Manual 2017-II 06 - Logística Internacional (1920)

Logística
Internacional
_______________
LOGÍSTICA INTERNACIONAL 2
CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

Índice
Presentación 5
Red de contenidos 7
[Fuente: Negrita, Arial 10]
Unidad de Aprendizaje 1[Fuente: Mayúsculas, Negrita, Arial 11]
CONCEPTOS GENERALES 9
1.1 Tema 1 : INTRODUCCION A LA LOGÍSTICA INTERNACIONAL 11
1.1.1 : ¿Qué es la Logística? 11
1.1.2 : Internacionalización de las Actividades Logísticas 13
1.1.3 : Importancia de las Tic en la Logística Internacional 16
1.2 Tema 2 : GESTIÓN DE LAS CADENAS DE ABASTECIMIENTO EN EL

SIGLO XXI 23
1.2.1 : Definición de Redes de Abastecimiento Global 23
1.2.2 : Casos de Éxito de Cadenas de Abastecimiento Global 25
1.2.3 : Características de las Redes de Cadenas de Abastecimiento
Global 38
1.3 Tema 3 : VARIABLES DE LA LOGÍSTICA INTERNACIONAL 41

1.3.1 : Análisis de las variable de situación actual de la Logística
Internacional de una empresa 41
1.3.2 : Competitividad Logística del país y de la empresa 41
1.4 Tema 4 : GESTIÓN OPERATIVA DE COMERCIO EXTERIOR 45

1.4.1 : Gestión Logística de Importaciones y Exportaciones 45
1.4.2 : Aplicación de Los Incoterms ® 2010 en la Logística
Internacional 52
GESTIÓN DE INVENTARIOS, ABASTECIMIENTO DE LA CADENA
LOGÍSTICA Y TRANSPORTE INTERNACIONAL 65
2.1 Tema 5 : GESTIÓN DE INVENTARIOS 67
2.1.1 : Concepto y Clasificación de Inventarios 67
2.1.2 : Gestión de stocks y creación del valor estratégico 68
2.1.3 : Toma de inventarios 70
2.1.4 : Buenas Prácticas de Almacenamiento 73
2.1.5 : Lean Werehousing para el Comercio Exterior 73
2.2 Tema 6 : NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL 75

2.2.1 : Negociación Distributiva Estrategias y Tácticas 75
2.2.2 : Negociación Integrativa Estrategias y Tácticas 103
2.2.3 : Cómo se organiza un Plan de Negociación Comercial
(Casuística) 105
2.3 Tema 7 : ANÁLISIS DE LA CARGA A TRANSPORTAR 113

2.3.1 : Tipos y naturaleza de la carga 113
2.3.2 : Preparación de la carga a transportar 116
2.3.3 : Unitarización: Empaque, Embalaje, Contenerización y Uld
(Unit Load Device) 118

2.4 Tema 8 : TRANSPORTE MULTIMODAL 123

2.4.1 : Operatividad Logística del Transporte Marítimo y de Aguas
Interiores 123
2.4.2 : Operatividad Logística del Transporte Aéreo 127
2.4.3 : Operatividad Logística del Transporte Terrestre 131
2.4.4 : Operatividad Logística del Transporte Ferrocarrilero 140
2.4.5 : El Contrato de Trasporte Internacional 140
DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNACIONAL 143
3.1 Tema 9 : COSTOS DE LA CADENA DE DISTRIBUCIÓN FÍSICA
INTERNACIONAL 145
3.1.1 : Medición de los Costos Logísticos de la Distribución Física
Internacional 145
3.1.2 : Análisis de los Costos Logísticos de la Distribución Física
Internacional 145
3.2 Tema 10 : INTERMEDIARIOS Y SEGURIDAD 151

3.2.1 : Intermediación 151
3.2.2 : Seguridad Física y Documental 151
3.2.3 : BASC y C-Tpat 151
3.2.4 : Iso 28000 152
3.3 Tema 11 : SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y LA LOGÍSTICA 153

3.3.1 : Gestión de sistemas informáticos ERP y la Logística
Internacional 154
3.3.2 : Portales de Compras: B2MINING, AKLARA, Y ALIBABA 155
3.4 Tema 12 : SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 159

2.4.1 : Global Supply Chain Management 159
2.4.2 : Business Intelligence (BI) 161
2.4.3 : Customer Relationship Management (CRM) 171
2.4.4 : Comercio Internacional e Integración de la Cadena de
Abastecimiento 174
3.5 Tema 13 : PLATAFORMAS LÓGICAS 177

3.5.1 : Plataformas Logísticas de clase mundial 177
3.5.2 : Centros de Distribución Modernos 181
3.5.3 : Zonas Francas: Operatividad Logística 182
Bibliografía 185

Presentación
Logística Internacional es un curso de línea de la carrera de Administración y Negocios

Internacionales diseñado para capacitar a los estudiantes en temas relacionados a las
actividades de la gestión logística de una empresa y de la metodología para la
elección de una cadena óptima de distribución física internacional. Brinda además un
conjunto de herramientas de gestión que permiten a los alumnos utilizar la logística
como un potencial eficiente del desempeño competitivo del comercio exterior.
El manual para el curso ha sido diseñado bajo la modalidad de unidades de

aprendizaje, las que se desarrollan durante determinadas semanas. En cada una de
ellas, el alumno debe identificar los logros que debe alcanzar al final de cada unidad;
el tema tratado, el cual será ampliamente desarrollado; y los contenidos, que debe
desarrollar, es decir, los subtemas. Por último, encontrará las actividades que deberá
desarrollar en cada sesión, que le permitirán reforzar lo aprendido en la clase.
Por su naturaleza, el curso requiere sesiones de aprendizaje interactivas, con

participación activa y continua de los alumnos, mediante el concurso de opiniones
trabajado por grupos de discusión y formulación de soluciones a los diferentes casos
planteados. El Docente recomendará las mejores estrategias a emplear para la
prevención y solución. En primer lugar, determina la importancia de la logística
internacional considerando la globalización de los mercados, posteriormente define y
gestiona las variables a tener en cuenta en la gestión de compras, almacenamiento,
procesamiento de pedidos, transporte internacional de mercancías y servicios. Por
último, Se concluye desarrollando y aplicando los métodos disponibles para el control
del desempeño de la gestión logística internacional, haciendo uso de las variables
logísticas que inciden directamente en la cadena de abastecimiento.


Red de contenidos
LOGÍSTICA INTERNACIONAL
UNIDAD I: EL CONCEPTOS GENERALES
TEMA 1: INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA INTERNACIONAL
TEMA 2: GESTIÓN DE LAS CADENAS DE ABASTECIMIENTO EN EL

SIGLO XXI
TEMA 3: VARIABLES DE LA LOGÍSTICA INTERNACIONAL
TEMA 4: GESTIÓN OPERATIVA DE COMERCIO EXTERIOR
UNIDAD 2: GESTIÓN DE INVENTARIOS, ABASTECIMIENTO DE LA

CADENA LOGÍSTICA Y TRANSPORTE INTERNACIONAL
TEMA 5: GESTIÓN DE INVENTARIOS
TEMA 6: NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL
TEMA 7: ANÁLISIS DE LA CARGA A TRANSPORTAR
TEMA 8: TRANSPORTE MULTIMODAL
UNIDAD 3: DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNACIONAL
TEMA 9: COSTOS DE LA CADENA DE DISTRIBUCIÓN FÍSICA

INTERNACIONAL
TEMA 10: INTERMEDIARIOS Y SEGURIDAD
TEMA 11: SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y LA LOGÍSTICA
TEMA 12: SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
TEMA 13: PLATAFORMAS LÓGICAS


UNIDAD
1
CONCEPTOS GENERALES
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, el alumno, determina la importancia de la logística
internacional considerando la globalización de los mercados.
TEMARIO
1.1 Tema 1 : INTRODUCCION A LA LOGÍSTICA INTERNACIONAL
1.1.1 : ¿Qué es la Logística?
1.1.2 : Internacionalización de las Actividades Logísticas
1.1.3 : Importancia de las Tic en la Logística Internacional
1.2 Tema 2 : GESTIÓN DE LAS CADENAS DE ABASTECIMIENTO EN EL

SIGLO XXI
1.2.1 : Definición de Redes de Abastecimiento Global
1.2.2 : Casos de Éxito de Cadenas de Abastecimiento Global
1.2.3 : Características de las Redes de Cadenas de Abastecimiento Global
1.3 Tema 3 : VARIABLES DE LA LOGÍSTICA INTERNACIONAL

1.3.1 : Análisis de las variable de situación actual de la Logística
Internacional de una empresa
1.3.2 : Competitividad Logística del país y de la empresa
1.4 Tema 4 : GESTIÓN OPERATIVA DE COMERCIO EXTERIOR

1.4.1 : Gestión Logística de Importaciones y Exportaciones
1.4.2 : Aplicación de Los Incoterms ® 2010 en la Logística Internacional
ACTIVIDADES PROPUESTAS
• Sesiones de aprendizaje activas, con participación activa y continua de los
alumnos.
• Concurso de opiniones trabajado por grupos de discusión y formulación de
soluciones a los diferentes casos planteados.
• El Docente recomendará las mejores estrategias a emplear para la
prevención y solución.


1.1 TEMA 1: INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA

INTERNACIONAL
1.1.1. ¿Qué es La Logística?
Logística es un término que muchas veces no es tan fácil de definir, esto ocurre debido
a que el mismo se encuentra ligado a otros
aspectos tales como transporte, comunicación,
tecnología, etc.; en cada uno de ellos la logística “Logística es el grupo
adquiere un significado muy especial y diverso.
Pero para que podamos comprender mejor su
esencia decimos que la logística es el grupo de
de métodos como
métodos como medios que necesitamos para poder
realizar la organización de una compañía o medios que
empresa, como también un servicio en particular.
Como hemos mencionado previamente, en el necesitamos para
entorno comercial, encontramos diferentes
definiciones de esta palabra, ya que la logística ha poder realizar la
evolucionado de tal forma que se la puede
encontrar en la industria militar o técnica, como organización de una
también en el arte, en la información y la energía.
Haremos hincapié a lo que se denomina como
logística empresarial la cual se relaciona con la
compañía o empresa,
planificación y gestión de distintas actividades
como son la producción, las compras, el transporte, como también un
almacenaje, distribución y mantenimiento. La
logística que se utiliza en las empresas se servicio en particular”
encuentra vinculada al los movimientos de
almacenamiento los cuales nos ayudan a controlar
el flujo de productos y el consumo de la materia
prima para fabricarlos; el objetivo principal de la
logística en sí es brindar niveles adecuados de servicio al consumidor a un costo
sumamente razonable.
Algunos estudiosos de la materia resumen esta definición diciendo que la logística
tiene como fin ubicar a un costo mínimo una cantidad de bienes comerciales en el
lugar y momento correcto, es decir, al momento de la demanda. Dentro de este
término existe otro muy empleado que se denomina “cadena logística”, la misma
determina cómo y cuándo utilizar determinados recursos en los lugares necesarios;
esta cadena tiene dos etapas básicas: la primera es la encargada de optimizar el flujo
del material por medio de una red de transporte y sitios de almacenamiento.
La segunda etapa es la que coordina una
secuencia de recursos para poder llevar
a cabo el proyecto planeado. Como todo
proceso, la logística tiene objetivos, el
que más se destaca es aquel que se
relaciona con la demanda; lo que trata la
logística es mejorar las condiciones de
servicio, el costo y la calidad de
productos. Para ello lleva a cabo la
gestión de los medios (transporte,
informática, recursos humanos, etc.).

En las empresas estos factores son fundamentales para la conformidad de los

requisitos de los clientes, brindan una ventaja competitiva; a su vez, si se puede
aminorar costos, la empresa obtendrá una
mayor ganancia.
“Como todo proceso,
“es muy probable que la
la logística tiene
logística conlleve a los
objetivos, el que más
siguientes beneficios:
se destaca es aquél
incremento de la
que se relaciona con
competitividad y una mejor
la demanda; lo que
rentabilidad para el ente
trata la logística es
comercial, optimización de
mejorar las
la gerencia y la gestión
condiciones de
logística a nivel nacional e
servicio, el costo y la
internacional, una óptima
calidad de productos”
Entre muchas de sus funciones, la logística

posee al menos seis que son vitales: el almacenamiento, la previsión de actividad en
las cabinas de logística, el transporte que distribuye la mercadería, la transformación
del producto, preparación de los pedidos y el traslado de mercaderías de un sitio a
otro.
Características de la logística
Además de los ya nombrados, existen otros factores que intervienen o se vinculan con
la logística, en especial a la hora de su evolución, nos referimos a la eficiencia en la
actividad productiva, el aumento en las líneas de producción, la cadena de distribución
debe mantener menos inventarios a medida que transcurre el tiempo, los sistemas de
información deben estar sumamente
desarrollados, etc.
“La logística es, de
alguna manera, el
servicio al cliente pero
visto de una manera
mucho más técnica”

Si todo esto ocurre entonces es muy probable que la logística conlleve a los siguientes
beneficios: incremento de la competitividad y una mejor rentabilidad para el ente
comercial, optimización de la gerencia y la gestión logística a nivel nacional e
internacional, una óptima coordinación a la hora de decisiones relevantes tales como
la compra, precio, empaque, distribución, servicio, etc.
La logística es, de alguna
manera, el servicio al cliente
“aquí no hablamos de la calidad pero visto de una manera
mucho más técnica; es por
de la mercadería, sino del ello que entre sus cualidades
encontramos “el grado de
servicio (logístico) que nuestra certeza”; la misma hace
referencia a que no es
empresa brinde” sumamente urgente que el
transporte de la mercadería
llegue rápido, sino “con
certeza”.
La confiabilidad es otro aspecto fundamental que debe incluir la logística, decimos esto
porque “la cadena logística” posee varios eslabones y si se agregan algunos que no
están relacionados las responsabilidades comienzan a segmentarse y si estas últimas
se desconocen, entonces el cliente pierde confianza. La flexibilidad es fundamental en
el proceso logístico, el prestador debe poder adaptarse de manera eficaz a los picos
de demanda que puedan surgir, si esto no ocurre entonces el cliente quedará
insatisfecho.
Por último contamos con
los aspectos cualitativos,
aquí no hablamos de la
calidad de la mercadería,
sino del servicio (logístico)
que nuestra empresa
brinde, este debe ser
homogéneo y para que
esto suceda se debe
prestar más atención en el
proceso productivo, desde
el diseño del packaging
hasta el transporte de cada
uno de los bienes.
1.1.2. Internacionalización de las Actividades Logísticas

El entorno económico internacional es cada vez más dinámico y global, y la progresiva
globalización de los mercados se refleja, de un lado en el enorme crecimiento del
comercio mundial en las últimas décadas del siglo XX y de otro en el auge de la
inversión directa en el extranjero que creció también para esta misma época a tasas
no previstas.
La internacionalización en un entorno así parece ser cada vez más necesaria para las
empresas nacionales. Sin embargo esta decisión depende de un concienzudo análisis
si se quiere que sea acertada.
Tener visión de futuro y poseer predisposición al aprendizaje en temas logísticos son
dos características comunes a empresas que han logrado ser exitosas en su proceso
de internacionalización. Y para poder acceder más fácilmente a ellas debemos contar
con un análisis estratégico y un plan estratégico del negocio.

La mayoría de las empresas que se deciden a internacionalizar sus actividades y por

lo tanto su logística adoptan el viejo esquema de prueba y error. La decisión sobre qué
y cuántos mercados abordar, que medios de transporte utilizar, cómo entrar en ellos,
el tipo de organización tendrá su logística internacional o que operadores de
almacenamiento irán a adoptar allí, son decisiones incrementales que requieren de
análisis rigurosos de índole estratégica.
Gran número de empresas encaran la internacionalización como una manera de
crecer, sin percatarse que las operaciones logísticas en el exterior mal manejado,
pueden disminuir sus utilidades e implica riesgos que no se corren en el mercado
nacional. Ser internacional resulta especialmente costoso en logística, porque el
objetivo no es ser más grande sino mejor.
Para compensar los costos de la internacionalización logística hay que agregar valor a
la empresa. La meta de una empresa al ser internacional es obtener ventajas
competitivas que le permitan superar a la competencia.
Por ello los directivos de una empresa al iniciar el proceso de internacionalización
deben preguntarse:
• ¿Por el hecho de ser internacional a mi empresa le irá mejor?
• ¿Por el hecho de ser internacional va a mejorar nuestra posición competitiva en
el mercado?
• ¿Qué ventajas competitivas podemos alcanzar al convertirnos en una empresa
internacional?
La respuesta a estas tres preguntas requiere de un detallado análisis. Las empresas

que han sido exitosas tienen el mérito de visualizar desde el inicio del proceso las
metas logísticas que esperan alcanzar por el hecho de ser internacionales. De este
modo si al comienzo del proceso tenemos una clara visión de los objetivos o ventajas
logísticas que esperamos alcanzar, las decisiones para llegar a ellas no serán
tomadas al azar, sino como resultado de un plan estratégico.

LECTURA PARA SU DISCUSIÓN

Si pretendemos ser internacionales debemos tener como objetivo
obtener ventajas logísticas, y son varias las que puedan
alcanzarse con la internacionalización: eficiencia, flexibilidad,
aprendizaje, prestigio y acompañamiento a los clientes
EFICIENCIA. Esta tiene tres fuentes principales de obtención: las ventajas
comparativas, las economías de escala, y los sistemas propios
Las ventajas comparativas son aquellas que aun cuando no permiten hoy
enfrentar el comercio internacional con una posición competitiva fuerte, pero
permiten explotándolas a nivel mundial ofrecer eficiencia a la empresa.
Las economías de escala entendidas como ahorro en el costo de producción
de un bien o servicio, debido a la disolución de los costos logísticos fijos
Los sistemas propios incluidos el Know How logístico que las empresas
desarrollan en base a su experiencia en diversos países, les permite acertar
en el desarrollo de estrategias logísticas internacionales.
FLEXIBILIDAD. Las empresas pueden alcanzar una mejor posición
competitiva al ganar flexibilidad a través de su expansión internacional. La
primera forma de obtenerla es diversificando, lo cual reduce el riesgo
geográfico al no depender ya de un solo mercado.
APRENDIZAJE. El aprendizaje que las empresas desarrollan en los
mercados externos es otra fuente importante de ventajas logísticas, pues las
empresas siempre podrán ser más operativas si están en los mercados más
exigentes.
PRESTIGIO. Para una empresa, ser internacional les agrega prestigio y valor
de cara a sus clientes que aprecian niveles de operación ya referenciados en
los mejores mercados.
ACOMPAÑAR A LOS CLIENTES. Muchas empresas deben seguir a sus
clientes, tal es el caso de las firmas de auditoría y consultoría, y de los
bancos. El CITIBANK ha acompañado a las multinacionales norteamericanas
en su trasegar por el mundo:
Resumiendo: al iniciar una empresa su proceso de internacionalización debe
realizar un acucioso análisis de las ventajas competitivas que podrían lograr
en el plano internacional, las cuales una vez identificadas le permitirán
adoptar decisiones respecto del proceso, mucho más claras y lógicas.
.

1.1.3. Importancia de las Tic en la Logística Internacional

Desde comienzos de la década de 1990 se ha venido produciendo un profundo
proceso de transformación en todos y cada uno de los diferentes aspectos que definen
la logística y las operaciones que esta realiza en las empresas. De hecho, la
dimensión del cambio ha sido tal, que actualmente nadie pone en duda que nos
encontramos ante un nuevo concepto logístico que puede ser calificado como
Logística Global.
De forma general se considera que la base del desarrollo de la nueva logística se
fundamenta en el uso intensivo del conocimiento, como la piedra angular sobre la que
descansa el desarrollo de todas las actividades y comportamientos mostrados por los
diferentes agentes de la misma. Así, basada en la “intangibilización” de la actividad, se
supone que el conocimiento ha sido “interiorizado” por los diferentes operadores, y
utilizado de forma intensiva, actuando a la vez como un factor productivo y como un
elemento estratégico capaz de constituir una importante fuente de ventajas
competitivas.
Numerosos estudios señalan la existencia de tres hechos clave, como responsables
de la masiva incorporación del conocimiento a la actividad logística. Los factores
señalados son: el proceso de globalización económica; los cambios en la demanda y
el desarrollo y el uso intensivo de las Tecnologías de la Información y Comunicación
(en adelante TIC).
Trataremos de manera expandida el último de los temas (el uso intensivo de las
Tecnologías de la Información y Comunicación), por considerarlo la plataforma de los
dos anteriores
El uso intensivo de las TIC en la actividad logística desarrollada por los diferentes
agentes, no solo facilita el desarrollo de gran número de actividades de la misma, con
el consiguiente ahorro de costes y tiempo, sino que además ha generado un aumento
del uso del conocimiento en la actividad logística, con su consiguiente transformación.
Concretamente el uso intensivo de las TIC en la actividad logística es una constante
que se viene observando desde mediados de la década pasada. Progresivamente se
aprecia cómo de manera general las TIC se han ido implantando de forma general en
el conjunto de las actividades desarrolladas por los diferentes operadores logísticos.
No obstante, su impacto ha sido superior en las empresas multinacionales y/o
modernas, donde el uso de las TIC se ha generalizado e intensificado en el desarrollo
de actividades de suministro, distribución, producción e inventarios.

Este fenómeno ha provocado dos hechos importantes para el entorno logístico. Por un
lado ha facilitado el desarrollo y uso de un amplio abanico de innovaciones y mejoras
en los procesos logísticos como se conocían, con la consiguiente transformación de la
actividad desarrollada por gran parte de los operadores. Por otro, este hecho se ha
traducido en la aparición de nuevas actividades logísticas que derivan en la aparición
de un nuevo sector: la industria de la información logística (ERP, SAP etc. Etc.)
El objetivo de las TIC (Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones) es

soportar a las funciones operativas de los procesos internos al tiempo que facilitan la
integración de cada agente dentro de la Cadena Logística
Para que sea posible la Integración entre los Procesos y los Sistemas de Información
de forma satisfactoria se han de cumplir una serie de requisitos y afrontar las barreras.

A la hora de hablar de Procesos de Negocio y de las TIC se han de distinguir el ámbito

de acción de cada tipo de soluciones y sistemas.
Según sea el estado actual de los Sistemas de Información de cada Agente, se

plantean una serie de acciones orientadas a alcanzar un escenario integral.
Un cambio global de los sistemas plantea una transformación profunda en el ámbito de

los Procesos y del Negocio que ha de estar conducida por un Plan Estratégico de
Sistemas.

Los Beneficios que reporta el concepto de Logística Integral soportado por las TIC en
base a un Plan de Sistemas adecuado son evidentes:
EN RESUMEN:
Las TICs en las actividades logísticas de una empresa deben
de cumplir con los siguientes requisitos de ser:
Ventaja Competitiva: Deben de implementar todo aquello que
es tecnológicamente adecuado para crear valor de negocio
desde la óptica de la logística.
Pensamiento integrado: consideramos su estrategia
empresarial, sus procesos y contribuimos a su éxito.
Aspecto humano: Tener en cuenta los diferentes objetivos y
las exigencias de todas las partes implicadas.

L E C TU R A P AR A S U D I S C US I Ó N. TI C S P AR A L A
L O G Í S TI C A
Permiten incrementar el nivel de competitividad de las empresas,
al obtener una mayor eficiencia de las cadenas de suministro en
un entorno globalizado, Corporación Tecnológica, participa en el
Proyecto GLOBALOG a través de su Unidad INFOTECH,
especializada en Tecnologías de la Información y Comunicaciones
(TICs).GLO BALOG es un Proyecto Singular y Estratégico (PSE),
apoyado por el Ministerio de Educación y Ciencia que tiene un
carácter integrado, por cuanto contempla trabajos de investigación
básica sobre técnicas y métodos para mejorar la eficiencia de las
cadenas de suministro y de las redes de transporte, tanto desde
una perspectiva de propuestas tecnológicas actuales como a
través de una prospectiva tecnológica para la logística de dentro
de 15 años. La estructura de GLOBALOG (www.pse-globalog.com)
contempla el desarrollo coordinado de siete subproye ctos para
abordar globalmente la optimización de todos los mecanismos que
intervienen en la gestión de los procesos logísticos de distintas
tipologías de Cadena de Suministro. TECNALIA, como líder del
subproyecto Piloto Integrado, será la encargada de definir y
desarrollar un marco operativo común denominado Plataforma
Integral de Servicios Tecnológicos así como de validar los
resultados tecnológicos en dos escenarios diferenciados: cadena
de distribución comercial y cadena de suministro de ámbito
industrial. El concepto de Plataforma Integral se asemeja al de un
almacén de servicios que dará solución tecnológica a problemas
específicos en la gestión de la cadena de suministro. Estos
servicios serán los resultados obtenidos de las investigaciones
realizadas en los diferentes subproyect os, que abarcan temáticas
tan diversas como la definición de nuevos modelos logísticos,
pasando por herramientas para el diseño estratégico y
planificación operativa de la cadena de suministro o utilidades que
sirvan para minimizar los riesgos sobre las mercancías durante el
proceso de la distribución con métodos de identificación y
monitorización automática de las condiciones de la carga a lo
largo de todo el proceso de distribución.

El objetivo del Proyecto, su impacto en la competitividad del sector

industrial y su interés socioeconómico responden a la preocupación
creciente por las tendencias del nuevo panorama industrial en un
entorno globalizado. En este contexto se han detectado diversas
debilidades a las cuales puede hacerse frente a través de
mecanismos o herramientas de optimización logística y a las cuales
se pretende dar respuesta. Otro de los aspectos prioritarios de la
investigación pretender dar respuesta a la cada vez mayor
concienciación medioambiental de las empresas y de la población en
general. Para ello se identificarán los factores más importantes para
que el tejido empresarial adopte las prácticas de Logística Inversa y
el diseño de productos y servicios que generen el mínimo impacto
medioambiental y faciliten una mejor reciclaje al final de su vida útil.
En el proyecto colaboran un total de 29 agentes de muy diversa
naturaleza, entre los que figuran Centros Tecnológicos, Centros
públicos y privados de I+D, Universidades, Autoridades Portuarias, y
Empresas de primer nivel. También cuenta con el apoyo de la
plataforma tecnológica en Logística Integral LOGISTOP en la que
TECNALIA participa activamente.
Más información: Maite Álvarez, Responsable del Sector de Logística
de TECNALIA-Infotech. Tel.: 94 600 22 66, Fax: 94 600 22 99, e-mail:
maite@robotiker.es
Foto de la reunión de lanzamiento del Proyecto GLO BALOG en

Valencia.

Resumen
1. La Logística es el grupo de métodos como medios que necesitamos para poder
realizar la organización de una compañía o empresa, como también un servicio en
particular.
2. La logística tiene como fin ubicar a un costo mínimo una cantidad de bienes
comerciales en el lugar y momento correcto
3. La Logística tiene dos etapas básicas: la primera es la encargada de optimizar el
flujo del material por medio de una red de transporte y sitios de almacenamiento y
una segunda etapa es la que coordina una secuencia de recursos para poder
llevar a cabo el proyecto planeado.
4. Como todo proceso, la logística tiene objetivos, el que más se destaca es aquel
que se relaciona con la demanda; lo que trata la logística es mejorar las
condiciones de servicio, el costo y la calidad de productos. Para ello lleva a cabo la
gestión de los medios (transporte, informática, recursos humanos, etc.
5. La logística conlleva a los siguientes beneficios: incremento de la competitividad y
una mejor rentabilidad, optimización de la gerencia y la gestión a nivel nacional e
internacional, y una óptima coordinación a la hora de decisiones relevantes.
6. Si como gestores logísticos queremos ser internacionales debemos tener como
objetivo obtener ventajas logísticas, y son varias las que puedan alcanzarse con la
internacionalización: eficiencia, flexibilidad, aprendizaje, prestigio y
acompañamiento a los clientes
7. Hoy en día las TICs se presentan en el ámbito empresarial como un factor interno
de carácter estratégico. Su fuerza como elemento de cambio reside en el conjunto
de utilidades que ofrecen a la logística como una herramienta que de forma directa
agiliza y hace más eficiente la realización de sus procesos.
8. Las TICs en las actividades logísticas de una empresa deben de cumplir con los
siguientes requisitos:
8.1. Ventaja Competitiva: Deben de implementar todo aquello que es
tecnológicamente adecuado para crear valor de negocio desde la óptica de la
logística.
8.2. Pensamiento integrado: consideramos su estrategia empresarial, sus procesos
y contribuimos a su éxito.
8.3. Aspecto humano: Tener en cuenta los diferentes objetivos y las exigencias de
todas las partes implicadas.

1.2 TEMA 2: GESTIÓN DE LAS CADENAS DE

ABASTECIMIENTO EN EL SIGLO XXI
1.2.1. Definición de Redes de Abastecimiento Global
Una Red de Abastecimiento Global es la implementación de una red logística
basándose en la implementación de una logística global cuyos elementos son los
siguientes: el equilibrio estratégico entre la oferta y la demanda basado en objetivos
globales y, particularmente, el hecho de que se basa en un enfoque de sistemas que
privilegia la rapidez en la transferencia y en la accesibilidad de información a través de
todas actividades de aprovisionamiento.
El éxito en la solución de una operación tan desafiante para la empresa internacional
depende de que se atiendan tres necesidades principales:
1. Los objetivos y las políticas del funcionamiento de una logística global a través de
las unidades operativas.
2. Administrar los servicios, la capacidad y los inventarios, los cuales deben estar en
equilibrio; de igual forma, los objetivos y políticas.
3. El desempeño de los sistemas y los procedimientos de control como función
importante en la administración de una logística global.
Los conceptos producción, comercio y transporte, dentro de este nuevo esquema, no
pueden analizarse en forma separada, el uno no tiene razón de ser sin los otros. Una
producción altamente eficiente no garantiza niveles de competitividad en los mercados
si no se cuenta simultáneamente con un transporte también altamente eficiente y
competitivo.
La competitividad en los procesos productivos, en el transporte y en la transferencia de
las mercancías es un requisito para mejorar nuestras condiciones de participación en
los mercados internacionales.
En un modelo de éxito probado para la aplicación de la logística global se usan tres
niveles discretos de control administrativo:
• Estratégico
• Táctico
• Operativo
En la logística global, los sistemas y flujos de información de integración horizontal
requieren:
• Administración de la captura y flujo de datos a través de las fronteras entre las
áreas funcionales sin demoras y distorsiones.
• Sistemas de conexión para compras, producción y control de inventarios,
distribución, entrada de pedidos y servicio.
• Propiedad compartida de la información y un alto grado de visibilidad a través
de todas las funcione de los planes, las asignaciones, los inventarios y de los
clientes.
No cabe duda que este enfoque holístico en las redes de abastecimiento global pone
cargas de trabajo adicionales en los niveles superiores de la administración; requiere
la incorporación de un enfoque logístico dentro de las decisiones estratégicas de los
negocios, e implica el uso de un enfoque de control de sistemas que modifica las
divisiones funcionales tradicionales.

Ninguno de esos retos es fácil, pero el ambiente competitivo ofrece una alta
recompensa para quien lo supere.

1.2.2. Casos de éxito de cadenas de abastecimiento global
- CASO IKEA: GESTIÓN DE COMPRAS: CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN CON

SUS PROVEEDORES
Es importante destacar que IKEA no fabrica la mayor

parte de sus productos, fabrica directamente, en sus
33 fábricas propias en 10 países, menos del 10 por
ciento de
los
productos que vende en las tiendas IKEA, “Suministrar la cantidad
fábricas que ha ido adquiriendo últimamente,
y que sirven de laboratorio para conocer correcta de productos a
mejor los procesos de producción, la calidad
y el respecto al medioambiente de sus las tiendas en el plazo
productos, y así poder controlar mejor lo que
hacen sus más de 2.300 proveedores en adecuado es clave en la
más de 60 países que fabrican el 90 por
cierto de los productos que se venden en las operatividad de IKEA”
tiendas IKEA (aproximadamente el 20 por
ciento de los proveedores de IKEA
proporcionan cerca de 80 por ciento de su
línea de productos), también ha llegado en algunos países a asociarse con alguno de
los proveedores.
Para asegurarse el contar con unos proveedores de calidad, que cumplan con su
filosofía de la empresa, ha desarrollado un código de conducta donde se expresan los
requisitos mínimos que se esperan de todos los proveedores de IKEA, relativos a
condiciones sociales y laborales, mano de obra por debajo de la edad permitida por la
ley, medio ambiente y silvicultura. Además los proveedores deben cumplir las leyes
nacionales y las convenciones
internacionales.
El código de conducta de IKEA
se basa en: La Declaración
sobre los Derechos Humanos de
la ONU de 1948, la Declaración
de la OMT (Organización
Mundial del Trabajo) los
Principios y Derechos
Fundamentales en el Trabajo de
1998, y la Declaración de Río
sobre Desarrollo Sostenible de
1992. A través de la red de
Oficinas de Compras (Trading
Service Offices), 40 oficinas de
compras en 33 países, IKEA
garantiza que los proveedores
apliquen y cumplan los requisitos
establecidos en el Código de
Conducta.
IKEA está animando a sus
proveedores para que instituyan sistemas de gerencia ambientales en sus operaciones
y muchos proveedores han satisfecho ya los requisitos según los estándares de
calidad medioambiental.

Aproximadamente el 75 por ciento de la materia prima para los productos de IKEA, el

empaquetando y los catálogos vienen de bosques, por esta razón IKEA se ha
implicado activamente con varias organizaciones en establecer los principios para una
silvicultura sostenible.
Distribución y tiendas. Suministrar la cantidad correcta de productos a las tiendas en
el plazo adecuado es clave en la operatividad de IKEA, y el sistema de tiendas IKEA
se basa en franquicias, el Grupo IKEA conforma el mayor grupo de franquiciados con
más de 100 tiendas, franquiciadas que son analizados a fondo por Inter IKEA Systems
B.V., con sede en Delft, Países Bajos, que es la propietaria y quien concede las
franquicias del Concepto IKEA. Las tiendas funcionan a través de diferentes
franquiciados en 29 países.
Como desde la propia compañía se anuncia: “IKEA es mucho más que solo sus
productos. Es una forma de vender. Para que el concepto funcione, es necesario que
todos los elementos estén
presentes. Por eso, los
productos IKEA solo se
venden en tiendas IKEA que
han recibido la franquicia de
Inter IKEA Systems B.V.
Como se puede deducir el
buen funcionamiento del
transporte de sus productos
es crucial en la operatividad
de esta empresa. La logística
es fundamental, es necesario
administrar correctamente los
inventarios y la gestión de sus
centros de distribución y
almacenes. Las tiendas IKEA
están situadas en las afueras de las ciudades (en las afueras el precio del terreno es
más bajo) lo que ayuda a mantener el precio de los productos lo más bajo posible.
El cliente colabora en la reducción de costes al seleccionar los productos, recogerlos
en la tienda, transportarlos hasta su hogar y montarlos. El cliente, al recoger los
productos en el almacén, llevárselos a casa y montarlos él mismo siguiendo las
instrucciones, contribuye a conseguir los
“. La logística es precios asequibles.
Los productos llegan a las tiendas IKEA
fundamental, es necesario embalados en pallets. El embalaje se
recoge y recicla. El fabricante ya ha
administrar correctamente colocado las etiquetas de precio.
La presentación del producto en las
los inventarios y la gestión tiendas es importante. No se trata solo de
mostrar productos, sino también de servir
de sus centros de de fuente de inspiración con soluciones
inteligentes de decoración.
distribución y almacenes” Clientes. IKEA no solo tiene claro el
concepto que el cliente es lo más
importante, sino que además de trabajar
por ofrecer precios asequibles en productos
de diseño y funcionales, acorde con sus gustos y necesidades, busca aumentar el
vínculo emocional que mantiene con estos, identificándose con lo que piensan y
sienten sus clientes.
Y para ello mejor que las palabras son los actos, así en cada país donde se encuentra
IKEA se realizan actuaciones que persiguen el bien común de la sociedad, además de
prohibir que trabajen niños en las fábricas de sus proveedores, financia becas,

colabora en la realización de cursos de silvicultura, participa en campañas para

identificar los bosques a proteger, etc.
Como la propia compañía comenta: “Si los problemas ambientales tales como efectos
de la contaminación y de salud se están convirtiendo en más de una preocupación
para la gente diaria, deben también ser una preocupación para IKEA”

- DELL: MAESTRO DEL MODELO DE VENTA DIRECTA AL CLIENTE
Dell es actualmente el primer fabricante mundial de

ordenadores personales, por encima de empresas como
IBM, Toshiba, Compaq o HP, actualmente dispone de
una cuota de mercado del 14%, que sigue creciendo
como lo ha hecho desde el año 2001, donde a pesar de
la recesión y la caída en las ventas de PCs, Dell ha
logrado a diferencia de sus principales competidores un
incremento en sus ventas del 8%.
¿Qué diferencia a Dell de sus competidores?
El aspecto fundamental en el que Dell ha logrado

desarrollar una estrategia enfocada a dar a cada cliente una respuesta personalizada
a sus necesidades. Esta estrategia de venta DIRECTA ON LINE al cliente, se redefine
cada día y con una gran claridad, por países, por segmento de mercado, por tipo de
producto, los clientes pueden conseguir exactamente lo que quieren, definir las
características de sus ordenadores y servidores, pagando solamente por lo que
necesitan.
Para ello cuida con mucho detalle la presentación, la navegación y la estructura de su
web, no obstante Internet se ha convertido en el sistema de venta por excelencia de
Dell, a la vez que constituye el sistema de soporte al cliente para resolver sus
problemas.
Desde su sitio web el cliente puede encontrar lo que quiere rápidamente, al disponer
de una navegación fácil y simple, puede analizar vía Internet las configuraciones de los
equipos, resolver on line la mayor parte de los problemas que le puedan surgir los
clientes, interactuar con técnicos de Dell o con otros clientes, bajar archivos y
actualizar el software, existen asesores de productos, call-center, biblioteca, artículos,
documentos, etc.
Se trata en definitiva de una verdadera comunidad de conocimiento para resolver on
line los problemas de hardware y software de los equipos Dell. Y para asegurar una
completa satisfacción a cualquier problema ha establecido contratos de colaboración
con empresas locales especializadas.
No obstante en el año 1996, decidió preguntar directamente a sus clientes y usuarios
de ordenadores en general, que era lo que más necesitaban, a lo que respondieron
que un APOYO TÉCNICO, SIMPLE Y RÁPIDO. Dell se puso manos a la obra, lo
construyo a través de Internet, y hoy en día constituye una de las claves de su rápido
crecimiento.
Innovación a través de Internet Experimenta con nuevas formas de llegar al cliente

a través de Internet, para dar al cliente lo que exactamente quiere, aportando rapidez,
oferta personalizada y comodidad.
Para Dell es fundamental el servicio al cliente, conocer al cliente y dar una respuesta
rápida a sus necesidades, en su estrategia es fundamental contar con un cuidado
servicio y soporte adecuado al cliente desde la web antes y después de la compra,
para Dell, el soporte de sus relaciones con el cliente es lo primero, de allí la
importancia para Dell que brinda en cada momento de un sistema de soporte
excelente y "directo".

Página de inicio de Dell en Internet, con una navegación “simple y fácil”. La

navegación está muy lograda, te permite identificar al momento lo que buscas
rápidamente, permite personalizar la página de inicio en función de lo que realmente te
interesa.
Gestión de la cadena de suministro “Fundamentalmente, en este momento

ponemos on line todos los procesos de nuestro negocio, ya sea el trato con nuestros
proveedores, nuestras operaciones internas o nuestros clientes. Todo está poniéndose
on line y www.dell.com es el centro”- Michael Dell, Presidente del Directorio y Gerente
General, Dell Computers
Dell ha eliminado intermediarios y revendedores de sus productos, lo que le permite
reducir agresivamente los márgenes de beneficio y por tanto ofrecer unos precios más
atractivos que la competencia actual.
Dell integra en su propia empresa a sus clientes y a sus proveedores, lo que le permite
una gestión ágil y flexible de su cadena de suministros, con lo que logra entregar sus
productos "a medida", de forma fiable y en muy poco tiempo. A través de una
integración total de los sistemas informáticos conecta las necesidades de los clientes
con los proveedores de los componentes, el ensamblado del producto, los
mecanismos de entrega rápida, el seguimiento de su pedido y los servicios de apoyo,
todos ellos entrelazados para alcanzar los niveles más altos de rentabilidad y
satisfacción del cliente.
Eliminación de stocks, al haber integrado sus sistemas con los de sus proveedores, el
cliente está haciendo directamente los pedidos de sus componentes a los
proveedores, con lo que elimine el coste económico de disponer de importantes
stocks, así como el riesgo de obsolescencia en un sector tan dinámico como el de la
venta de material informático. Esto permite a Dell modificar su inventario cada 10 días
de media. De esta forma cuando Intel saca un nuevo procesador Pentium, Dell no
necesita eliminar modelos antiguos.

- EL CASO WAL-MART: CUANDO USTED VE UN BUEN MOVIMIENTO, BUSQUE

UNO MEJOR. SAM WALTON HIZO DE LAS VENTAS AL POR MENOR SU JUEGO;
Y NADIE PUDO VENCERLO.
Cuando autoservicio y descuentos

se convirtieron en un gran negocio
en los 60, Sam Walton definió las
reglas y se las explicó
incesantemente a sus empleados,
que llamó socios. Y se estableció
así un nuevo paradigma poderoso.
Solo a unos pocos años de sus primeras fases, el promedio de tiendas que hacían
descuentos casi duplicó y triplicó sus ventas. En 1992, el año de la muerte de Sam
Walton, Wal-Mart tenía 1.900 supertiendas con más de 430.000 empleados. Las
ventas alcanzaron 55 mil millones de dólares con ganancias cercanas a los dos mil
millones. Así se formó el hipermercado más grande del mundo. En 1985, Forbes
reveló que Sam Walton era el hombre más rico de EEUU. Y Wal-Mart recibió elogios
por ser una de las compañías mejor administradas de EEUU.
Con Wal-Mart el poder cambió de los fabricantes a los canales de distribución. Luego,
el mismo patrón se vio con Home Depot y Toys “R” Us. Un cambio similar podría darse
con CarMax o Amazon.com en un futuro cercano. Y así como McDonald´s, Toyota y
otros han transformado ineficiencia en ventaja competitiva al reparar eslabones débiles
en su cadena de valor, Wal-Mart arregló el eslabón formando una sociedad con su
proveedor más grande, “Procter & Gamble”, para alinear objetivos, coordinar y
compartir información. Ningún proveedor podía hacer negocios con esas compañías,
salvo que quisiesen convertirse en un eslabón fuerte; y para algunos competidores,
representaba una oportunidad para llenar el espacio. Las firmas que querían hacer
negocios con Wal-Mart tenían que cambiar sus modelos de negocios instrumentando
mejoras en sistemas, intercambios de datos electrónicos y entrega “justo a tiempo.”
Desde 1972 a 1990, el “stock” superó ampliamente los mejores sueños de aquellos
que lo compraron. Cien acciones, adquiridas en 1970 por 1650 dólares, tenían un valor
de 2.6 millones en 1992. En 1971, Sam Walton instrumentó el plan de participación en
las ganancias para todos sus empleados. Con orgullo justificable, Walton repitió varias
veces que un camionero de Wal-Mart que comenzó en 1972 terminó con más de
700.000 dólares de participación de ganancias, 20 años después, y otro trabajador
acumularía 475.000 dólares a los 40 años.
A pesar de que Wal-Mart tendía a ser más barato que Kmart, Woolco, Target y otros
hipermercados de descuento tenía que ser diferente con respecto al servicio, debido a
la pasión de sus empleados y porque otras tiendas ofrecían un servicio de un nivel
más bajo. El personal de Wal-Mart tenía que ser amigable, entusiasta y provechoso,
porque el éxito de Wal-Mart dependía de él.
Sam Walton aprendió que las tiendas grandes podrían tener éxito en ciudades con
menos de 5000 habitantes, si ofrecían algún incentivo a la gente para hacer un viaje
de entre 10 y 20 kilómetros. Las comunidades rurales donde puso sus tiendas podían
mantener una tienda de descuento y no dos. Uno de los elementos clave en el éxito de
Wal-Mart ha sido la falta de competencia en pequeñas poblaciones rurales. El destino
feliz de Wal-Mart fue ser subestimado.
Una vez que él estaba allí, ninguno de los llamados “vendedor de descuento”
comparable podía establecerse. Esa fue la ventaja clásica de ser el primero. El que
pega primero, pega dos veces. Wal-Mart estaba ganando poder monopólico sobre un
mercado cuyo potencial solo Walton comprendió. Los Wal-Mart estaban surgiendo en
una ciudad tras otra que ninguno conocía y ninguna de éstas ciudades podía tolerar
dos tiendas del tamaño de Wal-Mart. Era la fórmula perfecta para el crecimiento de
valor y ganancia superior: una oportunidad de vida, tan pronto como nadie se diese
cuenta rápidamente.

Nuevos paradigmas de ganancia

En 1960 había dos nuevos paradigmas que emergieron de las ventas al por menor y
llegaron a ser muy rentables: autoservicio y descuentos. Sam Walton era un
apasionado lector de la literatura de negocios, y una vez, después de leer un libro
sobre los nuevos conceptos, se subió a un bus para recorrer cientos de kilómetros y
verificar él mismo esas tiendas.
La mayoría de las tiendas en esos tiempos se organizaba alrededor de los
mostradores, y los vendedores mostraban la mercadería solo si se les solicitaba. Lo
que vio Walton fue que el nuevo concepto de autoservicio permitía a los clientes
comparar productos en los estantes, y los podían comprar más barato. Una tienda de
descuento opera con un pequeño margen de ganancia, pero la idea central en el
concepto es hacerlo con un volumen de ventas importante, por supuesto. Los precios
reflejaban los bajos costos. El comprador promedio gastaba más dinero en una tienda
cuando el formato, por así decirlo, era autoservicio. Pero las tiendas de autoservicio y
de descuento tendían a ser pequeñas, especializadas y situadas en grandes ciudades
y sus suburbios.
¿Cómo comenzó Sam Walton?

En 1945 tomó un préstamo de 20.000 dólares de su suegro, el puso 5.000, y compró
una tienda de ramos generales en Newport, Arkansas. En 1950, cinco años después,
su tienda era la mejor y la más rentable de todo Arkansas. Pero el éxito de Sam
Walton no iba a durar. Cuando su arrendatario decidió adquirir el negocio para su hijo,
Walton no tenía ningún deseo de vender, pero inexperto como era, obvió poner una
cláusula común en el contrato de “leasing” que le hubiese permitido renovarlo. Tuvo
que comenzar todo nuevamente y lo hizo en Bentonville, otra pequeña ciudad de
Arkansas. Cuando Walton abrió esta tienda su suegro negoció un alquiler de 99 años.
Sam Walton no repetiría el desastre de Newport, de eso estaba seguro.
Pronto aquella tienda en Bentonville había triplicado su volumen y obtenido
comparables ganancias con las de Newport. Walton tenía una estrategia única: eligió
pasar lo que había ahorrado en compras a sus proveedores y al cliente con la visión
de hacer en volumen lo que sacrificaba en margen. Y un factor más creó
oportunidades para Sam Walton: el crecimiento del fabricante de marca, productos
publicitados en todo el país. Colgate, después de todo, es Colgate, así se venda caro
en tiendas donde se vende de todo o con descuento en Wal-Mart.
Walton estaba convencido de que la idea del autoservicio y del descuento sería el
futuro. Comprar barato, apilarlo alto, y venderlo barato, era su lema. En 1962, otros
pensaron como Walton, pero a diferencia de los demás, él se centró en el cliente. Ellos
perdieron la disciplina cuando Walton encontró nuevas formas de reducir costos
prácticamente cada día. Cuando se acumularon ahorros en los costos, él pasó los
ahorros al cliente, y eso se convirtió en su fórmula de éxito y la religión de las tiendas
Wal-Mart en los años siguientes. Walton estaba totalmente concentrado en el cliente.
Por ejemplo, si el precio de lista era de 2 dólares pero el pagaba solo 50 centavos, su
sobrecarga sería de solo el 30 por ciento. No interesaba cuánto pagaba, si hacía un
gran negocio, siempre lo pasaba al cliente, y los clientes se daban cuenta y votaban
por Wal-Mart.
Walton puso su primer Wal-Mart en Rogers, Arkansas. Cuando abrió la primera tienda
Wal-Mart, Walton comenzó a salir del negocio de las tiendas de ramos generales. Pero
la mayoría de los operadores de esas tiendas, en aquella época no podían cambiarse
los lentes del viejo paradigma. Estaban haciendo lo que hace la mayoría de la gente,
yendo para atrás en el futuro.
Su primera tienda Wal-Mart tenía 5.000 metros cuadrados y vendía de todo, desde
indumentaria de niños a libros y repuestos para autos. Los anuncios en los periódicos
decían que Wal-Mart vendía solamente artículos de primera calidad. Walton abrió una
docena de tiendas, una tras otra, en los seis años previos al inicio de su cotización en

Bolsa en 1970. Entre 1976 y 1980 Walton abrió 151 nuevas tiendas. Le encantaba
explorar nuevos lugares en un avión pequeño que piloteaba él mismo. Volaba bajo,
sobre una ciudad. Una vez que había elegido un sitio, aterrizaba y después hacía un
negocio.
Wal-Mart insistía en que no trataría con representantes de ventas de los fabricantes.
Los fabricantes tenían que enviar a sus propios ejecutivos. Wal-Mart se ahorraba un 6
por ciento en comisión haciendo eso. Wal-Mart no autorizó ninguna decoración de
oficinas ejecutivas, pero se convirtió en la compañía más avanzada tecnológicamente
en ventas al por menor. Walton reconoció que la clave para mantener bajos costos y
ganancias altas era el control de inventario, ordenando los productos necesarios en la
cantidad necesaria. Muy poco inventario significaba pérdida de ventas; demasiado
inventario significaba excesivo costo, control de inventario, en giro, requería control de
información.
¿Qué era lo que vendía? ¿Qué había en las tiendas? ¿Qué se había pedido? ¿O se
había vuelto a pedir? Por lo tanto, Wal-Mart era una de las primeras grandes cadenas
que instaló códigos de barras en las cajas registradoras conectadas a una
computadora central. Luego la compañía instaló un sistema de comunicaciones
satelitales que emitía los datos desde las tiendas hacia Bentonville, la sede. A
principios de los 90 la empresa había gastado más de 500 millones en su red de
comunicaciones.
La tecnología satelital expandió la habilidad de Wal-Mart de controlar el imperio y
acortó las distancias a lo largo de la línea de comando de Wal-Mart, desde la tienda a
la casa central, desde centros de distribución y aún hasta las plantas de los
fabricantes. Y el centro computarizado permitió observar la manera en que la gente
compraba y recogía información de los clientes y el comportamiento de compra. Sam
Walton, por lo tanto, convirtió el flujo de las transacciones de productos en un
conocimiento profundo y sistemático de las preferencias de los clientes, sensibilidad
del precio, y comportamiento de compra. Su “merchandising” de precisión reemplazó
el “merchandising” de conjeturas. El conocimiento de cliente de Wal-Mart ayudó a
reducir la disfuncionalidad de falta y de exceso de inventario. Sam Walton escuchó lo
que las transacciones le decían sobre el cliente.
La compañía tenía quince aviones para ahorrar dinero en transporte en oficinas
regionales. Los ejecutivos dormían de a dos por habitación y manejaban los autos de
alquiler más baratos. Viajar desde Bentonville, en vez de establecer oficinas
regionales, le ahorró a la compañía 2 por ciento en ventas anualmente. Había muchos
círculos virtuosos en Wal-Mart. Un competidor podía verlos y comprenderlos. Pero era
extraordinariamente difícil emularlos.
Sam Walton viajó solo una vez en primera clase, siempre se ajustaba a la política de la
compañía y hasta compartía la habitación en los hoteles, como los demás. Tenía una
“pick-up” roja sin aire acondicionado y los asientos estaban manchados de café. En
una reunión, se puso de pie para mostrarle a todos la marca de su campera: “Wal-
Mart,” exclamó: “50 dólares, ¿y los pantalones? “Wal-Mart” por 16 dólares.”
Sam Walton cambió la manera de hacer compras. Aprendió todas las reglas de la
venta al por menor primero, luego las rompió, reconociendo que los nuevos
paradigmas de autoservicio y descuento pudieron dar resultado en los pueblos
pequeños y rurales de América. Nos enseñó los valores de negocio universales, como
la frugalidad, la disciplina, y estar centralizado en el cliente siempre. Si todo alrededor
de Sam Walton cambiara durante su vida de hombre de negocio, el jamás se
desprendería de esas características. Parece que Howard Schultz, de Starbucks,
quien fue como Sam Walton subestimado por demasiado tiempo, y también por sus
competidores, aprendió mucho de él: el crecimiento a través de economía local, el
efecto positivo que tenía las opciones de acciones para los empleados, para la marca
y la bolsa y, por sobre todo, la habilidad de averiguar quienes eran exactamente los
clientes, escuchar de cerca lo que querían, y dárselo.

CASO ZARA: SU CAPACIDAD DE CRECIMIENTO EN EL INICIO DE UN CICLO

RECESIVO ES LO QUE SORPRENDE AL MUNDO
Inditex nace en 1963 y a inicios del siglo XXI

es referencia mundial. Un modesto negocio
surgido en los 60 en una capital de
provincia sin tradición textil ha logrado
alcanzar a las multinacionales que lideran el
sector. Hasta aquí la historia tiene
precedentes. Su capacidad de crecimiento
en el inicio de un ciclo recesivo es lo que sorprende al mundo.
Estas son las claves:
Galicia es un país muy poco habituado a los éxitos empresariales. Por ello, cuando
una empresa autóctona adquiere dimensiones notables en el exterior, no deja de
provocar una cierta perplejidad entre sus naturales. Este es el caso del grupo coruñés
(Inditex), más conocido por su buque insignia comercial Zara, que ha sorprendido
también a analistas y académicos por su rápido posicionamiento en el mercado
internacional.
De vender confección doméstica en el mercado local durante la década de los
sesenta, ha pasado a diseñar, producir y distribuir todo tipo de prendas de vestir y
complementos para el consumo de masas en más de 30 países —en tres
continentes—, compitiendo ventajosamente con líderes, como la estadounidense Gap
o la sueca Hennes & Mauritz, y superando a otras que hasta no hace mucho se
situaban entre las más relevantes.
Del origen a la expansión. Los orígenes del grupo hay que vincularlos
necesariamente a la figura de su presidente, que, en la más estricta tradición
americana, resultaba un perfecto desconocido. Sin ningún precedente familiar en el
negocio del textil, Amancio Ortega Gaona aparcó en él de una manera muy
circunstancial, algo que recuerda a las biografías de los hombres de empresa que
recrearon las factorías de Hollywood: a fines de los 50 era un simple repartidor —más
tarde dependiente— de algunas de las primeras tiendas de confección coruñesas,
como Camisería Gala, La Espuma o el emblemático establecimiento La Maja.
En esta plataforma aventajada adquirió una valiosa experiencia profesional, desde el
contacto con las tendencias de la incipiente moda de masas hasta el acceso directo a
los fabricantes de tejidos y a las redes de distribución. Allí aprendió a conocer de
primera mano las preferencias de los consumidores y a valorar lo que significaba su
rápida satisfacción en términos de oportunidad.
Disponía así de algunas de las claves del éxito que en el futuro marcarían el carácter
de sus actividades, pero también, de la formación indispensable en todo hombre de
negocios.
Sus primeras tentativas como empresario comenzaron de manera muy modesta,
primero en la vivienda familiar —con la única ayuda de los suyos como empleo—,
compaginando el trabajo para otros con el propio; luego en un local comercial
alquilado, experimentando en diseños de batas y lencería.
Sus contactos con fabricantes de tejidos catalanes y valencianos le dieron acceso a
precios de mayorista. Conseguir un perfecto aprovechamiento de esas telas sobre las
que se redibujaban miles de veces los patrones para optimizar su utilización
eliminando retales, confeccionarlas y distribuirlas sin intermediación entre sus antiguos
clientes le permitieron vender a unos precios sin competencia.
Con los beneficios de la actividad familiar, Ortega dio el salto en 1963 a una
producción de mayor escala y pensando en el consumo de masas. Así es como nació
Confecciones Goa —el acrónimo es una inversión de las iniciales de su nombre— en
un conocido polígono industrial coruñés, que contaba ya con fábrica propia —inicial-

mente con unos 125 empleados hasta alcanzar los 380— y comercializaba lencería y
ropa femenina de su sello entre minoristas, mayoristas, centrales de compra, algunas
de ellas extranjeras, y más adelante entre las grandes superficies —Simago, Pryca,
Continente— que por entonces comenzaban a emerger en el mercado español.
Su negocio integraba ya las actividades de diseño y confección (las sociedades Goa y
Noite para lencería y Samlor para otras prendas femeninas), mientras que el
aprovisionamiento de tejidos y la distribución dependían básicamente de operadores
exteriores.
El desarrollo de una primitiva integración vertical data de 1975, tras la creación de la
primera tienda Zara en Coruña para comercializar prendas de mujer, hombre y niño,
un segmento del mercado que cubría una demanda emergente de ropa de diseño y
calidad aceptables a precios razonables. De este modo se incorporó la distribución al
ciclo productivo. Era la primera vez que se realizaba algo semejante en el sector de la
moda.
Los establecimientos de Ortega, sin embargo, habían reunido en una sola firma ambas
funciones, por lo que disponía de márgenes mayores que sus competidores y podía,
por tanto, vender a precios más bajos. La ventaja inicial con la que concurría permitió
a Ortega establecer al año siguiente la sociedad Goasam, en Arteixo (A Coruña),
como propietaria de Zara, que ya conformaba una pequeña cadena comercial en la
ciudad herculina.
Gran parte del éxito alcanzado por sus tiendas en el mercado regional derivaba de una
elección adecuada del lugar de emplazamiento: dado que no emitía publicidad por
ahorro de costes, habían de estar situadas en lugares céntricos, muy concurridos por
el tipo de público al que iba dirigido el producto, y disponer del reclamo de un
escaparate de poderoso atractivo, muy conceptual y logrado con economía de medios.
Pero no se trataba tan solo de acercar la oferta a los consumidores, sino también de
conocer sus preferencias y, sobre todo, de darles una rápida respuesta en forma de la
mercancía deseada. Y junto a esto, el stock cero.
Ortega había conocido, por el contacto y la experiencia adquirida con sus antiguos
empresarios, la desventaja que suponían los invendidos en términos de inmovilización
de capital circulante: o se liquidaban rápidamente o quedaban condenados para
siempre al almacén.
Con este poderoso armamento, el mercado local y regional se presentaban ya
pequeños a la altura de los primeros ochenta. Era, pues, necesario iniciar la expansión
en el mercado español, para lo que contó con la colaboración de un primer grupo de
managers (en parte, procedentes del staff de la Escuela de Estudios Empresariales de
La Coruña).
Esta ayuda resultó fundamental, porque en el salto de la firma familiar a la de mayor
escala era donde fracasaban muchos curtidos hombres de negocios. Ortega, no
obstante, supo realizarlo de manera razonable, delegando funciones en aquellas
actividades que no dominaba. Para dar cobertura a esta transición surgió en 1985
Inditex, que pasó a ser la sociedad matriz y supuso un punto de inflexión.
Por primera vez aumentaba su capacidad productiva de manera relevante, algo en lo
que tuvieron mucho que ver la reformulación del diseño propio, que se había afianzado
y depurado de manera progresiva, y el desvío de parte de la producción —
deslocalización— hacia talleres particulares y cooperativas locales, creados al margen
del holding.
Pero también fue el momento en que Zara se expandió por el territorio peninsular en
busca de un mercado de masas, instalando puntos de venta en las principales
capitales de provincia.
En 1985 el grupo disponía ya de siete empresas de confección, casi 1.100 empleados
y 41 establecimientos en toda España.

A finales de los años ochenta, la concentración vertical de las empresas de Ortega

avanzaba con paso seguro y decidido e incluía diseño propio, confección,
comercialización y distribución. Sin embargo, la creciente saturación y madurez del
mercado español indujo a modificar la estrategia de crecimiento. El grupo estaba ya
preparado para iniciar su primera expansión exterior —para lo que se creó Zara
Holding B.V. con sede en Holanda por motivos tributarios— a partir de su salida
natural, Portugal (1988), y poco después EEUU y Francia (1989).
Sin embargo, la necesidad de abastecer a un número creciente de puntos de venta en
toda España, así como las primeras tentativas de llegar al mercado internacional
habían creado algunos estrangulamientos en la cadena productiva, que se resolvieron
con la incorporación de varias secuencias de robots que flexibilizaron en mayor
medida los procesos de fabricación.
El sistema, que había sido diseñado por los ingenieros dela fábrica japonesa de
automóviles Toyota, añadía sensibles innovaciones a la cadena clásica, creada en el
cambio de siglo para la factoría de Henry Ford.
A los servidores de Toyota se les exigía trabajar de pie, lo que puede parecer fatigoso,
pero resultaba básico para desarrollar una actividad polifuncional. De hecho todos
ellos rotaban en sus puestos y acababan por dominar el conjunto del ciclo, sin realizar
siempre la misma operación, algo que en la cadena clásica provocaba graves
patologías personales.
En lugar de fomentar la competencia, el sistema estimulaba la cooperación y la
creatividad entre los trabajadores, reforzando el espíritu de equipo, de modo que unos
suplían a otros cuando se manifestaba necesario. Y del sector del automóvil para el
que fueron creados, Toyota se adaptó a otras actividades, entre ellas la confección
textil. En 1991 fueron incorporados a la producción de Inditex —algo muy perceptible
en la facturación del grupo—, aunque tan solo en alguna de las fases del proceso, el
corte de las telas previamente diseñadas y el ensamblaje de determinadas prendas
que exigían una mayor rapidez de acceso al mercado.
El resto de las operaciones más intensivas en empleo eran realizadas, por sociedades
y cooperativas independientes, que poco a poco se expandieron por Galicia y norte de
Portugal.
La incorporación de los robots permitió eliminar los estrangulamientos en el ciclo y
aplicar en mayor grado el procedimiento del JIT, pero también aumentar la escala de
la producción. De ese modo, se reanudó con fuerza la expansión del grupo en el
exterior.
En 1992 se abrieron las primeras tiendas en México; en 1993 en Grecia; en 1994 en
Bélgica y Suecia; en 1995 en Malta; en 1996 en Chipre; en 1997 en Noruega, Turquía,
Japón e Israel; en 1998 en Argentina, Reino Unido, Venezuela, Líbano, Dubai, Kuwait
y China; en 1999 en Holanda, Alemania, Polonia, Arabia Saudita, Bahrein, Canadá,
Brasil, Chile y Uruguay y, finalmente, en 2000 en Austria Dinamarca, Andorra y Qatar,
hasta contabilizar algo más de 1.000 establecimientos a final de año.
Inditex opera en tres continentes países y ha logrado penetrar en 4 de los mercados
europeos clave: Francia, Alemania y Reino Unido. Este año también lo hizo en Italia,
un área de elevadísimas barreras de entrada.
La complejidad del sistema de distribución llegó a tales niveles de respuesta que fue
preciso crear un centro logístico totalmente informatizado (1995), y un sistema de
telecomunicaciones integrado, para unir la sede central de Inditex en Arteixo con los
centros de aprovisionamiento, producción y venta en todo el mundo.
En síntesis, estas claves pueden detectarse tanto desde la oferta como desde la
demanda. Está claro que una producción flexible, al asegurar en cada momento el
suministro exacto de producto acabado —en cantidad y variedad— que el mercado
reclama, obviando el coste de almacenaje y obsolescencia que en el textil resulta
insoportable, constituye uno de los factores de su éxito. Sin embargo, es también una
práctica que emplean sus competidores. La ventaja de Inditex reside aquí en los altos

niveles de flexibilidad que puede alcanzar, lo que consigue mediante una estrategia
múltiple.
En primer lugar, a través de la integración vertical de sus empresas, que incluyen los
procesos de producción, pero solo en parte, la que abastece al operador comercial
más dinámico (Zara). En segundo lugar, la introducción del procedimiento JIT, que
permite modificar sobre la marcha la producción propia —no la adquirida en el
exterior— en función de los cambios observados en el comportamiento de los
consumidores.
La creación de un centro logístico informatizado, que comunica con cada los puntos de
venta en el mundo, conforma un tercer elemento que flexibiliza la producción en la
medida en que posibilita reponer el producto consumido —tallas, colores, patrones—,
se introduzcan en fábrica las modificaciones que dicta cada mercado específico y se
conozca, además, en tiempo real la facturación de cada uno punto. Por último, Inditex
dispone de la ventaja que le proporciona la descentralización y autonomía de cada uno
de sus sellos comerciales a la que se suman las economías generadas por la
centralización de servicios comunes.
El perfecto conocimiento de las preferencias de los consumidores constituye la primera
ventaja competitiva. A ello se ha de añadir un estudio muy cuidado de las
peculiaridades de los mercados (que varían con la edad, sexo, cultura o capacidad
adquisitiva, etc.), en función de los cuales se han diseñado los distintos sellos
comerciales. La fidelización de los consumidores, obtenida desde una mercadotecnia
heterodoxa y de bajo coste, sin apenas publicidad aparente, acaba por dibujar el
cuadro de las ventajas competitivas.

PREGUNTAS GUÍA
Peter Drucker observa en Innovation and Entrepreneurship que
“ningún otro área ofrece mejores oportunidades para una
innovación exitosa que el éxito inesperado.” ¿Cómo aprendieron
los líderes de los diversos casos estudiados acerca de las
operaciones de manejo de inventarios, distribución y almacenes?
Fundamente su respuesta
Robert R. Updegraff en su libro “Los Cinco Acercamientos

Creativos a lo Obvio” incluye la siguiente pregunta: ¿Qué
oportunidad se está perdiendo a raíz de que nadie se ha molestado
en desarrollarla?¿Qué oportunidades logísticas se estaba
perdiendo por parte de los competidores de las empresas de los
Casos anteriormente desarrollados se estaban dejando pasar?
Fundamente su respuesta
La ley universal de los negocios es R = M x V (retorno equivale a

margen multiplicado por velocidad o giro de activos). ¿Cómo las
redes apoyaron que se produzca la ganancia en el diseño de
negocios de cada uno de los casos? Fundamente su respuesta
Identifique una industria o negocio donde uno de los paradigmas

logísticos de los casos antes estudiados pudo haberse aplicado
pero todavía no se ha hecho. Fundamente su respuesta

1.2.3. Características de las Redes de Cadenas de Abastecimiento Global
1. PRONÓSTICO.
Pronóstico de ventas: La primera etapa de logística GLOBAL,
es determinar la cantidad de ventas que
obtendrá el producto, con el fin de
planear todo el proceso productivo.
2. PLANEACIÓN:
De Materiales De Producción De Distribución
Consiste en determinar la Consiste en determinar el Determinar los canales y
cantidad total de insumos proceso, formas y etapas a las necesidades de
(incluida mano de obra desarrollar en la parte de distribución que va a tener
que se necesitará en el producción (cronograma y el producto (forma de
proceso productivo metas) transporte, necesidades de
conservación etc.)
MANEJO INICIAL DE LOGÍSTICA:

Pedidos Inventarios Recepción Entrada
Consiste en
Es la parte de
manejar
Consiste en ordenar logística que se
adecuadamente Consiste en verificar
a producción, la encarga de recibir
todo el stock de la entrada de
demanda efectiva y las órdenes de
materiales y mercancías a la
flujos de mercancía compra y enviarlas
mercancías en planta
pedidos al lugar
fábrica o en
correspondiente
almacén
4. EMPAQUE.
Consiste en proteger, preservar y
fortalecer el producto mediante un Empaque
sistema de protección.
5. ALMACENAMIENTO.
Reunir o guardar insumos o productos
Almacenamiento terminados, ya sea para custodia o
venta.

6. TRANSPORTE DE MERCANCÍAS.
Llevar las mercancías a los puntos de
venta, a los almacenes, a distribuidores o Transporte
consumidores directamente.
7. CENTROS DE DISTRIBUCIÓN Y ESTRATEGIA DE SERVICIO.

Distribución Servicio
Es contar con una estructura suficiente,
Es aplicar los canales de entrega de
que pueda servir a los clientes en todas
mercancía, teniendo en cuenta las
sus inquietudes, dudas o quejas.
formas de pago, los costos y las
Incluye: Ventas, servicio directo,
facilidades, con el fin de llegar
asistencia técnica, manejo de garantías
adecuadamente a los clientes.
etc.

Resumen
El sistema logístico puede ser visto como una red de abastecimiento global integrada
por nodos o puntos específicos interceptados entre sí, en donde estos nodos
representan áreas físicas dentro de la empresa como almacenes, plantas, puntos de
venta y transportes a través de los cuales se genera el flujo de los materiales. Aunada
a esta red interna podemos asociar los nodos externos correspondientes a los clientes
como puntos de entrega, cerrando de esta forma un ciclo en la red logística.
Es importante distinguir que a esta red de flujo de materiales se integra paralelamente

otra red de información que está basada en pedidos generados a proveedores, ventas
a clientes, niveles de inventario, plazos de entrega, costos, contabilización,
estadísticas, en donde cada uno de estos representan los nodos de la red de
información, los cuales se encuentran respaldados por documentos en papel o
procesamiento de información contenida en ordenadores o servidores de gran
capacidad mostrando información como facturas, remisiones, reportes, cheques, etc.
La circulación sobre la red logística de información se puede generar mediante
enlaces de fax, telégrafo, correo, teletipo, teléfono e inclusive algunas técnicas más
actuales como el uso del correo electrónico (e-mail) o comunicación EDI (Intercambio
Electrónico de Datos).Ambas redes que se han mencionado son interdependientes y
de estas depende el eficiente funcionamiento del sistema logístico, por lo cual se
requiere una amplia coordinación entre las redes.

1.3 TEMA 3: VARIABLES DE LA LOGÍSTICA INTERNACIONAL

1.3.1. Análisis de las variables de la situación actual de la Logística
Internacional de una empresa
El análisis de las variables de la situación actual de la logística internacional en las

empresas se encuentra dividido en dos partes, en la primera parte se exponen las
variables y su análisis correspondiente en cuanto a la aplicación de la logística como
área departamental, así como también la influencia de la misma para el desarrollo de
otras áreas y el progreso y eficiencia de la empresa en base a la logística.
Posteriormente se analiza el caso de las empresas en la cual se aplicó el modelo de
minimización de costos basado en la logística aplicada en las áreas funcionales de la
empresa.
A continuación se encuentran los puntos comunes en cuanto a la situación logística
internacional de las empresas:
- Las empresas más nuevas son las que tienen integradas la logística internacional
como área departamental de la empresa.
- En su mayoría las empresas con capital extranjero son las que cuentan con área de
logística internacional.
- La mayoría de empresas con mayor número de empleados tiene área de logística.
En base a los estudios realizados a diferentes compañías, podemos decir que en la

mayoría de los resultados obtenidos no se destacó el concepto de logística
internacional como un área departamental, encontramos que aun en las compañías se
trabajan independientes a las áreas integradoras de la logística como son:
abastecimiento de materiales, almacén, producción y embarques.
Otro punto notable es que aquellas empresas que cuentan con la aplicación de la
logística dentro de su planta son aquellas que tienen una continua relación comercial
con los Estados Unidos y Europa.
En esta segunda parte analizaremos la aplicación del modelo de costos en planta
incluyendo la aplicación de la logística para minimizar los costos. Primeramente se
lleva a cabo un análisis de su planta para constar si tenían integrada la logística como
área departamental para administrar y controlar el flujo de materiales,
Los puntos más destacados en esta revisión son los siguientes:
1.- Retrabajo de actividades.-analizar si cada departamento trabaja como una empresa
individual, por lo tanto cada departamento saca sus propios reportes y resultados de la
operación de la planta.
2.- Costos elevados en el área de producción.- los costos son elevados por
desperdicios de material en la producción, por mayor mano de obra utilizada, por
turnos extras que pagar, así como costos fijos como electricidad.
3.- Problemas de entregas a clientes, no llegaba el material a tiempo con el cliente y
no podían ser certificados como proveedor JIT.
4.- Sobre inventarios de material, al no llevar un control estricto de los consumos de
producción se compraba material extra para protegerse.
1.3.2. Competitividad Logística de país y de empresa
La Competitividad Logística de país y de empresa es la conjunción de actividades de

distintos operadores logísticos que hacen posible que un producto pueda ser
principalmente exportado y en una menor importancia importado.
El Estado cumple dos roles dentro de la Competitividad Logística de país y de
empresa. Por un lado, como fiscalizador de las operaciones (para lo cual establece
competencias y trámites para certificar la calidad de los productos que exportamos) y

por otro lado un rol como promotor de las mismas. En su rol de fiscalizador, el Estado
debe facilitar las operaciones aduaneras (pocas entidades, simplificación de trámites,
eliminación de duplicidades en las funciones y ahorro de tiempo al exportador). En su
labor promotora, debe otorgar información adecuada, periódica, clara y oportuna sobre
la demanda de infraestructura, y adicionalmente, recomendar y promover condiciones
internas para mejorar la misma.
El Estado debe brindar las condiciones logísticas necesarias para que el crecimiento
del comercio exterior, no solo para las grandes empresas consolidadas sino también
para las pequeñas y medianas empresas.
Ello supone, por un lado, mejorar las ventajas competitivas de nuestros productos de
exportación a través de la generación de capacidades en las empresas peruanas que
potencien aspectos como innovación, estrategia de mercado y diseño de estructuras
de operaciones, facilitando la integración de las mismas en la cadena de valor de los
productos de exportación y con ello el posicionamiento en mercados externos.
Y por otro lado, se requiere que la regulación de las actividades logísticas por parte del
Estado sea eficiente y efectiva, evitando demoras o incremento de costos por exceso
de trámites burocráticos, cobros innecesarios o superposición de funciones entre los
distintos estamentos gubernamentales.
Adicionalmente, implican un adecuado manejo de políticas públicas que aseguren un
marco regulatorio predecible para que los ciudadanos puedan realizar sus actividades
logísticas en igualdad de oportunidades.
Al respecto, algunos índices comparativos usados a nivel internacional para medir el
nivel de competitividad logística del Estado señalan que el Perú tiene aún grandes
retos para mejorar en lo que respecta a infraestructura.
Destacan entre ellos el Índice de Libertad Económica del Heritage Foundation, el
Índice de Competitividad del World Economic Forum y el índice de acceso al mercado
del Banco Mundial, que grafican y cuantifican lo costoso y cuán burocrático es aún en
la logística del Comercio Exterior en el Perú – señalando una tendencia preocupante.
Para el exportador - desde el pequeño empresario que desea conformar un negocio
exportador hasta el gran exportador que está embarcando sus productos en el puerto -
el Estado representa un importante actor dentro de su actividad: por un lado, existen
diversas entidades del Estado que le otorgan servicios de acreditación para hacer
operativo su negocio (licencias, certificaciones, permisos, etc.), por otro lado, existen
entidades que regulan condiciones de eficiencia en los mercados, y por último, existen
otras entidades que desarrollan actividades de promoción de la actividad exportadora.
Y en su conjunto, es el Estado quien brinda las condiciones mínimas de
gobernabilidad económica para hacer sostenible su negocio.
Mientras existan barreras de acceso a información oportuna para el exportador,
mientras más engorroso sea el trámite ante una entidad, mientras más costoso en
términos monetarios sea dicho trámite y mientras existan duplicidades en funciones o
demoras en los servicios, mayores serán los costos para la exportación y, más aun,
mayores serán las oportunidades perdidas en clientes potenciales y negocios no
concretados.
El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur) ha liderado un importante
esfuerzo público/privado para lograr concertar una estrategia para el desarrollo de
nuestra capacidad exportadora cuyos objetivos, principios, fines y metas se han
plasmado en Plan Estratégico Nacional Exportador (PENX) 2003-2013 para Perú.
Dicho Plan contempla cuatro grandes objetivos de los cuales uno tiene que ver con la
competitividad logística:
Objetivo 1. Lograr una oferta estratégicamente diversificada, con significativo valor
agregado, de calidad y volúmenes que permitan tener una presencia competitiva en
los mercados internacionales.
Objetivo 2. Diversificar y consolidar la presencia de las empresas, productos y
servicios peruanos en los mercados de destino priorizados.

Objetivo 3. Contar con un marco legal que permita la aplicación de mecanismos

eficaces de facilitación del comercio exterior, fomente el desarrollo de la infraestructura
y permita el acceso y la prestación de servicios de distribución física y financieros en
mejores condiciones de calidad y precio
Objetivo 4. Desarrollar una cultura exportadora con visión global y estratégica que
fomente capacidades de emprendimiento y buenas prácticas comerciales basadas en
valores.

Resumen
El análisis de las variables de la situación actual de la logística internacional en las
empresas se encuentra dividido en dos partes, en la primera parte se realiza el análisis
correspondiente a la aplicación de la logística como área departamental, así como
también la influencia de la misma para el desarrollo de otras áreas y el progreso y
eficiencia de la empresa. Posteriormente se analiza la aplicación del modelo de
minimización de costos basado en la logística aplicada en las áreas funcionales.
La Competitividad Logística de país y de empresa es la conjunción de actividades de
distintos operadores logísticos que hacen posible que un producto pueda ser
principalmente exportado y en una menor importancia, importado.
Algunos índices comparativos usados a nivel internacional para medir el nivel de
competitividad logística del Estado señalan que el Perú tiene aún grandes retos para
mejorar en lo que respecta a infraestructura. Destacan entre ellos el índice de Libertad
Económica del Heritage Foundation, el índice de Competitividad del World Economic
Forum y el índice de acceso al mercado del Banco Mundial, que grafican y cuantifican
lo costoso y cuán burocrático es aún la logística del Comercio Exterior en el Perú –
señalando una tendencia preocupante.
El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur) ha plasmado en Plan
Estratégico Nacional Exportador (PENX) 2003-2013 para Perú. Dicho Plan contempla
cuatro grandes objetivos de los cuales uno tiene que ver con la competitividad logística
como el Objetivo 3. Contar con un marco legal que permita la aplicación de
mecanismos eficaces de facilitación del comercio exterior, fomente el desarrollo de la
infraestructura y permita el acceso y la prestación de servicios de distribución física y
financieros en mejores condiciones de calidad y precio.

1.4. GESTIÓN OPERATIVA DE COMERCIO EXTERIOR

1.4.1. Gestión Logística de Importaciones y Exportaciones
OPERATIVIDAD LOGÍSTICA DEL TRANSPORTE MARÍTIMO Y DE AGUAS

INTERIORES
Las modalidades de operación para el embarque de carga de exportación y la
descarga de carga de importación en contenedores de carga completa (FCL o “full
container load”) cuyo llenado y vaciado es por cuenta y riesgo del usuario, son las que
se detallan a continuación.
EMBARQUE Y DESCARGA DIRECTOS

Implican en el caso de carga de exportación, el ingreso al terminal portuario de un
contenedor lleno directamente hasta el costado del buque, o, en el caso de carga de
importación, el retiro de un contenedor lleno que ha sido descargado al costado del
buque directamente fuera del terminal portuario, bien sea a una zona primaria o al
local del usuario si se trata de un despacho anticipado.
¿Cómo se realiza el embarque directo?

1. Recojo de un contenedor vacío en el lugar designado por el porteador, que implica
su manipuleo desde el lugar de apilamiento y su puesta sobre el vehículo de carga.
2. Transporte del contenedor vacío, del lugar de recojo al lugar del llenado.
3. Llenado del contenedor.
4. Transporte del contenedor lleno, del lugar de llenado al terminal portuario hasta el
costado del buque.
5. Recepción y embarque / estiba del contenedor lleno en el buque.
¿Cómo se realiza la descarga directa?

1. Desestiba / descarga del contenedor lleno del buque.
2. Transporte del contenedor lleno, del costado del buque en el terminal portuario al
lugar de vaciado (bien sea a una zona primaria o al local del usuario si se trata de un
despacho anticipado).
3. Vaciado del contenedor.
4. Transporte del contenedor vacío, del lugar de vaciado al lugar designado por el
porteador para la reentrega del contenedor vacío.
5. Reentrega del contenedor vacío en el lugar designado, que implica su manipuleo
desde el vehículo de carga hasta el lugar de apilamiento.
EMBARQUE Y DESCARGA INDIRECTOS VÍA ENAPU (PRINCIPALMENTE LA

ZONA Nº 16 EN EL TERMINAL PORTUARIO DEL CALLAO)
En el caso de carga de exportación, el usuario entrega un contenedor lleno en el área
de almacenamiento del terminal portuario, desde donde es trasladado hasta el costado
del buque, o, en el caso de carga de importación, recibe en el área de almacenamiento
del terminal portuario un contenedor lleno que ha sido trasladado desde el costado del
buque.
¿Cómo se realiza el embarque indirecto vía ENAPU?

su manipuleo desde el lugar de apilamiento y su puesta sobre el vehículo de carga;
2. Transporte del contenedor vacío, del lugar de recojo al lugar de llenado;
3. Llenado del contenedor;
4. Transporte del contenedor lleno, del lugar de llenado al terminal portuario;
5. Recepción del contenedor lleno en el patio de contenedores del terminal portuario,
que implica su manipuleo desde el vehículo de carga hasta el lugar de apilamiento.

6. Traslado del contenedor lleno, del patio de contendores del terminal portuario hasta
el costado del buque, que implica su manipuleo desde el lugar de apilamiento y
transferencia con equipos de tracción hasta el costado del buque;
7. Embarque / estiba del contenedor lleno en el buque.
¿Cómo se realiza la descarga indirecta vía ENAPU?

1. Desestiba / descarga del contenedor lleno del buque;
2. Traslado del contenedor lleno, del costado del buque al patio de contenedores del
terminal portuario, que implica su transferencia con equipos de tracción desde el
costado del buque y posterior manipuleo hasta el lugar de apilamiento;
3. Entrega del contenedor lleno en el patio de contenedores, que implica su manipuleo
desde el lugar de apilamiento y puesta sobre el vehículo de carga;
4. Transporte del contenedor lleno, del patio de contenedores del terminal portuario al
lugar de vaciado;
5. Vaciado del contenedor;
porteador para la reentrega del contenedor vacío;
EMBARQUE Y DESCARGA INDIRECTOS VÍA ZONAS DE ALMACENAMIENTO

ASIGNADAS A PRESTADORES DE SERVICIOS
En el caso del Terminal Portuario del Callao, el usuario (a solicitud del porteador)
puede utilizar alguna de las zonas de almacenamiento que ENAPU ha asignado a
algunos prestadores de servicios, en las que estos pueden realizar actividades
relacionadas con el manipuleo, transferencia, consolidación y desconsolidación,
aforos, trasegado y almacenamiento de contenedores. Estas zonas asignadas siguen
considerándose áreas de almacenamiento de ENAPU y se rigen por su tarifario.
En este caso, el usuario entrega un contenedor lleno en la zona de almacenamiento

designada, desde donde es trasladado al costado del buque para su posterior
embarque, en el caso de carga de exportación; o recibe un contenedor lleno que ha
sido trasladado desde el costado del buque, una vez descargado, en el caso de carga
de importación.
¿Cómo se realiza el embarque indirecto vía zonas de almacenamiento?
1. Recojo de un contenedor vacío del lugar designado por el porteador, que implica su
manipuleo desde el lugar de apilamiento y su puesta sobre el vehículo de carga.
2. Transporte del contenedor vacío del lugar de recojo al ligar de llenado;
4. Transporte del contenedor lleno, del lugar de llenado a la zona de almacenamiento
designada por el porteador en el terminal portuario.
5. Recepción del contenedor lleno en la zona de almacenamiento, que implica su
manipuleo desde el vehículo de carga hasta el lugar de apilamiento.
6. Traslado del contenedor lleno de la zona de almacenamiento hasta el costado del
buque, que implica su manipuleo desde el lugar de apilamiento y transferencia con
equipos de tracción hasta el costado del buque.
¿Cómo se realiza la descarga indirecta vía zonas de almacenamiento?

2. Traslado del contenedor lleno del costado del buque a la zona de almacenamiento
en el terminal portuario, que implica su transferencia con equipos de tracción desde el
costado del buque y posterior manipuleo hasta el lugar de apilamiento.
3. Entrega del contenedor lleno en la zona de almacenamiento, que implica su
manipuleo desde el lugar de apilamiento y puesta sobre el vehículo de carga.
4. Transporte del contenedor lleno de la zona de almacenamiento del terminal
portuario al lugar del vaciado.
6. Transporte del contenedor vacío del lugar de vaciado al lugar designado por el
EMBARQUE Y DESCARGA INDIRECTOS VÍA TERMINAL DE ALMACENAMIENTO

EXTRAPORTUARIO
El usuario entrega un contenedor lleno en uno de los terminales de almacenamiento
de carga marítima en uno de los terminales de almacenamiento de carga marítima
extra portuaria (usualmente o solicitud del porteador), desde donde es trasladado al
terminal portuario para su posterior embarque en el buque designado, en el caso de
carga de exportación; o recibir un contenedor lleno que ha sido trasladado desde el
terminal portuario una vez descargado del buque, en el caso de carga de importación.
¿Cómo se realiza el embarque indirecto vía terminal de almacenamiento

extraportuario?
2. Transporte del contenedor vacío del lugar de recojo al lugar de llenado.
4. Transporte del contenedor lleno, del lugar de llenado al terminal de almacenamiento
extraportuario.
5. Recepción del contenedor lleno en el terminal de almacenamiento extraportuario,
6. Traslado del contenedor lleno del terminal de almacenamiento extraportuario al
terminal portuario hasta el costado del buque, que implica su manipuleo desde el lugar
de apilamiento y puesta sobre el vehículo de carga y su transporte hasta el costado del
buque.
7. Embarque/estiba del contenedor lleno en el buque.
¿Cómo se realiza la descarga indirecta vía terminal de almacenamiento

extraportuario?
1) Desestiba/descarga del contenedor lleno del buque.

2) Traslado del contenedor lleno, del costado del buque al terminal de almacenamiento
extraportuario, que implica su transporte desde el costado del buque y posterior
3) Entrega del contenedor lleno en el terminal de almacenamiento extraportuario, que
implica su manipuleo desde el lugar de apilamiento y puesta sobre el vehículo de
carga hasta el lugar de apilamiento.
4) Transporte del contenedor lleno, del terminal de almacenamiento extraportuario al
lugar de vaciado.
5) Vaciado del contenedor.
6) Transporte del contenedor vacío del lugar de vaciado al lugar designado por el

7) Reentrega del contenedor vacío en el lugar designado, que implica su manipuleo

En cualquiera de las alternativas, el traslado del contenedor lleno, desde el lugar de

llenado o de apilamiento hasta el costado del buque, usualmente se hace hasta un
lugar de tránsito en el muelle (denominado zona de “prestacking” o “pre apilamiento),
desde donde se moviliza el contenedor al costado del buque para su embarque, en el
caso de carga de importación, el contenedor lleno que ha sido descargado se moviliza
del costado del buque o la zona de “prestacking”, para su traslado hasta una zona
primaria para el internamiento de las mercancías.
Las condiciones que rigen para el uso del lugar de tránsito en el muelle (área de
“prestacking”) son las establecidas en la Directiva Nº 014–2000 TPC/GC del Terminal
Portuario del Callao del 18 de diciembre del 2000, que permite la permanencia
transitoria de los contenedores de exportación e importación en el lugar de tránsito en
el muelle (área de “prestacking”) a partir de diez (10) horas contadas desde antes de la
hora estimada de arribo del buque, en el caso de carga de exportación; y hasta diez
(10) horas posteriores a la hora de zarpe del buque, en el caso de carga de
importación. Superados los tiempos máximos antes definidos, ENAPU quedará
facultada para proceder a la facturación correspondiente por alquiler del área ocupada
por la carga. Esta disposición modifica el Art. 301 inciso c.1 del tarifario de ENAPU que
otorgaba un plazo de hasta veinticuatro (24) horas de permanencia de los
contenedores en el muelle o lugares de tránsito.
La referencia general al contenedor de carga completa (FCL) es a un contenedor

llenado o vaciado en el local de usuario. Sin embargo, el usuario tiene la opción de
ingresar la carga suelta directamente a una de las zonas de almacenamiento del
terminal portuario o a un terminal de almacenamiento extraportuario, para el llenado
del contenedor, en el caso de carga de exportación; o el usuario puede realizar zonas
de almacenamiento del terminal portuario o en un terminal de almacenamiento
extraportuario, y retirar la carga suelta directamente, o trasladarla a áreas de
almacenamiento de carga suelta del terminal portuario desde donde será retirada
posteriormente, en el caso de carga de importación.
Cuando se trata de consolidación/desconsolidación de carga en contenedores (LCL),

en el caso de carga de exportación, la carga suelta ingresa directamente a una zona
de almacenamiento de contenedores del terminal portuario, o a un terminal de
almacenamiento extraportuario, o a las áreas de almacenamiento de carga suelta en el
terminal portuario desde donde se traslada hasta el lugar de llenado del contenedor.
En el caso de carga de importación, una vez vaciado el contenedor, el usuario retira la
carga suelta directamente de la zona de almacenamiento del terminal portuario, o del
terminal de almacenamiento extraportuario, a esta se traslada a áreas de
almacenamiento de carga suelta desde donde será retirada posteriormente.

DESCRIPCION GRAFICA DE LAS MODALIDADES DE OPERACION PORTUARIA

descarga de carga de importación en contenedores de carga completa (F.C.L. ó “full
container load”), cuyo llenado y vaciado es por cuenta y riesgo del usuario son:
Embarque directo Implica el ingreso al terminal portuario de un contenedor lleno

directamente hasta el costado del buque.
Embarque indirecto vía ENAPU (principalmente la Zona Nº 16 en el Terminal

Portuario del Callao) El usuario entrega un contenedor lleno en el área de
almacenamiento del terminal portuario, desde donde es trasladado hasta el costado
del buque.
Embarque indirecto vía zonas de almacenamiento asignadas a prestadores de

servicios En el caso del Terminal Portuario del Callao, el usuario entrega un
contenedor lleno en la zona de almacenamiento asignada por ENAPU, desde donde
es trasladado al costado del buque para su posterior embarque.

Embarque indirecto vía terminal de almacenamiento extraportuario El usuario

entrega un contenedor lleno en un terminal del almacenamiento de carga marítima
extraportuario, desde donde es trasladado al terminal portuario hasta el costado del
buque para su posterior embarque.
Embarque vía zona de “prestacking” En cualquiera de las alternativas de embarque,

el traslado del contenedor lleno desde el lugar de llenado o de apilamiento hasta el
costado del buque usualmente se hace hasta el lugar de tránsito en el muelle
(denominado zona de “prestacking” o pre apilamiento”), desde donde se moviliza el
contenedor al costado del buque para su posterior embarque.
Cuando se solicita el embarque directo utilizando el servicio de uso de Grúas Pórtico,

el proceso se desarrolla de la siguiente manera:
Descarga directa Implica el retiro de un contenedor lleno que ha sido descargado al

costado del buque directamente fuera del terminal portuario.
Descarga indirecta vía ENAPU (principalmente de la zona Nº 16 en el Terminal

Portuario del Callao) El usuario recibe en el área de almacenamiento del terminal
portuario un contenedor lleno que ha sido trasladado desde el costado del buque, una
vez descargado.

Descarga indirecta vía zonas de almacenamiento asignadas a prestadores de

servicios. En el caso del Terminal Portuario del Callao, el usuario recibe un
contenedor lleno que ha sido trasladado desde el costado del buque, una vez
descargado.
Descarga indirecta vía terminal de almacenamiento extraportuario El usuario

recibe en un terminal de almacenamiento de carga marítima extra portuaria, un
contenedor lleno que ha sido trasladado desde el terminal portuario una vez
descargado del buque.
Descarga vía zona de “prestacking” En cualquiera de las alternativas de descarga,

el contenedor lleno que ha sido descargado se moviliza del costado del buque hasta
un lugar de tránsito en el muelle (denominado zona de “prestacking” o “pre
apilamiento”), desde donde es trasladado hasta una zona primaria para el posterior
internamiento de las mercancías.

Cuando se solicita la descarga utilizando el Servicio de uso de Grúas Pórtico, el

proceso se desarrolla de la siguiente manera:
1.4.2. Aplicación de los Incoterms ® 2010 en La Logística Internacional.1
El objeto de los Incoterms es el de establecer un conjunto de reglas internacionales para

la interpretación de los términos más utilizados en el comercio internacional, velando por
la seguridad jurídica en las compraventas internacionales (aunque también pueden
utilizarse en operaciones comerciales nacionales). Así podrán evitarse las
incertidumbres derivadas de las distintas interpretaciones de tales términos en diferentes
países, o, por lo menos, podrán reducirse en gran medida. En cualquier caso, su
aceptación por parte del comprador y vendedor es voluntaria y, de producirse, habrá de
figurar en el contrato de compraventa.
A menudo las partes de un contrato tienen un conocimiento impreciso de las distintas
prácticas comerciales utilizadas en sus respectivos países. Esto puede dar pie a
malentendidos, litigios y procesos, con todo lo que ello implica en términos de pérdidas
de tiempo y dinero. Para aumentar la seguridad jurídica, la Cámara de Comercio
Internacional publicó por primera vez en 1936 una serie de reglas internacionales para la
interpretación de los términos comerciales. Dichas reglas fueron conocidas con el
nombre de Incoterms 1936. A ellas se les han ido introduciendo enmiendas y adiciones
en los años 1953, 1967, 1976, 1980, 1990, 2000 y, la última, en 2010, a fin de
actualizarlas teniendo en cuenta las prácticas comerciales internacionales más
recientes.
Las principales novedades introducidas por la versión de los Incoterms 2010 respecto a
la anterior (Incoterms 2000) son:
Eliminación de cuatro términos existentes e incorporación de dos nuevos.
Nueva clasificación en: términos para cualquier modo de transporte
(“multimodal”) y términos para transporte marítimo y por vías navegables de
interior.
Ampliación de las notas explicativas.
Modificación del punto crítico de transmisión de riesgo del vendedor / exportador
al comprador / importador, para compraventas en condiciones FOB, CFR y CIF.
Se sustituye el punto de entrega en el que las mercancías “sobrepasan la borda
del buque” por aquel en el que se colocan “a bordo del buque”.
Clarificación en la distribución, entre comprador y vendedor, de costes ligados a
la manipulación de las mercancías en terminal, su transporte y demás.
A continuación se comentan las principales características de los once términos. Si bien,

para conocer en detalle las obligaciones de exportador e importador y, con ello, la
asunción de riesgos y costes por ambos, en cada uno de los términos comerciales, ha
de consultarse la publicación Incoterms 2010 de la Cámara de Comercio Internacional.
EXW (Ex Works).- “En fábrica” significa que el exportador realiza la entrega de la
mercancía cuando la pone a disposición del importador en el establecimiento del
exportador o en otro lugar convenido (es decir, taller, fábrica, almacén, etc.), sin
despacharla para la exportación ni cargarla en un vehículo receptor.
Conlleva obligaciones mínimas para el exportador, y máxima asunción de costes
y riesgos por parte del importador.
Para las operaciones de comercio exterior es más apropiado el uso de FCA.
https://azure.afi.es/ContentWeb/EmpresasUnicaja/incoterms/contenido_sidN_1052425_sid2N_
1052384_cidlL_1264369_ctylL_139_scidN_1264369_utN_3.aspx

PRINCIPALES OBLIGACIONES
Para el exportador
- Entregar la mercancía y la factura comercial de acuerdo con el contrato de
compraventa.
- Verificar, embalar y marcar (si procede) la mercancía.
- Dar aviso al importador de que puede recoger la mercancía.
- Prestar apoyo y proveer de información y documentación al importador, a petición y por
cuenta y riesgo de éste, para que pueda llevar la mercancía a destino.
Para el importador
- Pagar el precio establecido en el contrato de compraventa
- Obtener, si procede y así lo estima oportuno, las licencias de exportación e importación
y otras autorizaciones necesarias; y realizar las inspecciones previas al embarque que
sean obligatorias.
- Avisar al exportador de la fecha concreta y/o lugar específico de recepción de la
mercancía, de forma oportuna y cuando proceda determinarlos.
- Recepción de la mercancía cuando se produzca el aviso y entrega de la misma por
parte del exportador. Y entregar al exportador alguna prueba de dicha recepción.
FCA (Free Carrier) “Franco Transportista” significa que el exportador entregará la

mercancía al transportista o persona indicada por el importador, en el lugar acordado,
cargando la mercancía en el medio de transporte provisto por el importador, dentro de
las instalaciones del exportador, o poniendo la mercancía a disposición del transportista
o persona indicada por el importador, en el medio de transporte del exportador,
preparada para su descarga.
“Transportista” significa cualquier persona que, en un contrato de transporte, se
compromete a efectuar o hacer efectuar un transporte por ferrocarril, carretera, aire,
mar, vías navegables interiores o por una combinación de esos modos.
Para el exportador
compraventa.
- Obtener las licencias / autorizaciones necesarias para exportar.
- Verificar, embalar, marcar y realizar las inspecciones pre-embarque (si son obligatorias
en su país) de la mercancía.
- Realizar los trámites aduaneros para exportar, si procede.
- Poder contratar el transporte, por cuenta y riesgo del importador, si este lo solicita o si
responde a la práctica comercial habitual.
- Suministrar información, por cuenta y riesgo del importador, para que este contrate el
seguro.
- Avisar al importador de que la mercancía ha sido entregada o, en su caso, de que no
se ha producido la entrega según lo previsto.
- Suministrar la prueba habitual de entrega de la mercancía.
- Prestar apoyo, si procede, para la obtención de un documento de transporte, así como
suministrar la información necesaria para la importación y transporte hasta destino; todo
ello por cuenta y riesgo del importador.
Para el importador
- Pagar el precio establecido en el contrato de compraventa.
- Obtener, si procede y así lo estima oportuno, las licencias de importación u otras
autorizaciones necesarias, y llevar a cabo las formalidades aduaneras para la
importación y transporte de la mercancía, así como pagar las inspecciones pre-

embarque obligatorias, salvo si la obligatoriedad es establecida por las autoridades del

país del exportador.
- Contratar el transporte desde el lugar de entrega de la mercancía
- Comunicar al exportador, con tiempo suficiente, el nombre del transportista u otra
persona designada para recoger la mercancía; así como el modo de transporte utilizado,
la fecha y el punto (dentro del lugar acordado) de recogida concretos.
- Si procede, prestar apoyo al exportador, para la obtención, a petición y por cuenta y
riesgo de este, de la información necesaria para el transporte y exportación de la
mercancía.
- Aceptar la prueba de entrega de la mercancía suministrada por el exportador.
- Recepción de la mercancía cuando se produzca el aviso y entrega de la misma por
parte del exportador.
FAS (Free Alongside Ship)

“Franco al Costado del Buque” significa que el exportador entregará la mercancía
colocándola al costado del buque designado por importador, en el punto de carga fijado
por dicho importador, dentro del puerto de embarque convenido (siguiendo las prácticas
operativas de este puerto). También cabe la posibilidad de que el exportador obtenga la
mercancía así entregada, al costado del buque, para el embarque; como en los casos
de materias primas, u otras mercancías asociadas a ventas en cadena.
Este término solo se puede emplear con medios de transporte marítimo y por vías
navegables de interior.
Los costes y gastos de manipulación de la mercancía son variables, de acuerdo con la
práctica (operativa) del puerto elegido.
Si la mercancía es transportada en contenedor, este término debería reemplazarse
por el FCA, ya que en ese caso, habitualmente, el exportador entregará la mercancía al
transportista en la terminal (no al costado del buque).
Para el exportador

compraventa.
- Obtener las licencias / autorizaciones necesarias para exportar, si procede.
- Verificar, embalar, marcar y realizar las inspecciones pre-embarque de la mercancía
que resulten obligatorias en su país (del exportador).
responde a la práctica comercial habitual. Aunque el exportador puede negarse a
formalizar ese contrato de transporte, avisando de ello al importador.
seguro.
- Avisar al importador, por cuenta y riesgo de este, de que la mercancía ha sido
entregada, o de que el buque no ha podido recogerla en la fecha prevista.
- Suministrar el justificante habitual de entrega de la mercancía.
- Prestar apoyo al importador para la obtención del documento de transporte, así como
suministrar la información necesaria para la importación y transporte de la mercancía
hasta el destino final; todo ello por cuenta y riesgo del importador.
Para el importador
importación y transporte de la mercancía. Además de pagar las inspecciones pre-

embarque obligatorias, salvo cuando la obligatoriedad es establecida por las autoridades

del país del exportador.
- Contratar el transporte de la mercancía desde el puerto de embarque designado.
- Comunicar al exportador, con tiempo suficiente, el nombre del buque, el punto de
carga y, si resulta necesario, el momento en el que ha de entregar la mercancía.
- Ayudar, de forma oportuna, al exportador (a petición y por cuenta de este) para que
obtenga la información y documentos necesarios para el transporte y exportación de la
mercancía.
- Avisar, oportunamente, al exportador sobre los requisitos de información pertinentes,
de cara a que aquel (exportador) pueda suministrarle la documentación e información
necesaria para la importación y desplazamiento de la mercancía hasta destino. En este
marco, los correspondientes costes en que incurra el exportador serán reembolsados
por el importador.
- Aceptar el justificante de entrega de la mercancía suministrado por el exportador.
- Recepción de la mercancía cuando se produzca la entrega.
FOB (Free On Board)

“Franco a Bordo” significa que el exportador entregará la mercancía a bordo del buque
designado por el importador, en el puerto de embarque convenido (en la forma habitual
en dicho puerto). También es posible que el exportador obtenga la mercancía ya
entregada en estas condiciones (a bordo del buque), como en los casos de materias
primas, u otras mercancías asociadas a ventas en cadena.
Si la mercancía se transporta en contenedor, este término debería reemplazarse por
el FCA, ya que en ese caso, normalmente, el exportador entrega la mercancía en la
terminal de contenedores, antes de que sea embarcada.
En la versión “Incoterms 2000”, la entrega se produce cuando la mercancía supera la
borda del buque (y no cuando ya está colocada a bordo). El término “borda del buque”
normalmente se interpreta como la línea imaginaria perpendicular al costado del buque.
Para el exportador
compraventa.
responde a la práctica comercial habitual. Aunque el exportador puede negarse a
formalizar ese contrato de transporte, avisando de ello al importador.
seguro.
- Avisar al importador, por cuenta y riesgo de este, de que la mercancía ha sido
entregada, o de que el buque no ha podido recogerla en la fecha prevista.
- Suministrar el justificante habitual de entrega de la mercancía.
- Prestar apoyo al importador para la obtención del documento de transporte, así como
suministrar la información necesaria para la importación y transporte de la mercancía
hasta el destino final; todo ello por cuenta y riesgo del importador.
Para el importador
- Pagar el precio establecido en el contrato de compraventa


importación y transporte de la mercancía. Y pagar las inspecciones pre-embarque
obligatorias, salvo cuando la obligatoriedad es establecida por las autoridades del país
del exportador.
- Contratar el transporte de la mercancía desde el puerto de embarque designado.
- Comunicar al exportador, con tiempo suficiente, el nombre del buque, el punto de
carga y, si resulta necesario, el momento en el que ha de entregar la mercancía.
mercancía.
- Aceptar el justificante de entrega de la mercancía suministrado por el exportador.
- Recepción de la mercancía cuando se produzca la entrega.
necesaria para la importación y desplazamiento de la mercancía hasta destino. Los
correspondientes costes en que incurra el exportador serán reembolsados por el
importador.
CFR (Cost and Freight)

“Coste y Flete” significa que, al igual que FOB, El exportador entrega la mercancía a
bordo del buque designado, de acuerdo con las prácticas del puerto. Es posible
asimismo que el exportador ya obtenga la mercancía así entregada, como en los casos
de materias primas, u otros asociados a ventas en cadena.
La transferencia de la asunción de riesgos (en puerto de embarque) y de costes (en
puerto de destino) del exportador al importador se produce en diferentes lugares.
Es importante que en el contrato se especifique el puerto de embarque de la
mercancía (no solo el puerto de destino) ya que es ahí donde el exportador transmite el
riesgo al importador.
También resulta conveniente especificar el punto de entrega, dentro del puerto de
destino convenido, ya que el exportador asume los costes hasta ese punto.
El exportador puede tener que satisfacer los costes de descarga de la mercancía en el
puerto de destino si así lo recoge el contrato de transporte que ha formalizado; a menos
que las partes (exportador e importador) hayan acordado otra cosa.
borda del buque (y no cuando ya está a bordo).
el CPT, ya que en ese caso, normalmente, el exportador entrega la mercancía en la
terminal, antes de que sea embarcada.
Para el exportador

compraventa.
- Contratar el transporte (marítimo) de la mercancía desde el lugar / punto de entrega
hasta el puerto de destino (o un punto dentro de este).

- Suministrar información, por cuenta y riesgo del importador, para que este pueda
contratar el seguro.
- Dar todo aviso necesario al importador para que pueda tomar las medidas necesarias
para la recepción de la mercancía.
- Suministrar, oportunamente, el documento de transporte habitual para el puerto de
destino acordado.
- Ayudar al importador en la obtención de la información necesaria para la importación y
transporte de la mercancía hasta destino; todo ello por cuenta y riesgo del importador.
Para el importador
importación y transporte de la mercancía. Además, el importador ha de pagar las
inspecciones preembarque obligatorias, salvo cuando la obligatoriedad es establecida
por las autoridades del país del exportador.
- Suministrar al exportador (a petición) la información necesaria para obtener el seguro.
- Avisar al exportador sobre el momento de embarque y el punto de recogida de la
mercancía en el puerto de destino, de forma oportuna y cuando proceda determinarlos.
mercancía.
- Aceptar el documento de transporte suministrado por el exportador, siempre que haya
sido emitido de acuerdo con las condiciones del contrato de compraventa.
- Recoger la mercancía al transportista (cuando se haya producido la entrega), en el
puerto de destino.
importador.
CIF (Cost, Insurance and Freight)

“Coste, Seguro y Flete” significa que el exportador entrega la mercancía a bordo del
buque designado, de acuerdo con las prácticas (operativa) del puerto. También es
posible que el exportador obtenga la mercancía ya entregada en estas condiciones para
su transporte hasta destino.
La transferencia de la asunción de riesgos (en puerto de embarque) y de costes (en
puerto de destino) del exportador al importador se produce en diferentes lugares.
Es importante que en el contrato se especifique el puerto de embarque de la
mercancía (no sólo el puerto de destino) ya que es ahí donde el exportador transmite el
riesgo al importador.
Resulta asimismo conveniente especificar el punto de entrega, dentro del puerto de
destino convenido, ya que el exportador asume los costes hasta ese punto.
El riesgo, asumido por el importador, de pérdida o daño de la mercancía durante el
transporte estará cubierto por el seguro que ha de contratar el exportador. No obstante,
este último solo está obligado a adquirir un seguro con una cobertura mínima, por lo que
si el importador desea ampliarla, será él quien asuma los costes adicionales.
puerto de destino si así lo recoge el contrato de transporte que ha formalizado; a menos
que las partes (exportador e importador) hayan acordado otra cosa.
borda del buque (y no cuando ya está a bordo).


el CIP, ya que en ese caso, normalmente, el exportador entrega la mercancía en la
terminal, antes de que sea embarcada.
Para el exportador

compraventa
- Contratar el transporte (marítimo) de la mercancía desde el lugar / punto de entrega
hasta el puerto de destino (o un punto dentro de éste).
- Contratar un seguro que cubra el riesgo del importador de pérdida o daño de la
mercancía durante el transporte. Una cobertura que, como mínimo, equivaldrá al 110%
del precio que figura en el contrato de compraventa (ha de cubrir la mercancía desde el
punto de entrega hasta, al menos, el puerto de destino designado).
- Suministrar información al importador sobre las coberturas del seguro, así como
proveerle de información (por cuenta y riesgo del importador) para que pueda contratar
coberturas adicionales (ya que el seguro obligatorio incorpora coberturas mínimas).
- Dar todo aviso necesario al importador para que pueda tomar las medidas necesarias
- Suministrar, oportunamente, el documento de transporte habitual para el puerto de
destino acordado.
Para el importador
importación y transporte de la mercancía. Además, el importador ha de pagar las
inspecciones preembarque obligatorias, salvo cuando la obligatoriedad es establecida
por las autoridades del país del exportador.
- Suministrar al exportador (a petición de este) la información necesaria para que
adquiera, si es el caso, un seguro complementario al ya contratado por dicho
exportador. Los gastos de esta cobertura adicional serán abonados por el importador.
- Avisar al exportador sobre el momento de embarque y el punto de recogida de la
mercancía en el puerto de destino, de forma oportuna y cuando proceda determinarlos.
- Ayudar, oportunamente, al exportador (a petición y por cuenta de este) para que
mercancía.
- Aceptar el documento de transporte suministrado por el exportador, siempre que haya
sido emitido de acuerdo con las condiciones del contrato de compraventa.
- Recoger la mercancía al transportista (cuando se haya producido la entrega), en el
puerto de destino.
- Avisar, de forma oportuna, al exportador sobre los requisitos de información
pertinentes, de cara a que aquel (exportador) pueda suministrarle la documentación e
información necesarias para la importación y desplazamiento de la mercancía hasta
destino. Los correspondientes costes en que incurra el exportador serán reembolsados
por el importador.

CPT (Carriage Paid To)

“Transporte Pagado Hasta” significa que el exportador entregará la mercancía al
transportista que haya contratado (u otra persona designada por el propio exportador),
en el lugar acordado por el exportador y el importador. El transportista llevará la
mercancía desde este lugar / punto de entrega hasta el lugar / punto de destino.
“Transportista” significa cualquier persona que, en un contrato de transporte, se
compromete a efectuar o hacer efectuar un transporte por ferrocarril, carretera, aire,
mar, vías navegables interiores o por una combinación de esos modos.
Si se utilizan transportistas sucesivos para el transporte al destino convenido, el riesgo
se transmite cuando la mercancía se ha entregado al primer porteador en el punto
elegido por el exportador (no controlado por el importador).
El lugar / punto de entrega de la mercancía no coincide con el de destino. Es
conveniente especificar al máximo ambos puntos en el contrato de compraventa, ya que
el reparto de costes y la transmisión de riesgos entre exportador e importador no se
producen en el mismo lugar.
La obligación del exportador de entregar la mercancía termina con la entrega de la
misma al transportista y no con la llegada de la mercancía al lugar de destino. Sin
embargo, el exportador asume los costes del transporte hasta el lugar / punto de destino
acordado.
El riesgo de pérdida o daño de la mercancía es transferido por el exportador al
importador en el lugar / punto de entrega de dicha mercancía.
Sin perjuicio de lo anterior, el contrato de transporte que ha de formalizar el exportador
determinará quién (exportador / importador) asume cada uno de costes asociados a la
mercancía durante su tránsito y descarga hasta / en el lugar de destino.
Para el exportador

compraventa.
- Verificar, embalar, marcar y realizar las inspecciones pre-embarque establecidas como
obligatorias por las autoridades de su país (del exportador).
- Realizar, si procede, los trámites aduaneros necesarios para exportar y desplazar la
mercancía hasta el lugar de entrega.
- Contratar el transporte desde el lugar / punto de entrega acordado hasta el lugar /
punto de destino, de acuerdo con la modalidad habitualmente utilizada.
- Suministrar los documentos de transporte según práctica habitual o a petición del
importador.
- Facilitar información al importador, por cuenta y riesgo de este, para la contratación del
seguro.
- Avisar al importador de que la mercancía han sido entregada.
- Dar todo aviso necesario al importador para que pueda tomar las medidas oportunas
Para el importador
- Obtener, si procede y así lo estima oportuno, las licencias de importación y otras
autorizaciones necesarias, así como llevar a cabo los trámites aduaneros necesarios
para importar y desplazar la mercancía hasta destino. Y pagar las inspecciones pre-
país del exportador.

- Avisar al exportador sobre el momento de despacho de la mercancía y el lugar/punto

de destino, de forma oportuna y cuando proceda determinarlos.
- Aceptar los documentos de transporte suministrados por el exportador.
mercancía.
- Recibir la mercancía llevada por el transportista hasta el lugar de destino.
necesarias para la importación y desplazamiento de la mercancía hasta destino. Los
importador.
CIP (Carriage and Insurance Paid to)

“Transporte y Seguro Pagados hasta” significa que El exportador entregará la mercancía
al transportista que haya contratado (u otra persona designada por el propio exportador),
en el lugar acordado entre exportador e importador. El transportista llevará la mercancía
desde este lugar / punto de entrega hasta el lugar / punto de destino.
El lugar / punto de entrega de la mercancía no coincide con el de destino. Es
conveniente especificar al máximo ambos puntos en el contrato de compraventa, ya que
el reparto de costes y la transmisión de riesgos entre exportador e importador no se
producen en el mismo lugar.
La obligación de entrega de la mercancía, por parte del exportador, termina con la
entrega al transportista y NO con la llegada de la mercancía al lugar de destino. Sin
embargo, el exportador asume los costes del transporte hasta el lugar / punto de destino
acordado.
El riesgo de pérdida o daño de la mercancía es transferido por el exportador al
importador en el lugar / punto de entrega de dicha mercancía.
Sin perjuicio de lo anterior, el contrato de transporte que ha de formalizar el exportador
determinará quién (exportador / importador) asume cada uno de costes asociados a la
mercancía durante su tránsito y descarga hasta / en el lugar de destino.
El riesgo, asumido por el importador, de pérdida o daño de la mercancía durante el
transporte estará cubierto por el seguro que ha de contratar el exportador. No obstante,
el exportador solo está obligado a adquirir un seguro con una cobertura mínima, por lo
que si el importador desea ampliarla, será él quien asuma los costes adicionales.
Para el exportador
compraventa.
- Realizar, si procede, los trámites aduaneros necesarios para exportar y desplazar la
mercancía hasta el lugar de entrega.
- Contratar el transporte desde el lugar / punto de entrega hasta el lugar / punto de
destino convenidos, bajo la modalidad habitualmente utilizada.
- Suministrar los documentos de transporte según práctica habitual o a petición del
importador.
- Contratar un seguro que cubra el riesgo del importador de pérdida o daño de la
mercancía durante el transporte. Una cobertura que, como mínimo, equivaldrá al 110%
del precio que figura en el contrato de compraventa (ha de cubrir la mercancía desde el
punto de entrega hasta, al menos, el lugar de destino designado).

- Suministrar información al importador sobre las coberturas del seguro, así como
proveer de información al importador, por cuenta y riesgo de este, para la contratación
de coberturas adicionales.
- Avisar al importador de que la mercancía han sido entregada.
Para el importador
- Obtener, si procede y así lo estima oportuno, las licencias de importación y otras
autorizaciones necesarias, así como llevar a cabo los trámites aduaneros necesarios
para importar y desplazar la mercancía hasta destino. Además las inspecciones pre-
país del exportador, serán por cuenta del importador.
- Suministrar al exportador (a petición de este) la información necesaria para que
adquiera, si es el caso, un seguro complementario al ya contratado por el exportador.
Los gastos relativos a esta cobertura adicional serán abonados por el importador.
- Avisar al exportador del momento del despacho de la mercancía (en Aduanas del país
del importador) y el lugar/punto de destino, de forma oportuna y cuando proceda
determinarlos.
- Aceptar los documentos de transporte suministrados por el exportador.
- Ayudar, si procede y de forma oportuna, al exportador (a petición y por cuenta de éste)
para que obtenga la información y documentos necesarios para el transporte y
exportación de la mercancía.
- Recibir la mercancía llevada por el transportista hasta el lugar de destino.
importador.
DAT (Delivered At Terminal)

“Entrega en terminal” es un término incorporado con los Incoterms 2010, que supone
que, tras la descarga de la mercancía, la entrega de la misma se produce con su puesta
a disposición del importador, en la terminal designada, en el puerto o lugar de destino
convenido.
Por “terminal” se entiende cualquier lugar, al aire libre o cubierto (ej.: muelle, almacén,
terminal de carga área / ferroviaria / de transporte por carretera, depósito de
contenedores…), pero conviene especificarlo, detallando incluso el punto concreto de
entrega dentro de la terminal.
El exportador ha de descargar la mercancía del medio de transporte de llegada a la
terminal de entrega.
La transmisión de riesgos del exportador al importador se produce en el punto de
entrega acordado, dentro de la terminal establecida.
Si el exportador y el importador desean que los costes y riesgos asociados al
transporte y manipulación de la mercancía desde la terminal hasta otro lugar sean
asumidos por el exportador, han de optar por los términos DAP o DPP.
Este término reemplaza al DEQ de la versión “Incoterms 2000”.

Para el exportador
compraventa
- Obtener las licencias / autorizaciones necesarias para exportar y transportar la
mercancía.
- Realizar los trámites aduaneros para exportar y transportar la mercancía hasta el país
de destino, si procede.
- Contratar el transporte hasta la terminal, en el puerto o lugar de destino acordado.
- Suministrar al importador el documento que le permita recoger la mercancía.
seguro.
Para el importador
- Obtener, si procede, las licencias de importación y otras autorizaciones necesarias, así
como llevar a cabo los trámites aduaneros necesarios para importar la mercancía. Pagar
las inspecciones pre-embarque obligatorias, salvo si la obligatoriedad es establecida por
las autoridades del país del exportador.
- Avisar al exportador del momento y el punto de recogida de la mercancía en la terminal
designada, de forma oportuna y cuando proceda determinarlos.
- Aceptar el documento suministrado por el exportador para poder recoger la mercancía.
- Ayudar, si procede y de forma oportuna, al exportador (a petición y por cuenta de este)
para que obtenga la información y documentos necesarios para el transporte y
- Recibir la mercancía cuando haya sido entregada en la terminal establecida, en el
puerto o lugar de destino acordado.
importador.
DAP (Delivered At Place)

“Entregada en lugar convenido” supone que el exportador entrega la mercancía una vez
sea puesto a disposición del importador en el lugar convenido, antes de descargarla.
El exportador tendrá que satisfacer los costes de descarga de la mercancía en el lugar
de destino si así lo recoge el contrato de transporte que ha formalizado; a menos que
exportador e importador hayan acordado otra cosa.
Es importante precisar con el máximo detalle posible el punto de entrega de la
mercancía, dentro del lugar de destino acordado entre exportador e importador. No hay
que olvidar que el exportador asume los riesgos de llevar la mercancía hasta ese punto.
En caso de que las partes, exportador e importador, deseen que sea el exportador el
que se responsabilice del despacho de importación de la mercancía (en Aduanas del
país de destino), deberán optar por el Incoterms DDP.
Este Incoterms reemplaza a los términos DAF, DES y DDU de la versión.

Para el exportador

compraventa.
- Obtener las licencias / autorizaciones necesarias para exportar y transportar la
mercancía, si procede.
- Realizar los trámites aduaneros para exportar y transportar la mercancía hasta el país
de destino, si procede.
- Contratar el transporte hasta el lugar / punto de destino acordado.
seguro.
Para el importador
- Obtener, si procede, las licencias de importación y otras autorizaciones necesarias.
Asimismo, ha de pagar las inspecciones pre-embarque obligatorias, salvo si la
obligatoriedad es establecida por las autoridades del país del exportador.
- Llevar a cabo los trámites aduaneros necesarios para importar la mercancía.
- Avisar al exportador sobre el momento y el punto de recogida de la mercancía en el
lugar de destino, de forma oportuna y cuando proceda determinarlos.
para que obtenga la información y los documentos necesarios para el transporte y
- Recibir la mercancía cuando haya sido entregada (lista para ser descargada del medio
de transporte) en el lugar / punto de destino acordado.
necesarias para la importación y desplazamiento de la mercancía hasta destino. Los
importador.
DDP (Delivered Duty Paid).- “Entregada Derechos Pagados” significa que el exportador
entrega la mercancía poniéndola a disposición del importador, tras realizar los trámites
aduaneros de importación (en el país de destino), lista para ser descargada desde el
medio de transporte utilizado, en el lugar / punto de destino acordado.
Es el término comercial que conlleva más obligaciones para el exportador y, por
consiguiente, obligaciones mínimas para el importador.
Es importante que las partes, exportador e importador, especifiquen el punto de
entrega dentro del lugar de destino convenido. El exportador asumirá los costes y
riesgos hasta ese punto.
lugar de destino si así lo recoge el contrato de transporte que ha formalizado; a menos
que exportador e importador acuerden otra cosa.

Los impuestos exigibles para la importación de la mercancía han de ser satisfechos

por el exportador, a menos que en el contrato de compraventa se indique otra cosa.
Es necesario que el exportador tenga capacidad para realizar los trámites aduaneros
necesarios para el despacho de importación en el país de destino. En este sentido, el
exportador ha de contar con presencia en el mercado de destino.
Si las partes, exportador e importador, prefieren que los trámites y formalidades
aduaneras para la importación de la mercancía en el país de destino corran por cuenta
del importador, allí establecido, han de elegir el término DAP.
Para el exportador
compraventa.
- Obtener las licencias para exportar e importar la mercancía, así como otras
autorizaciones necesarias, si procede.
- Verificar, embalar, marcar y realizar las inspecciones pre-embarque que sean
obligatorias (de acuerdo con la regulación del país de exportación y/o importación).
- Realizar los trámites aduaneros para exportar, transportar e importar la mercancía en
el país de destino, si procede.
- Contratar el transporte hasta el lugar / punto de destino acordado.
- Suministrar información, por cuenta y riesgo del importador, para la contratación del
seguro por parte de este.
- Ayudar al importador (a petición, y por cuenta y riesgo de este) en la obtención de la
información necesaria para el transporte de la mercancía, si procede, entre el lugar de
destino convenido y el destino final.
Para el importador
- Ayudar al exportador, a petición y por cuenta y riesgo de éste, en la obtención de las
licencias de importación y otras autorizaciones necesarias; si procede.
- Avisar al exportador sobre el momento y el punto de recogida de la mercancía en el
lugar de destino, de forma oportuna y cuando proceda determinarlos.
para que obtenga la información y los documentos necesarios para la exportación, el
transporte, y la importación de la mercancía en destino.
- Recibir la mercancía cuando haya sido entregada (lista para ser descargada del medio
de transporte) en el lugar / punto de destino acordado.
necesarias para el desplazamiento de la mercancía hasta el destino final (desde el lugar
de destino convenido). Los correspondientes costes en que incurra el exportador serán
reembolsados por el importador.

UNIDAD
2
GESTIÓN DE INVENTARIOS,
ABASTECIMIENTO DE LA
CADENA LOGÍSTICA Y
TRANSPORTE INTERNACIONAL
Al término de la unidad, el alumno conoce y gestiona las variables a tener en
cuenta en la gestión de compras, almacenamiento, procesamiento de pedidos,
transporte internacional de mercancías y servicios
TEMARIO
2.1 Tema 5 : GESTIÓN DE INVENTARIOS

2.1.1 : Concepto y Clasificación de Inventarios
2.1.2 : Gestión de stocks y creación del valor estratégico
2.1.3 : Toma de inventarios
2.1.4 : Buenas Prácticas de Almacenamiento
2.1.5 : Lean Werehousing para el Comercio Exterior
2.2 Tema 6 : NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL

2.2.1 : Negociación Distributiva Estrategias y Tácticas
2.2.2 : Negociación Integrativa Estrategias y Tácticas
2.2.3 : Cómo se organiza un Plan de Negociación Comercial (Casuística)
2.3 Tema 7 : ANÁLISIS DE LA CARGA A TRANSPORTAR

2.3.1 : Tipos y naturaleza de la carga
2.3.2 : Preparación de la carga a transportar
2.3.3 : Unitarización: Empaque, Embalaje, Contenerización y Uld (Unit Load
Device)
2.4 Tema 8 : TRANSPORTE MULTIMODAL

2.4.1 : Operatividad Logística del Transporte Marítimo y de Aguas Interiores
2.4.2 : Operatividad Logística del Transporte Aéreo
2.4.3 : Operatividad Logística del Transporte Terrestre

2.4.4 : Operatividad Logística del Transporte Ferrocarrilero

2.4.5 : El Contrato de Trasporte Internacional
alumnos.
• Concurso de opiniones trabajado por grupos de discusión y formulación de
soluciones a los diferentes casos planteados.
• El Docente recomendará las mejores estrategias a emplear para la prevención y
solución.

2.1 TEMA 5: GESTIÓN DE INVENTARIOS

2.1.1. Concepto y clasificación de inventarios
El inventario es en muchas empresas uno de los trabajos que debe realizarse día a
día, para otros puede ser una labor semanal o incluso mensual de acuerdo con sus
necesidades.
Existen muchas definiciones de inventario, pero aquí destacaremos los puntos en

común:
• La relación detallada de todos los bienes, derechos y deudas de la empresa.

• El documento más simple en Contabilidad. Sirve para ver, de forma general,
con lo que cuenta la empresa para desarrollar su actividad.
• Conjunto de mercancías o artículos que tiene la empresa para comerciar,
permitiendo la compra, venta o la fabricación en un periodo económico
determinado.
• Es uno de los activos más grandes existentes en una empresa.
• El inventario lo tenemos tanto en el balance general como en el estado de
resultados. Comprende, además de las materias primas, productos en proceso
y productos terminados o mercancías para la venta, los materiales, repuestos y
accesorios para ser consumidos en la producción de bienes fabricados para la
venta o en la prestación de servicios; empaques y envases, y los inventarios en
tránsito.
Encierra los bienes en espera de su venta (las mercancías de una empresa comercial,
los productos terminados de un fabricante), los artículos en proceso de producción y
los que serán consumidos directa o indirectamente en la producción. Esta definición de
los inventarios excluye los activos a largo plazo sujetos a depreciación.
Tipos de inventario
La clasificación del inventario facilita su incorporación a los procesos organizacionales.
Analizaremos los más importantes:
Inventario inicial: Se realiza al dar comienzo a las operaciones.

Inventario final: Se realiza al cierre del ejercicio económico, generalmente al finalizar el
periodo, y sirve para determinar una nueva situación patrimonial.
Inventario perpetuo: Es el que se lleva en continuo acuerdo con las existencias en el
almacén, por medio de un registro detallado que puede servir también como mayor
auxiliar, donde se llevan los importes en unidades monetarias y las cantidades físicas.
Inventario intermitente: Este se puede efectuar varias veces al año y se recurre a él
por diversas razones.
Inventario físico: Es el inventario real. Es contar, pesar, o medir y anotar todas y cada
una de las diferentes clases debienes que se hallen en existencia en la fecha del
inventario, y evaluar cada una de dichas partidas. Se realiza como una lista detallada y
valorada de las exigencias.
Inventario de productos terminados: Todas las mercancías que un fabricante ha
producido para vender a sus clientes.
Inventario en tránsito: Se utiliza con el fin de sostener las operaciones para abastecer
los conductos que ligan a la compañía con sus proveedores y sus clientes,
respectivamente.

Inventario en proceso: Son existencias que se tienen a medida que se añade mano de
obra, otros materiales y demás costos indirectos a la materia prima bruta, la que
llegará a conformar ya sea un sub-ensamble o componente de un producto terminado;
mientras no concluya su proceso de fabricación, ha de ser inventario en proceso.
Inventario máximo: Debido al enfoque de control de masas empleado, existe el riesgo
de que el inventario pueda llegar demasiado alto para algunos artículos; por lo tanto,
se establece un nivel de inventario máximo. Se mide en meses de demanda
pronosticada.
Inventario mínimo: La cantidad mínima de inventario a ser mantenida en almacén.
Inventario disponible: Aquel que se encuentra disponible para la producción o venta.
Inventario en línea: Aquel que aguarda a ser procesado en la línea de producción.
Inventario agregado: Se aplica cuando al administrar la existencia de un único artículo
representa un alto costo.
Inventario en cuarentena: Aquel que debe de cumplir con un periodo de
almacenamiento antes de disponer del mismo.
Inventario de mercancías: Lo constituyen todos aquellos bienes que le pertenecen a la
empresa, los cuales los compran para luego venderlos sin ser modificados.
Inventario de suministros de fábrica: Son los materiales con los que se elaboran los
productos, pero que no pueden ser cuantificados de una manera exacta.
2.1.2. Gestión de stocks y creación del valor estratégico
El no reconocimiento de la importancia estratégica de la administración de los

inventarios conduce a que la compañía incremente su vulnerabilidad tanto a nivel de
costos como entorno a su capacidad de respuesta y de servicio al cliente.
Ello se presenta cuando al interior de las empresas las áreas relacionadas con la
logística encarnan un rol exclusivamente operativo, depositando en ellas las labores
de bodegaje y despacho de mercancías sin suministrarle recursos físicos ni
tecnológicos suficientes, compartirle información sobre la planeación y las políticas de
abastecimiento, ni programas de entrenamiento y formación para el personal.
Lo anterior conduce a:
• Tiempos lentos de respuesta a los requerimientos realizados por parte de las

áreas usuarias, motivado por la ausencia de ubicaciones eficientes, equipos
adecuados para la movilización, facilidad de ubicación de los productos, y
acumulación de múltiples y diversos pedidos.
• Recurrentes errores en la preparación de pedidos por no contar con espacios

adecuados e identificación clara de las posiciones y los productos.
• Elevada tasa de averías por carencia de recursos adecuados para la

manipulación de los productos, escases de espacio para un correcto
almacenamiento y baja capacitación del personal.
• Faltantes constantes de inventario, tanto por la debilidad en los registros de

entrada y salida de mercancía, como por la vulnerabilidad generada por los
poco eficientes procedimientos de control.
• Rupturas de inventario de alta demanda, así como elevados niveles de

inventario obsoleto, generados por la desconexión en la planeación y el flujo de
información con las áreas de compras y las generadoras de demanda.

• Exceso de rotación de personal, por ausencia de espacios para la promoción

interna, así como la carencia de un entorno agradable para el desarrollo de su
labor, impactando negativamente a la curva de aprendizaje del equipo humano.
• Presión excesiva al área de compras (Compras de Urgencia) para lograr

reabastecimiento ante la imposibilidad de satisfacer la demanda de las áreas
usuarias.
Es recurrente que para intentar proteger los niveles de servicio de la empresa, se

termine optando, casi de forma inconsciente, por elevar los niveles de inventarios y de
esta manera eludir el impacto que podrían tener los faltantes y las averías de los
stocks sobre el desempeño de las líneas de producción, así como en la capacidad de
respuesta de cara a los clientes.
Dicha decisión trae consigo impactos no tan satisfactorios desde la óptica de los
costos, puesto que va a ser necesario incurrir en mayor espacio, personal y elementos
de manutención para el desarrollo de las operaciones de bodegaje.
De otra parte al incrementar los niveles de inventario se va a impactar el capital de

trabajo, conduciendo frecuentemente a tener que elevar los niveles de endeudamiento,
trayendo consigo el pago de intereses y disminución final de la rentabilidad. Esto en
algunos casos va acompañado de mayores costos de capital para la empresa, puesto
que será necesario adquirir bodegas, estanterias y demás elementos propios para la
operación
Pero si se contase con óptimos recursos para la gestión de los inventarios, tanto
físicos, como tecnológicos y humanos, los niveles de incertidumbre van a bajar, y por
tanto no será necesario cubrirse con elevados niveles de inventario y derivar en los
innumerables costos de almacenamiento físico y financiero para intentar blindar su
operación.
Recuerde:
La Administración de los Inventarios debe contener:
• Planeación de la Demanda
• Claras políticas de Inventario
• Espacios adecuados y suficientes para la protección de la mercancía
• Control eficiente de los Inventarios
• Fortalecimiento del flujo de información
• Indicadores de Gestión
• Conocimiento del producto y de los procesos
• Entrenamiento y Capacitación

2.1.3. Toma de inventarios
Aquí mostramos como ejemplo el procedimiento de toma de inventarios de EGASA 2
PROGRAMACIÓN DEL INVENTARIO

Paso 1-. La Gerencia de Administración y Finanzas dispondrá la oportunidad en que
deba realizarse el Inventario General , que de preferencia deberá ejecutarse en la
segunda quincena del mes de diciembre de cada año.
Paso 2.- La Gerencia de Administración y Finanzas en función al plazo establecido
fijará el cronograma de inventario para todos los almacenes que cuenta la empresa.
PREPARACIÓN DE INVENTARIO
Paso 3.- El Contador General comunicará mediante Memorándum dirigido al Dpto. de
Logística la ejecución del inventario con indicación de la fecha, hora y lugar , así como
las demás instrucciones que se consideren necesarias.
Paso 4.- El jefe de Logística procederá a :
• Dispondrá se preparan los almacenes para la toma de inventario poniendo especial
énfasis en el orden y limpieza.
• Designará al personal que deberá atender al equipo de inventario.
• Adoptará las acciones pertinentes para contar con medios adecuados para la
realización eficiente del inventario.
Paso 5-. El Dpto. de Contabilidad, teniendo en cuenta la planificación efectuada sobre
los inventarios a realizarse dispondrá :
• El nombramiento de los jefes de equipo por Almacén así como la conformación de
los grupos para el proceso de inventario.
• Entregará al personal de inventario la Hoja de Instrucciones para la Toma de
Inventario (Ver anexo 1 )
• Entregará al equipo de inventario las fichas de toma de Inventario (Ver anexo 2)
• Coordinará con el Dpto. de Logística la movilidad y la entrega de útiles de inventario
y otros elementos necesarios para efectuar la labor.
Paso 6.- El jefe del Dpto. de Contabilidad cursará con la anticipación pertinente, un
memorándum de nombramiento y notificación a los jefes de equipo con la finalidad de
que estos se encuentren listos para efectuar la labor requerida.
Paso 7.- El jefe de equipo verificará que el proceso mecanizado de información del
almacén a su cargo, se encuentre debidamente al día , lo que permitirá verificar la
existencia de los ítems de almacén según registros.
Paso 8.- El Contador general y los jefes de equipo se reunirá con el personal que
efectuará la toma de inventario y explicará los mecanismos, procedimientos y demás
instrucciones necesarias para efectuar la labor debiendo absolver las dudas que
pudiera tener el equipo de inventario. En esta reunión previa se designará los grupos
de trabajo así como la estrategia y forma de efectuar la labor en el almacén indicado.
Se entregará asimismo el material de trabajo necesario para la labor de campo a
realizar.
EJECUCION DE INVENTARIO
Paso 9.- En el día, lugar y hora señalados se reunirán el jefe de equipo con el personal
a su cargo presentándose ante el titular del almacén por inventariar, con la
autorización correspondiente, dejando copia de la misma al encargado de dicho
almacén.
2 http://www.egasa.com.pe/esp/transparencia/egasa/repositorio/474/03-
00%20PROCEDIMIENTO%20N%20003%20-
%20TOMA%20DE%20INVENTARIO%20EXISTENCIAS%20.PDF

Paso 10.- El jefe de Inventario o el jefe de equipo en su caso dará las instrucciones
necesarias sobre el movimiento de almacén al almacenero con el objeto de poder
efectuar la labor sin ningún tipo de complicaciones. En este paso el almacenero
deberá transportar los materiales pendientes de entrega a la zona de despacho
debiendo estos corresponder a los de las notas de salida del corte documentario.
En el caso de los materiales pendientes de ingreso a la fecha del corte documentario,
deberán ser internados y ubicados en el lugar que les corresponda.
En caso de que el inventario se efectúe en movimiento antes de proceder al ingreso o
salida de un material, el almacenero deberá comunicar al jefe de equipo para que este
proceda a controlar e inventariar los materiales que se procesan, debiendo este, en
todos los casos anotar su visto en los documentos de almacén y anexo de corte
documentario.
El almacenero y su personal intervendrán en el inventario solo para indicar el lugar
donde se encuentran ubicados los bienes y para aclarar aspectos requeridos por el
equipo inventariador.
Paso 11.- Seguidamente se procederá a efectuar el corte documentario debiendo
firmar el jefe de equipo todas las notas de ingreso y salida que se encontrasen en
proceso de trámite anotando en un documento denominado Corte de Inventario la
relación de los documentos antes señalados y demás ocurrencias necesarias previas
al inicio de la labor de conteo. Dicho documento será suscrito por el Contador general ,
jefe de equipo y encargado del almacén.
Paso 12.- Una vez concluido el corte documentario, el encargado del almacén
procederá a ingresar al sistema mecanizado las notas de ingreso y salida de almacén
por tramitar que figuran el en documento Corte de Inventario. El jefe de equipo
procederá a verificar el ingreso de esta información en el aplicativo de inventario,
procediéndose a imprimir el listado oficial de toma de inventario el cual será emitido en
los siguientes ejemplares :
- Original : Jefe de equipo
- Copia : Encargado de cada Almacén.
Los listados en mención serán desglosados una vez concluido el proceso físico de
inventario.
Paso 13 .- Una vez concluido el corte documentario físico el personal inventariador
procederá a ubicarse en los stands o zonas asignadas procediendo el conteo de los
materiales de acuerdo a lo indicado en el instructivo recibido.
Paso 14.- El inventario será al “ barrer “ y se realizará por parejas, donde uno contará
y otro apuntará en las hojas de trabajo en filas debidamente ordenadas consignando
los nombres de los inventariadores y la fecha en cada una de las hojas.
El proceso de anotación deberá contener el código del ítem, la cantidad encontrada y
el código de ubicación de ser el caso. Seguidamente la persona que cuenta anotará en
la tarjeta de control visible la fecha de inventario, el término inventario en la
descripción, la cantidad inventariada y un visto que evidencie la labor efectuada. En el
caso de no existir o encontrarse deteriorada la tarjeta de control visible, recomendará
al almacenero para que la sustituya.
Al término del día se entregarán las hojas de trabajo al jefe de equipo quien las
custodiará hasta el día siguiente.
Paso 15.- Una vez concluida la labor de conteo de los materiales el personal
inventariador suscribirá todas las hojas de trabajo procediendo a entregar el jefe de
equipo dichos documentos. El jefe de equipo podrá ir requiriendo hojas de trabajo
terminadas a medida que transcurre el inventario con la finalidad de ir adelantando su
trabajo de centralización de datos.
Paso 16.- El jefe de inventario o el jefe de equipo en su caso procederán al traslado de
los datos contenidos en las hojas de trabajo al listado de control de inventario en
original y copia siguiendo el procedimiento que se detalla :

a) Se verificará la cantidad inventariada con el saldo que figura en el listado.

b) En caso de encontrarse diferencia, inmediatamente se efectuará el reconteo en
presencia del jefe de inventario y el jefe de almacén.
c) De persistir la diferencia esta será refrendada por el jefe de inventario y el
almacenero en la línea correspondiente del listado.
Paso 17.- Terminada la labor de verificación, al final de los listados deberán
suscribirlos necesariamente el encargado del Almacén y el jefe de equipo haciendo un
resumen de los faltantes y sobrantes.
Se procederá seguidamente a desglosar el listado en original y copia entregando al
encargado del almacén el ejemplar que le corresponde.
Paso 18.- Al finalizar el proceso de inventario físico el equipo de inventariadores
entregarán al jefe de equipo el material de trabajo, quien a su vez lo entregará al
Contador General. Toda la documentación de trabajo, base de constatación del
inventario será archivada.
RESULTADO DE INVENTARIO
Paso 19.- El Contador General en función a los papeles de trabajo elaborará un
informe de inventario que será entregado a la Gerencia de Administración y Finanzas
para que esta determine el destino de las diferencias de inventario previo análisis e
instancias que correspondan en estos casos.
Paso 20.- El Departamento de Almacenes será notificado para que proceda a procesar
las diferencias de inventario en el kardex físico con las correspondientes Notas de
Ingreso y Salida por diferencias de Inventario. El Departamento de Contabilidad de
igual forma procederá a contabilizar y procesar en el registro de kardex valorado de
almacén dichas diferencias contra una cuenta denominada variaciones de inventario
positivas o negativas según sea el caso.
Paso 21.- La Gerencia de Administración y Finanzas en función al resultado de
inventario, solicitará al jefe del Departamento de Logística un informe que determine
las causas de las variaciones. Deberá tener en cuenta los criterios que se detallan a
continuación :
Sobrantes de Inventario.- Determinar su origen, principalmente por las siguientes
causas :
a) Documento fuente no registrados en el kardex físico.
b) Bienes entregados en menor cantidad a la autorizada en el respectivo comprobante
de salida.
c) Entrega de un bien similar en lugar del que figura como sobrante.
Cuando los sobrantes tengan su origen en la entrega de un bien similar en lugar del
sobrante, implica que la misma cantidad del bien sobrante debe figurar como faltante
en bien similar entregado. En este caso se procederá a realizar el ajuste
correspondiente el mismo que será verificado por el jefe de inventario.
Faltantes de inventario.-
En este caso se determinará lo siguiente :
a) Faltantes por merma : Tratándose de bienes sólidos o líquidos que por su
naturaleza se volatilizan, será aceptada siempre y cuando esté dentro de la tolerancia
establecida.
b) Faltantes por negligencia o sustracción : El almacenero o servidor a cargo de la
custodia son responsables tanto pecuniaria como administrativamente de la pérdida.
c) Faltantes por volumen de movimiento : En estos casos se determinará los que
corresponden a instrumentos de medida y/o en cantidad dentro de márgenes
aceptables.
Paso 22.- En razón a los informes mencionados y a otros elementos de juicio que
considere conveniente procederá a determinar el destino de las diferencias.
Paso 23.- La Gerencia de Administración y Finanzas tomara las medidas que el caso
amerite debiendo en todo caso comunicar al Departamento de Contabilidad el

resultado del destino de las diferencias para que este proceda a contabilizar según
corresponda.
Paso 24.- La Gerencia de Administración y Finanzas informará a la Gerencia General
el resultado del inventario para su conocimiento y fines consiguientes así como
entregará una copia del mismo al Departamento de Control Interno.
Paso 25.- Fin del procedimiento
2.1.4. Buenas Prácticas de Almacenamiento
Para el siguiente tema, revisar la normativa local

RESOLUCION MINISTERIAL N°585-99-SA/DM, DEL 27-11-1999
2.1.5. Lean Warehousing para el comercio exterior
Es el mundo del almacén en relación con la filosofía Lean. ¿Por qué aplicar “lean” en
nuestro almacén? La respuesta es poco original, básicamente, para reducir al máximo
las ineficiencias que tengamos en nuestras operaciones logísticas. Si hablamos de las
operaciones primarias de un almacén, nos referiremos a mover y guardar, si hablamos
de las actividades básicas, entonces nos centraremos en: recibir, almacenar, preparar
y expedir. En ambas operaciones, el principio que debe regir la gestión de un almacén
“lean” es el de “touch once”, el “one piece flow” adaptado a los almacenes. ¿Qué
quiere decir esto? Cuanto menos toquemos y movamos los materiales mejor, esto
como resultado se traducirá en una mayor eficiencia en la gestión.
¿Qué conceptos “lean” debemos tener claros? No podemos acumular determinados

materiales ajenos a la actividad diaria (obsoletos, scrap, documentos, etc). Un
almacén lean debe transmitir transparencia de acción y visibilidad en las operaciones
logísticas, es decir, mayor espacio es igual a mayor gestión visual. Para no entrar en el
colapso de las operaciones, la saturación del almacén debe estar por debajo del 85%,
esto se consigue mediante la optimización del lay-out.
A tener en cuenta:
• Fiabilidad de stocks.
• Nivelación de tareas.
• Establecimiento de ventanas horarias.
• Trabajar en “pull”, con unidades de embalaje lo más adaptadas posible a la
demanda.
• Movimiento de equipo en función de la frecuencia de la demanda.
Algo que nos ayudará a conseguir trabajar con la filosofía “lean” es tener presente el
principio de las 5S:
SEIRI (Ordenar). Vaciar la zona de trabajo de lo que no es necesario.

SEITON (Organizar). Cada objeto, herramienta, mercancía en su sitio y accesible.

SEISO (Limpiar). Limpiar las zonas de trabajo, promover la higiene de los empleados.
SEIKETSU (Estandarizar).Escribir los estándares de orden y limpieza, integrarlos en la
organización del tiempo.
SHITSUKE (Respectar los procedimientos). Mantener los estándares a través de la
formación, la comunicación y disciplina.
En conclusión, mediante el Lean Manufacturing aumenta la productividad y se reducen

los stocks, el plazo de entrega, la superficie utilizada y los costes asociados a la
calidad. También promueve la comunicación, la autonomía, la motivación y el saber
hacer.

2.2 TEMA 6: NEGOCIACION INTERNACIONAL
2.2.1 Negociación Distributiva Estrategias y Tácticas3

Hace 18 meses, Larry decidió mudarse más cerca de su trabajo. Luego de tomar esta
decisión, puso su casa en venta y comenzó a buscar una nueva casa sin ningún
resultado. Catorce meses después, Larry finalmente recibió la primera oferta para
comprar su casa, y después de una corta negociación fijó precio de venta. Como
todavía no había encontrado una casa para comprar, pospuso el cierre de la venta por
seis meses más; para poder tener tiempo para buscar. La compradora, Bárbara, no
estaba muy contenta con la espera, debido a la dificultad de conseguir un banco que
garantizara por adelantado y por tanto tiempo las tasas de interés. Larry ajustó el
precio, para que Bárbara aceptara la nueva fecha, pero era claro que ella, habría sido
más feliz si la fecha se adelantara.
Existían relativamente pocas casas en el mercado en el área donde Larry quería vivir,
y ninguna de ellas le satisfacía. Él, bromeando decía que, al menos que algo nuevo
apareciera en el mercado, acamparía en una tienda en las áreas comunes de
camping. Dos meses más tarde, apareció una casa en el mercado con los requisitos
que él pedía. La vendedora, Mónica, fijó el precio en $145.000, lo cual estaba $10.000
sobre el monto que Larry esperaba pagar y $5000 por debajo de lo máximo que él
estaría dispuesto a pagar. Larry, se dio cuenta que entre más pagara por la casa,
dispondría de menos dinero para hacer algunos cambios deseados, como comprar
nuevos adornos, tapicería, mobiliario y contratar una empresa de mudanza.
En la casa de Mónica, ya había adornos bonitos. Ella se estaba mudando a una nueva
casa; si ella no pudiera usar estos adornos en la nueva casa; Larry, podría comprarlos
o incluirlos en la venta. Podría hacer lo mismo con muchas alfombras, mesas y otros
artículos.
Larry, también se dio cuenta que la nueva casa de Mónica, se esperaba que estuviera
lista pronto, más o menos para cuando él estuviera cerrando la venta de su casa
actual. Este ejemplo, provee los elementos básicos de una situación de negociación
distributiva. Si bien existen varias definiciones de negociación distributiva, es más útil
definirla como negociación competitiva, o ganar-perder. En una situación de
negociación distributiva, las metas de cada parte están usualmente y
fundamentalmente en conflicto con los intereses de la otra parte. Los recursos están
fijados y limitados, y cada parte desea maximizar su pedazo de los recursos. Como
resultado, cada parte usará un grupo de estrategias para maximizar su parte de los
resultados obtenidos.
La mayoría de esas estrategias y tácticas cuidan la distribución de la información
cuidadosamente- la información se da a la otra parte solo cuando esta, es una ventaja
estratégica-. Por otra parte, es altamente recomendable tener información de la otra
parte para mejorar el poder de la negociación. La negociación distributiva es
básicamente, una lucha sobre quién se llevará la mayor parte de una torta reducida
(generalmente dinero). Si uno o ambos logran o no sus intereses, depende de las
tácticas y estrategias que estrategias que empleen (Walton and McKersie, 1965). Para
muchos, las estrategias y tácticas de la negociación distributiva son “de lo que se trata
la negociación”. Imágenes de cuartos llenos de humo y de hombres discutiendo y
peleándose por sus puntos de vista, vienen a la mente. Mucha gente se siente atraída
por esta visión de la negociación y tratan de aprender, desarrollar sus habilidades en
la negociación dura; otra gran mayoría, se distancian de este tipo de negociación y
preferirían irse que negociar.
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/106001/106001_2X_2016/Material_didactico/Negociaci
o%CC%81n%20Distributiva.pdf

De esta manera, argumentan que esta forma de ver la negociación es antigua,

machista y ofensiva. Algunas personas han sugerido que incluyendo este capítulo en
el libro, estamos promoviendo una visión antigua de hombre-dominador de la
negociación. De todas formas, tenemos dos razones para presentar una larga
discusión de la negociación distributiva en este volumen. Primero, algunas situaciones
de interdependencia que los negociadores enfrentan son distributivas por naturaleza, y
ellos necesitan entender estas situaciones, para salir bien de ellas. Segunda, porque
mucha gente usa las estrategias y las tácticas de la negociación distributiva casi
exclusivamente; entonces es necesario entender cómo esas estrategias y tácticas
funcionan para contrarrestar sus efectos. No tratamos de glorificar las técnicas de la
negociación distributiva; generalmente es contraproducente y costoso usarlas.
Generalmente causan que los negociadores se concentren en las diferencias entre las
partes y no en lo que estas tienen en común. No obstante, estos efectos negativos, las
tácticas y técnicas de la negociación distributiva tienen su espacio, especialmente
cuando un negociador quiere maximizar el valor obtenido en un acuerdo individual y
cuando la relación con la otra parte no es muy importante.
Cuando esté negociando, no asuma que la otra parte comparte sus mismos valores
éticos. A pesar de que Ud. piense que no es ético, usar parte de las tácticas expuestas
en este capítulo, puede ser que otros negociadores se sientan bien usándolas.
Alternativamente, Ud. puede sentirse cómodo usando algunas tácticas que pueden
hacer sentir a la otra parte mal. Algunas de esas prácticas discutidas, comúnmente se
aceptan como comportamiento ético cuando se negocia distributivamente (por
ejemplo: hacer creer que su MAAN, 1 es mejor de lo que en realidad es); por el
contrario, otras prácticas se consideran inaceptables.
UNA SITUACIÓN DE NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA

Para entender cómo funciona el proceso de la negociación distributiva, regresemos al
ejemplo de la compra de la casa nueva. Se mencionaron varios precios: 1) El precio
de venta fijado por Mónica, 2) El precio que Larry le gustaría pagar por una casa
nueva, 3) El precio sobre el cual, él no pagaría para comprarse una casa nueva. Estos
precios, representan las claves en el análisis de cualquier situación de negociación
distributiva.
El precio preferido por Larry es su precio meta, el punto en el cual al negociador le

gustaría cerrar el trato, su meta óptima. El precio más allá donde Larry, no pasaría es
el punto de retiro, la última oferta del negociador. Lo máximo que él pagaría o el
mínimo monto que fijaría y así sucesivamente. Finalmente, el precio de apertura es la
oferta inicial de la vendedora; Larry podía enfrentar, con su oferta inicial, el precio de
apertura que hizo la vendedora. Usando la compra de la casa como ejemplo, podemos
abordar el rango de posibles precios como un continuo (figura
3.1).

¿Cómo decide Larry su oferta inicial? Hay muchas formas de responder esta pregunta.
Fundamentalmente, para hacer una buena oferta Larry debe entender algo acerca del
proceso de negociación.
En el Capítulo 1, se explicó que cuando los individuos negocian esperan tanto recibir
como dar, y Larry necesita relacionar esto con su oferta inicial. Si Larry, abrió la
negociación en este precio meta ($135.000), y si después tuvo que hacer algunas
concesiones, con la primera concesión se hubiera movido lejos de su precio meta
hacia un precio más cerca de su punto de retiro. Si realmente quiere lograrlo, debería
empezar por un precio más bajo que el del precio meta para crear espacio suficiente
para poder realizar concesiones. Al mismo tiempo, el precio inicial no puede estar tan
lejos del precio meta. Si Larry hace la primera oferta demasiado baja ($100.000),
Mónica podría suspender las negociaciones pensando que él, es irracional o tonto. A
pesar de que los juicios sobre como determinar las primeras ofertas pueden
frecuentemente ser complejos y pueden tener una influencia dramática en el curso de
una negociación, digamos por ahora que Larry se decidió por $133.000 como una
primera oferta razonable (menos que su precio meta y muy por debajo de su punto de
retiro). De todas formas, recuerde que aunque en este ejemplo solo se trata de
precios, todos los otros asuntos en la agenda de negociación pueden tener oferta
inicial, precio meta y punto de retiro. Ambas partes en la negociación deberían
establecer oferta inicial, precio meta, y punto de retiro. Las ofertas iniciales están en
las declaraciones iniciales que cada uno hace (i.e., la lista de precios del vendedor y la
primera oferta del comprador).
El precio meta, se aprende o se infiere a medida que la negociación se realiza. La
gente, generalmente da sus márgenes entre oferta inicial y precio meta a medida que
realizan concesiones. El punto de retiro, aquel del cual una persona no pasaría o
donde suspendería la negociación, no es conocido por la otra parte y es el secreto
mejor guardado (Raiffa, 1982). Una de las partes, puede que no se entere del punto de
retiro de la otra aún después de haber terminado una negociación exitosa. Y aún,
después de una negociación no exitosa, uno de los negociadores puede inferir que el
punto de retiro del otro estaba cerca de la última oferta que el otro estaba dispuesto a
considerar antes de que se terminara la negociación. Tanto la oferta inicial como el
punto de retiro de los negociadores normalmente están colocados en orden inverso; el
punto de retiro sería un alto precio para el vendedor y un precio bajo para el
comprador. Siguiendo el ejemplo, Larry estaría dispuesto a pagar hasta $150.000 por
la casa que Mónica pidió $145.000. Larry especulando puede pensar que ella, pudiera
aceptar algo menos de $145.000 y probablemente pensaría que $140.000 sería
aceptable. Lo que Larry no sabe (pero le gustaría) es el precio más bajo que Mónica
aceptaría. ¿Serán $140.000, $135.000? Asumamos que es $130.000. Por la otra
parte, Mónica inicialmente no sabe nada acerca de la posición de Larry, pero va a
saber pronto su oferta inicial cuando él ofrezca $133.000. Mónica, puede sospechar
que el precio meta de Larry no está tan lejos (nosotros sabemos que es $135.000)
pero no tiene idea de su punto de retiro ($150.000). Esta información (Lo que Larry
infiere acerca de la posición de Mónica) se grafica en Figura 3.2 La Visión del
comprador de la Negociación de la casa (Ampliada)

El espacio entre los puntos de retiro se llama zona de acuerdo posible, espacio de
negociación, o espacio para el acuerdo; y es particularmente importante. En esta área
se lleva a cabo la negociación, cualquier cosa que este por fuera de esa zona, va ser
rechazada por los negociadores. Cuando el punto de retiro del comprador está por
encima del vendedor -él quiere pagar mínimamente más de lo que ella quiere vender
mínimamente- como lo vemos en el ejemplo de la casa. Existe una buena zona de
acuerdo posible. Cuando es a la inversa, - el punto de retiro del vendedor está por
encima del comprador y este, no pagará más de lo mínimo que aceparía el comprador
– estamos ante una zona de acuerdo negativa-. En el ejemplo de la casa, si Mónica
aceptase mínimo $145.000 y Larry solo llegará a $140.000, entonces también sería
una zona de acuerdo posible negativa. Las negociaciones que comienzan con zonas
de acuerdos posibles negativas, terminan en “empates” muy rápido. Solo se pueden
resolver, sí una de las partes se persuade de cambiar su punto de retiro, o sí algo más
fuerza una solución que a ninguno de los dos les gusta. Sin embargo, como los
negociadores no empiezan sus discusiones hablando de sus puntos de retiro
(empiezan hablando de sus ofertas iniciales y demandas), resulta difícil saber si
realmente existe una zona de acuerdo posible positiva, hasta que los negociadores
estén realmente en el proceso de negociación. Ambas partes se dan cuenta que no
había coincidencia en sus puntos de retiro, solo hasta que el regateo de la negociación
se haya terminado; en este momento, tendrán que decidir si terminan las
negociaciones o revalúan sus puntos de retiro. El proceso lo describiremos
detalladamente más adelante.
El Papel de las Alternativas al Acuerdo Negociado
Adicionalmente a definir oferta inicial, precio meta y puntos de retiro; un cuarto factor
puede entrar en la negociación: la alternativa, es decir un resultado que puede
provenir de un acuerdo con otra persona. En algunas negociaciones, las partes tienen
solo dos opciones: alcanzar el trato con el oponente o no alcanzarlo. Sin embargo, en
otras negociaciones ambas partes o una de ellas pueden tener una alternativa. En el
ejemplo de la compra de la casa, probablemente podría aparecer otra casa en venta
en la ciudad donde Larry quiere comprar. Igualmente, sí Mónica espera el tiempo
suficiente (o baja el precio de la casa) es seguro que aparezca otro comprador
interesado.
Si Larry, selecciona otra casa para comprar, habla con el propietario y negocia el
mejor precio que puede; ese precio representa su alternativa. Asumamos, que la
alternativa de Larry es $142.000 y la alternativa de Mónica es $134.000. El precio de la
alternativa puede ser idéntico al punto de retiro, aunque no necesariamente tienen que
ser iguales. Sí la alternativa de Larry es $142.000, entonces él podría rechazar
cualquier oferta que le hiciera Mónica sobre $142.000 porque podría comprar la
segunda casa en ese monto.
Pero la alternativa de Larry, puede que no sea tan buena en otros puntos diferentes al
precio, puede que la urbanización no le gusta tanto, puede que esté 10 minutos más
lejos de su trabajo o le gusta como Mónica decoró el apartamento y le gusta tanto que
quiere mudarse a ese sitio.
En esta situación, Larry puede mantener su punto de retiro en $150.000, entonces él
está dispuesto a pagarle a Mónica hasta $8.000 más que la alternativa que había
negociado, simplemente porque quiere comprar la casa de Mónica.

Las alternativas son importantes porque dan al negociador el poder de dejar cualquier
negociación cuando el acuerdo que se le plantea no es muy bueno. El número de
verdaderas alternativas que un negociador tiene, cambia considerablemente de una
situación a otra. En las negociaciones en las cuales hay muchas alternativas, se
pueden fijar metas muy altas y hacer menos concesiones. En las negociaciones en
donde no las hay, como cuando estamos negociando con un único proveedor, hay
menor poder de negociación. Un buen negociador distributivo, identifica bien sus
alternativas antes de empezar una negociación de manera que pueda tener una idea
de cuán firme puede ser en una negociación. En su discusión sobre negociación
distributiva, Walton y Mckersie (1965), no trabajaron las alternativas como un punto
clave. Suponemos que no lo hicieron porque su teoría de negociación distributiva
derivaba de las relaciones laborales, en las cuales los trabajadores y patrones solo
tenían dos opciones básicas: cerrar el contrato o la huelga. Esto es, los sindicatos no
podían encontrar otra compañía para trabajar, y la gerencia no podía salir a buscar
otros trabajadores. El poder de las alternativas ha sido descrito por Fischer, Ury y
Patton (1991), en su discusión de las Mejores Alternativas a un Acuerdo Negociado
(MAAN).
Punto de Acuerdo: El proceso fundamental de la negociación distributiva es alcanzar

un acuerdo dentro de una zona de acuerdo posible positiva.
El objetivo de ambas partes es obtener la mayor parte posible del rango de

negociación – esto es, llegar al acuerdo lo más cerca posible del punto de retiro de la
otra parte. En una negociación distributiva, ambas partes saben que pueden llegar a
un acuerdo por menos de lo que ellos hubieran preferido, pero esperan que el punto
de acuerdo sea mejor que su propio punto de retiro. Entonces ambas partes, deberán
creer que si bien no era lo óptimo, es lo mejor que pudieron alcanzar.
Es esencial que cada parte crea que el acuerdo que logró es el mejor, así podrán estar
dispuestos a apoyar y garantizar el acuerdo después de las negociaciones. Las partes
que asumen que no están conformes con el acuerdo logrado, o piensan que perdieron;
frecuentemente tratan de salirse del acuerdo o tratan de recuperar lo que perdieron. Sí
Larry piensa que obtuvo la peor parte del trato, él puede hacerle la vida imposible a
Mónica haciendo reclamos posteriores o argumentando daños ocultos en la casa. Otro
factor que puede afectar la satisfacción con el acuerdo, es si las partes pueden
negociar de nuevo en el futuro o si no se verán más. Si Mónica, se está mudando de la
zona, entonces Larry debería asegurarse de evaluar el acuerdo actual
cuidadosamente, porque si necesita realizar alguna reparación, no podría contactarla
posteriormente. El Paquete Negociado, en el ejemplo de compra de la casa, como en
casi todas las negociaciones; el acuerdo es necesario por diversas razones: el precio,
la fecha de cierre, renovación a la casa y el precio de los accesorios que quedarían en
esta. Estos tópicos son el paquete negociado. En este contexto, cada punto tiene su
propia oferta inicial, precio meta y punto de retiro. Algunos son obviamente

importantes para ambas partes; otras son importantes para solo uno de los
negociadores. Los negociadores necesitan saber qué es importante para ellos y para
su contraparte; necesitan estar seguros que están tomando estas prioridades en
cuenta durante la planificación del proceso de negociación. Por ejemplo, en la
negociación que estamos describiendo, un tópico secundario que era muy importante
para ambos, era la fecha del cierre del negocio – el día cuando la propiedad de la casa
se transferiría. El día de venta era parte del paquete negociado. Larry, se dio cuenta
que cuando la nueva casa de Mónica estuviera lista, ella querría dejar su propiedad
actual para ir a la nueva. Larry, le pidió una fecha de cierre de la venta muy cerca a
cuando Mónica quería cerrar el trato, por lo que el acuerdo lucía muy atractivo para
ella. Daba la casualidad que la fecha de venta de la casa de Larry (su propio punto
meta) estaba cerca de ese día también, haciendo el acuerdo atractivo para ambos
(Mónica y Larry). Sí Larry y Mónica, hubieran querido diferentes fechas de venta
entonces “la fecha” hubiera sido un punto de litigio en el paquete negociado.
ESTRATEGIAS FUNDAMENTALES
El objetivo primario en una negociación distributiva es maximizar el valor del acuerdo

individual. En nuestro ejemplo el comprador tenía cuatro estrategias fundamentales:
1. Presionar para alcanzar un acuerdo cercano al punto de retiro del vendedor, de este
modo el comprador se queda con la mayor parte de la zona de acuerdo posible. El
comprador puede influir en la percepción del vendedor, acerca de que acuerdos son
posibles haciendo ofertas extremas y concesiones pequeñas.
2. Lograr que el vendedor cambie su punto de retiro, influenciando las creencias del
vendedor sobre el valor de la casa. El comprador puede tratar de convencer al
vendedor de reducir su punto de retiro. (Eje. diciéndole que la casa está
sobrevaluada), aumentando así la zona de acuerdo posible.
3. Sí existe una zona de acuerdo negativo, persuadir al vendedor de reducir su punto
de retiro, para crear una zona de acuerdo posible positiva o modificar su propio punto
de retiro, para crear un solapamiento. Así, Mónica podría persuadirse de aceptar un
precio más bajo o Larry decidiría pagar más de lo que él quisiera pagar.
4. Lograr que la otra parte piense que es el mejor acuerdo al cual es posible llegar (no
que es todo lo que puede alcanzar, o que es incapaz de lograr más, o que la otra parte
está ganando más).
La diferencia entre una parte que cree que el acuerdo es el mejor posible (y no las
otras interpretaciones) puede parecer sutil y semántica. Sin embargo, para lograr
buenos acuerdos en importante que la gente piense que están alcanzando el mejor
acuerdo, la satisfacción del ego, es tan importante como llegar a los objetivos
tangibles. En todas estas estrategias, el comprador está tratando de influir sobre las
percepciones del vendedor, lo cual es posible a través del intercambio de información
y persuasión. Sin importar la estrategia general escogida, dos puntos son importantes
en toda negociación distributiva:
a) Descubrir el punto de retiro de la contraparte
b) Influir en el punto de retiro del otro negociador. Descubriendo el Punto de Retiro
de la otra parte, la información es la fuerza vital de la negociación. Mientras más
información se pueda obtener acerca de la otra parte; de los valores que espera
obtener, el punto de retiro, sentimientos y confidencias y motivaciones del otro
negociador; más capacidad se tendrá de llegar a un acuerdo favorable. Al mismo
tiempo, que no se quiere que la otra pare tenga cierto tipo de información acerca
de Ud., su verdadero punto de retiro, valores, información confidencial de
posiciones acerca de estratégicas débiles, vulnerabilidades emocionales, etc.,
esto es mejor ocultarlo. Por otra parte, Ud. si quiere que la otra parte tenga
información, sobre si algo es objetivo y correcto, o diseñado para que la otra parte
crea que las cosas son favorables a Ud. La comunicación puede ser compleja,

porque cada lado, quiere tener más información y ocultar información y cada
negociador sabe, que el otro quiere información y también oculta datos valiosos.
Durante la negociación, la información es trasmitida frecuentemente en código. La

gente responde preguntas con otras preguntas o con respuestas cortas, incluso
para la parte que quiere modificar la percepción del otro. Es necesario establecer
puntos efectivos y convincentes influenciando el punto de retiro de la otra parte. El
punto focal de la planificación de las tácticas y estrategias de la negociación
distributiva es identificar el punto de retiro de la otra parte y relacionarlo con
nuestro propio punto de retiro. El punto de retiro se establece por el valor
esperado de un resultado en particular, lo cual a su vez es el resultado del costo y
el valor de un resultado. Larry, fija su punto de retiro basándose en la cantidad de
dinero que él podría pagar por una casa (en total o en cuotas mensuales por la
hipoteca), el valor estimado del mercado o el valor de la casa y por otros factores
en su paquete negociado (fecha de cierre, cortinas, etc.). El punto de retiro,
también se puede ver afectado por el costo que un individuo asocia a retardar o
dificultar la negociación o a la paralización total. Si Larry, quien había fijado su
punto de retiro en $150.000, se hubiera enfrentado con la opción de pagar
$151.000 o vivir acampando todo un mes, seguramente él revaluaría su punto de
retiro. Los factores siguientes son importantes para intentar influenciar el punto de
retiro de la otra persona: (1) El valor que el otro asocia a un resultado en
particular, (2) Los costos que el otro asocia a los retardos o dificultades en la
negociación, y (3) El costo que para el otro significa abortar la negociación.
Un factor significante para moldear el entendimiento de la otra persona de lo que

es posible – y por tanto el valor que se le asigna a un resultado particular- sería el
entendimiento de la otra parte de cuál es su propia situación. Por lo tanto, al
influenciar el punto de vista de la otra persona, se debe también moldear el punto
de vista que la otra persona tiene acerca del valor que nosotros asociamos a un
resultado en particular, los costos de retardar o dificultar las negociaciones o los
costos de abortarla. Para explicar cómo estos factores pueden afectar el proceso
de planificar la estrategia y tácticas en la negociación distributiva, haremos cuatro
proposiciones mayores (para explicaciones más detalladas sobre este tema,
referirse a Walton y Mckersie, 1965, pp. 59-82)
1. El punto de retiro de la otra parte, variará directamente con la estimación que

hace acerca del costo de retardar o abortar la negociación. Si la otra parte, ve que
Ud. necesita urgentemente llegar a un acuerdo y no diferirlo, se puede aferrar en
esto y presionarlo para un mejor resultado. Por lo tanto, las expectativas se
incrementarán y la contraparte incrementará su punto de retiro. Mientras más
pueda convencer a la otra parte de que sus costos por retardar o paralizar la
negociación son bajos (que Ud. no está apurado, que Ud. está en capacidad de
“esperar para siempre”); el punto de retiro del otro será más modesto.
2. El punto de retiro del otro, variará inversamente a su costo de retardar o abortar
la negociación. Mientras más necesitada este una persona en llegar a un acuerdo,
más bajo fijará su punto de retiro. Por lo que, mientras más pueda presionarlo
para convencerlo, de que no negociar le costará más, menor será el punto de
retiro que establecerá la otra persona. Por el contrario, mientras más atractiva se
la alternativa del otro, más puede mantenerse con un punto de retiro alto. Si la
negociación no se da, la otra parte puede moverse a una alternativa atractiva. En
el ejemplo anterior, tanto Mónica como Larry tenían alternativas satisfactorias.
3. Un punto de retiro, variará directamente con el valor que la otra parte asocie al
resultado. Por lo que, el punto de retiro, puede ser más modesto si la persona
reduce la estimación que tiene del valor del resultado. Si Ud. puede convencer a la

otra parte, que la posición que mantiene en la negociación no arrojará los

resultados esperados o que existe otra posición mejor que la que tiene
actualmente, entonces; él modificará su punto de retiro.
4. El punto de retiro del otro, varía inversamente con la percepción del valor que la
primera persona le atribuye a un resultado. Si usted sabe que una posición es
importante para la otra parte, Ud. esperará que la otra parte se resista a renunciar
a esta, por lo que habrá menos posibilidades de cerrar un buen trato. Como
resultado sus expectativas disminuirán hasta llegar a un punto de retiro más bajo.
Por lo tanto, mientras más pueda convencer a la otra parte, de que Ud. valora un
resultado en particular, fuera del rango de negociación del otro, más presión
ejercerá en la otra persona; para que modifique el punto de retiro hacia uno más
modesto en relación a un resultado.
Acciones Tácticas
De las recomendaciones anteriores, sobre las estrategias fundamentales en la
negociación distributiva, surgen cuatro acciones importantes para un negociador
en una situación de negociación distributiva:
1. Evalué los costos de los resultados y los costos de abortar la negociación para
la otra parte.
2. Manipule la percepción que la otra parte tiene acerca del valor de los
resultados.
3. Modifique la percepción del otro acerca del valor de sus propios resultados.
4. Manipule los costos actuales de retardar o abortar las negociaciones.
Ahora discutiremos cada una de estas acciones en detalle: Evalúe el valor de los
resultados y los costos de abortar la negociación para la otra parte Un paso
importante para un negociador, es obtener información sobre el valor de los
resultados y del punto de retiro de la otra persona. El negociador puede proceder
a través de dos formas: obtener información indirectamente, acerca de los factores
que están detrás de un tópico determinado (evaluación indirecta); u obtener la
información directamente de la otra parte acerca de los valores de los resultados y
el punto de retiro, (evaluación directa). Evaluación indirecta: Como señalamos
anteriormente, el proceso mediante el cual un individuo fija un punto de retiro,
puede estar basado en diversos factores. ¿Cómo decidimos por ejemplo, cuanto
podemos pagar por renta, o como cuotas de la hipoteca? O ¿Cómo decidimos que
una casa, vale poco o mucho? Hay muchas formas de determinarlo. La evaluación
indirecta ayuda a determinar, que información usará un individuo probablemente
para fijar su precio meta y su punto de retiro; y como interpretará esta información.
Por ejemplo, en negociaciones laborales, la gerencia puede inferir si el sindicato
quiere entrar en huelga, o no; por la forma como el sindicato negocia o por los
fondos que respaldan este sindicato. La gerencia decide si puede afrontar la
huelga o no, basándose en el tamaño de los inventarios, las condiciones del
mercado para el producto de la compañía y por el porcentaje de empleados que
son parte del sindicato. En las negociaciones inmobiliarias, ¿cuánto tiempo ha
estado un inmueble en el mercado?, ¿cuántos compradores potenciales existen?,
¿cuán pronto un comprador necesita una casa para negocios o para vivir?, y el
estado financiero del vendedor son factores importantes. Un comprador de
automóviles, puede ver el número de carros nuevos en el lote de inventario de un
vendedor, referirse a los avisos clasificados de venta de automóviles, leer sobre la
popularidad del carro en las guías de compradores de carros, o consultar guías de
referencia para saber cuánto paga un distribuidor a los mayoristas de carros. Se
pueden usar una variedad de recursos de información para evaluar el punto de
retiro del otro. Hacer observaciones directas, consultar documentos de lectura
disponibles y publicaciones, o hablar con expertos. Es importante resaltar, que

estos son indicadores indirectos. La forma cómo una persona interprete estos
datos es diferente a como lo haga otra.
Un inventario grande de automóviles, puede lograr que el distribuidor esté

dispuesto a reducir el precio del carro. Sin embargo, el vendedor puede esperar
que el mercado cambie pronto; puede haber empezado una gran campaña
promocional de la cual el comprador no sabe nada, o puede que no tenga
necesidades reales para reducir los precios y por el contrario, espera que el
mercado mejore.
Estas medidas proveen información valiosa, que puede reflejar la realidad que otra
persona, que eventualmente tendrá que enfrentarla. Sin embargo, es importante
recordar que la misma información puede significar cosas diferentes para
diferentes personas, por consiguiente, puede no decirnos exactamente lo que
nosotros creemos nos dice.
Evaluación Directa: En la negociación, la otra parte usualmente no revela

información precisa sobre sus valores, puntos de retiro y expectativas. Algunas
veces, sin embargo, la otra parte dará información precisa. Cuando es presionada
hasta el límite absoluto y cuando requiere firmar un acuerdo en forma rápida, la
otra parte puede explicar los hechos claramente.
Sí la gerencia cree que un acuerdo sobre salarios, en cierto punto llevará la
compañía a la quiebra, ellos pueden establecer cuál es el límite absoluto de una
manera clara y explicar ampliamente cómo fue determinado. Igualmente, un
comprador de una casa puede decirle al vendedor, cuál es su oferta máxima y
justificarla con una explicación de ingresos y otros gastos.
En estas ocasiones, por supuesto, la parte que revela la información, cree que el
acuerdo planteado, está dentro de la zona de acuerdo posible, y que la otra parte,
aceptará a información ofrecida como cierta, en vez de verla como una táctica de
la negociación.
Un vendedor industrial, puede hablarle al comprador sobre la calidad y servicio del
producto, acerca de compradores alternativos que quieren comprar el producto y
el tiempo requerido para manufacturar ordenes especiales. Sin embargo, la
mayoría del tiempo la otra parte no es tan dada a suministrar información y los
métodos para obtener información se vuelven más complejos.
En la diplomacia internacional, se usan varias formas para reunir información. Se
cultivan las relaciones, se interceptan mensajes y se descifran los códigos. En
negociaciones laborales, las compañías a veces contratan informadores, también
colocan micrófonos en las reuniones de los sindicatos y hasta tienen personas que
buscan la información en las papeleras de los ejecutivos. En las negociaciones del
sector inmobiliario, los vendedores entretienen a los compradores potenciales con
alcohol, esperando que las lenguas se relajen y suelten la información. Otras
aproximaciones son hacer que el negociador se moleste o colocarlo bajo presión
hasta lograr que por algún desliz pueda ofrecer cierta información. Una de las
partes puede simular exasperación, que se encoleriza y parar la negociación, con
la esperanza que la otra persona en un esfuerzo para evitar el estancamiento
revele que es lo que realmente quiere.
Manejando las impresiones de la otra parte, como cada lado, trata de buscar
información acerca de la otra parte, a través de fuentes directas o indirectas, una
acción táctica muy importante es evitar que otra parte consiga información
detallada de su posición, mientras simultáneamente se le guía para que se forme
una “impresión preferida”. Sus acciones entonces son, encubrir para ocultar la
información verdadera sobre posiciones y para representarlas como quisiera que
el otro las creyera.
Generalmente, los encubrimientos son más importantes al principio de la
negociación y las acciones directas son importantes más tarde. Esta secuencia le

da tiempo para concentrarse en recopilar información de la otra parte, que le será

útil para evaluar su propio punto de retiro y para determinar la mejor forma para
proporcionarle información a la otra parte acerca de su propia posición.
Acciones de Encubrimiento:
La manera más simple de cubrir una posición, es hacer y decir lo menos posible.
El silencio es oro, cuando se responden preguntas, las palabras deben usarse
para preguntarles en vez de responder. Este método reduce la probabilidad de
cometer errores verbales o presentar alguna pista, que el otro lado puede usar
para llegar a conclusiones. Gestos de decepción, o aburrimiento, de molestia o
intranquilidad, inquisitorios con interés pueden dar claves acerca de los puntos
bajo discusión. Ocultar, es la actividad de encubrimiento más generalizada. Otro
enfoque, posible cuando un grupo de negociaciones se ejecutan a través de una
representante; es llamado la “incompetencia calculada”. Aquí el representado no
da al negociante toda la información necesaria, haciendo imposible que la
información se filtre. En vez de eso, el negociador se envía con la instrucción de
reunir hechos y traerlos al grupo. Esta estrategia, hace que la negociación de
vuelva fastidiosa y tediosa, y generalmente causa que la otra parte proteste
vigorosamente por la incapacidad del negociador para divulgar información o para
concretar acuerdos. Abogados, representantes inmobiliarios, e investigadores son
utilizados por los interesados para realizar el papel descrito. Los representantes
puede estar limitados (o auto-limitarse) en su autoridad de tomar decisiones. Por
ejemplo, si un hombre compra un carro, puede aducir que debe consultar con la
esposa antes de tomar una decisión definitiva.
Cuando es un grupo que lleva la negociación -cosa común en la diplomacia, en las
relaciones laborales, y otros negocios- se canaliza toda la información a través de
un vocero, lo cual reduce la revelación de información en forma inadvertida.
Adicional a esto, se ayuda a otros miembros del equipo negociador a que puedan
escuchar y observar cuidadosamente lo que la otra parte está diciendo, de esta
forma pueden descubrir errores y partes de información de la posición del otro
grupo. Existe todavía otra forma de encubrir, que consiste en presentar gran
cantidad de tópicos para negociar, en donde realmente pocos son los importantes.
Así, la otra parte, tiene que reunir información sobre diferentes temas y se hace
difícil determinar cuál de ellos es el importante realmente. Esta técnica, es
conocida como “cortina de humo”, o “lavaplatos,” puede ser considerada una
táctica dura si se realiza al extremo. (Karras, 1974). Acciones Directas para Alterar
Impresiones: Los negociadores toman diversas acciones para presentar hechos,
que mejoraran sus posiciones o la harán parecer mucho más fuerte que la otra
parte. Uno de los métodos más obvios es la presentación selectiva, en la cual los
negociadores revelan sólo el hecho necesario para apoyar el caso. La
presentación selectiva también se usa para llevar a la otra parte a formarse la
impresión deseada sobre su punto de retiro o para abrir nuevas posibilidades de
acuerdos, que son más favorables para el presentador, que las que existen
realmente. Otra forma de encubrir, es interpretar o explicar hechos, para presentar
argumentos lógicos, que presenten costos y riesgos para uno mismo, si la otra
parte llegara a implementar su propuesta. Una alternativa es decir “Si tu estuvieras
en mis zapatos, estos son los hechos que resultarían de la propuesta que has
presentado”. Estos argumentos, son más convincentes cuando los hechos
usados, han sido adquiridos de una fuente neutral, porque así, no lucirán
parcializados por sus intereses.
De todas formas, aún con hechos que Ud. presente, la selectividad puede ser útil
para manejar la impresión que la otra persona tiene de sus preferencias y
prioridades. No es necesario para la otra parte estar de acuerdo, en que esta es la
forma como se verían las cosas si ella o él estuvieran en su posición. Siempre y

cuando la otra parte entienda como Ud. ve las cosas, el pensamiento de esa
persona se será influenciado.
La reacción emocional ante hechos, propuestas, y posibles resultados es otra
forma de acciones directas que los negociadores pueden utilizar para dar
información acerca de lo que les importa. La decepción o el entusiasmo,
generalmente indican que algo es importante, mientras que el fastidio o la
indiferencia sugieren que es trivial o sin importancia. Una respuesta fuerte y
violenta o muy ansiosa sugieren que el punto en muy interesante y puede dársela
tal prominencia que marcará la discusión. Por supuesto las reacciones
emocionales pueden ser reales o fingidas. La cantidad de tiempo y el detalle que
se usan para presentar un punto o posición trasmite la importancia que este tiene.
Revisando cuidadosamente los detalles que la otra parte presentó sobre un
determinado asunto, o insistir en verificar, clarificarlo, le otorga cierta importancia.
Por lo contrario aceptar de manera casual los argumentos de la otra parte como
verdad, da la impresión de desinterés en el tópico que se está discutiendo. Tomar
acciones específicas para alterar la impresión de otro, conlleva muchos peligros.
Una cosa es, escoger ciertos hechos, para presentarlos, enfatizar o desestimar su
importancia con precisión; pero otra cosa es mentir y fabricar los hechos. Lo
primero se espera en la negociación distributiva, lo segundo, aún en las
negociaciones más fuertes; se interpreta mal y si se descubre se rechaza. Entre
los dos extremos, sin embargo, lo dicho y hecho puede ser considerado como
habilidoso para una de las partes, mientras que la otra lo puede percibir como
deshonesto. Otros problemas pueden surgir cuando tópicos triviales son
introducidos para distraer o cuando cosas muy simples se magnifican. El propósito
es esconder la importancia verdadera y desviar la atención del otro de lo
verdaderamente significante, pero hay un peligro, la otra persona se puede dar
cuenta de la maniobra y hacer todo un espectáculo cada vez que concede en
puntos menores y luego exigir igualdad de concesiones para los puntos centrales.
De esta manera, la otra parte puede vencer esta maniobra en su propio juego.
Modificación de la Percepción de la Otra Parte: Se puede alterar la impresión de la

otra persona, de sus propios objetivos haciendo parecer los resultados menos
atractivos, o haciendo parecer que los costos para obtenerlos son muy altos.
También puede tratar de hacer parecer que las exigencias y posiciones luzcan
más atractivas para la otra parte. Existen diferentes formas de modificar la
percepción del otro. Una de las formas es interpretar por el otro, cual es realmente
el resultado de las proposiciones que haya hecho. Puede explicar en modo lógico
como un resultado indeseado resultaría si la otra parte realmente obtuviese lo que
quería. Esto significa, señalar algo que ha sido pasado por alto. Por ejemplo, en
las negociaciones entre la gerencia y un sindicato; la gerencia puede decir que la
petición del sindicato de trabajar seis horas por día, no incrementaría el número de
trabajadores porque no valdría la pena contratar gente por dos horas diarias para
completar las ocho horas de trabajo que tiene un día laboral. Por otra parte, si la
compañía, fuera a mantener la producción como en la actualidad, sería necesario
usar los empleados actuales en sobre tiempo, por lo que aumentaría el total de
costos laborales, consecuentemente el precio del producto. Esto repercutiría en
los precios finales del producto, bajaría la demanda, y finalmente reduciría la
cantidad de horas de trabajo o el número de empleados.
Otra forma, de modificar la percepción del otro es ocultando información. Un

vendedor industrial podría no revelar al comprador, que algunos cambios
tecnológicos están disminuyendo el costo de producción del producto. Un
vendedor de bienes y raíces podría no decirle a un comprador potencial que en
tres años, la propuesta de construir una autopista aislará la zona de la ciudad. Las

estrategias de ocultamiento pueden llevarnos a problemas éticos como

mencionamos anteriormente.
Manipulación de los Costos de Retardar o Terminar la Negociación: Como hemos
visto lo negociadores tienen plazos. Un contrato podría expirar. Los acuerdos
deben ser alcanzados antes que llegar a una reunión. Alguien tiene que tomar un
avión. Por supuesto, extender la negociación, más allá de sus plazos puede ser
costoso, particularmente para la persona que tiene el plazo, porque tiene que
extenderlo o irse a casa con las manos vacías. Al mismo tiempo, la investigación
(Roth, Murnighan, y Schoumaker, 1998) y la experiencia práctica (Walton y
Mckersie, 1965), sugieren que la mayoría de los acuerdos se logran cuando el
plazo está próximo a vencerse. La manipulación de la fecha límite o el no llegar a
un acuerdo, puede ser una herramienta poderosa en las manos de la parte que no
tiene presión del tiempo. En algunos casos, el arma del negociador es amenazar
con terminar la negociación, negándole a ambas partes la posibilidad de llegar a
un acuerdo. Esta presión normalmente se siente más en una parte que en la otra,
por lo que se considera un arma peligrosa.
Hay tres formas de manipular los costos de retardar la negociación:

1) Plan de acción destructivo,
2) Alianzas con personas ajenas a la negociación,
3) Manipulación de la programación de la negociación. Acciones Destructivas: Una
de las formas de estimular el acuerdo es aumentar los costos de no llegar a un
acuerdo. Un grupo de trabajadores sindicalizados de restaurantes de comida
rápida; negocian con un restaurante con mucho apoyo, entraron al restaurante,
justo antes de la hora de almuerzo, cada uno pidió un café y se lo bebió
tranquilamente. Cuando los clientes habituales empezaron a llegar, encontraron
todos los asientos llenos (Jacobs, 1951). En otro caso, la gente insatisfecha con
los carros que compraron, les pintaron grandes limones brillantes señalando el
nombre del vendedor de carros, circularon por toda la urbanización para intentar
avergonzar al distribuidor y forzarlo a llegar a un acuerdo. Sabotear públicamente
un negocio, boicotearlo y encerrar los negociadores en un espacio hasta que
lleguen a un acuerdo, son formas destructivas que aumentan los costos para los
negociadores de no llegar a un acuerdo y por consiguiente los regresa a la mesa
de negociación. Estas tácticas pueden funcionar, pero también pueden producir
amargura y escalada en el conflicto.
Alianza con Personas Ajenas a la Negociación: Otra forma, de incrementar los

costos de retardar o terminar la negociación es involucrar otras partes en el
proceso, quienes pueden de alguna manera influenciar el resultado. En muchas
transacciones comerciales, la parte privada puede decir que si las negociaciones
con un comerciante fallan, podrán ir a Oficina de Negocios Mejores, y protestar las
acciones del comerciante. Los individuos que no están satisfechos con las
prácticas y las políticas de negocios de las agencias gubernamentales; forman
grupos de acción, grupos de acción política, y organizaciones de protesta, para
producir mayor presión en el sector. Por ejemplo, los gremios profesionales en las
universidades, mejoran sus negociaciones con la alta gerencia en materia de
presupuesto, citando la necesidad de cumplir con requisitos externos de
acreditación para justificar sus demandas de presupuesto. Manipulación de la
Programación de las Negociaciones: El programa del proceso de negociaciones,
pone muy a menudo en desventaja considerable u una de las partes. Los
ejecutivos de ventas, viajan hacia sitios lejanos para negociar con clientes o
proveedores; frecuentemente las negociaciones están programadas para empezar
inmediatamente después de su llegada, cuando todavía están sufriendo el cambio
de horario y la fatiga del viaje. También, las tácticas de retraso se pueden usar
para retardar las negociaciones hasta el último minuto, y tratar de sacar

concesiones de la parte visitante. (Cohen, 1980). Los distribuidores de carros,

probablemente negocien de una manera diferente con sus clientes; media hora
antes de la hora de cierre un día sábado en vez de a primera hora del lunes. Los
compradores industriales, tienen más dificultades para negociar, cuando tienen
muy poco tiempo, porque sus plantas pueden paralizarse si ellos no aseguran a
tiempo la compra de materia prima. Las oportunidades para alterar o aumentar el
tiempo de las negociaciones varía ampliamente de un campo al otro. En algunos
sectores es posible tener inventario de materias primas, a costos relativamente
bajos o comprarlas por grandes cantidades; en otras industrias, sin embargo es
esencial que los materiales lleguen a intervalos regulares porque son
perecederos. Por esto, la oportunidad de variar los tiempos de las negociaciones
cambia, según sea la industria. Existen pocas oportunidades para que un individuo
pueda crear costos de retardos cuando negocia una casa que cuando se trata de
grandes cantidades de materia prima. No obstante, las tácticas para incrementar
estos costos, manipulando los plazos y tiempos, es una opción que puede tanto
mejorar su propia posición como protegerle a Ud. de las acciones de la otra parte.
Las Posiciones que se toman durante la Negociación-. Los negociadores

efectivos de negociación distributiva, tienen que entender el proceso de tomar
posiciones (la oferta inicial o apertura) y el papel de hacer concesiones durante el
proceso de negociación. Al principio de las negociaciones, cada parte toma una
posición. Estas posiciones pueden cambiar en respuesta al comportamiento de la
otra parte. La posición de la otra parte, también cambiará durante la negociación.
Estos cambios, normalmente van acompañados por nueva información acerca de
la intención del otro, el valor de los resultados, y de posibles zonas de acuerdo. La
negociación es iterativa.
Provee una oportunidad para que ambas partes intercambien información, acerca
de sus posiciones que pueda llevar a cambios en las mismas. Oferta Inicial
Cuando comienzan las negociaciones, el negociador se enfrenta con un problema
complejo. ¿Cuál debería ser la oferta inicial? ¿Será vista como muy alta o muy
baja por el otro e inmediatamente rechazada? Una oferta vista por el otro como
modesta, podría haber sido mayor para dejar más espacio para realizar o lograr
un acuerdo eventualmente mejor. ¿Debería la oferta inicial estar más cerca del
punto de retiro, sugiriendo un contexto más cooperativo? Estas interrogantes
resultan menos complejas a medida que el negociador conoce más los límites y la
estrategia planificada la otra parte. Sin embargo, aunque conocer acerca de la otra
parte ayuda a los negociadores a fijar sus ofertas iniciales, no les dice que hacer
exactamente.
La pregunta fundamental es si la oferta inicial debería ser muy alta o por el
contrario modesta. Las estadísticas, indican que los negociadores que hacen
ofertas iniciales muy altas, alcanzan acuerdos más altos que aquellos que hacen
ofertas más bajas o modestas. (Chertkoff, Conley. e. A, 1967).
Hay al menos dos razones por lo que las ofertas iniciales extremas son
ventajosas: (ver Pruitt, 1981).
Primero, brinda más espacio para moverse en la negociación, por lo que permite
tener más tiempo para saber acerca de las prioridades del otro con la finalidad de
poder ejercer influencia en él.
Segundo, una oferta inicial alta es un “meta mensaje”, y puede crear, en la mente
del otro, la impresión de:
1) Existe un largo camino, antes de llegar a un acuerdo razonable.
2) Se deben hacer más concesiones que las que originalmente se pensó para
disminuir las diferencias entre las dos posiciones iniciales (Putnam and Jones
1982; Yukl, 1974).

Las desventajas de una oferta inicial extrema son:
1) Puede ser refutadas rápidamente por el otro.

2) Trasmite una actitud de dureza que puede ser destructiva para las relaciones
en el largo plazo.
Mientras más alta sea la oferta inicial más probabilidades de que sea refutada
rápidamente por la otra parte. Por lo tanto los negociadores que hacen ofertas
iniciales altas, deberían tener más alternativas que pueden emplear, si el otro
negociador rechaza negociar con ellos.
Postura Inicial: una segunda decisión que se debe hacer al principio de una
negociación distributiva se refiere a la postura o actitud que se adoptará durante la
negociación. ¿Será Ud. competitivo (peleando para alcanzar lo mejor en cada
punto) o moderado (dispuesto a hacer concesiones y a comprometerse)? Algunos
negociadores toman una postura beligerante, atacando las posiciones, ofertas y
hasta el carácter del opositor. En respuesta, la otra parte puede reflejar la postura
inicial, enfrentando conflictividad con conflictividad. Aún, sí la otra parte
directamente no toma este tipo de actitud, es poco probable que responda de
manera cálida y abierta. Otros negociadores, adoptan una posición de moderación
y entendimiento, como queriendo decir: “Seamos razonables, como personas que
podemos resolver este problema para beneficios de ambos”. Aún si la actitud no
es imitada, la respuesta del otro, estará restringida por esta moderada postura
inicial. Para comunicar el mensaje más efectivamente, un negociador tratará de
enviar un mensaje consistente tanto en su postura inicial como en su oferta inicial.
Una posición razonable en la negociación, generalmente va junto a una postura
cordial, y una posición extrema en la negociación, va con una postura dura y
competitiva. Cuando los mensajes enviados en la postura inicial y en la oferta
inicial están en conflicto, la otra parte los encontrará confusos de interpretar y
responder. Concesiones Iniciales Una oferta inicial normalmente se enfrenta con
una contraoferta, y estas dos ofertas definen el rango inicial de la negociación. A
veces la otra parte no hace una contraoferta pero puede argumentar que la
primera oferta (o conjunto de demandas) es inaceptable y pide al oponente
regresar con "un juego más razonable de propuestas". En cualquier evento,
después de la primera ronda de ofertas, la próxima pregunta es, ¿qué movimiento
o concesiones se harán? Usted puede escoger no hacer ninguno, mantenerse
firme y puede insistir en la posición original, o usted puede hacer algunas
concesiones.
Observe que no es una opción realizar una escalada sobre la oferta inicial que
hacemos; es decir, poner una oferta más allá del punto meta del otro que la
primera. Esto se encontraría con la desaprobación del otro. No obstante, si las
concesiones se van a hacer, la próxima pregunta es, ¿cuán grandes deben ser?
Es importante recalcar que la primera concesión conlleva un mensaje,
frecuentemente uno simbólico, para la otra parte sobre cómo usted procederá.
Las ofertas iniciales, las posturas iniciales, y las concesiones iniciales son al
principio elementos de las negociaciones que las partes pueden usar para
comunicar cómo piensan negociar. Una oferta original extrema, una postura inicial
determinada, unas concesiones iniciales muy pequeñas, o cualquier combinación
señalan una posición de firmeza; una oferta inicial más moderada, una postura
razonablemente cooperativa, y una concesión inicial más generosa comunica
cierta postura de flexibilidad. Al tomar una posición firme usted intenta capturar la
mayoría del rango de negociación para usted, permitiéndole maximizar el
resultado final o preservar cierto margen de maniobra para más tarde en la
negociación.

La firmeza también crea un clima en el que él oponente puede decidir que las
concesiones son tan magras que vale la pena capitular y establecer rápidamente
un acuerdo en lugar de dejarse arrastrar. En ese sentido, la firmeza puede ser una
manera de acortar las negociaciones. Hay también una posibilidad, sin embargo, y
es el hecho de que la otra parte responda con firmeza. Una o ambas partes
pueden ponerse intransigentes o hastiadas y pueden retirarse completamente.
Existen varias razones para adoptar una posición flexible. Primero, tomando
diferentes posturas en el transcurso de la negociación, usted puede aprender
sobre el valor otorgado por su oponente al resultado y acerca de las
oportunidades percibidas, al observar cómo responde a sus propuestas. Usted
puede querer cooperar en lugar de establecer una relación competitiva, esperando
conseguir un mejor acuerdo. Además, la flexibilidad hace posible la continuación
de las negociaciones; mientras más flexible sea percibido, mayor será la creencia
de la otra parte en la posibilidad de lograr un acuerdo. El Rol de las Concesiones
Las concesiones son centrales en la negociación. Sin ellas, de hecho, las
negociaciones no existirían. Si un lado no se prepara para hacer las concesiones,
o el otro debe capitular o las negociaciones se trancan. Las personas se
embarcan en negociaciones esperando concesiones. Un negociador distributivo
que se considere bueno, no empezará las negociaciones con una oferta inicial
cerca de su propio punto de resistencia, pero, más bien, se asegurará que haya
bastante espacio en la zona de acuerdo para hacer algunas concesiones. Parece
ser que la gente generalmente acepta la primera o segunda oferta que es mejor
que su punto meta, por lo que los negociadores deberían intentar identificar el
punto meta del otro con precisión y evitar ceder rápidamente hacia ese punto. A
los negociadores también les disgusta el planteamiento “tómalo o déjalo”; una
oferta que pudo haber sido aceptada como resultado de ciertas concesiones,
puede rechazarse cuando se muestra en la mesa y se presenta como un fait
accompli. Esta táctica, llamada Boulwarism 2 se ha ilustrado muchas veces en las
relaciones obreras. En el pasado algunos líderes a menudo analizaban
"objetivamente" lo que ellos podrían permitirse el lujo de ceder en sus
negociaciones del contrato y hacían su oferta inicial en el punto exacto donde ellos
pensaban que sería su oferta final (es decir ellos establecían un mismo valor para
la oferta inicial, el punto meta, y el punto de retiro). Ellos insistían entonces que no
había ninguna concesión a hacer porque la oferta inicial era "justa" y "razonable"
basado en su propio análisis.
Los sindicatos lucharon estas posiciones amargamente y continuaron

resintiéndolas años después de que las compañías abandonaron esta estrategia
(Northrup, 1964; Selekman, Selekman y Fuller, 1958). Hay suficientes datos,
según los cuales, las partes se sienten mejor sobre un acuerdo cuando las
negociaciones involucraron concesiones progresivas que cuando no hubo
(Baranowski y Summers, 1972; Crumbaugh y Evans, 1967; Deutsch, 1958; Gruder
y Duslak, 1973). Rubin y Brown (1975) sugieren que "un negociador quiere creer
que él es capaz de moldear la conducta del otro, haciéndolo escoger como él lo
hace" (pp. 277-278). Hacer concesiones indica un reconocimiento de la otra parte
y un movimiento hacia la posición del otro, lo cual implica a su vez, un
reconocimiento de esa posición y su legitimidad. Los factores intangibles de status
y posición son tan importantes como los puntos tangibles en cuestión. Las
concesiones igualmente exponen a quien las hace a algún riesgo. Si la otra parte
no es recíproca, quien hace la concesión puede parecer más débil habiendo dado
algo sin recibir nada a cambio. Así, cuando la otra parte no es recíproca con
respecto a la concesión, envía un mensaje poderoso de firmeza y dejando en el
oponente una sensación de que su estima se ha dañado o de que su reputación
disminuyó.

Una concesión producto de reciprocidad no puede ser casual. Si alguien hace una
gran concesión en un punto significante, se espera que la oferta del retorno sea en
el mismo punto o por lo menos con un peso similar y magnitud comparable. Hacer
una concesión adicional cuando no se ha recibido alguna (o cuando lo que dio la
otra parte era inadecuado) puede implicar debilidad y malgastar el valioso espacio
de maniobra. Al recibir una concesión inadecuada, un negociador puede enunciar
explícitamente lo que espera antes de ofrecer más concesiones: "Esto no es
suficiente; usted deberá incrementar hasta X antes de que yo considere ofrecerle
nuevas concesiones”. Para alentar futuras concesiones de la otra parte, los
negociadores unen a veces sus concesiones a una concesión anterior hecha por
el otro. Ellos pueden decir, "Como usted ha disminuido su demanda en X, yo estoy
dispuesto a ceder en Y". Una forma muy poderosa de hacer concesiones es la de
hacer un paquete de concesiones. Por ejemplo, "Si usted me da A y B, yo daré C
y D". Empaquetar las concesiones conlleva a mejores resultados para un
negociador que haciendo las concesiones individualmente en asuntos específicos
(Froman y Cohen, 1970; Neale y Bazerman, 1991; Pruitt, 1981). Esta táctica se
discute en más detalle en el Capítulo 4. 2.
El término Boulwarism se usa en nombre del jefe de negociaciones laborales de

la compañía General Electric en los años 50. Antes de permitir que los sindicatos
presentaran sus demandas, la compañía presentaba una propuesta justa y se
rehusaba seguir negociando.
Patrón de Realización de Concesiones

El patrón de concesiones hechas por el negociador contiene valiosa información,
pero no siempre es fácil de interpretar. Cuando las concesiones se ponen más
pequeñas, el mensaje más obvio es que la posición del negociador se está
haciendo más firme y que el punto de retiro se está acercando. Esta
generalización necesita ser revisada, señalando que una concesión pequeña
tardía en la negociación puede indicar que resta aun un poco de espacio en la
zona de acuerdo.
Cuando la oferta inicial es extrema, el negociador tiene suficiente espacio

disponible para ofrecer nuevas ofertas, haciéndole fácil el dar concesiones
sustanciales. Cuando las ofertas y contraofertas han acercado a un negociador al
punto donde le esperaba cerrar el acuerdo, si se hace una concesión del mismo
tamaño que las concesiones iniciales podría pasar su punto de retiro. Suponga
que un negociador hace una primera oferta $100 por debajo del precio meta del
otro; una concesión inicial de $10 reduciría el espacio maniobrando en un 10 por
ciento. Cuando las negociaciones llegan a $10 del precio meta del otro, una
concesión de $1 resta 10 por ciento del espacio para maniobrar. Un negociador no
puede comunicar tales proporciones mecánicas dando o interpretando las
concesiones, pero este ejemplo ilustra cómo el receptor podría traducir el
significado del tamaño de la concesión, dependiendo de donde ocurra en la
negociación.
El patrón de concesión también es importante. Considere el patrón de las

concesiones hechas por dos negociadores: Sandra y Linda en Figura 3.4.

Asuma que ellas están discutiendo el precio de la unidad de un embarque de

partes de computadora, y cada una está tratando con un cliente diferente. Linda
hace tres concesiones, cada una de $4 por la unidad, para un total de $12. Por el
contrario, Sandra hace cuatro concesiones, con los valores siguientes: $4, $3, $2
y $1 por unidad, para un total de $10. Linda y Sandra les dicen a sus clientes que
ellos han concedido "casi todo lo que pueden". Sandra es la más probable de ser
creída cuando hace esta afirmación porque ella ha dado señales a través de su
patrón de concesiones de que ya no le queda mucho más para conceder. Cuando
Linda argumenta que le queda poco por conceder, su cliente no le cree porque el
patrón de concesiones de Linda (tres concesiones de la misma cantidad) sugiere
que hay bastante espacio para ceder, aunque Linda realmente ha cedido más de
Sandra en este ejemplo. Observe que nosotros no le hemos prestado mucha
atención a las palabras empleadas por Sandra y Linda. Las conductas son
interpretadas por la otra parte cuando nosotros negociamos; es importante señalar
a la otra parte con nuestra conducta y palabras que las concesiones están por
acabarse.
En las negociaciones de múltiples asuntos, los negociadores hábiles tratarán

diferentes formas de lograr un potencial acuerdo que tengan el mismo valor para
ellos. Ellos reconocen, sin embargo, que no todos los asuntos tienen el mismo
valor para ambas partes. Por ejemplo, un negociador en un acuerdo de compra
puede estar interesado solamente en el beneficio total del paquete y no interesarle
sí debe pagar por completo sin el interés dentro de un mes o luego de seis meses
con una cuota de financiación a las proporciones de interés actuales.
El tiempo del pago puede ser crítico para el oponente si él tiene un problema de
flujo de dinero en efectivo, y la el otro puede estar interesado en pagar la cuota de
financiación por el derecho para extender los pagos a un periodo de seis meses.
De hecho, las diferentes combinaciones de capital, tasas de interés y periodo del
reembolso pueden tener el mismo valor por una parte pero un valor bastante
diferente para el otro. Después de probar diferentes propuestas que tienen el
mismo valor para ambos, los negociadores distributivos experimentados se

guardan frecuentemente una concesión pequeña al final de la negociación para

"endulzar" el trato.
Oferta Final Eventualmente.- un negociador tendrá interés en señalar que no hay

más espacio para moverse y por lo tanto la oferta presente es final. Un negociador
hará tales declaraciones probablemente así: "Esto es todo lo que yo puedo hacer".
"Esto es hasta donde yo puedo ir". A veces, sin embargo, está claro que ninguna
declaración simple le bastará; una alternativa es usar las concesiones para llegar
al punto. Un negociador podría permitir que la ausencia de nuevas concesiones
transmita el mensaje a pesar de las demandas de la otra parte. La otra parte
puede no reconocer al principio que la última oferta fue la final y podría ofrecer
una concesión para conseguir que el otro responda. En vista de que ninguna
nueva concesión resulta, la otra parte puede sentirse traicionada y percibir que el
patrón de concesión-contra concesión fue violado. La amargura que esto causa
puede complicar aún más las negociaciones. Una manera como los negociadores
pueden transmitir el mensaje que "ésta es la última oferta" es haciendo una última
concesión sustantiva. La oferta final tiene que ser lo suficientemente grande para
ser dramática, pero no tan grande que haga pensar al otro que el negociador ha
estado economizando sus concesiones y que hay más espacio para concesiones
disponible en el paquete negociado (Walton y McKersie, 1965). Una concesión
puede también personalizarse ("acudí a mi jefe y conseguí un trato especial
simplemente para usted"), lo cual transmite la idea de que esta es la última
concesión que el negociador hará.
El Compromiso.- Una clave en la negociación basada en posiciones es el

compromiso. Una definición de compromiso es "tomar una posición con alguna
promesa explícita o implícita con respecto al curso futuro de acción" (Walton y
McKersie, 1965, Pág. 82). Un ejemplo sería un agente deportivo que durante la
negociación, dice a la gerencia general, "Si nosotros no conseguimos el aumento
del sueldo pedido, mi representado no jugara el próximo año", semejante acto
identifica una posición que el negociador insiste en lograr y la amenaza o alguna
acción futura si esa posición no se concede. El propósito o compromiso es
eliminar la ambigüedad sobre el curso intencional de acción del actor. Haciendo
un compromiso, un negociador señala la intención para tomar este curso de
acción, tomar esta decisión, hacer lo que dice, alcanzar este objetivo. "Si usted
sigue sus metas también, es probable que nosotros entremos en un conflicto
directo; cualquiera de los dos ganara o ninguno logrará sus metas”. Los
Compromisos también reducen las opciones de la otra parte. Están diseñados
para reducir las opciones del otro. El compromiso se interpreta a menudo por el
otro como una amenaza -si el otro no cumple o cede, un conjunto de
consecuencias negativas ocurrirá. Algunos compromisos pueden ser amenazas,
pero otros son simples declaraciones de acción intencional que dejan la
responsabilidad para evitar el desastre mutuo en las manos del oponente. Una
nación que públicamente declara que va a invadir a otra nación y esa guerra solo
puede revertirse si ninguna otra nación intenta detener la acción está tomando un
compromiso fuerte y dramático. Los compromisos también pueden involucrar las
promesas futuras como, "Si nosotros obtenemos este aumento de salario,
estaremos de acuerdo en acertar todos los otros puntos arbitrados como usted
pide”.
Volviendo al ejemplo del agente deportivo, hay dos posibles mensajes por lo
menos en la amenaza del agente deportivo de renunciar. Uno es que si el
negociador renuncia, la gerencia general tendrá que empezar con uno nuevo
negociador y quizás este otro sea menos cooperativo. El otro está basado en la
premisa de que el agente deportivo no quiere renunciar pero tendrá que hacerlo si

sus condiciones no se conceden, simplemente para mantener la credibilidad de la

amenaza. Esta premisa lleva a la conclusión que el negociador luchará mucho
tiempo antes de tomar este último paso de renunciar y la gerencia general no
debe esperar ninguna concesión en este punto. Así, la gerencia puede decidir
continuar con la negociación hasta que el agente deportivo renuncie y llegue su
reemplazo o bien podrá revisar su propia posición y ceder. Debido a su
naturaleza, los compromisos son declaraciones que normalmente requieren un
seguimiento a través de la acción. Un negociador que amenaza con
consecuencias (“nuestro jugador no jugara el año próximo), y no consigue lo que
esperaba con la amenaza, y no inicia las consecuencias (el jugador se presenta al
campo de entrenamiento), no va a ser creído en el futuro. Además, la persona
sufrirá una pérdida de autoestima después de no llevar a cabo un compromiso
públicamente hecho. Por lo tanto, una vez que un negociador hace un
compromiso, hay fuerte motivación para sostenerlo. La otra parte probablemente
entenderá esto, ya que el compromiso, una vez aceptado, tendrá un efecto
poderoso sobre lo que la otra parte cree que es posible (Pruitt, 1981).
Consideraciones Tácticas al usar los compromisos: como muchas

herramientas, los compromisos son de doble filo. Ellos pueden ser utilizados para
obtener las ventajas anteriormente ilustradas, pero ellos también pueden fijar
inflexiblemente a un negociador a una posición particular. Los compromisos
intercambian la flexibilidad por la certeza de acción, pero crean dificultades si
usted quiere moverse a una nueva posición. Por ejemplo, suponga que después
de comprometerse con un curso de acción, información adicional indica que una
posición diferente es deseable, la información previa muestra que la estimación
más temprana del punto de resistencia de la otra parte era equivocada y que
tenemos una zona de acuerdo negativa. Puede ser deseable, o incluso necesario,
cambiar la posición después de haber hecho el compromiso. Por estas razones,
cuando usted hace un compromiso también debe hacer planes de contingencia
que le permitan a usted salir de los compromisos si es necesario. Los planes de
contingencia deben ser confidenciales para que el compromiso original sea eficaz.
Por ejemplo, el agente negociador podría haber planeado retirarse poco después
culminar las negociaciones. Al adelantar su retiro podría anular el compromiso y
dejar a un nuevo negociador sin trabas. El interesado en comprar una casa debe
poder retroceder fuera de un compromiso para comprar descubriendo lo que hasta
ahora no había sido descubierto, grietas en el yeso de la sala o ser incapaz de
obtener el financiamiento del banco. Los compromisos pueden ser una
herramienta útil, pero usted debe evitar que el otro se comprometa. Más aún, si la
otra parte se compromete, sería beneficioso para usted tener una o más formas
disponibles para que el otro pueda salir del compromiso.
A continuación examinaremos estos problemas tácticos con más detalle. Fije un

Compromiso Dado que durante una negociación se hacen declaraciones fuertes,
apasionadas - algunos de los cuales son solo simulaciones (blufs)-, ¿cómo un
negociador puede saber que una declaración será entendida como un
compromiso? Una declaración de compromiso tiene tres propiedades: un alto
grado de finalidad; un alto grado de especificidad y una declaración clara de
consecuencias (Walton y McKersie, 1965). Un comprador podría decir "Nosotros
vamos a conseguir un descuento por volumen, o habrá problema". Esta
declaración es menos poderosa que esta otra. "Nosotros debemos obtener un 10
por ciento de descuento por volumen en el próximo contrato, o nosotros
firmaremos con un proveedor distinto el próximo mes". Esta última declaración
comunica la finalidad, cómo y cuándo el descuento de volumen debe concederse;
la especificidad, cuánto se espera de descuento; y una declaración clara de
consecuencia, exactamente lo que pasará si el descuento no se da. Es más fuerte

que la declaración anterior y mucho más difícil de abandonar. Declaración Pública

Una declaración de compromiso aumenta potencialmente cuando más personas
saben sobre él. La declaración del agente deportivo “mi jugador no jugara el año
próximo,” tendría un impacto diferente dada en la mesa de negociación que si la
hace durante una transmisión de televisión. Algunas partes en las negociaciones
han llamado conferencias de prensa o han colocado anuncios en periódicos u
otras publicaciones declarando lo que ellos quieren y lo que pasara o no pasará si
ellos no lo consiguen. En cada uno de estas situaciones, mientras más grande sea
el público, menor probabilidad de cambiar el compromiso. El efecto del contexto
social en las negociaciones se discute más ampliamente en el Capítulo 8.
Vinculación con un Agente Externo (un Tercero)
Otra manera de fortalecer un compromiso es unirse a uno o varios aliados.

Empleados que están descontentos con la dirección pueden formar un comité
para expresar estas preocupaciones. Las asociaciones de industria pueden unirse
para establecer los estándares de un producto. Una variación de este proceso
consiste en crear condiciones que hagan más difícil para el negociador cambiar su
posición. Por ejemplo, al alentar a los colonos a establecerse en el Banco Oriental
cerca de Jerusalén, el gobierno israelita ha hecho más difícil ceder esa tierra a los
palestinos, un punto que ellos quisieron reforzar desde el principio.
Aumente la Importancia de las Demandas: pueden hacerse muchas cosas para

aumentar la importancia de los compromisos. Si la mayoría de las ofertas y
concesiones se han hecho verbalmente, escribir un compromiso puede atraer la
atención. Si las declaraciones anteriores han sido por escrito, el usar una letra con
tamaño diferente o un papel de color diferente, atraerá la atención hacia el nuevo
compromiso. La repetición es una de las maneras más poderosas para hacer una
declaración prominente. El utilizar diferentes canales de comunicación a veces
transmite el punto. Por ejemplo, diga a la otra parte el compromiso; luego dele una
declaración por escrito, después lea la declaración y finalmente hágalo circular
entre otras personas. Refuerce la Amenaza o la Promesa Al hacer una amenaza,
existe el peligro de ir demasiado lejos - declarando un punto tan fuertemente que
usted puede parecerá débil o tonto en lugar de amenazante. Argumentos como "Si
no consigo este punto, yo mismo veré que usted no siga en este negocio ni un día
más,” probablemente serán recibidos con molestia más que con preocupación.
Las declaraciones largas y detalladas, que son muy exageradas, pueden minar la
credibilidad. En contraste, declaraciones simples y directas de demandas, de
condiciones, y consecuencias son muy eficaces. Pueden hacerse varias cosas
para reforzar la amenaza implícita o explícita en un compromiso. Una es repasar
circunstancias similares y sus consecuencias; otra es hacer los preparativos para
llevar a cabo la amenaza. Ante la perspectiva de una huelga, las compañías
aumentan sus inventarios, mueven camillas y comida a sus fábricas; los sindicatos
crean fondos para la huelga y dan consejo a sus miembros sobre cómo sobrevivir
con menos ingreso si estalla la huelga. Otra ruta es crear y cumplir amenazas
menores de antemano, para desarrollar una credibilidad creciente de que se
cumplirán las amenazas mayores. Por ejemplo, un negociador podría decir, "Si el
progreso de estas negociaciones no se acelera, yo no voy a regresar a la mesa de
negociación después del almuerzo", y entonces hace simplemente eso.
Finalmente, investigaciones sobre amenazas en la negociación sugieren que los

negociadores que hacen amenazas son percibidos como más poderosos que
quienes no las hacen. Esta percepción de mayor poder no implica mejores
resultados para los negociadores que amenazan. De hecho, los negociadores que
utilizan la amenaza también son percibidos como menos cooperativos, y sus

resultados en situaciones integrativas suelen ser inferiores que los de los

negociadores que no utilizan la amenaza.
Evite que a la otra parte se comprometa prematuramente: todas las ventajas

de un compromiso trabajan en contra de un negociador cuando la otra parte se
compromete. Por consiguiente, una estrategia general es intentar evitar que el otro
haga un compromiso. A menudo, las personas toman posiciones cuando se
enfadan o se sienten presionadas hasta el límite; estos compromisos
frecuentemente no están planificados y pueden resultar en desventajas para
ambas partes. Por ello, los negociadores deben prestar la atención cuidadosa al
nivel de irritación, enojo e impaciencia que pueda presentar el oponente. Los
compromisos buenos, legítimos, deliberados toman tiempo para establecerse, por
las razones ya discutidas. Una manera de impedir que la otra parte establezca una
posición comprometida es negarles la oportunidad de tomar este tiempo
necesario.
En un acuerdo de propiedad inmobiliaria con una opción a punto de vencer, un

negociador puede usar al tiempo no estando disponible o requiriendo
comprobación extensa de hechos y límites, negándole tiempo a la otra parte para
ejecutar su opción. Otro forma para impedir al otro negociador comprometerse con
una posición es ignorar o minimizar la amenaza del otro, no reconociendo el
compromiso del otro, o incluso haciendo un chiste acerca del mismo. Un
negociador puede decir "Usted realmente no quiere decir que" o "yo sé que usted
no puede ser serio sobre realmente llevar a cabo eso" o simplemente seguir
adelante con la negociación como si la declaración de compromiso no se hubiera
oído o entendido. Si el negociador puede pretender que la declaración de la otra
parte no fue oída o que no la considera significativa, la declaración puede
ignorarse sin incurrir en las consecuencias que habrían ocurrido de haberse
tomado en serio. Aunque la otra parte todavía podría llevar a cabo la amenaza, la
creencia de que debe llevarse se ha reducido. En algunas circunstancias,
constituye una ventaja para un negociador cuando el otro se compromete. Cuando
la otra parte toma una posición en un asunto al principio de la negociación, puede
ser ventajoso para el negociador ya que la puede dar como fija y que luego no la
cambien a medida que se desarrollan los otros asuntos de la negociación. Un
negociador puede manejar esta situación de dos maneras: señalando la
importancia de un compromiso cuando es hecho, o tomando los apuntes y
guardando el registro de las otras declaraciones. Un empleado puede estar muy
disgustado sobre la manera en que un problema particular fue considerado pero
puede decir que nunca se perturbará tanto como para renunciar. El gerente podría
enfocarse en este punto cuando la declaración está hecha o se refiere después a
él cuando el empleado está aún más disgustado. Ambas acciones están
diseñadas para mantener al empleado en el trabajo a pesar de su enojo,
encontrando Maneras de Abandonar una Posición de Compromiso:
La mayoría del tiempo, un negociador quiere sacar a la otra parte de una posición
en la que se comprometió, y muchas veces también la otra parte quiere salirse del
compromiso: ¿Cómo puede hacerse? Una forma ya mencionada es: al establecer
un compromiso, un negociador también debe planear una manera privada para
salirse de él. A veces, la información proporcionada por la otra parte durante las
negociaciones puede permitir a un negociador decir “En vista de lo que he
aprendido de usted durante esta discusión, yo veo que voy a tener que volver a
pensar mi posición inicial. Lo mismo podría preguntarse por el otro. Un
negociador, al querer que el otro mueva su posición sin perder credibilidad, podría
decir: “En vista de lo que yo le he dicho sobre los hechos de la situación (o dada
esta nueva información), quizá yo puedo ayudarle a ver que sus posición inicial ya

no puede ser mantenida.” No es necesario decir, que la última cosa que un

negociador quiere hacer es avergonzar al oponente; o hacer juicio de valores
acerca de un cambio de posición; más bien, debería dársele la oportunidad a la
otra parte de retirarse con dignidad. Una segunda forma de abandonar un
compromiso es permitir que el asunto muera silenciosamente. Después de un
lapso de tiempo, un negociador puede hacer una nueva proposición en el área del
compromiso sin mencionar el anterior. Una variación en este proceso es hacer un
paso provisional en una dirección previamente excluida por el otro compromiso.
Una tercera forma es reiterar el compromiso en condiciones más generales. La
parte que quiere abandonar el compromiso hará una nueva propuesta, cambiando
algunos de los detalles para estar más en línea con sus necesidades,
manteniendo ostensiblemente los "principios generales" de la redacción anterior.
Por ejemplo, el agente de compras que exigió un 10 por ciento de descuento por
volumen puede replantear su argumento para decir que necesita un descuento de
volumen significativo. La otra parte puede explorar eso para acordar qué nivel de
descuento podría ser significativo. Por último, si la otra parte se retira de una
posición de compromiso, es importante ayudarle a minimizar cualquier posible
daño a su autoestima o a su relación con sus representados. Una estrategia para
usar en este caso es hacer una justificación pública para explicar el movimiento
del otro, atribuyéndolo a una causa noble o superior. Los diplomáticos pueden
retirarse de una posición de compromiso debido a que su trabajo es acerca una
"preocupación profunda por la paz y la humanidad". Una parte puede retroceder
de un punto durante una transacción de bienes raíces para "apoyar el bienestar
económico de la comunidad.” Los Gerentes pueden dejar una posición de
compromiso "por el bien de la compañía." Una posición de compromiso es una
herramienta poderosa en la negociación; también es una herramienta rígida.
Como tal, debe usarse con cuidado; y como con cualquier otra herramienta
debemos estar pendientes ante las maneras de negársela a la otra parte.
Desgraciadamente, muchos más compromisos son hechos como resultado del
enojo y el deseo de detener las concesiones que como resultado de una
planificación táctica. En ambos casos, las propiedades esenciales del compromiso
son arreglar las consecuencias de una acción, de manera que en un punto dado,
no sea materia de discusión, o que solo podría ser discutido con un gran riesgo
para una o las dos partes. La posición de compromiso tiene que ser creíble, y lo
que tiene que ser creído es que nada puede hacerse para cambiar las condiciones
- si X pasa, Y es inevitable. Convenciendo a la otra parte que el destino esta
sellado en la materia, es una tarea muy exigente y requiere preparación, tiempo, y
habilidades. Por consiguiente, salir de una posición de compromiso no es fácil.
Muchos de los pasos que un negociador puede utilizar para salir de un
compromiso también pueden usarse para ayudar a la otra parte a salir de un
compromiso o, mejor aún, para impedir que establezca uno.
Tácticas Duras: muchos libros populares de negociación hacen énfasis a la

emoción de usar las tácticas duras de negociación para vencer a la otra parte (vea
Aaronson, 1989; Brooks y Odiorne, 1984; Cohen, 1980; Schatzki, 1981). Tales
tácticas se diseñan para presionar a la otra parte a que haga cosas que ellos no
harían de otra manera, y su uso normalmente encubre la adhesión del usuario al
estilo de la negociación distributiva. No está claro cuán a menudo o cuán bien
estas tácticas funcionan, pero funcionan mejor contra los negociadores mal
preparados. Muchas personas consideran ofensivas las tácticas duras y se les
genera un deseo de venganza cuando se usan contra ellos. Muchos negociadores
consideran estas tácticas fuera de límites para cualquier situación de la
negociación. Nosotros no recomendamos el uso de cualquiera de las técnicas
siguientes, de hecho nuestra experiencia nos dice que estas tácticas hacen más
daño que bien en las negociaciones. Son más difíciles de implementar que de leer

acerca de ellas, y cada táctica involucra riesgo para la persona que la usa, incluso
daño a la reputación, pérdida del acuerdo, publicidad negativa, y la venganza de la
otra parte. Pero es importante que los negociadores entiendan que las tácticas
duras y cómo ellas funcionan para que las puedan reconocer y entender si ellos
son blanco de las mismas.
Manejo de las Tácticas Duras: el negociador que intenta lidiar con otro
negociador que utiliza tácticas duras como las descritas más adelante, tiene
muchas opciones acerca como responder. Una buena respuesta estratégica para
estas tácticas requiere que el negociador identifique rápidamente la táctica y que
entienda qué es y cómo funciona. La mayoría de las tácticas están diseñadas para
incrementar las apariencias de la posición negociadora de la persona que la utiliza
o para disminuir la apariencia de la opción de la otra parte. Cuál es la mejor forma
de responder a una táctica depende de nuestra metas y del sentido amplio de la
negociación (con quién está usted negociando; cuáles son sus alternativas?). No
hay una respuesta que funcione en todas las situaciones. Ahora discutiremos
cuatro opciones que los negociadores tienen para responder a las tácticas duras.
Ignórelas. Aunque el ignorar una táctica puede parecer una respuesta débil, de
hecho puede ser una manera muy poderosa de tratar con las tácticas duras. Toma
mucha energía usar algunas de estas tácticas duras (el bueno / malo, por
ejemplo), y mientras el otro lado está usando la energía para jugar estos juegos,
usted puede estar usando su energía para trabajar en satisfacer sus necesidades.
No responder a una amenaza es a menudo la mejor manera de tratar con ella.
Pretenda que usted no oyó. Cambie el asunto y consiga que sus antagonistas se
involucren en un nuevo tema. Tome un descanso, y al volver, cambie el tema.
Todas estas opciones pueden desinflar los efectos de una amenaza y le permitirán
centrarse en su agenda mientras la otra parte está intentando decidir qué truco
usar luego. Discútalas. Fisher, Ury y Patton, (1991; también vea Ury, 1991)
sugieren que una manera buena de tratar con las tácticas duras es negociar el
proceso de la negociación (cómo usted quiere dirigir las negociaciones) antes de
continuar la negociación. Ofrezca cambiar a métodos menos agresivos de
negociar. Explícitamente reconozca que ellos son negociadores duros y que usted
también puede ser duro. Entonces sugiera que ambos cambien y prueben
métodos más productivos que puedan permitirles ganar. Fisher, Ury, y Patton
sostienen que los negociadores deben mantener a las personas separadas del
problema y entonces ser "duro con el problema, suave con las personas". No hace
daño recordarle esto a la otra parte de vez en cuando durante la negociación.
Responda de igual manera. Siempre es posible responder a una de estas tácticas
con otra táctica dura. Aunque esta forma frecuentemente puede producir caos y
malos sentimientos. Una vez se aclara el panorama ambas partes comprenderán
que ambas son experimentados en el uso de tácticas duras y podrán reconocer
que es tiempo para probar algo diferente. Esta táctica puede ser muy útil al tratar
con otro que está probando su resolución o como respuesta a una posición
exagerada en la negociación.
Un participante en un reciente seminario de negociación contó la historia siguiente

a uno de los autores sobre su negociación por una alfombra en un país del norte
de África: Yo supe que el valor de la alfombra era aproximadamente $2.000
porque yo había estado mirando las alfombras a lo largo de mi viaje. Encontré la
alfombra que quería y me aseguré de no parecer demasiado interesado. Discutí
los precios de otras alfombras con el vendedor antes de llegar a la alfombra que
yo realmente quería. Cuando le pregunté el precio de esta alfombra, él contestó
$9.000. Yo contesté que, yo le daría $5,000 negativo. Nosotros negociamos
durante algún tiempo y yo compré la alfombra por $2.000. El comprador en esta
negociación claramente respondía a una táctica. Cuando pregunté si él se sentía

cómodo con su oferta inicial, él respondió: Efectivamente. ¿Por qué no? El

vendedor supo que el valor de la alfombra era aproximadamente $2.000. El
parecía respetarme cuando yo negocié esta manera. Si yo hubiera iniciado con
una oferta positiva, habría terminado pagando más por la alfombra. Y yo
realmente quería la alfombra.
Congenie con la otra parte: una manera de tratar con negociadores que usan las
tácticas duras es intentar hacer amistad antes de que ellos usen las tácticas. Este
acercamiento se construye en la teoría de que es mucho más difícil de atacar a un
amigo que un enemigo. Si usted puede enfatizar lo que usted tiene en común con
la otra parte y encuentra otro elemento sobre el cual poner la culpa ("el sistema",
"competición extranjera") entonces usted podría desviar al otro de su intención
antes de que él utilice la táctica. Tácticas Duras Típicas Nosotros discutiremos
algunas de las más frecuentemente utilizadas y describiremos sus debilidades. El
Tipo Bueno / el Tipo Malo. Esta táctica se nombra tras una técnica de
interrogación policíaca dónde dos funcionarios (uno amable, el otro rudo) toman
turnos para interrogar a un sospechoso. El uso de esta táctica en las
negociaciones típicamente va como sigue: El primer negociador ("tipo malo")
presenta una posición dura, reforzada con las amenazas, conducta molesta, e
intransigente. El deja el cuarto entonces para hacer una llamada telefónica
importante o a "tomar el fresco" - frecuentemente a la sugestión de su compañero.
Mientras permanece fuera del cuarto, el otro negociador ("tipo bueno") intenta
alcanzar un acuerdo rápido antes de que el ‘tipo malo” regrese y haga la vida
difícil para ambos negociadores. Una forma más sutil de esta táctica es asignarle
el papel de sólo hablar al "tipo malo" cuando las negociaciones son llevadas en
una dirección que el equipo no quiere; con tal de que las cosas vayan bien, el "tipo
bueno" es quien habla. Aunque esta técnica es relativamente transparente, con
mucha frecuencia conduce a concesiones y a acuerdos. Hay muchas debilidades
al usar esta táctica. Es relativamente transparente como ya dijimos, especialmente
cuando se utiliza con mucha frecuencia y puede contrarrestarse al discutirla
abiertamente o describir lo que los negociadores están haciendo. Un comentario
jocoso como, “Ustedes están jugando al tipo- malo tipo-bueno conmigo ¿no?,”
contribuirá grandemente a desinflar esta táctica a pesar que quienes la intenten lo
nieguen. Normalmente aliena a quien es la víctima de esta estrategia y exige al
negociador redirigir más energía para hacer que la táctica funcione que para lograr
las metas de la negociación. La Oferta Exagerada (Highball / Lowball). El
negociador que usa esta táctica comienza con una oferta ridículamente alta (o
baja). La teoría es que semejante oferta hará que la otra parte reevalúe su propia
oferta inicial y se mueva más cerca de su punto de retiro. Un ejemplo del uso de
esta táctica fue la oferta inicial de la Unión Soviética de $210 millones para la
venta de los derechos a la televisión americana de los juegos olímpicos de 1976,
el monto esperado era de $75 millones aproximadamente. Aunque los soviéticos
no recibieron ni siquiera cerca de lo que esperaban por su oferta inicial, tuvieron
éxito ya que la cadena americana rápidamente reevaluó su oferta.
El peligro real con esta estrategia es que la otra parte piense que las
negociaciones son una pérdida de tiempo y por lo tanto detengan las
negociaciones. Aun cuando una parte continúe negociando después de recibir una
oferta exagerada, se requiere de un negociador muy experimentado para poder
justificar la oferta de apertura exagerada y mucha fineza en la negociación para
llevarla a un punto dónde el otro esté dispuesto a hacer una concesión lo
suficientemente grande hacia la oferta exagerada. La mejor forma de lidiar con
una oferta exagerada es no hacer una contraoferta. La razón es que esta táctica
funciona en la fracción de segundo entre que usted recibe la oferta exagerada y
que usted realiza su contraoferta. Si usted sucumbe a la tentación natural de

cambiar su oferta de apertura, porque le da pena iniciar una negociación con un

rango de negociación tan amplio, usted ha sido víctima de la táctica. La Buena
preparación es una defensa clave contra este tipo de tácticas.
Una planificación adecuada le permitirá a usted conocer un rango general de

negociación para los asuntos en discusión y le permitirá responder con alguna de
las siguientes estrategias. (1) Insistir en que la otra parte inicie con una oferta
razonable y rehusarse a continuar negociando hasta que lo haga; (2) manifestar
su conocimiento de lo valores generales del mercado de los asuntos en discusión,
aportando hechos y cifras y de esta manera demostrarle al otra que usted no será
engañado; y (3) amenazar con de retirarse de la negociación, ya sea brevemente
o definitivamente, para demostrar su insatisfacción por que el otro utiliza esta
táctica. El Señuelo (Bogey). Los negociadores que usan esta táctica pretenden
que un problema de pequeña o ninguna importancia para ellos son bastante
importantes. Más tarde en la negociación este problema puede ser entonces
"intercambiado" por grandes concesiones en problemas que son realmente
importantes para el negociador. Esta táctica es muy eficaz cuando el negociador
puede identificar un problema que es bastante importante para el otro pero de
poco valor para él. Por ejemplo, un vendedor puede tener un producto en el
almacén listo para la entrega. Al negociar con un comprador, sin embargo, el
vendedor puede pedir grandes concesiones por procesar una "orden rápida" para
el cliente. El vendedor puede reducir el tamaño de la concesión exigido para la
"orden rápida" a cambio de concesiones en otros problemas, como el precio o el
tamaño de la orden. De nuevo, esta es una táctica muy difícil de realizar.
Típicamente, la otra parte tomará en serio cuando usted está intentando hacer un
caso por el problema que usted quiere, y esto puede llevar a una situación poco
usual, una dónde ambos negociadores pueden estar discutiendo en contra de sus
verdaderos deseos (la otra parte está pidiendo las concesiones grandes en otros
problemas para darle el problema del señuelo que usted realmente no quiere, y
usted está pasándose tiempo evaluando las ofertas y haciendo argumentos para
un problema que usted sabe que usted no quiere). También puede ser difícil
cambiar con gracia y aceptar una oferta en la dirección opuesta. Si esta maniobra
no se puede realizar bien, usted puede terminar aceptando un acuerdo no óptimo
(el señuelo puede ser algo que usted realmente no quiere y tal vez la otra parte
tampoco).
Estudios recientes (O´Connor y Carnevale: 1997) sugieren que los señuelos

ocurren más a menudo por omisión que por elección. Sugieren que los
negociadores que desean utilizar el señuelo deberían lograr que la otra persona
primero exponga sus preferencias en todos los asuntos y luego buscar por valores
comunes. Esto presupone que la otra persona dirá sus preferencias en el orden
correcto, lo cual no siempre en cierto (los negociadores generalmente intentarán
no decir exactamente sus preferencias para intentar utilizar señuelos). O´Connor y
Carnevale sugieren que esta táctica es dañina para la relación, si la otra parte
reacciona fuertemente contra el ser engañado. Aunque esta es una táctica contra
la cual es difícil defenderse, usted será menos susceptible de ser engañado si
está bien preparado. Si la otra parte toma una posición totalmente opuesta a la
que usted esperaba, usted puede presumir que la táctica del señuelo está siendo
utilizada. Preguntas de sondeo acerca de las razones por las que la otra parte
quiere ese resultado, pueden ayudarlo a disminuir los efectos de la táctica.
Finalmente usted debe estar pendiente de cambios abruptos de posiciones de la

otra parte, especialmente hacia el final de la negociación. Esto puede ser un
indicador de que la táctica del señuelo fue utilizada. De nuevo el realizar
preguntas de sondeo acerca del cambio de dirección y no ceder mucho luego de

que la otra parte cambio de dirección puede reducir significativamente la

efectividad de esta táctica. El Mordisquito (The Nibble).
Los negociadores que usan esta táctica piden una proporcionalmente pequeña
concesión (del 1al 2 por ciento de la ganancia total del trato) en un artículo que no
se ha discutido previamente para cerrar el trato. Herb Cohen (1980) describe el
mordisquito de la siguiente manera: Después de probar muchos trajes diferentes
en una tienda de ropa, dígale al empleado que usted se llevará los trajes si se le
obsequia una corbata. La corbata es el mordisquito. Cohen señala que él
generalmente obtiene la corbata. En un contexto comercial, esta táctica ocurre así:
después de negociar un trato por un tiempo considerable, se cierre el acuerdo, y
un negociador pide que se incluya una cláusula que no se había discutido
previamente y que costará solo proporcional una pequeña cantidad. Esta cantidad
es demasiado pequeña para perder el trato, pero suficientemente grande para
perturbar al otro. Y esa es la mayor debilidad con el mordisquito. Es un gran
motivador para la venganza porque muchos sienten que la otra parte que usa el
mordisquito no ha negociado con buena fue (como parte de un proceso de la
negociación justo, todos los artículos a ser discutidos durante la negociación
deben ser puestos previamente en la agenda). Aun cuando el oponente alegue
estar " muy avergonzado por olvidarse de este artículo hasta ahora" y que ella
"debe tener este artículo o puede perder su trabajo" la otra parte que ha sido
mordisqueada no se sentirá bien sobre el proceso y buscará a menudo la
venganza en las negociaciones futuras.
Según Landon (1977), hay dos buenas maneras de combatir el mordisquito.

Primera, responda a cada mordisquito con la pregunta “¿qué más desea?” Esto
debería seguir hasta que todos los asuntos hayan salido a la luz; entonces ambas
partes pueden discutir todos los asuntos simultáneamente. Segunda, tenga su
propios mordisquitos preparados para intercambiarlos. Cuando la otra parte le
sugiere un mordisquito en algún asunto, usted puede responder con un
mordisquito en otro asunto. La Gallina. Esta táctica obtiene su nombre de los retos
planteados en 1950 en la película de James Dean Rebelde Sin Causa, al manejar
dos personas los automóviles contra sí mismos o hacia un acantilado, hasta que
uno de los conductores se desvía para evitar el desastre. La persona que desvía
es etiquetada como "gallina" y la otra persona es un héroe. Los negociadores que
usan esta táctica combinan una fanfarroneada con una amenaza para lograr que
la otra parte se acobarde y les de lo que desean. En las negociaciones laborales,
la gerencia puede decir al sindicato que si ellos no aceptan la oferta del contrato
actual, cerrarán la fábrica y saldrán del negocio (o se traslada a otro estado o
país). Queda claro que esto es un riesgo de muy alto costo. Por un lado la
gerencia debe estar deseosa de seguir en su treta – si el sindicato no les cree y
ellos no siguen cumplen lo que dijeron, no se les creerá en el futuro. Por otro lado,
cómo puede el sindicato tomar el riesgo y pensar que es una fanfarronada? Si la
gerencia está diciendo la verdad, ellos pueden "realmente cerrar e irse a otra
parte. La debilidad de esta táctica es que la negociación se puede convertir en un
juego serio, en el cual una o ambas partes pueden encontrar difícil de distinguir
entre la realidad y una postura de negociación. ¿Cumplirá la otra parte su
amenaza? Muy a menudo no podemos saber ya que la situación debe ser grave
para que esa táctica sea creíble; pero es precisamente cuando la situación es
grave que un negociador quiera utilizar esta táctica. Por ejemplo, el presidente
William Clinton de los Estados Unidos y Saddam Hussein de Iraq jugaron a la
gallina con los programas de inspección de las Naciones Unidas, diseñados para
inspeccionar a Iraq por la sospecha de que tenía fábricas de armas químicas y
biológicas.

Ocasionalmente, este juego de alta factura resultó en verdaderos ataques

misilísticos sobre Iraq. Es muy difícil defenderse de esta táctica. Dado que el
compromiso puede minimizarse, replanteado o ignorado. Sin embargo, podría
perder su poder. Tal vez, la respuesta más riesgosa en introducir nuestras propias
tácticas de la gallina. En ese punto tal vez ninguna de las partes desee retirarse
para mantener imagen y no perder reputación. La preparación y el conocimiento a
fondo de la situación de ambas partes son esenciales para poder determinar en
donde termina la realidad y en donde empieza la táctica de la gallina. La utilización
de expertos externos ajenos a las partes para verificar la información o para
ayudar a reencuadrar la situación es otra opción disponible. La intimidación.
Pueden recogerse muchas tácticas bajo la etiqueta general de intimidación. Lo
que tienen en común es que todas ellas intentan forzar al otro a estar de acuerdo
empleando una treta emocional, normalmente enojo y miedo. Por ejemplo, la otra
parte puede usar el enojo deliberadamente para indicar la gravedad de una
posición. Una vez, mientras yo estaba negociando con un vendedor de
automóviles, él perdió su temple, destruyó sus notas, me dijo que me sentara y lo
escuchara, y me explicó en una voz fuerte que éste era el mejor trato en la ciudad
y si yo no lo aceptaba no debía molestarme en regresar a ese distribuidor
haciéndole perder su tiempo. Yo no compré el automóvil y no he regresado.
Supongo que tampoco ninguno de mis alumnos de negociación a quienes les
cuento esta historia todos los años. Sospecho que el vendedor estaba intentando
intimidarme en aceptar el trato y se dio cuenta de que si yo iba a otro sitio este
trato no se vería tan bueno. Lo que él no comprendió era que yo le había
preguntado al contador de la distribuidora mayor información acerca del trato y
averigüé que él había mentido sobre el valor; ¡él realmente perdió su humor
cuando le expuse su mentira! Otra forma de intimidación es aumentar la
apariencia de legitimidad.
Cuando hay un alto grado de legitimidad, hay políticas o procedimientos para

resolver las disputas. Los negociadores que no tienen tales políticas o
procedimientos disponibles pueden intentar inventarlos e imponerlos en el otro
negociador mientras que los hacen parecer legítimos. Por ejemplo, las formas o
acuerdos escritos en manuales "oficiales" son menos probables de ser
cuestionadas que aquéllos que se entregan verbalmente (Cohen, 1980); lo
contratos de préstamos, largos y detallados raramente se leen completamente
(Hendon y Hendon, 1990). Mientras más apariencia de legitimidad tenga el
proceso, menor probabilidad de que sea cuestionado por el otro. Finalmente, la
culpa también puede usarse como una forma de intimidación. Los negociadores
pueden cuestionar la integridad del otro o la falta de confianza en ellos. El
propósito de esta táctica es poner al oponente a la defensiva para centrarlos en
problemas de culpa o confianza en lugar de discutir la sustancia de la negociación.
Existen varias opciones para lidiar con estas tácticas. Las tácticas de intimidación
están diseñadas para hacer sentir poderoso al intimidador y a hacer que la otra
parte cede debido a las emociones y no por razones objetivas. Cuando haga una
concesión es importante saber porque la hace. Si uno se empieza a sentir
amenazado, piensa que la otra parte es más poderosa (cuando objetivamente no
lo es), o simplemente acepta la legitimidad de la política de la compañía de la otra
parte, entonces es muy probable que la intimidación esté teniendo efecto sobre la
negociación. Si el otro negociador está actuando agresivamente, entonces discutir
el proceso de negociación con la otra parte es una buena opción. Usted Puede
explicar que su política es negociar de una manera justa y respetuosa y que usted
espera ser tratado de igual manera. Otra opción es ignorar los intentos de
intimidación de la otra parte, ya que la intimidación solo puede ejercer efecto sobre
usted solo si usted lo permite. Todo esto puede sonar muy simple, pero
pregúntese porque hay unas personas que usted conoce que no se dejan intimidar

por la autoridad y porque hay otras que si (la razón generalmente se encuentra en
la persona que percibe y no en la figura autoritaria).
Otra estrategia efectiva para lidiar con la intimidación es utilizar un equipo para
negociar con la otra parte. Los equipos tiene por lo menos dos ventajas: Primero,
las personas no son intimidadas por las mismas cosas; mientras que usted puede
ser intimidado por un negociador en particular, es muy posible que otros miembros
de su equipo no lo sean. En una negociación en China, uno de los autores de este
libro, que en ese entonces era muy joven, notó que sus contrapartes chinas
cambiaban con mucha frecuencia a los miembros de su equipo, de forma que a
medida que se realizaban las negociaciones aparecían negociadores cada vez
más viejos. Él decidió, llevarse un miembro viejo de su equipo para que lo
acompañara a las negociaciones, para no sentirse intimidado por la edad y la
experiencia de sus contrapartes. La segunda ventaja de utilizar un equipo es que
los miembros del equipo pueden discutir las tácticas de los otros negociadores y
proveer de apoyo mutuo si la intimidación comienza a hacerse desagradable. La
Conducta Agresiva.
Un grupo de tácticas similar a la intimidación incluyen varias maneras de ser

agresivo para presionar nuestra posición o atacar la posición de la otra persona.
Estas tácticas incluyen la presión implacable para obtener más concesiones
("usted puede hacer mejor que eso"), pedir la mejor oferta al principio de la
negociación ("No desperdiciemos más tiempo. ¿Cuánto es lo máximo que usted
pagará"?) y pedirle a la otra parte que explique y justifique sus proposiciones
asunto por asunto y línea por línea. El negociador que usa estas técnicas revela
que tiene una posición intransigente, dura e intenta obligar al otro hacer muchas
concesiones para alcanzar un acuerdo. Una excelente táctica para enfrentar la
conducta agresiva es parar la negociación para discutir el proceso de negociación.
Los negociadores pueden explicar que llegarán a una decisión basándose en
necesidades e intereses y no en conducta agresiva. De nuevo, tener un equipo
para enfrentar tácticas agresivas de la otra parte puede ser muy útil por las
mismas causas mencionadas anteriormente cuando hablamos de las tácticas de
intimidación. Buena preparación y comprensión de los intereses y necesidades
propias y los de la otra parte, hace que sea fácil responder a las tácticas agresivas
ya que se pueden resaltar los méritos de llegar a un acuerdo para ambas partes.
La Cortina de Humo (Snow Job).
La cortina de humo ocurre cuando un negociador bombardea al otro con mucha

información y este ante tanta información no sabe cuál es importante o real, y cuál
ha sido incluida con la intención de distraerlo. Los gobiernos generalmente usan
esta táctica cuando dan información al público. En lugar de responder brevemente
alguna pregunta, proporcionan miles de páginas de documentos de
interpelaciones y transcripciones que puede que tengan o no la información que
les ha sido solicitada.
Otra modalidad de esta táctica es la utilización de un lenguaje sumamente técnico

para encubrir una respuesta sencilla a una pregunta realizada por una persona no
experta. Cualquier asociación profesional (abogados, ingenieros o administradores
de redes) puede utilizar esta táctica para tender una cortina de humo sobre la otra
parte y que esta no pueda entender la respuesta. Frecuentemente, para no
avergonzarse haciendo preguntas obvias, quienes son víctimas de esta táctica,
simplemente asienten con la cabeza y manifiestan estar de acuerdo pasivamente
con los análisis y pronunciamientos de la otra parte. Los negociadores que
intentan enfrentarse a esta táctica tienen varias alternativas. Primero, no deberían
tener miedo de hacer preguntas hasta que reciban una respuesta que entiendan.

Segundo, si la materia bajo discusión es de verdad sumamente técnica, los

negociadores deberían sugerir que verdaderos expertos se reúnan para discutir
los asuntos técnicos. Y finalmente, los negociadores deberían escuchar con
mucho cuidado a la otra parte para identificar información consistente e
inconsistente. Preguntando por más información cuando detectan información
inconsistente puede afectar la efectividad de la táctica cortina de humo. Por
ejemplo, si se consigue información inconsistente en una cortina de humo, el
negociador puede alegar la precisión de todo el planteamiento (“Debido a que el
punto X era incorrecto, ¿cómo puedo estar seguro de que el resto es correcto?).
De nuevo, una buena preparación es muy importante para defenderse de esta
táctica. Otras Tácticas Severas.
Hemos discutido muchas de las tácticas duras que usan los negociadores
distributivos que no tienen miedo de usar "trucos sucios" para conseguir lo que
desean. Ésta no es una lista exhaustiva, sin embargo, el lector interesado puede
encontrar más de estas tácticas en los libros de Cohen (1980), Schatzki (1981),
Brooks y Odiorne (1984), y Aaronson (1989). Otras fuentes excelentes para
estudiar cómo responder a las táctica duras son: Fisher et al. (1991), Ury (1991) y
Adler, Rosen y Silverstein (1996).
2.2.2 Negociación Integral Estrategias y Tácticas
Negociación integrativa
La negociación es un proceso mediante el cual dos partes, con intereses comunes y

contrapuestos, ceden en sus pretensiones iniciales para alcanzar un acuerdo
beneficioso para los dos.
La negociación integrativa es aquella negociación en la cual las partes negociadoras

se concentran en sus intereses individuales y los intereses de la otra parte con el
objetivo de generar un marco común que permita alcanzar un acuerdo mutuamente
beneficioso.
La negociación integrativa recibe también las siguientes denominaciones: negociación

basada en los intereses, negociación creativa y negociación cooperativa.
Los pilares de la negociación integrativa son:
• Separar las personas del problema.

• Centrarse en los intereses, no en las posiciones.
• Inventar opciones en beneficio muto.
• Utilizar criterios objetivos para alcanzar el acuerdo.
1. Separar las personas del problema
En primer lugar en una negociación debemos separar las personas del problema. En
ocasiones la relación tiende a entremezclarse con el problema. Por ello, separaremos
la relación del problema. Atacaremos directamente el problema. Seremos duros con el
problema y blando con las personas. Reconoceremos el punto de vista y las

emociones de la otra parte. Tratamos de conseguir, mantener y desarrollar las

relaciones.
2. Centrarse en los intereses, no en las posiciones
Para alcanzar la solución al problema, debemos centrarnos en los intereses y no en

las posiciones. El problema principal de una negociación no se fundamenta en las
posiciones, sino en el conflicto entre las necesidades de cada parte.
La posición son las cosas concretas que desean los negociadores, lo que se quiere.
La posición es la respuesta a la pregunta “¿qué es lo que quiere?”. Las posiciones
limitan el número de posibilidades que puede manejar cada parte.
Por otra parte, los intereses son las necesidades, las preocupaciones, los deseos y los
temores que subyacen en las posiciones encontradas. Los intereses son las
motivaciones intangibles que llevan asumir las posiciones. Los intereses motivan a las
personas, sustentan las posiciones. Detrás de las posiciones residen los intereses. Los
intereses definen el problema. Los intereses son la respuesta a la pregunta “¿por qué
lo quiere?”. Los intereses pueden ser compartidos, compatibles y enfrentados.
Cuando la negociación se basa en satisfacer los intereses de las dos partes suelen
surgir soluciones alternativas mutuamente beneficiosas. La solución conjunta del
problema se centra en los intereses, no en las posiciones. En la negociación debemos
identificar los diferentes intereses y hablar sobre ellos.
3. Inventar opciones en beneficio mutuo
En esta fase los negociadores desarrollan conjuntamente opciones para resolver el

problema compartido. Las opciones satisfacen los intereses de las dos partes. Una
opción es un acuerdo o una parte de un acuerdo. Con estas opciones se agranda el
pastel de la negociación antes de dividirlo.
El negociador explora los intereses de la otra parte y analiza sus propios intereses
para desarrollar opciones creativas que proporcionan beneficios mutuos.
Algunas recetas para inventar opciones creativas son:
• Separar el acto de inventar opciones del acto de juzgarlas. Primero se inventan

opciones y luego se evalúan.
• Examinar el problema desde diferentes perspectivas para generar múltiples
opciones.
• Identificar los intereses compartidos o comunes.
• Compartir aquella información que no sea sensible o pueda ponernos en riesgo
en el desarrollo de la negociación.
• Realizar un brainstorming o tormenta de ideas para crear opciones.
• Ensanchar las opciones para disponer de un espacio amplio para negociar.
• Buscar siempre el beneficio mutuo.
4. Utilizar criterios objetivos
Una vez que los negociadores han engrandado el pastel creando opciones en
beneficio mutuo, centrándose en solucionar los intereses y separando a las personas

del problema, llega el momento de repartir el pastel utilizando criterios objetivos.

Mediante los criterios objetivos se concilian los intereses contrapuestos y se soluciona
el problema.
Los criterios objetivos deben ser justos, imparciales, eficientes y científicos. Además,
tienen que ser independientes de la voluntad de cada una de las partes.
Los criterios objetivos se pueden basar en el valor del mercado, un precedente, juicio
científico, criterio profesional, costes, criterios legales, criterios morales, tradición y
reciprocidad.
En ocasiones, los criterios objetivos los puede fijar un experto independiente de las
partes que aconseje, un mediador que ayude a alcanzar el acuerdo o un árbitro que
tome decisiones vinculantes para los negociadores.
2.2.3 Cómo se Organiza un Plan de Negociación Comercial (Casuística) 4
La base o fundamento del éxito está en la preparación y el planeamiento que se

efectúa antes de las negociaciones. Para la mayoría de las personas esa es la parte
más tediosa, lenta y fastidiosa. Sin embargo, todos aquellos que no han dedicado
suficiente tiempo al planeamiento generalmente lo lamentan al fracasar, debido a su
debilidad en la generación de alternativas, en no saber lo que quieren y en no poder
cuantificar cada uno de los pasos que deben dar. La falta de preparación cualitativa
(ideas) y cuantitativa (mediciones y priorizaciones) genera resultados óptimos.
Reflexionando sobre la importancia del planeamiento podemos preguntarnos ¿Cuáles

son las razones del fracaso de múltiples negociaciones? La razón número uno es
porque los negociadores fallan al no tener objetivos claros. Así, cuando entran en el
proceso de negociación no saben realmente si están negociando y logrando metas a
favor de ellos, pues están confundidos. Esto los obliga a dilatar y volverse defensivos
al mismo tiempo que pierden la paciencia. Si un negociador no ha hecho la
preparación previa al proceso no puede formular argumentos convincentes pues no
entiende la fuerza ni la debilidad de su posición y no puede reconocer la debilidad de
la posición del oponente. Si un negociador no considera las necesidades del oponente
evalúa cómo este ha negociado en el pasado, entonces se halla incapacitado para
estimar lo que la otra parte quiere realmente; no entenderá ni cuál es la estrategia del
oponente ni el uso de sus tácticas, ni tampoco cuando debe él mantenerse firme y
cuando debe ceder.
El planeamiento en la negociación implica lo siguiente:
1° Evaluación de los elementos tangibles e intangibles que están en juego;

2° Entender la orientación motivacional que tienen las partes, es decir, fijar objetivos o
metas;
3° Comprender la racionalidad enmarcada en el contexto de la negociación y que tan
racional o irracional es el comportamiento que esperamos;
4° Entender la justicia, definida en el contexto de la negociación, así como que tan
justo o no es el fallo que esperamos; entender la importancia de la designación del
lugar de la negociación tanto como comprender la importancia del tiempo y sus límites
(espacio y tiempo).
Debemos comprender la naturaleza del conflicto. El conflicto, tal como la gente, viene
llamándolo en todos los tamaños y variedades. No todos los aspectos del conflicto son
obvios. Algunas veces lo que parece ser un conflicto muy serio no es un conflicto
realmente. Otras cosas que parecen ser simples resultan ser sumamente complicadas.
4 http://www.iagperu.com/articulo02.html

Asimismo debemos especificar nuestras metas y objetivos. Muchas negociaciones

fracasan simplemente porque las partes no saben lo que quieren. Las partes no saben
cuál es su prioridad y ni siquiera saben qué es lo que están dispuestas a intercambiar.
Esto significa que debemos tener bien claro nuestras metas y conocer qué cosas nos
afectan, qué cosas son tangibles y cuales son intangibles.
Es fundamental entender a nuestro oponente. En todo proceso de negociación

nosotros debemos comprender que la persona que está frente a nosotros tiene metas,
deseos, miedos, temores y por tanto debemos primero cuestionarnos, ¿Cuáles son
sus recursos y cuáles son sus necesidades? Este aspecto fundamental se denomina
empatía y consiste en colocarse como dice el refrán "en los zapatos del contrario". A
esto apuntan todos los ejercicios de preparación en la negociación (juego de roles,
simulaciones). También debemos considerar la historia del comportamiento del
oponente en otras negociaciones similares sostenidas con nosotros o con otros
clientes, proveedores, o en general con personas que nos puedan dar informes al
respecto.
La actitud competitiva destruye la posibilidad de un integrativo proceso de negociación.

Negociar no es ganar sino satisfacer necesidades: Las nuestras y las de ellos. Esta es
la clave del éxito.
Caso estudio de negociación de la empresa Manila5
La empresa Manila lleva muchos años encargándose del 90% de la producción de

cítricos (naranja y toronja en fruta o zumo) para la exportación de su país, lo que le ha
permitido alcanzar un gran prestigio no solo a nivel nacional, sino también
internacional. La recolección de los cítricos se hace en los meses de septiembre y
octubre para su posterior embarque. La empresa necesita en el período de cosecha,
previo al embarque para su exportación, almacenar sus productos.
Manila, para la conservación de sus productos requiere un Frigorífico de amoniaco con

capacidad de X toneladas, de entre –12 grados y +8 grados. Sin embargo, la empresa
no cuenta con un frigorífico propio, por lo que siempre tiene que arrendar los de otras
empresas. Esto le implica costos muy elevados, tanto por la transportación, la falta de
concentración del producto, el arrendamiento en sí mismo, recargo por demora en el
embarque, entre otros conceptos.
Por todo lo anteriormente expuesto se evidencia que la empresa productora de cítricos

necesita urgentemente contar con un frigorífico propio, pues de esta forma tendrían un
ahorro de hasta 15 mil dólares. Sin embargo la producción de los cítricos reclamaba,
por parte de la empresa, total atención lo que limitaba la posibilidad de que ellos se
enfrascaran en un proyecto de esa índole. Por otro lado la construcción del frigorífico
debía terminarse antes del mes de octubre (duración de no más de 10 meses) para
asegurar el almacenamiento de ese año, lo que era vital para ellos. Ante esta situación
debían acudir a terceros para lograr su cometido.
Casualmente la empresa dispone de un terreno (naves en el puerto de salida) con

suficiente capacidad para sus objetivos de almacenamiento. Por el arrendamiento de
su terreno una empresa agrícola estaba dispuesta a pagar hasta 20 mil dólares
anuales, lo cual le permitía a Manila cubrir gran parte de sus costos. Sin embargo,
Manila prefería la idea del frigorífico propio por razones de independencia. Así que
comenzaron a investigar al respecto.
5 http://www.gestiopolis.com/caso-estudio-negociacion-manila/

Analizando su situación se percataron que se enfrentaban a un primer problema: no

tenían el financiamiento para el proyecto. Además, el país había establecido, como
norma de política de crédito, pautas para la gestión de crédito donde las inversiones
con recuperación lenta se debían realizar con financiamiento externo.
La empresa, desde hacía algunos años mantenía un contrato de Administración con

un socio extranjero, por financiación de compra para el producto, asesoría y
producción de cítricos para la exportación. Este socio era partícipe de la situación por
la que atravesaban y aceptó ser el financista del proyecto, ya que le gustaba el trabajo
que hacía allí sintiéndose comprometido con el mismo. Por lo que establecieron otro
contrato entre ambas partes por concepto de financiación o garante y en donde el
socio externo recibía un concurso por licitación.
Arribado a este punto se dedicaron a contactar con algunas empresas constructoras

del país para ver quien se encargaría de llevar a cabo la obra, garantizando hacerlo en
la fecha tope.
Una vez analizado la situación de las posibles empresas nacionales de experiencia, se

percataron que no podían encargarse del trabajo solas, pues no contaban con la
tecnología ni los recursos financieros necesarios, por tanto se hacía imprescindible
asociarse con una empresa extranjera que garantizase el suministro de los materiales
requeridos, así como que fungiera de respaldo monetario. Se vio la posibilidad, dado
las limitaciones de las empresas nacionales, de contratar sólo a una extranjera, lo que
se desechó inmediatamente por restricciones legales existentes para las mismas para
operar en el país. Se decidió, de esta forma, contratar un binomio nacional-extranjero,
lo que finalmente llevaría a un “contrato a cuatro manos”.
En poco tiempo aparecieron tres contrapartes. Pero luego de un proceso minucioso de

depuración y teniéndose en cuenta que aproximadamente todos ofrecían el mismo
precio (20 mil dólares) por el trabajo y además, teniendo en cuenta que las
características del frigorífico, condiciones de trabajo y la tecnología que se requería,
no daba margen a muchas diferencias entre las ofertas, la decisión de priorizar a uno u
otro oferente se basó en la experiencia de trabajo en el país con ofertas similares que
tenía la parte extranjera. Por otro lado el socio extranjero había tenido en otras
oportunidades negocios con la otra parte extranjera, quedando muy satisfecho, es
decir, había una relación madura entre ambos.
En el período de planeación de la negociación la empresa de cítricos identificó, con

respecto a la empresa nacional que realizaría el trabajo, que tenía mucha expectativa
en el proyecto pues llevaban algún tiempo en una especie de recesión por carencia de
trabajos de esta magnitud, y que no les robaría exceso de tiempo. Su interés estaba
dirigido, fundamentalmente, a obtener el mayor margen de utilidad posible y de paso
ganar en prestigio al realizar ese trabajo a una empresa reconocida. El grupo que
trabajaría tenía gran dominio del sector y vasta experiencia en estos trabajos.
En lo referente a la empresa extranjera, este tenía una sucursal en el país y otros

contratos (menores) de trabajo. Dominaba en gran parte las leyes y manejos en el
sector económico del país en cuestión, además de la ya sabida relación que tenía con
la otra parte extranjera, donde ponía un particular interés hacerlas duraderas porque
tenía otros negocios exitosos en el sector hotelero del país. Por su experiencia en este
tipo de trabajo, el extranjero tenía asegurado los proveedores y posibilidades de
crédito del banco.

Después de obtener toda la información pertinente para llevar a cabo la negociación.

La empresa Manila preparó su oferta, la cual quedó conformada como sigue:
1. Contrato llave en mano pura: construcción y montaje, garantía. (La empresa de

cítrico no se iba a involucrar en el proceso).
2. Contratarían a una empresa de proyectos para que acompañara el proceso (se
resguardan de errores).
3. Precio que pagarían: 12 mil dólares.
4. El tiempo de construcción del frigorífico sería de no más de 10 meses, e
incorporaría el diseño del mismo, todos los suministros, más equipamiento y
tecnología. (Incluye el montaje de los equipos)
5. Prueba de puesta en marcha hasta el funcionamiento óptimo.
6. Las obligaciones de Inversionista y contratista son plenamente garantizadas
por el garante (extranjero) y una cláusula penal por retraso de obra y sistema
de indemnización por defectos.
Forma de pago:
• Anticipo del 25% del total de la inversión contra garantía bancaria.

• A la fecha de entrega definitiva de la obra otro 10 % y lo restante se distribuiría
en 8 pagos trimestrales.
En cuanto a la contraparte esta ofrecía:
La parte cubana solo tenía que aportar con un contrato a terceros la construcción y
diseño del frigorífico y algunos otros cuestiones menores en divisa. La parte extranjera
proveía la garantía financiera del proyecto y se aseguraba de establecer relaciones
futuras con la otra parte extranjera. Pedían 20 mil dólares por el trabajo, exigiendo un
adelanto a acordar.
Durante el proceso de negociación Manila se percató que existían desacuerdos entre

las otras partes involucradas en la negociación, lo que no le convenía por lo que
decidió intervenir.
Estas discrepancias estaban dadas en los intereses de cada uno en relación a la

oferta que Manila les hacía. La empresa nacional no le interesaba las cuestiones de
pago o de obligaciones porque con el anticipo ya tenían un margen de utilidad propicio
(cubre sus costos y obtiene ganancia). Sin embargo justamente ese aspecto para el
extranjero no estaba seguro, por la cantidad de dinero que ponía en juego y el tiempo
y complicación de la obra (Limitación en licitaciones de medio ambiente), es decir, era
más bien cuestiones de miedo ante el incumplimiento. Ambos socios no aceptarían un
precio por debajo de 12 mil dólares pues no obtenían el margen mínimo deseado, y
contaban con otras opciones mejores.
Siendo así, y teniendo en cuenta que la negociación estaba en juego debido a la parte
extranjera, se le propuso que la garantía se le daba a él y que se encargara de
administrarla al contratista nacional como entendiera. Por supuesto, debía garantizarle
al mismo la utilidad y el dinero para pagos en su debido momento. Se diferiría el pago
en dos años, pero se le demostró que él tenía la posibilidad de ajustarse con su
proveedor. Por otro lado, le pagarían por la financiación un interés del libor +1, esto lo
cubriría para cualquier necesidad de pedir préstamo. Y se le dio valor al hecho de que
él tenía una sucursal en el país que le permitiría estar cerca de las operaciones
(siempre y cuanto no le quitara potestad a la parte nacional).

Finalmente se llegó a un arreglo beneficioso por ambas partes, donde se aceptaban

los términos que le ofreció la empresa de cítricos, con los ajustes realizados durante la
negociación y actualmente se está construyendo el frigorífico.
Un proceso de negociación consta de tres etapas fundamentales: Planeación,

Negociación cara-cara y Después. Este caso de estudio le pide que:
1- Analice cada fase presente dentro de la etapa de planeación como sigue
a) Diagnóstico
• ¿Qué tipo de negociación está presente: competitiva o colaborativa? Justifique.

• ¿Quiénes son los oferentes?
• Realice el análisis de la Matriz DAFO
b) Estrategia
• ¿Cuál es la necesidad que llevó a esta negociación?

• ¿Cuál es el objeto o instrumento a través del cual los negociadores tratan de
resolver esa necesidad?
• ¿Cuáles son los objetivos que se proponen alcanzar con la negociación?
• ¿Cuál consideras que es el MAAN (mejor alternativa de acuerdo negociado) en
esta negociación?
• ¿Qué opciones tienen el negociador?
c) Tácticas
• Valor inicial de la negociación

• Valor de abandono de la negociación
• ¿Quién hace la primera oferta?
• Qué actitud siguen en la negociación: cerrado o abierta; suave o dura.
• ¿Se hacen concesiones en la negociación? ¿Cuáles?
• ¿Qué roles se evidencian en esta negociación?
Respuestas:
1- Fase Planeación
• Tipo de negociación: Colaborativa (ganar-ganar) Se trabajó para satisfacer

los intereses de ambas partes, agregando valor en el proceso y para mantener
relaciones futuras. (se busca crear valor en el proceso de negociación)
• Posibles oferentes: 3 binomios nacionales-extranjeros. Se concentra en uno
por razones de experiencia, trabajos pasados juntos y dominio (por la parte
extranjera) del sector donde país donde se operará.
• Análisis DAFO (ver anexo)
2- Fase Estrategias
• Necesidad: Disminución de costos de almacenamiento.

• Objeto: Construcción del Frigorífico
• Objetivo: Obtener el frigorífico en menos de 10 meses, sin intervenir en el
proceso.

• MAAN: 20 mil dólares.

• Opciones:
a) Construir un Frigorífico en el terreno

b) Alquiler del terreno y dedicar el dinero a los gastos de almacenamiento.
3- Fase Tácticas
• Inicio: 12 mil dólares

• Abandono: 20 mil dólares
• Primera Oferta: Realizada por la empresa de cítricos. (Tengo el poder)
• Abierto: Tengo confianza y quiero llegar a un acuerdo ganar-ganar pues es la
opción que más me agrada.
• Suave: negociación colaborativa
• Se hacen concesiones en la forma de pago y el precio final.
• Roles de la negociación:
1- Aliados: Mi socio extranjero

2- Simpatizantes: Empresa nacional constructora
(Contraparte)
3- Oponente: Empresa extranjera (contraparte)
Anexo: Matriz DAFO
• Fortalezas:
1. Se encarga del 90% de la producción de cítricos (naranja y toronja en fruta o zumo)

para la exportación
2. Experiencia de trabajo en el sector
3. Reconocimiento nacional e internacional
4. Cuentan con financiamiento seguro (contrato de administración con una empresa

extranjera)
5. Cuentan con terreno adecuado para la construcción del frigorífico.
• Oportunidades:
1. Contrato con empresa extranjera fuerte que tiene inversiones en otros sectores del
país
2. Pocos trabajos de esta índole que se ofrezcan actualmente (ofertas atractivas)
3. Contrapartida extranjera con deseo de consolidarse en el país.
4. Empresa agrícola interesada en mi terreno
• Debilidades:
1. No tienen un Frigorífico, por lo que incurren en altos costos

2. No cuentan con dinero para tamaña inversión
3. Necesitan que el trabajo se realice en un período no mayor a 10 meses
4. No pueden dedicar tiempo a ese proyecto, no estar al tanto de él.
• Amenazas:
1. El país había establecido, como norma de política de crédito, pautas para la gestión
de crédito donde las inversiones con recuperación lenta se debían realizar con
financiamiento externo.
2. Las empresas nacionales de experiencia no podían encargarse del trabajo solas,

pues no contaban con la tecnología ni los recursos financieros necesarios
3. No se podía contratar solo a una empresa extranjera por restricciones legales

existentes para las mismas para operar en el país.
I. Cuadrante (fortalezas y Oportunidades)
Aprovechar mi experiencia, dominio y reconocimiento internacional para fortalecer y

utilizar los contactos del socio extranjero. F1 + F2 + F3 + O1
Utilizar el terreno y respaldo financiero para lograr ventajas en la negociación. F4 + F5

+ O2 + O3
II. Cuadrante (Fortalezas y Amenazas)
Utilizar el financiamiento extranjero para cumplir con las leyes nacionales. F1 + F3 +

F4 + A1
Aprovechar el prestigio y reconocimiento de mi empresa y mi socio extranjero para

incentivar la unión de empresas nacionales y extranjeras. F2 + F3 + F4 + F5 + A2 + A3
III. Cuadrante (Debilidades y Oportunidades)
Utilizar los negocios con el socio extranjero para financiar el proyecto, lo que beneficia
a ambos. D1 + D2 + O1
Alquilar terreno a la empresa agrícola para asegurar cubrir los costos de

almacenamiento. D1 + D2 + O4
Explotar la coyuntura nacional de escasez de trabajo y empresas extranjeras con

deseo de consolidarse en el país para que se lleve adelante el proyecto en el tiempo
requerido.D3 + D4 + O2 + O3


2.3 TEMA 7: ANÁLISIS DE LA CARGA A TRANSPORTAR

La carga es la consecuencia de un proceso de comercialización, constituyéndose
desde este punto de vista, en mercancía. Obviamente, este último aspecto atiende
para tal calificación a la naturaleza misma de ella y relaciona a vendedores /
compradores desde la perspectiva de haber seleccionado previamente el producto con
el requisito que este llegue, al lugar convenido para su entrega, bajo las mismas
condiciones y características que permitieron su selección preliminar. Esto hace que
una de las primeras acciones que un exportador determina, es preparar la carga para
su transporte. En esta etapa de la distribución física, las mercancías quedan sujetas a
una serie de factores que son propios de la etapa del traslado: tales como, los que se
derivan de la manipulación de los bultos en Puertos, Aeropuerto; condiciones
ambientales (Cambios de temperaturas, humedad); carga y descarga de los medios
de transporte, etc. Lo anterior obliga, al vendedor que comercializa sus productos
internacionalmente, analizar en detalle todo y cada uno de los factores de riesgos a
que queda sujeta la carga en la etapa del transporte, entre un origen y un destino. De
esta manera, un exportador debe calificar a lo menos, dos aspectos principales:
a. Los medios de transporte a emplear en el recorrido.

b. Que tipo de embalaje precisa el producto tanto para su integridad como para facilitar
la forma en que será transportado, y las características de las operaciones
intermedias a que queda sujeto.
¿Pero qué tipo y clase de carga son las que se deben preparar para el
transporte?
¿Cuáles son las características de la carga, que van a permitir determinar su

embalaje?
2.3.1 Tipos y naturaleza de la Carga

De acuerdo a estas circunstancias, es necesario utilizar un lenguaje uniforme que
permita identificar la carga atendiendo a sus características y condiciones para calificar
su tratamiento y observar los detalles operativos / comerciales a que queda sujeta
durante el proceso de la cadena de transporte. En términos amplios, carga es todo
objeto que es transportado y abarca un sinnúmero de especies con características
individuales, tanto en lo que dice relación con su naturaleza como a sus
particularidades externas. Es así como el cuadro siguiente agrupa a la carga general, y
carga a granel:
TIPOS DE CARGAS
Carga General Carga a Granel
No unitarizada Unitarizada Líquida Sólida
Suelta o fraccionada Paletizada Contenerizada

Con relación a los embalajes, debemos decir por lo tanto que está íntimamente ligado
con las exportaciones, un embalaje insuficiente, mal concebido, incapaz de proteger la
mercancía, es causa de averías y provoca el fracaso de la operación comercial. Para
eso, el exportador debe definir cuidadosamente el embalaje adecuado. Un buen
embalaje influye sobre la calidad y el precio del transporte, sobre la calidad y el precio
del manipuleo, sobre la cobertura y el costo del seguro. El diagrama que aparece a
continuación, muestra la importancia del embalaje en el proceso de comercialización
de la mercancía:
Riesgos inherentes
A la naturaleza de la Al modo de transporte Al itinerario

mercancía
Economías sobre el
transporte, manipuleo,
Costo de embalaje EMBALAJE ADECUADO
almacenaje y seguro
ÉXITO LOGISTICO Y COMERCIAL DE LA

EXPORTACION ES LA IMAGEN DE MARCA DEL
EXPORTADOR
La Carga según su Naturaleza: Cargas Perecederas, Frágiles.
La carga, no obstante su variada forma, también está constituida por distintos

productos que por sus características y conformación se le debe prestar especial
atención, observando en particular su naturaleza. Nos referimos específicamente, a la
carga frágil y perecedera.
• Cargas perecederas
Una determinada cantidad de productos, alimenticios de preferencia, sufren una
degradación normal en las características que le son propias, ya sea en el orden físico,
químico o microbiológico por efecto del paso del tiempo y condiciones del medio
ambiente. Para estos casos se necesitan determinados medios de preservación, que
permitan el control de temperatura, con el propósito de mantener sabor, gusto, olor,
etc. Entre los productos perecederos de mayor tráfico en el comercio internacional se
encuentran: frutas y verduras, carnes y sus derivados, pescados y mariscos, productos
lácteos, flores frescas, etc. Los productos mencionados, como ya se indicó, en su
etapa de transporte y almacenamiento cuando procede, requieren de condiciones más
próximas a su medio ambiente natural, que obviamente, deben crearse. Las limitantes
que antes se presentaban como consecuencia de insuficiencia de medios técnicos, en

la actualidad, gracias a los avances tecnológicos hoy aparecen superados en gran

medida lo que ha derivado en un fuerte crecimiento en el comercio mundial.
• Carga frágil:
Este tipo de carga, dada su característica, requiere en los aspectos operacionales un
tratamiento especial que debe iniciarse desde su embalaje, marcado, manipulación y
el transporte propiamente tal, dado que en la propia etapa del transporte, el mayor
riesgo a que queda sometida la carga es el impacto que sufre el producto al caer o ser
lanzado sobre otro, o estrellarse contra el suelo. Es importante tomar en consideración
que existen lugares como infraestructura apropiada para proteger la carga frágil.
• Carga peligrosa:
Información básica: Se consideran mercancías peligrosas, aquellos artículos o
sustancias capaces de constituir un riesgo importante para la salud, la seguridad o la
propiedad, cuando se transportan por vía marítima y que estén clasificadas de
conformidad a lo indicado en las Instrucciones Técnicas.
Estado físico: Las mercancías peligrosas se describen como sustancias o artículos.
Las sustancias son líquidos, sólidos o gases. Los artículos son determinados ítems
que contienen mercancías peligrosas, por ejemplo: baterías, municiones, fósforos,
aerosoles, etc.
- Clasificación de las mercancías.
- Clases
Las mercancías peligrosas están clasificadas en las siguientes nueve clases:

CLASE 1. EXPLOSIVOS.
CLASE 2. GASES.
CLASE 3. LIQUIDOS INFLAMABLES.
CLASE 4. SÓLIDOS INFLAMABLES.
CLASE 5. SUSTANCIAS COMBURENTES; Peróxidos orgánicos.
CLASE 6. SUSTANCIAS VENENOSAS Y SUST. INFECCIOSAS.
CLASE 7. MATERIALES RADIACTIVOS.
CLASE 8. SUSTANCIAS CORROSIVAS.
CLASE 9. MERCADERIAS PELIGROSAS VARIAS.

Las clases han sido ordenadas por el tipo de riesgo que representan y el orden en el
que aparecen no implica un grado relativo de peligro.
La responsabilidad del despachante incluye:
- Identificar y clasificar los bienes peligrosos que se desean transportar.

- Obtener la información de seguridad correspondiente, que deben acompañar los
documentos de la carga.
- Completar la declaración de bienes peligrosos.
- Embalar, rotular y etiquetar las cajas de acuerdo a las normas en vigor.
Aun si toda la documentación está en regla, los reglamentos de IMO para bienes
peligrosos establecen que la autoridad final es la del capitán del buque, y este puede
aceptar o rechazar el transporte de los mismos en su buque. La responsabilidad del
agente de cargas incluye:
- Asegurarse que los bienes peligrosos cumplen con los reglamentos en rigor.
- Separar los bienes peligrosos y los no peligrosos, y enviarlos por separado.
- Asegurarse que se utilizan los procedimientos de carga correspondientes.
- Verificar la documentación y el etiquetado de los paquetes, y que este cumple con las
disposiciones en vigor.
El operador o compañía naviera tienen la responsabilidad de: Aceptar los bienes para
su transporte, Almacenaje, Carga en el buque, Inspección, Proveer información a las
autoridades correspondientes, Tomar las medida necesarias en caso de emergencia,
Documentar y mantener en archivo la información acerca de los productos
transportados, Entrenar a sus empleados en todos los aspectos relacionados con el
transporte de cargas peligrosas. Aunque las penas por no respetar estos reglamentos
pueden parecer severas, se debe recordar que las vidas de los pasajeros y del
personal de abordo dependen de que el despachante, el agente de cargas y el
personal de tierra de la aerolínea lleven a cabo sus funciones en forma responsable.
De todas estas funciones, se debe notar que es el despachante quien asumen gran
parte de la responsabilidad y de la tarea de que los embarques lleguen a destino con
seguridad, y en la forma lo más eficiente y rápida posible.
2.3.2 Preparación de la carga a transportar

Sin disminuir la importancia, que para la ejecución del comercio internacional
representan todas y cada una de las fases operacionales que implican tomar un
producto en origen y ponerlo a disposición del consumidor en su punto de venta, las
actividades de envasar y embalar significa para un exportador el fracaso de un
negocio si adopta decisiones equivocadas en cuanto a los requerimientos que al
producto se le exige, en las distintas etapas a que queda sujeto. En particular, para
aquel que es el destinatario y beneficiario final. En consecuencia, envase, empaque y
embalaje junto con mantener una relación, sus propósitos se entrelazan pero del punto
de vista conceptual tienen un significado diferente pero con una estrecha relación. Al
envase se le define como:
“Material o recipiente destinado a envolver o contener un producto con el

fin de mantener sus características iniciales y protegerlo de su alteración,
(deterioro, adulteración, contaminación) y presentar el producto que
contiene, para su venta”.

Si bien, de la definición transcrita se deduce que el envase representa en primer

término el envolvente inicial y el que está en contacto directo con las mercancías lo
que le permite a estas mantener sus propiedades y cualidades iniciales, el envase
además tiene como finalidad la venta del producto. Por ello la presentación, y la
compatibilidad con el objeto que representa la venta, son factores fundamentales. Del
punto de vista de las exigencias del consumidor, que en los actuales tiempos, ha sido
caracterizado como el rey, el envase busca la promoción del producto y es por lo
mismo una de las herramientas que fortalecen en gran medida la competitividad, por lo
cual los exportadores tienen presente características tales como:
- Utilidad: Determinar si el diseño y tamaño del envase permite una cantidad

adecuada del producto y genera realmente comodidad para su transporte
individual, para su adquirente.
- Seguridad: Diseño del envase para que el consumidor tenga una sensación de
confianza en el producto.
- Evitar la adquisición de humedad al aire libre.
- Mayor tiempo de duración en Anaquel.
- Evitar Contaminación externa.
- Permitir que las condiciones organolépticas del producto sean las mismas que en
origen.
Dentro del proceso de comercialización de las mercancías, es necesario que la carga

envasada al momento de ser embalada quede inmovilizada en ella, ya que puede
resultar que existan espacios debido a la forma del envase, para evitar eso, es que
uso una serie de elemento que permita rellenar los espacio que dejan los envases en
el embalaje. Por lo dicho anteriormente, podemos definir al empaque como:
La acción de proteger al envase con una serie de elementos plásticos u

otros; para acomodarlos dentro de un embalaje. Actualmente está muy
ligado con la comercialización y el marketing mix de los productos.
Las características más importantes que debe tener un empaque son las siguientes:
Permite que los envases no estén sueltos al interior del embalaje.

Permite que los envases no se rompan, quiebren durante la distribución
internacional.
Permite dar una presentación apropiada al embalaje.
Dentro de los diferentes elementos que se utiliza para el empaque tenemos: burbo
pack, aserrín, escamas de polietileno, virutilla, pop corn, bolsas de aire, plumavit,
tecnopor, etc.
La última etapa del proceso de comercialización de la mercancía es su embalaje,

utilizando para ello diferentes formas de acuerdo a las características de la carga. Por
ellos podemos definir al embalaje como:
Material o recipiente destinado a envolver o contener temporalmente

productos previamente envasados o no para protegerlo durante su
manipulación, transporte y almacenamiento y facilitar estas operaciones.

Esta definición centra el concepto de embalaje en su propósito principal, que es la

protección del producto o su resguardo, frente a los riesgos que presenta la cadena de
la distribución física. Pero además, lleva implícito, el que las características del
embalaje deben facilitar las operaciones del transporte y las operaciones físicas
intermedias, entre origen y destino del envío de las mercancías. No cabe dudas que
para los operadores o ejecutores de los servicios, que constituyen la cadena de la
Distribución física, el embalaje concebido, tanto para una correcta manipulación,
especialmente por medios mecánicos como su adaptación a las condiciones que
determinan los medios de transporte, se transforma en un elemento que contribuye a
la eficiencia del sistema de la distribución y asegura asimismo el cumplimiento
esencial de la función de los embalajes en términos de proteger la integridad de las
mercancías no solamente en relación a la forma de su presentación, sino que además,
respecto a preveer un daño a su propia naturaleza. De acuerdo a esto, las
características principales que deben poseer los embalajes son:
- Guardar una relación adecuada con el peso de las mercancías en función de la

resistencia del material con que ha sido construido.
- Su diseño y constitución del material, debe ser compatible con las manipulaciones
y operaciones físicas intermedias, que son las necesarias en las etapas del
trayecto origen / destino.
- Su dimensionamiento debe estar en proporción con los productos a los cuales
debe proteger; económico en cuanto al equilibrio de los costos del material a
utilizar en compatibilidad con su resistencia, funcionalidad y versatilidad.
Los embalajes, por lo tanto, sirve para que la mercancía transportada, llegue en
buenas condiciones y no deterioradas.
2.3.3 Unitarización: Empaque, Embalaje, Contenerización Y Ulds (Unit

Load Device)
La tecnología actual, ha permitido que los envases están de acuerdo a las
necesidades de los clientes, así tenemos que existen los siguientes tipos de envases:
• Flexibles: celofán, polietileno y papel.

• Rígidos: PVC, polietileno, metalizado.
Asimismo, existe la siguiente clasificación de envases: Plástico, envases de cartón, de

vidrio y de madera, mimbre, latas, tarros, carretes, rollos, etc.
A continuación damos una relación amplia de tipos de embalajes más utilizados para
el transporte de mercancía.
• Tipo Atado: conjunto de dos o más productos homogéneos, que se manejan como
una unidad, sin forma estándar, sin envoltura externa, y se presentan unidos o
sujetos con ligaduras de cualquier naturaleza.
• Tipo Automotor: aparato mecánico, que se mueve sin la intervención de una
acción exterior, utilizable para el transporte de personas o cosas y que se presenta
como una sola unidad.
• Tipo Balde: Envase metálico de forma cilíndrica y de reducidas dimensiones con
una asa para su manipulación. Por lo general contienen pinturas o productos
químicos.

• Tipo Barril, tonel o cuarterola: Recipiente de madera de forma cilíndrica,

troncocónica o elipsoidal compuesto de duelas o tablas longitudinales unidas y
aseguradas herméticamente con aros de hierro, madera, alambre, etc., cuyos
extremos están cerrados con tablas o chapas metálicas y de tamaños diversos.
• Tipo Baúl: caja de madera, metálica u otro material, con tapa integrada a esta
mediante bisagras. Asegurada al resto de la estructura con diferentes dispositivos
de cierre y generalmente provistas de manillas para su manipulación.
• Tipo Bidón: envases hermético, de formas y tamaños diversos, de material
metálico o sintético, que presenta el orificio de salida de manera sobresaliente
respecto a la estructura principal y puede estar provisto de manillas para su
manipulación.
• Tipo Botella de acero: Envases herméticos, (circular) y metálicos, aptos para
contener gases comprimidos, provistos de una o más válvulas de seguridad.
• Tipo Cilindro: Unidad cilíndrica abierta a ambos extremos, con o sin envolventes
externos, de materiales diversos.
• Tipo Caja: envases de madera u otro material de forma cúbica, prismática o
piramidal de diferentes tamaños, con o sin costados compactos, unidos todos con
iguales dispositivos de cierre y generalmente provistos de abrazaderas o zunchos.
• Tipo Cuñete: Envase de forma cilíndrica confeccionado en cartón rígido o madera
terciada. Sus extremos están cubiertos por tapas del mismo material con
guarnición metálica.
• Tipo Fardo: Carga que se presenta en forma cúbica o prismática compacta con o
sin envolvente, ligada firmemente a presión con el objeto de producir una
disminución de su volumen y permitir su manipulación como una unidad.
• Tipo Jaba, jaula o huacal: Armazón de Madera en forma de jaula, que contiene
cargas en forma irregular, con el objeto de facilitar su manipulación.
• Tipo Lámina o Plancha: Pieza o pedazo de metal u otro material plano, liso u
ondulado, que se presenta sin envase externo, de forma rectangular y cuyo grosor
es inferior respecto de su ancho y largo.
• Tipo Rollo o carrete: Carga que se presenta enrollada en sí misma, de forma
cilíndrica, con o sin dispositivo central (Eje) y costados protegidos, pudiendo tener
envolventes externos.
• Tipo Saco: envase o receptáculo de material flexible (tela, papel, etc.) por lo
común de forma rectangular y cerrado por uno o dos de sus extremos.
• Tipo Tarro: Envase metálico de forma cilíndrica y de menores dimensiones que el
tambor. Puede llevar asas para su manipulación.
• Tipo Tambor: envases cilíndricos, cerrados herméticamente, de caras planas, las
cuales pueden tener orificios en una de ellas o constituir tapas desmontables de
diferentes materiales y tamaños.
• Técnicas de marcado.
El marcado o rotulado de los embalajes, es uno de los factores, particularmente

importantes en los envíos de exportación. Un buen marcado o rotulado facilita: La
pronta localización del bulto, La rápida comprensión de lo escrito, La fácil
confrontación de los datos con los documentos que amparan la expedición. Es
imperativo que las marcas sean legibles, indelebles, suficientes, bien colocadas,
conformes a la reglamentación del país de destino, discretas con el contenido de los
envases. El marcado de los embalajes puede dividirse en tres grupos:
- Marca / contramarca o partida.

- Puerto de descarga / lugar de destino.
- Numeración / peso

La marca sirve para indicar el nombre y las señas del destinatario, por ejemplo:
ARTESANÍAS EL
SOL
1525
Incluso a veces cuando de expediciones comerciales se trata, el comprador suele
pedir que se marque el número de pedido y las claves de régimen interior que lo
amparan. En lo que se refiera al destino se recomienda que se indique el puerto,
aeropuerto o terrapuerto de descarga y el punto final de entrega, así tenemos:
ARTESANÍAS EL
SOL
1525
En las expediciones de varios bultos, es necesario numerarlos y debe hacerse a partir
del # 1. Esto ofrece la ventaja al destinatario, de saber de antemano donde se
encuentra la mercancía o pieza que le interesa desembalar en primer lugar. Es
recomendable que la numeración, además de indicar el número de bultos indique
también el número total de bultos que componen la expedición. Esto se efectúa de la
siguiente manera:
1/3 - 2/3 – 3/3
En el supuesto que se trate de una expedición de 3 bultos. Así tendríamos que la

información completa sería:
ARTESANÍAS EL
SOL
También, suelen usarse las expresiones; “to” o “de” como se indica: 1/2, 1 to 2, 1 de 2
• Pictogramas internacionales
Ciertas reglas simples son objeto de una recomendación internacional, en donde todos
los bultos y embalajes deben llevar señales que indiques como deben ser manipuladas
o tratadas con la finalidad de no causar daños, estas indican orientación y protección.
Hay mercancías que cuando están embaladas, requieren ser tratadas con cuidados

especiales debido a sus características particulares: Unas por su fragilidad, Otras que
por su composición no pueden almacenarse al aire libre. Las hay aquellas que deben
mantener una posición constante durante su transporte. A tal fin, la Internacional
Standard Organization (ISO), seleccionó varios grafismos para finalmente crear una
norma la cual cada país ha adaptado según su forma de expresión.
a) Indicaciones de orientación: Las indicaciones de orientación se refieren

concretamente a las necesarias para la manipulación de bultos, como son:
• Cadena: Suele marcarse en la parte del embalaje donde deben colocarse los
cables o eslingas para tomar el bulto y poder elevarlo con la grúa.
• Punto de gravedad: Para señalizar las mercancías cuyo punto de gravedad cae
de manera tal que produce sobrepeso hacia un punto determinado del suelo. Se
debe colocar exactamente en el centro de gravedad.
• Flechas: Indican la posición constante del embalaje tanto en su transporte como
su almacenaje y manipulación.
• Indicaciones de peso: Otra indicación muy necesaria de marcar es la del peso del
bulto, con el detalle del Peso Neto y Peso Tara, que sumados ambos, indican el
Peso Total o Peso Bruto.
En los bultos de gran volumen se recomienda también marcar las medidas exteriores
del mismo:
Medidas Exteriores: 4,25m x 4,30m x 19,5m. Total 35,63 m3.
Es muy recomendable hacer constar estos datos, particularmente, porque se concreta

el peso y el cubicaje del bulto, factor esencial a conocer por el cargador, para la
utilización del elemento de manipulación adecuado al peso del bulto y también para el
estibador, que conociendo el volumen facilita su colocación en la estiba.
b) Señales de protección: Son las que se refieren a la protección de la

mercancía en sí, o sea para todas aquellas mercancías que por su delicadeza o
condición, precisen de protección especial.
• Copa: Para señalizar las mercancías que por su fragilidad o delicadeza lo precisen
y con la que sustituye la clásica indicación de FRÁGIL.
• Paraguas: Se utiliza para la mercancía que por su naturaleza haya que
preservarlas de la lluvia.
• Sol: Destinada a las mercancías a las que debe evitarse reciban calor excesivo.
Tal como se ha citado anteriormente, cuando la indicación tenga que ser escrita, es
sumamente importante se haga, además, con el idioma del país de destino; por
ejemplo para los embalajes desarmables, o los que por necesidad tengan que abrirse
por un lado determinado, deberá ser indicado con la siguiente expresión:
ABRIR POR ESTE

LADO
COTE A OUVRIR


2.4 TEMA 8: TRANSPORTE MULTIMODAL

El precio de nuestros productos en el mercado internacional, está conformado en gran
parte por el costo del transporte. Por esta razón para mejorar las condiciones de
competitividad en el mercado internacional es necesario, además de incrementar los
niveles de productividad, disminuir la participación del transporte en su precio final.
El Transporte Multimodal6se está imponiendo en el mundo como la modalidad más
adecuada de contratación del transporte internacional de mercancías en un ambiente
altamente competitivo. El transporte multimodal permite aplicar economías de escala
al proceso de transporte de mercancías, aprovechando las ventajas de cada modo de
transporte, para obtener mayor precisión en los tiempos de entrega. Esto permite a
los empresarios adelantar una planeación estratégica de sus procesos de producción y
distribución.
El comercio internacional en la actualidad se caracteriza por un proceso de lucha
constante por obtener mayores niveles de competitividad, como única manera de
conquistar o mantener mercados. Es cada día más evidente la incidencia de los
costos de transporte en la competitividad de los productos en los mercados externos.
El Transporte Multimodal permite obtener ahorros substanciales en los procesos de
distribución de las mercancías de importación y de exportación posibilitando así a los
empresarios mejorar la competitividad de sus productos en mercados externos.
En el ámbito internacional, los usuarios de servicios de transporte han encontrado en

el Transporte Multimodal una herramienta útil y flexible para manejar la distribución
física de sus productos de una manera ágil, segura, eficiente y a costos competitivos.
El Transporte Multimodal ha hecho posible convertir en ventajas, los obstáculos de la

combinación de modos, mediante el desarrollo de modernas tecnologías de
planeación y de operaciones de transporte, aplicando conceptos de reingeniería,
racionalización de procesos y logística empresarial.
2.4.1 Operatividad Logística del Transporte Marítimo y de Aguas Interiores

descarga de carga de importación en contenedores de carga completa (FCL o “full
container load”) cuyo llenado y vaciado es por cuenta y riesgo del usuario, son las que
se detallan a continuación.
EMBARQUE Y DESCARGA DIRECTOS

Implican en el caso de carga de exportación, el ingreso al terminal portuario de un
contenedor lleno directamente hasta el costado del buque, o, en el caso de carga de
importación, el retiro de un contenedor lleno que ha sido descargado al costado del
buque directamente fuera del terminal portuario, bien sea a una zona primaria o al
local del usuario si se trata de un despacho anticipado.
¿Cómo se realiza el embarque directo?

su manipuleo desde el lugar de apilamiento y su puesta sobre el vehículo de carga.
2. Transporte del contenedor vacío, del lugar de recojo al lugar del llenado.
4. Transporte del contenedor lleno, del lugar de llenado al terminal portuario hasta el
costado del buque.
5. Recepción y embarque / estiba del contenedor lleno en el buque.
6
Combinación de dos o más de los diferentes tipos de transporte utilizados, como lo son: vehículos automotores,
ferrocarriles, vías fluviales, líneas aéreas u otros.

¿Cómo se realiza la descarga directa?

2. Transporte del contenedor lleno, del costado del buque en el terminal portuario al
lugar de vaciado (bien sea a una zona primaria o al local del usuario si se trata de un
despacho anticipado).
EMBARQUE Y DESCARGA INDIRECTOS VÍA ENAPU (PRINCIPALMENTE LA

ZONA Nº 16 EN EL TERMINAL PORTUARIO DEL CALLAO)
En el caso de carga de exportación, el usuario entrega un contenedor lleno en el área
de almacenamiento del terminal portuario, desde donde es trasladado hasta el costado
del buque, o, en el caso de carga de importación, recibe en el área de almacenamiento
del terminal portuario un contenedor lleno que ha sido trasladado desde el costado del
buque.
¿Cómo se realiza el embarque indirecto vía ENAPU?

1. Recojo de un contenedor vacío en el lugar designado
por el porteador, que implica su manipuleo desde el lugar de apilamiento y su puesta
sobre el vehículo de carga;
2. Transporte del contenedor vacío, del lugar de recojo al lugar de llenado;
3. Llenado del contenedor;
4. Transporte del contenedor lleno, del lugar de llenado al terminal portuario;
5. Recepción del contenedor lleno en el patio de contenedores del terminal portuario,
6. Traslado del contenedor lleno, del patio de contendores del terminal portuario hasta
el costado del buque, que implica su manipuleo desde el lugar de apilamiento y
transferencia con equipos de tracción hasta el costado del buque;
¿Cómo se realiza la descarga indirecta vía ENAPU?

1. Desestiba / descarga del contenedor lleno del buque;
2. Traslado del contenedor lleno, del costado del buque al patio de contenedores del
terminal portuario, que implica su transferencia con equipos de tracción desde el
costado del buque y posterior manipuleo hasta el lugar de apilamiento;
3. Entrega del contenedor lleno en el patio de contenedores, que implica su manipuleo
desde el lugar de apilamiento y puesta sobre el vehículo de carga;
4. Transporte del contenedor lleno, del patio de contenedores del terminal portuario al
lugar de vaciado;
5. Vaciado del contenedor;
porteador para la reentrega del contenedor vacío;
EMBARQUE Y DESCARGA INDIRECTOS VÍA ZONAS DE ALMACENAMIENTO

ASIGNADAS A PRESTADORES DE SERVICIOS
En el caso del Terminal Portuario del Callao, el usuario (a solicitud del porteador)
puede utilizar alguna de las zonas de almacenamiento que ENAPU ha asignado a
algunos prestadores de servicios, en las que estos pueden realizar actividades
relacionadas con el manipuleo, transferencia, consolidación y desconsolidación,

aforos, trasegado y almacenamiento de contenedores. Estas zonas asignadas siguen

considerándose áreas de almacenamiento de ENAPU y se rigen por su tarifario.
En este caso, el usuario entrega un contenedor lleno en la zona de almacenamiento

designada, desde donde es trasladado al costado del buque para su posterior
embarque, en el caso de carga de exportación; o recibe un contenedor lleno que ha
sido trasladado desde el costado del buque, una vez descargado, en el caso de carga
de importación.
¿Cómo se realiza el embarque indirecto vía zonas de almacenamiento?
2. Transporte del contenedor vacío del lugar de recojo al ligar de llenado;
4. Transporte del contenedor lleno, del lugar de llenado a la zona de almacenamiento
designada por el porteador en el terminal portuario.
5. Recepción del contenedor lleno en la zona de almacenamiento, que implica su
6. Traslado del contenedor lleno de la zona de almacenamiento hasta el costado del
buque, que implica su manipuleo desde el lugar de apilamiento y transferencia con
equipos de tracción hasta el costado del buque.
¿Cómo se realiza la descarga indirecta vía zonas de almacenamiento?

2. Traslado del contenedor lleno del costado del buque a la zona de almacenamiento
en el terminal portuario, que implica su transferencia con equipos de tracción desde el
costado del buque y posterior manipuleo hasta el lugar de apilamiento.
3. Entrega del contenedor lleno en la zona de almacenamiento, que implica su
manipuleo desde el lugar de apilamiento y puesta sobre el vehículo de carga.
4. Transporte del contenedor lleno de la zona de almacenamiento del terminal
portuario al lugar del vaciado.
6. Transporte del contenedor vacío del lugar de vaciado al lugar designado por el
EMBARQUE Y DESCARGA INDIRECTOS VÍA TERMINAL DE ALMACENAMIENTO

EXTRAPORTUARIO
El usuario entrega un contenedor lleno en uno de los terminales de almacenamiento
de carga marítima en uno de los terminales de almacenamiento de carga marítima
extra portuaria (usualmente o solicitud del porteador), desde donde es trasladado al
terminal portuario para su posterior embarque en el buque designado, en el caso de
carga de exportación; o recibir un contenedor lleno que ha sido trasladado desde el
terminal portuario una vez descargado del buque, en el caso de carga de importación.
¿Cómo se realiza el embarque indirecto vía terminal de almacenamiento

extraportuario?
2. Transporte del contenedor vacío del lugar de recojo al lugar de llenado.


4. Transporte del contenedor lleno, del lugar de llenado al terminal de almacenamiento
extraportuario.
5. Recepción del contenedor lleno en el terminal de almacenamiento extraportuario,
que implica su manipuleo desde el vehículo de carga hasta el lugar
de apilamiento.
6. Traslado del contenedor lleno del terminal de almacenamiento extraportuario al
terminal portuario hasta el costado del buque, que implica su manipuleo desde el lugar
de apilamiento y puesta sobre el vehículo de carga y su transporte hasta el costado del
buque.
7. Embarque/estiba del contenedor lleno en el buque.
¿Cómo se realiza la descarga indirecta vía terminal de almacenamiento

extraportuario?
1) Desestiba/descarga del contenedor lleno del buque.

2) Traslado del contenedor lleno, del costado del buque al terminal de almacenamiento
extraportuario, que implica su transporte desde el costado del buque y posterior
3) Entrega del contenedor lleno en el terminal de almacenamiento extraportuario, que
implica su manipuleo desde el lugar de apilamiento y puesta sobre el vehículo de
carga hasta el lugar de apilamiento.
4) Transporte del contenedor lleno, del terminal de almacenamiento extraportuario al
lugar de vaciado.
5) Vaciado del contenedor.
6) Transporte del contenedor vacío del lugar de vaciado al lugar designado por el
7) Reentrega del contenedor vacío en el lugar designado, que implica su manipuleo
En cualquiera de las alternativas, el traslado del contenedor lleno, desde el lugar de

llenado o de apilamiento hasta el costado del buque, usualmente se hace hasta un
lugar de tránsito en el muelle (denominado zona de “prestacking” o “pre apilamiento),
desde donde se moviliza el contenedor al costado del buque para su embarque, en el
caso de carga de importación, el contenedor lleno que ha sido descargado se moviliza
del costado del buque o la zona de “prestacking”, para su traslado hasta una zona
primaria para el internamiento de las mercancías.
Las condiciones que rigen para el uso del lugar de tránsito en el muelle (área de
“prestacking”) son las establecidas en la Directiva Nº 014–2000 TPC/GC del Terminal
Portuario del Callao del 18 de diciembre del 2000, que permite la permanencia
transitoria de los contenedores de exportación e importación en el lugar de tránsito en
el muelle (área de “prestacking”) a partir de diez (10) horas contadas desde antes de la
hora estimada de arribo del buque, en el caso de carga de exportación; y hasta diez
(10) horas posteriores a la hora de zarpe del buque, en el caso de carga de
importación. Superados los tiempos máximos antes definidos, ENAPU quedará
facultada para proceder a la facturación correspondiente por alquiler del área ocupada
por la carga. Esta disposición modifica el Art. 301 inciso c.1 del tarifario de ENAPU que
otorgaba un plazo de hasta veinticuatro (24) horas de permanencia de los
contenedores en el muelle o lugares de tránsito.
La referencia general al contenedor de carga completa (FCL) es a un contenedor

llenado o vaciado en el local de usuario. Sin embargo, el usuario tiene la opción de
ingresar la carga suelta directamente a una de las zonas de almacenamiento del

terminal portuario o a un terminal de almacenamiento extraportuario, para el llenado

del contenedor, en el caso de carga de exportación; o el usuario puede realizar zonas
de almacenamiento del terminal portuario o en un terminal de almacenamiento
extraportuario, y retirar la carga suelta directamente, o trasladarla a áreas de
almacenamiento de carga suelta del terminal portuario desde donde será retirada
posteriormente, en el caso de carga de importación.
Cuando se trata de consolidación/desconsolidación de carga en contenedores (LCL),

en el caso de carga de exportación, la carga suelta ingresa directamente a una zona
de almacenamiento de contenedores del terminal portuario, o a un terminal de
almacenamiento extraportuario, o a áreas de almacenamiento de carga suelta en el
terminal portuario desde donde se traslada hasta el lugar de llenado del contenedor.
En el caso de carga de importación, una vez vaciado el contenedor, el usuario retira la
carga suelta directamente de la zona de almacenamiento del terminal portuario, o del
terminal de almacenamiento extraportuario, esta se traslada a áreas de
almacenamiento de carga suelta desde donde será retirada posteriormente.
2.4.2 Operatividad Logística del Transporte Aéreo

El usuario puede contratar espacio en la bodega de la aeronave directamente con una
aerolínea o con un agente de carga que actúe como intermediario, quien contrata con
la aerolínea espacio en la bodega de la aeronave y lo ofrece al usuario o agrupa los
embarques de varios usuarios bajo una misma guía aérea (servicio de consolidación
de carga).
El usuario puede realizar personalmente los trámites documentarios necesarios para
enviar la carga de exportación a su destino o retirar la carga de importación, siempre
que el valor de las mercancías no supere los US $2,000.00, de lo contrario requiere la
intervención de un agente de aduanas. En nuestro país, el usuario realiza
personalmente los trámites documentarios cuando se trata de efectos personales,
valijas diplomáticas y transporte de correo.
Ya sea que el usuario del transporte aéreo entregue la carga directamente a la
aerolínea, o utilice los servicios de un agente de carga para que realice las actividades
y trámites necesarios para su entrega, la modalidad de operación es la misma para el
embarque de carga de exportación. Del mismo modo, ya sea que el usuario del
transporte aéreo reciba la carga directamente de la aerolínea, o utilice los servicios de
un agente de carga para que realice las actividades y trámites necesarios para su
recepción, la modalidad de operación es la misma para la descarga de carga de
importación.
Implica su entrega por el usuario o su representante en el terminal designado por la

aerolínea, desde donde es trasladada hasta el costado de la aeronave para ser
embarcada, en el caso de carga de exportación; o su retiro por el usuario o su
representante del terminal designado por la aerolínea, a donde ha sido trasladada
desde el costado de la aeronave, una vez descargada, en el caso de carga de
importación.
Embarque:
• Transporte de la carga del local del usuario al terminal designado por la

aerolínea;
• Recepción de la carga en el terminal designado por la aerolínea, que implica su

manipuleo desde el vehículo de transporte, inspección de seguridad y
verificación de la carga en el terminal de la aerolínea;

• Procesamiento y acondicionamiento de la carga, que incluye su

reconocimiento, clasificación (general, perecible, peligrosa, valorada, etc.),
armado o paletizado y/o contenerizado en Elementos Unitarios de Carga
(ULD);
• Traslado de la carga procesada a la zona de transferencia, que implica su

manipuleo en Elementos Unitarios de Carga (ULD) en el terminal designado
por la aerolínea a un vehículo de carga, y su traslado a la zona de transferencia
de carga (“zona negra”) en el aeropuerto;
• Entrega de la carga a la aeronave, que implica su manipuleo en Elementos

Unitarios de Carga (ULD) en la zona de transferencia de carga (“zona negra”)
en el aeropuerto a carretas (“dollies”), y su tracción hasta el costado de la
aeronave y puesta sobre un elevador (“loader”) para ingreso a la bodega.
Descarga:
• Retiro de la carga de la aeronave, que implica su retiro en Elementos Unitarios

de Carga (ULD) de la bodega y puesta sobre un elevador (“loader”), y su
tracción desde el costado de la aeronave en carretas (“dollies”) hasta la zona
de transferencia de carga (“zona negra”) en el aeropuerto;
• Traslado de la carga al terminal designado por la aerolínea, que implica su

manipuleo en Elementos Unitarios de Carga (ULD) a un vehículo de carga y
traslado de la zona de transferencia de carga (“zona negra”) en el aeropuerto
hasta el terminal designado por la aerolínea;
• Recepción y verificación de la carga en el terminal designado por la aerolínea,

que implica su manipuleo en Elementos Unitarios de Carga (ULD) desde el
vehículo de carga;
• Custodia y acondicionamiento de la carga para su entrega al usuario, que

incluye su reconocimiento, clasificación (general, perecible, peligrosa, valorada,
etc.), desarmado o despaletizado y/o descontenerizado de Elementos Unitarios
de Carga (ULD), y su manipuleo al vehículo de transporte;
• Transporte de la carga del terminal designado por la aerolínea hasta el local del
usuario.
Cuando el terminal designado se encuentre ubicado dentro del aeropuerto, no

intervendría la zona de transferencia de carga (“zona negra”), lo cual implica el
manipuleo de la carga en Elementos Unitarios de Carga (ULD) en el terminal a
carretas (“dollies”), y su tracción hasta el costado de la aeronave, en el caso de
embarque; y la tracción de la carga en Elementos Unitarios de Carga (ULD) desde el
costado de la aeronave en carretas (“dollies”), y su manipuleo en el terminal desde las
carretas (“dollies”), en el caso de descarga.
Además, desde que el transporte de la carga del local del usuario al terminal
designado por la aerolínea en el caso de exportación, o viceversa en el caso de
importación, puede hacerse a través de un terminal distinto ya que, según la
normatividad aduanera, el usuario puede elegir donde almacenar su carga de
exportación hasta que sea embarcada o su carga de importación hasta que sea
retirada, ello implica actividades adicionales, como son: la recepción de la carga en el
terminal designado por el usuario (incluido su manipuleo desde el vehículo de

transporte), y el traslado de la carga entre el terminal designado por el usuario y el

terminal designado por la aerolínea (incluido su manipuleo hasta el vehículo de
transporte).
3. Servicios aeroportuarios
Los servicios aeroportuarios que se prestan en las modalidades de operación vigentes

son los siguientes:
1) Transporte de la carga del local del usuario al terminal designado por la aerolínea o
terminal designado por el usuario, en el caso de exportación; y transporte de la carga
del terminal designado por la aerolínea o terminal designado por el usuario al local del
usuario, en el caso de importación.
Este servicio lo puede realizar el usuario con sus propios vehículos de transporte o
contratarlo con empresas de transporte terrestre, o puede prestarlo el agente de carga,
o el agente de aduana, principalmente sub-contratando a las empresas de transporte
terrestre.
2) Recepción y verificación de la carga en el terminal designado por la aerolínea, que

consiste en el manejo de los documentos de la carga que permiten su entrada o salida
del país, la verificación de las mercancías de acuerdo a lo declarado, la identificación y
control de la carga que incluye pesaje, toma de medidas, inspección manual o con
máquinas de rayos X y/o canes entrenados para detección de drogas y explosivos.
Este servicio lo presta el terminal designado por la aerolínea, y consiste en la

utilización de montacargas, balanza electrónica, equipos de rayos X, circuito cerrado
de TV, canes entrenados, cintas y/o zunchos plásticos para cerrar bultos abiertos para
su inspección por ADUANAS.
3) Almacenaje, si corresponde, que consiste en la permanencia y custodia de la carga

en el terminal designado por la aerolínea, adoptando las medidas de seguridad
necesarias y en lugares especialmente acondicionados según el tipo de carga
(general, perecible, peligrosa, valorada, etc.).
Este servicio lo presta el terminal designado por la aerolínea, desde que recibe la
carga del usuario hasta que la traslada a la zona de transferencia de carga (“zona
negra”) para embarque en la aeronave, en el caso de exportación; y desde que recibe
la carga trasladada del costado de la aeronave hasta que es retirada por el usuario, en
el caso de importación.
Asimismo, implica la utilización de montacargas para el traslado de la carga entre los

diferentes ambientes del terminal designado por la aerolínea, el sistema de
información para el control de los inventarios y reubicaciones de la carga, e
infraestructura adecuada según los procedimientos de seguridad dictados por la
Dirección General de Aeronáutica Civil.
4) Procesamiento de la carga, que implica la preparación física de la carga para su

embarque en la aeronave, en el caso de exportación; o para su entrega al usuario, en
Este servicio incluye el armado/desarmado, paletizado/despaletizado o

contenerizado/descontenerizado de los Elementos Unitarios de Carga (ULD), el
acondicionamiento y preparación física de la carga, pesaje y lotizado de las
mercancías y, en el caso de importación, los servicios intermedios de

desconsolidación, reconocimiento previo, reconocimiento físico, entre otros, cuando

los solicita el usuario.
La desconsolidación es la tarja de los manifiestos de carga (confrontación de la carga

recibida frente a la carga manifestada) y desglose de las guías hijas amparadas por
una guía madre o master, en el caso de importación. Implica un proceso documentario
con ADUANAS y otro operativo de manipuleo de la carga.
El reconocimiento previo es un servicio para una mejor declaración de la mercadería,

que implica la apertura de todos o parte de los bultos para verificar e inventariar su
contenido, sin intervención de alguna autoridad gubernamental, a fin de minimizar el
riesgo de sanciones por parte de estas, para lo cual se pone a disposición del usuario
un área especial en el terminal, equipos, material y personal necesarios.
El reconocimiento físico es un servicio con procedimientos similares al reconocimiento

previo, que se realiza por exigencia de alguna autoridad gubernamental y ante un
representante de la misma.
5) Movilización de la carga, que ingresa al terminal designado por la aerolínea desde

el vehículo de transporte hasta su ubicación en el almacén (si corresponde), en el caso
de exportación; y la movilización de la carga desde su ubicación en el almacén (si
corresponde) hasta el vehículo de transporte para su retiro del terminal por el usuario,
en el caso de importación.
Este servicio lo presta el terminal designado por la aerolínea, y consiste en la

utilización de montacargas.
6) Traslado de la carga en Elementos Unitarios de Carga (ULD), que consiste en el

manipuleo de la carga en Elementos Unitarios de Carga (ULD) en el terminal
designado por la aerolínea a un vehículo de carga para su traslado a la zona de
transferencia de carga (“zona negra”) en el aeropuerto y manipuleo a carretas
(“dollies”) para su tracción hasta el costado de la aeronave, en el caso de exportación;
y manipuleo de la carga en Elementos Unitarios de Carga (ULD) de carretas (“dollies”)
a vehículo de carga en la zona de transferencia de carga (“zona negra”) en el
aeropuerto, para su traslado al terminal designado por la aerolínea, en el caso de
importación.
Este servicio lo prestan operadores de servicios especializados aeroportuarios

habilitados, y consiste en la utilización de montacargas y vehículos de carga
precintados.
7) Manipuleo de la carga en rampa, que implica la tracción de la carga en Elementos

Unitarios de Carga (ULD) en carretas (“dollies”) hasta el costado de la aeronave, y
manipuleo a un elevador (“loader”) para ingreso a la bodega, en el caso de
exportación; y retiro de la carga en Elementos Unitarios de Carga (ULD) de la bodega
y puesta sobre un elevador (“loader”), y manipuleo a carretas (“dollies”) para su
tracción desde el costado de la aeronave hasta la zona de transferencia de carga
(“zona negra”) en el aeropuerto, en el caso de importación.
Este servicio lo prestan operadores de servicios especializados aeroportuarios

habilitados, y consiste en la utilización de carretas (“dollies”) y elevadores (“loaders”)
que son equipos muy sofisticados que permiten elevar los Elementos Unitarios de
Carga (ULD) al nivel de la bodega de la aeronave.

8) Uso de aeropuerto, que es un servicio aeroportuario regulado por OSITRAN cuya

tarifa cubre la utilización de las instalaciones del aeropuerto por la carga, para permitir
su traslado hasta el costado de la aeronave, en el caso de exportación; o viceversa en
Este servicio lo brinda el operador aeroportuario (LAP o CORPAC, y próximamente

GBH-Swissport) y lo cobra directamente a la aerolínea o las empresas especializadas
aeroportuarias.
9) Transporte de la carga del terminal designado por el usuario al terminal designado

por la aerolínea, en el caso de exportación; y viceversa en el caso de importación.
Este servicio lo puede realizar el usuario con sus propios vehículos de transporte o
contratarlo con empresas de transporte terrestre, o puede prestarlo el agente de carga,
o el agente de aduana, principalmente sub-contratando a las empresas de transporte
terrestre.
2.4.3. Operatividad Logística de Transporte Terrestre
El Ministerio de Transportes y Comunicaciones aprobó la Política Nacional de

Transportes mediante Resolución Ministerial N° 817-2006-MTC/09 del 07/11/2006.
Dentro de esta política se señala que el desarrollo de las infraestructuras y los
servicios de transporte debe tener en cuenta de manera especial la conexión con
los países limítrofes a fin de facilitar las relaciones comerciales, el intercambio
social y el avance cultural. Dentro de los lineamientos de política nacional que se
establecen como orientaciones generales a seguir, se considera prioritaria la
‘Promoción del desarrollo, seguridad y calidad en los servicios de transporte y de
logística vinculados’. Esto se orienta a lograr que los servicios de transporte y
logísticos se presten con calidad, transparencia, eficiencia, competitividad
seguridad y que cumplan con la normatividad y con los estándares internacionales
aplicables. Se promueve el profesionalismo en los operadores del transporte
público y privado para garantizar la calidad y seguridad de los servicios.
Para el caso del transporte terrestre se establecen las siguientes estrategias
específicas:
• Establecer mecanismos para mejorar la fiscalización, supervisión y monitoreo del
transporte terrestre de carga y de pasajeros nacional e internacional, a fin de que
se cumplan con las especificaciones técnicas requeridas y se mejoren los
estándares del servicio.
• Promover la integración de los servicios de transporte terrestre con otras
actividades logísticas vinculadas.
• Establecer condiciones para el desarrollo de la institucionalidad en los servicios de
transporte.
• Establecer mecanismos que propicien el fortalecimiento y formalización de las
empresas del sector transporte y favorezcan su consolidación y competitividad.
• Fortalecer los mecanismos de concertación sectorial en materia de transporte
terrestre.
• Promover el desarrollo y diversificación de la oferta logística.
• Propiciar el desarrollo de una red de terminales interiores de carga y de pasajeros
y fomentar la participación de los operadores del transporte terrestre.
• Establecer mecanismos que promuevan una cultura de educación y seguridad vial
en coordinación con otras instituciones vinculadas.
• Establecer convenios recíprocos con países vecinos con la finalidad de regular la
prestación del servicio internacional de transporte de carga por vía terrestre.

• Establecer especificaciones técnicas requeridas para los vehículos de transporte

de pasajeros y de carga e introducir los mecanismos de control apropiados.
• Establecer estándares técnicos para la circulación de vehículos con la finalidad de
mejorar los niveles de seguridad y conservación del ambiente.
• Promover la modernización del parque automotor de pasajeros y de carga.
Las autoridades responsables en materia de transporte y tránsito terrestre, se
clasifican de según su tipo de competencia en: (i) normativas, (ii) de gestión y (iii) de
fiscalización.
En el gráfico que se muestra a continuación se resumen las facultades de cada una de
las autoridades competentes relacionadas directamente al transporte terrestre de
carga.
Estas autoridades, como se mencionó anteriormente, poseen diversas competencias
normativas, de gestión y de fiscalización dependiendo del ámbito de aplicación.
Adicionalmente se tienen instituciones complementarias encargadas de:

• La Policía Nacional del Perú es la autoridad responsable de fiscalizar el cumplimiento
de las normas de tránsito por parte de los usuarios de la infraestructura vial y de los
prestadores de servicios de transporte, brindando el apoyo de la fuerza pública a las
autoridades competentes.
• El Instituto Nacional de Defensa de la Competencia (Indecopi) está facultado según
sus propias normas a proteger al consumidor, aplicar la legislación de acceso al
mercado y libre competencia, supervisión de la publicidad y demás normatividad del
ámbito de su competencia.

• La Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT) ejerce las

funciones, facultades y atribuciones que incluyen el control y la fiscalización del tráfico
de mercancías tanto internacional como doméstico, el cual debe ser sustentado por
una guía de remisión (remitente o transportista). Quien transporta los bienes tiene la
obligación de entregar a la SUNAT la copia de la guía de remisión correspondiente.
Para acceder al mercado del transporte terrestre de carga, el Ministerio de Transportes
y Comunicaciones, así como la Municipalidad Provincial emiten permisos, certificados,
constancias y autorizaciones que deben ser solicitados por cada una de las empresas
(naturales o jurídicas) prestadoras del servicio.
Para ello, ambas instituciones solicitan una serie de requisitos, los cuales son
sustentados a través de documentos (administrativos, técnicos y fiscales) presentados
en las oficinas correspondientes.
El Ministerio de Transportes y Comunicaciones, a través de la Dirección General de
Circulación Terrestre, es la entidad encargada de emitir:
• Permiso de operación. Es la autorización que se otorga para la prestación del
servicio de transporte de mercancías en general, siempre que el solicitante cumpla con
las condiciones previstas en el Reglamento Nacional de Administración de Transporte.
A nivel regional este permiso es expedido por la Dirección Regional Sectorial
encargada de la Circulación Terrestre.
• Constancia para el transporte de mercancías por cuenta propia. Es la autorización
que se le da a una empresa (natural o jurídica), para realizar las actividades de
transporte de bienes o productos fabricados por la misma.
• Certificado de habilitación vehicular. Es el documento mediante el cual se acredita
que el vehículo se encuentra apto para la prestación del servicio de transporte
terrestre de mercancías.
• Constancia de inscripción en el Registro Nacional de Transporte Terrestre. Es el
documento que certifica que el vehículo ha sido inscrito a la base de datos de
vehículos de transporte de carga. Esta base de datos tiene fines estadísticos, permite
determinar la oferta de transporte de carga a nivel nacional.
Estos documentos permiten la circulación formal del vehículo de carga en todo el

territorio nacional. Complementariamente, la autoridad provincial emitirá, la
autorización para la circulación de vehículos de carga en las vías de la provincia de
Lima. Dicha autorización establece el uso de vías declaradas como corredores para la
circulación de vehículos pesados y de transporte de carga en general. Los propietarios
de dichos vehículos deben obtener su autorización anual previa inscripción y
cumplimiento de requisitos en la Dirección Municipal de Transporte Urbano.
¿Con qué documentos debe contar el vehículo durante el transporte de carga?

Para el tránsito de mercancías, la empresa transportista debe contar durante el
traslado de la carga o mercancías a nivel nacional, con los siguientes documentos:
• Brevete del conductor,
• Tarjeta de propiedad de camión y del semirremolque (en caso sea necesario),
• Póliza de seguro vigente,
• Seguro obligatorio de accidentes de tránsito – SOAT,
• Certificado de revisión técnica vigente,
• Certificado de habilitación vehicular,
• Certificado de capacitación del conductor,
• Guía de remisión indicando el nombre de la empresa de transporte, la empresa
generadora de carga, datos del bien transportado.

¿Qué aspectos son generalmente regulados a nivel internacional?

Los aspectos que se regulan en diferentes países y áreas de comercio están
comprendidos en el siguiente listado:

REQUISITOS PARA LA CAN

De acuerdo a la Decisión 399 ‘Transporte Internacional de Mercancías por Carretera’
aprobada por la CAN, el transporte internacional de mercancías que se efectúe entre
Países Miembros del Acuerdo de Cartagena (Bolivia, Colombia, Ecuador y Perú) o en
tránsito por sus territorios deberá contar con los siguientes documentos:
• Certificado de idoneidad
• Permiso de prestación de servicios
• Certificado de habilitación de los vehículos de transporte
• Carta porte internacional por carretera
• Manifiesto de carga

• Licencia de conducir del conductor del vehículo autorizado

• Póliza de seguro de responsabilidad civil
• Declaración de tránsito aduanero internacional
El transporte internacional realizado por transportistas de terceros países por el
territorio de uno o más Países Miembros, se regirá por las normas nacionales de cada
uno de los Países Miembros por los cuales se transite o por lo establecido en los
convenios internacionales vigentes.
El transportista que solo cuente con Certificado de Idoneidad no podrá emitir la carta
porte internacional por carretera y el manifiesto de carga hasta que obtenga el Permiso
de Prestación de Servicios que le permita realizar el transporte, y adicionalmente
cumpla con las demás condiciones señaladas en la Decisión 399.
La Carta porte internacional por carretera y el manifiesto de carga internacional, serán
presentados ante las autoridades de aduana que deban intervenir en el control de la
operación, pudiendo hacerlo antes de la llegada del vehículo habilitado con las
mercancías.
El transporte internacional se dará por concluido cuando el transportista autorizado
entregue las mercancías al destinatario o consignatario establecidos en la carta porte
internacional.
REQUISITOS PARA EL CONO SUR

De acuerdo a ‘Acuerdo sobre Transporte Internacional Terrestre’ de fecha 26 de
setiembre de 1990, el transporte internacional de mercancías que se efectúe entre
Países los países de Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Paraguay, Perú y Uruguay, o en
tránsito por sus territorios, deberá contar con los siguientes documentos:

• Permiso originario
• Permiso complementario
• Carta de porte internacional
• Declaración de tránsito aduanero internacional
• Póliza de seguro
• Licencia de conducir del conductor autorizado
Cada uno de los países del Cono Sur otorgará los permisos originarios y
complementarios para la realización del transporte bilateral o en tránsito bajo las
mismas exigencias, condiciones y términos de validez.
La autoridad competente otorgará los permisos originarios a las empresas constituidas
bajo la misma legislación y tengan domicilio real en el mismo territorio. El permiso
originario será acreditado con el documento de idoneidad.
El permiso complementario es la autorización concedida por el país de destino o en
tránsito a aquella empresa que posee permiso originario. Esta certificación se otorgará
en fotocopia del respectivo documento de idoneidad autentica por el Organismo
Nacional Competente (no se emitirá ninguna otra documentación).
Para todo transporte internacional de mercancías, el remitente deberá presentar una
‘Carta de porte – Conhecimiento’. Para este fin, se hará uso obligatorio de un
formulario bilingüe aprobado por los organismos nacionales competentes, el que será
adoptado como documento único para el transporte internacional de carga por
carretera con la denominación de ‘Carta de Porte Internacional
– Conhecimiento de Transporte Internacional (CRT)’
Debido a que la operación de transporte internacional incluye el cruce de por lo menos
una frontera entre la aduana de partida y la aduana de destino, el transportista deberá
contar con la ‘Declaración de Tránsito Aduanero Internacional – DTA’, la misma que
será requerida en cada aduana de paso de frontera a la salida del territorio.



2.4.4 Operatividad Logística del Transporte Ferrocarrilero
Se entiende por ferrocarril, en el sentido amplio del término, el sistema de transporte

terrestre guiado sobre carriles o rieles de cualquier tipo, aunque normalmente se
entiende que los rieles son de acero o hierro, que hacen el camino o vía férrea sobre
la cual circulan los trenes. Dentro de esta clasificación se incluyen medios de
transporte que emplean otros tipos de guiado, tales como los trenes de levitación
magnética. Su desarrollo se produjo en la primera mitad del siglo XIX como parte de la
Revolución industrial, haciendo uso de la ventaja más técnica que supone el bajo
coeficiente de rodadura metal sobre metal —del orden de 3 por 1.000 y muy inferior al
coeficiente de rodadura sobre carretera—, lo que causó una transformación completa
de la sociedad al permitir el transporte de personas comunes y mercaderías a un bajo
costo y en forma regular y segura. Se trata de un transporte con ventajas comparativas
en ciertos aspectos, tales como el consumo de combustible por tonelada kilómetro
transportado, la entidad del impacto ambiental que causa o la posibilidad de realizar
transportes masivos, que hacen relevante su uso en el mundo moderno.
Tren
Serie de vagones enganchados a una locomotora. También puede llevar mercancías
los vagones o pasajeros eso significa que hay dos tipos de trenes (vagones).
Tipos y variantes
• Ferrocarril propiamente dicho: las líneas o redes férreas, de aspecto más
usual, en sus variantes:
o Regionales y locales
o Alta velocidad
o Levitación magnética
• Metro: tren metropolitano, es un ferrocarril subterráneo predominantemente
urbano.
• Tren ligero: es un tipo de tren utilizado específicamente para el transporte de
viajeros en áreas urbanas.
• Tranvía: es un ferrocarril de superficie de trazado urbano o mayormente
urbano.
• Funicular: es un tren traccionado por cable, normalmente punto a punto, en
lugares de grandes pendientes.
• Trenes de cremallera: es el tren con asistencia a la adherencia de tracción por
cremallera, en lugares de fuertes pendientes. En España, es el que hace el
recorrido desde Monistrol a Montserrat.
• Atmosférico: El que emplea como motor el aire comprimido en el interior de un
tubo que, empujando un émbolo, hace que este arrastre el tren.
• Neumático: Variación del ferrocarril atmosférico en que todo el vehículo va
empujado por la acción del aire comprimido marchando a modo de un émbolo
por dentro de un tubo.
2.4.5 El Contrato de Transporte Internacional7
El contrato de transporte es un documento por el cual una parte (el porteador) se obliga
frente a otra (el cargador o remitente), por un precio acordado, a trasladar/transportar de
un lugar a otro (de un país a otro en el caso del transporte internacional) una mercancía,
7 http://www.imf-formacion.com/blog/logistica/transportes/el-contrato-de-transporte-
internacional-ii-fases-de-la-contratacion/

para ponerla a disposición del destinatario en el lugar y en las condiciones pactadas por
ambas partes.
¿Qué agentes o elementos forman parte del contrato de transporte?
En todo contrato de transporte existirán dos bloques bien diferenciados: los “elementos
nominativos o personales”, y “elementos objeto o reales”. (Ver Figura)
Elementos nominativos o personales. Serán las personas físicas o jurídicas que

aparecerán referidas en el contrato de transporte:
Remitente/Cargador/Expedidor: Es quién pone a disposición del transportista la
mercancía que desea enviar a un destinatario.
Transportista/Porteador: Es quien se encarga de realizar el traslado o transporte del
remitente al destinatario.
Destinatario/Receptor/Consignatario: Es quien aparece en el contrato de transporte
como receptor de la mercancía enviada por el remitente y transportada por el porteador.
Elementos objeto o reales.- Constituyen la razón última por la cual se realiza el contrato
de transporte:
Mercancía a transportar: Es, literalmente, aquel o aquellos objetos tangibles que se
envía(n) del remitente al destinatario.
Precio: Valor económico reflejado claramente en el contrato por realizar el traslado de la
mercancía del remitente al destinatario. Este precio puede ser a porte pagado (el pago
se realiza en el momento de cargar la mercancía en el vehículo de transporte) o a porte
debido (al llegar la mercancía al destinatario).
Seguimos analizando el contrato de transporte analizando las fases de la contratación

del transporte internacional.
De cara a contratar un transporte (sobre todo si este es internacional) se tendrán que
tener en cuenta tres fases (Figura.1):

Fase 1.- Estudiar la operación de transporte a realizar en base a: tipo de

mercancía(peso, volumen, perecedera, peligrosa, etc.,), y características del
envío (origen/destino, ordinario/ extraordinario/ urgente, etc.,)
Fase 2.- Identificar al proveedor del transporte que satisfaga de manera más
adecuada nuestra condiciones (modo de transporte, rapidez, seguridad, calidad y
precio).
Fase 3.- Esta fase tendrá a su vez dos sub-fases: una de preparación formal del
contrato (documental y administrativamente), y otra de seguimiento de que se cumple
estrictamente el mismo (o ejecutar las diligencias oportunas para resolver las
incidencias).
En cada una de estas fases de contratación habrá que cuidar una serie importante
de aspectos: comerciales, técnicos, costes y tarifas, y marco jurídico además de la carta
de porte. Estos quedan resumidos en la Figura.2.

UNIDAD
3
DISTRIBUCIÓN FÍSICA
INTERNACIONAL
Al término de la unidad, el alumno conoce y aplica los métodos disponibles
para el control del desempeño de la gestión logística internacional, haciendo
uso de las variables logísticas que inciden directamente en la cadena de
abastecimiento global
TEMARIO
3.1 Tema 9 : COSTOS DE LA CADENA DE DISTRIBUCIÓN FÍSICA
INTERNACIONAL
3.1.1 : Medición de los Costos Logísticos de la Distribución Física
Internacional
3.1.2 : Análisis de los Costos Logísticos de la Distribución Física Internacional
3.2 Tema 10 : INTERMEDIARIOS Y SEGURIDAD

3.2.1 : Intermediación
3.2.2 : Seguridad Física y Documental
3.2.3 : BASC y C-Tpat
3.2.4 : ISO 28000
3.3 Tema 11 : SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y LA LOGÍSTICA

3.3.1 : Gestión de sistemas informáticos ERP y la Logística Internacional
3.3.2 : Portales de Compras: B2MINING, AKLARA, Y ALIBABA
3.4 Tema 12 : SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

2.4.1 : Global Supply Chain Management
2.4.2 : Business Intelligence (BI)
2.4.3 : Customer Relationship Management (CRM)
2.4.4 : Comercio Internacional e Integración de la Cadena de Abastecimiento
3.5 Tema 13 : PLATAFORMAS LÓGICAS

3.5.1 : Plataformas Logísticas de clase mundial
3.5.2 : Centros de Distribución Modernos
3.5.3 : Zonas Francas: Operatividad Logística

alumnos.
• Concurso de opiniones trabajado por grupos de discusión y formulación
de soluciones a los diferentes casos planteados.
• El Docente recomendará las mejores estrategias a emplear para la
prevención y solución.

3.1 Tema 9: COSTOS DE LA CADENA DE DISTRIBUCIÓN

FÍSICA INTERNACIONAL
3.1.1 Medición de los Costos Logísticos de la Distribución Física

Internacional
Uno de los objetivos principales del transporte es mantener un flujo continuo del
producto (carga) a través del ciclo de la importación, producción internacional y
exportación. Consecuentemente una de las preocupaciones primordiales es el facilitar
dicho flujo en forma ininterrumpida, detectando los problemas eventuales que puedan
surgir y ejecutando las prácticas de solución que se formulen. Siendo el suministro,
movimiento y almacenamiento del producto (carga) los aspectos más importantes, su
función principal es la distribución física internacional (DFI). Una comprensión más
clara de esta vinculación podrá darnos la definición de DFI:
“Es el conjunto de operaciones que, para el desplazamiento de la carga

(producto) desde su lugar de fabricación o producción en el país de origen hasta
el local del importador en el país de destino, requieren una ejecución secuencial
denominada CADENA DE DFI, con una duración total que se llama TIEMPO DE
TRANSITO, que implican costos, tiempo y calidad; para el cumplimiento de la
orden de pedido JUSTO A TIEMPO (JIT)”.
La realización óptima de una transacción comercial externa culmina con la

movilización física de la mercadería (carga) hasta el lugar acordado entre el vendedor
(exportador) y el comprador (importador), dentro de los términos acordados en el
contrato de compraventa internacional coordinado con los contratos de transporte,
seguro y pago, que utilizando los INCOTERMS como los términos internacionales de
comercio más universalmente adoptados, facilita la elección de la opción más
apropiada para la movilización de la carga. En términos generales podemos decir que
los objetivos principales fijados a la D.F.I, han sido primordialmente, mejorar el servicio
de distribución de productos de las empresas de comercio exterior, disminuir los
costos de transporte, almacenaje y entrega y proporcionar información rápida y segura
a los centros de control y toma de decisiones de la empresa.
3.1.2 Análisis de los Costos Logísticos de la Distribución Física

Internacional
A pesar de que el concepto de distribución física como materia de estudio data de

finales del siglo XVIII, relacionado con aspectos militares asociados con el movimiento,
acuartelamiento y abastecimiento de tropas, no es hasta comienzos de los años
sesenta que empieza a aplicarse en diferentes compañías multinacionales,
especialmente norteamericanas, en un intento de integrar en un área de decisiones,
diferentes funciones que hasta esa fecha se encontraban dispersas y que van desde el
inicio de la cadena de producción hasta el cliente consumidor del mercado nacional e
internacional. En líneas generales estas funciones son:
Insumos (traslado y almacenaje).

Almacenaje central de productos terminados.
Transporte a los centros regionales así como al país de destino.
Almacenaje regional e internacional (país de destino).
Distribución a clientes nacionales y en el país de destino.

Todas estas funciones implican labores anexas del tipo operativo y administrativo y
que tradicionalmente has estado bajo departamentos o responsabilidades diferentes.
(producción, transporte, comercial, etc.).
• Elementos componentes de la cadena de DFI
Dentro del área de DFI emerge como concepto importante el de CADENA DE DFI, que
puede ser definido como: “La ejecución secuencial de las operaciones de DFI”. Ellas
involucran, luego de producido el bien (carga), su preparación (embalaje y marcado),
unitarizado (paletizado y contenerizado), el manipuleo (en terminales terrestres,
portuarios y aéreos, almacenes y centros de transferencia de carga), el
almacenamiento (en almacenes y depósitos, privados o fiscales), el transporte (a lo
largo de la cadena de distribución), el seguro de la carga (riesgos y pólizas), la
documentación (incluyendo las facturas y certificados, documentos de pago y en
especial las cartas de porte), aduaneras (en las operaciones de exportación e
importación), la bancaria (con los bancos agentes y corresponsales), los agentes (sí
ellos van a tener a cargo la operación de DFI o parte de ella), y finalmente la
administración o gestión de toda la DFI (incluyendo al personal ejecutivo y operacional
de la empresa). Siendo el desplazamiento de la carga (producto) el aspecto más
importante de la DFI, el transporte internacional de carga (TIC) constituye su
parámetro de costo principal, el cual será tocado más adelante. Esta situación actual
refuerza la necesidad de una sólida gestión integrada del TIC relacionado con la DFI y
la LCI.
• Gestión de la DFI
El gerente de LCI de una empresa puede fácilmente visualizar esta importancia

teniendo en cuenta que las estadísticas basadas en encuestas realizadas en varios
lugares del mundo asignan grosso modo, un 45% a la función de producción
internacional, un 30% a la función de DFI y un 25% a la función de comercialización
internacional o gestión de abastecimientos importados y/o nacionales. Por lo tanto, es
clave en una empresa dedicada a la producción para el mercado internacional dedicar
el esfuerzo necesario a la gestión de la DFI. Una de las preguntas más frecuentes
relacionada a la LCI o DFI que el empresario formula es: ¿Cuál es el precio de mi
producto de exportación en el local de mi cliente extranjero, o cuál es el precio
correspondiente del producto de importación en mi local? Para contestar esta pregunta
aparentemente simple el gerente en comentario deberá cuantificar todos los
componentes de costo de la DFI, sumarlos al costo de producción y adicionarle el
margen de utilidad con que la empresa esté operando. Dentro del contexto de los
INCOTERMS, aparte de la cotización acordada entre el exportador e importador, el
cálculo se circunscribe al precio EXW (sin considerar el embalaje) y al precio DDP.
• Importancia de la gestión de la DFI
La empresa puede elegir entre dos modalidades operativas para la gestión de la DFI:
Delegar, a un agente transitorio u operador de transporte multimodal (OTM) la

realización de toda la operación dentro del llamado servicio puerta a puerta. En
cuyo caso el gerente de DFI tendrá a su cargo las funciones de: selección del
agente a ser contratado, supervisión del servicio que preste y control del
cumplimiento del agente conforme a las condiciones y términos de entrega y pago
pactados con el cliente extranjero.
Logística propia (parcial), en cuyo caso la empresa deberá tener la infraestructura
física y humana para implementar toda la operación de DFI o contratar solamente
algunos de los servicios proveedores externos.

Igualmente, la empresa puede aplicar dos modalidades de análisis en la gestión de la

DFI:
Análisis ex-ante, cuando se trata del estudio de un producto nuevo en un mercado

nuevo. Tendrá como objetivo formular una cotización competitiva, teniendo como
base de referencia al precio del producto competidor en el mercado objetivo.
Análisis ex-post-facto, cuando se estudia un producto que ya se está
comercializando en el mercado externo. Tendrá como objetivo reformular la
cotización que se esté usando en base a los indicativos para reajustar los
componentes de la DFI y así mejorar su competitividad.
• Principales funciones logísticas en el DFI
El trabajo importante para el gerente del DFI se presenta cuando la empresa se

encarga de toda la operación. Las principales funciones logísticas de la DFI son las
siguientes:
Información sobre la carga, en cuanto se refiere a sus características y preparación

para su transporte, sobre los modos de transporte disponibles, sus rutas y
terminales, su estructura y las regulaciones internacionales que los rigen.
Finalmente sobre los proveedores en cuanto a sus costos y la calidad de los
servicios de DFI a ser utilizados para el envío o traída hasta o desde el mercado de
destino u origen.
Selección basada sobre los datos recolectados, una función que se enmarca
dentro de las condiciones de los contratos internacionales que rige la transacción
comercial (compraventa, transporte, seguro y pagos) así como los INCOTERMS a
utilizarse. Se estudia la relación peso / volumen, se evalúan cualitativamente los
servicios de DFI disponibles y cuantitativamente se analizan los costos de los
servicios y el tiempo que demora cada uno. Finalmente la selección termina con la
elección de la alternativa óptima (cadena).
Gestión, operativa de la DFI con los recursos de medios de transporte de la

empresa o la contratación de transportistas o proveedores de algunos de los
servicios. Administrativa, haciéndose cargo de toda la documentación y pagos de
los servicios contratados y cobro del producto al importador o pago al exportador
que abasteció desde el mercado proveedor.
3. Metodología de elección de la cadena de distribución física internacional.
Para una mejor interpretación de las características de la DFI, se ha creído por

conveniente analizar cada uno de los parámetros que se integran y son parte
importante del alcance de la distribución física internacional:
- El costo: está representado por el precio de los servicios de las operaciones que se
contratan, de proveedores o de las que se ejecutan dentro de la misma empresa. La
mayoría de ellos son inherentes a la implementación propiamente dicha de las
operaciones (costos directos) y otros son exógenos a su ejecución, pero derivan de
ella (costos indirectos). Ambos son usualmente empleados en el costo de DFI de la
carga exportada e importada.
- El tiempo: representado por la duración total del sistema de la LCI, que es la suma de
los tiempos de todas las operaciones y las interfaces más el tiempo de tránsito de la
DFI.

Otro aspecto importante a ser considerado en este parámetro son las condiciones de
compraventa internacional pactadas que prevén el tiempo de entrega y los términos de
pago de la mercadería.
- La calidad de los servicios: en cuanto se refiere a los servicios, representado por, las
calificaciones de los proveedores (confiabilidad y experiencia, eficiencia, efectividad e
imagen), las características de los servicios (competencia y complementariedad ínter
e intra servicios y en particular vinculadas al transporte, como frecuencia de itinerarios
y velocidad de los vehículos) y el riesgo por daño, pérdida o demora a la carga en toda
la LCI que suele ocurrir durante el manipuleo (ruptura de la unidad de carga) y el
transporte (interfaces).
- En cuanto se refiere al producto, está asociada a las especificaciones del mercado
y/o los clientes, estándares, así como las certificaciones al embarque y desembarque.
4. Matriz de cálculo – resumen.
Los cuadros que aparecen a continuación son los que pertenecen a las operaciones
logísticas y que serán llenados en clases prácticas.
MATRIZ DE COSTOS Y TIEMPO EN EL PAÍS EXPORTADOR
MODO CARRETERO FERROVIARIO

COMPONENTES PARCIA COMPLET TIEMPO PARCIA COMPLET TIEMPO
DEL COSTO L O L O
DIRECTOS
Embalaje
Marcado
Documentación
Unitarización
Manipuleo
Transporte interno
Agentes
Almacenaje
Manipuleo
(embarque)
Aduana
Banco
Seguros
Total costos
directos / tiempos
Total de costos
indirectos
administrativos y
capital (inventario
Total de costos
indirectos / tiempos
Total costos /
tiempos

MATRIZ DE COSTOS Y TIEMPO EN EL PAÍS IMPORTADOR
MODO CARRETERO FERROVIARIO

COMPONENTES PARCIA COMPLET TIEMPO PARCIA COMPLET TIEMPO
DEL COSTO L O L O
DIRECTOS
Manipuleo
(desembarque)
Almacenaje
Transporte
Seguro
Manipuleo (local
importador)
Vaciado /
Desconsolidado
Documentación
Aduanero
Bancario
Agentes
Total Costos
directos / tiempos
Indirectos
Administrativo /
Capital (inventario)
Total Costos
Indirectos / tiempos
Total Costos /
Tiempos


3.2 Tema 10: INTERMEDIARIOS Y SEGURIDAD
3.2.1. Intermediación
Buscar poder realizar proceso de tercerizacion y de outsourcing de manera eficiente

procurando que las empresas se puedan centrar en actividades clases que
generadoras de valore
3.2.2. Seguridad Física y Documental
Para los fines pertinentes el elemento de seguridad de la cadena de suministros

internacional debe enfocarse bajo dos aspectos el físico que viene ser el manejo
operativo de transportes y el documental, centrándose en resguardar la
documentación que es de relevancia en los negocios
3.2.3. BASC e C-TPAT
Basc Perú, organismo líder en el mercado con más de 10 años de experiencia

promoviendo el comercio seguro en la Cadena Logística de Exportación, certificó a 76
empresas que implementaron el Sistema de Gestión en Control y Seguridad (SGCS)
Basc, a través del cual lograron minimizar los riesgos en la Cadena de Suministro del
Comercio Exterior.
¿Qué es el C-TPAT?
Consultoría C-TPAT, es una iniciativa anti-terrorista de la Aduana de Estados Unidos
de Norte América que conmina a la industria a tomar medidas conjuntas a fin de evitar
que la carga comercial sea contaminada con sustancias ilegales o no manifestadas,
tales como armas, drogas o explosivos. Los procedimientos propuestos por el C-TPAT
responden a una situación histórica que cambió los parámetros de seguridad a nivel
global: los atentados del 11 de septiembre. Y tienen el objetivo de resguardar toda la
cadena de distribución impidiendo así que los movimientos del comercio internacional
sirvan como herramienta al terrorismo y al tráfico ilegal.
La certificación C-TPAT solo puede ser emitida por la Aduana de E.E.U.U. y para ser
candidato a ella se debe un cumplir con los principios establecidos por dicha
dependencia, los cuales incluyen:
● Seguridad física de las instalaciones
● Requisitos de los asociados de negocios
● Seguridad de contenedores y remolques
● Controles de acceso físico
● Seguridad del personal
● Seguridad de procesos
● Seguridad física
● Seguridad de la tecnología de informática
● Capacitación en seguridad y concientización sobre amenazas
3.2.4. ISO 28000
¿Qué es ISO 28000?

ISO 28000 es un estándar de gestión de la cadena de suministro que proporciona un
marco valioso para ayudar a minimizar el riesgo de incidentes de seguridad, ayudando
a proporcionar sin problemas y de manera expedita la entrega de bienes y suministros.
Casi todas las organizaciones dependen de un modo u otro en las cadenas de

suministro para garantizar la continuidad de su negocio, y son vulnerables si se

interrumpen los suministros.
¿Qué hace ISO 28000?

ISO 28000 es una especificación del sistema de gestión que dispone, por primera vez,
un marco para todos los tamaños y tipos de organizaciones que operan o se basan en
cualquier aspecto de una cadena de suministro. Compatible con la norma ISO 9001 e
ISO 14001, ISO 28000 ha sido diseñado para ayudar a la integración en los sistemas
de gestión de calidad, medio ambiente y la seguridad de la cadena de suministro
dentro de una organización.
Es compatible con un complemento de otras instancias gubernamentales y con las
iniciativas en materia de seguridad de la Agencia Internacional de Aduanas,
incluyendo:
• El Marco de Normas de la Organización Mundial de Aduanas para la seguridad
y la facilitación de la cadena de suministro (OMA)
• Reglamento de la CE para la Ampliación en la Seguridad de la cadena de
suministro - Operador económico autorizado (OEA)
• Iniciativa de la Aduana de los EE.UU. y Protección de Fronteras - Asociación
Aduanera y Comercial contra el Terrorismo (C-PAT)
Los beneficios de ISO 28000:

Puede ayudar a todos los sectores de la industria a evaluar los riesgos de seguridad,
aplicar los controles y tomar las medidas necesarias para mitigar o manejar las
amenazas y riesgos.
Se deriva de los mismos principios que la norma ISO 9001, por lo que es fácil de
integrar con otras normas como la ISO 14001 y OHSAS 18001
Es reconocido mundialmente como la mejor practica de seguridad en la cadena de
suministro, para todos los tipos y tamaños de organizaciones dentro de todas las
industrias.
¿Quién puede usar ISO 28000?

ISO 28000 es aplicable y ayuda a todas las organizaciones, desde las pequeñas
empresas, hasta las multinacionales en la fabricación, el servicio, el almacenamiento o
el transporte en cualquier etapa de la cadena de producción o de suministro que tiene
por objeto
¿Cómo lo podemos ayudar?

Más de la mitad de las 200 empresas más importantes del mundo eligen la
certificación LRQA. Publicamos el primer certificado ISO 28000 mundial, y somos líder
del mercado en la prestación de la norma ISO 28000 en su evaluación y servicios de
certificación. Nuestro enfoque de negocios asegura que nuestras evaluaciones se
centran en las áreas y temas que son importantes para su negocio.
Más allá de la certificación, LRQA proporciona una amplia gama de servicios de apoyo
a su empresa en el crecimiento futuro y desarrollo, incluyendo entrenamiento y
evaluaciones integradas de su sistema de gestión.
Manteniendo el material de alta seguridad, seguro y a salvo.
Todo el personal de LRQA que está involucrado en servicios de seguridad a la cadena
de suministros, ha sido examinado conforme a requisitos para autorización de
seguridad nacional. El equipo de seguridad de LRQA llevan consigo identificaciones
(ID) que están disponibles en todo momento para autorizaciones de seguridad;
información de nuestro proceso de autorización de seguridad puede ser obtenida bajo
petición.

3.3 TEMA 11: SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y LA LOGÍSTICA

La importancia de los sistemas de información en una gestión integrada de la cadena
de suministro ha llevado a muchas empresas a implantar sistemas de información
inter-organizacional, es decir, sistemas que cruzan el ámbito de los departamentos y
de la propia organización (en el nivel de desarrollo más avanzado todos los miembros
de la cadena disponen de gran cantidad de información en tiempo real) con los que se
comparte información electrónica sobre alguna de las áreas de gestión de la cadena
de suministro: procesamiento de pedidos, comprobación del estado de los pedidos,
niveles de stock, información relativa a la expedición y al transporte, etc.
La importancia de este tipo de sistemas radica en que integran todas las operaciones
efectuadas a lo largo de la cadena, lo que permite no solo conocer on-line todo lo que
sucede, sino también disponer de una herramienta fundamental para la toma de
decisiones y la corrección de posibles desviaciones producidas.
En general, se puede considerar que los requisitos más importantes que debe cumplir
un sistema de gestión información para permitir una gestión global de la cadena de
suministro son las siguientes:
• Coordinación centralizada de los flujos de información.
• Control total de toda la gestión logística.
• Gestión global de stocks.
• Gestión global de las compras.
• Acceso a información de empresas colaboradoras de la cadena.
• Posibilidad de intercambio electrónico de información entre las empresas de la
cadena.
• Posibilidad de realizar una captura rápida de información en el origen y de
registrarla y transmitirla de manera inmediata.
Sin embargo, la implantación de estos sistemas de información inter-organizacional

conlleva una serie de obstáculos para las empresas.
Por una parte, aunque muchas empresas reconocen su importancia y las ventajas
competitivas que pueden aportar, no existe una aproximación estándar a la solución
en términos de tecnología o de información.
En la actualidad existen paquetes informáticos que, de alguna manera, plantean

soluciones a la gestión global de la cadena de suministro. Sin embargo, la
determinación de cuál de ellos se ajusta mejor a la problemática de una empresa
específica es un tema que no resulta tan obvio. En la actualidad existen cientos de
paquetes de software que ofrecen soluciones para optimizar los procesos de la cadena
de suministro.
Últimamente, varias tecnologías han ganado popularidad debido a la gran facilidad que
ofrecen a los usuarios para compartir el flujo de información y a su fácil accesibilidad
para los usuarios. A continuación se indican algunas de ellas:
Comercio electrónico. Con el auge de Internet y la posibilidad de transferir

información de forma barata y efectiva a todo el mundo, el comercio electrónico se
está convirtiendo en una excelente oportunidad para integrar los requerimientos
exigidos en la gestión de la cadena de suministro.
EDI. El EDI está siendo utilizado en la actualidad como vínculo de unión entre los
diferentes miembros de la cadena de suministro en términos de procesamiento de

órdenes de compra, producción, stocks, contabilidad y transporte. Los beneficios más

importantes de este sistema de comunicación son el acceso rápido a la información, el
mejor servicio al cliente, la reducción del papel, las mejores comunicaciones, la mejora
de la gestión general, el aumento de la productividad, la mejora de las expediciones, la
reducción de costes o la ventaja competitiva.
Códigos de barras y scanner. En la actualidad los códigos de barras se han

extendido en todo el mundo y han representado un avance fundamental en la
agilización de la captación de información. No solo se consigue con estos sistemas
aumentar de manera espectacular la captura de información sino que además
permiten hacerlo de formas muy diferentes y con probabilidades de error muy
reducidas.
Data Warehouse. En líneas generales, se puede definir como un almacén de

información procedente de diferentes fuentes, donde esta información se consolida,
alimenta una serie de tablas y se presenta a los usuarios de manera agrupada y con
algún tipo de significado.
Internet. Sin duda uno de los hitos más importantes en la última década ha sido la
adaptación de Internet al mundo empresarial y a la comunicación en masa. Permite el
acceso rápido a cualquier tipo de organización mundial y sus fuentes de información
son incalculables.
3.3.1 Gestión de Sistemas Informáticos ERP y La Logística Internacional
Realizar balances de costo y renegociar contratos no es suficiente en plena crisis

financiera. Muchos empresarios aprenden de los errores pasados, e invierten en
tecnología y en soluciones de gestión basadas en ERP.
El mundo entero sufrió los efectos de la crisis económica y pocos optimistas

profetizaron un fin de 2009 con perspectivas sólidas de recuperación.
La mayoría de los especialistas decían que la crisis era seria y la recuperación tardaría
de tres a cinco años. Otros, más pesimistas, preveían una catástrofe solamente
comparable a la quiebra de la bolsa de Nueva York.
Sin embargo, la mayoría de los analistas y empresarios coinciden en que la crisis fue
controlada.
La falta de criterio en la gestión de riesgos fue un aprendizaje. En el período pre-crisis,

muchas empresas corrían demasiados riesgos. Durante la crisis, muchas compañías
no se animaban a correr ningún tipo de riesgo, aunque este fuera muy pequeño.
Otro punto interesante durante la crisis fue la búsqueda de nuevas oportunidades de

negocios sin grandes inversiones - nuevos mercados, nuevos productos, nuevos
modelos de negocio.
Cortar costos innecesarios y renegociar contratos son acciones que siempre deben ser
consideradas por las empresas, y no sólo en los momentos de crisis.
Con respecto a la toma de decisiones estratégicas en momentos de crisis, las

soluciones de gestión como la utilización de un ERP pueden ser significativas y de
hecho, alterar escenarios que podrían ser desastrosos por la falta de información
segura.

Trabajar con niveles de stock optimizado, hacer una buena planificación de

producción, conocer detalladamente los costos de los procesos productivos, entre
otros beneficios generados por un buen sistema de gestión, puede ser el punto clave
de éxito durante los momentos de crisis.
Con la utilización de la tecnología a favor del empresario, la empresa tiene información

correcta y puede tomar decisiones más certeras.
Cabe destacar que la inversión en IT, cuando se tienen en cuenta los aciertos y la
capacidad de previsiones más confiables, generan un rápido retorno de la inversión.
Hoy, la luz amarilla está siendo sustituida por la verde y la mayoría de los empresarios
son optimistas en relación a lo que está por venir.
Lo que la crisis nos deja como principal lección es que siempre debemos evaluar
racionalmente una situación, independiente de ser buena o mala. El pesimismo y el
optimismo exagerados muchas veces están ligados a la emoción y no a la razón.
3.3.2 Portales de Compras: B2MINING, AKLARA, Y ALIBABA
B2MINING8
b2mining.com es el Portal de Negocios más representativo del sector de la minería y
de la región. Agrupa a las principales empresas mineras y sus proveedores ayudando
a que realicen diferentes operaciones desde los procesos de abastecimiento hasta la
visualización del estado de las facturas de una manera óptima.
Una de las principales características de Ebiz Latin América es que dentro de los
servicios de e-business y como HUB de comunicaciones integra los procesos entre las
empresas facilitando con interfaces estándares la transmisión y recepción de
documentos e información entre una y muchas empresas.
Sus servicios de B2B (Business-to-Business) abarcan para los diferentes procesos y
áreas desde la logística, almacén, contabilidad, tesorería e inclusive para el área
comercial y distribución.
Productos:
• e-sourcing.- Servicio de Registro y mantenimiento de información de
Proveedores.
• e-catalog.- Provee lista de productos establecidos en base a contrato marco
con proveedores.
• e-procurement.- Proceso de Abastecimiento.
• e-delivery.- Sistema de seguimiento de despacho y recepción de mercadería.
• e-tesorería.- Registro de Facturas, estados de facturas, confirmación de
pagos.
• e-factoring.- Sistema de Financiamiento de Facturas.
• e-cap.- Mejor colaboración con los proveedores para la entrega de
mercaderías según plan de producción.
• e-usufructo.-Gestión de pedidos y administración conjunta de inventarios entre
cliente y proveedor en local del cliente.
• e-distribution.- Integra el proceso desde el fabricante –distribuidor- cliente para
obtener información en el POS (point-of-sales)
• e-CRM.- Facilita información de la gestión de ventas realizadas para una mejor
atención a sus clientes
8 https://www.b2mining.com

Servicios
• R2P / from requisition to payment.- Sistema que integra en la WEB todo el
proceso desde el "Requerimiento del Usuario" hasta el "Pago del proveedor".
• C2C / cash to cash.- Permite administrar la información y el proceso comercial
desde la compra de insumos hasta la venta del producto final.
• Integración al sistema de abastecimiento.- Mediante conectores la plataforma
WEB se integra al sistema de abastecimiento del cliente.
• Integración al sistema comercial.-Sistema de seguimiento de despacho y
recepción de mercadería.
• Integración al sistema canal / distribuidor.- Mediante conectores la Plataforma
WEB integra a toda la cadena de valor: proveedor-distribuidor-cliente.
• Factura electrónica.- Proyecto de Entidades Gubernamentales para dar validez
legal a
• los comprobantes y documentos de pago electrónicos entre empresas.
• Módulo de subastas.- Le permite negociar y establecer precios y términos de
una manera más eficiente y dinámica logrando resultados positivos
AKLARA9
Nuestra empresa se especializa en el diseño y ejecución de subastas inversas con el
propósito de generar eficiencia y transparencia en los procesos de compras.
Algunos números
• Más de 15 años de experiencia
• Más de 10,000 proyectos de abasto realizados
• Más de 21,000 millones de dólares en valor transaccional
• Nuestras subastas
• Procesos transparentes en el ambiente más competitivo posible, diseñados ex-
profeso para aumentar los ahorros esperados.
• Productos
AKLARA SOURCING: Diseño y ejecución de subastas electrónicas para apoyar los
procesos de selección de proveedores.
9 https://www.rmmi.com/aklara2013/index.php?seccid=1&pageid=2

El proceso inicia con la determinación técnica del bien o servicio a licitar, incluyendo
las especificaciones técnicas y comerciales que regirán la transacción.
Posteriormente, se identifica, califica y capacita a los proveedores potenciales.
Finalmente, se ejecuta una subasta electrónica diseñada ex-profeso, en la que los
proveedores calificados por el cliente participan en igualdad de condiciones y con
transparencia plena.
AKLARA AGILE.- Esta plataforma facilita la interacción continua con proveedores vía
internet y permite automatizar los procesos de compras para hacerlos ágiles, seguros
y eficientes. La herramienta le permite al cliente tomar el control centralizado e
incrementar la visibilidad de la cadena de abasto, proporcionándole un panorama total
del ciclo de autorizaciones y cotizaciones.
La plataforma permite al cliente generar y disponer de información obtenida de la
actividad y comunicación con proveedores.
El cliente puede realizar solicitudes en línea de productos y/o servicios con varios
proveedores en forma simultánea.
La aplicación es económica y su implementación es rápida y sencilla. No requiere de
instalaciones ni programas externos.
AKLARA OSD.- Servicio de acompañamiento al sector público en las licitaciones que

utilizan el método de Ofertas Subsecuentes de Descuento (OSD).
Aklara ha apoyado a diversas dependencias y entidades de la administración pública
federal en más de 45 licitaciones, lo que las ha permitido generar ahorros acumulados
de casi 8 mil millones de pesos (600 millones de dólares).
ALIBABA
Alibaba Group Holding Ltd., ya domina el mercado de comercio electrónico de su país,
es decir, el 90% de las ventas online en China.
En estos momentos no hay definición clara de lo que es Alibaba y cuál es su modelo
de negocio. Alibaba fue fundada en 1999 por Jack Ma, quien enseñaba inglés en la
ciudad de Hangzhou. La comparan con una mezcla de Amazon, eBay y Paypal, pero

añadiría otra idea: que son chinos, con una arraigada cultura del trabajo volcado en la
venta online y, por lo tanto, “vende de todo”. Ahora que está tan en boca de todos que
el gobierno español quiere controlar las start-ups colaborativas, a ver cómo afronta la
entrada en el mercado español de una empresa como esta ya que, a diferencia de
Amazon.com Inc. que compra artículos de proveedores y los vende a sus clientes,
Alibaba siempre ha actuado como intermediario, conectando a compradores y
vendedores y facilitando transacciones entre ellos. Si bien no es una empresa de
subastas, su papel de intermediario es similar al que desempeña eBay Inc.

3.4. TEMA 12: SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (6 HORAS)

3.4.1. Global Supply Chain Management.10
Ante las crecientes presiones competitivas y la mayor apertura de oportunidades

globales, las cadenas de suministro se han tornado más complejas. A lo largo de las
últimas décadas, la gestión efectiva y proactiva de la cadena de suministro ha dejado
de ser una cuestión meramente operativa para transformarse en factor clave para el
éxito empresario. Para generar y sustentar un crecimiento rentable es vital que se
cuente con una cadena de suministro extremadamente ágil. Tanto los fabricantes
como los minoristas deben recrear su pensamiento para abastecer a sus clientes en
múltiples canales. Se han producido numerosos cambios “perturbadores” que afectan
la forma en que se conducen los consumidores en un entorno minorista caracterizado
por permanentes modificaciones y, en nuestra calidad de profesionales de la cadena
de suministro, debemos comprender cómo impactan tales modificaciones en nuestro
quehacer cotidiano. El comercio electrónico, la distribución en múltiples canales, entre
otros factores, hacen que las redes eficientes y efectivas dependan del éxito del
abastecimiento y la innovación en la cadena de suministro. Se analizará el impacto de
la distribución y se estudiarán los enfoques adoptados por una empresa de la
envergadura de Amazon y otras ideas “piloto” que son objeto de investigación en torno
a este tema.
Rick Blasgen disertará sobre la importancia de la gestión de la cadena de suministro,
no solo a los efectos del control de costos, sino de la generación de ganancias. El
Consejo de Profesionales en Gestión de la Cadena de Suministro ha identificado
ciertas tendencias alrededor del mundo, que impulsan la forma en que deben
introducirse cambios en las cadenas de suministro. En la medida en que continuamos
expandiéndonos a nivel internacional, nuestras cadenas de suministro deben tornarse
cada vez más resilientes. Las empresas más progresistas están perfeccionando la
gestión de sus cadenas de suministros, conducta que rápidamente se está
transformando en regla.
Uno de los cambios más trascendentes que anticipamos en las áreas de gestión de la
cadena de suministro y de las operaciones logísticas es un intenso foco en la
adquisición de habilidades específicas, una necesidad imperiosa de contar con
profesionalismo en todos los niveles, desde los operarios hasta los máximos
ejecutivos. Por otra parte, continuará centrándose la atención en el significativo valor
que estos profesionales aportan a sus organizaciones. Hoy en día, los profesionales
involucrados en la cadena de suministro deben adquirir habilidades más amplias que
sus predecesores para gestionar estratégicamente las complejidades inter-funcionales
existentes entre las diferentes áreas de una y otra empresa. Además, deben estar
dotados de cualidades interpersonales, gerenciales y técnicas, para que logren
gestionar con éxito las modernas cadenas de suministro, de un extremo al otro. Por
ser eternos estudiantes, siempre interesados en aprender, mejorar y evolucionar,
reconocemos que una característica clave de todo buen gerente de una cadena de
suministro es la capacidad de lograr una fluida comunicación dentro de sus empresas
y fuera de ellas, con sus proveedores y clientes, requisito indispensable para el éxito
de las actividades comerciales. Una comunicación efectiva es el sustento de la
colaboración exitosa, sin la cual las cadenas de suministro serían un mero conjunto de
empresas que siguen sus propios caminos.
Quien haya dicho “lo que hoy es imposible será posible mañana” debe haber sido un
profesional de la cadena de suministro. Lo imposible es lo que enfrentamos y logramos
a diario, en todos los rincones del planeta, cuando garantizamos que los productos
10http://www.managementlogistico.com/la-importancia-de-la-gestion-de-la-cadena-de-
suministro/

que los consumidores necesitan les lleguen a través de la compleja red conocida como
cadena de suministro global. Sin embargo, el logro de estas proezas formidables exige
el compromiso de expandir nuestros conocimientos, habilidades y conexiones en
forma permanente. Los miembros del Consejo de Profesionales en la Gestión de la
Cadena de Suministro estamos comprometidos en ofrecer la capacitación y las
conexiones globales que los ayudarán a transformar lo imposible en posible. El
aprendizaje permanente es esencial para sus carreras.
Desde nuestra posición de líderes en gestión de cadenas de suministro, nos sentimos
obligados a hacernos notar y a que se nos tenga presentes a través de la capacitación
de los líderes en actividades comerciales globales acerca del impacto irrefutable y
fundamental que produce la gestión de las cadenas de suministro, en operaciones que
abarcan desde la producción hasta la distribución, y en la viabilidad de nuestras
organizaciones, tanto en cuanto a los resultados financieros como en el largo plazo.
Compartimos con ellos la responsabilidad de demostrar por qué la gestión de la
cadena de suministro es una tarea de importancia clave, un componente crítico para
los negocios, que debe ponerse en manos expertas.
Lectura obligatoria
Para entender la cadena de suministro global11
Como gran ciudad ubicada en la región occidental e interior de China, Chongqing
depende menos de las exportaciones y más del consumo y la inversión domésticos.
Tras colocar capital en promisorios proyectos infraestructurales, esta urbe priorizará en
lo adelante el abordaje del delito y el fomento a la protección ecológica.
Recientemente, Chongqing comenzó a atraer desde las áreas costeras a fabricantes

de productos electrónicos que ensamblan computadoras y otros artículos de alto valor.
Esta ha sido una decisión particularmente acertada, porque las PC, los celulares, los
libros electrónicos y las tabletas digitales son artículos de alto valor y, mientras haya
buen flujo aéreo que permita conectarse con los principales mercados de ultramar,
estas fábricas no necesitan estar situadas en las áreas costeras.
Una diferencia pequeña en los salarios podría inducir a las compañías electrónicas a
cambiar sus sitios de producción, dados los exiguos márgenes de ganancia de que
disponen hoy. Lo que más necesitan éstas son suficientes y buenos graduados de
Ingeniería, así como el decisivo aporte de las industrias de apoyo.
Queda bien claro que el Gobierno municipal de Chongqing ha entendido la importancia

de la geografía en la cadena de suministro global y se ha propuesto atraer a todas las
principales fábricas a la ciudad. Para mí lo asombroso de este caso es que Chongqing
haya comenzado a entender que las cadenas de suministros funcionan no sólo en la
manufactura del sector privado, sino que también los servicios del Gobierno son parte
de dicha cadena.
Como es bien sabido, la cadena de ensamblaje fue inventada por Henry Ford, quien
detectó que adiestrar a los trabajadores para trabajar en una línea de producción y
especializarlos en una porción de la operación haría más eficiente el proceso de
fabricación de autos.
Muy pronto, las compañías manufactureras también comenzaron a integrarse en todas

direcciones, con el fin de dominar las cadenas de producción y distribución. Los
gigantes mundiales productores de alimentos se especializan en alimentos del agro,
11http://spanish.peopledaily.com.cn/31619/7064104.html por Andrew Sheng para Pueblo en

Línea versión en español, 2010

como Nestlé, controlan las marcas de fábrica predominantes y mantienen procesos de

producción globales.
La cadena de suministro demuestra la importancia de las redes en el comercio global.

Las ciudades son simplemente eslabones de estas cadenas de comercio, fabricación y
distribución. Las urbes costeras inventaron la idea de la ciudad monoproductora, como
en los casos de las especializadas en baterías o encendedores, tras comprender que
la producción especializada y agrupada propicia el diseño de economías a escala,
desde la perspectiva de producción, ensamblaje, investigación y, en última instancia,
distribución.
Lo que la mayoría no comprendió fue la importancia del gobierno en el diseño y la
construcción de la cadena de suministro. Las cadenas de suministro no crecen
espontáneamente. Se han extendido por la geografía porque las ciudades asiáticas
orientales entendieron lo beneficioso de atraer industrias específicas con el incentivo
de las zonas especiales de desarrollo, las cuales reducen los costes de las
transacciones, tienen una infraestructura superior y también una masa de fuerza
laboral barata y gerencia talentosa. Las cadenas de suministro chinas prosperaron
debido a la mano de obra barata, pero también en virtud de una buena dosis de
probadas habilidades técnicas y administrativas, que se formaron al calor de valiosos
centros universitarios nacionales.
Mediante la competición entre las ciudades por atraer industrias, las cadenas globales
chinas de suministro se hicieron más eficientes, porque los gobiernos de dichas
ciudades comprendieron que era posible aumentar la eficacia de la cadena de
suministro acudiendo no solo a la infraestructura superior, sino también a la reducción
de la intervención del gobierno y los costes burocráticos que retrasaban la cadena de
suministro. Al garantizar que haya una amplia fuente de mano de obra experta, se
reduzcan los impuestos y se mejore la gestión aduanal, lo que incluye la entrega de
licencias, e incluso la inspección y la aplicación de la ley, es posible mejorar la eficacia
de la cadena de suministro, de modo que se beneficien por igual los sectores privado y
público.
Por ejemplo, si es fundamental que los productos de alta calidad salidos de las
fábricas lleguen a los aeropuertos y pasen por las aduanas en un término de 24 horas,
para que sean enviados por flete aéreo directo a los mercados de exportación, las
cadenas chinas de suministro pueden superar a la mayoría de los competidores con
más eficientes plazos de expedición.
El éxito de las cadenas de suministro obedece al hecho de que los productos son
diseñados, fabricados y entregados rápidamente al cliente con el estilo, cantidad y
calidad que el mercado desea. Las cadenas que no tienen suficientes clientes no
pueden competir y simplemente fenecen.
Pero además de apoyar y estimular el crecimiento de las cadenas de suministro del
sector privado, creo que está aumentando la conciencia de que los servicios del
gobierno también son parte de una cadena de suministro, en la cual el ciudadano es
un cliente. La dificultad estriba en cómo entregar esos servicios con celeridad y
eficiencia al ciudadano, a un mínimo de costo y con alto nivel de transparencia y
confiabilidad.
La respuesta está en los buenos mecanismos de retroalimentación que supervisan lo
que desean los ciudadanos. Claramente, Chongqing entendió que lo sus ciudadanos
desean un buen nivel de seguridad pública, medos delitos y un mejor entorno
ecológico. (Pueblo en línea)
3.4.2. Business Intelligence (BI)

Al inicio, la mayoría los usuarios no tenían acceso directo con las computadoras, esto
comenzó a cambiar y dio un giro inesperado en los años 70´s, cuando se dio el bum
de las computadoras y se convirtieron en la moda.

Este tipo de computadoras eran utilizadas por los negocios para realizar las
transacciones y el número de reportes era limitado y predeterminado por este tipo de
dispositivos. Los sistemas de información eran saturados por lo que tenían que
esperar para la recepción de reportes que tardaban días, incluso semas esto sucedía
si requerían de reportes personalizados que no estaban dentro de los estándares
disponibles.
Con el paso del tiempo se desarrollaron sistemas de información ejecutiva, para crear
este tipo de sistemas se modificaron los sistemas tradicionales para cubrir las
necesidades y apoyar las actividades y funciones de los ejecutivos y administradores.
Con la entrada de las computadoras y conexiones en red, las herramientas de BI
fueron retroalimentadas de tecnología con la finalidad de crear sus rutinas básicas y
reportes personalizados.
La siguiente figura muestra la breve historia de cómo fue evolucionando lo que ahora
conocemos como Business Intelligence u organizaciones inteligentes. De igual manera
se presenta el desarrollo de las aplicables en la toma de decisiones.
Inteligencia de negocios
En 1965 se apoyó la decisión tradicional que consistía en reportes generados de un
estándar.
En 1975 se tomó en consideración la integración del cliente para la toma de
decisiones, es decir se comenzó a incursionar en datos cuantitativos y cualitativos.
Para 1985 la base de datos se amplió de manera considerable y podía ser
utilizada la información de uso doméstico.
En el año de 1995 los data Werehousing (almacén de datos) era utilizado por las
corporaciones, ya que manejaba grandes cantidades de datos y podían ingresar datos
nuevos con un tiempo de espera de cero. Y el acceso a la información podía ser
analizada en tiempo real y al mismo tiempo recibir modificaciones sin necesidad
de esperar tiempo para que los cambios se realicen. Los reportes ya eran totalmente
personalizados y agilizó la toma de decisiones, pues eran generados con los datos
vigentes hasta el momento.

Características principales de este tipo de sistemas y como ayuda a la toma de

decisiones:
• Colección de datos
• Integrado
• Variable en el tiempo
• Mantiene un expediente completo de la organización: transaccional y
operacional.
• Favorece el análisis y divulgación eficiente de datos.
En el año 2000 la aplicación del software era CRM (customer relationship
management) posee diferentes significados en la administración basada en la relación
con los clientes. El modelo de gestión de toda la organización se basaba en la
orientación al cliente/mercados, se relaciona con el marketing directo de base de
datos.
Software para la administración de la relación con los clientes: Es la combinación de
datawarehouse, la información de la gestión de ventas y la relación de los clientes con
la empresa.
Y finalmente en el 2005 nace el término de business Intelligence, tema que será visto
de talladamente en este artículo.
Antecedentes de la Inteligencia de negocios
Se le conoce como inteligencia de negocios o business Intelligence, es el conjunto de

productos y servicios que permite que los usuarios puedan acceder y analizar de
forma rápida y sencilla, a la información para su adecuada toma de decisiones a nivel
operativo, táctico y estratégico como a continuación se presenta
El término Business Intelligence (Inteligencia de Negocios) hizo su aparición en 1996
cuando un reporte de Gartner Group (empresa pública estadounidense, se dedica a la
investigación tecnológica, consultoría y análisis de negocios) dijo textualmente lo
siguiente:
“Para el año 2000, la Democracia de la Información emergerá en las empresas de
vanguardia, con las aplicaciones de Inteligencia de Negocios ampliamente disponibles
a nivel de empleados, consultores, clientes, proveedores y el público en general. La
clave para surgir en un mercado competitivo es mantenerse delante de sus
competidores. Se requiere más que intuición para tomar decisiones correctas basadas
en información exacta y actualizada. Las herramientas de reporte, consulta y análisis
de datos pueden ayudar a los usuarios de negocios a navegar a través de un mar de
información para sintetizar la información valiosa que en él se encuentra – hoy en día
esta categoría de herramientas se les llama “Inteligencia de Negocios” (13Oc46)
Definición de Business Intelligence

La aplicación de Bi, son herramientas que da soporte a las decisiones en tiempo real,
tienen accesos interactivos, análisis y permite manipular la información crítica para la
empresa.
Estas aplicaciones, permite a los usuarios, identificar oportunidades y detectar los
problemas de la empresa, antes de que crezcan y se vuelvan poco manejables.
Los usuarios acceden y apalancar gran cantidad de datos de almacenamiento, analiza
sus relaciones y entiende e interpreta las tendencias que apoya la toma de decisiones.
Estas herramientas ahorran tiempo y evitan la mala interpretación de los datos y
refuerza los puntos clave con información concisa y específica
Evita la acumulación de información que en ocasiones es impreciso leer o usar. Los
principios de la inteligencia de negocios son:
• Toma de decisiones
• Explotación de la información
• Enfoque al usuario

Inteligencia de negocios a nivel operativo, táctico y estratégico

Se le conoce como inteligencia de negocios o business Intelligence, al conjunto de
productos y servicios que permite que los usuarios puedan acceder y analizar de
forma rápida y sencilla, a la información para su adecuada toma de decisiones a nivel
operativo, táctico y estratégico como a continuación se presenta
Nivel operativo
La inteligencia de los negocios permite a los colaboradores de este nivel que en su
rutina diaria manejan información, la reciban de una manera oportuna, exacta y
adecuada.
El nivel de operativo maneja principalmente herramientas de reportes u hojas de
cálculo con formatos fijos que está en constante actualización.
Pongamos el ejemplo de un supervisor de ventas cuya principal apoyo para
realizar satisfactoriamente su trabajo es una hoja de cálculo, para que monitoree que
se cumplan las cuotas de ventas de los vendedores que están a su cargo, una de las
columnas tendría información fija (cuota de ventas) y la siguiente columna donde se
anoten los datos diarios de ventas ( en términos monetario) de cada uno de sus
vendedores y con estos datos puede realizar un análisis y tomar decisiones respecto a
las metas que cumple cada trabajador o en su caso sus deficiencias.
Herramientas a nivel operativo de BI

Matrix.-Es una plataforma de infraestructura convergente del sector, lo que significa
que es una nube virtual, que se relaciona con el almacenamiento de datos para
entregar la mejor solución integral.
Se adapta a las demandas de las empresas dinámicas y modifica infraestructuras
complejas en minutos y no en meses, como ocurre en la vida real. Y entrega
soluciones de los análisis que se solicita al programa.
Características del programa
Matrix es una herramienta que satisface las necesidades de Inteligencia de Negocios a
nivel operativo.

Inteligencia de Negocios a Nivel Táctico

Este nivel permite analizar los datos a nivel medio , permite analizar y consultar
información mediante la utilización de software, sin intervención de terceros.
Ejemplo.
Su pongamos que a un gerente le llega un reporte impreso, o pre impreso, donde
indica que las ventas en algún producto o servicio se han elevado considerablemente.
Una herramienta de nombre Funcion@, crea una análisis que marca las tendencias y
variables del posible incremento.
Se da cuenta el gerente que el incremento de la demanda se debe a nuevos
productos, clientes o estrategias promocionales.
Con esta herramienta de igual manera se puede determinar si es cíclico (y que ocurre
en un periodo definido y su tendencia incrementa en una época o tiempo
determinado), determina si estos incrementos son normales o anormales.
El gerente puede dictar estrategias para aumentar el impacto positivo o
minimizarlo en caso que sea negativo.
En el siguiente apartado se muestra como la herramienta de Deinsa Funcion sirve de
apoyo para el nivel táctico en las empresas BI.
Herramienta a nivel táctica de BI.
Deinsa Funcion
Esta herramienta es muy importante desde el punto de gerencial, es de gran ayuda
para las siguientes áreas: finanzas, auditoría, tesorería, planificación, entre otras.
Esta herramienta nos ahorra tiempo en cuanto la elaboración y generación de un
reporte como un estado financiero, y permite dedicar más tiempo a su análisis.
A continuación se detalla la ficha técnica de para esta herramienta de BI.
Sus características principales son:
Ficha técnica del programa:
Inteligencia de Negocios a Nivel Estratégico
Permite monitorear y analizar las tendencias, patrones, metas y objetivos estratégicos
de la alta dirección.
Un ejemplo de IN en este nivel está constituido por: Balanced Scorecard (término
introducido por Robert Kaplan y David Norton.
¿Qué es Balanced Scorecard?

O también conocido como cuadro de mando integral, es un esquema con múltiples
dimensiones para describir, implementar y administrar una estrategia en cualquier
nivel, mediante la relación de objetivos, iniciativas y mediciones a las estrategias
organizacionales. Conducen a la empresa a estrategias definidas que se
convierten en planes de acción. Tiene concordancia con normas internacionales.

Herramienta de BI aplicado al nivel estratégico.

Delphos, permite implementar de manera clara y concisa el Balanced Scorecard,
Administra las organizaciones en sus puntos clave, indicadores, metas y objetivos, de
una forma integral, que trabaja coherentemente con la estrategia de la organización.
Este sistema manda alertas y envía correos electrónicos de forma automática para
que todos los destinatarios designados para recibir la información y estén
esterados sobre la problemática y el mensaje llegará de forma automatizada aquella
persona con las habilidades y conocimientos listos para darle una solución.
A continuación se muestra la ficha técnica de Delphos.
Importancia de BI en las organizaciones
La toma de decisiones es ineficiente si la entrada de datos es capturada de forma
ineficiente, por lo que con frecuencia el análisis de la información es tan basta que la
solución puede llegar muy lenta o incluso fuera de tiempo. Es por eso que la
importancia de manejar BI es crucial, para el éxito o fracaso de una empresa con
datos considerablemente altos y variables.
Las tecnologías de BI buscas incrementar la eficiencia organizacional y su efectividad,
agilizando el flujo de datos dentro de la organización.
Existen otros datos dentro del Bi, que incluso redefinen los procesos ya existentes por
unos nuevos, que eliminan pasos o en su caso crean nuevas capacidades.
Este nuevo enfoque aceleró el crecimiento de las tecnologías y las herramientas de
software se incrementaron un 7.7 % en el 2004.
Los proveedores con mayor aceptación en el mercado global de acuerdo a
estudios realizados por el grupo Gartner son:
Tecnologías de BI
Las compañías han descubierto nuevas maneras de usar los datos para poyar la toma
de decisiones, principalmente durante el periodo formativos de las
organizaciones. Están interesados en conseguir la optimización de procesos y para
realizar reportes en el nivel operativo.
Los 5 estilos de BI
Los vendedores de Bi. Han construido nichos de software que se concentran en 5
estilos de BI:
Reporte empresarial.
Los reportes escritos son usados para generar reportes estáticos altamente
formateados destinados a su distribución con mucha gente.
Cubos de análisis. De negocios.
Provee de capacidades analíticas a los administradores
Vistas Ad Hoc Query y análisis.
Herramientas OLAP permite a los expertos en el área visualizar la base de datos y
analizar la respuesta para ser presentada en información transaccional de bajo nivel.

Data mining y análisis estadísticos.- Estas herramientas son utilizadas para prevenir
o descubrir las relaciones causa – efecto entre dos parámetros. Entrega de reportes y
alertas.
Las áreas de distribución son empleados para enviar reportes completos o avisos a un
número grande de usuarios, se basan en suscripciones o fechas de calendario
(ejemplo Liverpool, Telmex, aparecen notas de atraso de pago, fecha límite para
realizar el pago entre otros.
Hasta este punto, las grandes empresas han tenido que comprar diferentes conjuntos
de herramientas de BI a distintos vendedores, con cada herramienta dirigida a una
nueva aplicación de BI y cada una de ellas dando al usuario funcionalidad en solo
uno de los estilos de BI.
Se da lugar a dos dimensiones, el eje vertical muestra la sofisticación e interacción con
el proceso analíticos y mientras que la horizontal, solo se representa la escala.
Localizar los 5 estilos de BI dentro del cuadrante.
La siguiente nos muestra las tecnologías más usadas para business Intelligence.

Desafíos críticos para el éxito de BI

Como toda tecnología tiene sus fallas si no se usa de forma adecuada, a continuación
mencionaremos las posibles casusas por las cuales un Bi, puede fallar, y los 10
grandes desafíos que tienen las empresas que enfrentar para poder tener éxito en la
inteligencia de negocios.
Las empresas fallan principalmente porque ven la solución de problemas como

soluciones aisladas por departamento y no como un mismo sistema.
Falta de compromiso de los niveles organizacionales.- Poca disponibilidad por
parte de los elementos que representan los negocios. No hay suficiente personal
disponible o con las habilidades requeridas. Desconocimiento o mala interpretación del
software de BI.
Su estructura de trabajo no está debidamente detallada.- No existen
antecedentes de análisis o sus procesos no están debidamente estandarizados.
Desconocen el impacto que la mala interpretación de los datos.-escasa
información o la sobreinformación pueden ocasionar a la empresa y poner en riesgo la
rentabilidad del negocio.
Desconocen la importancia y necesidad de una base de datos.- Confían de más
en métodos o herramientas no alineados a los objetivos y metas institucionales.
Riesgos de BI.- Si se tienen las herramientas adecuadas con el personal inadecuado
y/o poco capacitado, la empresa corre el riesgo de quebrar por el mal uso que se le da
a la tecnología.
Se vean opacados los resultados obtenidos por el desempeño financiero.
Se trabaja con una relación escasa con los proveedores y se pierden los
beneficios de trabajar con ellos y con otros socios de negocios.
La tecnología evoluciona rápidamente, todas ellas al introducirse en la empresa corren
un riesgo de no ser manejadas adecuadamente y en su totalidad, hasta que son
comprendidas y dominadas.
Un riesgo importante es la habilidad de los vendedores para cumplir y plasmar su
viabilidad.
Acceso erróneo de los datos.- Que la empresa tenga múltiples herramientas de BI,
con datos poco claro y metas incompatibles con la organización. Induce a tener
diferentes conclusiones de los mimos datos.
Cuadrantes mágicos de Business Intelligence Empresarial.- Es una herramienta

analítica que fue creada y promovida por la empresa Gartner
La cual es una representación gráfica del mercado compartido de un tiempo
determinado.
Estos cuadrantes mágicos ayudan a las empresas a identificar y poder diferencias a
los proveedores de servicios en el campo de las tecnologías de información.
De acuerdo a lo definido por Gartner, los líderes son aquellos fabricantes que tienen
una visión clara de la dirección del mercado y que desarrollan competencias para
mantener su posición actual.
Estos cuadrantes fueron actualizados en noviembre del 2004, con referencias de las
plataformas de BI.

Cuadrante mágico de las plataformas de BI Fuente: Gartner Research (Noviembre
2004)
Estos cuadrantes mágicos deben ser considerados como una herramienta y no como
una guía.
Que se puede hacer con el BI

Generar reportes globales o por secciones
Crear base de datos de clientes
Se pueden crear escenario en torno a una decisión y hacer pronósticos de
ventas y/o devoluciones
Compartir información entre departamentos
Crear escenarios con respecto a una decisión – hacer pronósticos de ventas y
devoluciones – compartir información entre departamentos
Análisis multidimensionales
Generar y procesar datos
Cambiar, modificar o alterar la estructura de toma de decisiones
Mejorar el servicio al cliente

Uso de Bi en los diferentes departamentos.- Son muchas las ventajas que
representa el BI y que conjunta personas y tecnología para la solución de
problemas

Las áreas o campos de acción son:

Ventas.- Detección de clientes, análisis de Productos, ventas, líneas, mercados,
pronósticos e incluso se pueden realizar proyecciones.
Marketing.- Segmentación y análisis de clientes, tendencias
Finanzas.- Análisis de gastos, razones financiera y cartera vencida
Producción.- Parámetros y análisis de productividad, desperdicios, calidad,
rotación de inventarios.
Distribución de productos.- Motivos por los que se pierden pedidos. (Ricardo
Sánchez Montoya, 2003)
Componentes de Business Intelligence

Los componentes de BI son:
Multidimensionalidad.- La información proviene de diversas fuentes tales como:
hojas de cálculo, bases de datos, ya que la herramienta debe poder reunir información
completa aunque se encuentre separadas para resumirla y tenga un alcance de
análisis profundo, con bases sólidas y datos actualizados
Data Mining.- Hace una adecuada clasificación de acuerdo a las actividades
competentes y observar tendencias nuevas, comportamientos o cambios
Agentes.- El software analizan los datos sin necesidad del raciocinio de las personas,
pues están programadas para interpretar datos.
Data Warehouse.- Como respuesta de las TIC´S para descentralizar la toma de
decisiones, colocando esta en las áreas necesarias de la información y para quienes
toman decisiones, buscan y analizan.
Etapas para implementación de Aplicaciones BI

Para que BI apoye la toma de decisiones los datos deben ser los correctos y deben
ser interpretados adecuadamente.
Fase 1 – Dirigir y Planear
Es definir lo requerimientos para el manejo de la empresa, mediante un grupo de
analistas, se formulan preguntas e hipótesis para alcanzar el objetivo y cubrir las
necesidades.

Fase 2 – Recolección de Información:

Se debe identificar la información en base de datos, sin importar que provengan de un
sistema independiente, con la finalidad de obtener los resultados esperados.
Fase 3 – Procesamientos de Datos:
Se deben integrar los datos en un mismo formato para que puedan ser analizados. Los
datos de la etapa 3 son interpretados y procesados.
Fase 4- Análisis y Producción:
Se crean reportes personalizados, que trazarán los cursos de acción a seguir, y
proporciona datos o indicadores relevantes para la toma de decisiones.
Fase 5- Difusión:
Se generan los reportes personalizados y esperados, para su interpretación y se
tracen los cursos de acción y se gestionen.
3.4.3. Customer Relationship Management (CRM)
CRM (Customer Relationship Management), en su traducción literal, se entiende como

la Gestión sobre la Relación con los Consumidores, pero es tan genérico como toda
frase en inglés traducida al español. Pero para su mejor comprensión básicamente se
refiere a una estrategia de negocios centrada en el cliente.
Según Don Alfredo De Goyeneche, en su publicación en la revista Economía y
Administración de la Universidad de Chile, se refiere a que en "CRM estamos frente a
un modelo de negocios cuya estrategia está destinada a lograr identificar y administrar
las relaciones en aquellas cuentas más valiosas para una empresa, trabajando
diferentemente en cada una de ellas de forma tal de poder mejorar la efectividad sobre
los clientes". En resumen ser más efectivos al momento de interactuar con los clientes.
Bajo este concepto, sería bueno profundizar, ya que estas tres palabras incluyen
mucho más. El CRM como lo define Barton Goldenberg, consiste en 10 componentes:
• Funcionalidad de las ventas y su administración

• El telemarketing
• El manejo del tiempo
• El servicio y soporte al cliente
• El marketing
• El manejo de la información para ejecutivos
• La integración del ERP (Enterprise Resource Planning)
• La excelente sincronización de los datos
• El e-Commerce
• El servicio en el campo de ventas.
Sin embargo la palabra lealtad, sintetiza prácticamente su significado, ya que CRM se

dedica a adquirir y mantener la lealtad del cliente, específicamente de aquellas
cuentas más valiosas.
"Obtendrás más de la billetera de tus clientes, cuando te tomes el tiempo de estar al

pendiente de ellos"; así lo conceptualiza Janice Anderson, vicepresidenta de CRM
Solutions de Lucent Technologies.
Los beneficios del CRM no solo se concretan en la retención y la lealtad de los
clientes, sino también en tener un marketing más efectivo, crear inteligentes
oportunidades de cross-selling y abrir la posibilidad a una rápida introducción de
nuevos productos o marcas.
En definitiva, lo que desean las empresas es reducir el costo de obtener nuevos
clientes e incrementar la lealtad de los que ya se acercaron. Estos últimos pasan a
conformar uno de los activos más valiosos de la empresa.

Pero, ¿a través de qué canales?, ¿Cuáles son los más viables para comunicarnos con
nuestros clientes?
El correo directo resulta el medio tradicional más usado para establecer la
comunicación entre la empresa y sus clientes. Los Call Center (o centros de llamados)
son uno de los medios que han crecido en los últimos 10 años y, su efectividad se ha
visto reflejada en la satisfacción de cada uno de sus clientes.
Otros medios para captar clientes y comunicarse con ellos son el e-mail e Internet, los
que serán analizados posteriormente en el capítulo cuatro.
En el proceso de implementación de un sistema CRM no debe estar involucrado solo
la parte tecnológica, sino que toda la empresa debe de vivir la aventura de la adopción
del CRM. ¿Cómo hacerlo? Barton Goldenberg con sus 14 años de experiencia en esta
área lo resume en 10 factores de éxito:
• Determinar las funciones que se desean automatizar
• Automatizar solo lo que necesita ser automatizado
• Obtener el soporte y compromiso de los niveles altos de la compañía
• Emplear inteligentemente la tecnología
• Involucrar a los usuarios en la construcción del sistema
• Realiza un prototipo del sistema
• Capacita a los usuarios
• Motiva al personal que lo utilizará
• Administra el sistema desde dentro
• Mantén un comité administrativo del sistema para dudas o sugerencias
Con la implementación del sistema CRM, la compañía deberá de ser capaz de

anticiparse a los deseos del cliente. El sistema debe ser un medio de obtener
información sin llegar al grado de acosar al cliente.
La velocidad de respuesta debe de ser alta, ya que el usuario no va a esperar

eternamente, además de ofrecer varias opciones para que este pueda establecer
contacto con la empresa. Un "one stop call" y servicio de 24 horas sería lo ideal para el
usuario
Finalmente el verdadero significado de CRM para la empresa es: incrementar ventas,

incrementar ganancias, incrementar márgenes, incrementar la satisfacción del cliente y
reducir los costos de ventas y de marketing.
¿Cuál es el futuro de esta popular tendencia del mercado?
Si por CRM (Customer Relationship Management) se entiende el sector de las

compañías de software que promete implementar soluciones que resolverán infinidad
de problemas, aumentarán las ganancias y reducirán costos de forma casi mágica, a
CRM le aguarda una vida corta. Por el contrario, si CRM es considerado desde un
punto de vista más amplio, -como una herramienta para escuchar al cliente, aprender
a entenderlo, y adecuar productos y servicios a sus necesidades particulares-,
entonces la aplicación se volverá cada vez más valiosa, sobreviviendo a largo plazo.
Si bien el concepto que dio vida a CRM es tan antiguo como los negocios mismos, en
los últimos cincuenta años, a medida que las compañías comenzaron a convertirse en
corporaciones globales y a prestar servicios a millones de clientes, su importancia fue
relegada a segundo plano, lo que trajo a colación que el servicio al cliente se volviese
impersonal, anónimo y que su calidad fuese estandarizada.
De la capacidad de cada compañía para volver a poner en práctica los fundamentos

sobre los que CRM está basado -tratar a los clientes adecuadamente, reconocer su

individualidad y satisfacer sus necesidades particulares-, depende no solo el futuro de

esta herramienta, sino también el de la compañía misma que necesitará cada vez más
brindar un servicio al cliente de excelencia para estar en condiciones de competir en el
mercado.
¿Cómo aprovechar las ventajas de la comunicación electrónica?
La Web, email y otros canales electrónicos (como Call Centers) pusieron información,
antes difícil de obtener, al alcance de la mano del cliente, lo que hizo que este esté
mejor informado y, en consecuencia, se haya tornado más crítico y poderoso.
Las mencionadas vías de comunicación también hicieron que les resultase más
sencillo ponerse en contacto con las compañías, las cuales necesitan ahora responder
eficientemente a esta demanda de atención.
Para responder a las necesidades de sus clientes de forma eficaz, las compañías
utilizarán CRM para reunir y analizar información sobre ellos, y posteriormente
distinguir sus preferencias.
Luego, emplearán el producto resultante para el beneficio de ambas partes, lo que las
conducirá a establecer relaciones únicas con ellos. Este proceso no solo requiere la
implementación de la nueva tecnología, sino, fundamentalmente, un cambio en la
forma de relacionarse con el cliente: es necesario hablar menos y escuchar más, y
modificar procesos, por ejemplo, testeando las ofertas de marketing y definiéndolas de
acuerdo a las necesidades del cliente.
CRM brinda a la compañía la valiosa oportunidad de conocer al cliente y, por ende,
aprender a servirlo. No debe ser desaprovechada.
LAS REALIDADES DEL CRM
Por todos son conocidas las importantes oportunidades "teóricas" que el CRM ofrece.
En los casos exitosos se encuentran resultados en el área operacional como
incrementos de ventas hasta del 43% por vendedor, incrementos de la satisfacción de
los clientes del 22%, reducciones de ciclo de ventas del 24%, etc.
Sin embargo, algunos datos sobre el éxito en las implantaciones de CRM son
escalofriantes. Según Meta Group, del 55 al 75 % de los proyectos CRM no alcanzan
objetivos. Gartner Group afirma que actualmente, un 65% de los proyectos CRM fallan
y ese porcentaje crecerá hasta el 80% en el año 2003. Estos problemas están
principalmente basados en no alcanzar las expectativas así como en un aumento
importante de los presupuestos iniciales.
Si se analiza el decálogo de los motivos de fallo de CRM, se encuentra que son

similares a los de otras áreas relacionadas con el e-business:
1. Pensar que la tecnología es la solución. La tecnología solo tiene sentido tras tener
perfectamente definidos los objetivos de negocio. En un estudio del CRM Forum se
indica que sólo en un 4% de los casos con problemas, estos han sido debidos a la
solución adoptada con lo que se observa que la tecnología no es el elemento crítico en
proyectos CRM.
2. Falta de apoyo por parte de la dirección debido a la falta de conocimiento de las
oportunidades que el CRM ofrece
3. No existe "pasión por el cliente" en la cultura de la organización
4. Retorno de la inversión poco claro debido a que no es un sector maduro y existe un
desconocimiento generalizado sobre su ROI.
5. Falta de visión y estrategia. Es un problema habitual no tener una estrategia
claramente definida y, por tanto, unos objetivos de negocio medibles en el área de

CRM. Además, el problema se incrementa cuando no existe una correcta asignación

de recursos y una correcta metodología para el desarrollo del proyecto.
6. No redefinir los procesos. Al igual que en otro tipo de proyectos tecnológicos, es
necesario redefinir los procesos de negocio para conseguir los resultados deseados.
Se necesita redefinir la manera en la que se hacen las cosas en la organización para
conseguir resultados.
7. Mala calidad de los datos e información. Uno de los pilares de CRM es el
conocimiento del cliente (customer intelligence) y dentro de este concepto la calidad
de los datos e información es básica ya que a partir de ellos es de las que se extraen
conclusiones.
8. Problemas con la integración. Un estudio de IDC apunta que menos de un 10% de
los encuestados han integrado su CRM con su ERP o sus "data warehouse".
9. No gestionar correctamente el cambio. Al igual que cualquier proyecto de
envergadura, es necesaria una correcta gestión del cambio y de la cultura
organizacional.
10. Poca implantación de CRM analítico: La parte analítica de CRM se encarga de
extraer conclusiones sobre los clientes actuales y potenciales a partir de gran cantidad
de datos. Sin la parte analítica, no se consigue una visión global del cliente y por tanto
la mayoría de las ventajas que CRM ofrece.
Además, habría también causas debidas a la "inmadurez" del mercado: soluciones

poco evolucionadas y validadas, falta de soluciones "verticales", falta de consultores
especializados, etc.
Para explicar la situación actual de CRM, se puede emplear el "Gartner Hype Cycle",
ciclo definido por Gartner para modelizar la introducción y el desarrollo de nuevas
tecnologías.
En este ciclo de vida de la tecnología, tras su aparición y el crecimiento inicial, suele
haber un pico de expectativas por encima de los resultados reales. Tras ese momento,
hay una "desilusión" que hace decrecer las expectativas al mismo tiempo que los
resultados tangibles crecen convergiendo ambos en el medio plazo.
De hecho, la situación actual y evolución de CRM es totalmente análoga a los de los
ERP de hace algunos años, el momento en el que el uso de ERP se generalizaba. En
los inicios de los ERPs, los fracasos venían en muchas ocasiones por conceptos
similares a los que aparecen en los estudios y experiencias prácticas sobre CRM: falta
de visión de negocio, no remodelar procesos, falta de apoyo de la dirección, ROI poco
claro, etc.
3.4.4. Comercio Internacional e Integración de la Cadena de

Abastecimiento
La creciente integración del comercio mundial a través de tratados bilaterales, con

procedimientos aduaneros específicos, con destinos y mecanismos logísticos
diferentes hace que los procesos de comercio exterior se puedan multiplicar elevando
su complejidad y dificultad. El reto sigue siendo la gestión de datos y la trazabilidad de
las operaciones.
Existen muchos factores que pueden estar afectando las operaciones de comercio
exterior, sin embargo, uno de los más importantes es el costo de las operaciones
internacionales debido a la ineficiencia de los procesos de exportación e importación.
En busca de mejorar esto, se han desarrollado herramientas para la gestión del
Comercio Internacional, una de ellas es respalda globalmente por Thomson Reuters.
Dinero tuvo conocimiento de los alcances, beneficios y características que deberían

suministrar las herramientas informáticas.

En esencia, una herramienta de comercio exterior que busca flexibilizar a través de

datos la cantidad de información que puede resultar útil a las empresas, tiene
características que permiten satisfacer las necesidades sin importar si el perfil de la
empresa es hacia la exportación o enfocada en la importación.
Las condiciones que más se han detectado resultan difíciles de gestionar en las
empresas y suelen estar relacionadas con tres tipos de control; el control logístico, el
financiero y el legal. El logístico básicamente es toda la trazabilidad de la operación
entre origen y destino, el legal es la conectividad con las aduanas de cada uno de los
países, y el control financiero involucra la auditoria de costos, prorrateo de los gastos,
costeo de material. La idea es que existan herramientas que ayuden a controlar toda la
operación de Comercio Exterior.
La plataforma de Thomson Reuters por ejemplo incluye flujo de trabajo de exportador

e importador, así como módulos de información y análisis para acuerdos comerciales
internacionales, regímenes aduaneros especiales, detección de partes restringidas
(Restricted Party Screening - RPS) y comercio financiero. Usando hoy esa plataforma
ya existen usuarios en más de 40 y que suman cerca de 1.200 clientes en diferentes
sectores económicos.
En declaraciones a Dinero, Taneli Ruda, director general de la división de Global

Trade Managment de Thomson Reuters, señala que “este tipo de soluciones les
permite a las corporaciones multinacionales conectar información clave de la cadena
de suministro para obtener visibilidad completa, de principio a fin, de su proceso
comercial global, de modo de reducir el riesgo, mantener el cumplimiento normativo,
permitir acciones rápidas y precisas, y maximizar las ganancias”.
Las corporaciones multinacionales deben gestionar y asumir la responsabilidad por

una estructura de cadena de suministro cada vez más grande y compleja. Según
Ruda, “un buen ejemplo es el valor de todos los productos y servicios comercializados
en Brasil, Argentina, Chile, Colombia, México, Perú y España que se ha incrementado
en más de 500% (o USD 1,4 billones) en los últimos 20 años. Además que el
segmento de comercio internacional representa casi un tercio del PIB Global, y el
número de Tratados de Libre Comercio (FTAs) que en 1994 sumaban 100 ya
sobrepasaron los 370 el año pasado”.
La globalización y la necesidad de intercambiar bienes y servicios en cadenas de

suministro internacionales cada vez más complejas abren las puertas a la tecnología
de la información para facilitar esta labor y poder hacer más eficientes los engorrosos
procesos tanto legales, financiero y comerciales a los que se ven expuestos los
empresarios que se suman al comercio internacional.


3.5 TEMA 13: PLATAFORMAS LOGÍSTICAS

3.5.1. Plataformas Logísticas de Clase Mundial
El pasado siglo XX fue testigo de una serie de cambios estructurales a nivel global que
han impactado de manera particular a la industria logística. La mayor apertura
comercial de las principales economías del mundo y economías emergentes como
China e India, la aparición y consolidación del contenedor como paradigma
tecnológico, el inicio de las desregulaciones en la industria del transporte en
Norteamérica y la mayor integración política de la Unión Europea; han sido sin duda
alguna los principales inductores de una alta y compleja demanda por servicios
logísticos a una escala global, regional y local.
A nivel global, el desarrollo de infraestructura multimodal ha sido clave en la

integración comercial y, en particular, para dar soporte a los complejos patrones de
intercambio de inventarios a una escala nunca antes vista. Para soportar estos
complejos patrones, la integración de los modos marítimo, terrestre y aéreo ha
resultado fundamental para el buen desempeño de dichas redes. En las economías
desarrolladas, el desarrollo portuario y, en particular, el desarrollo de plataformas
logísticas han sido un elemento crucial para enfrentar dicho desafío.
Hoy en día más del 80% del comercio exterior global se realiza vía marítima y el
acceso a un hinterland cada vez más grande y competitivo ha exigido como condición
necesaria, mayor y mejor integración del modo marítimo con el carretero, y en los
casos donde los volúmenes y el tipo de tráfico lo requiere, el ferroviario.
En la actualidad, producto de los profundos cambios acontecidos en la economía

global en general y en particular en los sistemas de producción y distribución de
mercadería antes comentados, la concepción misma de la logística ha variado hasta
convertirse en un motor de la competitividad de la industria y el comercio. La logística
avanzada, definida como la sincronización de las actividades de múltiples
organizaciones participantes en la cadena logística y de transporte, permite el
surgimiento de sistemas logísticos complejos, basados en la sincronización de
procesos y la retroalimentación de información que dan origen a esquemas
multimodales de transporte, definidos en función de las características de la carga,
tiempo, distancia y geografía que deben recorrer y que aprovechan las ventajas de
cada modo de transporte en beneficio de la competitividad de la carga. En este
sentido, las plataformas logísticas, han mostrado ser de suma importancia no solo
para enfrentar los problemas de congestión portuaria, sino que además para enfrentar
los desafíos que imponen las estrategias de postponement y cross docking que
apuntan a minimizar los costos logísticos totales y enfrentar la creciente volatilidad de
los mercados de consumo, donde la integración con el modo aéreo resulta
fundamental en el caso de productos de mayor valor agregado o que poseen ciclos de
vida muy acotados. Además, este tipo de infraestructura permite aprovechar ciertas
economías de aglomeración, en cuanto a los servicios que requieren quienes operan
en dichas plataformas, pero además, para disminuir las externalidades del transporte,
tales como la congestión y la contaminación.
En el caso de los servicios de infraestructura de América Latina y el Caribe, se

observan importantes avances en el desarrollo de infraestructura y en la productividad
que se hace de ella, lo que ha elevado los estándares de calidad y eficiencia. Sin
embargo, un tema aún no resuelto y que resulta clave para el desarrollo del sector
exportador, es la implementación de servicios logísticos de calidad, que apoyen la

competitividad nacional mediante una reducción efectiva de los costos logísticos y de

transporte.
En este contexto, el presente artículo tiene como principal propósito entregar algunos
elementos conceptuales y prácticos que permitan una primera aproximación acerca de
las condiciones necesarias para una implementación exitosa de plataformas logísticas
y, en particular, analizar el rol del sector público en el desarrollo de la logística
nacional.
Dicho propósito tiene especial relevancia considerando el enorme interés que existe
en el sector privado en desarrollar este tipo de infraestructuras, habida cuenta del
retraso relativo que la región presenta, tanto en la dotación de infraestructura como en
servicios de transporte y logísticos competitivos. Sin embargo, para un desarrollo real
e integral del sector, es fundamental la participación activa del Estado, ya sea
mediante una correcta regulación del sector, la coordinación de acciones de
facilitación o su involucramiento en la gestión u operación de este tipo de
infraestructuras. La importancia de su participación radica en que la falta de
infraestructura y servicios de logística y transporte de calidad, pueden constituir un
serio obstáculo para el desarrollo futuro de las economías regionales, especialmente
en aquellas que han basado su desarrollo en un modelo exportador, debido a los
sobrecostos en tiempo y dinero que los productos deben enfrentar, lo que afecta tanto
la competitividad de los productos exportados como también el precio final de los
productos que los ciudadanos consumen.
Probablemente la definición más conocida de plataforma logística es la que entrega la

European Association of Freigth Villages EUROPLATFORMS. Esta define plataforma
logística como “un área dentro de la cual todas las actividades relativas al transporte,
logística y la distribución de bienes, tanto para el transito nacional o internacional, son
llevadas a cabo por varios operadores. Su gestión puede ser pública o privada y en
ambos casos se podrá contar con los servicios públicos requeridos para prestar sus
servicios”.
En términos más simples, podemos definir una plataforma logística como una zona
especializada que cuenta con la infraestructura y los servicios necesarios para facilitar
la complementariedad modal y servicios de valor agregado a la carga, donde distintos
agentes coordinan sus acciones en beneficio de la competitividad de los productos que
hacen uso de la infraestructura.
En base a la definición anterior, es importante distinguir los distintos tipos de

plataformas logísticas en función de su complejidad operativa e integración
operacional:
• Centros de distribución unimodal:
• Zonas logísticas;
• Plataformas multimodales.
Los centros de distribución unimodal son infraestructuras que actúan como almacén y
se orientan principalmente a la gestión del flujo de mercaderías hacia el cliente final y
del inventario asociado, pudiendo participar en esta infraestructura una o múltiples
empresas, sin que esto implique necesariamente algún grado de integración de
operaciones. Este tipo de infraestructura es típicamente unimodal y principalmente
orientado al transporte terrestre por carretera.
Las zonas logísticas implican un mayor grado de integración de operaciones mediante

actividades de consolidación, localización y re direccionamiento de inventarios. Estas
infraestructuras logísticas incluyen puntos de concentración de tráfico y de ruptura de

carga, conectándola con otros puntos a través de un modo de transporte distinto.

Como es evidente, este tipo de infraestructura incorpora a lo menos dos modos de
transporte, por lo que es posible implementar aquí algunas estrategias de
postponement geográfico (o de distribución) y cross docking. Típicamente aquí se
clasifican los centros de carga aérea o las zonas de actividades logísticas portuarias.
Por último, las plataformas logísticas multimodales son nodos logísticos que conectan
diferentes modos de transporte de una forma transparente para el usuario, donde el
énfasis del proceso está en los servicios de valor agregado a la carga y no en el modo
de transporte utilizado. Este tipo de infraestructura se conoce también como
infraestructura tipo Hub, usualmente ligada a la existencia de un puerto para
aprovechar economías de escala en las rutas internacionales.
En particular, su función nodal no solo incluye actividades relativas al transporte, sino

que agrega actividades logísticas y de distribución de cobertura nacional e
internacional, con una base comercial más que operacional y por lo general es llevada
a cabo por varios operadores. Por los grandes volúmenes y por su excelente ubicación
es posible implementar en ellas casi la totalidad de las estrategias de postponement
(geográfico, manufactura y ensamblaje).
Sobre esta clasificación es posible proponer algunos criterios para la implementación y

pre evaluación de este tipo de infraestructura, considerando distintas dimensiones del
problema. En la siguiente sección se agrega a la definición funcional una dimensión
geográfico económica, que dice relación con la concentración relativa de tráfico
respecto de la concentración poblacional; la dimensión económica-comercial, que
incluye la escala, tamaño de mercado y tipos de productos; la dimensión financiera,
que incluye el riesgo; la dimensión industrial, que aborda el rol de la integración
vertical desde y hacia los sectores marítimos, portuarios y de transporte; y finalmente
la dimensión pública, que dice relación con la necesaria intervención del sector público
en la industria del transporte dadas las particularidades de este en términos de
estructura de mercado (potencial de monopolio o inversiones específicas) y
externalidades (contaminación, congestión y accidentes).
En definitiva, el concepto de plataforma logística no solo incluye una dimensión

estrictamente funcional. El set de dimensiones: geográfica, económica, comercial,
financiera, industrial y pública, hacen de este un concepto dinámico y que toma
distintas formas dependiendo de la configuración que adopten dichas dimensiones.
En el caso particular de la dimensión pública, esta se justifica principalmente por las
fallas que presenta el mecanismo de mercado y la necesidad de regulación del sector,
para asegurar la competencia, reducir las externalidades negativas que esta actividad
pudiese generar en el entorno y propiciar un mecanismo de inversión atractivo para el
desarrollo competitivo. En esta línea, el siguiente apartado realiza una breve
exposición de las distintas dimensiones y como estas influyen en los distintos tipos de
plataformas logísticas.
Criterios preliminares para una implementación exitosa de una plataforma

logística
A continuación se desarrollan una serie de recomendaciones que debieran tenerse en
cuenta para una implementación de una plataforma logística exitosa. Si bien la lista no
es exhaustiva, la misma hace especial énfasis en la necesidad de abordar el tema
desde una perspectiva integral y coordinada entre el sector público y privado, de modo
de asegurar que la inversión en este tipo de infraestructuras obedezca a una
necesidad real del sector y no a un mero negocio inmobiliario.
a) Centros de distribución locales.- Como se mencionó anteriormente, este tipo de

plataformas se orientan a mercados locales finales, donde el tamaño de mercado que

atienden es básicamente la población de una ciudad o un conjunto de ciudades

pequeñas. Este hecho dificulta la obtención de grandes economías de escala y su
objetivo principal es lograr eficiencias en la distribución. Su ubicación por lo general es
periférica y la operación está integrada en el negocio principal del dueño de la carga.
. En algunos casos el Estado o gobiernos sub nacionales han participado en el diseño,

inversión u operación de este tipo de plataformas, como una forma de regular la
congestión vehicular en ciudades o para asegurar el adecuado suministro de víveres y
alimentos a las ciudades.
b) Zonas logísticas de distribución.- En este tipo de infraestructuras las economías

de escala comienzan a ser importantes y se ubican por lo general en torno a centros
portuarios, usualmente en el contexto de las rutas marítimas norte sur, o bien, en rutas
intrarregionales en donde el cabotaje sustituye la escasez de infraestructura
ferroviaria, o la sobreutilización de infraestructura vial. En el caso de aquellas ubicadas
“tierra adentro”, usualmente se conectan a través del modo carretero o ferroviario.
Los centros regionales también tienen dos tipos de mercado; uno local o inmediato y
otro secundario, usualmente pequeño y abastecido por los centros de distribución. En
la misma lógica anterior, la importancia del tamaño de mercado local está dada por la
disminución de riesgo operativo, donde el mercado local está asociado a la cobertura
de los costos fijos. Algunos gobiernos dada la importancia que estas infraestructuras
poseen para el desarrollo de la competitividad nacional han generado las bases para
ordenar la participación y localización de este tipo de plataformas.
En cuanto a los tipos de operadores, estos son principalmente privados. En el caso

marítimo y portuario los operadores globales limitan su participación a una parte de la
propiedad de compañías locales. Sin embargo, la madurez que estaría alcanzando el
mercado de los contenedores en los principales mercados del mundo en los próximos
años, llevaría a aumentar la presencia de operadores globales en este tipo de centros.
En el caso logístico, existen operadores que comienzan a internacionalizar sus
operaciones para traspasar su know how a mercados de menor desarrollo. De igual
modo, el sector retail dada la importancia de las capacidades logísticas en su negocio,
tiene bastante participación en la operación de centros regionales de distribución, los
que usualmente están estrechamente vinculados a sus centros de distribución locales.
El concepto de puerto seco.- El puerto seco es un concepto que usualmente se

confunde con las distintas aristas del concepto de plataforma logística discutidas
previamente. En estricto rigor, un puerto seco es una infraestructura desarrollada para
llevar fuera del recinto portuario, todas aquellas actividades que no requieren ser
realizadas necesariamente en el puerto y por ende mejorar la eficiencia de las
operaciones de transferencia, especialmente en aquellos puertos que enfrentan
restricciones espaciales de crecimiento y que, producto de ello, incurren en mayores
costos operacionales y deterioro de niveles de servicio, razón por la cual su objetivo
principal no es logístico propiamente tal.
Sin embargo, es común observar que junto con los puertos secos se desarrollen
actividades logísticas asociadas, constituyéndose así en una zona logística de
distribución. Esto último solo ocurrirá si las condiciones de volúmenes de
transferencia, ubicación en el contexto de las rutas marítimas, tipos de productos,
tamaños de mercado, riesgo y tipo de operadores, son las adecuadas. En definitiva, un
puerto seco por sí solo no calza dentro de las definiciones de plataformas logísticas y
no debería por tanto utilizarse fuera del ámbito de las operaciones portuarias.
Infraestructura hub o concentradora.- Este tipo de infraestructuras multimodales,

basa su implementación en el aprovechamiento de las economías de escala en las

rutas internacionales e internas. De ahí surge la importancia de contar con un puerto o

aeropuerto cuya infraestructura y superestructura pueda soportar la recalada de
grandes buques o aviones cargueros.
En el ámbito geográfico, su localización se realiza en una ubicación intermedia entre

los puntos de producción y consumo de la cadena de abastecimiento global. Este
hecho es crucial para lograr los volúmenes necesarios y obtener las ganancias en
economías de escala. Usualmente, el tamaño de mercado local donde se ubican este
tipo de infraestructura no es suficiente para alcanzar dichas economías, por lo que se
requiere de una ubicación intermedia que permita acceder simultáneamente a la
mayor cantidad de mercados secundarios, los que soportan su tráfico en los llamados
puntos de alimentación.
El volumen de mercado local no solo es necesario para enfrentar el desafío de las

economías de escala, sino que representa en cierto modo un mercado cautivo, de
mucho menor riesgo que el tráfico asociado a mercados secundarios. De ahí que un
potente mercado local en términos de consumo y producción sea crucial para enfrentar
el riesgo involucrado y que se asocia principalmente a los altos costos fijos de
infraestructura y servicios asociados. Cabe señalar además, que en el caso del
mercado local, este tipo de infraestructura toma un rol de centro regional.
La operación de infraestructuras concentradoras internacionales, requieren de la

presencia de operadores globales. La globalización de las operaciones tanto
marítimas, portuarias y logísticas, junto con la creciente escasez relativa de “espacio”
para el desarrollo de actividades logísticas ha llevado a una creciente ola de procesos
de integración vertical. En el caso marítimo, las compañías navieras buscan evitar los
costos asociados a la congestión, lo que les ha incentivado a tomar posiciones
dominantes en la industria portuaria.
De igual modo, para mejorar sus servicios puerta a puerta y resolver problemas
asociados a la operación de contenedores en tierra, el incentivo es tomar posiciones
en las zonas de respaldo portuario. En el ámbito portuario, la posición dominante del
sector marítimo presiona no solo por contrarrestar dicha posición, sino que además
por buscar nuevos negocios y diversificar sus ingresos, de ahí que la integración
desde el sector portuario hacia la operación de zonas de respaldo e incluso centros
regionales o centros de distribución.
3.5.2. Centros de Distribución Modernos
Son zonas especialmente delimitadas en las cuales se ejercen actividades

relacionadas con el transporte, logística y distribución de mercancías para el tráfico
nacional e internacional de uno o varios operadores.
Estas áreas están dotadas de todos los servicios públicos y comunes para realizar
todo tipo de operaciones logísticas. Además deben disfrutar de un régimen de libre
concurrencia para todas las empresas interesadas en ejecutar las actividades y
pueden estar administradas por una entidad única, sea pública, privada o mixta.
Los operadores logísticos pueden ser propietarios o arrendatarios de los edificios,
equipos e instalaciones (almacenes, áreas de stock, oficinas, aparcamientos, muelles,
etc.) y tienen que contribuir al mantenimiento de las instalaciones comunes mediante
cuotas, normalmente en función de su peso proporcional en el uso de las
instalaciones.
Las funciones a realizar en un CEDI dependen de la actividad y tipo del operador
logístico que las utiliza. Existen plataformas con un solo modo de transporte (centros
de carretera, centros de distribución urbana, etc.) Centros de carga aérea o marítima.
Habitualmente estas plataformas logísticas utilizan múltiples modos de transporte
(carretera, ferrocarril, mar, ríos y aire) y son las denominadas multimodales.

En esencia, un CEDI sencilla consta de:

Una instalación de recepción y fraccionamiento de envíos, consolidación de cargas y
expedición. Generalmente dispone de un solo muelle, con áreas separadas de llegada
y salida de vehículos y un sistema longitudinal para el movimiento interno de
mercancías, bien sea continuo (cintas transportadoras, rodillos, etc.) o discontinuo
(carretillas, transpaletas, etc.)
Un sistema de información EDI destinado a recibir los pedidos de los clientes y el
control de los suministros, a emitir las órdenes de carga de los vehículos de
distribución, así como la documentación que pueda precisarse.
Los objetivos de un CEDI son los siguientes:
• Convertirse en polo de atracción de un área industrial y de consumo, para lo
cual deben contar con una buena comunicación con las infraestructuras de
transporte en general (puertos, aeropuertos, estaciones ferroviarias y
terminales multimodales)
• Concentrar en ellas el transporte pesado mediante la llamada “ruptura de
carga” y, con ello, colaborar en la descongestión de los circuitos de distribución
urbanos, obteniendo para la colectividad ventajas en la calidad de vida.
• Racionalizar la utilización de los vehículos de transporte, aprovechando al
máximo sus características técnicas y comerciales.
• Ofrecer operaciones auxiliares del transporte tales como embalaje, etiquetado,
recogida y distribución, almacenaje, seguimiento informático, etc.
• Concentrar los flujos difusos, mediante el uso de unidades de carga y
transporte normalizadas, para su encaminamiento posterior, con un menor
coste, a través de los grandes nudos de transporte.
• Agrupar las mercancías por “familias logísticas” de productos afines;
perecederos, peligrosos, valiosos, etc., haciendo rentables las inversiones en
medios de almacenaje, manipulación y transporte.
• Servir de nudo de enlace con plataformas logísticas de la zona geográfica en
que estén situadas, a través de los corredores logísticos.
3.5.3 Zonas Francas: Operatividad Logística
Los beneficios aduaneros con los que cuenta la ZONA FRANCA son los siguientes:
La maquinaria, equipos, herramientas, repuestos y materiales de construcción
necesarios para el desarrollo de sus actividades, procedentes del exterior gozan
de suspensión del pago de Derechos e Impuestos a la importación.
Los productos manufacturados en ZONA FRANCA, cuando ingresen al resto del
territorio nacional, pagarán la menor tasa arancelaria que aplique el país (ad/valorem
0%), según los acuerdos y convenios internacionales vigentes.
Se considera producto manufacturado en la ZONA FRANCA, a las mercancías que
resulten de un proceso de transformación realizado en la ZONA FRANCA, distintos del
ensamblaje, montaje o maquila, que:
- La mercancía resultante del proceso de transformación clasifica en un capítulo del
arancel, diferente a cada uno de los bienes usados en su elaboración; o,
- Genere un valor agregado no menor a 50% del valor declarado para su
nacionalización.
- PERMANENCIA INDEFINIDA de las mercancías dentro de los Depósitos Francos de
la ZONA FRANCA durante la vigencia del contrato de usuario (Art° 27 del D.S. 02-
2006-MINCETUR).
- A las exportaciones definitivas hacia la ZONA FRANCA de productos o servicios, le
son aplicables las normas de restitución simplificada de los derechos arancelarios
(DRAWBACK) y del IGV El ingreso de mercancías a la ZONA FRANCA regulariza los
regímenes de admisión temporal para reexportación en el mismo estado y admisión

temporal para perfeccionamiento activo Art° 22 del Texto Único Ordenado del
Reglamento de la Ley N° 27688
- La salida de mercancías de ZONA FRANCA hacia terceros países se realizará por
cualquier aduana nacional autorizada con la presentación del Manifiesto Internacional
de Carga.
- El sistema logístico de ZONA FRANCA cuenta con Depósitos Francos Públicos y
Particulares que permiten almacenar mercancías por tiempo indefinido, sin pagar
derechos e impuestos.
- Además, ZONA FRANCA cuenta con un conjunto de operadores logísticos, tales
como oficina de SUNAT, empresas de Transporte Terrestre y Marítimo, Agencias de
Aduana y Bancos, que permiten que desde nuestro Complejo se realice cualquier
operación de comercio internacional.
- Dentro de las ventajas logísticas de la ZONA FRANCA destacan las siguientes:
- Su costo de mano de obra es menor al del promedio de la región.
- Posibilita prestar servicios de Contact Center (Helpdesk, telecobranzas,
Telemarketing) al mercado hispanohablante de Estados Unidos y a España, y la región
Tacna cuenta con una oferta de profesionales que pueden ser capacitados en Contact
Center.
- Permite desarrollar el ensamblaje de productos relacionados a la tecnología,
considerando que Tacna es conocido como mercado abastecedor de estos productos
a menor costo que el resto de territorio nacional.
- Fácil Acceso a medios de transporte y terminales que permiten el transporte
multimodal
BENEFICIOS TRIBUTARIOS
- Exoneración del Impuesto a la Renta (en el Perú 30%): Las utilidades que
obtengan los usuarios producto del desarrollo de las actividades autorizadas en
la ZONA FRANCA, gozan de la exoneración del Impuesto a la Renta, aun
cuando estas actividades se realicen para el resto del territorio nacional.
- Exoneración del impuesto general a las ventas 16%: Las ventas hacia cualquier
destino de las mercancías almacenadas o fabricadas en la ZONA FRANCA
están exoneradas del IGV.
- De igual forma las operaciones que se efectúen entre los usuarios dentro de la
ZONA FRANCA están exoneradas del Impuesto General a la Ventas – IGV e
Impuesto de Promoción Municipal – IPM
- Exoneración del Impuesto Promoción Municipal (IPM) 2%: Las ventas hacia
cualquier destino de las mercancías almacenadas o fabricadas en la ZONA
FRANCA están exoneradas del IPM
- Exoneración del Impuesto selectivo al consumo para el ingreso de
mercancías: El ingreso de mercancías del exterior hacia ZONA FRANCA está
exonerado de todos los derechos de importación
- Exoneración del pago del Ad-valoren del arancel de aduanas para el ingreso de
mercancías: El ingreso de mercancías del exterior hacia ZONA FRANCA está
exonerado de todos los derechos de importación
- Exoneración de todo tributo de Gobierno Central, Regional y municipal creado
o por crearse
- En la ZONA FRANCA los inversionistas tienen total libertad de invertir o
transferir sus capitales. Las utilidades obtenidas de las actividades que
desarrollan en el Complejo de ZONA FRANCA también son de libre
disponibilidad de los inversionistas Los requisitos para gozar de las
exoneraciones tributarias están señalas en el Art. 9 del DS 02-2006-
MINCETUR, modificado por el art. 4 del DS. 006-2012-MINCETUR y son los
siguientes:

- Reunir los requisitos para ser considerado domiciliado en el país de acuerdo a

lo establecido en el Texto Único Ordenado de la Ley del Impuesto a la Renta,
aprobado por el Decreto Supremo Nº 179-2004-EF y normas modificatorias.
- Estar inscritos en el RUC y no se encuentre en el estado de baja de inscripción,
con suspensión temporal de actividades, ni tenga la condición de contribuyente
no habido.
- Fijar su domicilio fiscal conforme a lo dispuesto en el Art. 11del texto único
ordenado del código tributario, aprobado por decreto supremo Nº 135-99-EF.
- Haber obtenido la calificación de usuario de la ZONA FRANCA.

Bibliografía
BÁSICA
MARTHANS GARRO, César A.

2008 Tratado integral de logística empresarial. Lima: San Marcos.
(670.7 MART)
MAULEÓN TORRES, Mikel

2006 Logística y costos. Madrid: Díaz de Santos.
http://site.ebrary.com/lib/bibliocibertecsp/docDetail.action?docID=10156647
&p00=maule%C3%B3n%20torres%2C%20mikel%20log%C3%ADstica%20c
ostos
COMPLEMENTARIA
BALLOU, Ronald H
2004 Logística: administración de la cadena de suministros. 5a ed. Naucalpan de
Juárez: Pearson Educación.
(670.7 BALL)
CASANOVAS, August
2003 Logística empresarial. Barcelona: Gestión 2000.
(670.7 CASA)
MAULEÓN TORRES, Mikel

2003 Sistemas de almacenaje y picking. Madrid: Díaz de Santos.
(670.785 MAUL)
CHOPRA, Sunil
2008 Administración de la cadena de suministro; Estrategia, Planeación y
Operación.
(670.7 CHOP/ES 2008)

Manual 2017-II 06 - Logística Internacional (1920)

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1.2 Tema 2 : GESTIÓN DE LAS CADENAS DE ABASTECIMIENTO EN EL

1.3 Tema 3 : VARIABLES DE LA LOGÍSTICA INTERNACIONAL 41

1.4 Tema 4 : GESTIÓN OPERATIVA DE COMERCIO EXTERIOR 45

2.2 Tema 6 : NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL 75

2.3 Tema 7 : ANÁLISIS DE LA CARGA A TRANSPORTAR 113

CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

2.4 Tema 8 : TRANSPORTE MULTIMODAL 123

3.2 Tema 10 : INTERMEDIARIOS Y SEGURIDAD 151

3.3 Tema 11 : SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y LA LOGÍSTICA 153

3.4 Tema 12 : SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 159

3.5 Tema 13 : PLATAFORMAS LÓGICAS 177

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Logística Internacional es un curso de línea de la carrera de Administración y Negocios

El manual para el curso ha sido diseñado bajo la modalidad de unidades de

Por su naturaleza, el curso requiere sesiones de aprendizaje interactivas, con

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UNIDAD I: EL CONCEPTOS GENERALES

TEMA 1: INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA INTERNACIONAL

TEMA 2: GESTIÓN DE LAS CADENAS DE ABASTECIMIENTO EN EL

TEMA 3: VARIABLES DE LA LOGÍSTICA INTERNACIONAL

TEMA 4: GESTIÓN OPERATIVA DE COMERCIO EXTERIOR

UNIDAD 2: GESTIÓN DE INVENTARIOS, ABASTECIMIENTO DE LA

TEMA 5: GESTIÓN DE INVENTARIOS

TEMA 6: NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL

TEMA 7: ANÁLISIS DE LA CARGA A TRANSPORTAR

TEMA 8: TRANSPORTE MULTIMODAL

UNIDAD 3: DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNACIONAL

TEMA 9: COSTOS DE LA CADENA DE DISTRIBUCIÓN FÍSICA

TEMA 10: INTERMEDIARIOS Y SEGURIDAD

TEMA 11: SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y LA LOGÍSTICA

TEMA 12: SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

TEMA 13: PLATAFORMAS LÓGICAS

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1.2 Tema 2 : GESTIÓN DE LAS CADENAS DE ABASTECIMIENTO EN EL

1.3 Tema 3 : VARIABLES DE LA LOGÍSTICA INTERNACIONAL

1.4 Tema 4 : GESTIÓN OPERATIVA DE COMERCIO EXTERIOR

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1.1 TEMA 1: INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA

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En las empresas estos factores son fundamentales para la conformidad de los

Entre muchas de sus funciones, la logística

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1.1.2. Internacionalización de las Actividades Logísticas

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La mayoría de las empresas que se deciden a internacionalizar sus actividades y por

La respuesta a estas tres preguntas requiere de un detallado análisis. Las empresas

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1.1.3. Importancia de las Tic en la Logística Internacional

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El objetivo de las TIC (Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones) es

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Según sea el estado actual de los Sistemas de Información de cada Agente, se

Un cambio global de los sistemas plantea una transformación profunda en el ámbito de

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