es de 1. La puntuación
promedio es de 2.5.
2 2. Las puntuaciones ponderadas
por debajo de 2.5 caracterizan a
Debilidades las organizaciones internamente
débiles; los puntajes superiores
3 a 2.5 indican una posición
interna fuerte.
4
* Las ponderaciones se basan en la industria
** Las clasificaciones se basan en la empresa

Fuente: F. David 2008. Conceptos de administración estratégica. México: Ed Pearson, 11ª Ed.

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Ejemplo: MATRIZ EFI de TAMBO

Item FACTORES INTERNOS CLAVE Ponderación Clasificación Valor


FORTALEZAS
Ofrece diversidad de productos 0.20 3 0.6
Trato al cliente personalizado 0.10 3 0.3
El tamaño de las porciones de comida es abundante 0.10 4 0.4
Atiende las 24 horas 0.20 4 0.8
Posee mas de 80 tiendas en zonas de alto tránsito 0.15 3 0.45
Es parte del grupo Lindcorp cadena 100% peruana 0.05 4 0.2
DEBILIDADES 0
Alta rotación de personal 0.15 1 0.15
Saturación de las tiendas en determinadas horas 0.05 2 0.1
TOTAL 1.00 3.00

Fuente: F. David 2008. Conceptos de administración estratégica. México: Ed Pearson, 11ª Ed.

2. Matriz de Análisis y Diagnóstico Interno (MADI)

MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO INTERNO (MADI)


Teoría: Recursos Y Capacidades Indicador de Diag. Interno: 1.18 100.00%
I
Organización: Tiendas Tambo LAS 4 P'S MKT EVAL. FACTORES Tot. Factores : 9
n Categoria Factor PO PE PA PR M N 0 P M W Valor Total
1 Incapacidades Alta rotación de personal x x x 7.14% -2 -0.1429
2 Capacidades Ofrece diversidad de productos x x x 14.29% 1 0.1429
3 Capacidades Trato al cliente personalizado x x x x 7.14% 1 0.0714
4 Capacidades El tamaño de las porciones de comida es abundante x x x 17.86% 2 0.3571
5 Capacidades Atiende las 24 horas x x x 17.86% 2 0.3571
6 Recursos Posee mas de 80 tiendas en zonas de alto tránsito x x x 21.43% 1 0.2143
7 Incapacidades Saturación de las tiendas en determinados momentos del dia x x 3.57% -1 -0.0357
8 Recursos Es parte del grupo Lindcorp cadena 100% peruana x x 10.71% 2 0.2143

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Matriz de impactos cruzados

PRIORIZACIÓN DE FACTORES - MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS


Suma Total: 28 100.00% (Datos de Verificación: deben ser iguales) 28

n Factor S W 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1 Alta rotación de personal 2 7.14% 0 0 0 1 0 1 0
2 Ofrece diversidad de productos 4 14.29% 1 1 0 0 0 1 1
3 Trato al cliente personalizado 2 7.14% 1 0 0 0 0 1 0
El tamaño de las porciones de comida 1 1 1
4 es abundante 5 17.86% 1 0 1 0
5 Atiende las 24 horas 5 17.86% 0 1 1 0 1 1 1
Posee mas de 80 tiendas en zonas de 1 1 1 1 0
6 alto tránsito 6 21.43% 1 1
7 Saturación de las tiendas en 1 3.57% 0 0 0 0 0 0 1
8 determinados
Es momentos
parte del grupo del dia
Lindcorp cadena 3 10.71% 1 0 1 1 0 0 0
100% peruana

REPORTE FINAL DE LA MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO INTERNO


INDICADOR DE DIAGNOSTICO INTERNO: 1.18 ORGANIZACIÓN SOLIDA Fecha Actualización:
FORTALEZA: 1.36 30 de julio de 2005
DEBILIDAD: -0.18
Los 3 Factores que más afectan a la Organización: Muy Positivo 2
N Factores Importantes: Valor % O/R Positivo 1
1 Atiende las 24 horas 0.3571 26.26% FORTALEZA Neutro 0
2 El tamaño de las porciones de comida es abundante 0.3571 26.26% FORTALEZA Negativo -1
3 Es parte del grupo Lindcorp cadena 100% peruana 0.2143 15.76% FORTALEZA Muy negativo -2

Las 3 Categoria interna que más afectan a la Organización:


N Categoría Fortaleza Debilidad Valor Final Indicador
1 Capacidades 0.9286 0 0.9286 Independencia: (0, 0.7)
2 Recursos 0.4286 0 0.4286 Dependencia: (0.7, 1)
3 Incapacidades 0.4286 0 0.4286

Efecto en las 4 P´s del Marketing:


N Elementos Fortaleza % Debilidad % Valor Final
1 Producto 0.7857 81.48% -0.1786 18.52% 0.9643
2 Posicionamiento 0.0000 0.00% -0.1429 100.00% 0.1429
3 Inversión 0.7857 100.00% 0.0000 0.00% 0.7857
4 Resultados 1.0000 100.00% 0.0000 0.00% 1.0000

Distribución del impacto:¿A quien afecta más? Dependencia e Independencia de las Fortalezas y Debilidades
Total 20% Factores I
Fortaleza: 6 2 0.53 INDEPENDIENTE
Debilidad: 2 1 0.79 DEPENDIENTE

Resultad Producto
os 33% Análisis de Resultados:
35%

Posicion
amiento
Inversión 5%
27%

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