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XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO
Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
IMPLEMENTAÇÃO DO LEAN
HEALTHCARE EM UMA CLÍNICA
ESPECIALIZADA NO DIAGNÓSTICO E
TRATAMENTO DE CÂNCER
Tatyana Karla Oliveira Regis (UFPB )
tatyana_regis@yahoo.com.br
Claudia Fabiana Gohr (UFPB )
claudiagohr@ct.ufpb.br
Luciano Costa Santos (UFPB )
luciano@ct.ufpb.br
Embora tenha sua origem na manufatura, cresce o interesse entre as

organizações de saúde pela adoção de princípios enxutos. Nesse
sentido, este artigo tem como objetivo analisar como ocorreu o
processo de implementação da produção enxuta emm uma clínica de
oncologia, dando destaque à ferramenta de gerenciamento visual. O
método de pesquisa empregado é o estudo de caso de cunho
qualitativo, sendo as técnicas de coleta de dados entrevistas
semiestruturadas, documentos e observações assistemáticas. Os
resultados demonstraram que a empresa implementou a produção
enxuta em vários processos (administrativos e técnicos), por meio da
adoção de diferentes ferramentas da produção enxuta, iniciando com o
mapeamento de fluxo de valor e o kaizen. Ressalta-se a importância da
ferramenta de gerenciamento visual, que foi implementada em
praticamente todos os processos, tornando visíveis os problemas por
meio de quadros de controle visual e comunicando, de forma simples e
ágil, informações importantes ao processo de tomada de decisão.
Palavras-chave: Produção Enxuta; Lean HealthCare; Gerenciamento

Visual.
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
.
1. Introdução
O objetivo da Produção Enxuta (PE) é a busca contínua de melhorias para os processos,

tornando-os mais eficientes por meio da entrega, livre de perdas, de um bem ou serviço
(CANEL; ROSEN; ANDERSON, 2000; WOMACK et al., 2005). Essa definição ressalta a
abrangência de aplicação da PE, incluindo a sua relevância para operações de serviços.
Assim, embora tenha sua origem na manufatura, cresce o interesse entre as organizações de
serviços pela adoção dos princípios enxutos, havendo predominância dos estudos acadêmicos
sobre a aplicação da PE em serviços de saúde, no qual a PE é conhecida como Lean
Healthcare. As datas das primeiras aplicações sobre Lean Healthcare ainda são incertas,
alguns pesquisadores citam o Virginia Mason Medical Center e o ThedaCare nos EUA, o
Flinders Medical Centre, na Austrália e o Royal Bolton NHS Foundation Trust no Reino
Unido como exemplos pioneiros e bem sucedidos, os quais iniciaram os trabalhos em busca
da cultura enxuta entre os anos de 2002 e 2003 (WOMACK et al., 2005; PAPADOPOULOS;
RADNOR; MERALI, 2011; YEH et al., 2011; RADNOR; HOLWEG; WARING, 2012).
Embora já exista um volume significativo de pesquisas sobre Lean Healthcare em periódicos

da área de saúde, os periódicos da área de gestão de operações têm aumentado
consideravelmente suas publicações sobre o assunto, destacando-se os trabalhos de LaGanga
(2011), Robinson et al. (2012) e Papadopoulos, Radnor e Merali (2011). As pesquisas focam,
em sua maioria, as ferramentas Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV) e kaizen (BEN-
TOVIM et al., 2008; DICKSON et al., 2009; SULLIVAN et al., 2014; entre outros), não
deixando claro como outras ferramentas poderiam ser aplicadas em serviços de saúde,
considerando as suas peculiaridades.
Além disso, é possível verificar nas pesquisas sobre Lean Healthcare que os resultados
relatados não deixam claro como ocorreu o processo de implementação da PE, o que dificulta
o reconhecimento de quais são as ferramentas mais adequadas e quais são os procedimentos
de aplicação. Dessa forma, procurando contribuir para o entendimento da operacionalização
do Lean Healthcare, este artigo tem como principal objetivo analisar como ocorreu o
processo de implementação da PE em uma Clínica de Oncologia, dando destaque para a
ferramenta de gerenciamento visual.
2
.
No Brasil, o setor de saúde tem como características custos crescentes, qualidade ruim no
atendimento, restrições de acesso e mal gerenciamento de recursos, apresentando muitas
fontes de ineficiência (ARAÚJO, 2005), constituindo-se, dessa forma, um campo potencial
para implantação da PE. Assim, o desenvolvimento deste artigo também pode contribuir para
elucidar o caminho para a melhoria das ineficiências desse setor tão importante para o país.
O artigo encontra-se organizado da seguinte forma: além desta introdução, apresenta-se a

seguir uma breve revisão da literatura. Posteriormente, são apresentados os procedimentos
metodológicos para, logo após, o estudo de caso ser apresentado e discutido. Por fim, as
conclusões do trabalho são apresentadas.
2. Revisão da literatura
A PE possui muitas definições (Quadro 1), e, conforme se observa, reúne um conjunto de

princípios e ferramentas cujo objetivo é melhorar continuamente o processo por meio da
eliminação e redução das perdas. As perdas consistem em atividades que consomem recursos
e tempo, gerando custo e não adicionam nenhum valor ao produto (SHINGO, 1996; ONHO,
1997; LIKER; MORGAN, 2006).
Quadro 1 - Definições de produção enxuta
Autores Definições de Produção Enxuta
Sugimori et al. Sistema que visa eliminar o desperdício, assumindo que qualquer recurso
(1977) acima do mínimo essencial à produção apenas aumenta o custo.
Sistema de produção com objetivo de aumentar a eficiência por meio da
Womack, Jones e
eliminação e redução das atividades que não agregam valor ao produto,
Roos (1992)
retendo o valor percebido pelos clientes.
Shingo (1996) Sistema de produção que visa à eliminação total das perdas.
Modelo estratégico e integrado de gestão de manufatura que inclui uma série
Godinho Filho de princípios e capacitadores (ferramentas, tecnologias e metodologias para
(2004) alcance dos princípios) que auxiliam as empresas a alcançarem determinados
objetivos de desempenho, aumentando, dessa forma, seu poder competitivo.
Sistema de produção que integra pessoas, processos, ferramentas e
Liker e Morgan
tecnologias visando entregar o valor definido pelo cliente por meio do
(2006)
desenvolvimento de um fluxo de trabalho livre de resíduos.
Os princípios da PE estão associados à filosofia da empresa e constituem os alicerces que

direcionam as ações estratégicas enxutas, enquanto as ferramentas são os meios pelos quais os
3
.
princípios são atingidos (GODINHO FILHO, 2004). O Quadro 2 apresenta a relação entre os
princípios e as ferramentas utilizadas pela PE.
Quadro 2 - Relação entre princípios e ferramentas da PE
Controle de qualidade zero defeitos
Trabalho em equipe e trabalhadores

Trabalhar de acordo com o takt time
Troca rápida de ferramentas (TRF)
Manutenção produtiva total (MTP)

Nivelação da carga de trabalho
Mapeamento do fluxo de valor
Tecnologia de grupo e layout
Empwerment (Autonomia)
Autonomação (Jidoka)
Controle visual
multifuncionais
Padronização
Just in time
Kanban
Kaizen
PRINCÍPIOS/TÉCNICAS
5S
Determinar o valor para o

X X
cliente
Definir o fluxo de valor X X
Fluxo contínuo, único e simples X X X X X X X
Produção puxada X X X
Integração da cadeia de
X X X X
fornecedores
Foco na qualidade X X X X X X X X
Gerenciamento visual X X X X
Uso de tecnologia que atenda a

X X X X X X X X X
funcionários e processos
Desenvolvimento dos recursos
X X X X X
humanos
Busca da perfeição X X X X X X X X X X X X X X X X
No caso específico da implementação da ferramenta de gerenciamento visual, devem ser

disseminados pelo ambiente produtivo gráficos visuais simples que comuniquem informações
sobre o desempenho do processo, como: indicadores de produtividade, qualidade,
manutenções, etc. (GODINHO FILHO, 2004; LIKER, 2008). Liker (2008) afirma que ela
contribui para rápida visualização dos problemas, sendo atributos o reconhecimento de que as
informações devem ser comunicadas sempre que algo anormal ocorrer, permitindo uma
rápida ação corretiva.
4
.
Segundo Vidor e Saurin (2011), a utilização de poka-yokes (dispositivos à prova de erros)

contribuem para o gerenciamento visual, pois permitem visibilidade aos erros e defeitos,
sendo necessárias estruturas de apoio que garantam a existência de recursos para solução de
problemas. O Kanban também auxilia na ferramenta de gerenciamento visual, pois é um
mecanismo que viabiliza a produção puxada e dá visibilidade ao fluxo de produção
(SHINGO, 1996; GODINHO FILHO, 2004).
As operações de serviços de saúde diferem das operações de manufatura, assim, para a

implementação do lean healthcare, é necessário compreender essas operações e seus
respectivos processos, pois para a implementação da PE pode ser necessário algumas
adaptações. Os processos de assistência à saúde, de forma geral, podem ser divididos em dois
grupos abrangentes (Quadro 3).
Quadro 3 – Processos de assistência à saúde
Processos Características
Recursos humanos, processamento de dados, finanças, faturamento, serviços
Administrativos
gerais, SESMT (segurança e medicina do trabalho) e suprimentos.
Serviços de enfermagem, nutrição e dietética, arquivamento médico e estatístico,
Técnicos assistência social, diagnóstico e tratamento, apoio ao diagnóstico e tratamento,
serviços diversos e serviços de farmácia.
Fonte: Souza e Mozachi (2009) e Cavallini e Bisson (2010)
O processo principal é aquele que cria o valor desejado pelo cliente, no caso das organizações
de saúde, os processos principais (técnicos) são os responsáveis pela reabilitação da saúde do
paciente, como diagnóstico e tratamento, fonoaudiologia, fisioterapia, odontologia, etc. Os
demais processos são apoiadores de serviços (KOLLBERG; DAHLGAARD; BREHMER,
2007; ARONSSON; ABRAHAMSSON; SPENS, 2011; MEREDITH; 2011). Esses processos
também podem ser caracterizados como de linha de frente e retaguarda, sendo que a linha de
frente tem interação direta com o paciente e a retaguarda não.
De acordo com Graban (2013), os serviços de saúde possuem várias fontes de perdas (Quadro
4). Jimmerson (2010), diferentemente de Graban (2013), uniu o transporte e a movimentação
em uma única perda e incluiu a “confusão”, a qual é capaz de ocasionar as demais. A perda
“movimento/transporte”, segundo a autora, “refere-se ao movimento físico necessário para
realizar uma tarefa e para transportar pessoas e produtos de um lugar a outro” (JIMMERSON,
2010, p. 5). As falhas dos processos estão muitas vezes atreladas à confusão que reflete a falta
5
.
de organização e de conhecimento por parte dos trabalhadores, assim, ao reduzir a confusão

aumenta-se a capacidade de trabalho, diminuindo a frustração dos trabalhadores e a
ocorrência de erros (JIMMERSON, 2010).
Na literatura sobre lean healthcare, Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV) e kaizen

destacam-se como as ferramentas mais adotadas (Quadro 5 e 6) sendo aplicadas aos diversos
processos de assistência à saúde, tanto de linha de frente como de retaguarda. O Kanban foi
citado por Mazzocato et al. (2010) como uma ferramenta que poderia ser implementada em
serviços de saúde, embora não se tenha encontrado evidências da adoção dessa ferramenta
nesses serviços, tampouco do Just in Time (JIT), Manutenção Produtiva Total (MTP),
Autonomação e Empowerment.
Quadro 4 - Perdas nas operações de serviços de saúde
Perdas Descrição Exemplos hospitalares
Medicamento errado, prontuário

Atividades que não são realizadas
Falhas preenchido incorretamente, carrinho de
corretamente.
limpeza faltando um item.
Realização de exames e de
Fazer mais que o demandado pelo procedimentos administrativos
Superprodução cliente, ou produzir antes de surgir a desnecessários, entrega de
demanda. medicamentos aos pacientes antes da
hora.
Movimentação excessiva de um
Layout inadequado acarretando em
Transporte produto (paciente e materiais) ao
longos transportes de pacientes.
longo do sistema.
Produzir com o nível de qualidade
Excesso de Informações coletadas em formulários,
superior ao demandado ou realizar
processamento mas nunca utilizadas.
uma atividade desnecessária.
Excesso de estoque e capital Medicamentos fora da validade e
Estoque
imobilizado. suprimentos vencidos.
Movimentos desnecessários dos Layout inadequado acarretando em
Movimentação
funcionários no sistema. longos transportes dos enfermeiros.
Pacientes esperando por consultas ou
procedimentos como radioterapia e
Tempo no qual não é realizado nada
quimioterapia. Funcionários esperando
Espera de produtivo.
devido a desequilíbrios nas suas cargas
de trabalho.
Ocorre quando as competências dos
Funcionários desmotivados, não
Talento trabalhadores não são utilizadas
apresentam sugestões de melhoria.
para melhorar o processo.
Fonte: Graban (2013, p. 45)
6
.
3. Procedimentos metodológicos
O objetivo deste artigo é analisar como ocorreu o processo de implementação da PE em uma

Clínica Oncológica, sendo a pesquisa de campo caracterizada como um estudo de caso. A
pesquisa ocorreu em duas etapas: (i) revisão da literatura; (ii) estudo empírico. A revisão da
literatura abrangeu estudos clássicos e contemporâneos sobre lean healthcare. Também foi
realizada uma revisão sistemática, utilizando a base de dados Web of Science, buscando
artigos publicados entre janeiro de 2000 e janeiro de 2015. A revisão de literatura possibilitou
conhecer o estado-da-arte sobre lean helthcare, fornecendo suporte para o estudo empírico.
7
.
Quadro 5 – Aplicação do MFV em serviços de saúde
MFV
Processos Autores
Aquisição e implantação de stents
Teichgräber e Bucourt (2012)
endovasculares
Ben-Tovim et al. (2008); Dickson et al.
(2009); Ng et al. (2010); Holden (2011);
Emergência
Radnor, Holweg e Waring (2012); Tejedor-
Panchón et al (2014)
Internamento cirúrgico Ben-Tovim et al. (2008)
Serviços do almoxarifado de remédios e
Ben-Tovim et al. (2008)
plantão médico
Papadopoulos, Radnor e Merali (2011);
Serviços de laboratório
Papadopoulos (2011)
Agendamento e consultas em clínica de
LaGanga (2011)
saúde mental
Internação hospitalar Carter et al. (2012)
Diagnóstico pediátrico e programação da Robinson et al. (2012)
unidade de pediatria
Programação dos serviços de enfermagem
Smith et al. (2012)
de um hospício
Intervenção coronária percutânea primária Yeh et al. (2011)
Sistema de rastreamento de pacientes e da
Chen e Collins (2012)
equipe médica em uma clínica
Hintzen et al. (2009); Radnor, Holweg e
Serviços de farmácia
Waring (2012); Sullivan et al (2014)
Tratamento de pacientes com esofagectomia Iannettoni et al. (2011)
Inserção periférica de cateter central Kim et al. (2006)
Cirurgias (vascular e artroscopia) Waring e Bishop (2010)
Assistência a fraturas, cirurgias,
planejamento ambulatorial, laboratório, Radnor, Holweg e Waring (2012)
terapia psicológica
Endoscopia gastrointestinal (fluxo do
Hydes, Hansi e Trebble (2012)
paciente da entrada a saída)
Assistência a fratura de colo de fêmur Yousri et al. (2011)
Transuretral de próstata Selau et al. (2009)
Serviços de radiologia Kruskal et al. (2012)
Consulta em clínica de diabetes McDermott et al. (2013)
Tratamento nefro-geriátrico Greco et al. (2012)
Tratamento cardiopulmonar Kim et al. (2010)
Cirúrgico Cima et al. (2011)
8
.
Quadro 6 – Aplicação do Kaizen em serviços de saúde

Kaizen
Processos Autores
Dickson et al. (2009); Ng et al. (2010); Holden
Emergência (2011); Mazzocato et al. (2012); Radnor, Holweg
e Waring (2012)
Internação hospitalar Carter et al. (2012)
Papadopoulos, Radnor e Merali (2011);

Serviços de laboratórios (Patologia) Papadopoulos (2011); Radnor, Holweg e Waring
(2012)
Agendamento e consultas em clínica de saúde

LaGanga (2011)
mental
Diagnóstico pediátrico Robinson et al. (2012)
Avaliação e tratamento de pacientes com

Sankoff, Taub e Mintzer (2013)
abstinência de álcool
Programação dos serviços de enfermagem de

Smith et al. (2012)
um hospício
Toussaint (2009); Mizuno et al. (2012); Radnor,

Serviços de enfermagem
Holweg e Waring (2012)
Hintzen et al.(2009); Radnor, Holweg e Waring

Serviços de farmácia
(2012)
Assistência neonatal Toussaint (2009)
Tratamento de pacientes com esofagectomia Iannettoni et al. (2011)
Tratamento do infarto agudo do miocárdio Toussaint (2009)
Cirurgias (vascular e artroscopia) Waring e Bishop (2010)
Assistência a fraturas, planejamento

Radnor, Holweg e Waring (2012)
ambulatorial, terapia psicológica
Cima et al. (2011); Radnor, Holweg e Waring

Cirúrgico
(2012)
Serviços de enfermaria em clínica de saúde

Atkinson e Mukaetova-Ladinska (2012)
mental
Endoscopia gastrointestinal (fluxo do paciente da

Hydes, Hansi e Trebble (2012)
entrada a saída)
Consulta em clínica de diabetes McDermott et al. (2013)
Diagnóstico pediátrico e programação da

Robinson et al. (2012)
unidade de pediatria
Tratamento cardiopulmonar Kim et al. (2010)
9
.
O estudo empírico foi realizado em uma clínica privada que oferece serviços especializados
no diagnóstico e tratamento de câncer. O principal critério para a seleção da Clínica foi ter
implementado a PE e o critério de acessibilidade.
Os instrumentos de coleta de dados adotados foram entrevistas semiestruturadas, documentos

que foram disponibilizados (reportagens de revistas, documentos de circulação interna) e
observações equipadas realizadas in loco. No Quadro 7 são apresentadas as categorias de
análise que foram utilizadas para o desenvolvimento dos roteiros de entrevista e de
observação.
Quadro 7 – Categorias de análise

Categorias Processo de implementação da produção enxuta
História e trajetória de -Fatores motivacionais
implementação -Estrutura de implementação
- Perdas nos processos

Implementação das - Processos hospitalares versus técnicas enxutas
ferramentas enxutas - Resultados alcançados
- Dificuldades
-Capacitação dos recursos humanos

Desenvolvimento da cultura
de melhoria -Comprometimento dos recursos humanos (alta gestão e
operacional)
Após a coleta de dados, os resultados foram comparados com a teoria, buscando-se identificar
convergências e divergências. Foram realizadas transcrições das entrevistas e observações,
análise interpretativa e de conteúdo das informações, com a finalidade de compreender como
ocorreu o processo de implementação da PE, com foco especial na ferramenta de
gerenciamento visual. A análise de conteúdo é uma técnica de análise de textos e de discursos
transcritos por meio da codificação das informações em categorias pré-definidas, buscando
analisar o conteúdo de forma sistemática (PAPWORTH; MILNE; BOAK, 2009).
4. Descrição e análise dos resultados
A implementação da PE na Clínica iniciou no ano de 2008 e teve como objetivos: melhorar a

qualidade do atendimento ao paciente, agilizar os processos e eliminar os desperdícios. Desde
o início, a PE esteve vinculada ao planejamento estratégico.
10
.
Os projetos de melhoria que foram definidos para a implementação tinham como meta
reduzir, no mínimo, 50% de desperdícios. Os projetos abrangeram os seguintes processos:
recepção, central de guias, suprimentos, faturamento, ambulatório, farmácia, laboratório,
emergência, quimioterapia, radioterapia, manutenção e lavanderia. Por meio da implantação
da PE foram obtidos os seguintes resultados, conforme se observa no Quadro 8.
Quadro 8 – Desperdícios reduzidos
Redução de desperdícios na clínica

- 30% de desperdícios (movimento, retrabalho, etc.) no processo de recepção na clínica de
Taubaté;
- 90% de desperdícios no processo de guias;
- 70% do estoque;
- 80% de desperdício no faturamento das guias (antes da PE o faturamento ocorria em um
mês e atualmente ocorre em tempo real);
- Redução do tempo de espera para radioterapia de 2h. e 30min. para 1h. O projeto no
processo de radioterapia aumentou a eficiência das máquinas de 44% para 70%.
Todos os projetos iniciaram com a implementação das ferramentas kaizen e MFV (conforme
verificado na revisão da literatura). Os grupos de melhoria kaizen são organizados a partir do
surgimento de problemas, todos os envolvidos são convocados a participarem do evento
kaizen (com duração média de 4h), sendo formalizado por meio da elaboração de uma pauta.
O resultado do kaizen deve ser um relatório A3 (técnica para propor soluções).
Os MFV’s desenhados tinham como foco a eliminação dos erros nos processos, e,
consequentemente, o aumento da qualidade dos serviços prestados. Por meio do MFV foi
analisado o estado atual do processo, identificando os desperdícios, sendo desenvolvido o
estado futuro com a redução dos desperdícios. Normalmente a implantação do estado futuro
ocorria por meio da utilização de outras ferramentas, sendo implementadas as seguintes: 5S,
padronização, trabalhadores multifuncionais, controle de qualidade zero defeitos e gestão
visual. Destaca-se esta última como a ferramenta que recebeu mais ênfase e foi amplamente
disseminada. A Figura 1 apresenta o exemplo de um MFV realizado na unidade principal.
A Clínica possui em todos os seus processos um quadro de gestão visual denominado

gerenciamento da rotina, nos quais são inseridos os alertas de segurança (relatórios
preenchidos quando ocorre algum erro no processo) e as ideias de melhorias. Semanalmente,
os coordenadores de fluxo analisam os problemas e as ideias relatadas no quadro junto à
equipe de colaboradores envolvida no processo, podendo gerar eventos kaizen (EK) e/ou
11
.
relatórios A3. No caso da necessidade de realização de EK, os problemas levantados são

relatados à gestão da qualidade para que esta promova o evento.
Figura 1 - MFV do paciente quimioterápico
Fonte: Pesquisa de campo.
A Figura 2 ilustra, além de um quadro de gerenciamento da rotina, um quadro de controle de

indicadores de desempenho, de rastreamento de prontuários, de controle do faturamento, de
manutenções preventivas, de controle de atividades da recepção; e, 5S, rodízio de atividades e
registro de riscos no processo de faturamento.
Além destas, vários controles de processos estão dispostos visualmente no local de trabalho,
como por exemplo: os rounds diários (perguntas padronizadas baseadas nas 4 dimensões do
cuidado: pessoas, segurança, qualidade, eficiência), instruções de trabalho, performance
mensal, FMEA no processo de recepção, etc. Dessa forma, pode-se verificar que a Clínica
implementou amplamente a ferramenta de gestão visual, sendo esta uma das grandes
responsáveis pela disseminação e sucesso da PE.
Cabe ressaltar que embora a literatura apresente relatos de dificuldades na implementação da

PE em relação aos recursos materiais e à adaptação das ferramentas enxutas, a Clínica
reconheceu apenas a resistência dos funcionários à mudança como dificuldade (Quadro 9),
mas esta foi coordenada e revertida por meio do apoio da gestão e dos treinamentos.
12
.
Na Clínica a alta gestão sempre esteve comprometida em apoiar os gestores intermediários e

os funcionários em todas as etapas de implementação da PE. Ela tem mantido as melhorias
alcançadas por meio da padronização, de novos ciclos PDCA e do acompanhamento de
indicadores de desempenho. A seguir, no Quadro 9 ilustram-se os processos e as ferramentas
enxutas implementadas.
Figura 2 – Quadros de gerenciamento visual adotados na Clínica
13
.
14
.
Fonte: Pesquisa de campo.
Quadro 9 - Técnicas enxutas utilizadas na Clínica (paciente oncológico).

Nº ferra
Processo Técnicas Dificuldade Resultados
mentas
Mapeamento do fluxo de valor,
kaizen, controle visual, 5S,
padronização, controle de Resistência dos Redução de 30% de
Recepção 7
qualidade zero defeitos, funcionários desperdícios
trabalho em e equipe e
trabalhadores multifuncionais
Central de kaizen, controle visual, 5S, Resistência dos Redução de 90% de
6
guias padronização, controle de funcionários desperdícios
qualidade zero defeitos
Suprimen kaizen, controle visual, 5S, Resistência dos Redução de 70% do
6
-tos padronização, controle de funcionários estoque
kaizen, controle visual, 5S,
Fatura- padronização, controle de Resistência dos Faturamento em
7
mento qualidade zero defeitos, funcionários tempo real
trabalho em e equipe e
trabalhadores multifuncionais.
Aumento de 170% na
Ambulató kaizen, controle visual, 5S, Resistência dos
capacidade de 6
-rios padronização e controle de funcionários
consultas
kaizen, controle visual, 5S, Resistência dos
Farmácia * 6
padronização e controle de funcionários
Laborató- kaizen, controle visual, 5S, Resistência dos
* 6
rios padronização, controle de funcionários
Emergên- kaizen, controle visual, 5S, Resistência dos
* 6
cia padronização, controle de funcionários
Quimiote- kaizen, controle visual, 5S, Resistência dos
* 6
rapia padronização e controle de funcionários
Redução do tempo
de espera para
radioterapia de 2h e
30min para 1h.
Radiotera kaizen, controle visual, 5S, Resistência dos
Aumento da 7
-pia padronização, controle de funcionários
eficiência das
qualidade zero defeitos e TRF
máquinas da
radioterapia de 44%
para 70%
Controle visual, 5S,
Manuten- Resistência dos
padronização e controle de * 4
ção funcionários
Lavande- Resistência dos
5S * 1
ria funcionários
15
.
* Processos cujos resultados obtidos com a implementação das ferramentas enxutas não foram detalhados.
5. Conclusão
Por meio da pesquisa, foi possível verificar que a Clínica estudada se destaca como um
exemplo bem sucedido de implementação da PE, uma vez que implementou muitas
ferramentas enxutas em toda a cadeia de assistência aos pacientes e em suas unidades,
reduzindo perdas e aumentando a eficiência dos processos.
A implantação da PE foi operacionalizada por meio de projetos de melhoria que iniciaram

com kaizen e MFV, conforme recomenda a literatura. Por ser uma ferramenta de diagnóstico,
o MFV permitiu a identificação das perdas nos processos para posteriormente eliminá-las ou
reduzi-las. A Clínica realizou intervenções nos processos implantando simultaneamente
outras ferramentas, como programa 5S, padronização, nivelamento da carga de trabalho,
gestão visual, controle de qualidade zero defeitos, etc.
Destaca-se que a ferramenta de gerenciamento visual foi aplicada em todos os processos

(exceto lavanderia), tornando visíveis os problemas por meio de quadros de controle visual,
denominado de gerenciamento da rotina. Essa ferramenta comunica de forma simples e ágil,
informações importantes à tomada de decisão. Dessa forma, ressalta-se a importância da
ferramenta, pois tem contribuído significativamente para as melhorias alcançadas na Clínica
por meio da PE.
Considerando que o tema lean healthcare é um tema emergente e que predominam pesquisas
com foco nos resultados em detrimento do método utilizado para implementação, a principal
contribuição deste artigo foi o detalhamento do caminho percorrido pela Clínica em busca do
modelo de gestão enxuto, enfatizando o gerenciamento visual.
Em termos práticos, o presente trabalho forneceu suporte às operações de saúde que desejem
implementar a PE como um meio para melhorar a qualidade e a eficiência dos seus processos,
assim como aumentar a competitividade da operação.
Considerando a continuidade dos trabalhos neste tema, recomenda-se o desenvolvimento de

(i) pesquisas com uma abordagem sistêmica e estratégica da implementação da PE em
serviços de saúde; (ii) o desenvolvimento de uma metodologia de referência para
implementação da PE em serviços de saúde; (iii) estudos que explorem a implementação da
PE no contexto da cadeia de suprimentos nesses serviços; e, (iv) avaliação no nível de
maturidade da produção enxuta na organização estudada.
16
.
Referências
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XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO

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Quadro 7 – Categorias de análise

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Quadro 8 – Desperdícios reduzidos

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relatórios A3. No caso da necessidade de realização de EK, os problemas levantados são