GyM Monografia

Año del Diálogo y la Reconciliación Nacional
Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial

Administración Industrial
Monografía
Diseño Estructural de una Empresa

G y M “Graña y Montero S.A.”
Autor
TORREJÓN LARRIVIERE, Johan A.
Instructora
SAAVEDRA CABREJAS, Zoila R.
PERÚ – ICA
2018
DEDICATORIA
Dedico este trabajo principalmente a DIOS, por haberme dado la vida y permitirme el
haber llegado hasta el momento tan importante de mi formación profesional. A mi madre,
por ser el pilar más importante y por demostrarme siempre su cariño y apoyo incondicional
sin importar nuestras diferencias de opiniones.
Administración Industrial Página 2

Agradecimiento
Agradezco a DIOS por protegerme durante todo mi camino y darme fuerzas para superar
obstáculos y dificultades a lo largo de toda mi vida.

Indice
DEDICATORIA ............................................................................................................................................. 2
AGRADECIMIENTO ...................................................................................................................................... 3
INDICE......................................................................................................................................................... 4
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................... 7
HISTORIA. ................................................................................................................................................... 8
MARCO REFERENCIAL ................................................................................................................................. 9
1. PLAN DE DIVERSIFICACIÓN .......................................................................................................................... 9
2. PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN............................................................................................................... 10
3. PLAN DE CAPACITACIÓN .......................................................................................................................... 10
VALORES ................................................................................................................................................... 10
Cumplimiento Antes del Plazo................................................................................................................ 10
Calidad ................................................................................................................................................... 10
Seriedad y Carta de Ética ....................................................................................................................... 10
Eficiencia ................................................................................................................................................ 11
POLITICA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE). .................................................................. 11
EL RECURSO HUMANO .............................................................................................................................. 12
GESTIÓN DE CONOCIMIENTO: ............................................................................................................................ 13
RELACIONES CON LA COMUNIDAD: ...................................................................................................................... 13
POLITICA AMBIENTAL ............................................................................................................................... 13
POLÍTICA DE PREVENCIÓN DE RIESGOS ..................................................................................................... 14
QUIÉNES SOMOS ................................................................................................................................... 16
Giro del Negocio..................................................................................................................................... 16
GYM............................................................................................................................................................. 16
GMP ............................................................................................................................................................ 17
GMD ............................................................................................................................................................ 17
GMI ............................................................................................................................................................. 17
HISTORIA DE GRAÑA Y MONTERO POR DÉCADAS .................................................................................... 17
LA DÉCADA DE 1930 ........................................................................................................................................ 17
LA DÉCADA DE 1940. ....................................................................................................................................... 17
LA DÉCADA DE 1950 ........................................................................................................................................ 17
LA DÉCADA DE 1960 ........................................................................................................................................ 18
LA DÉCADA DE 1970 ........................................................................................................................................ 18
LA DÉCADA DE 1980 ........................................................................................................................................ 18
LA DÉCADA DE 1990 ........................................................................................................................................ 18
LA DÉCADA DE 2000 ........................................................................................................................................ 18
Sector de actividad: ................................................................................................................................ 18
A) SECTOR MINERO .................................................................................................................................... 19
B) SECTOR DE ENERGÍA:............................................................................................................................... 19
C) SECTOR DE INFRAESTRUCTURA: ................................................................................................................. 19
D) SECTOR DE EDIFICACIONES: ...................................................................................................................... 19
Principales Indicadores .......................................................................................................................... 19
Estadística de Formación ....................................................................................................................... 19
Actividad por Negocio ............................................................................................................................ 20
Utilidad Bruta: ........................................................................................................................................ 20
Estructura de la Organización. ............................................................................................................... 20

Organigrama del Grupo Graña y Montero ............................................................................................ 21
Organigrama de GyM ............................................................................................................................ 22
ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA: VISIÓN Y MISIÓN ........................................................................................ 23
Visión: .................................................................................................................................................... 23
Misión: ................................................................................................................................................... 23
Análisis de la Misión ............................................................................................................................... 23
Visión a Largo Plazo: .............................................................................................................................. 23
Análisis de la visión a largo plazo: ......................................................................................................... 23
VALORES DESPLEGADOS ........................................................................................................................... 24
Cumplimiento: ........................................................................................................................................ 24
Calidad: .................................................................................................................................................. 24
Seriedad: ................................................................................................................................................ 24
Eficiencia: ............................................................................................................................................... 25
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES: .................................................................................................... 25
Objetivos Generales (2007-2011):.......................................................................................................... 25
Análisis de los objetivos:....................................................................................................................... 25
ANÁLISIS INTERNO .................................................................................................................................... 26
ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR DE GRAÑA Y MONTERO: ................................................................... 26
Logística Interna..................................................................................................................................... 26
Operaciones ........................................................................................................................................... 26
1. SELECTIVIDAD: ....................................................................................................................................... 26
2. PRESUPUESTO: ...................................................................................................................................... 26
3. TRANSFERENCIA DE PRESUPUESTO A OBRA: ................................................................................................. 26
4. REUNIÓN DE COMPROMISOS:................................................................................................................... 27
5. REUNIÓN DE CLIENTE-SOCIO: .................................................................................................................... 27
6. REUNIÓN DE CIERRE: ............................................................................................................................... 27
Logística Externa .................................................................................................................................... 27
Marketing y Finanzas ............................................................................................................................. 27
Servicio ................................................................................................................................................... 27
ACTIVIDADES DE APOYO: .......................................................................................................................... 28
INFRAESTRUCTURA: .......................................................................................................................................... 28
DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS: ................................................................................................................. 28
DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍA: ....................................................................................................................... 28
ABASTECIMIENTO (COMPRAS): ........................................................................................................................... 28
CADENA DE VALOR DE GYM:..................................................................................................................... 29
GRAÑA Y MONTERO ........................................................................................................................................ 29
ANÁLISIS DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE GRAÑA Y MONTERO .................................................... 30
Fortalezas de GyM ................................................................................................................................. 30
DEBILIDADES DE GYM ............................................................................................................................... 31
MATRIZ EFI ............................................................................................................................................... 32
ANÁLISIS DE LA MATRIZ EFI ............................................................................................................................... 32
Ponderación de las debilidades .............................................................................................................. 33
Ponderación de las fortalezas ................................................................................................................ 33
ANÁLISIS EXTERNO ................................................................................................................................... 34
ANÁLISIS COMPETITIVO DE PORTER: ........................................................................................................ 34
EMPRESAS COMPETIDORAS ............................................................................................................................... 34

 J.J.C CONTRATISTAS S.A: ........................................................................................................................ 34
 COSAPI: ............................................................................................................................................... 34
 INGENIEROS CIVILES Y CONTRATISTAS:........................................................................................................ 34
LOS COMPETIDORES EXTRANJEROS SON ............................................................................................................... 34
 CONSORCIO ODEBRECHT: ........................................................................................................................ 34
 ABENGOA: ............................................................................................................................................ 34
 FLUOR DANIEL: ...................................................................................................................................... 34
INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES: .................................................................................................... 35
Desarrollo de servicios y productos sustitutos: ...................................................................................... 36
Capacidad de negociación de los proveedores: ..................................................................................... 36
Capacidad de negociación de los consumidores: .................................................................................. 36
ANÁLISIS DE LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES DE GYM ....................................................................... 36
Oportunidades: ...................................................................................................................................... 36
Amenazas:.............................................................................................................................................. 38
MATRIZ EFE............................................................................................................................................... 39
Ponderación de las amenazas: ............................................................................................................... 39
Ponderación de las oportunidades: ........................................................................................................ 40
Estrategias Operantes: ........................................................................................................................... 40
Estrategia de sostenibilidad: .................................................................................................................. 40
Estrategia de diversificación: ................................................................................................................. 40
Estrategia de crecimiento: ..................................................................................................................... 41
LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER QUE UTILIZA GYM ................................................................... 41
Liderazgo de costos (Mejor Valor): ........................................................................................................ 41
Diferenciación ........................................................................................................................................ 42
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................................................... 44
FUENTES ................................................................................................................................................... 45

INTRODUCCIÓN
La investigación esta empresa se nos el marco de nuestra identidad corporativa -

visión, misión y valores- la Corporación ingresó hace algunos años a una etapa en
la cual la responsabilidad social se inserta de manera formal en el desarrollo
de nuestras operaciones.
Nuestra carta de Ética, suscrita en 1995, la política de Prevención de Riesgos
en 1999 y la Política Ambiental en 1998 forman parte de este proceso y han
marcado una pauta clara de comportamiento para con nuestros clientes,
accionistas, personal y comunidad.
Este comportamiento socialmente responsable, tiene, en el frente interno, como

principal grupo objetivo a nuestro personal, y en el frente externo a los distintos
públicos que conforman la comunidad con la cual nos vinculamos en el desarrollo
de nuestras operaciones.
En el siguiente trabajo se ha desarrollado un análisis del planeamiento estratégico
del Grupo Graña y Montero. Al ser este Grupo una empresa holding compuesto de
varias unidades con distintos negocios se ha decidido hacer el análisis estratégico
de la unidad GyM (servicios de construcción). En general se hablará del Grupo para
saber un poco de su historia y de sus valores en general.

HISTORIA.
La historia comienza en el año 1933 cuando los fundadores deciden asociarse

con el fin de “aunar conocimientos para realizar cualquier obra”, frase visionaria
que recoge el origen del Estilo Graña y Montero.
Los valores de Calidad, Cumplimiento, Seriedad y Eficiencia, así como las
estrategias trazadas por la organización no surgen de la casualidad ni de una
perspectiva cortoplacista sino, más bien, de los principios o cimientos de una gran
obra colectiva que se llama Graña y Montero. De un estilo que nos permite
acercarnos cada vez a nuestra visión de ser “el Grupo de servicios de ingeniería e
infraestructura más confiable de Latinoamérica”.
En la historia de Graña y Montero siempre ha estado presente la pasión por
aprender, el respeto y la apuesta por las personas y su conocimiento, la
autonomía responsable,además de una gran capacidad para anticiparse a los retos
de los nuevos tiempos yresponder a las expectativas de nuestros clientes,
colaboradores y distintos grupos de interés.
Graña y Montero es una historia de coherencia con sus valores y compromiso con
el Perú. Siempre ha estado presente el afán permanente de ser útiles a la sociedad,
trascendiendo desde la ética y el ejemplo, haciendo las cosas con un liderazgo
cercano, horizontal, humilde, generador de confianza y atentos a la percepción
que tienen nuestros clientes sobre la práctica de nuestros valores y de ir más
allá de nuestra obligaciones contractuales.
El Estilo Graña y Montero da cuenta de cómo hacemos las cosas en la
organización. Cuál es nuestro estilo de hacer las cosas que nos diferencia de las
otras compañías y que creemos ha sido la base para llegar a los 81 años de forma
exitosa.
Luego de cumplir 81 años, Graña y Montero sigue creciendo con el mismo
entusiasmo y la visión de futuro que compartieron tres jóvenes ingenieros en1933.

Marco Referencial
El origen del Grupo Graña y Montera se remonta a comienzos de la década

de 1930. Tres ingenieros, Alejandro Graña Garland, Carlos Graña Elizalde y Carlos
Montero Bernales crearon una “sociedad técnica”. Más tarde se unió el arquitecto
Héctor Velarde Bergman, y la compañía tomó el nombre de Gramonvel, la unión de
Graña, Montero y Velarde.
Granmovel comenzó con obras bastantes simples como la construcción de casas,
oficinas, residencias, y fueron estas las que hicieron que la empresa se hiciera
famosa en el área de construcción civil. La primera obra que hizo fue la residencia
del doctor Manuel Irigoyen y Puente. Con el tiempo fue emprendiendo obras más
elaboradas como los Baños de Miraflores, La Municipalidad de Miraflores y el
Hospital de la Maternidad de Lima. La empresa seguía ganando fama y prestigio,
fue así que llegó a construir la fábrica de Nestlé en Venezuela y la nueva ciudad de
Talara (colegios, iglesia, cine, aeropuerto y más de 2000 casas).
En 1949 nace Graña y Montero S.A, al momento en que los socios de Gramonvel
se fusionan con Morris y Montero. Al tener a su cargo la construcción del Hospital
del Empleado, fue necesaria la unión de Graña y Montero con las constructoras
Flores y Costa. Unos años después se formó el Consorcio de Ingenieros
Contratistas Generales integrado también por Andes Constructora S.A.
Graña y Montero se convirtió en un conglomerado de quince empresas las
cuales fueron agrupadas en seis unidades diferentes de negocio. Este
conglomerado de empresas se constituyó formalmente como holding en 1996. La
actividad principal es efectuar inversiones en empresas subsidiarias y afiliadas.
Con el avance de los años la empresa empezó a brindar servicios de gerencia
general, planeamiento estratégico, y asesoría financiera, comercial, legal y de
recursos humanos (a las empresas subsidiarias). La empresa tiene el poder total
para gobernar las políticas operativas y financieras de sus subsidiarias porque es
propietaria de más de la mitad de sus acciones.
Al tener tantas empresas que formaban parte del holding, se vio necesario
crear la Gerencia General Corporativa a cargo de Mario Alvarado Pflucker. Así la
empresa comenzó a cotizar en la Bolsa de Valores (se abrió al público). Pero en el
2003 se puso en marcha el plan de diversificación, el programa de especialización
y el de capacitación.
1. Plan de diversificación: Este proceso cambió a la compañía, significaba

crecer y diversificarse (un gran desafío). Este plan hizo que casi la mitad de
la utilidad bruta de la empresa proviniera de actividades no vinculadas al
sector de construcción. Algunas de estas fueron las concesiones de
carreteras y la operación de centros de entretenimiento.

2. Programa de Especialización: En este programa se llegó a que un 70%
de la actividad del grupo sea llevada por el sector de energía y minas, siendo
este un sector altamente dinámico.
3. Plan de Capacitación: Este plan en particular fue el que permitió que el
grupo lleve a cabo proyectos técnicos más sofisticados. Algunos de estos
proyectos fueron la planta de fraccionamiento del proyecto Camisea en Pisco
y la nueva planta concentradora de sulfuros de cobre de Cerro Verde.
En general la década del 2000 fue una etapa de evolución para la empresa. Para
mencionar solo algunos de los logros en los últimos dos años, vale la pena
mencionar que en el 2007 la división mobiliaria de GyM gana la licitación del primer
mego proyecto de Mi-vivienda. En el 2008 se concluyeron las obras de instalación
de la planta de gas de Talara y se inició la construcción del Hotel Westin Libertador
en San Isidro. También se firmó el contrato para construir en Nuevo Habitat de
Comas.
VALORES
El éxito de GyM se debe al respeto por nuestros cuatro valores
fundamentales corporativos que son:
Cumplimiento Antes del Plazo
Hace algunos años establecimos la política "Antes del Plazo", que consiste en
comprometernos a terminar todos nuestros compromisos "Antes del Plazo"
contractual.
Para probarlo, se ha establecido el objetivo de obtener cartas de todos los clientes
confirmando el cumplimiento y certificarlo con auditores independientes. Cada
año la consultora Pricewaterhouse Coopers certifica el cumplimiento de los
contratos, obteniendo un resultado por encima del 100% en los últimos años.
Calidad
Siempre se ha considerado que nuestro prestigio se debía a la alta calidad de

nuestros trabajos, es algo que damos por descontado e inclusive hablamos de
la "Calidad Graña y Montero" como algo que va más allá del estándar.
Recientemente hemos ampliado este concepto a la política de "Calidad de
Servicio" que no solamente incluye estándares internacionales de calidad,
sino también en Prevención de Riesgo y respeto al Medio Ambiente.
Seriedad y Carta de Ética

En una oportunidad en que hicimos una encuesta entre clientes, trabajadores y
público en general encontramos que el adjetivo con que más se identificaba la
imagen de Graña y Montero era la Seriedad.
Para asegurar y garantizar esta política tenemos una "Carta de Ética" a cuyos
preceptos se adhieren todos los trabajadores del grupo y que define nuestra
relación con los clientes, el personal, la comunidad y el principio de
honestidad en las prácticas comerciales.
Eficiencia
Hace algunos años nos propusimos elevar la Eficiencia al nivel de uno de

nuestros Valores fundamentales, y hacer un esfuerzo dirigido a mejorar la
productividad y eficiencia en todas las áreas de nuestro negocio, reduciendo
nuestros costos y mejorando nuestros márgenes de producción.
Esto se grafica en los procesos de planeamiento, productividad y control de
nuestras operaciones apoyada por herramientas como Plan Maestro, Look
Ahead, Análisis de Restricciones, análisis de cumplimientos de actividades, cartas

de balance y tren de actividades.
POLITICA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE).
En el marco del proceso de desarrollo y consolidación de su identidad corporativa,

el Grupo Graña y Montero, empresas que lo conforman, han definido en los últimos
20 años una Visión, Misión, y Valores, que le han permitido el ser reconocida como
una organización líder dentro de las empresas de servicios de ingeniería en el Perú.
Sus logros como organización constituyen una respuesta a las exigencias de la
globalización y los crecientes estándares de competitividad por ella exigida.
Su carta de Ética, suscrita en 1995, la política de Prevención de Riesgos (1999) y

la Política Ambiental ( 1998) forman parte de este proceso y han marcado una pauta
clara de comportamiento para con sus clientes, accionistas, personal y comunidad.
Es decir, frente a aquellas personas o grupos que se vinculan y desarrollan
expectativas sobre sus operaciones.
Este comportamiento socialmente responsable implica la interacción con el hombre
en el frente interno, como principal grupo objetivo a su personal y accionistas, y en
el frente externo a los distintos públicos interesados que conforman la comunidad
con la cual se vincula en el desarrollo de sus operaciones.
Acorde con las buenas prácticas corporativas y basándose en los principios del
respeto y transparencia entre las partes, la Responsabilidad Social de la empresa
ingresa de esta manera a una nueva fase, en la cual se incorpora de manera formal
a sus procesos de gestión operativa, no solo como una vía positiva que contribuye

al incremento de la confiabilidad y calidad de los diversos proyectos a su cargo,
sino como una inversión que responde a las expectativas de los distintos públicos
interesados vinculados a su actividad.
Por ello, las distintas empresas que conforman el Grupo diseñarán e impulsarán
políticas específicas de Responsabilidad Social Empresarial acordes a su actividad
y dentro de los siguientes lineamientos:
1. El Recurso Humano que labora dentro de la empresa constituye el primer

grupo objetivo de la política de Responsabilidad Social Empresarial y por ello se le
concede prioridad al conjunto de políticas y programas de personal que garanticen
su desarrollo y bienestar como soporte de su buen desempeño y satisfacción.
2. Las empresas proveedoras de servicios, en especial aquellas cuyo personal

comparte rutinas operativas con personal de la empresa, certificarán un
comportamiento socialmente responsable con su personal.
3. El compromiso del Grupo con la gestión del conocimiento actuará como uno
de los principales ejes rectores de los planes específicos de RSE, tanto en el frente
interno como externo, dando prioridad a la educación en temas tales como
capacitación, voluntariado docente, vínculos con universidades y escuelas
técnicas, programas culturales, entre otros.
4. En la ejecución de los proyectos a cargo del Grupo, las relaciones con la

comunidad deben desarrollarse en un marco positivo de armonía y mutuo respeto,
para lo cual la empresa impulsa y realiza actividades que contribuyen al desarrollo
sostenible de la comunidad en la que opera.
5. En cada comunidad en que se opera, se procurará efectuar un aporte que

trascienda el periodo de tiempo en que el Grupo está trabajando.
El Recurso Humano
Que labora dentro de la

empresa constituye el primer
grupo objetivo de la política de
responsabilidad empresarial y
por ello se le concede prioridad
al conjunto de políticas y
programas de personal que
garanticen su desarrollo y
bienestar como soporte de su
buen desempeño y
satisfacción.

Gestión de Conocimiento:
Uno de los principales ejes rectores del desarrollo estratégico del Grupo es el
compromiso con la capacitación de todos los miembros de la organización y el
manejo del conocimiento del Grupo. La responsabilidad de esta tarea ha sido
encomendada en el Grupo al Centro Corporativo de Aprendizaje (CCA) creado en
1998
Relaciones con la Comunidad:
Las relaciones con la comunidad y, especialmente, en la ejecución de proyectos,

deben desarrollarse en un contexto positivo de armonía y mutuo respeto, dentro del
cual la empresa impulsa y realiza actividades que contribuyan al desarrollo
sostenible en las comunidades en las cuales opera.
Adicionalmente, en las comunidades en que se opera, se procura efectuar un
aporte que trascienda el período de tiempo en que el Grupo está trabajando, como
por ejemplo en la construcción de Centros Educativos o Centros de Salud para la
población cercana.
POLITICA AMBIENTAL
En Graña y Montero el respeto por el ambiente y su conservación, así como el

cumplimiento de las normas ambientales, son compromisos fundamentales durante
el desarrollo de todas nuestras actividades, compromisos que hacemos viables a
través de la aplicación de instrumentos de Gestión Ambiental compatibles con los
principios de Desarrollo Sostenible. Asimismo, todos nuestros trabajadores son
responsables de un desempeño ambiental individual y colectivo acorde con los
compromisos establecidos en esta política.
En tal sentido nos comprometemos a:
 Realizar un esfuerzo continuado en identificar, prevenir y minimizar impactos

ambientales negativos, derivados de nuestras actividades, instalaciones y
servicios, y procurar una utilización eficiente de los recursos energéticos y de las
materias primas.
 Identificar y gestionar nuestros aspectos ambientales significativos, en

concordancia con el principio básico de la prevención, en todas las etapas de
nuestra intervención, desde la evaluación y planificación inicial de proyectos hasta
la gestión de operaciones y abandono de las mismas.

 Tener en cuenta consideraciones de COSTO-BENEFICIO en la selección de
las medidas y tecnologías aplicadas para la solución de los problemas
ambientales.
 Colaborar con nuestros clientes, socios, entidades públicas y la comunidad,

en la búsqueda de soluciones razonables, a los problemas ambientales
planteados.
 Utilizar criterios razonables para la evaluación y selección de nuestros

subcontratistas y proveedores, exigiéndoles un desempaño ambiental acorde con
el establecido internamente.
 Favorecer la comunicación interna y externa relativa a nuestros aspectos

ambientales y nuestro desempeño ambiental, con criterios de transparencia.
 Planificar la gestión ambiental mediante estrategias y programas que puedan

ser evaluados, definiendo los mecanismos necesarios para lograr los objetivos
previstos. Asimismo, proveer los recursos necesarios para el desarrollo de los
planes de gestión ambiental establecidos para cada proyecto.
 Promover el desarrollo de una cultura de respeto ambiental en todo nuestro

personal, bajo el concepto de apoyar el Desarrollo Sostenible de la Sociedad, lo
cual implica, satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la posibilidad
de que las futuras generaciones satisfagan las propias.
 Nuestro compromiso ambiental se fundamenta en principios básicos que

constituyen la columna vertebral de nuestra política.
 El respeto pleno del derecho de las personas a una vida saludable en un

ambiente productivo y equilibrado.
 La conservación y aprovechamiento sostenible de la diversidad biológica,

social y cultural.
POLÍTICA DE PREVENCIÓN DE RIESGOS
Esta política no solo evidencia la consideración que el Directorio de Graña y

Montero guarda para su personal, sino que reafirma sus principios, en los que se
considera al Recurso Humano como el más valioso capital de la Corporación.
1. Considerando la Corporación Graña y Montero que es responsabilidad de

cada empresa del grupo preservar la integridad física y la salud de sus trabajadores
sean de contratación directa o de subcontrata.

2. responsabilidad debe ser compartida por el personal a todos los niveles de
la Corporación, expresa mediante la presente política su compromiso al respecto y
lo asume apoyando y exigiendo el estricto cumplimiento de los estándares, normas
y procedimientos relacionados a la prevención de riesgos y salud ocupacional
establecidos o que se establezcan.
Este comportamiento socialmente responsable, tiene, en el frente interno, como

principal grupo objetivo a su personal, y en el frente externo a los distintos públicos
que conforman la comunidad con la cual se vincula en el desarrollo de sus
operaciones.
3. El Directorio de Graña y Montero S.A.A. ha creado el Departamento de

Prevención de Riesgos y Gestión Ambiental como ente asesor, difusor y regulador
de los Estándares, Normas y Procedimientos de Prevención de Riesgos y Gestión
Ambiental.
Este Departamento depende orgánicamente de la Gerencia Técnica de GyM S.A,

reportando directamente al Ing. Carlos Montero Graña, Vicepresidente Corporativo
y Presidente del Comité Ejecutivo de Prevención de Riesgos respecto al
cumplimiento de la presente Política.
4. Es responsabilidad de la Gerencia General de cada empresa de la

Corporación, con la participación técnica del Departamento de Prevención de
Riesgos y Gestión Ambiental, el respaldar la presente Política y establecer
Programas de Prevención de Riesgos, acordes con la misma en todos los
proyectos.
5. El Departamento de Prevención de Riesgos y Gestión Ambiental a su vez

apoyará y asesorará a las Gerencias Generales para la implementación de los
programas en cada proyecto, conforme lo establece la presente Política. La
evaluación, implementación y cumplimiento de las auditorias periódicas es
responsabilidad directa de las Gerencias Operativas.
6. El Gerente de Proyecto o el Ingeniero Residente es el responsable de

implementar el Programa de Prevención de Riesgos en el proyecto que tenga a su
cargo, así como de apoyar y establecer los mecanismos de supervisión y control
para garantizar que el Programa sea cumplido en su totalidad en todas las etapas
del proyecto.
7. Adicionalmente, deberá instalar y presidir el Comité de Prevención de

Riesgos del Proyecto, el cual deberá reunirse como mínimo cada 15 días. Así
mismo, deberá asegurarse que su personal a todo nivel (incluyendo

subcontratistas) conozca los estándares, normas y procedimientos de prevención
de riesgos incluidos en el Programa.
El lugar de trabajo debe ser seguro y saludable como condición laboral básica
y es responsabilidad de cada uno de los trabajadores de GRAÑA Y MONTERO
S.A.A. el lograrlo acatando las disposiciones contenidas en el Programa de
Prevención de Riesgos del proyecto. La Corporación, en todos sus niveles,
entiende que esta responsabilidad es parte inherente a la buena ejecución de la
labor que desempeñan.
QUIÉNES SOMOS
Graña y Montero es un grupo de 24 empresas de Servicios de Ingeniería e

Infraestructura con presencia en 7 países de Latinoamérica y cuenta con más
33,000 colaboradores.
Su misión es resolver las necesidades de Servicios de Ingeniería e Infraestructura

de sus clientes más allá de las obligaciones contractuales. Trabaja en un entorno
que motiva y desarrolla a su personal, respetando el medio ambiente en armonía
con las comunidades en las que opera y asegurando el retorno a sus accionistas.
Su visión es ser reconocidos como el Grupo de servicios de Ingeniería e
Infraestructura más confiable de Latinoamérica.
Giro del Negocio
El giro de negocio del Grupo es muy extenso. Al ser una empresa holding tiene
varios giros o sectores a los cuales van dirigidos sus servicios. Como ya se
mencionó previamente, el Grupo está compuesto por seis unidades diferentes de
negocio de las cuales se dará una breve descripción. Este último año se han creado
dos unidades nuevas:
GyM
GyM S.A. Contratistas Generales representa la unidad de negocios más importante
del Grupo. Fue creada en 1993 y aparte de ser la empresa más antigua y más
grande del país, es la empresa constructora original del Grupo. Se dedica a hacer
proyectos de obras grandes y a hacer alianzas estratégicas con las más
importantes empresas de construcción del mundo. En general el giro de negocio
de GyM comprende diversos sectores de la construcción, como infraestructura,
energía, edificaciones, minería, petróleo, industria, saneamiento y otros más.

GMP
GMP S.A es la unidad de negocios del Grupo que brinda servicios petroleros. Se
formó en 1984 y comenzó ofreciendo servicios de mantenimiento de campos
petroleros y servicios de perforación para las empresas petroleras. El desarrollo de
sus actividades se da en tres principales rubros de la industria petrolera:
producción, perforación y transporte y almacenamiento de productos.
GMD
GMD S.A. se inició en 1985 siendo una empresa de servicios y proyectos. Se
especializa en aprovisionar soluciones tecnológicas de información para el
mercado corporativo. También ofrece soluciones outsourcing, soluciones de
gestión, soluciones de tecnología y soluciones de negocio.
GMI
GMI S.A. Ingenieros Consultores comenzó a mediados del año 1984. Hoy en día
es una empresa líder de ingeniería en el Perú. La finalidad de los servicios que
brinda esta empresa es la protección ambiental en los sectores minero, petrolero,
eléctrico, agrícola, industrial, turístico y de transporte. Además se encarga de
realizar estudios de evaluación y monitoreo de impacto ambiental, gerencia y
supervisión de proyectos de ingeniería y acompañamientos ambientales a
empresas nacionales e internacionales, y diseña medidas de mitigación para
controlar la contaminación ambiental. Para la realización de todo esto cuenta con
una empresa afiliada (Ecotec) dedicada a la consultoría del medio ambiente y al
desarrollo de proyectos de ingeniería en saneamiento ambiental.
Historia de Graña y Montero por décadas
La década de 1930
El primer contrato que recibe Gramovel es la construcción de una residencia particular, en
una Lima que no llega al medio millón de habitantes. Paulatinamente, va ganando
experiencia.
La década de 1940.
En 1942 Gramovel recibe su primer contrato en el extranjero y entre otras obras, construye
la ciudad de Talara. En 1949 se fusiona con Moris y Montero convirtiéndose en Graña
y Montero S.A.
La década de 1950
Se consolida la obra más importante de Graña y Montero: su cultura empresarial, basada
en el valor de la seriedad y compromiso con el cliente. Se construyen importantes obras
en Lima y provincia.

La década de 1960
Ingresa una nueva generación de ingenieros que respetan y valoran la herencia recibida.
Ellos son formados no solo en los procesos de Graña y Montero sino sobre todo en su
filosofía.
La década de 1970
Los nuevos líderes desarrollan el trabajo en equipo y el respeto por el conocimiento.
La empresa concentra sus esfuerzos en dos metas: la dirección por objetivos y la búsqueda
de la excelencia.
La década de 1980
En 1983, Graña y Montero cumplen sus primeros 50 años e inicia una nueva etapa. La
oferta se diversifica sin salir del rubro de los “servicios de ingeniería”. Crecer y
diversificarse son los desafíos.
La década de 1990
La estrategia consiste en priorizar los contratos que generen flujos estables, pues
proporcionan estabilidad económica a la empresa. La internacionalización se
convierte en una decisión estratégica.
La década de 2000
• Graña y Montero tiene un crecimiento constante participando en los principales proyectos
del país. En el año 2008 cumple
75 años y se ratifica como la empresa constructora más grande y reconocida del
Perú. Nace GMV, la empresa
inmobiliaria del grupo.
Sector de actividad:
Producción de petróleo y gas (GMP)
Industria y comercio (GMD) Perforación de pozos petroleros
Telecomunicaciones (GMD) (GMP)
Banca y finanzas (GMD) Energía (GyM)
Minería (GMI, GyM) Concesiones de carreteras (Concar)
Operación y mantenimiento de
Edificaciones e industria (GMI, GyM) carreteras (Concar)
Hidrocarburos (GMI) Operación de centros de
Infraestructura y transporte (GMI, entretenimiento (Larcomar)
GyM) Inmobiliaria (GMV)
En la actualidad GyM tiene tres divisiones: electromecánica, obras civiles y

edificaciones.

a) Sector minero: Los clientes mineros más importes de esta empresa son
compañías grandes, y las más principales son Yanacocha, Antamina,
Buenaventura, Cerro Verde, Southern Peru, Milpo y El Brocal. GyM les
desarrolla obras civiles, obras de montaje, túneles, plantas de concentrados,
presas y estanques y muchas otras obras más.
b) Sector de energía: los grandes clientes de GyM son Pluspetro, Enersur y
Cálidda, y les ofrece obras civiles de ampliación, instalaciones de plantas de
gas y red de distribución de gas.
c) Sector de Infraestructura: GyM construye carreteras (IIRSA Sur, IIRSA
Norte y Norvial), desarrolla obras sanitarias como el tendido de tuberías para
abastecimiento de agua a hogares (Sedapal).
d) Sector de Edificaciones: en este sector atiende a clientes comerciantes
como la corporación Wong, centros de entretenimiento (Larcomar) y para
industrias como Tejidos San Jacinto. También desarrolla obras de

construcción civil como techados, ampliación de almacenes y construcción
de edificios residenciales.
Principales Indicadores
Se deben analizar algunos indicadores estadísticos para comprender bien la

estructura de esta empresa, al poder tener una visión general del tamaño de las
unidades.
Sólo se hará mención de los totales estadísticos para el Grupo y para la unidad
GyM.
Estadística de Formación:
(Incluyendo a los empleados en planillas subsidiarias, obreros, practicantes y
profesionales independientes).
Grupo Graña y Montero: 13,012

GyM: 10,341
Actividad Anual Consolidada (S/.000’s):
2006: 1,321
2007: 1,530
2008: 1,888
Se nota que hubo un incremento significante entre los años 2006 y 2007. En el 2008
también incrementó la actividad anual en 358 (S/.000’s).

Actividad por Negocio:
El negocio de Infraestructura y construcción es el que tiene mayor importancia al

tener un 71.8 % de la actividad del negocio.
Los siguientes son los porcentajes de las actividades por negocio:
Infraestructura y construcción: 71.8 %

Servicios Petroleros: 11.0%
Tecnología de Información: 5.9 %

Ingeniería de Consulta: 5.8 %
Operaciones de Concesiones: 4.1 %
Larcomar: 1.5%
Utilidad Bruta:
La Utilidad Bruta de Infraestructura y

Construcción fue un poco más de la mitad
del total.
Estructura de la Organización.
Como se va a hacer un análisis más profundo de la división de GyM se presentará

el organigrama del Grupo Graña y Montero y de dicha división, dejando de lado las
restantes.

Organigrama del Grupo Graña y Montero
La estructura organizacional que se adecúa al Grupo es la divisional. Si se analiza

su organigrama y la información que se tiene del Grupo, se sabe que su estructura
está formada por unidades en su núcleo de operaciones. Cada unidad tiene su
propia estructura, siendo una de estas GyM. La parte fundamental de esta
estructura es la línea media que tiene ciertos niveles de jerarquía dentro de ella. El
supervisor general de esta línea media es Mario Alvarado (Gerente General
Corporativo), éste se encarga de la supervisión directa de las unidades. El
mecanismo de control más importante es el de la normalización de outputs. Se tiene
que establecer objetivos a cada unidad para saber su resultado y cerciorase de un
buen rendimiento. Esta normalización es de vital importancia porque si cada unidad,
que actúa de forma autónoma, no funciona correctamente entonces el Grupo queda
afectado.
La agrupación del Grupo es por mercados, cada unidad tiene un giro distinto.
Encaja perfectamente dentro del tipo de estructura divisional porque es una
empresa grande y vieja, su entorno es relativamente sencillo y estable al ser una
empresa líder y con bastante poder.

Organigrama de GyM
Al igual que la estructura del Grupo, la estructura de la división GyM es divisional.

Está dividida dentro de los ámbitos de Electromecánica, Obras Civiles y
Edificaciones. Existe un gran control por parte de la línea media, esta supervisión
directa es importantísima para asegurarse de que cada división cumpla con una
entrega excepcional de sus outputs. Existen ciertos grupos de staff como la
tesorería, contabilidad y administración de obras, dentro de la gerencia de
administración y finanzas. Cada división es autónoma y tiene dentro de ella una
propia estructura. Al final el rendimiento de cada división tiene gran importancia
sobre el Grupo Graña y Montero. GyM es la división más importante del grupo y la
que le genera la mayor parte de ingresos.

Orientación Estratégica: Visión y Misión
Visión:
Ser la empresa de Construcción más confiable de Latino América.
Análisis de la Visión: La visión es corta y precisa. Clasifica exactamente el tipo de

servicios que se quiere dar y la forma en la cual su éxito será medido, que vendría
a ser la confiabilidad. Además específica hasta qué rango se quiere extender
(Latino América), lo cual ha logrado al tener varios proyectos desde su inicio, en
distintos países de Latino América. Deja bien claro su mercado geográfico y el giro
de la empresa.
Misión:
La misión de GyM es resolver las necesidades de Servicios de Ingeniería e

Infraestructura de sus clientes más allá de las obligaciones contractuales,
trabajando en un entorno que motive y desarrolle a su personal respetando el medio
ambiente en armonía con las comunidades en las que opera y asegurando el
retorno a sus accionistas.
Análisis de la Misión: La misión del Grupo no es a largo plazo, se limita a lo que

quiero lograr en un periodo corto de tiempo. Distingue a su organización al
mencionar su preocupación por el medio ambiente y el bienestar de sus accionistas.
Quiere romper fronteras al querer ir mas allá de las obligaciones contractuales que
toda empresa de su mismo rubro tiene que cumplir, lo que quiere es ser diferente y
ser la mejor. Desea crear una imagen en la que se preocupa por sus clientes al
querer generar motivación hacía ellos. Reflejar claramente sus servicios de
ingeniería e infraestructura.
Visión a Largo Plazo:
Seguir creciendo en los rubros de negocio en los que haya sinergia con su negocio
de rubro principal, siendo esta la ingeniería aplicada a proyectos complejos. Lo que
principalmente se quiere lograr es poder participar en negocios que generen
ingresos estables a la empresa para tener una mayor estabilidad y buenos
resultados a largo plazo.
Análisis de la visión a largo plazo: Lo que más le importa a GyM es generar

estabilidad y si esto se logra entonces se podrán tener mejores resultados
económicos. Lo primordial es la estabilidad porque sin ella no se puede llegar a

nada. La sinergia es algo muy importante que se tiene en cuenta y es vital para el
desarrollo interno de una empresa. Es por eso que a pesar que la empresa quiere
seguir creciendo, lo quiere hacer dentro de los rubros donde exista la sinergia.
Valores desplegados
GyM tiene cuatro valores fundamentales los cuales han ido de la mano con la
empresa y le han permitido llegar a lo que es ahora.
Los valores son cumplimiento, calidad, seriedad y eficiencia. El cuarto valor fue
añadido años después de la fundación del Grupo. Estos valores no fueron definidos
dentro de la empresa sino por el público y muestran lo que realmente caracteriza a
la empresa.
Cumplimiento: Desde que se creó, la empresa siempre garantizó y cumplió con

la entrega de sus trabajos “antes de plazo”. La empresa se compromete a terminar
todos sus proyectos “antes de plazo” bajo previo contrato. Para poder probar este
valor el Grupo se encarga de pedirles a sus clientes una carta que confirme su
cumplimiento y esta es certificada por auditores.
El cumplimiento de este valor fue comprobado en el 2004 cuando Price Waterhouse

certificó que el 100% de los contratos establecidos fueron cumplidos.
Calidad: Se refiere a la calidad de proyectos y trabajos del Grupo. El nivel que el

mercado reconoce sobre estos es lo que define su prestigio empresarial. Ahora se
ha incluido la política de “calidad de servicio” que incluye cualidades de prevención
de riesgos y de respeto al medio ambiente.
El valor de calidad es sumamente importante al momento de evaluar qué es lo que

comprende la ventaja competitiva de GyM. La excelente calidad de sus servicios
es lo que hace a GyM líder en el mercado y gracias a ello ha ido ganando prestigio
y fidelizando a miles de clientes.
Seriedad: Con el fin de asegurar su seriedad el Grupo decidió crear una “Carta de
Ética”, y a ella se adhieren todos los trabajadores del grupo. Aparte de sustentar el
principio de la honestidad en las prácticas comerciales, define la relación de la
empresa con sus clientes, el personal y la comunidad.
La seriedad con la que la empresa trabaja, no solamente en el cumplimiento de las

obras sino frente al trato con sus empleados, es un factor importante que se vincula
con la calidad. La calidad y la seriedad, juntos, son valores fundamentales que
distinguen a la empresa de la competencia.

Eficiencia: El último valor garantiza la competitividad de la empresa en las nuevas
circunstancias del mercado. Es sumamente importante para poder mejorar la
productividad y eficiencia en todas las áreas del Grupo, lo que permitirá reducir
costos y mejorar la producción. Importante para los cambios de poder trabajar
eficientemente en todas las áreas del negocio, esto permitió reducir los costos y
mejorar los márgenes de producción.
La eficiencia de le empresa solo se logra gracias a sus otros tres valores. Sin ellos
la empresa no sería lo que es hoy en día y no podría trabajar eficazmente para
cumplir con todos su objetivos y satisfacer al 100% a todos sus clientes.
Objetivos Estratégicos Generales:
El Grupo Graña y Montero concentra su conocimiento en torno a la ingeniería y es

ahí en donde ha desarrollado su ventaja competitiva. Su plan estratégico a futuro
es duplicar el tamaño del Grupo.
Objetivos Generales (2007-2011):
1. La creación de valor en el Grupo por la inversión en nuevos proyectos

reinvirtiendo un gran porcentaje de las utilidades.
2. Lograr la estabilidad estructural de Grupo utilizando las nuevas inversiones

para consolidarnos en los sectores pilares de la corporación, hidrocarburos,
infraestructura y construcción.
3. Fortalecer nuestro prestigio y nuestras capacidades llevando el

cumplimiento de nuestros valores a los mejores estándares internacionales
y realizando un esfuerzo muy grande de gestión de conocimiento, ampliando
las capacidades de los profesionales del grupo y dotándolos de la
infraestructura y recursos que aseguren su desarrollo.
Análisis de los objetivos: Lo que el Grupo quiere hacer en concentrarse en la

inversión. Busca una estabilidad general del Grupo y lo planea hacer apoyándose
en las áreas en las que es más fuerte y tiene mayor conocimiento. Esto se debe
que al ser el mejor en estas áreas tiene gran ventaja sobre los competidores y es
capaz de ganarle a toda la competencia.
El Grupo quiere crecer sustancialmente, no sólo en cuanto a la infraestructura sino
en la cantidad del personal. Es importante que su personal este correctamente
capacitado. Asimismo acierta al darse cuenta que la gestión del conocimiento es
un factor de gran importancia para llegar al éxito.

Análisis Interno
Análisis de la Cadena de Valor de Graña y Montero:
Logística Interna
Cada obra que realiza GyM tiene un almacén independiente. Ahí no sólo se hace
la recepción de la materia prima, sino que también se guarda y se distribuye. Cada
obra realiza sus compras vía una oficina principal.
La independencia que tiene cada obra es una ventaja que tiene GyM porque le
otorga un 100% de su concentración a cada obra y no la junta con las demás. Esto
significa que el trabajo puede ser realizado con mayor rapidez y eficiencia. GyM, a
comparación de otras empresas constructoras, tiene la ventaja de contar con el
capital necesario y la infraestructura necesaria para así poder tener un almacén
para cada obra que realice de manera simultánea.
Operaciones
El producto final que ofrece la división del Grupo es la construcción. Previo a la

construcción se lleva a cabo la transformación de materiales mediante
procedimientos y pauta relevantes para alcanzar lo planificado.
Los pasos principales para la producción son:
1. Selectividad: se elige bajo varias propuestas cuáles son las materias

primas que se utilizaran. Esto permite elegir el mejor producto al mejor
precio para asegurar al 100% una excelente construcción.
2. Presupuesto: No necesariamente se elige el presupuesto que tenga el

costo más alto ni el que tengo el menor costo. Se hace un análisis costo-
beneficio para así elegir el menor costo posible sin descuidar la calidad de
los materiales.
3. Transferencia de presupuesto a obra: Todo lo previamente planeado
se pasa a la obra para que hace todos los operarios estén informados. Este
“compartir” de información permite formar sinergia entre distintas aéreas de

la empresa. Aparte es vital que todos conozcan lo que sucede en cada área
o que al menos estén al tanto de lo que pasa en las áreas de su incumbencia.
4. Reunión de compromisos: Los gerentes y operarios se reúnen para
recapitular todo lo que se ha planeado y para que no existan confusiones al
momento de hablar con el cliente.
5. Reunión de cliente-socio: Para esta reunión es crucial que todo ya esté
establecido y tener todas las cifras necesarias que el cliente desee saber.
No debe existir ninguna duda respecto al trabajo que se va a realizar.
6. Reunión de cierre: Después de la reunión con el cliente/socio se hace
una reunión de cierre con los miembros de la empresa para aclarar lo
discutido en la última reunión y trazar los objetivos del trabajo. Después de
eso se comienza el trabajo de la obra.
Logística Externa
El servicio de distribución del producto final de GyM se centra y planea en una

reunión de entrega. Después de la entrega GyM ofrece un servicio post venta.
GyM trabaja siempre mediante reuniones. Es una clave del éxito que todos estén
al tanto de todo. Aparte en las reuniones se pueden aclarar dudas que no se
querrán presentar frente al cliente. Al terminar cada obra hay una reunión de cierre
donde se analiza la efectividad del trabajo.
También se analiza el servicio post venta.
Marketing y Finanzas
GyM no realiza ningún tipo de marketing debido a que su prestigio y buena conducta
dentro del mercado lo hacen innecesario. El marketing realizado por el grupo es
limitado y exclusivo.
Cuenta con un área de Contabilidad y Finanzas sumamente capacitado que
conjuntamente están en interacción a lo largo de cada obra.
Servicio
GyM auspicia muy pocos eventos. El Grupo en sí es quien se encarga de auspiciar

eventos exclusivos.

Actividades de Apoyo:
Infraestructura:
Las actividades que realizan GyM como apoyo para proporcionar un apoyo en sus
operaciones son el programa de responsabilidad social y los programas particulares
de obra. Aparte ofrece capacitación a sus empleados y obreros.
Dirección de Recursos Humanos:
En cuanto a la búsqueda de contratación y motivación del personal existe un

departamento de recursos humanos donde se captan a los ingenieros jóvenes
recién egresados y los que están cursando los últimos ciclos universitarios. Estos
últimos vendrían a ser los practicantes de GyM. Existe un programa de formación
exclusivamente para GyM por la universidad de Piura. Además GyM tiene un
centro de aprendizaje y capacitación propios con aulas en sus instalaciones y
cursos y charlas semanales.
GyM contrata a alumnos universitarios porque considera que son los jóvenes lo
que tienen el futuro en sus manos y que posiblemente muchos de ellos tengan
ventajas sobre profesionales dentro de la empresa en referencia al tema de la
tecnología.
Desarrollo de la Tecnología:
GyM es consciente de que tiene que estar preparado para enfrentar los cambios
tecnológicos en el mundo de hoy. Por eso participa en un concurso a nivel nacional
sobre la tecnología inventiva. Esto le permite estar siempre al día con lo último en
tecnología y ser reconocido por su alta capacidad tecnológica.
Abastecimiento (compras):
El proceso de compra de materiales es prácticamente igual para todas las obras.

El abastecimiento está sumamente controlado porque existen áreas para su control
y normas estándares que rigen a las obras.
Existe una coordinación entre el representante de la empresa y el subcontratista
(proveedor) al momento del abastecimiento. Primero se tiene en cuenta la

capacidad técnica que tienen estos proveedores para asegurarse de que se pueda
cumplir con los estándares de los valores principales de la empresa. Al finalizar la
propuesta se le informa al gerente del proyecto sobre ella (mínimo se presentan 3
propuestas) y el gerente es quién elige la propuesta del menor costo. En cuanto al
pago de la materia prima lo que se hace es establecerlas al inicio (incluirlas en el
contrato) para que así estas no puedan ser alteradas a menos que el proveedor se
encuentre en problemas financieros lo suficientemente graves para que exista un
cambio.
Cadena de valor de GyM:
Graña y Montero
INFRAESTRUCTURA: Programa de responsabilidad social, programas particulares

de obra y programas de capacitación a sus empleados y obreros.
V
DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS: Departamento de RRHH encargado de la A

contratación y motivación del personal. Programa de formación exclusivo.
L
DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍA: concurso a nivel nacional sobre la tecnología
inventiva
O
ABASTECIMIENTO: Proceso de compra similar para todas las obras. Normas estándares.
R
LOGISTICA LOGISTICA MARKETING Y SERVICIO:

OPERACIONES:
INTERNA: Almacén EXTERIOR: FINANZAS: Auspicia muy
Selectividad,
propio para las Reunión de No hay. pocos eventos.
obras. Compras Presupuesto, entrega y
vía oficina Transferencia de servicio post
principal. presupuesto a obra, venta
Reunión de
compromisos, Reunión
de cliente-socio,
Reunión de cierre.
Modelo de Cadena de Valor de Michael Porter (Porter 1987).

Análisis de las Fortalezas y Debilidades de Graña y Montero
Fortalezas de GyM
Cumplimiento en todas sus obras: Esta política de la empresa la distingue frente

a las otras y es vital para su éxito en la industria. Garantiza la entrega de los trabajos
terminados siempre antes del plazo de vencimiento acordado en los contratos. Esto
se comprueba mediante a la actitud pionera que tiene la organización en pedirle a
sus clientes una carta en la que se compruebe el cumplimiento adelantado de la
entrega. Además para controlar la entrega anticipada, GyM ha puesto en marcha
un sistema llamado “alerta roja” donde el Directorio es avisado cuando hay algún
riesgo de no poder cumplir con el plazo.
Gran cantidad del capital humano capacitado permanentemente: Esta

fortaleza permite que GyM mejore su capacidad de competir ya que el nivel de
desempeño de sus empleados se eleva. Esta no fue una tarea fácil ya que se
tuvieron que crear procesos para la capacitación y tuvieron que estar correctamente
orientados hacia los resultados que se necesitaban. Fue difícil realizar cambios en
la forma de trabajo de los empleados pero al final esto creó armonía interna en la
empresa
Sinergia entre las distintas obras (conocimiento general de la empresa): Existe

la conducta de que todos los gerentes estén al tanto de lo que pase en cada área.
Esto es una fortaleza para la empresa porque crea sinergia y la posibilidad de tener
éxito en la industria incrementa. Al conocer lo que pasa en las distintas áreas el
trabajador está “sumergido” en la esencia de la empresa y se identifica totalmente
con ella.
Experiencia en la ejecución de obras: GyM tiene bastantes años trabajando en

el sector de construcción y ha ido ganando prestigio. Su experiencia es una
fortaleza frente a la ejecución de las obras que realiza y a las nuevas obras más
tediosas o completamente nuevas que la empresa tenga que desarrollar en algún

momento.
El margen de negociación sobre el precio de venta con los clientes no pasa

el 10%: Este margen no excede el 10% y genera una fortaleza para la empresa
porque mantiene el control en cuanto a los precios de venta. La empresa tiene la
ventaja de ser grande y se le hace más fácil controlar ciertos aspectos que

empresas pequeñas no pueden. En este caso la negociación del precio de venta
es una ventaja porque no es tan variable.
Igualdad frente a los trabajadores(71%de los empleados están satisfechos

con su trabajo): La empresa ofrece que sus empleados de diferentes rangos
puedan discutir sobre el desarrollo de un proyecto. Esto genera que los
trabajadores se sientan comprometidos en el trabajo que realizan y se sientan
cómodos dentro de la empresa. Para esto se creó la política de “puertas abiertas”
en cuanto a la comunicación entre todos los trabajadores.
Excelente infraestructura para la planeación de obras: GyM cuenta con
almacenes para cada obra que realiza de manera simultánea. Es capaz de tener
este tipo de infraestructura por la cantidad de ingresos que genera gracias a todas
las fortalezas internas de la empresa. Al tener tanta capacidad para almacenar la
materia prima significa que puede realizar varias obras al mismo momento lo cual
le genera una fuerte fortaleza al ser una empresa capaz de desarrollar bastantes
obras.
Debilidades de GyM
Falta de actividades de Marketing de GyM: GyM no realiza ninguna actividad de

marketing. El Grupo se encarga de esta área. Normalmente el marketing de GyM
no es de gran importancia para el éxito que tiene la industria ya que este se debe
al prestigio que la empresa ha ido ganando gracias a sus valores y capacidad de
rendimiento. Sin embargo en cierto punto es un debilidad que GyM no realice
actividades de marketing. Siempre es bueno dejar bien en claro la presencia en el
mercado y estar por encima de los competidores. SI GyM incrementa su marketing

su capacidad de éxito podría ser mayor.
Poco auspicio de eventos: Es cierto que el Grupo sí realiza eventos pero es

esencial que la división GyM también sea líder en realización de eventos. Esto le
genera una mejor imagen a la división ya que hoy en día en muy importante que
tan involucrada esta la empresa no solo en la industria donde pertenece sino al
ambiente en general. Al auspiciar más eventos GyM ganaría más terreno en el
mercado.

Matriz EFI
FACTORES INTERNOS CLAVE PESO VALOR PONDERACIÓN

Fortalezas
1. Cumplimiento en todas sus obras. 0,14 4 0,56
2. Gran cantidad de capital humano capacitado permanentemente. 0,12 3 0,36
3. Sinergia entre las distintas obras (conocimiento general de la empresa). 0,11 3 0,33
4. Experiencia en la ejecución de obras. 0,12 3 0,36
5 Igualdad frente a los trabajadores: 71% de los empleados estan satisfechos con su trabajo 0,12 3 0,36
6 Buena actitud frente al desarrollo de la tecnología. 0,11 3 0,33
7 Excelente infraestructura para la planeación de obras. 0,11 3 0,33
0,83 2,63
Debilidades
1. Falta de actividades de Marketing. 0,09 2 0,18
2. Poco auspicio de eventos. 0,08 1 0,08
0,17 0,26
TOTAL 1 2,89
Análisis de la matriz EFI
La matriz de factores internos de la Graña y Montero está formada por 9 factores

determinantes de éxito, 7 fortalezas y 2 debilidades. El resultado de 2.89 lo cual se
encuentra por encima del promedio. Esto indica que las debilidades están
siendo contrarrestadas efectivamente por las fortalezas de la empresa, lo que

significa que, en general, GyM tiene una ventaja competitiva con respecto a la
competencia.
Cabe resaltar que a las debilidades de GyM se les ha otorgado una ponderación
alta porque estas debilidades se podrían convertir fácilmente en fortalezas. Estas
mismas le pueden llegar a costar pérdida de ingresos a GyM como cierto atraso
frente a los competidores.

Ponderación de las debilidades
Se le otorgó un 0.09% a la falta de actividades de marketing porque la división GyM

al ser la más importante del grupo y la que genera mayores ingresos, no se debe
confiar de su prestigio en el mercado y dejar de hacer publicidad. Es sumamente
importante refrescarles la mente a los consumidores. Más aún cuando está
incrementada la creación de nuevas competidoras que se basan en su publicidad.
Cabe mencionar que GyM si cuenta con el capital necesario para llevar a cabo
excelentes campañas de marketing.
Puede que GyM ya tenga tiempo en el negocio y tenga importancia en el mercado
pero no se puede confiar de esto. Para poner un ejemplo se hará mención de la
Compañía de Coca Cola. Esta marca de productos lleva años en el mercado, pero
aún sigue lanzando campañas publicitarias ya que tiene muy claro no con haber
ganado la el mayor porcentaje de consumo del público, significa que siempre será
así. Es bueno dejarle al consumidor cierta imagen de la empresa para hacerle sentir
que siguen presentes en el mercado.
En cuanto a la debilidad de la falta de auspicio de eventos se le ha otorgado un eso

del 0.07%. Esto se debe a que al auspiciar eventos uno está haciendo publicidad.
También es importante que el mercado esté consciente que GyM se preocupa por
lo demás y no solo por la misma empresa. Es importante saber que no solamente
tiene participación en el mercado donde se desarrolla sino en otros mercados. Esto
es algo que le falta a GyM y que fácilmente podría comenzar a mejorar.
Ponderación de las fortalezas
La fortaleza que recibió el peso más alto (0.14) y el valor más alto (4) fue la del
cumplimiento en todas las obras. Esta fortaleza con la que cuenta GyM es de lejos
la más importante porque sin cumplimiento no hay clientes. Si la empresa empieza
a ganar prestigio por el hecho de que cumple permanentemente con sus obras
entonces la demanda será mayor, pero si pasa lo contrario la demanda se reducirá.
Al contar con una política de entrega antes de plazo GyM asegura el cumplimiento
de todas sus obras y también se encarga de que sus clientes lo reconozcan al tener
que presentar una carta afirmando dicho cumplimiento.

Análisis Externo
Análisis competitivo de Porter:
Empresas Competidoras
Dentro del sector de construcción y edificación existe una gran cantidad de

competidores. A continuación sólo se presentarán los competidores más
relevantes y que generan mayor impacto hacia la división.
La rivalidad entre competidores actuales es alta. GyM tiene competidores tanto

nacionales como extranjeros. Los competidores nacionales son:
 J.J.C Contratistas S.A: Realiza obras de edificación, infraestructura

hidráulica e hidroenergética, vial, saneamiento, minería, marítima, gasífera,
petrolera y eléctrica.
 Cosapi: Realiza obras de construcción, ingeniería y gerencia de proyectos.
 Ingenieros Civiles y Contratistas: Realiza obras de minería,
hidráulicas, edificaciones, carreteras, puentes, marítimas, portuarias,
restauraciones, habilitaciones urbanas, saneamiento y electromecánicas.
Los competidores extranjeros son
 Consorcio Odebrecht: Realiza obras de construcción de carreteras, de

irrigación, presas, centrales hidroeléctricas, plantas de tratamiento de agua
y desagüe, alcantarillado sanitario, túneles, silos para almacenamiento y
montaje electromecánico.
 Abengoa: Realiza obras de energía, industria, minería, telecomunicaciones
e infraestructura y medio ambiente.
 Fluor Daniel: Realiza obras de construcción en las industrias petrolera,
eléctrica, farmacéutica, comercial e industrias de manufactura.
También existen ciertas empresas pequeñas que forman parte de la competencia

de GyM un ejemplo de ellas es J.E Construcciones generales S.A.
GyM es la primera empresa peruana que participa en el sector construcción (según

el ranking de las top 1000 empresas peruanas en el 2006). Es decir, GyM, es la

primera en términos de nivel de ingresos seguida por Cosapi, J.J.C Contratistas
S.A.
El competidor directo de GyM es Odebrecht porque es el que participa en la mayoría

de subsectores de construcción que GyM. Odebrecht es la empresa constructora
más grande de América Latina y tiene participación en varios países del mundo.
Las empresas competidoras nacionales no tienen ninguna ventaja sobre GyM. Las
empresas pequeñas podrían tener algunas ventajas en el momento que se
compite por proyectos pequeños porque son estas empresas las que tienen
menores costos de soporte de oficina principal, lo que les generaría cierta ventaja.
En general la ventaja competitiva de GyM sobre estas empresas es mas que nada
la experiencia frente a la ejecución de obras, la confianza que tienen los clientes en
el cumplimiento de los plazos, la calidad del trabajo realizado y el respaldo
financiero. El respaldo financiero es sumamente importante y forma parte de la
ventaja competitiva de GyM porque es la única empresa constructora que se
encuentra en bolsa.
Ingreso de nuevos competidores:
Han entrado muchas empresas chilenas al mercado tales como Salfa Corp
Ingeniería Construcción Inmobiliaria, Besco S.A, Grupo Inarco. También hay
nuevos competidores españoles; Constructora San Jose, Constructores Cobra S.L,
Abengoa S.A, y competidores colombianos como Consultora Colpatria S.A.
La amenaza de los competidores potenciales es moderada ya que GyM reacciona

efectivamente frente a ellas. Tiene el respaldo del capital humano (capacitado
permanentemente), se encarga de incorporar nuevos ingenieros jóvenes. Aparte
innova en los procesos constructivos tomando en cuenta experiencias del exterior
del país lo que facilita hacer sinergia entre las distintas obras. En general, el recurso
humano es clave para reaccionar frente a los nuevos competidores. El ser
conocidos por el mercado local también es una gran ventaja.
Las barreras de entrada para los nuevos competidores son lo que dificulta que se
conviertan en la nueva competencia. Estas son tales como el conocimiento del
mercado, el escaso recurso humano y el arduo trabajo que toma hacerse conocido
y confiable dentro de la industria.
Se ha mencionada que la amenaza de los competidores potenciales es moderada

porque las barreras de entrada para las obras pequeñas son bajas. Sin embargo
son sumamente altas para las obras grandes porque es necesario que

estas cuenten con un capital fuerte de respaldo y con una trayectoria de experiencia
en megaproyectos.
Desarrollo de servicios y productos sustitutos:
Los servicios sustitutos a los que GyM se enfrente son las gerencias de proyectos
que sustituyen a GyM por proveedores individuales especializados en distintos
aspectos. Pero si se analiza más el caso de GyM dentro de la industria de
construcción se puede llegar a una conclusión de que no existe amenaza por parte
de los sustitutos porque la complejidad de los requerimientos de las obras es muy
alta. Esto se debe a que los sustitutos nunca se responsabilizan por el integro del
proyecto, como lo hace GyM, entonces no hay una responsabilidad absoluta por
toda la obra.
Capacidad de negociación de los proveedores:
Los proveedores principales de GyM son Unicon, Aceros Arequipa, Instaplac,

Terramove, Trianon, Miyasato, Furukawa, TJ Castro, y muchísimos más. No todos
los proveedores tienen poder sobre la empresa, sólo los que monopolizan algunos
servicios tales como las materias primas de fierro, concreto, etc.
Capacidad de negociación de los consumidores:
Los consumidores están aptos para negociar con GyM mediante la vía del área de
logística. GyM se tiene que encargar de ofrecer lealtad a sus consumidores y lo
hace al otorgarles preferencia a los proveedores que los acompañan durante la
etapa del concurso. A estos les dan la preferencia de ejecutar obras ganadas. El
margen de negociación en cuanto al precio de venta es de un máximo de 10%.
Los clientes tienen cierto poder de negociación porque existe una gran magnitud
de proyectos y disponibilidad de oferta nacional extranjera, es por ello que los
consumidores asumen cierta cantidad de poder al momento de su elección.
Análisis de las Amenazas y Oportunidades de GyM
Oportunidades:
 El gobierno corporativo (se incrementó de 2 a 3 el número de directores

independientes): Esta se volvió una oportunidad para GyM ya que se dedicó a
cumplir con los principios del buen gobierno corporativo. La Conasev creó un

cuestionario (“Información sobre el cumplimiento de los principios de Buen
Gobierno Corporativo para las sociedades peruanas”) que cumplía con un
contenido relevante para las decisiones de inversión en nuestro país. Esto era una
gran oportunidad para GyM y al aprovecharla la manera adecuada se convirtió en
la industria principal frente a las decisiones de inversión. Gracias a esto, GyM creó
un proceso de autoevaluación del director, amplió el nivel de información ofrecida
en la página web de la empresa y también hizo que el número de accionistas
atendidos incremente. Fue gracias a la oportunidad que le ofreció la practica en el
gobierno corporativo que GyM recibió la invitación para participar en la Bolsa de
Valores de Colombia.
 Baja estandarización: En la industria de la construcción existe la

oportunidad de la baja estandarización. Esto significa que cada obra es única e
irrepetible. Es una gran oportunidad entre las empresas competidoras porque crea
cierta expectativa en cada una de sus obras y menos competencia en el momento
de “tratar de superar” al rival. La baja estandarización genera mayor oportunidad
para ser más ingenioso e ir probando cada forma nueva de llamar la atención del
mercado.
 El Estado como un cliente Intermitente: Las empresas de construcción
tienen muchas veces interés en los proyectos sociales y son en estos proyectos
donde se ha hecho más visible la importancia del estado. El estado muchas veces
motiva a las empresas constructoras a que realicen proyectos sociales y estas
aprovechan y compiten por estas oportunidades. Un ejemplo es la participación de
GyM en el proyecto Sedapal (2005) para la conexión de agua y desagüe.

 Liderazgo importante en la industria de la construcción: Existe un

notable crecimiento y una notable expansión en la industria de la construcción.
Gracias a ello el Grupo se ha podido enfocar en crecer frente a los negocios
vinculados a la ingeniería. Este crecimiento ha generado sinergias entre sus
empresas subsidiarias.
 Importancia de la Responsabilidad Social dentro de la industria: La

política de la responsabilidad social es hoy en día sumamente importante y forma
parte de la competencia entre empresas rivales. Esto generó una oportunidad para
GyM porque hizo que sea pionero en darle prioridades a sus personas generando
políticas dentro de la empresa donde se le garantice al personal su bienestar y
desarrollo como soporte de su buen desempeño y satisfacción. Asimismo fue
gracias a la responsabilidad social que GyM tomó el impulso para realizar su Carta
Ética donde prevalece el respeto mutuo de las personas, el desarrollo de sus
capacidades profesionales y los valores fundamentales de los trabajadores que
contribuyen a que exista una mejor cultura empresarial.

Amenazas:
 Sector de construcción altamente regulado: Las actividades dentro del

sector de construcción se rigen por el Reglamento de Edificaciones. Todas las
actividades tienen que cumplir los requisitos mínimos que este reglamente impone.
Estos limitan el diseño, la construcción, la supervisión técnica y el mantenimiento
de cada obra.
 Alta dependencia de las condiciones de la zona: Para poder construir una

obra es indispensable un análisis de la zona. Por eso las empresas constructoras
tienen que estar siempre pendientes de las características principales de la zona
donde se va a elaborar la construcción y tener en cuenta el tipo de suelo, incluso el
clima.
 La secuencialidad de procesos: Existen ciertos patrones que se convierten

en amenazas al momento de querer planificar y elaborar una
construcción. Estos procesos son varios como la preparación del terreno, la

preparación de cimientos, la estructura, los acabados, y muchos más. Cada obra
se tiene que regir bajo estos patrones que muchas veces pueden resultar tediosos
pero son indispensables ya que se trata de una empresa constructora.
 La estacionalidad y inestabilidad en el país: Existen muchos periodos de

auge donde GyM aprovecha y se enriquece en la cantidad de proyectos que lleva
a cabo. Pero también están los periodos de baja actividad donde la industria de la
construcción se ve gravemente afectada y no existe mucha demanda dentro del
mercado. El sector se sumamente sensible a aquellas variaciones de la economía
ya que el crecimiento o la recesión afectan las inversiones tanto públicas como
privadas.
 Existencia de las agrupaciones sindicales de construcción civil: Estas

agrupaciones existen porque tienen el poder de absorber mano de obra no
calificada. Esta informalidad es promovida por los contratistas independientes y
algunas empresas pequeñas. Lo que hacen es usar su poder y su capacidad para
poder colocar a sus desempleados en las obras. Esto crea mayor informalidad en
el negocio y muchas veces desarmonía.
 Compenetración con el socio-competidor a tiempo completo: Algunos

proyectos de construcción de minería resultan sumamente complejos y amplios
para que una sola constructora pueda llevarlos a cabo. Es por eso que muchas
veces es necesario tener asociados. Así GyM tiene que mantener buenas
relaciones con sus competidores porque es común que los proyectos realizados
sean ejecutados en coordinación con un tercero. Esta es una amenaza en el

mercado porque al mismo tiempo que uno tiene que competir contra las empresas,
tiene que mantener buenas relaciones.
Matriz EFE
MATRIZ EFE
FACTORES EXTERNOS CLAVE PESO VALOR PONDERACIÓN

Oportunidades
1. El gobierno corporativo (incrementó de 2 a 3 en el número de directores independientes). 0.16 4 0.64
2 Baja estandarización. 0.03 3 0.09
3 El estado como un cliente interminente. 0.13 4 0.52
4 Liderazgo importante en la industria de la construcción. 0.16 4 0.64
5 Importancia de la responsabilidad social dentro de la industria. 0.03 3 0.09
0.51 0.64
Amenazas
1. Sector de construcción altamente regulado 0.15 4 0.6
2. Alta dependencia de las condiciones de la zona. 0.1 4 0.4
3. La secuencialidad de procesos. 0.02 2 0.04
4. Estacionalidad y inestablidad en el país. 0.1 4 0.4
5. Existencia de las agrupaciones sindicales de contrucción civil. 0.03 2 0.06
6. Compenetración con el socio-comeptidor a tiempo completo. 0.09 4 0.36
0.49 1.86
TOTAL 1 2.5
La matriz de factores externos de Graña y Montero está formada por 11 factores

determinantes de éxito, 5 oportunidades y 6 debilidades. El resultado ponderado
de 2.5 indica que se encuentra dentro del promedio. Esto significa que las
oportunidades están siendo aprovechadas por medio de estrategias adecuadas.
Ponderación de las amenazas:
La amenaza con mayor peso tiene 0.15% y un valor de 4 ya que el sector de

construcción es altamente regulado y muchas veces limita o retrasa la elaboración
de las obras. La capacidad de respuesta de GyM frente a esta amenaza es superior
que la de su competencia porque al tener mayor tiempo en el mercado y ser
sumamente reconocida no sólo por sus excelentes obras sino por su trato fiel a los
clientes y el gobierno, tiene varias relaciones que pueden favorecer a la empresa.
No obstante, GyM sabe que esto es un riesgo y toma en cuenta la cantidad de
tiempo perdido que esto puede generar al momento de elaborar una obra.
Asimismo hace un trabajo excelente en las reuniones para que cuando se
presenten los papeles (para obtener el permiso de la obra) todo esté perfecto y no
haya problemas que demoren el proceso.

Ponderación de las oportunidades:
Las mejores oportunidades con las que cuenta GyM son las del gobierno
corporativo y la del liderazgo en la industria de la construcción. Ambas tienen un
peso de 0.16% y un valor de 4. Esto se debe a que le generan a GyM una gran
ventaja competitiva frente a la competencia. Al ser la que tiene el mayor liderazgo
le permite desarrollarse mejor en cualquier aspecto, ya que cuenta con el capital
necesario, con el capital humano necesario y con la experiencia necesaria. El
gobierno corporativo está ganando mayor importancia y GyM saca el máximo
provecho de esto.
Estrategias Operantes:
Graña y Montero ha llevado a cabo varias estrategias a lo largo del tiempo. Al ser
una empresa que ha ido evolucionando ha tenido que ir cambiando de estrategias
ya que no todas se adecuaban al entorno, a la capacidad de la empresa o al
mercado meta que se quería llegar.
Estrategia de sostenibilidad:
Esta estrategia se basa en la gestión del conocimiento. Se llevó a cabo cuando

GyM recién introdujo sus cuatro valores fundamentales. Se sigue llevando a cabo
ya que los valores de GyM son los que la hacen una empresa líder y diferente a
las demás. Al crear una estrategia de sostenibilidad GyM tenía en qué soportarse
incluso cuando la empresa o el país pasaba por momentos difíciles.
Esta estrategia se implementa desde los inicios de la empresa y es importante
porque, como dice su nombre, sostiene el prestigio de la empresa a lo largo de los
años y se encarga de mantener a los clientes fidelizados.
Estrategia de diversificación:
GyM se vio obligado a introducir esta estrategia porque la globalización y los

cambios del entorno se lo exigían. De no ser así la empresa no hubiera tenido todo
el éxito que hoy en día ha logrado. Es vital que las empresas crezcan junto a
la globalización y estén pendientes de los cambios del entorno. Esto no es nada

fácil ya que el entorno es sumamente cambiante y depende de la capacidad de las
empresas para adecuarse al un ambiente tan versátil.
Mediante esta estrategia GyM pasó de ser una simple empresa constructora
familiar a una Holding de empresas de distintos rubros. Cada una de estas
empresas individuales dentro del grupo está liderada por un excelente grupo de
profesionales. Era vital hacer un cambio del perfil de la compañía y la estrategia de
diversificación fue sumamente importante para ello.

Esta estrategia le incrementa el valor del Grupo y su capacidad. Al ser una empresa
que cuenta con tantas capacidades profesionales era necesario separarlas y
explotarlas al máximo. Además sirvió para hacer un cambio y darle otro enfoque el
cual fue aceptado de manera positiva por los clientes.
Estrategia de crecimiento:
GyM es la empresa dentro del Holding que se encarga de la edificación, de la

construcción. Para ello se realiza una estrategia de crecimiento. Entonces GyM al
girar sólo en torno a la ingeniería se concentra en su conocimiento general que es
la construcción y se encarga de explotar todas las capacidades de su excelente
equipo humano. Así se vuelve líder en el mercado y conocida por su trabajo
impecable.
La Estrategia de crecimiento es un ejemplo de la Estrategia de Integración
Horizontal. Esto se debe a que GyM buscar controlar el dominio de sus
competidores ya que tiene el capital necesario y el talento de sus empleados para
controlar una empresa de gran tamaño. Muchas veces sus competidores fallan
porque no tienen la suficiente experiencia dentro del mercado o la cantidad
necesaria de capital y talento humano como el que tiene GyM.
Las estrategias genéricas de Porter que utiliza GyM
Liderazgo de costos (Mejor Valor):
GyM ofrece sus productos y servicios a un amplio rango de clientes siempre

teniendo en cuenta en otorgar la mejor relación
valor-precio que se encuentre disponible en el mercado. Entonces no solamente se

trata de ofrecer los servicios y productos más barato del mercado sino que se
ofrecen los que tienen mejor valor o calidad. Estos no necesariamente terminan
siendo los más baratos pero sí los mejores.
Como se mencionó previamente, GyM investiga cuales son los proveedores que
les ofrecen los mejores productos y dentro de ellos es donde se elige al proveedor
que ofrezca el presupuesto con menor costo.
Al usar la estrategia de tipo B y no la de tipo A (menor valor) la empresa genera

cierto margen de prestigio ya que no es siempre bueno ser conocida como “la más
barata”. Crea un margen de precios del cual parten los precios de la competencia.
Al ser la empresa líder, es la que marca el ejemplo. Cuando las competidoras entran
al mercado se fijan en los precios de las empresas con mayor ventaja y basan su
precios en función de los ya establecidos.

Diferenciación
GyM siempre ha querido ser diferente a su competencia y para esto implementó la

política de entrega antes de plazo. Esto mismo genera su ventaja competitiva frente
a cualquier tipo de competencia que se pueda presentar. Además a comparación
de competidores pequeños GyM se encarga de la responsabilidad entera de todos
los procesos de las obras, lo cual empresas pequeñas no puedan lograr.
Comentarios sobre la implementación de las estrategias y el sistema de control de

gestión.
La implementación de estrategias de GyM ha sido efectiva hasta la fecha. Esto se

debe a que tanto la división como el Grupo se encargan de contar con los mejores
profesionales en cada área. Los capacita y crea un ambiente de trabajo ideal para
que estos utilicen al máximo sus destrezas. Los líderes de Grupo son personajes
importantes en cuanto a la implementación de estrategias. Son ellos los que se dan
cuenta qué es lo que funciona mal o lo que puede mejorar.
Tanto la decisión de implementación de estrategias como el sistema de control y

gestión no solo se llevan a cabo por aquellos gerentes que ocupan el ápice
estratégico.
Todos los colaboradores de la empresa son notificados y tienen una amplia
posibilidad de ofrecer sus opiniones, dudas o críticas respecto a la gestión. Este
aspecto que ha ido desarrollando tanto GyM como el Grupo es lo que mantiene y
fortalece la sinergia dentro de la empresa. Sin esta sinergia que ha sido
desarrollada conforme han pasado los años, no se podría llegar a conclusiones y
estrategias tan efectivas como a las que se han llegado.
En cuanto a la estrategia de liderazgo de costos, GyM ofrece a sus clientes el mejor

servicio al mejor precio. A esto le suma la entrega antes de plazo de los proyectos.
Supera todas las amenazas que existen en el mercado al aprovechar al máximo
sus oportunidades para así nunca fallar en el cumplimiento de su política antes de
plazo. Juntando la política antes de plazo con brindar un excelente servicio a un
precio adecuado, GyM crea su ventaja competitiva frente a la competencia. Esto
significa que lleva a cabo una excelente implementación de estrategias.
La estrategia de crecimiento fue implementada correctamente y de la mejor manera

por el Grupo. Se dieron cuenta que lo más eficiente era crecer más ya que contaban
con todo lo que se necesitaba. Convertirse en una empresa Holding sacó a GyM
adelante y creció muchísimo más. Ganó más prestigio y poder dentro del mercado
abarcando la mayoría de las obras más grandes e importantes que se realizaron
en el país. Junto con la estrategia de crecimiento se desarrolló la estrategia de

diversificación. Esta es una de las más importantes ya que la empresa está
creciendo junto con la globalización. Su adaptación al cambio es efectiva y ya que
el mercado es tan cambiante es importante que haya podido adecuarse a él.
Posiblemente junto con la estrategia de sostenibilidad GyM sea la división del grupo
más fuerte en el mercado y permanezca siendo la más poderosa frente a las otras.

Conclusiones y recomendaciones
Al realizar el análisis de una empresa uno puede rescatar aquellos factores que
pueden estar debilitando las estrategias operantes o que pueden convertirse en un
beneficio para ellas si son atendidos correctamente. Lo que se quiere rescatar de
este trabajo es afirma que tanto GyM como el Grupo Holding son empresas
sumamente competitivas dentro del mercado, líderes y prestigiosas. El nivel de
competencia que tienen es mayor y crea bastantes barreras de entrada.
De manera de conclusión se le recomienda a GyM sacar al máximo el potencial

que tienen sus debilidades más grandes; la falta de publicidad y auspicio de
eventos. Aunque actualmente son debilidades, es muy fácil convertirlas en fuertes
fortalezas de la empresa. Comenzar pequeñas campañas publicitarias no es una
labor difícil, menos si es una empresa tan poderosa como GyM.
Asimismo se debe de aprovechar la oportunidad que tiene las empresas dentro de

nuestro país para el auspicio de eventos. Es importante generar una imagen
constante en el mercado y una excelente manera es por el medio de auspicios.
Aparte de que se puede ayudar a asociaciones, la empresa gana publicidad y
conocimiento de ella por aquellos consumidores potenciales.
Se le recomienda a GyM que en cuanto a la regulación del sector de construcción
se debe aprovechar todos los contactos y el prestigio que tiene la empresa. Junto
con esto la regulación va a ser un paso más fácil para la empresa. Aparte tiene la
ventaja de contar con varios años de experiencia y poder humano capacitado para
superar todas las amenazas y debilidades que puedan aparecer.

Fuentes
Memoria Anual 2007 del Grupo Graña y Montero.
INFORME ANALÍTICO: El Buen Gobierno Corporativo en la Estrategia de

Expansión del Grupo Graña y Montero. (María Matilde Schwalb- Universidad
del Pacífico 2008).
Fred David – Administración Estratégica
Teoría esencial del diseño organizacional (Henry Mintzberg).

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