BASES DE GESTÃO

PARA ENGENHARIA

ANDRÉ LUÍS DA CUNHA MARTINS

1ª edição
SESES
rio de janeiro  2017
Conselho editorial  roberto paes e luciana varga

Autor do original  andré luís da cunha martins

Projeto editorial  roberto paes

Coordenação de produção  luciana varga, paula r. de a. machado e aline karina

rabello

Projeto gráfico  paulo vitor bastos

Diagramação  luís salgueiro

Revisão linguística  michele paiva

Revisão de conteúdo  ronaldo camara cavalcante

Imagem de capa  ra2studio | shutterstock.com

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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)

M379b Martins, André Luís da Cunha

Bases de gestão para engenharia. / André Luís da Cunha Martins.
Rio de Janeiro: SESES, 2017.
128 p.: il.

ISBN 978-85-5548-459-9

1.Administração. 2. Economia. 3. Produção. 4.Gestão.

5. Contabilidade. I. SESES. II. Estácio.
CDD 658.5

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa
Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063
Sumário

Prefácio 7

1. Administração 9
Histórico e conceitos fundamentais 10

Ambiente organizacional: cultura e comportamento 12

Níveis organizacionais e o processo decisório 16

Estrutura organizacional 16

Processo administrativo: planejamento, organização, direção e controle 27

Planejamento 27
Organização 29
Direção 31
Controle 33
Conclusão 34

Áreas e organizações funcionais 35

Área de administração e recursos humanos 36
Área de contabilidade e finanças 36
Área de produção 36
Área de vendas e marketing 37

2. Introdução à economia 39
Pensamento econômico 40
Grécia e Roma 40
Idade média 40
Mercantilismo 41
Os fisiocratas 41
Escola clássica 42
O pensamento neoclássico 42
O Pensamento Keynesiano 42
 Mercado e formação de preços 43
Metodologias para formação de preços de venda 44

Produção e custos 45
Custos no curto e longo prazo 48

Estrutura de mercado 51
Preços de venda e preços de custo: 51
Custos e preços de custos 52

3. Políticas econômicas 57
Microeconomia e macroeconomia 58
Microeconomia 58
Macroeconomia 63

Políticas econômicas: 67
Política monetária 67
Política fiscal 68
Política cambial 70
Impactos das políticas econômicas 70

Sistema monetário e financeiro 72

Inflação e PIB 76
Produto Interno Bruto (PIB) 76
PIB Per Capita 77
Renda pessoal disponível 78
Inflação e deflação 78
Outros indicadores 80
Mercado 80

4. Contabilidade 83
Conceitos 84

Patrimônio 87
Aspectos qualitativo e quantitativo 87
Representação gráfica do patrimônio 88
Situação líquida ou patrimônio líquido (PL) 88
Contas 91

Razonete e balancete 96
Razonete 96
Balancete 96
Apuração do resultado do exercício 97

Demonstrações contábeis 98
Demonstrações comparativas 98
Balanço patrimonial 99
Demonstração do resultado do exercício (DRE) 99
Demonstração de lucros ou prejuízos acumulados (DLPA) 100
Demonstração das mutações do patrimônio líquido (DMPL) 101
Demonstração dos fluxos de caixa 101
Demonstração do valor adicionado 102
Evidenciações 102
Notas explicativas 102
Parecer do conselho fiscal 103
Relatório do comitê de auditoria 103
Parecer dos auditores independentes 104
Balanço social 104

Exercícios de fixação 105

5. Gestão 107
Gestão de operações 108
Processos logísticos 109
Distribuição 110
Gestão da cadeia de suprimentos e estratégia 111

Gestão por processos 113

Gestão de pessoas 115

Gestão de qualidade 117

Evolução da gestão da qualidade 118
Gestão da qualidade total 119

Gestão de projetos 120

O que são projetos 121
Gestão de projetos 122
As empresas e a gestão de projetos 123
O mercado de trabalho e o gestor de projetos 124
Ferramentas para a gestão de projetos 124
A gestão de projetos e o futuro 126
Prefácio

Prezados(as) alunos(as),

Este livro denominado Bases de Gestão para Engenharia trata de possibili-

tar aos leitores uma visão básica sobre gestão com foco nas atividades empresa-
riais. Essa visão inclui conceitos de Administração, Economia e Contabilidade
que são fundamentais para o engenheiro exercer atividades de Gerenciamento
nas organizações.
Dessa forma, o objetivo deste trabalho é dar conhecimento teórico e prático
aos alunos das engenharias dos conceitos de gestão abrangendo as áreas adminis-
trativas, econômicas e contábeis. Este livro tende a capacitar o futuro engenheiro
a adequar-se as novas demandas do mercado profissional, onde sua capacidade de
trabalhar com assuntos referentes a gestão são absolutamente imprescindíveis para
o sucesso de sua carreira profissional.
O texto apresenta um capítulo sobre administração que inclui tópicos im-
portantes sobre as organizações, processos administrativos e áreas funcionais nas
empresas. Um segundo capítulo sobre introdução à economia é desenvolvido
abordando aspectos mercadológicos e conceituais enquanto outro capítulo trata
de políticas econômicas em geral. Um quarto capítulo sobre contabilidade aborda
desde aspectos conceituais até importantes ferramentas contábeis como balance-
tes, razonetes e demonstrações contábeis. Por fim, um capítulo sobre gestão abor-
da assuntos sobre operações, processos, pessoas, qualidade e projetos.
Sabemos que este trabalho está longe de conter todo o assunto relativo à ges-
tão, entretanto esperamos que este seja um importante ponto de partida para
o desenvolvimento de importantes conhecimentos de ciências humanas a serem
adquiridos ao longo desta jornada de estudos e aprendizagem.

Bons estudos!

7
 1
Administração
Administração

Histórico e conceitos fundamentais

Na evolução histórica da administração, duas entidades se destacaram: a

Igreja Católica Romana e as Organizações Militares. A Igreja Católica Romana
pode ser marcada como a organização formal mais eficaz da civilização oci-
dental. No decorrer dos séculos vem exibindo e provando a força para atin-
gir suas metas e a eficácia de suas práticas organizacionais e administrativas,
espalhando-se por todo mundo e exercendo influência, até mesmo sobre os
comportamentos das pessoas, seus fiéis. As Organizações Militares evoluíram
das negligentes ordens dos cavaleiros medievais e dos exércitos mercenários
dos séculos XVII e XVIII até os tempos modernos com uma hierarquia de
poder rígida e respeito a conceitos e práticas administrativas comuns a todas
as organizações da atualidade.
O fenômeno que ocasionou o aparecimento da empresa e da moderna
administração aconteceu no final do século XVIII e se prolongou ao longo do
século XIX, chegando ao começo do século XX. Esse fenômeno, que trouxe
rápidas e profundas modificações econômicas, sociais e políticas, chamou-se
Revolução Industrial. A Revolução Industrial começou na Inglaterra, com a
invenção da máquina a vapor, por James Watt, em 1776. O uso da máquina
a vapor no processo de produção acarretou um enorme impulso de industria-
lização, que se prolongou rapidamente a toda Europa e Estados Unidos. A
Revolução Industrial desenvolveu-se em duas fases diferentes: a primeira fase,
de 1780 a 1860, denominada revolução do carvão, como uma substancial
fonte de energia, e do ferro, como principal matéria-prima. A segunda fase
de 1860 a 1914, foi a revolução da eletricidade e dos produtos do petróleo,
como as novas fontes de energia, além do aço, como a nova matéria-prima. Ao
término desse período, o mundo já não era mais o mesmo. A moderna direção
surgiu em resposta a duas consequências originadas pela Revolução Industrial,
o avanço acelerado e desorganizado das instituições que passaram a pedir uma
administração científica capaz de substituir a rotina e a improvisação, e a ne-
cessidade de maior competência e produtividade das empresas.
Já no século XX, desponta Frederick W. Taylor, engenheiro america-
no, apresentando os conceitos da Administração Científica e o estudo da

capítulo 1 • 10
Administração como Ciência. Conhecido como o precursor da Teoria da
Administração Científica, Taylor recomendava a prática da divisão do traba-
lho, destacando tempos e métodos a fim de garantir suas metas “de máxi-
ma produção a mínimo custo”, seguindo os conceitos da seleção científica
do trabalhador, do tempo padrão, do trabalho em grupo, da supervisão e do
realce na eficiência. Nos interesses da Administração Científica de Taylor, a
instituição é comparada com uma máquina que acompanha um projeto pre-
definido; o salário é significativo, mas não é fundamental para a satisfação dos
empregados; a organização é vista de maneira fechada, separada de seu mer-
cado; a qualificação do empregado passa a ser desnecessária em consequência
da divisão de funções que são executadas de modo repetitivo e monótono, e,
finalmente, a gerência científica faz uso da exploração dos empregados em prol
dos interesses particulares das instituições.
Paralelamente aos estudos de Taylor, o francês Henri Fayol, defendia prin-
cípios parecidos na Europa, baseado em seus conhecimentos na alta adminis-
tração. Enquanto as técnicas de Taylor eram estudadas por executivos euro-
peus, os discípulos da Administração Científica só deixaram de ignorar a obra
de Fayol quando a mesma foi anunciada nos Estados Unidos. O atraso na
divulgação generalizada das ideias de Fayol fez com que enormes contribuin-
tes do pensamento administrativo não reconhecessem seus princípios. Fayol
relacionou 14 (quatorze) princípios essenciais que podem ser estudados de
maneira complementar aos de Taylor. As 05 (cinco) funções fundamentais da
gerência administrativa como: planejar, comandar, organizar, controlar e coor-
denar, o já renomado e exaustivamente estudado nas escolas de administração
– PCOCC – são os princípios da Teoria Clássica defendida por Fayol. Essa
teoria considera: a fixação pelo comando, a empresa como sistema fechado e
o manuseio dos trabalhadores, que similar à Administração Científica, desen-
volvia conceitos que buscavam explorar os trabalhadores.
Traçando-se um paralelo entre a Administração Científica e a Administração
Clássica, deduz que, enquanto Taylor estudava a empresa priorizando as ta-
refas de produção, Fayol a estudava priorizando as tarefas da organização.
O destaque dado pelo primeiro era sobre a utilização de técnicas racionais e
padronizadas e máxima divisão de funções enquanto o segundo destacava a
estrutura formal de empresa e a utilização de conceitos administrativos pelos
altos escalões.

capítulo 1 • 11
 Na história do desenvolvimento da Administração não se pode esquecer a
preciosa contribuição de Elton George Mayo, o criador da Teoria das Relações
Humanas, criada a partir de 1940, nos Estados Unidos, e mais recentemente,
com novas ideias, com o nome de Teoria do Comportamento Organizacional.
Ela foi, principalmente, o movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica
da Administração, com destaque centrado nas pessoas. Teve como limiar: a
obrigação de humanizar e democratizar a administração, a evolução das cha-
madas ciências humanas (psicologia e sociologia), as ideias da filosofia de pra-
xe, de John Dewey, e da Psicologia Dinâmica. de Kurt Lewin, e as conclusões
do Experimento de Hawthorne, já muito estudado e discutido nas escolas
de administração. Em 1932, quando a experiência foi interrompida, estavam
traçados os princípios básicos da Escola de Relações Humanas, tais como: o
grau de produção como efeito da integração social; o comportamento social
do funcionário; a formação de grupos informais; as relações entre pessoas; a
dimensão do conteúdo do cargo e o destaque nos aspectos emocionais.
A partir de 1950, foi criada a Teoria Estruturalista, preocupada em agregar
todas as teorias das diferentes escolas já enumeradas, que teve começo com
a Teoria da Burocracia de Max Weber, que se apoia na racionalidade, isto é,
na adaptação dos meios aos objetivos (fins), para que se conquiste o máximo
de eficiência. Convém mencionar ainda a Teoria de Sistemas desenvolvida a
partir de 1970, que passou a falar sobre a empresa como um sistema aber-
to em contínuo contato como meio ambiente que o rodeia, e a Teoria da
Contingência, desenvolvida no término da década de 1970. Para essa teoria, a
instituição e sua administração são variáveis dependentes do que acontece no
ambiente externo, isto é, de modo que o meio ambiente muda também ocorre
modificações na empresa e na sua administração como consequência.
Assim sendo, os conceitos fundamentais das Teorias de Taylor, Fayol,
Mayo e Weber foram e serão sempre os suportes da evolução e do crescimento
da ciência da Administração e que têm incentivado e impulsionado os estudos,
pesquisas, trabalhos e obras dos seus adeptos até os nossos dias.

Ambiente organizacional: cultura e comportamento

Na medida em que se determina, uma organização se estrutura definindo

o seu ambiente. Esse é um dado essencial, pois o ambiente organizacional não
é anterior à organização. A formação, ao se construir, também constrói o seu

capítulo 1 • 12
ambiente. E em função da criação da organização que se estrutura o seu am-
biente externo, porque a organização ocasiona mudança no ambiente ao seu
redor; e porque se compreende ambiente organizacional aquilo que é levado em
conta para a organização. Ou, dito de outro modo, o ambiente organizacional
está relacionado com uma organização em particular. Podemos supor como am-
biente organizacional os diferentes aspectos da realidade social e natural que, de
um modo ou de outro, podem afetar a organização e podem ser afetados por
ela. Entre esses se destacam as questões econômicas, ecológicas, tecnológicas,
culturais, políticas, legais, climáticas, entre outras.
O ambiente organizacional tem ligação àqueles fatores externos sobre os
quais a entidade pode não ter influência direta, mesmo que possa ser atingida
por algum deles. Podemos especificar um macroambiente organizacional (geral)
e um microambiente organizacional (específico ou operacional) para simplifi-
car o estudo. Do ambiente total, fazem parte todos aqueles elementos sobre os
quais a organização tem pequena ou nenhuma interferência direta. No ambiente
específico, podemos incorporar todos aqueles setores relacionados diretamente
com a atividade da organização, e onde as decisões da empresa exercem máxi-
mo efeito.
O ambiente organizacional geral, também designado de macroambiente or-
ganizacional, é composto por aquelas justificativas sobre os quais a organização
não tem interferência direta. O ambiente total da organização é preparado por
ambientes que apresentam sua característica e que, no entanto, estão de alguns
modos relacionados entre si. Entre eles podemos citar os ambientes políticos,
econômico, jurídico, cultural, tecnológico, climático, internacional etc.
No contexto do ambiente político, as organizações podem realizar pressões
quando se agrupam resultando grupos de pressão ou por meios de suas asso-
ciações. Mudanças de governo, crises políticas, governabilidade, entre outros
aspectos, afetam as organizações.
As decisões relativas ao ambiente econômico afetam quase todas as organi-
zações. O contexto econômico mundial ou nacional pode expor elementos de
instabilidade consideráveis, como as taxas de inflação, a constância monetária,
o poder aquisitivo da população, índice de desemprego, crescimento do PIB,
níveis de investimentos, entre outros, que podem se estabelecer em sérios pro-
blemas para a sobrevivência das organizações, principalmente as econômicas.
O ambiente jurídico se refere às regras que comandam as atividades
das organizações. A legislação afeta a organização nos seus produtos e serviços,

capítulo 1 • 13
trabalhadores, processos internos e externos, clientes e a sociedade de modo ge-
ral. A legislação pode aperfeiçoar as atividades da organização ou pode diminuí-
-las. Aqui se incorporam as normas ambientais, sociais e sanitárias, entre outras.
No ambiente sociocultural, encontram-se os modelos, os hábitos e costu-
mes da sociedade em que está centralizada a organização e que danificam a sua
própria cultura organizacional, seu padrão de relacionamento com a sociedade e
a elaboração de seus produtos e serviços. Mudanças comportamentais, de valo-
res, princípios, filosofias e costumes ocorrem devido a fatores culturais e sociais
em localidades, regiões e num país. A conduta da população em determinado
território pode se alterar em relação aos produtos e serviços ofertados ou até
mesmo aos processos usados pelas organizações, diversificando do acolhimento
à rejeição, por exemplo.
O ambiente tecnológico refere-se aos fatores, tendências e condições gerais
que afetam todas as organizações, tendo em vista que as organizações são siste-
mas abertos. As evoluções tecnológicas e do conhecimento de um modo geral
afetam principalmente as organizações, em particular aqueles que estão unidos
com as suas metas de alguma forma. As tecnologias de informação e comuni-
cação estimulam os processos internos da maior parte das organizações, e as
empresas em particular devem se atualizar de modo muito frequente para man-
ter a competitividade. A evolução das tecnologias de informação está tornando
o conhecimento o recurso das organizações e sua principal fonte de vantagens
competitivas. O uso do conhecimento como início do processo de inovação
contínua é um elemento fundamental nas sociedades atuais, devido à obrigação
de dar respostas velozes e apropriadas a um mercado cada vez mais competitivo
e a clientes rigorosos.
No ambiente internacional qualquer organização se vê afetada hoje pela si-
tuação do mundo como um todo. O sistema de integração tornou próximos fe-
nômenos que antes nem seriam considerados fatores de alvoroço. Especialmente
para as organizações que têm um comportamento internacional, o conhecimen-
to das situações internacionais é fundamental.
O ambiente natural diz respeito ao meio ambiente natural e de como este
pode danificar fortemente as organizações. As mudanças climáticas, as modifi-
cações na camada de ozônio, o efeito estufa e a diminuição da biodiversidade
são temas que estão presentes no dia a dia da maioria das organizações. Mesmo
que as situações climáticas afetem a todas as organizações de um modo ou de
outro, algumas dependem mais desse componente do que outras em virtude de

capítulo 1 • 14
sua atividade principal de algum modo estar ligado. Por exemplo: organizações
ligadas com o turismo e o setor agrícola e que são danificadas diretamente pelas
condições climáticas; organizações públicas que têm de usar medidas antecipa-
das de precaução; organizações não governamentais cujo natureza de trabalho
envolva áreas abertas etc.
O ambiente organizacional operacional ou específico abrange o ambiente
mais próximo à organização. É o sistema de relações que se amplia no tipo de
atividade no qual se envolve. Os essenciais elos que podem ser achados aqui
são com os fornecedores, clientes, concorrentes, instituições governamentais, o
mercado de um modo geral e a comunidade onde está determinada a organi-
zação. No seu conjunto, devem ser considerados todos stakeholders. Tratando
em particular das organizações econômicas como exemplo, além daqueles ade-
quados, compreende as forças que ordenam a rivalidade da firma ou do setor
do qual participa, e que são: adversários existentes, concorrentes potenciais,
eventuais substitutos dos bens e serviços produzidos, consumidores dos bens
e serviços e fornecedores de matérias-primas e ferramentas para a produção de
bens e serviços.
Concorrentes existentes: são as firmas rivais e que concorrem no mesmo
mercado, que trabalham no mesmo setor produtivo e que disputam os consumi-
dores de determinados produtos ou serviços. A competição, de um modo geral,
é sempre acirrada e o ponto de vista da organização será a todo o momento
tornar fiel o maior número de clientes possível.
Concorrentes potenciais: são as firmas que podem entrar no mercado prin-
cipal da organização.
Eventuais substitutos: são os bens que cumprem do mesmo modo, função
que aqueles criados na organização e que podem vir a trocá-los num futuro
improvável. Por exemplo: as firmas que fabricam pen drives trabalham com um
produto que pode ser um eventual substituto dos CDs num futuro próximo.
Esses iguais pen drives vêm assumindo as mesmas utilizações dos discos rígidos
nos computadores.
Consumidores: constituem um elemento fundamental para definir a con-
corrência em determinado setor. Variáveis essenciais no estudo das situações
desse fator são: nível de concentração; poder de negociação; preço dos produtos;
choque da qualidade do produto no público-alvo; influência e poder da marca,
entre outras. Deve-se supor que as pessoas que compram os bens ou serviços de

capítulo 1 • 15
uma firma formam o público-alvo principal da ação organizacional. Elas são o
porquê de existência da organização e desse modo influenciam todo o sistema
de produção de bens ou serviços que deve atendê-las.
Fornecedores: são aqueles que fornecem a matéria-prima, as máquinas e os
equipamentos, os recursos humanos, a tecnologia e o conhecimento notório na
produção de bens e serviços que são criados pela organização. A falta de forne-
cimento de qualquer desses elementos mencionados pode prejudicar de maneira
considerável a capacidade competitiva da firma, e pode ocasionar a perda de
clientes e mercado.
Entidades reguladoras: geram os organismos que têm o poder de supervi-
sionar; legislar ou influenciar o dia a dia das organizações. Entre as firmas re-
guladoras estão: organismos do governo que monitoram as atividades no setor;
grupos de interesse organizados em firmas que procuram defender ou proteger
sua atividade; e instituições (como conselhos, ordens, associações etc.) que regu-
lam o exercício profissional.
Parceiros estratégicos: são as firmas que se unem com outras para criar uma
aliança com o objetivo de obter benefícios comuns, tais como maior cobertura
do mercado, facilitar a comercialização de produtos (bens e serviços) e atua-
ção publicitária.

Níveis organizacionais e o processo decisório

Estrutura organizacional

A estrutura organizacional refere-se à maneira como as funções de uma orga-

nização são divididas, organizadas e coordenadas. A definição de Ernest Dale, na
qual o processo de organização é formado de cinco etapas: (i) listar o trabalho que
precisa ser realizado para alcançar as metas da organização. Por exemplo, a meta de
um hospital envolve ocupações que vão da compra de equipamento e suprimentos
até a contratação de pessoal e a procura de credenciamento, ou reconhecimento,
por parte de diversas organizações profissionais. (ii) Dividir a carga total de traba-
lho em deveres que possam ser realizados lógica e confortavelmente por pessoas
ou grupos. A isso chamamos de divisão do trabalho.(iii) Combinar as tarefas de
maneira lógica e eficiente. O agrupamento de funcionários e tarefas é normal-
mente chamado de departamentalização. (iv) Gerar mecanismos de coordenação.
Essa união dos esforços dos indivíduos, grupos e departamentos torna mais fácil o

capítulo 1 • 16
alcance das metas. (v) Supervisionar a eficácia da estrutura organizacional e reali-
zar os ajustes necessários.

Divisão do trabalho

Hoje em dia empregamos o termo divisão do trabalho, ao contrário de divisão

de mão de obra, para dizer que todos os encargos organizacionais, desde a fabrica-
ção até a administração, podem ser especializados. Outra palavra para divisão de
trabalho é especialização de encargos. Muitos indivíduos acreditam que o apare-
cimento da civilização pode ser dado a essa especialização, que deu à humanidade
recursos para expandir a arte, a ciência e a educação. Por que a divisão do trabalho
amplia tanto a produtividade? A resposta é que nenhuma pessoa é física ou psico-
logicamente de realizar todas as operações que constituem a maioria dos encargos
complexos – mesmo presumindo que um indivíduo pudesse obter todas as capaci-
dades especializadas essenciais para isso. Por outro lado, a divisão de trabalho gera
tarefas simplificadas que podem ser compreendidas e completadas de forma mais
ou menos rápida. Além disso, gera uma variedade de empregos, permitindo que
os indivíduos escolham, ou seja, colocados em posições que adaptam com seus
talentos e interesses. A especialização de tarefas também tem suas desvantagens. Se
os encargos são divididos em passos pequenos e separados, e se cada empregado é
responsável somente por um passo, a alienação – a ausência da sensação de domí-
nio sobre o próprio trabalho – pode aparecer facilmente. Karl Marx construiu sua
tese da economia socialista em parte sobre a menção que fazia com que os traba-
lhadores perdessem a dignidade pelo seu trabalho. Num grau mais prático, o tédio
e a ausência podem crescer quando uma tarefa especializada se torna frequente
e pessoalmente insatisfatória. Muitas técnicas de aumento e enriquecimento do
trabalho tem como objetivo superar a alienação no trabalho.

Departamentalização

A maior parte das estruturas organizacionais é muito complicada para ser

transmitida verbalmente. Por essa razão, os administradores costumam dese-
nhar um organograma (Figura 1). Num organograma, cada retângulo retrata
uma divisão de trabalho e a maneira como as tarefas são departamentalizadas.
Esses retângulos são dispostos em níveis que consistem a hierarquia da admi-
nistração. As linhas cheias que ligam alguns retângulos representam a cadeia

capítulo 1 • 17
de comando. Observando um organograma, podemos analisar rapidamente
o alcance de gerência, que pode ser estabelecido como o número de subor-
dinados que se reportam diretamente a um escolhido gerente ou diretor. A
ideia moderna de conquista de gerência surgiu com a Revolução Industrial.
No século XIX e na primeira metade do século XX, diversos escritores ten-
taram estabelecer o número máximo de subordinados que um administrador
poderia supervisionar, e muitos deles chegaram à conclusão que o máximo
universal era seis. A ideia de que um administrador pode supervisionar apenas
seis subordinados, independentemente dos acontecimentos, parece estranha
na atualidade, mas os escritores antigos devem conseguir crédito por terem
reconhecido que existe um número excelente de subordinados, bem como um
número além do qual a supervisão torna-se menos competente.

Figura 1 – Exemplo de organograma (elaboração própria).

A escolha de um alcance de gerência adequado é importante por dois moti-

vos. Primeiro: ele afeta a competência. Um alcance muito extenso pode significar
que os gerentes e diretores estejam sendo exigidos acima de suas eficiências e os
subordinados recebendo muito pouca instrução ou controle. Quando isso ocorre,
os administradores podem ser pressionados a desconsiderar ou desculpar erros
sérios. Por outro lado, um alcance estreito demais pode sugerir que os administra-
dores estão sendo subutilizados. Segundo: o alcance de gerência está conectado à
estrutura organizacional. Alcances estreitos geram estruturas organizacionais altas,
com muitos graus entre os administradores mais altos e os mais baixos. Nessas
organizações, uma extensa cadeia de comando retarda a tomada de decisões, o

capítulo 1 • 18
que é uma falta de vantagem quando o meio ambiente está mudando velozmente.
Alcances extensos, por outro lado, geram organizações estruturais achatadas, com
menos níveis hierárquicos entre o topo e a base. Uma das tendências mais concre-
tas nos últimos anos é a utilização de estruturas organizacionais mais achatadas.
As organizações estão indo para essas estruturas achatadas de maneira a reduzir
os custos associados aos variados níveis de gerência média e agilizar a tomada de
decisões. O risco, obviamente, é que os administradores que ficam têm enormes
responsabilidades e podem ser super exigidos. Contudo, pesquisadores modernos
concordam em que não há um alcance de gerência perfeito. A escolha de um al-
cance apropriado necessita que sejam avaliados fatores como o meio ambiente e a
eficiência dos administradores e dos subordinados.
Se o alcance de gerência for um obstáculo, podemos resolvê-lo estabelecendo
o próprio alcance ou os fatores que influenciam. Vamos achar que o alcance de
gerência seja muito grande, e que tantos os supervisores quanto os subordinados
sintam-se importunados ou decepcionados. Uma solução seria adaptar o alcance
de gerência deslocando alguns empregados ou responsabilidades para outro ad-
ministrador. Outra maneira seria proporcionar treinamento complementar para
os administradores ou acrescentar assistentes de supervisão para lidar com tarefas
não supervisoras. Somente estudando a situação e as pessoas envolvidas podem
apontar os melhores motivos a serem ajustados.

Estrutura formal e informal da organização

Os organogramas são úteis para exibir a estrutura formal da organização e

quem é encarregado por determinadas tarefas. Além disso, o comum ato de dese-
nhar um organograma pode assinalar falhas na organização, como a duplicação de
esforços ou os conflitos potenciais. Contudo, os organogramas tendem a ocultar
muitos aspectos da estrutura organizacional. Por um lado, eles dão a perceber
que todos os administradores de mesmo nível têm a mesmo poder e a mesma
responsabilidade, e isso nem sempre é fato. Por outro, as pessoas regularmente
leem nos organogramas coisas que os mesmos não pretendem expor. Na verdade,
o organograma não pode detectar os relacionamentos interpessoais que consti-
tuem a estrutura informal. Esses relacionamentos interpessoais são usualmente
representados no organograma por meio de linhas pontilhadas. Por exemplo: um
funcionário do departamento de vendas pode estipular uma relação de trabalho
com um empregado da produção, que pode dar dados sobre disponibilidade de
produtos mais veloz do que o sistema formal de relatórios.

capítulo 1 • 19
Tipos de estruturas organizacionais

Os departamentos de uma organização podem ser formados formalmente de

três formas principais: por função, por produto/mercado e matricial.
A estrutura funcional possui em departamento todos os indivíduos envolvidos em
uma atividade ou em diversas atividades relacionadas. Por exemplo, uma organização
separada por função pode ter departamentos isolados de fabricação, marketing e ven-
das. Um gerente de vendas nessa organização seria encarregado pelas vendas de todos
os produtos produzidos pela empresa. A organização por produto ou mercado, cons-
tantemente chamada de estrutura divisional, possui numa unidade de trabalho todos
os indivíduos envolvidos na produção e marketing de um produto ou de um conjunto
de produtos relacionados, todas as que estão em certa região geográfica, ou todas as
que lidam com certo perfil de consumidor. Por exemplo, uma organização pode ter
categorias separadas de química, detergentes e cosméticos, com cada chefe de divisão
sendo encarregado pelas funções de fabricação, marketing e vendas de toda a unidade.
Numa estrutura matricial, dois padrões de estrutura existem ao mesmo tempo.
Os departamentos funcionais permanentes têm poder sobre os padrões profissionais e
de funcionamento de suas unidades, no mesmo tempo em que as equipes de projeto
são geradas, à medida que aparece a necessidade, para concretizar programas específi-
cos. Os componentes das equipes são procedentes de vários departamentos funcionais
e são subordinados a um gerente de projeto, que é encarregado pelos resultados do
trabalho da equipe. Inúmeras empresas aeroespaciais que dependem de contratos por
empreitada utilizam essa matriz. Porém, geralmente a estrutura matricial é muito me-
nos achada do que a estrutura funcional e a por produto/mercado.
Todos os três perfis de estrutura organizacional têm prós e contras. Poucas orga-
nizações baseiam-se exclusivamente de um tipo, e a maioria habitua e combina esses
modelos genéricos para pensar as estratégias e pessoal específicos à sua organização.
A estrutura funcional talvez seja a maneira mais lógica e necessária de depar-
tamentalização. É usada especialmente por empresas menores que oferecem uma
linha de produtos moderada, porque torna mais eficaz o uso de recursos especia-
lizados. Outra enorme vantagem de uma estrutura funcional é que ela torna mais
fácil a supervisão, já que cada administrador só precisa ser um expert numa pe-
quena gama de capacidades. Além disso, uma estrutura funcional torna mais fácil
motivar capacidades especializadas e usá-las onde são mais necessárias. De modo
que uma organização amplia, seja expandindo-se geograficamente ou crescendo
sua linha de produtos, alguns dos inconvenientes da estrutura funcional começam
a vir à tona. Torna-se mais difícil alcançar decisões ou agir velozmente sobre um

capítulo 1 • 20
problema, porque os administradores funcionais necessitam se reportar à matriz e
podem ter de aguardar muito tempo antes que um pedido de auxílio seja atendi-
do. Além disso, é frequentemente mais difícil definir a responsabilidade individual
e julgar o desempenho numa estrutura funcional. Se um novo produto fracassa,
de quem é a culpa – pesquisa e desenvolvimento, produção ou marketing? Afinal,
coordenar as funções dos componentes de toda a organização pode tornar-se um
obstáculo para os administradores de topo. Os componentes de cada departa-
mento podem sentir-se sozinhos (ou superiores) com relação aos que estão em
outros departamentos. Torna-se, logo, mais difícil que os empregados trabalhem
de maneira unificada para alcançar as metas da organização. Por exemplo, o de-
partamento de fabricação pode se focar em alcançar os padrões de custo e as datas
de entrega e relaxar o controle de qualidade. Como resultado, o departamento de
serviço aos clientes pode ficar assoberbado com reclamações.
Os administradores de topo que desejam utilizar uma estrutura funcional, ou
incluir um departamento funcional a uma estrutura existente, devem confrontar
os benefícios potenciais com os custos prováveis. As vantagens econômicas levadas
por uma estrutura funcional podem ser vencidas pelos salários adicionais para
administradores e pessoal e por outros gastos indiretos que sejam essenciais. Os
administradores de topo também devem julgar com que frequência espera usar as
capacidades especiais de um departamento funcional. Numa pequena firma, por
exemplo, pode ser mais econômico empregar serviços jurídicos externos do que
criar um departamento jurídico interno.
Muitas empresas grandes e com vários produtos têm estrutura organizacional
por produto ou por mercado. Em algum ponto da existência da organização, a sua
própria dimensão ou a diferença dos produtos torna o atendimento pelos depar-
tamentos funcional muito difícil. Quando a departamentalização de uma empresa
se torna muito complicada para a estrutura funcional, a administração de topo
normalmente cria divisões semiautônomas, cada uma projetando, produzindo e
comercializando seus respectivos produtos.
De modo diferente de um departamento funcional, uma divisão se configura com
uma empresa separada. O chefe de divisão concentra-se especialmente nas operações
de sua divisão, é encarregado pelos lucros ou prejuízos, e pode até mesmo disputar
com outras unidades da própria empresa. Mas uma divisão é diferente de uma em-
presa separada num ponto de vista crucial: não é uma entidade independente: isto é,
o líder da divisão não pode tomar decisões com tanta autonomia quanto o dono de
uma empresa separada de fato, porque necessita se reportar à matriz. Como regra geral,

capítulo 1 • 21
o poder de um chefe de divisão encerra no ponto em que suas decisões tenham uma
consequência significativa sobre o funcionamento de outras divisões.
Uma estrutura por produto/mercado pode acompanhar três padrões diferen-
tes. O mais evidente é a divisão por produto. Determinar divisões por produtos é
lógico quando cada produto necessita uma tecnologia de produção diferente e téc-
nicas diferentes de marketing. Empresas financeiras, de serviços e outras empresas
não manufatureiras normalmente usam a divisão por área geográfica, se bem que
empresas mineradoras e de petróleo igualmente usem divisões desse tipo. Essa or-
ganização é coerente quando uma instalação de produção deve localizar-se o mais
próximo possível das fontes de matéria prima, de enormes mercados ou de pessoal
capacitado. Na divisão por cliente, uma divisão vende a maioria de seus produtos
a um cliente em particular. Uma empresa de eletrônica, por exemplo, pode ter
divisões separadas para consumidores militares, industriais e compradores finais.
Como regra geral, as firmas industriais com linhas de produtos altamente variadas
tendem a se organizar ou por cliente ou por produto.
A estrutura divisional tem diversas vantagens. Como todas as tarefas, capacidades
e competências especializadas essenciais para produzir e vender produtos específicos
são reunidas num mesmo lugar e sob um só comandante, todo o trabalho pode ser
mais facilmente coordenado e sustentado em um alto nível de desempenho. Além
disso, tanto a qualidade como a velocidade na tomada de decisões é aumentada por-
que as decisões no nível divisional são tomadas mais perto do lugar da ação. De outro,
lado a responsabilidade sobre a administração central é atenuada porque os gerentes
de divisão têm maior poder. Mas significativo, talvez seja, que a incumbência é clara.
A performance de uma administração divisional pode ser calculada em função dos
lucros ou prejuízos da sua divisão. Porém, existem algumas desvantagens na estrutura
divisional. Os benefícios da divisão podem ser colocados acima das necessidades e
das metas da organização como um todo. Por exemplo: como são desprotegidas as
avaliações de desempenho em função de lucro e prejuízo, os chefes de divisão podem
adquirir ganhos de curto prazo à custa da lucratividade em longo prazo. Além disso,
os gastos administrativos aumentam porque cada divisão tem seu próprio conjunto de
componentes e especialistas, levando a uma duplicação de medidas custosa.
Nenhum dos dois tipos de estrutura abrange as necessidades de uma organiza-
ção. Numa estrutura funcional, as atribuições especializadas podem se tornar cada
vez mais refinadas, mas a produção coordenada de bens pode ser difícil de atingir.
Numa estrutura divisional, diversos produtos podem progredir enquanto a com-
petência especializada tecnológica da organização como um todo pode prosseguir

capítulo 1 • 22
subdesenvolvida. A estrutura matricial tenta combinar as vantagens dos dois tipos
de projeto, ao mesmo tempo em que impede suas desvantagens.
Numa estrutura matricial, os funcionários têm na verdade dois chefes, isto é, estão
sob autoridade dupla (Figura 2). As estruturas matriciais foram criadas primeiramente
na indústria aeroespacial. O pontapé inicial foi a imposição, por parte do governo,
de somente um único gerente de contato para cada programa ou projeto, o qual seria
responsável diante o governo pelo andamento e desempenho do projeto. Para atender
a essa necessidade, foi designado um líder de projeto para dividir a autoridade com os
líderes dos departamentos técnicos ou funcionais precedente. Esse arranjo temporá-
rio evoluiu, então para as organizações matriciais formais. Hoje em dia a organização
matricial é utilizada nas unidades de muitas empresas significativas em firmas de con-
sultoria de administração, em agências de publicidade e em diversos outros tipos de
negócio. Em algumas firmas a estrutura matricial é achada em todos os níveis, ao passo
em que outras é utilizada somente em certos departamentos.

Figura 2 – Exemplo de organograma aeroespacial (elaboração própria).

capítulo 1 • 23
 Conforme as organizações se tornaram mais globais, diversas passaram a usar
a maneira matricial em suas operações internacionais. Podem existir gerentes de
produto ou de divisão, como na firma organizada em divisões, e gerentes nacio-
nais para cada país onde a empresa tenha negócios. Assim, o funcionário de uma
divisão irá se dirigir ao gerente divisional em perguntas relacionadas a produtos, e
ao gerente nacional nas perguntas políticas ou nas perguntas que envolvem rela-
ções internacionais. Poucas organizações são competentes de fazer uma transição
inesperada e eficaz de uma estrutura funcional ou divisional para uma estrutura
matricial que atue totalmente. Ao considerar uma modificação desse tipo, a admi-
nistração deve estar informada de que é fundamental muito tempo e esforço para
fazer uma matriz funcionar.
A estrutura matricial geralmente é um meio eficiente de adequar as diversas
capacidades especializadas fundamentais para solucionar um problema complica-
do. Nela os problemas de coordenação, que incomodam muitos projetos funcio-
nais, são diminuídos porque o pessoal mais significativo de um projeto trabalha
junto, em grupo. Isso, por si, produz um privilégio colateral: trabalhando em gru-
po as pessoas passam a entender as imposições enfrentadas pelos que têm setores
de responsabilidade diferentes das suas. Outro benefício de estrutura matricial é
que ela dá à organização uma enorme flexibilidade para cortar gastos: já que cada
projeto recebe somente o número de pessoas de que precisa, evitam-se duplica-
ções supérfluas. Uma desvantagem é que nem todo mundo se habitua bem a um
sistema matricial. Para serem competentes, os componentes da equipe devem ter
boa habilidade de relacionamento interpessoal e ser flexíveis e cooperativos. Além
do que, o “moral” pode ser abalado negativamente quando o pessoal é realocado
assim que um projeto se acaba e outros novos se iniciam. Por fim, se as hierarquias
de autoridade não são com firmeza estabelecida e efetivamente comunicada há o
risco, de acordo com alguns observadores, de que diretivas conflitantes e obriga-
ções mal definidas lancem alguns administradores numa situação caótica.
Para ultrapassar esses obstáculos, pode ser fundamental treinamento especial
em novas habilidades profissionais ou em relacionamento interpessoais quando
uma matriz é inserida e superimposta pela primeira vez, ou quando essa superim-
posição temporária se torna definitiva. Para defender os indivíduos que trabalham
bem em estruturas tradicionais, mas que certamente terão dificuldade de se adap-
tar a uma estrutura matricial, muitas empresas ou executam esforços especiais para
treinar o pessoal antes de nomeá-los para equipes de projetos, ou então selecionam
somente voluntários para as equipes.

capítulo 1 • 24
Resumo de estruturas organizacionais

Estrutura funcional

A lógica de agrupamento de recursos é baseada em seu propósito funcional

como marketing, finanças, produção etc.

Estrutura divisional

Proporciona maior velocidade de resposta, a lógica de agrupamento de recur-

sos é baseada na divisão por unidades de negócio.

capítulo 1 • 25
 Estrutura matricial

É uma alternativa híbrida que envolve estruturação funcional pura e a estru-

turação divisional.

Estrutura de Organização por projetos

Caráter temporário. Quanto maior o número de projetos, maior será o tamanho

da organização.

capítulo 1 • 26
 Estrutura celular

Todos estão no mesmo nível hierárquico, aliás hierarquia neste modelo não é
uma palavra muito utilizada.

Processo administrativo: planejamento, organização, direção e controle

Planejamento

Planejamento é o método administrativo que determina previamente o que

um grupo de pessoas deve fazer e quais os objetivos que devem ser atingidos. O
planejamento administrativo significa decidir adiantado o que deve ser feito para
atingir determinado objetivo ou metas.
O planejamento estratégico é um conjunto de tomada determinada e sistemá-
tica de decisões contendo empreendimentos que afetam ou deveriam afetar toda
a empresa por longos períodos de tempo. É um planejamento que abrange prazos
mais longos de tempo, é mais amplo e é desenvolvido nos níveis hierárquicos mais
altos da empresa, isto é, no nível institucional. Esse planejamento é subdividi-
do em diversos níveis: empresarial, institucional estratégico e tático podendo ser
mercadológico, financeiro de produção e de recursos humanos. O planejamento
estratégico exige estágios, a saber:
a) Determinação das metas empresariais;

capítulo 1 • 27
 b) Estudos organizacionais internos;
c) Formulação das opções estratégicas e escolha da empresarial;
d) Criação do planejamento estratégico;
e) Instalações por meio de planos táticos e planos operacionais;
f ) As metas empresariais podem ser agrupadas em quatro categorias de objeti-
vos sendo: o lucro, apontado dentro de sua dupla ótica; a ampliação da empresa; a
segurança que corresponde à vontade da empresa; a autonomia ou independência;
A formulação das opções estratégicas poder ser feita dentro de padrões cos-
tumeiros ou altamente criativos dependendo da circunstância externa e interna,
pode ser dada preferência a planos de ativos ou passivos. Normalmente, as grandes
empresas de caráter predominante desenvolvem táticas ofensivas em seus princí-
pios de segmentos de mercados. As firmas podem desenvolver estratégicas ofensi-
vas (ativos) com relação a algumas partes.
O planejamento tático é a função administrativa que estabelece antecipada-
mente o que se deve fazer e quais metas devem ser alcançados, e pretende dar
condições racionais para que se organize e dirija a firma e seus departamentos e
divisões a partir de certas suposições a respeito da realidade atual e futura.
O planejamento operacional é aquele que causa preocupação basicamen-
te com o que fazer e como fazer. O planejamento operacional se especifica pelo
detalhamento com que determina as tarefas e operações pelo caráter imediato,
focalizando somente o curto prazo, e pela cobertura total abordando apenas uma
função ou uma operação é constituído de uma infinidade de planos operacionais
que cresceram nas diversas áreas e funções dentro da empresa, produção ou opera-
ções, finanças, mercadologia, recursos humanos etc.
Os planos operacionais, sejam desiguais e diversificados, podem ser especifi-
cados em quatro tipos. (i) Plano relacionados com métodos; (ii) Planos relaciona-
dos com dinheiro; (iii) Planos relacionados com tempo; (iv) Planos relacionados
com comportamento.
Os procedimentos estabelecem guias para a ação e são mais específicos que
as políticas. Em grupo com outras formas de planejamento, procuram impedir a
confusão por meio da direção, coordenação e ajuste das operações de uma empre-
sa. Os procedimentos em geral são transformados em rotinas e expressos no modo
de fluxogramas. São gráficas que retratam o fluxo ou sequências de procedimentos
ou rotinas, estas nada mais são do que métodos devidamente padronizados e for-
malizados. Os fluxogramas podem ser de diversos tipos: fluxogramas verticais, que
representa a sequência de uma rotina por meio de linhas; fluxogramas horizontais,

capítulo 1 • 28
que faz uso geralmente dos mesmos símbolos dos fluxogramas verticais e destaca
os órgãos ou os indivíduos envolvidos em determinado processo ou rotina.
Orçamentos são planos operacionais associados com valores monetários
dentro de um definido período de tempo. Os orçamentos normalmente têm a
extensão de um ano correspondente ao exercício fiscal da firma.

Organização

A palavra organização denota todo empreendimento humano moldado inten-

cionalmente para atingir determinados objetivos. As organizações podem ser clas-
sificadas em formal e informal. A organização formal estabelece-se em uma divisão
de trabalho mais consciente determinado por aqueles que detêm o processo deci-
sório. A organização informal surge naturalmente entre as pessoas da organização
formal, a partir da relação com os indivíduos que ocupam cargos nas organizações.
Aparece a partir das relações e interações obrigatórias pela organização formal. O
feito de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos encarregados de sua
administração se dá como função administrativa.
A importância da organização entre outras é basicamente a de agrupar pes-
soas e estruturar todos os recursos organizacionais para atingir os objetivos pre-
determinados. Com a organização a firma reúne e integra os recursos, determina
a estrutura de órgãos que deverão administra-los. Indicando então a divisão do
trabalho por diferenciação, proporciona os meios de coordenar as diversas ativi-
dades pela integração de seus setores e determina os níveis de autoridade e de res-
ponsabilidade. Constata-se então que as firmas definem os seus domínios, metas
que pretendem atingir e seu ambiente de atuação onde buscam a sobrevivência
e o crescimento, ou seja, estabelecem estratégias para melhor aproveitamento e
aplicação de seus recursos.
Existem três tipos fundamentais de estrutura organizacional.

a) Organização linear: é a estrutura organizacional mais fácil e antiga.

Significa que cada superior tem poder único e absoluto sobre seus subordinados
e que não o divide com ninguém. Seu início se deu na organização de antigos
exércitos e na organização eclesiástica dos tempos medievais. Suas principais
características foram:
- Autoridade linear ou única: decorrente do uso do princípio de unidade de
comando, pelo qual o superior tem poder único e exclusivo.

capítulo 1 • 29
 - Linhas formais de comunicação: a comunicação entre os indivíduos da or-
ganização apenas poderia ser feita dentro das linhas determinadas pelo cronogra-
ma organizacional.
- Centralização das decisões: as definições da organização da firma são toma-
das pelo titular do topo do organograma.
- Formato piramidal: à medida que se sobe na escala hierárquica, se minimiza
o número de unidades ou posições em cada nível.
Por se tratar de uma estrutura simples fica bem mais descomplicado acom-
panhar a estrutura organizacional da firma, além de se enxergar bem nítidas as
funções de cada titular de determinada unidade.

b) Organização funcional: utiliza a funcionalidade e a especialização das

atividades, que separa, entende e especializa os agentes envolvidos. Suas princi-
pais características:
- Autoridade funcional ou dividida: baseada no aperfeiçoamento e no conhe-
cimento e não na autoridade. Nela, cada subordinado se reporta a diversos supe-
riores especializados de acordo com a particularidade de cada um.
- Linhas diretas de comunicação: as comunicações entre os órgãos ou cargos
são realizadas diretamente, sem intermediação. A organização funcional procura a
maior rapidez possível nas comunicações entre os níveis da organização.
- Descentralização das decisões: as decisões são destinadas a órgãos ou cargos
especializados que tenham o conhecimento necessário para melhor implantá-las.
- Ênfase na especialização: é importância essencial que todos os níveis da or-
ganização sejam qualificados em seus cargos fazendo, assim, com que cada um
colabore com sua especialidade.
Vantagens da organização funcional: possibilitar a especialização nos diversos
órgãos ou cargos da organização, melhor supervisão técnica que melhora comu-
nicações diretas e mais velozes e também separa as funções de planejamento e
supervisão das funções de execução.

c) Organização linha – staff: as unidades e posições de linha passaram a se

concentrar no alcance das metas principais da firma e a delegar autoridade sobre
serviços qualificados e atribuições marginais a outras unidades e posições da firma.
Assessoria de staff: cabia a eles a prestação de serviços qualificados e de consul-
toria técnica, inspirando indiretamente o trabalho dos órgãos de linha por meio de

capítulo 1 • 30
propostas, recomendações, consultoria, prestação de serviços como planejamento,
controle, levantamentos, relatórios etc.
Vantagens da organização linha-staff: assegura assessoria qualificada e inovadora,
mantendo o começo de unidade de comando. Atividade conjunta e coordenada de ór-
gãos de linha e de staff. Os órgãos de staff responsabilizam-se pela execução de serviços
qualificados em vez dos órgãos de linha que agem na produção e venda.

Direção

A direção indica o processo pelo qual os gerentes procuram enfrentar com

seus subordinados, liderando-os e comunicando-se com eles. Os diversos proces-
sos administrativos – planejamento, organização e controle – podem ser vistos
como interpessoais. Um gerente poderia desenvolvê-los sozinho em seu escritório.
Porém, liderar, ou a liderança, é distinto. A liderança refere-se ao processo inter-
pessoal por meio do qual um gerente procura inspirar os empregados para que eles
cumpram as funções. A liderança acontece não isoladamente, mas na inteiração.
De todas as atividades da administração, a liderança parece ser a mais analisada, e
possivelmente a menos compreendida.
A maneira pela qual os gerentes lideram varia segundo pelo menos duas pro-
porções importantes. A primeira delas é o ponto até o qual o comandante con-
centra-se nas pessoas que lidera, motivando seu sentimento e a qualidade de suas
relações recíprocas. Um líder assim é conduzido para as pessoas e é descrito de
diferentes formas: democrático, permissivo, levado para seus seguidores, parti-
cipativo, ou bem-educado. A essência do modo desse líder é a sensibilidade aos
subordinados como pessoas. A dificuldade que poderá, casualmente, existir quan-
do discutimos as ideias é que, quando não há a concordância em algum ponto, o
sujeito se sinta na obrigação de cumprir a opinião do líder por ser seu chefe.
A segunda grandeza é o ponto até o qual o comandante se concentra na tarefa
a ser desempenhada, na evolução que esteja sendo feito e nas formas de cumprir
o trabalho. Esse líder é levado para a tarefa e também tem diferentes formas de
caracterização como autocrático, restritivo, conduzido para a tarefa, socialmente
distante, diretivo, e estruturalista. A natureza do estilo desse líder é uma preocupa-
ção excessiva com a função em si própria e não com os funcionários como pessoas.
A liderança orientada para a tarefa regularmente está associada com produtivida-
de. Contudo, algumas espécies particulares da liderança conduzida para a tarefa,
a autocrática e a restritiva, tendem a estar separadas da produtividade. Outras

capítulo 1 • 31
características particulares de liderança levada para a tarefa, comportamento so-
cialmente distante, diretivo e estruturalista, tendem a estar aliados com a produti-
vidade. A mesma tende a diminuir a satisfação e a coesão. Porém, há uma exceção
significativa. A estruturação da função do subordinado, no sentido de fazê-lo saber
o que dele é esperado tende a crescer sua satisfação e coesão.
Com relação à situação, quanto melhores as relações do comandante com o
grupo, quanto mais estruturada a função e quanto maior o poder da posição do
líder, mais fácil é a situação de administrar ou, dito de outra maneira, mais favo-
rável é a situação para o líder. Quanto menos a situação apresentar tais condições,
menos favorável ela é para o líder.
Qualquer circunstância dada de liderança pode assim ser mencionada como sendo
relativamente favorável ou desfavorável, ou ocupando uma posição intermediária.
Quanto a situação e estilo, considere-se, por exemplo, a decisão que o gerente
encara de acordo coma pesquisa que se vê somente os efeitos da liderança condu-
zida para as pessoas ou para a tarefa. Se o gerente reunir as atividades de lideran-
ça nas pessoas, os funcionários ficarão satisfeitos, mas serão menos produtivos.
Por outro lado, se o gerente concentrar-se na atividade, os funcionários poderão
tornar-se mais produtivos, mas ficarão menos satisfeitos. Da mesma forma, na
pesquisa que leva em conta tanto a situação do comandante quanto seu estilo, a
liderança conduzida para as pessoas funciona melhor em circunstâncias que são
ou extremamente favoráveis ou extremamente desfavoráveis. O argumento nos
dois tipos de pesquisa é que as duas dimensões, direção para as pessoas e direção
para a tarefa, são reciprocamente exclusivas; o líder deve tender para uma ou para
outra, pelo menos em seu realce primário. Existe a expectativa de o volume todo
de pesquisa que tenta associar o estilo de liderança e as características situacionais,
estar tentando facilitar demais um fenômeno complexo. Talvez o estilo não deves-
se ser diminuído a uma questão de quanto o líder destaca as pessoas ou a tarefa.
Possivelmente as situações não devessem ser diminuídas a uma questão de quão
bem o líder se dá com os componentes de seu grupo, quanto poder é ligado à
posição de liderança, e quão estruturada é a tarefa.
Quanto a características dos subordinados, a evidência de diferentes estudos
sugere que um fator essencial, porém frequentemente abandonado, na descrição
de qualquer situação de liderança são as qualidades das pessoas do grupo que
está sendo liderado. Seus traços podem ser críticos na indicação dos efeitos da
liderança conduzida para as pessoas ou conduzida para a tarefa sobre a satisfação
e a produtividade. Por exemplo, um estudo descobriu que subordinados menos

capítulo 1 • 32
maduros e menos experientes inclinam a favorecer o uso de um estilo de liderança
conduzido para as pessoas, ao passo que subordinados mais experientes optam um
estilo orientado para a tarefa. A atenção pelos seres humanos, própria do estilo
conduzido para as pessoas, provavelmente ajuda a diminuir a tensão e a insegu-
rança dos inexperientes.

Controle

A função administrativa do controle tem por meta medir e corrigir o desem-

penho dos subordinados para proporcionar que os objetivos da organização e os
planos determinados possam ser alcançados. O objetivo do controle é assegurar
que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se adaptem tanto
quanto possível aos objetivos previamente determinados. A essência do controle
está na genuinidade se a atividade controlada está ou não atingindo as metas de-
terminadas e os resultados desejados.

Tipos de controle

a) Finalidade: aprimoramento da legalidade dos atos da gestão, constatação da

fidelidade funcional dos agentes da administração, apurar se não há mais poderes
por parte dos líderes do que aqueles previstos. A veracidade da performance no
cumprimento dos programas determinados, ou seja, os resultados adquiridos.
b) A oportunidade: o processo de controle age no sentido de ajustar as ope-
rações a determinados padrões primeiramente estabelecidos e funciona de acordo
com a notícia que recebe.
c) Comparação do desempenho com o padrão determinado: é essencial determi-
nar os limites dos quais a modificação ou erro ocorrido entre o desempenho esperado
e o conseguido poderá ser aceito como normal ou desejável. O desempenho deve ser
comparado com o padrão para se apurar eventuais desvios ou variação.
d) Ação corretiva: a meta é manter as operações dentro dos padrões determi-
nados para que as metas sejam alcançadas da melhor maneira possível.
Assim modificações, erros, ou desvios devem ser consertados para que as ope-
rações sejam normalizadas. A ação corretiva pretende fazer com que aquilo que é
feito seja feito excessivamente de acordo com o que se pretendia fazer.

capítulo 1 • 33
 Quanto à abrangência do controle, durante o planejamento administrativo, o
controle serve de fechamento. Da mesma maneira como ocorre com o planejamento,
a dimensão do controle pode ser feita ao nível global, ao nível departamental e ao nível
operacional, respectivamente dentro dos planos estratégicos, tático e operacional.
A importância do controle para a gestão visa padronizar o desempenho, por
meio de inspeções, supervisão, procedimentos escritos, medir e corrigir o desem-
penho dos empregados, por meio de sistemas de avaliação do desempenho do
pessoal, supervisão direta, com isso diminuindo os gastos com a rotatividade des-
necessária de pessoal. Vem também auxiliar a gestão no operacional auxiliando
na padronização da qualidade de produtos e serviços oferecidos pela organização,
utilizados como meios preventivos para atingir os objetivos da empresa, por meio
da articulação de objetivos em um planejamento. Dessa forma, o controle é im-
portante para a gestão, pois protege os bens da empresa de roubos, desperdícios
e abusos, por meio do controle qualitativo e quantitativo como a exigência de
registros escritos, auditoria e divisão de responsabilidades.

Conclusão

Os Fundamentos da Administração são imprescindíveis para atuação dos

futuros gestores. Mostrar a necessidade do conhecimento para uso no mercado
de trabalho é aspecto essencial para os profissionais, uma vez que, para planejar,
organizar, controlar e dirigir solicitar não só apenas o conhecimento intelectual,
mas, acima de tudo, como saber usar no dia a dia da empresa. Conforme vimos,
cada fundamento é formado de características relevantes para desempenho de um
profissional, pois os conceitos e aplicabilidades citados nos mostraram que seus
resultados são positivos para melhor desempenho daqueles que formam a firma.
No ramo empresarial, a falta de um dos fundamentos pode provocar consequên-
cias negativas que venham a prejudicar o reconhecimento e desenvolvimento da
empresa perante si mesma e aos outros. No Planejamento, como sistema admi-
nistrativo, verifica-se que ele é o primeiro dos princípios que devemos conhecer.
Por meio dele, é que traçaremos os caminhos para conquista dos objetivos que a
empresa possui, partindo do conhecimento de sua missão. Os planejamentos es-
tratégico e tático exigem determinação, formulação, elaboração e implantação de
recursos que irão proporcionar melhorias internas e internas na empresa.
Apuramos também que na Organização a divisão de setores, departa-
mentos e outros se torna essencial para o cumprimento eficaz das obrigações e

capítulo 1 • 34
responsabilidades que cada componente possui respeitando a hierarquia, uma vez
que cada superior é autoridade diante seus subordinados. Nos modelos de organi-
zações, todas elas nos remetem a uma melhor estrutura organizacional, posto que
se visa de modo exclusivo os benefícios da entidade e a todos os que dela partici-
pam. Podemos verificar que o Controle é o conjunto dos demais motivos, sendo o
ponto-chave da visão sistêmica da firma, onde seus passos padronizados e criterio-
sos são essenciais para determinar os limites entre o erro e o desempenho esperado
e também para se verificar desvios e desafios que a empresa tende a encontrar. Os
objetivos do Controle, como a supervisão e a inspeção, vêm nos mostrar seu valor
de criar com responsabilidade e competência uma organização. A grandeza de
dirigir, apresentada neste artigo, possibilita uma tarefa associada à produtividade
daqueles que compõem a empresa. O ato de dirigir abrange todos os fundamentos
da administração, sendo o que diferencia entre eles a liderança, este último que
desempenha sobre todo o corpo da entidade. Além disso, dirigir exige capacidade
plena para levar afirma ao crescimento tanto interno quanto no mercado econô-
mico, impondo combinação de técnicas e especialização para os profissionais.
Finalmente, os fundamentos da administração nos remetem à liderança de
equipes nas organizações que trabalham para atingirem os melhores resultados,
melhores desempenhos, melhor comunicação, convergindo-se para que todos se
comprometam com as metas da empresa sem perder de vista sua missão. Ainda que
os administradores tenham ciência de que estão gerindo pessoas, é de bom senso
que os mesmos, dentro do uso dos fundamentos da administração, se atentam
para ouvir sua equipe e atrair para si com proveito o que cada um tem a propor ou
expor para melhor funcionamento de sua própria gestão. O trabalho em equipe
não só é encorajador, como também é fonte de contentamento para muitas pes-
soas, que, em vista disso, acabam dando de si o melhor quando assim trabalham.

Áreas e organizações funcionais

Todos têm conhecimento que, quando uma empresa alcança dimensões con-
sideráveis, precisa se fragmentar em diversos departamentos onde cada um deles se
dedique a uma função específica, contando para isso com profissionais e especia-
listas em cada setor. Dessa maneira, conseguimos que cada área realize de maneira
exclusiva aquilo que sabe fazer melhor, dando lugar à criação de diversas áreas
funcionais na organização.

capítulo 1 • 35
Área de administração e recursos humanos

Esta área é a responsável de gerenciar tudo aquilo relacionado como

“documentação” e qualquer tipo de trâmite burocrático e administrativo.
Geralmente costuma estar ligada também às atividades de recursos humanos,
já que o gerenciamento dos mesmos provoca também uma grande quantidade
de trâmites. As atividades a desenvolver são as seguintes:
- Recrutamento, seleção e contratação de pessoal, elaborando todos os geren-
ciamentos, tanto físicos como burocráticos.
- Pagamento e gerenciamento dos salários, pagamentos e políticas de recom-
pensa a empregados.
- Impulsionarem as boas relações trabalhistas e um incentivo apropriado dos
empregados.
- Gerenciamento de todos aqueles procedimentos que sejam necessários para
executar as atividades da empresa.

Área de contabilidade e finanças

Neste departamento da empresa executam-se todas as atividades destinadas

ao gerenciamento e supervisão dos recursos econômicos da empresa, bem como
inscrever nos livros contábeis de onde provêm e em que se faz uso o dinheiro.
Considera os seguintes tópicos:

- Créditos e empréstimos que a firma deve realizar.

- Relações de pagamento e cobrança com fornecedores e clientes.
- Controle da taxa de juro dos empréstimos anteriores.
- Declarações de impostos.
- Investimentos da empresa em ativos financeiros.

Área de produção

Esta área é a responsável por modificar a matéria-prima em produtos termina-

dos para poder vender aos clientes, ou de criar e fornecer os serviços que a empresa
oferece. Para isso, possuirão e terão em atividade a maquinaria que for essencial,
e serão os encarregados de gerenciá-la da maneira mais eficiente possível. Suas
funções são:

capítulo 1 • 36
 - Produção dos bens e serviços.
- Design dos produtos e serviços.
- Conservação da maquinaria e do lugar de produção.
- Armazenamento do estoque.
- Controle de qualidade.

Área de vendas e marketing

A área de vendas e marketing se responsabiliza em realizar todas as atividades

essenciais para que o produto chegue do lugar de produção às mãos do cliente, bem
como cumprir com todas as obrigações e expectativas do cliente. Desempenha as
seguintes ações:

- Logística.
- Gerenciamento de pontos de vendas.
- Marketing mix: preço, promoção, produto e distribuição.
- Comunicação com os clientes.
- Investigação das necessidades dos consumidores.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
LACOMBE, Francisco José Masset. Administração, Princípios e Tendências. 2. ed. São Paulo:
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STONER, James A.F. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2009.
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capítulo 1 • 37
capítulo 1 • 38
 2
Introdução à
economia
Introdução à economia

Pensamento econômico

A Economia apareceu como ciência a partir de 1776 com o lançamento da

obra de Adam Smith, A Riqueza das Nações. Anteriormente, a Economia não pas-
sava de um reduzido ramo da Filosofia Social e do Direito.

Grécia e Roma

Mesmo nas sociedades primitivas, os homens necessitavam se organizar em

sociedade para proteger-se dos inimigos, abrigar-se e fornecer comida para sobre-
viver. A divisão do trabalho, daí decorrente, possibilitou o desenvolvimento da
espécie humana em grupos cada vez maiores e mais bem estruturados. Na maior
parte dos casos, a produção era fundamentalmente para sobrevivência. Na Grécia
Antiga, assim como em Roma, a economia era quase unicamente agrícola; o meio
urbano não passava de uma fortaleza com algumas casas, onde residiam os nobres
ou chefes militares. Os romanos foram os essenciais estadistas, juristas e constru-
tores de impérios. Um dos esboços da civilização romana foi a expansão agrícola,
que beneficiou a sua economia e, notadamente, a sua agricultura, e que foi um dos
motivos da expansão do poderio político do Império.

Idade média

A Idade média ou Idade Medieval apareceu com o declínio do Império

Romano por volta de 476 d.C. Com a Idade Média, estabeleceu-se uma nova era
para a humanidade o denominado feudalismo. Na base do sistema feudal, estava
o servo, que trabalhava nas terras de um senhor, o qual devia lealdade a um senhor
mais poderoso, este devia lealdade a outro ainda mais poderoso, e assim até chegar
ao Rei. Os senhores davam a terra a seus subordinados para serem cultivadas em
troca de pagamento em dinheiro, alimentos, trabalho e fidelidade militar. Em
troca dessa lealdade, o senhor oferecia proteção militar a seu vassalo. A terra trans-
formou-se na riqueza por excelência. Surgia, assim, o regime feudal, definido por
propriedades nas quais os senhores e os trabalhadores sobreviviam indiretamente
do produto da terra ou do solo. Eram médias ou enormes propriedades rurais,

capítulo 2 • 40
autossuficientes econômica e politicamente, obedientes à autoridade do senhor ou
proprietário, e nas quais os servos exerciam suas funções agrícolas ou artesanais.

Mercantilismo

O Renascimento cultural e científico e o Mercantilismo expandiram os ho-

rizontes da Europa, a partir de 1450. A Reforma Protestante de Martin Lutero
(1483-1546) e João Calvino (1509-1564) enaltecendo o individualismo, a ativi-
dade econômica e o sucesso material, deu enorme impulso à economia. Enriquecer
não constituía mais um pecado. A cobrança de juros e a obtenção de lucro passa-
ram a ser permitidas. O Mercantilismo colaborou decisivamente para estender as
relações comerciais do cenário regional para o âmbito internacional. Ele formou
uma fase de transferência entre o feudalismo e o capitalismo moderno. Aos pou-
cos, o Estado Nacional passou a ocupar o lugar da Igreja na atividade de supervi-
sionar o bem-estar da coletividade.

Os fisiocratas

Os Fisiocratas foram um enorme grupo de economistas franceses do século

XVIII que combateu as ideias mercantilistas e elaborou pela primeira vez uma
Teoria do Liberalismo Econômico. Conforme a doutrina fisiocrática, a sociedade
é constituída pela classe produtiva (agricultores), pela classe dos proprietários de
terras e pela classe improdutiva (todos os que se ocupam do comércio, da indústria
e dos serviços). Em suma, o pensamento fisiocrata foi:

(i) A representação de uma reação ao mercantilismo. Os fisiocratas não acha-

vam que uma nação poderia se desenvolver por meio, somente, do acúmulo de
metais preciosos e incentivos direto ao comércio;
(ii) O alvo de investigação dos fisiocratas é o sistema econômico como um
todo, sendo esse conjunto comandado por uma ordem natural;
(iii) Consideravam somente o trabalho agrícola produtivo;
(iv) O estado não deve interferir na ordem natural que comanda o siste-
ma econômico.

capítulo 2 • 41
Escola clássica

A Escola clássica definiu a produção, deixando a procura e o consumo para o

segundo plano. Para Smith, considerado o maior dos clássicos e o pai da Ciência
Econômica, o objeto da economia é expandir bens e riquezas a uma nação. Nesse
sentido, compreende que a riqueza apenas pode ser conseguida por meio da pos-
se do valor de troca. Valor de troca é a competência de obter riqueza, isto é, a
faculdade que a posse de estabelecido objeto oferece de comprar com eles outras
mercadorias. Em suma, a Escola Clássica defendia:

(i) A mais vasta liberdade individual;

(ii) O direito de não transmitir à propriedade;
(iii) A livre iniciativa e a livre concorrência;
(iv) A não interferência do Estado na economia.

O pensamento neoclássico

No Pensamento Neoclássico, as relações sociais sumiram, e a Economia é vista

por seu lado técnico, histórico e subjetivo. Os fenômenos econômicos são encarados
como um método mecânico, matematicamente evidente e determinado. Assim, su-
põe-se que a economia é composta por um enorme número de pequenos produtores e
consumidores, incapacitados de influenciar em separado os preços e as quantidades no
mercado. Os consumidores, de posse de estipulada renda, adquirem bens e serviços de
acordo com seus gostos, a fim de elevarem sua utilidade total, derivada do consumo ou
posse das mercadorias. Essa é uma opinião hedonista, segundo a qual o homem busca
o máximo prazer com um mínimo de esforço.
Em meios do século XX, a Economia passou a abraçar dois grandes pontos de
vista: (a) a Microeconomia, que trata da empresa e da indústria em particular, do
preço e do mercado de um bem ou serviço, bem como do indivíduo como con-
sumidor que detém poder de compra; e (b) a Macroeconomia, que se toma conta
dos agregados, como a inflação, a taxa de câmbio, a renda nacional, a poupança, o
investimento, a função consumo, o balanço de pagamentos etc.

O Pensamento Keynesiano

Em sua obra, A Teoria Geral do Emprego, do Juro e da Moeda, (1936),

John Maynard Keynes (1883-1946) contestou a ideia de equilíbrio com repleto

capítulo 2 • 42
emprego de fatores, pela austeridade de salários e preços. Segundo ele, há desem-
prego forçado, e, em função disso, a economia opera com capacidade disponível.
Para elevar os níveis de emprego e de renda, potencializando o bem-estar social,
torna-se primordial estimular a tendência a investir dos empresários. O Estado
exerce, nesse sentido, realizando políticas monetárias e fiscais. Assim, ele realiza
gastos e interfere nas expectativas empresariais e no próprio nível de investimen-
tos. Por meio dos efeitos de multiplicação e de aceleração, amplia-se o nível de
renda e de emprego. Keynes esclareceu que o valor dos bens e serviços gerados
pelas empresas tem uma contrapartida de renda, que são os salários, juros, alu-
guéis, impostos e lucros; que essas rendas, olhadas como custos pelas empresas,
na verdade, vão ser gastas em novos bens e serviços. O idêntico raciocínio vale
para a economia em seu conjunto. Se a população não pode gastar por não ter um
emprego, a economia estará impossibilitada de produzir.

Mercado e formação de preços

As empresas necessitam estar sintonizadas com o que está acontecendo com

o mercado a respeito da concorrência, de consumidores e fornecedores, para que
suas mercadorias tenham um menor custo e que não só ganhem, mas também
mantenham o mercado já conquistado. Para isso, têm como enorme aliado o con-
trole de custos. Fixar o preço de venda é um dos mais essenciais momentos nas de-
cisões a serem instituídas na empresa. O preço das mercadorias/produtos/serviços
pode demonstrar o sucesso, a rentabilidade, a competitividade ou não da empresa,
e, portanto, sua existência ou não.
Pode-se garantir que a fixação de preços de venda dos produtos e serviços é
uma indagação que afeta diariamente a vida de uma empresa, independentemen-
te de sua grandeza, da natureza de seus produtos ou da área econômica de sua
atuação. Essa dificuldade de estabelecer preço de venda pode atingir toda uma
cadeia produtiva, a começar pelo fornecedor da matéria-prima, passando por fa-
bricante, distribuidores, varejistas até o consumidor final.
Portanto, inúmeros são os motivos que influenciam a fixação do preço de
venda, tais como mercado, custos, concorrência entre outros. Partindo de tais ele-
mentos um modelo é, por descrição, uma abstração da realidade. É uma exposição
simplificada de algum fenômeno do mundo real. Outro exemplo de definição de
preço de venda deve ter por finalidade fundamental auxiliar o decisório a achar
a melhor alternativa de preço dado uma circunstância decisória tanto na fixação
específica de um preço como na implantação de políticas e estratégias de preços.

capítulo 2 • 43
Metodologias para formação de preços de venda

A maioria das empresas no Brasil é qualificada como Micro e Pequenas Empresas.

Contudo muitos desses empreendimentos nascem sem ter um harmonioso planeja-
mento e, acompanhado da falta de estudo de fatores que motivam seu crescimento,
acabam por vir à falência muito cedo. Portanto, para que uma empresa possa manter
sua sobrevivência, alguns elementos são importantes, mas um dos mais essenciais as-
pectos financeiros de qualquer emprese consiste na fixação do preço de venda.
Com isso, vale destacar que custos influenciam preços por atingirem a oferta.
Quanto mais reduzido for o custo de produção de um produto em associação
ao preço pago pelo cliente, maior será o potencial de fornecimento por parte da
instituição. Partindo dessa afirmação aparece a seguinte pergunta: Qual preço co-
brar dos clientes para ter sucesso? Para responder a essa indagação, pode-se citar
o Mark-up, um método que pode ser utilizado no processo de decisão do preço.
O mesmo caracteriza-se por adicionar ao custo unitário do produto uma margem
fixa para atingir o preço de venda. Tendo essa margem a compromisso de cobrir
outros custos (caso não tenham sido incluídos no cálculo do custo unitário), as
despesas e, ainda, viabilizar a empresa determinado lucro.
Recomenda-se, segundo alguns autores, um conjunto de regras primordiais
para o estabelecimento de preço com base nos custos, e diz que quem estabelece
os preços deve:
- Definir o custo do produto;
- Definir o percentual de margem a ser utilizado;
- Multiplicar o percentual de margem pelo custo do produto para atingir a
margem em unidade monetária; e
- Adicionar a margem monetária ao custo do produto para fixar o preço.
Logo, sabendo que existem diversas metodologias de se calcular o custo de um
produto, o primeiro ponto (fixar o custo do produto) abre margem a diversas bases
de Mark-ups, conforme o método de custeamento usado. Dessa maneira, pode-se ter:
- Mark-up com base no Custo Pleno;
- Mark-up com base no Custo Variável;
- Mark-up com base no Custo de Transformação;
- Mark-up com base no Custo Orçado;
- Mark-up com base no Custo Padrão;
- Mark-up com base no Custeio por Absorção.

capítulo 2 • 44
 Contudo, o percentual da margem sobre o custo é calculado quase sempre de for-
ma arbitrária, variando de acordo com ramo de atividade da instituição e seus produtos.
Pode-se notar que, apesar das deficiências, o conhecimento dos custos para uma
empresa é condição preponderante para sua sobrevivência. Pois nenhuma instituição,
independentemente se sua posição sobreviverá por muito tempo se utilizar preços de
venda abaixo de seus custos. E, tão essencial quanto saber fixar os custos dos produtos
produzidos ou dos serviços prestados, é saber aperfeiçoar esses custos, estudando técni-
cas que proporcionem a diminuição dos custos sem, no entanto, diminuir qualidade.
Sendo esse estudo, um desafio para a contabilidade de custos.

Produção e custos

As Figuras 1A e 1B mostram a evolução dos custos totais de uma empresa con-

forme sua produção cresce. Na Figura 1A esses custos estão decompostos em cus-
tos fixos e variáveis. Custos fixos são de modo evidente, aqueles que não podem ser
mudados em curto prazo e que, logo, se mantêm constantes para qualquer nível de
produção possível em curto prazo. Portanto, os custos fixos são representados, na
Figura 1A, pela linha horizontal CF e são iguais a X. De modo geral consideram-se
os custos de capital (planta e equipamentos) como fixos em curto prazo.

Figuras 1 A e 1 B.

capítulo 2 • 45
 Os custos variáveis são função da quantidade produzida e estão representados
na Figura 1A pela curva CV. No começo do processo produtivo, as matérias-
-primas variáveis possuem produtividade progressiva, já que têm a sua disposição
recursos de capitais ainda não utilizados totalmente. Essa crescente produtividade
faz com que os custos variáveis subam menos velozmente à medida que a produção
se amplie. No entanto, como a soma de capital disponível é fixa em curto prazo,
existirá um ponto a partir do qual a produtividade dessas matérias-primas variá-
veis começará a decair. Na Figura 1A, esse ponto é representado por Q*. A partir
desse ponto de inclinação, os custos variáveis começam a desenvolver mais rapi-
damente, como indica a figura. A curva de custo total CT, representada na Figura
1B, é o resultado da simples soma dos custos fixos e variáveis, que, graficamente,
é demonstrada por um deslocamento vertical da curva CV igual à distância OX.
Para entender as modificações de produtividade e seu choque sobre o cus-
to, considere-se o seguinte exemplo: o governo entrega à população um posto
de saúde já equipado, que exibe um custo fixo de $500 mensais. Para atender
a comunidade, é contratado um profissional da saúde com um ordenado de
$100 mensais. Sozinho no posto, ele consegue gerar apenas 50 consultas por
mês, já que tem de realizar todas as demais funções administrativas. Nesse
caso, o custo total do posto é de $ 610 mensais, acrescentando-se os custos
com outros insumos variáveis, isto é, que dependem do nível de produção,
como papéis, exames, energia elétrica etc. Sensível à dificuldade, o governo ad-
mite mais um profissional, pelo idêntico salário. Agora, dividindo as funções
administrativas e auxiliares, os dois realizam 120 consultas por mês. O custo
total do posto passa a $ 770, já que elevam o consumo de energia, de papel,
de produtos descartáveis etc. Porém, as pressões da população continuam, já
que os dois não conseguem atender a toda procura, e enormes filas se formam
na porta do posto. Mais um profissional, com a idêntica qualificação dos ante-
riores, é admitido. A adição do terceiro profissional cresce em 90 o número de
pacientes atendidos por mês. A um custo total de $950 são geradas agora 210
consultas mensais. Por ser ano eleitoral, o governo admite mais um médico,
aumentando o custo total do posto à $1.250 e elevando a produção total do
posto para 275 consultas/mês. Às vésperas da eleição, um novo profissional
é admitido. Agora os equipamentos estão sendo excessivamente usados, que-
brando-se com regularidade, o que obriga à substituição de peças e leva à cria-
ção de uma fila de pacientes à espera de exames. A um custo total de $ 1.650

capítulo 2 • 46
por mês, são fornecidas 330 consultas pelos cinco profissionais. Os números
do exemplo estão reproduzidos na Tabela 1.

Número de Custo Total Incremento Produção Incremento na

Profissionais (Mensal) no Custo Total (Mensal) Produção

1 $ 610 $ 610 50 50
2 $ 770 $ 160 120 70
3 $ 950 $ 180 210 90
4 $ 1.250 $ 300 275 65
5 $ 1.650 $ 400 330 55
TABELA 1

Produção e Custos mensais — Posto de Saúde

As informações do exemplo mostram que a inclusão do segundo profissional

aumentou os custos do posto para $160, ou cerca de 26,2%, enquanto o acrésci-
mo da produção passou de 50 para 70. A soma do terceiro médico aumentou os
custos para 23,4%, enquanto a produção cresceu 90 consultas.
A admissão do quarto médico, no entanto, aumentou a produção do posto
somente 65 consultas, 25 a menos do que o acréscimo anterior. Essa queda da
produtividade do médico extra implica um aumento dos custos de 31,6%. A con-
tratação do quinto médico elevou a produção somente 55 consultas. Esse excesso
de médicos com associação ao capital fixo do posto aumentou os custos totais do
serviço para 32%. Fica claro que o ponto de inclinação, equivalente ao Q*, da
Figura 1A, está entre o terceiro e o quarto profissional.
Os números do exemplo são de modo evidente arbitrário e construído no
sentido de relatar a relação “inversa” entre produção e custos: enquanto a produ-
ção aumenta rapidamente, os custos aumentam menos excessivamente; a queda
da produtividade faz com que a produção se aumente mais lentamente e leva os
custos a crescer de modo mais acentuado.

capítulo 2 • 47
 Figura 2 A e 2 B.

Custos no curto e longo prazo

Da mesma forma que julgamos a variação das quantidades dos elementos de

produção no curto e no longo prazo, devemos nesse momento levar em conta
que os custos também variam no tempo. Para tanto, é fundamental considerar-
mos os conceitos de custo fixo e custo variável. Os custos fixos correspondem ao
emprego dos elementos de produção fixos. O empresário deve responsabilizá-los
independentemente do número de unidades formadas no período. São eles: pré-
dio, máquinas, equipamentos, impostos, seguros, juros, custos de conservação e
depreciação. Mesmo produzindo-se zero unidade, o custo fixo será identificado.

capítulo 2 • 48
 O custo variável é a soma dos pagamentos que a empresa faz pela utilização
dos fatores variáveis. Ele modifica de acordo com o volume de produção da em-
presa, acrescentando itens como matérias-primas, energia elétrica, mão de obra
etc. Produzindo-se zero unidade, o custo variável será zero, elevando à medida que
a produção aumentar. Com isso, podemos partir para outras descrições de custos
que nos levarão ao estudo quantitativo e gráfico.
Começamos pelo custo total, que é a soma do custo fixo e do custo variável:
Custo Total = CF+CV
O custo fixo médio é o custo fixo dividido pela quantidade produzida:
CFme=CF/Q
O custo variável médio é o custo variável dividido pela quantidade produzida:
CVme=CV/Q
Para simplificação do estudo que faremos a seguir, cogitaremos o custo variável
com valor dos salários multiplicado pela quantidade de trabalhadores empregados.
O custo médio é o custo total dividido pela quantidade produzida:
Cme=CT/Q
Finalmente, o custo marginal é o custo total no período (t) menos o custo
total no período anterior (t-1) dividido pela quantidade produzida no período (t)
menos a quantidade produzida no período anterior (t-1):
Cmg=∆CT/∆Q=(CTt – CT t-1 ) / (Qt-Qt-1 )
O exercício solucionado a seguir nos proporciona identificar os resultados do
uso das causas de produção quanto aos seus custos, mostrando, assim, as alterna-
tivas de quantidades produzidas viáveis com relação aos seus respectivos custos.

Exercício resolvido

Montar o gráfico das curvas a partir das informações a seguir e interpretar

os resultados:

capítulo 2 • 49
 Fonte: Otto Nogami, Carlos Passos, 2003.

Antes de começarmos a análise gráfica, algumas considerações sobre os dados

da tabela são fundamentais:
- Montando o gráfico, arrumamos os custos no eixo y (vertical) e as quantida-
des produzidas no eixo x (horizontal). Sendo o custo fixo constante, graficamente
sua curva será uma reta paralela ao eixo x;
- Sendo o custo fixo uma constante, o custo fixo médio decresce conforme a
produção aumenta o que quer dizer que cada unidade de produto responde por
uma parcela menor de custo;
- A curva de custo variável médio diminui, atinge um mínimo e depois cresce.
No instante em que o produto médio (Pme) aumenta, alcança um máximo e de-
pois cai, o Cvme decresce, alcança um mínimo e depois se eleva;
Para fazermos o estudo gráfico, devemos julgar o que é mais importante sobre
custos: o empresário objetiva, ao menor custo, a possibilidade de fornecer a maior
quantidade do produto.

capítulo 2 • 50
 Quanto ao custo variável, necessitamos lembrar que, para fim de simplificação
do estudo, consideramos aqui somente o fator mão de obra, e a quantidade forne-
cida aumenta unidade por unidade.
O gráfico obtido representa um conjunto típico de curvas de custo no curto
prazo. A associação da curva de Cmg com as de Cvme e Cme é o que há de mais
expressivo para a análise gráfica dos custos.
É primordial notar que a curva de Cmg decresce, alcança seu ponto de mí-
nimo e passa a crescer novamente. Ela corta as curvas de Cvme e Cme em seus
pontos de mínimo a e b.
Disso, podemos concluir que:

1° 2°
Ao obtermos o Cvme mínimo, ele Ao obtermos o Cme mínimo, ele será
será igual ao Cmg neste ponto (a). igual ao Cmg neste ponto (b).

Ao obtermos o Cvme mínimo, ele será igual ao Cmg neste ponto (a). Ao ob-
termos o Cme mínimo, ele será igual ao Cmg neste ponto (b).
Quanto o encontro da curva de custo marginal com o ponto de mínimo da
curva de custo médio, antes desse ponto o Cmg é menor que o Cme. Conforme
a produção aumenta, o crescimento do custo total é maior que o custo médio
anterior. Nessa circunstância, a curva de custo médio é puxada para cima. Uma
vez que o custo médio decresce quando o Cmg é menor que o Cme e aumenta
quando o Cmg é maior que o Cme, o custo médio tem de atingir seu valor míni-
mo quando o Cmg é igual ao Cme.
Essa mesma alegação é usada para mostrar que, quando o custo variável médio
é mínimo, o Cmg é igual ao Cvme.

Estrutura de mercado

Preços de venda e preços de custo:

Neste texto, o custo de um produto é a análise em expressões monetárias de

todos os bens diretos e indiretos, materiais e imateriais, trabalho e serviços consu-
midos pela instituição na produção e na preservação da estrutura produtiva que
gera bens ou serviços. O preço de custo viria a essas despesas mais os relativos aos
tributos para a produção do produto. O preço de venda é somente a proporção de

capítulo 2 • 51
dinheiro que se dá em troca de uma estipulada mercadoria. O lucro poderia ser
entendido como a diferença entre esses preços. Ou seja,

Lucro = Preço de Venda – Preço de Custo

Considerando como base a potencialização de lucros, a firma pode ser defini-

da por essa diferença, e o simples conhecimento do preço de custo é escasso para
uma boa gestão industrial, sendo fundamental conhecer o processo de sua defini-
ção exata. Nesse ponto, há de se estar de acordo, pelo menos em parte. O estudo
do preço estipulado a partir dos custos de produção é de primordial importância
no processo de maximização de lucros. Mas é o estudo daquela diferença entre os
preços, a margem de lucro, que se pretende pesquisar e mostrar que o conheci-
mento do preço de venda também é fundamental, não só para a administração
industrial como também para se puder trabalhar racionalmente quando se preten-
de ter lucros máximos, se esse for de fato o objetivo da empresa como está sendo
suposto neste texto.
No processo de potencialização do lucro, o que a empresa procura em última
instância é alcançar o menor custo possível, usando um esforço de minimização
de custos e ter a maior receita provável resultante de suas vendas, em um processo
de potencialização da receita, que pode ser atingido com o maior número possível
de unidades vendidas dado o preço de venda ou maior preço possível atingido na
venda do produto, dado o volume comercializado. Por isso, o que se observa é a
presunção da empresa em ter a maior diferença possível entre os preços de custo e
de venda. Nota-se que, se o resultado da diferença for zero, o preço de custo será
o próprio preço de venda.

Custos e preços de custos

O conhecimento dos custos é de essencial importância para diversos propó-

sitos gerenciais. Pode-se utilizá-lo, por exemplo, para o entendimento do lucro
quando confrontado com as receitas; para a definição de estratégia competitiva
quando a empresa se preocupa em ter menores custos frente a seus adversários;
para decidir sobre modificações no processo produtivo quando se nota a utilização
de recursos frente a seus rendimentos; para definir o preço de custo por meio da
oportunidade de venda do bem ou serviço. Nota-se, enfim, que o conhecimento
dos custos de produção, bem como de sua conduta, é fundamental no processo

capítulo 2 • 52
decisório. Quanto ao papel dos custos no processo de marcação de preço do bem
ou serviço, criaram-se metodologias de custeio voltadas a potencialização da efi-
ciência, da eficácia e, também, do rigor das informações derivadas dos processos
produtivos. Dessa maneira, o Custeio por Absorção, o Custeio Direto e o ABC
apresentam como os mais conhecidos e utilizados, às vezes ao mesmo tempo, por
inúmeras empresas para diversos fins gerenciais já mencionados e dentre os quais
a fixação do preço de custo dos produtos.
Nesse universo, o Custeio por Absorção parte da suposição de que, além dos
custos diretos, os custos e as despesas indiretas fixas são inseridos nos estoques e
nos custos dos produtos vendidos. Mas, apesar de ser aprovado para fins fiscais,
esse método tem um enorme inconveniente localizado na aplicação dos custos
indiretos. Como esses são difíceis de ser custeados, usam-se técnicas desnecessárias
de rateio dos custos de produção para sua incorporação ao produto. Assim, à me-
dida que as tecnologias progridem, cada vez mais os custos vão tornando-se indi-
retos. Isso implica que o excesso do rateio na definição do custo indireto aumenta
de acordo com o aumento desse tipo de custo, tornando, dessa maneira, cada vez
mais irreal o preço de custo do produto.
O Custeio Direto, por sua vez, prevê a divisão dos custos variáveis e fixos.
Somente as variáveis vão ser inseridas no custo do produto. Os fixos serão gastos
do período. Os custos e as despesas indiretas fixas não são inseridos nos estoques e
nos custos dos produtos vendidos. Essa abordagem reduz o problema associado à
arbitrariedade no rateio dos custos indiretos de fabricação presente no Custeio por
Absorção. Como resultado desse fato, existem duas vantagens do Custeio Direto
sobre o Custeio por Absorção, quando se trata da marcação de preço do produto:

- O custeio direto fornece maior exposição das informações, porque os pa-

drões de comportamento dos custos fixos e variáveis são nitidamente delineados;
- O custeio direto autoriza um melhor estudo relativo dos impactos a curto e
em longo prazo decorrente da casual aceitação de pedidos especiais.

Diferentemente das técnicas anteriormente citadas, ditos tradicionais, que

preveem que os recursos das firmas são consumidos pelos produtos, o método
ABC prever que os recursos da firma são consumidos por suas atividades. Dessa
maneira, faz-se a análise estratégica de custos associados com as atividades que
mais impactam o consumo de recursos, e inúmeras decisões, dentre as quais os
referentes a preços, são tomadas neste estudo. É, portanto, outra perspectiva para

capítulo 2 • 53
a definição do preço de custo dos produtos, pois toma como meta central as ati-
vidades, buscando tanto otimizar a destinação dos recursos aos diferentes níveis
e formas de atividades presentes no processo, como melhorar a alocação de ativi-
dades aos produtos ou serviços, nos diferentes níveis hierárquicos desse processo.
Nessa abordagem, pretende-se atingir o maior lucro para a instituição e o maior
valor para o cliente.
Os três métodos mencionados anteriormente não são reciprocamente ex-
clusivos. Pelo contrário, a firma pode se utilizar de um entendimento entre
dois ou entre os três métodos. Isso dependerá da importância e necessidade do
uso dos métodos. Porém, por melhor que seja a suposição de se ter chegado
ao preço de custo, este dificilmente será considerado bastante para a gerência
no processo de venda de seus produtos. Sem querer descuidar a importância
do preço de custo, pois seu conhecimento, como já foi dito, é fundamental ao
processo de potencialização de lucro, há de se procurar compreender o poder
que a empresa tem de definir uma margem sobre esse preço para determinar
o preço de venda.

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capítulo 2 • 56
 3
Políticas
econômicas
Políticas econômicas

Microeconomia e macroeconomia

Microeconomia

Um setor da economia voltado ao estudo da conduta das unidades de consu-

mo (famílias e/ou indivíduos) a análise das empresas, suas respectivas produções e
custos, além da análise da produção e preços dos diferentes bens e serviços e fatores
de produção. Retrata uma visão microscópica dos acontecimentos econômicos.
Diferencia-se da macroeconomia, que é um setor da economia que trata os pro-
blemas econômicos de modo agregado.

Mercado

Mercado é o lugar onde produtores e consumidores se encontram para execu-

tar a compra e venda das mercadorias. O mercado existe desde a origem da huma-
nidade. Os mercados progridem de acordo com o desenvolvimento da sociedade,
mas sustenta as mesmas características comuns: é o local onde se executam as tran-
sações entre compradores e vendedores. No mercado o acerto é feito pela lei da
oferta e da procura. Quando há mais produtos que as necessidades dos habitantes,
os preços tendem a reduzir. Quando há menos produtos que a demanda, os preços
tendem a subir. O mercado regula as inclinações de produtores e consumidores: os
produtores querem ganhar o máximo possível; enquanto os clientes querem pagar
o mínimo possível. O resultado desse método são os preços de equilíbrio, ou seja,
é o nível no quais consumidores e produtores executam seus interesses sem que
nenhum seja afetado. Os mercados crescem quando há crescimento econômico,
desenvolvimento da economia. Os mercados entram em encolhimento quando há
desaceleração do crescimento econômico. Os preços no mercado são a expressão
monetária do preço de mercadorias e refletem os custos de produção e o lucro
dos empresários.
Os comércios caracterizam-se pela seguinte formação: concorrência perfeita;
monopólio e oligopólio.
(i) Concorrência perfeita: é uma circunstância marcada pelas seguintes
características:

capítulo 3 • 58
 - Número de negociantes compradores e vendedores são de tal ordem que nenhum
deles, individualmente, tem condições para influenciar decisivamente no mercado;
- Os produtos são iguais podendo ser fabricados por qualquer produtor;
- Produtores e consumidores têm mobilidade e não há decisão de preço entre
os que participam do mercado
- O preço é estabelecido de maneira impessoal, ninguém individualmente
o determina.
(ii) Monopólio:
- Quando há no mercado somente um vendedor que comanda inteiramente
o mercado;
- O produto da instituição monopolista não tem substituto próximo;
- A entrada de adversários no mercado é quase impossível;
- Tem autoridade total sobre a determinação dos preços;
- Os monopólios não têm transparências. Suas ações e transações são uma
espécie de caixa preta.
c) Oligopólios: estrutura de mercado de concorrência imperfeita, no qual o
mercado é controlado por um número reduzido de empresas. Tem as seguintes
características:
- É constituído por um pequeno grupo de grandes empresas que dominam
um ou diferentes ramos de produção e dividem entre si o mercado;
- Há enormes obstáculos para a entrada de adversários;
- Quando há acerto de preços entre os oligopólios, a competição é residual.

A procura no mercado

A procura de um produto está associada às quantidades que os consumidores

estão dispostos a conseguir em função dos preços. O comportamento típico dos
consumidores em relação aos preços pode ser explicado de três modos:
a) Quanto mais baixos os preços, maiores quantidades os consumidores incli-
nam a procurar. Quanto mais altos os preços, menores quantidades são procuradas.
b) Efeito substituição: quando o preço de definido produto aumenta, conti-
nuando invariável o preço dos seus suplentes, os consumidores tendem a trocá-lo.
c) Utilidade marginal: quanto maiores forem as quantidades de uma merca-
doria qualquer, menores serão os níveis de utilidade de cada nova unidade extra.
Os níveis de sensibilidade aos preços não são idênticos para todos os pro-
dutos. Muitas vezes modificações de preço não são aptos de produzir alterações

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nas quantidades procuradas. Esses níveis de sensibilidade dos consumidores po-
dem ser abalados por meio da definição de elasticidade-preço da procura, que é
a relação entre as alterações notadas, nas quantidades procuradas decorrentes das
modificações de preço.

Fatores determinadas da elasticidade-preço

Essencialidade: está ligada ao nível de necessidade do produto. Os produtos de

maior precisão têm tendência a ter coeficientes de elasticidade baixos.
Hábitos: a rigidez do consumo é igualmente fator decisivo na elasticidade-pre-
ço. Muitos hábitos sólidos se transformaram em vício e faz com que os consumi-
dores tenham pouca sensibilidade, ou melhor, alteração nos preços.
Periodicidade da aquisição – O espaço de tempo entre uma e outra compra
do produto é fator fundamental na elasticidade-preço do produto. Enormes
intervalos de tempo entre a compra tende a “apagar” da memória os preços
de referência.

Teorias da oferta

Oferta é a quantidade de um bem ou serviço que os produtores esperam ven-

der num estabelecido período de tempo. A oferta de um bem resulta de seu pró-
prio preço, mantidas as circunstâncias constantes. Quanto maior for o preço de
um bem, mais interessante se torna fornecê-lo, e, logo, a oferta é maior. A oferta de
um bem depende dos preços dos elementos de produção, ou seja, os elementos de
produção determinam seu custo. Havendo aumento nos preços de qualquer um
dos elementos, haverá impactos nos custos de produção e também variação na lu-
cratividade dos empresários. A tecnologia também interfere no preço dos bens: os
empresários que adicionam tecnologia nos bens têm sua lucratividade aumentada.
A oferta de um bem pode ser alterada por variações nos preços dos de-
mais bens. Se os preços dos excessivos produtos subirem, e o preço do bem X, por
exemplo, continuar o mesmo, sua fabricação torna-se menos atraente em relação
aos outros bens, reduzindo sua oferta. O ponto onde as curvas se encontram é
o ponto de equilíbrio do mercado. Ou seja, coincidem as quantidades que os
consumidores querem comprar com os que os fornecedores querem vender. Para
qualquer aumento de preço superior ao preço de equilíbrio, as quantidades ofe-
recidas que os empresários pretendem vender são maiores que os consumidores

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pretendiam comprar. Há nesse caso excesso de oferta. Por outro lado, para qual-
quer preço inferior ao preço de equilíbrio, aparecerá um excesso de demanda.

Teoria da produção

Empresa: unidade que gera bens ou serviços para a sociedade e que tem como
finalidade a maximização do lucro.
Empresário: é quem determina o quanto e como produzir as mercadorias. A pro-
dução depende da aceitação do comércio e implica em lucros ou prejuízos.
Produção: é a modificação dos fatores de produção adquiridos pelas institui-
ções com meta de venda no mercado.
No processo de produção, vários fatores são suspendidos para a obtenção do
bem final. As formas como esses elementos são combinados chamam-se métodos
de produção. Os métodos de produção podem ser executados de duas formas bá-
sicas: intensivos e extensivos. Intensivos em mão de obra são quando se usa uma
quantidade maior de trabalhadores que de máquinas, equipamentos ou matérias-
-primas. Amplos quando se utiliza mais máquina, equipamentos e matérias-pri-
mas que mão de obra. Produto é quando qualquer bem ou serviço resultante do
processo de produção.

Fatores fixos e variáveis de produção

Fatores fixos são aqueles cujas quantidades usadas não variam quando o
volume da produção se modifica. Fatores variáveis são aqueles cujas quantidades
variam quando o volume de produção se modifica. Eficiência produtiva é a uti-
lização do processo de produção mais eficaz tecnologicamente entre os processos
disponíveis com a meta de atingir uma determinada quantidade de produtos
com um mínimo de fatores de produção. Eficiência econômica é um processo
de trabalho que permite a conquista da maior quantidade de produtos com o
menor custo.

Custo de produção

Retrata a soma das despesas da instituição, quer relacionado com o capital fixo,
quer com o capital variável. Custos fixos totais (custos indiretos) equivalem aos
recursos de produção que não alteram em função das mudanças nas quantidades

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produzidas. Ex.: edifícios, máquinas, equipamentos etc. Custos totais variáveis
(custos diretos) dizem respeito aos recursos variáveis usados no processo produti-
vo. Esses custos consistem da quantidade a ser produzida. Ex.: matérias-primas,
mão de obra, energia etc. Custo total médio é adquirido mediante a divisão do
custo fixo total pela quantidade produzida. Receita da empresa é adquirida por
meio da multiplicação da quantidade de bens e serviços vendidos pelo respectivo
preço de venda. Economia de escala acontece quando a empresa aumenta o méto-
do produtivo e atingem ganhos de produtividade.

O papel do governo no equilíbrio do mercado

O governo influencia na formação dos preços do mercado por meio dos im-
postos, subsídios, critérios de reajuste salarial, política de preços mínimos, tabe-
lamentos e congelamentos. Com relação aos impostos estes podem ser separados
em duas classes essenciais. Os impostos diretos são impostos que têm efeitos sobre
a renda. Ex.: imposto de renda. Os impostos indiretos são impostos que incluem
sobre o consumo ou em cima das vendas. Ex.: IPI, ICMS etc. Os impostos repre-
sentam aumentos nos custos de produção. Quanto mais impostos, maior será o
repasse para os preços.
Incidência tributária é a proporção do imposto pago por fornecedores e con-
sumidores. Num comércio oligopolizado, os empresários têm condições de trans-
ferir para os preços o conjunto dos impostos. As contribuições são arrecadadas nos
três cenários governamentais: federal, estadual e municipal.
Subsídios são ações do governo visando entusiasmar determinadas regiões,
subsidiar certas áreas empresariais e o consumo da população. Podem ser divididos
em subsídios diretos, que acontecem quando o governo interfere diretamente no
comércio, subsidiando determinado produto ou estimulando as exportações. Ex.:
subsídios ao trigo, gasolina por ocasião dos choques do petróleo etc. Já os subsí-
dios indiretos acontecem quando o governo age por meio da população, isentando
de tributos certas funções ou determinados produtos, certas regiões ou setores
industriais em processo de maturação.
Uma política de preços mínimos tem como meta garantir preços aos produ-
tores agrícolas, pretendendo protegê-los das flutuações do mercado. A política
de preços mínimos é publicada antes do plantio, de maneira que os produtores
possam ter garantia mínima de que não terão prejuízos com a safra. Na época
da venda dos produtos, se os preços do mercado estiverem mais altos que os fi-
xados pelo governo, o produto é vendido no mercado. Se os preços do mercado

capítulo 3 • 62
estiverem mais baixos que os do governo, a produção é vendida para o Estado. O
tabelamento é uma prática do governo pretendendo corrigir os desvios do merca-
do, principalmente nas economias denominadas pelos oligopólios.
A intervenção do governo na determinação do preço da mão de obra tem o
alvo de buscar harmonizar os interesses de trabalhadores e empresários, de ma-
neira a garantir a estabilidade social. Caso os salários fossem determinados pelo
mercado, principalmente o salário mínimo, os trabalhadores teriam poder de bar-
ganha nos períodos de crescimento econômico e nenhum poder nas épocas de
recessão. Logo, a ação do governo busca legalizar o mercado de trabalho.
De modo geral, os congelamentos de preços são medidas radicais que só acon-
tecem em épocas especiais, principalmente nos períodos de inflação etc. O conge-
lamento é uma medida tendenciosa, que suspende a remarcação de preços. Como
os preços não aumentam de modo uniforme, no momento do congelamento al-
guns preços podem estar dispostos para cima e outros para baixo. Caso não haja
um ajuste poderá acontecer desabastecimento nas áreas alinhadas para baixo.

Exercícios de microeconomia:

a) Defina os seguintes conceitos:

99 Custo marginal;
99 Receita marginal;
99 Renda econômica;
99 Lucro econômico e lucro contábil.
b) Como se determina o preço de mercado?
c) É possível obter o lucro máximo da empresa? Explique.
d) Como é feita a escolha do nível de produção da empresa no curto e no
longo prazo?

Macroeconomia

Ramo da economia especializado na análise das variáveis agregadas: pro-

dução nacional total, renda, desemprego, balança de pagamentos e taxa de in-
flação. A diferença principal com a microeconomia é que esta estuda a compo-
sição da produção e os determinantes da oferta e da procura de bens e serviços,
como se inter-relacionam nos mercados e como são determinados seus preços
relativos. O Produto Nacional Bruto (PNB) mede em termos monetários o

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que se produz em um país, a produção final, que corresponde, por definição,
à demanda final. O PNB potencial, em determinado momento, depende da
quantidade de fatores da produção disponível — trabalho e capital — e da tec-
nologia. Esses três elementos mudam com o tempo, e a teoria do crescimento
analisa sua modificação no longo prazo.
A teoria macroeconômica estuda as causas e as consequências do desem-
prego. Até a publicação, em 1936, de The General Theory of Employment,
Interestand Money (1936; Teoria geral do emprego, do juro e da moeda), de John
Maynard Keynes, a explicação clássica das causas do desemprego dizia que elas
eram determinadas pelas estruturas rígidas do mercado de trabalho, que impe-
diam que os salários baixassem até o nível do “equilíbrio”. Keynes afirmou que
o desemprego pode estar relacionado a uma insuficiente demanda agregada
ao mercado de bens, e não a um desequilíbrio no mercado de trabalho. Essa
insuficiência tem relação com o investimento planejado menor que a reserva
disponível. Também ressalta a importância das variações do nível de produ-
ção e emprego, como movimentos equilibradores que permitiriam igualar o
investimento e a reserva, determinando-se assim o nível de equilíbrio da renda
nacional total e da produção nacional.
A ênfase do keynesianismo na demanda, como determinante chave do nível
de produção a curto prazo, permitiu iniciar o desenvolvimento da contabilidade
nacional e de conceitos, tais como o gasto total em consumo, em formação de
capital (produção de maquinaria, fábricas etc.), em gastos públicos e em exporta-
ções e importações, que constituem os elementos chave que compõem a ‘demanda
final’ agregada à economia. Também permitiu realizar a análise dos determinantes
desses elementos-chave da demanda final, ao desenvolver a teoria da demanda
agregada de consumo e suas relações com os níveis da receita, assim como sua
dependência dos tipos de interesses existentes. Portanto, a teoria monetária é uma
parte essencial da teoria macroeconômica, uma variável monetária cuja função
principal, em um mundo de incertezas, limita-se a equilibrar a oferta e a demanda
de dinheiro, e não a equilibrar o investimento e a poupança planejados. A teoria
monetária também está relacionada com outro elemento-chave da macroecono-
mia: a inflação.
A macroeconomia trata o comércio de bens e serviços em um todo (agregando
produtos agrícolas, industriais, serviços, transportes) assim como o mercado de
trabalho, não se preocupando com as desigualdades de qualificação (sexo, origem
etc.). A abordagem macroeconômica tem a vantagem de autorizar uma melhor

capítulo 3 • 64
compreensão dos acontecimentos mais expressivos da economia, representada as-
sim um essencial instrumento para a política e programação econômica.
Nível de emprego: a questão do emprego/desemprego não causava preocu-
pação aos economistas até 1930. Eles acreditavam que o mercado comandaria
automaticamente ao pleno emprego. A apreensão com o emprego como objeti-
vo de governo surgiu com Keynes, que forneceu a tese para se recuperar o nível
do emprego no longo prazo. Keynes defendeu a necessidade da interferência do
Estado na economia, pela qual o Estado deveria assegurar a demanda agregada e
por meio do gasto público, sustentar o equilíbrio econômico.
Estabilidade dos preços: a procura da estabilidade dos preços se dá por causa
do processo inflacionário que é um crescimento generalizado do preço das mer-
cadorias. A inflação é um fenômeno próprio ao capitalismo e existe em todos os
países, todavia, nas economias em desenvolvimento os aumentos da inflação são
progressivos, em função dos desequilíbrios da economia. Logo, a estabilidade dos
preços é um objetivo do governo, uma vez que a inflação, a começar de determi-
nado patamar, desestabiliza a economia.
Distribuição de renda: é um assunto que está ligado ao perfil da atuação dos
trabalhadores na riqueza social. Nas economias estabelecidas, a participação dos
salários no produto é de cerca de 2/3, ao mesmo tempo em que no Brasil é de
cerca de 1/3. O perfil salarial tem interferência direta nos processos de divisão
da renda. Nas economias de baixos salários, a renda é mais acumulada enquanto
nas economias desenvolvidas a renda é menos concentrada. O progresso econô-
mico pode ser provocado pelo investimento e pela ação governamental. O inves-
timento empresarial expande a produção, o emprego e a renda. O investimen-
to governamental predispõe não só o investimento empresarial como também
incentiva a economia e reverte o estacionamento econômico. Uma política de
incentivo ao capital financeiro, com constância a qualquer custo, leva a econo-
mia à estagnação e ao desemprego. Logo, uma política de incentivo à produção
aumenta o emprego e a renda.

Instrumentos da política macroeconômica

A política macroeconômica envolve desempenho do governo no conjunto da

economia. Para que a política seja realizada, o governo lança mão de uma sé-
rie de ferramentas para alcançar as metas macroeconômicas. A política fiscal está

capítulo 3 • 65
associada aos instrumentos de que o governo dispõe para coletar impostos, fisca-
lizar despesas, estimular ou renunciar o consumo, bem como os gastos privados.
A política fiscal aceita o princípio da autoridade segundo o qual a realização de
uma medida fiscal só pode acontecer a partir do ano seguinte ao de sua aprovação
no congresso.
A política monetária está associada ao estoque monetário do país. Envolve
emissão de moeda, renda e compra de títulos públicos, bem como o reajuste do
sistema bancário. A emissão de moedas é o procedimento pelo qual o governo
pode aumentar ou reduzir a quantidade de moeda na economia, de acordo com
as vantagens de incentivar ou desanimar o consumo. Seguem alguns conceitos:
Reservas compulsórias: mecanismo pelo qual o governo estabelece aos bancos
comerciais a retenção de uma parcela dos depósitos.
Mercado aberto: estrutura desde a compra e venda de títulos públicos.
Redesconto: são empréstimos do banco central aos bancos com dificulda-
des passageiras.
Taxa de juros: ferramenta pelo qual o governo pode estimular ou retardar o
crescimento econômico.
Política cambial e comercial: são políticas focadas para o setor externo da eco-
nomia. A política cambial refere-se à competência do governo de determinar a
taxa de câmbio, por meio do banco central. A taxa de cambio pode ser estabelecida
pelo mercado se assim o governo determinar.
Política comercial: têm como instrumentos os estímulos à exportação, de in-
centivo ou desestímulo às importações, por meio de instrumentos fiscais e crediti-
vos além dos obstáculos tarifários.
A política de rendas está ligada à competência do governo de exercer na
formação e apropriação da riqueza, por meio da fixação dos salários e o monito-
ramento dos preços. No Brasil não existe uma tática para a política de rendas, no
sentido de sua divisão mais justa. As políticas governamentais nesse setor atendem
muito mais os interesses do capital do que do trabalho.

Exercícios de macroeconomia

a) Qual a fórmula do PNB?

b) Quais são os agentes econômicos e os recursos ou fatores de produção e
quais são as remunerações que são pagas aos fatores de produção?
c) É medida de política monetária antirrecessiva:

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 (A) apreciação da moeda nacional.
(B) aumento da taxa de redesconto de liquidez.
(C) instituição de taxa de câmbio fixa.
(D)) diminuição da taxa do depósito compulsório.
(E) venda de títulos públicos no mercado aberto.
d) A interferência do governo, via política fiscal (por exemplo, aumento dos
gastos públicos), retirando recursos do setor privado e diminuindo a participação
dos investimentos privados, denomina-se:
A) efeito-preço total
B) efeito-renda
C) efeito-deslocamento
D) efeito-substituição
E) efeito-marginal

Políticas econômicas:

Compreende-se como política econômica as atitudes tomadas pelo governo,

que, utilizando instrumentos econômicos, buscam alcançar determinados objeti-
vos macroeconômicos. É dever do governo cuidar pelos interesses e pelo bem-estar
da sociedade em geral. Para esse objetivo, o setor público, procura atuar sobre
diversas variáveis e por meio destas atingir determinados fins considerados posi-
tivos para a comunidade. A exemplo do que foi comentado, é normal encontrar,
no jornalismo econômico, notícias a respeito do aumento ou redução da taxa de
juros. Porém, tais alterações nos juros são estabelecidas pela atuação do governo
sobre outras variáveis. Essas alterações nos juros procuram afetar outras metas
maiores como desenvolvimento econômico e/ou controle inflacionário. Políticas
econômicas têm como meta afetar a economia como um todo, e é por isso que seu
estudo está no campo da macroeconomia.

Política monetária

A política monetária tem como meta controlar a oferta de moeda na eco-

nomia. Estabelecer a quantidade de moeda (dinheiro) na economia é papel do
Conselho Monetário Nacional (CMN), com participação do Banco Central do
Brasil (BACEN). Ao definir a quantidade de dinheiro, tem-se a criação da taxa de
juros, ou seja, a taxa de juros pode ser interpretada de modo simplificado como

capítulo 3 • 67
sendo o preço do dinheiro. A lógica da política monetária consiste em monitorar
a oferta de moeda (liquidez) para definir a taxa de juros de referência do mercado.
Nesse sentido, o Banco Central, seja qual for o país, aumenta a taxa de juros (pre-
ço do dinheiro), enxugando (diminuindo) a oferta monetária, e a reduz atuando
de maneira inversa. Cabe realçar que em um sistema econômico, a moeda simbo-
liza os meios de pagamento. Estes, na sua forma mais líquida, podem ser represen-
tados pelo papel-moeda e pelos depósitos à vista nos bancos comerciais. Tanto as
cédulas/moedas metálicas quanto os valores reais nas contas bancárias constituem
os meios de pagamento.
A política monetária, ao fiscalizar os meios de pagamento, tem como objetivo
equilibrar o nível de preços geral da economia. Os governos que necessitam redu-
zir a taxa de inflação diminuem a oferta monetária e aumentam a taxa de juros.
Esse mecanismo monitora o nível de preços. Mas, se as taxas de juros permane-
cerem altas por um período longo, a economia pode deixar de aumentar o cresci-
mento econômico. A lógica da política monetária consiste, então, em fiscalizar a
oferta de moeda (liquidez) para definir a taxa de juros de referência do mercado.

Política fiscal

A principal ferramenta de política econômica do setor público refere-se à po-

lítica fiscal. Esta, por sua vez, consiste na criação e organização do orçamento
do governo, o qual retrata as fontes de arrecadação e os gastos públicos a serem
realizados em um determinado período (exercício). A política fiscal visa alcançar
a atividade econômica e assim atingir dois objetivos inter-relacionados, a saber,
incentivar a produção, ou seja, desenvolvimento econômico e combater, se for
o caso, a alta taxa de desemprego. O financiamento do déficit do setor público
também é um fator de apreensão da política fiscal. O governo pode modificar
o volume das receitas e gastos públicos por meio dos instrumentos fiscais. Esses
instrumentos são:
Impostos (receita):
Os impostos podem ser classificados em duas categorias:
- Impostos diretos: atingem diretamente sobre a renda das unidades familiares
e das empresas. Ex.: IRPF (Imposto de Renda de Pessoa Física); IRPJ (Imposto de
Renda de Pessoa Jurídica).

capítulo 3 • 68
 - Impostos indiretos: são tributos que sobrecarregam as transações intermediá-
rias e finais. São incluídos ao processo produtivo e, logo, incidem indiretamente
sobre o contribuinte (consumidor). Ex.: ICMS; ISS; COFINS; PIS.

Despesas do governo (gastos):

As despesas do governo podem ser divididas em:
- Consumo: despesas com salários, administração pública, funcionalismo civil
e militar.
- Transferências: benefícios pagos pelas organizações de previdência social, sob
a forma de aposentadorias, salário-escola, FGTS (Fundo de Garantia do Tempo
de Serviço).
- Subsídios: são pagamentos efetuados pelo governo a algumas empresas pú-
blicas ou privados.
- Investimentos: despesa com aquisição de novas máquinas, equipamentos,
construção de estradas, pontes, infraestrutura.

Orçamento do governo:
O resultado das ações de receitas menos os gastos do setor público constituem
o orçamento do governo. Esse saldo pode ser especificado em três esferas:
- Orçamento equilibrado: acontece quando o total das receitas em valores
monetários de um estipulado período for exatamente igual ao total das despesas
em valores monetários.
- Orçamento superavitário: as receitas ultrapassam os gastos em valores mone-
tários em determinado exercício do governo.
- Orçamento deficitário: as receitas são inferiores as despesas.

O desempenho do governo por meio da política fiscal, da mesma forma que

pela política monetária, busca atingir alguns objetivos de política econômica, den-
tre os principais, a estabilidade e o desenvolvimento econômico. Por exemplo, o
nível de desemprego da economia brasileira pode ser compreendido como resul-
tado do baixo desenvolvimento econômico, e este pode ser explicado em grande
parte pela ausência de políticas fiscais expansivas. Pelo lado da política monetária,
uma melhor oferta monetária para diminuição da taxa de juros poderia incentivar
o investimento privado, gerando, dessa maneira, novos empregos.

capítulo 3 • 69
Política cambial

O mercado de câmbio (divisas) é constituído pelos diferentes agentes econô-

micos que compram e vendem moeda estrangeira, de acordo com suas necessi-
dades. Empresas que vendem mercadorias ou ações no exterior estão ampliando
a oferta de moeda estrangeira, em particular o dólar, pois sua receita acontece
em moeda estrangeira. Empresas que compram bens ou ações do exterior estão
demandando moeda estrangeira (dólar), pois seus gastos acontecem em dólares.
Nesse sentido, o preço da moeda estrangeira em associação à moeda nacional é
estabelecido nesse mercado. Esse preço é chamado de taxa de câmbio (R$/US$).
Cabe esclarecer que as relações econômicas, comerciais e financeiras dos
agentes de estabelecido sistema econômico, com os agentes de outro sistema
econômico (normalmente país), são registradas na Balança de Pagamentos.
Ocasionais déficits no Balanço de Pagamentos são decorrentes do acontecimen-
to de a entrada de divisas (dólares) serem inferior à saída de divisas. Esse acon-
tecimento é efeito de dois desequilíbrios. O primeiro é que se exportam bens e
serviços menos do que se conseguem importar, ocasionando em uma saída de
divisas maior do que a entrada. O segundo desequilíbrio é acarretado pelo lado
financeiro, em que não se conseguem seduzir recursos (dólares) em quantidade
bastante para pagar as contas em dólar.

Impactos das políticas econômicas

Quanto à eficácia na procura de maior taxa de emprego, com uma política de

câmbio fixo e a condição de ocorrer certa mobilidade de capital, só a política fiscal
cumpre a essa meta. Nesse regime de câmbio, a autonomia da política monetária
é reduzida, porque o efeito monetário das variações das reservas cambiais anula o
movimento inicial da oferta de moeda. Se a flexibilidade cambial aumenta a efi-
cácia da política monetária, ela não é razão absoluta de sua autonomia. Em uma
política de câmbio fixo, o banco central pode esterilizar o impacto monetário que
vai contra as variações das reservas externas e ter, assim, política monetária autô-
noma. Entretanto, expansão do crédito, impulsiona o déficit externo e acentua a
perda de reservas. Já no caso de política restritiva de crédito, acontece o contrário.
A política de esterilização do impacto monetário das variações das reservas
cambiais, em regime de câmbio fixo, encontra duplo limite teórico: o esgotamento
das reservas externas, no caso de política monetária expansiva e o desaparecimento

capítulo 3 • 70
do refinanciamento dos créditos à economia por conta do banco central, no caso
de política monetária restritiva. Dentro desses limites, a duração dessa esterilização
depende da rapidez do ajuste do balanço de pagamentos às alterações da política
monetária. Isso depende de vários parâmetros, principalmente da elasticidade dos
movimentos dos capitais às alterações da taxa de juros. Também depende do grau
de dependência da produção local em relação aos bens negociáveis internacional-
mente, ou seja, do grau de abertura da economia ao exterior.
Com regime cambial flexível, a flexibilidade torna-se maior. Dependendo do
grau de mobilidade de capital, determinante chave as variações da taxa de câmbio
restabelecem, quase automaticamente, o equilíbrio de balanço de pagamentos. A
política monetária é tão mais eficaz e a política fiscal tão menos eficaz quanto mais
forte for a mobilidade de capital. Nesse regime cambial flexível, uma elevação dos
gastos governamentais aumenta a demanda por moeda em relação à oferta mo-
netária e, em consequência, os juros domésticos ficam acima dos internacionais.
Com forte mobilidade de capital, há entrada líquida de capital externo e um supe-
rávit do balanço de pagamentos. Mas a apreciação da moeda nacional deteriora a
competitividade-preço dos produtos nacionais, caindo então a demanda externa.
Esse efeito depressivo limita ou anula o efeito expansionista inicial da política
fiscal. Contrariamente, a política monetária expansiva provoca depreciação e um
efeito estimulante sobre a demanda estrangeira que reforça o estímulo inicial da
política monetária sobre o nível de atividades.
Política Fiscal é o nome dado às ações do governo destinadas a ajustar seus
níveis de gastos, assim monitorando e influenciando a economia de um país. Nos
diversos manuais de Economia, a política fiscal está intimamente ligada à política
monetária, podendo-se afirmar, em termos bastante simplistas, que as duas polí-
ticas econômicas são como irmãs, pois ambas buscam influenciar um aspecto da
economia: a política monetária irá modificar o comportamento da moeda, e a po-
lítica fiscal irá operar frente aos gastos estatais. Todo o governo invariavelmente irá
utilizar as duas políticas sob várias combinações e graduações, num esforço para
orientar as metas econômicas de um país. Basicamente, a forma de articular uma
política fiscal dá-se por meio da efetiva arrecadação de impostos, aplicando seus
recursos da forma mais racional e eficaz possível. Isso equivale a uma interferência
também no setor tributário, modificando as despesas do setor privado. Uma maior
arrecadação de impostos irá influenciar diretamente a disponibilidade de moeda
no mercado, provocando uma redução de recursos que particulares poderão des-
tinar ao consumo e à poupança. Assim, quanto maior a carga de impostos ditada

capítulo 3 • 71
pela política fiscal do governo, haverá menor renda disponível para a população
em geral, inibindo o consumo. Essa é uma das armas disponíveis aos governos
para controlarem a taxa de inflação, pois tem como objetivo atingir a demanda.
Antes da quebra da bolsa de Nova Iorque, ocorrida em 1929, a política econômica
dos governos seguia os ensinamentos da Economia Clássica Liberal, que estipulava
a importância de deixar o mercado encontrar seu caminho, com o mínimo de
intervenção possível no campo econômico.
Gradualmente, a partir da crise de 1929, foi sendo reconhecida a necessida-
de de uma intervenção do governo no âmbito econômico, controlando possíveis
excessos danosos às contas do país. Influenciados especialmente pelos estudos de
John Maynard Keynes, economista britânico, as nações passam a aceitar que os
entes estatais poderiam influenciar os níveis de produtividade macroeconômicos,
aumentando ou diminuindo o número de tributos, bem como o gasto público.
Tal política, por sua vez, controlaria a inflação, aumentaria o emprego e manteria
um valor saudável do dinheiro. Os governos passam então a regular os níveis de
desemprego, inflação, desaceleração na economia, e para exercer esse controle,
contando com uma combinação das políticas monetárias e fiscais que serão utili-
zadas de modo a controlar os fenômenos econômicos. É nesse momento, que além
das políticas econômicas e fiscais, iremos presenciar o nascimento do Welfare State,
um conjunto de políticas econômicas e sociais promovidas pelo governo de modo
a garantir não só a normalidade do setor econômico, mas também o bem-estar da
população em geral.

Sistema monetário e financeiro

O sistema financeiro nacional é um conjunto de organizações financeiras e

instrumentos financeiros que tem como meta regulamentar, fiscalizar e executar
as ações relacionadas à gestão da moeda e do crédito, e é conduzido por três ór-
gãos normativos: Conselho Monetário Nacional, Conselho Nacional de Seguros
Privados e Conselho Nacional de Previdência Complementar.

Segundo o art. 192 da Constituição Federal:

capítulo 3 • 72
 O sistema financeiro nacional, estruturado de forma a promover o desenvolvimento
equilibrado do País e a servir aos interesses da coletividade, em todas as partes
que o compõem, abrangendo as cooperativas de crédito, será regulado por
leis complementares que disporão, inclusive, sobre a participação do capital
estrangeiro nas instituições que o integram.

Aspecto histórico
-1920: foi gerada a Inspetoria Geral dos Bancos, que objetivava monitorar
as instituições financeiras, contudo não se tratava de um órgão que tinha como
compromisso a normatização e a fiscalização do mercado financeiro. Esse controle
passou a acontecer com a criação da Superintendência da Moeda e do Crédito
(Sumoc), em 1945;
-1952: foi formado o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico (atual
Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social – BNDES);
-1964: ocorreu a chamada reforma bancária, com a finalidade de diversificar
instrumentos e empresas do sistema, dentre outros aspectos. Tal reforma dispôs
sobre a Criação do Conselho Monetário Nacional, a modificação da Sumoc para
Banco Central da República do Brasil (atual Banco Central do Brasil – Bacen), e
a formação original do Sistema Financeiro Nacional;
-Entre 1964 – 1965: foi formado o Sistema Financeiro de Habitação – SFH,
que tinha como principal agente o Banco Nacional de Habitação – BNH (extinto
em 1986 e tendo suas obrigações transferidas para a Caixa Econômica Federal);
-1986: foi encerrada a conta movimento do Banco do Brasil diante o Banco
Central, o que iniciou o processo de mudança de funções do BB ao Bacen;
-1995: foi estabelecido o Programa de Estímulo à Reestruturação do Sistema
Financeiro Nacional – Proer;
-1996: foi formado o Comitê de Política Monetária (COPOM), com o objeti-
vo de estudar a situação macroeconômica e estabelecer uma meta de taxa de juros
para os títulos da dívida pública.

Estrutura do sistema financeiro nacional:

O Sistema Financeiro Nacional é dividido em Subsistema de Supervisão e

Subsistema Operativo.

capítulo 3 • 73
 Subsistema de supervisão:

Sistema normativo constituído por instituições que determinam as regras de

funcionamento. Tem como função designar os parâmetros para a intermediação
financeira e controlar as instituições operativas. O Subsistema de Supervisão tem
a seguinte formação:

-Conselho Monetário Nacional;

-Banco Central do Brasil;
-Comissão de Valores Imobiliários;
-Superintendência de Seguros Privados;
-Secretaria de Previdência Complementar;
-Instituições Especiais (Banco do Brasil, BNDES e Caixa Econômica Federal).

Subsistema operativo:

Sistema de mediação, sua função é tornar operacional a transferência de recur-

sos entre os poupadores e os tomadores, a partir dos parâmetros estabelecidos pelo
subsistema de supervisão. É formado por:

-Instituições Financeiras Bancárias ou Monetárias;

-Instituições Financeiras não Bancárias ou não Monetárias;
-Sistema Brasileiro de Poupança e Empréstimo;
-Agentes especiais;
-Intermediários Financeiros ou Auxiliares.

Autoridades do sistema financeiro nacional:

As autoridades do Sistema Financeiro Nacional podem ser separadas em

Autoridades Monetárias e Autoridades de Apoio.

Autoridades monetárias:

As Autoridades Monetárias são instituições responsáveis tanto pela padroniza-

ção quanto pela execução das operações referentes ao envio de moeda. As princi-
pais Autoridades Monetárias no Brasil são:

capítulo 3 • 74
 -CMN – Conselho Monetário Nacional: instituição superior do Sistema
Financeiro Nacional. Desempenha a função de órgão regulador e é responsável
pela definição das orientações da política monetária, creditícia e cambial;
-BACEN – Banco Central do Brasil: tem o encargo de cumprir e fazer cum-
prir as normas que conduzem o SFN enviadas pelo CMN. Atua como uma es-
pécie de defensor da moeda nacional, para assegurar o equilíbrio do mercado
financeiro e da economia do país.

Autoridades de apoio:

As Autoridades de Apoio são entidades que podem atuar tanto como organi-
zações financeiras normais, ajudando na execução da política monetária, como na
padronização de um setor específico – como a Comissão de Valores Mobiliários.
As principais Autoridades de apoio no Brasil são:
-CVM – Comissão de Valores Mobiliários: ligada ao governo federal, é um
órgão normativo voltado para o controle e desenvolvimento do mercado de valo-
res mobiliários;
-BB – Banco do Brasil: apesar de ser um banco comercial comum, ainda atua
como agente financeiro do governo federal, sendo o principal responsável dos
serviços bancários de interesse do governo;
-BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social: prin-
cipal entidade financeira de fomento do Brasil impulsiona o crescimento econô-
mico, diminui desequilíbrios regionais e é o responsável de gerir o processo de
privatização das empresas estatais;
-CEF – Caixa Econômica Federal: é a entidade financeira que funciona como
ferramenta governamental, pois é caracterizada por tornar operacional políticas do
governo federal para financiamento habitacional e saneamento básico, além de ser
banco de suporte ao trabalhador de baixa renda.

Instituições financeiras:

Instituições Financeiras são pessoas jurídicas, públicas ou privadas que exer-

cem a intermediação financeira ou uso de recursos financeiros próprios ou de
terceiros, além de diminuir os riscos, viabilizando segurança e agilidade no julga-
mento e intuição de melhores retornos. Alguns dos principais tipos de entidades
financeiras são:

capítulo 3 • 75
 Bancos Comerciais: intermediários financeiros que transmitem recursos dos
agentes superavitários para os deficitários, organização esta que cria moeda por
meio do efeito multiplicador.
Bancos de Desenvolvimento: agentes de financiamento do governo federal,
apoiando empreendimentos e colaborando no crescimento do país.
Cooperativas de Crédito: de modo geral atuam em setores primários da eco-
nomia, possibilitando a comercialização dos produtos rurais; ou atuam nas ins-
tituições oferecendo crédito aos funcionários que colaboram para a manutenção
da mesma.
Bancos de Investimentos: agem na captação de recursos, que são encaminha-
dos a empréstimos e financiamentos.
Associações de Poupança e Empréstimo: são sociedades civis em que os mem-
bros têm direito à participação nos resultados e tem como principal meta o finan-
ciamento imobiliário.
Agências de Fomento: agem na concessão de financiamento de capital fixo e
capital de giro.
Bancos Cooperativos: bancos comerciais que apareceram a partir de coopera-
tivas de crédito.

Inflação e PIB

Produto Interno Bruto (PIB)

O indicador macroeconômico mais utilizado é o produto interno bruto (PIB).

Medido em alguma moeda (moeda nacional ou dólares americanos), o PIB de-
fine a atividade econômica por meio do valor final de todos os bens e serviços
fornecidos em uma região e em uma janela de tempo. Como o PIB nota a soma
dos valores finais de bens e serviços, produtos intermediários e o comércio entre
instituições que estejam no centro da cadeia de produção são desconsiderados.
Com isso, o PIB de algumas áreas pode ser igual a zero, o que não diminui a im-
portância daquele setor para proporcionar a produção, na geração de empregos e
impostos, para elevar a eficiência da produção, e, claro, para elevar o valor agrega-
do do produto designado ao consumidor final.
Por outro lado, também é comum utilizar indicadores de PIB setorizados
ou até regionalizados, além de um fortificado nacional. Esses critérios internos
correspondem a uma tentativa de mapear quem e onde se contribui mais para

capítulo 3 • 76
que o PIB, nacional, por exemplo, aumenta ou diminui. Ao longo do tempo, o
PIB naturalmente pode mostrar a aceleração ou desaceleração da economia como
um todo ou de algumas áreas, requerendo interferências, investimentos ou desin-
vestimentos. Quando utilizado para observar o desenvolvimento econômico no
tempo, o PIB nominal parece pouco vantajoso. Em um ambiente inflacionário, é
natural que o PIB aumente artificialmente. O PIB descontado da inflação, ou PIB
real, é preferível para essa função de análise ao longo do tempo.
O cálculo do PIB é relativamente simples. O PIB estabiliza variáveis interes-
santes tais como consumo privado final, parte do consumo público, investimentos
privados (mas não poupança para investimentos futuros), exportações e importa-
ções (essa última variável com sinal negativo). Contudo, essas variáveis separada-
mente também são amplamente reveladas em cadernos econômicos e observá-las
isoladamente é interessante para a tomada de decisão.

PIB Per Capita

O produto interno bruto (PIB) pode mostrar vieses ao longo do tempo em

função de diferentes variáveis, internas ou externas à região. Um fato simples é a
população. O simples aumento da população em uma economia baseada no con-
sumo interno pode aumentar naturalmente o PIB ao longo do tempo. Isso não é
necessariamente ruim, contudo o país continuaria a ter o mesmo nível de riqueza
e qualidade de vida.
Uma medida procedente que soluciona esse viés é o PIB per capita, pelo qual
se divide o PIB nacional ou regional pela população média do país ou da região
naquele período. Nesse acontecimento, uma região com pequena população e
PIB elevado pode ser facilmente notada como mais rica que outra com enorme
população e PIB mesmo elevado. Por outro lado, nenhum indicador é livre de
vieses e deve ser notado em conjunto com outros. Nesse fato particular, uma má
distribuição de renda ainda pode causar dano a qualidade de vida daquela pequena
população com PIB elevado.

Produto Nacional Bruto (PNB)

O produto nacional bruto (PNB) é mais um indicador interessante dentre

os produtos. Ao PNB interessa a perspectiva da propriedade dos elementos de
produção, sendo que também calcula a produção, mas somente daquela que

capítulo 3 • 77
pertença a cidadãos da região. Em um exemplo, se alguma coisa é produzida
dentro de um país (entra no cômputo do PIB) por uma instituição estrangeira,
aquela produção não faz parte da avaliação do PNB. Ao contrário, se alguma
coisa é produzida fora de um país (logo, jamais faria parte do cômputo do PIB),
mas por uma entidade nacional, aquela produção faz parte do cômputo do PNB
por ser renda nacional.
Por outro ponto de vista, avaliar a qualidade de vida de uma população
somente por PIB, PNB ou mesmo PIB per capita, não é possível. Um país pode
fornecer muita riqueza e ter essa riqueza mal distribuída entre os fatores de pro-
dução, entre as áreas, e entre os cidadãos, principalmente. Logo, a análise desses
indicadores depende de outros que contribuem para uma análise mais rica e para
a criação de suposições mais significativas.

Renda pessoal disponível

O indicador de renda pessoal que está à disposição (RPD) mostra qual a par-
cela da renda das pessoas é exercida pelo consumo e qual está livre para poupança
ou para consumo futuro em bens de maior valor. Como um exemplo, em uma
sociedade consumista, é possível aumentar o PIB por meio do estímulo ao consu-
mo de dinheiro (empréstimo) e de outros bens e serviços. Uma suposição de que
o consumo é insustentável poderia ser formada ao estudar o indicador RPD. Uma
população endividada pretende não obter mais dívidas, deverá pagar sua dívida
em algum momento, ou provocará mais inadimplência. De qualquer modo, a
população deve reduzir drasticamente seu consumo em um futuro próximo.

Inflação e deflação

Outro indicador macroeconômico fundamental é a taxa de inflação. Inflação

diz respeito ao aumento do valor de bens e serviços com relação à moeda; ou, em
outras palavras, é a diminuição do valor do bem moeda com relação a diferentes
bens e serviços. Há diversos indicadores de taxa de inflação, os quais são indexa-
dos para diversas categorias de consumos, observando a percepção da queda do
valor da moeda para diversas classes de usuários de consumo (entre indivíduos e
coletivos), diversas classes de necessidades (primárias, secundárias, terciárias…),

capítulo 3 • 78
ou mesmo diversas configurações socioeconômicas de pessoas, de diferentes clas-
ses sociais, por exemplo, ou de áreas da economia, empresas da construção civil,
por exemplo.
Contudo, preços de produtos e serviços modificam ao longo do tempo por
razões diferentes. Sazonalidade faz com que a oferta de produtos se modifique
ao longo do ano; problemas com o clima podem acarretar problemas a lavouras
ou desabastecimento de outros produtos por erros logístico; acidentes ambientais
podem ocasionar um aumento repentino na procura por água e medicamentos.
Tudo isso pode ocasionar uma inflação no preço de um ou poucos produtos par-
ticulares. A taxa de inflação positiva, como diminuição do poder de compra do
consumidor por unidade de moeda, só acontece de fato se acontecer variação de
preço positiva em uma cesta representativa de bens e serviços, em uma região geo-
gráfica maior (todo o país, por exemplo).
Parece haver acordo que uma pequena e estável taxa de inflação seja conside-
rada positiva para a economia como um todo. Com a inflação, preços inclinam a
crescer. Logo, aqueles que apresentam uma necessidade tendem a consumir bens
e serviços sem aguardar por muito tempo. Nesse caso, a inflação, pequena e es-
perada, mostra-se interessante para a economia e para o Estado. Além de incen-
tivar o consumo, eleva a arrecadação de impostos e diminui a dívida pública. A
diminuição da dívida pública interna, indexada pela moeda nacional, esclarece-se
pela desvalorização da moeda formada pela inflação. O contrário do que acontece
com a deflação. Com uma taxa negativa de inflação, ou com deflação, o valor da
moeda aumenta em relação preço dos bens e serviços livres no mercado. Logo,
aqueles que dispõem uma necessidade tendem a aguardar que os preços caiam,
prorrogando indefinidamente o consumo de necessidades não primárias. Nesse
caso, a deflação mostra-se adversa para a economia e para o Estado. Além de
desestimular o consumo e diminuir a arrecadação de impostos, a dívida pública,
indexada na moeda corrente, torna-se progressiva e pode tornar-se impagável ao
longo do tempo.
Não é somente a dívida pública que pode ser beneficiada pela inflação e afeta-
da pela deflação. A dívida de particulares também sofre as mesmas deformações,
a não ser que exista progresso contínuo da dívida por indicadores de inflação.
Tanto o Estado quanto um indivíduo particular endividado veem suas dívidas em
moeda nacional corrente despencar levemente em um âmbito inflacionário, e de
forma drástica em um mercado hiperinflacionário. Como um exemplo, considere
um aluguel, atualizado somente anualmente por índice qualquer de inflação. O

capítulo 3 • 79
devedor paga uma anuidade dividida em doze parcelas iguais ao longo do ano.
Cada parcela tem valor nominal igual, mas um valor real decrescente por não
serem atualizados pela inflação ao longo do ano. No momento de começar o pró-
ximo ano do aluguel, o valor é atualizado pela inflação do ano anterior. Logo, a
anuidade é atualizada pela referência passada, mas, como o pagamento demora
outros doze meses para acontecer, o valor real da anuidade de novo tombam ao
longo do tempo. O credor, logo, sofre o efeito inverso do devedor na existência
de um mercado inflacionário. Caso o credor tenha emprestado dinheiro para re-
ceber parceladamente, com taxa de juros fixa e não atualizado pela inflação, o
valor nominal a receber é rigorosamente aquele previsto no momento do negócio;
enquanto o valor real é inferior ao nominal, castigado pela inflação. Um ambien-
te hiperinflacionário, por sua vez, faz com que o valor do crédito tombe ainda
mais rapidamente.

Outros indicadores

Como esclarecido, nenhum indicador econômico deve ser notado isolada-

mente, mas ser utilizado em conjunto com outros para estabelecer hipóteses e ana-
lisá-las. Um exemplo de uma avaliação precipitada é o estudo do produto interno
bruto em uma economia inflacionária. Se a inflação eleva os preços do consumo
final, é natural que a inflação também eleve valor do PIB. Porém o crescimento
do PIB não mostraria crescimento econômico, mas estagnação com inflação. Um
apontador de produto interno bruto real (com valor atualizado pela inflação) seria
mais proveitoso.
Indicadores de emprego e desemprego, níveis de poupança, níveis de con-
fiança, investimentos públicos e privados, exportação e distribuição para o con-
sumo se totalizam a outros tantos que representam com maior eficácia a econo-
mia como um todo.

Mercado

O universo virtual em que produtores e consumidores atuam é o mercado, um

nome muito comum no dia a dia. Todas as atividades econômicas, da produção e
consumo à distribuição de renda, ocorrem no mercado. Ou nos mercados. O mer-
cado de bens, serviços e trabalho é aquele em que acontece o comércio mais per-
ceptivo na sociedade. De fato, nesse mercado possuímos instalações físicas onde

capítulo 3 • 80
há mostruários, gôndolas, balcões, estoques e a venda direta dirigida ao consumo
final. Nesse mesmo mercado temos trabalhadores que concedem sua capacidade
intelectual e força de trabalho (como produtores) para instituições (como consu-
midoras) em troca de salários. Bens financeiros, como direitos e obrigações finan-
ceiras, derivativos, títulos, moedas estrangeiras e outros são trocados no mercado
financeiro, monetário e de câmbio.
Mercado internacional, por seu lado, refere-se ao mesmo mercado de bens
e serviços, contudo com trocas entre diversos países, fazendo utilização de uma
moeda de troca comum (normalmente o dólar americano). Todavia, em qual-
quer dos casos, mercado é uma forma substantiva que se refere a um conjunto
bem conhecido de classes de produtores, consumidores, bens e serviços. Portanto,
mercado de trabalho dá indícios que trabalhadores são produtores, empresas são
consumidoras, a oferta constitui a presença de trabalhadores desempregados bus-
cando um emprego, e a demanda constitui a presença de empresas com posições
ociosas, buscando por profissionais disponíveis. Não se trata de um ambiente físi-
co diferente do mercado financeiro, ou do mercado de bens e serviços. As mesmas
leis e suposições existem em cada um deles, até onde sabemos. Ou melhor, alta
oferta de trabalhadores ociosos e baixa procura por trabalhadores força o preço
(salários) para baixo. Baixa oferta de trabalhadores ociosos e alta procura por tra-
balhadores força o preço (salários) para cima. Alta oferta de dinheiro em bancos
e baixa demanda por dinheiro por pessoas força o preço (juros) para baixo. Baixa
oferta de dinheiro em bancos e alta demanda por dinheiro por pessoas força o
preço (juros) para cima.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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BM&FBOVESPA – Bolsa de Valores, Mercadorias & Futuros. Disponível em: http://www.bmfbovespa.
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capítulo 3 • 81
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MANKIW, N. G. Introdução à Economia: Princípios de Micro e Macroeconomia. 2. ed. Rio de Janeiro:
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capítulo 3 • 82
 4
Contabilidade
Contabilidade

Conceitos

A Contabilidade tem por meta registrar, estruturar e documentar os atos e

fatos de natureza econômico-financeira que atingem uma organização (pública ou
privada) no curso de sua existência. Neste curso, o foco será essencialmente em
relação a empreendimentos privados que procuram o lucro. Entretanto, a obriga-
ção de manter um sistema contábil não acontece somente em relação a empreen-
dimentos comerciais, industriais ou prestadores de serviços do setor privado. Da
mesma forma entidades do terceiro setor, como ONGs, fundações e demais orga-
nizações sem fins lucrativos precisam manter uma contabilidade em boa ordem.
O mesmo acontece no que toca ao setor público.
Essas transações são mostradas de modo estruturado nas demonstrações con-
tábeis, as quais assinalam os bens e direitos financeiros da empresa, suas obrigações
e dívidas, seus resultados operacionais (lucros ou perdas). A contabilidade, nesse
sistema, consiste em assinalar eventos que acontecem em uma organização (ven-
da de estoque, compras) em informações compactas, preparando uma arrumação
padrão. O Brasil, por exemplo, segue as Normas Internacionais de Contabilidade
enviada pela International Accounting Standards Board (lASB), as chamadas
International Financial Reporting Standards (IFRS).
Por expressar o patrimônio da empresa e sua situação atual no mercado, a
contabilidade retrata a “saúde financeira” da empresa. Torna-se uma linguagem
entre os executivos e fundamental para os investidores. Na condição de xerife das
empresas que conquistam poupança popular no mercado de valores mobiliários, a
Comissão de Valores Mobiliários (CVM) recebeu da lei de Sociedades por Ações
(art. 177, § 3º) a responsabilidade de expedir normas contábeis que deverão ser
analisadas pelas companhias abertas. A verdade é que a CVM conclui por dar
publicidade às normas técnicas emitidas do CPC, e as mesmas acabam sendo
necessárias tanto para companhias abertas quanto para qualquer outra empresa.
Para realizar o papel oficial de Contador de uma instituição, o profissional
da área de Ciências Contábeis necessita estar registrado ao Conselho Regional
de Contabilidade (CRC). Cabe ao profissional adaptar a empresa ao regime tri-
butário corrente, bem como relacionar de forma correta seu patrimônio e infor-
mações financeiras à quantidade de impostos escolhidos. O profissional pode

capítulo 4 • 84
desempenhar diferentes atividades, como assessor da contabilidade gerencial, li-
mitando-se à avaliação das demonstrações contábeis ou colaborador, operando na
escrituração contábil de uma pessoa jurídica. Igualmente significativo é o papel do
auditor independente. Ele exerce papel primordial para assegurar credibilidade às
informações financeiras de determinada instituição, ao julgar se as demonstrações
contábeis preparadas pela sua administração significam, em todos os aspectos con-
sideráveis, sua posição patrimonial e financeira.
A atividade de auditoria externa é primordial para a proteção dos usuários
das demonstrações contábeis, colaborando para o funcionamento do mercado de
valores mobiliários, à medida que contribuem para o fortalecimento da confiança
nas relações entre as empresas auditadas e os usuários daquelas demonstrações. O
exercício da tarefa de auditor independente nas companhias abertas depende de
um registro na CVM nos termos da Instrução CVM nº 308/99.
A Contabilidade é uma ferramenta que fornece um número muito grande de
informações vantajosas, para a tomada de decisões dentro e fora da instituição.
Com o passar dos anos, as autoridades governamentais começaram a fazer uso da
contabilidade para aumentar a arrecadação e torná-la indispensável para todas as
empresas e pessoas físicas. A contabilidade tem a obrigação de registrar todas as
operações da instituição, as quais, em determinado momento, devem ser tabu-
ladas e quantificadas monetariamente, para que, em seguida, sejam definidos os
respectivos relatórios contábeis que são entregues aos interessados em conhecer a
situação da empresa. Esses interessados, por meio dos relatórios contábeis, recor-
dam os fatos ocorridos, analisam os resultados conquistados, as causas que levaram
àqueles resultados e tomam decisões em relação ao futuro. Logo, a contabilidade é
uma ferramenta retrospectiva para a tomada de decisões futuras. A contabilidade
é, de modo preciso, um sistema de informação e avaliação, indicado a abastecer
seus usuários com demonstrações e estudos de natureza econômica, financeira,
física e de produtividade.
A contabilidade tem como meta o Patrimônio das Entidades econômico-adminis-
trativas, seu objetivo é autorizar o estudo e o controle dos fatos resultantes da adminis-
tração do patrimônio dessas instituições com a finalidade de proporcionar a conquista
de informações econômicas e financeiras a respeito da entidade. A Contabilidade pode
ser analisada de forma geral (para todas as empresas) ou em particular (adotada em cer-
to ramo de atividade ou setor da economia). Desse modo, no estudo da Contabilidade
podemos focar, dentre outros, os seguintes ramos:

capítulo 4 • 85
 •  Contabilidade Comercial e de Serviços;
•  Contabilidade Industrial;
•  Contabilidade Bancária;
•  Contabilidade Hospitalar;
•  Contabilidade Pública;
•  Contabilidade Agropecuária;
•  Contabilidade Securitária;
•  Contabilidade de Transporte (rodoviário, marítimo, aéreo);
•  Contabilidade das Pessoas Físicas - Atividade Rural;
•  Contabilidade de Autônomos- Livro Caixa.

Os usuários da Contabilidade englobam todas as pessoas físicas e jurídicas

que, direta ou indiretamente, tenham interesse na análise da situação e do desen-
volvimento da empresa, como titulares (empresas individuais), sócios acionistas,
gestores, governo (fisco), abastecedores, bancos etc. A Contabilidade pode ser feita
para uma Pessoa Física ou Pessoa Jurídica. Julga-se pessoa, juridicamente falando,
todo o ser apto de direitos e obrigações. Pessoa Física é a pessoa natural, é todo o
ser humano, é todo cidadão. A existência da pessoa física encerra com a morte.
Pessoa Jurídica é a união de indivíduos que, por meio de um contrato reconhecido
por lei, criam uma nova pessoa, com personalidade diferente da de seus compo-
nentes. São as chamadas Entidades Econômico-administrativas, que se definem
como organizações que reúnem os seguintes componentes: pessoas, patrimônio,
titular, capital, ação administrativa e fim determinado. Quanto à finalidade a que
se destinam, as empresas econômico-administrativas podem ser dessa maneira clas-
sificadas: entidades com fins lucrativos – denominadas empresas, que têm como
objetivo lucros para proteger e/ou aumentar o seu patrimônio líquido. Exemplo:
empresas comerciais, industriais, de serviços, agrícolas etc. Entidades com fim
socioeconômico – chamadas instituições, têm como objetivo atingir superávit que
reverterá em vantagem de seus integrantes. Exemplo: associações de classe, clubes
sociais etc. Entidades com fins sociais – também denominadas instituições, que
têm por dever atender às necessidades da coletividade a que participam. Exemplo:
a União, os Estados e os Municípios.

capítulo 4 • 86
Patrimônio

O Patrimônio, sendo o objeto da Contabilidade, caracteriza-se como o con-

junto constituído pelos bens, pelos direitos e pelas obrigações próprias a uma
pessoa (física ou jurídica), e que sejam capazes de avaliação monetária. Os Bens
são as coisas capazes de satisfazer necessidades humanas, passíveis de avaliação
econômica. Podemos classificar os bens como Bens Materiais, também denomi-
nados de bens concretos, ou de bens tangíveis; que constituem os objetos que a
empresa tem para emprego (prédios, móveis, carros etc.), para venda/troca (mer-
cadorias, dinheiro etc.), ou para consumo (material de limpeza, de expediente
etc.). Os Bens Imateriais, também denominados de bens intocáveis ou intangíveis,
são aqueles que não possuem valor mensurável. Como exemplos têm as marcas, as
patentes, e os fundos de comércio.
Direitos são todos os valores que as empresas têm para receber de terceiros
em curto ou longo prazo, tendo como exemplo: duplicatas a receber, promissó-
rias a receber, aluguéis a receber; tributos a recuperar etc. Obrigações ou passivo
são os valores que as empresas têm a pagar a terceiros em curto ou longo prazo
(passivo exigível), como duplicatas a pagar, salários a pagar, impostos a pagar
etc. A maior parte dos valores que representam direitos possuem a expressão
a receber; igualmente a maior parte dos valores significativos de obrigações é
seguida da expressão a pagar. Contudo, pode haver isenções, como no caso das
contas Clientes e Fornecedores, que constituem um direito e uma obrigação,
respectivamente. Há similarmente casos em que obrigações tributárias são se-
guidas da expressão a recolher.

Aspectos qualitativo e quantitativo

Os relatórios e demonstrativos contábeis mostram, em relação às informações

que contêm, tanto aspectos qualitativos como aspectos quantitativos, que podem
ser estabelecidos como sendo:
-Aspectos qualitativos: são os nomes, os títulos dados aos componentes pa-
trimoniais, de acordo com sua especificação contábil; designando deste modo a
natureza de cada elemento;
-Aspectos quantitativos: consiste em conceder valor monetário a cada compo-
nente do patrimônio.

capítulo 4 • 87
Representação gráfica do patrimônio

A maneira mais comum para se retratar o patrimônio é em forma de

“T”. No qual, do lado esquerdo (lado do ativo), estão os elementos positivos
(bens e direitos) e, do lado direito (lado do passivo), estão os elementos ne-
gativos (as obrigações), e o patrimônio líquido (PL) da empresa:

PATRIMÔNIO
ATIVO PASSIVO
Bens Obrigações

Direitos

PL

Essa maneira de interpretação do patrimônio de uma empresa, dadas as suas

particularidades, recebe o nome de Balanço Patrimonial.

Situação líquida ou patrimônio líquido (PL)

No gráfico patrimonial, a somatória dos valores que fazem parte do grupo

Ativo deve ser igual à somatória dos valores que compõem o grupo do Passivo.
Embora, é claro que uma instituição pode ter mais bens e direitos do que obri-
gações, do mesmo modo que também pode mostrar mais obrigações do que a
somatória de todos os seus bens e direitos. Assim, há um grupo do lado do passivo
que serve precisamente como um tipo de “contrapeso” na “balança patrimonial”.
Esse grupo é o Patrimônio Líquido (PL), ou Situação Líquida. Chegamos então
a uma conclusão evidente: de acordo com os valores dos bens e direitos, e das
obrigações da instituição, o PL pode ser positivo, negativo ou nulo. Se conside-
rarmos de modo simplificado somente Ativo e Passivo, podemos designar como
Situação Líquida, ou PL, a diferença simples entre Ativo e Passivo. Nesse caso não
tomamos primeiramente o PL como grupo do Passivo, mas, sim, como resultado
dessa diferença:

capítulo 4 • 88
 Ativo – Passivo = PL
Situação Líquida Positiva (PL > 0)

Dada o exposto, há três situações prováveis em relação à Situação Líquida ou

PL. A primeira delas é a circunstância em que a soma dos bens e direitos supera
o total das obrigações da empresa. Tal circunstância pode ser estabelecida como
situação líquida positiva, situação superavitária, ativo maior que passivo, ou situa-
ção líquida ativa. Vejamos o exemplo a seguir:

PATRIMÔNIO
ATIVO PASSIVO
Bens Obrigações

Caixa R$ 10.000,00 Fornecedores R$ 7.000,00

Veículos R$ 5.000,00 Salários a pagar R$ 1.500,00

Direitos PL R$ 9.500,00

Clientes R$ 3.000,00

Total R$ 18.000,00 Total R$ 18.000,00

Note que o PL é maior que zero, ou seja, há uma situação líquida positiva.

Situação Líquida Negativa (PL < 0)

Ainda como resultado da definição exposta, podemos ter uma situação em

que o PL seja negativo; ou melhor, uma situação líquida negativa, na qual o Ativo
é menor que o Passivo; também denominada de deficitária, passiva ou, simples-
mente, passivo a descoberto. Observemos o exemplo que segue:

capítulo 4 • 89
 PATRIMÔNIO
ATIVO PASSIVO
Bens Obrigações

Bancos R$ 4.500,00 Fornecedores R$ 10.000,00

Imóveis R$ 6.000,00 ICMS a recolher R$ 3.000,00

Direitos PL R$ (500,00)

Clientes R$ 2.000,00

Total R$ 12.500,00 Total R$ 12.500,00

Note que o PL é menor que zero, ou seja, há uma situação líquida negativa.

Situação Líquida Nula (PL = 0)

Seguindo o mesmo raciocínio patrimonial, é fato que possamos ter uma situa-
ção em que o PL seja nulo, isto é, igual a zero; também denominada de situação
líquida nula, irreal ou ativo igual a passivo.
Tomemos o seguinte caso:

PATRIMÔNIO
ATIVO PASSIVO
Bens Obrigações

Caixa R$ 5.000,00 Fornecedores R$ 9.500,00

Móveis R$ 6.000,00 Contas a pagar R$ 4.500,00

Direitos PL       R$   -

Clientes R$ 3.000,00

Total R$ 14.000,00 Total R$ 14.000,00

capítulo 4 • 90
 Note que o PL é igual a zero, ou seja, há uma situação líquida nula.

Contas

O Plano de Contas igualmente conhecido como Elenco de Contas, apesar de

esta última nomenclatura não ser tão comum quanto a primeira dentro do meio
contábil. Seu objetivo é definir regras para o registro das operações de uma insti-
tuição ou organização e deve estar apoiado em três pilares primordiais:
Primeiro: possuir as informações básicas para que a empresa/organização pos-
sa se utilizar das mesmas a qualquer momento.
Segundo: possuir uma organização relacionada com os princípios da contabi-
lidade e com a lei de constituição do balanço patrimonial e das outras demonstra-
ções contábeis (lei nº 6.404/1976).
Terceiro: adaptar-se ao que é imposto pelos agentes externos, principalmente
no que se refere às leis ligadas ao Imposto de Renda.
A seguir segue um exemplo geral de Plano de Contas:

PLANO DE CONTAS – GERAL

1. ATIVO
1.1 ATIVO CIRCULANTE
1.1.1 Disponível
1.1.1.01 Caixa
1.1.1.02 Banco c/Movimento
1.1.1.02.01 Banco X
1.1.1.02.02 Banco Y
1.1.1.03 Aplicação de Liquidez Imediata
1.1.1.04 Cheques em Cobrança
1.1.1.05 Numerários em Trânsito
1.1.2 Realizável a Curto Prazo
1.1.2.01 Duplicatas a Receber
1.1.2.02 (-) Duplicatas Descontadas
1.1.2.03 (-) Provisão p/Devedores Duvidosos
1.1.2.04 Impostos a Recuperar
1.1.2.04.01 ICMS a Recuperar
1.1.2.05 Cheques a Receber

capítulo 4 • 91
1.1.2.06 Adiantamento a Fornecedores
1.1.2.07 Adiantamento a Empregados
1.1.3 Estoque
1.1.3.01 Matérias-Primas
1.1.3.02 Material Secundário
1.1.3.03 Produtos em Elaboração
1.1.3.04 Produtos Acabados
1.1.3.05 Mercadorias
1.1.3.06 Material de Expediente
1.1.4 Despesas Antecipadas
1.1.4.01 Seguros a Vencer
1.1.4.02 Encargos Financeiros a Apropriar
1.1.4.03 Assinaturas e Anuidades
1.2 ATIVO NÃO CIRCULANTE
1.2.1 Realizável a Longo Prazo
1.2.2 Títulos a Receber
1.2.3 Depósitos Judiciais
1.2.4 Adiantamentos a Sócios
1.2.5 Adiantamentos a Acionistas
1.2.6 Empréstimos a Coligadas
1.2.7 Empréstimos a Controladas
1.2.8 Investimentos
1.2.8.01 Ações de Controladas
1.2.8.02 Ações de Coligadas
1.2.8.03 Ações de Outras Empresas
1.2.9 Imobilizado
1.2.9.01 Edificações
1.2.9.02 Móveis e Utensílios
1.2.9.03 Veículos
1.2.9.04 Ferramentas
1.2.9.05 Máquinas e Equipamentos
1.2.9.06 Reflorestamentos
1.2.9.XX (-) Depreciação Acumulada Edificações
1.2.9.XX (-) Depreciação Acumulada Móveis e Utensílios
1.2.9.XX (-) Exaustão Acumulada Reflorestamentos
1.2.10 Intangível

capítulo 4 • 92
1.2.10.01 Fundo de Comércio Adquirido
1.2.10.02 Marcas e Patentes
1.2.10.03 Benfeitorias em Prédios de terceiros
1.2.10.04 Demais bens incorpóreos
1.2.10.XX (-) Amortização Acumulada

2. PASSIVO
2.1 PASSIVO CIRCULANTE
2.1.1 Fornecedores
2.1.2 Duplicatas a Pagar
2.1.3 Salários a Pagar
2.1.4 INSS a Recolher
2.1.5 FGTS a Recolher
2.1.6 Provisão p/ 13º Salário
2.1.7 Dividendos a Pagar
2.1.8 Imposto de Renda a Recolher
2.1.9 Contribuição Social a Recolher
2.1.10 Provisão p /Férias
2.1.11 ICMS a Recolher
2.1.12 PIS Receita Bruta a Recolher
2.1.13 Cofins Receita Bruta a Recolher
2.1.14 PIS Importação a Recolher
2.1.15 Cofins Importação a Recolher
2.1.16 Empréstimos Bancários
2.2 PASSIVO NÃO CIRCULANTE
2.2.1 Adiantamento de Sócios
2.2.2 Adiantamento de Acionistas
2.2.3 Empréstimos de Coligadas
2.2.4 Empréstimos de Controladas
2.3 PATRIMÔNIO LÍQUIDO
2.3.1 Capital Social Subscrito e Integralizado
2.3.1.01 Capital Subscrito
2.3.1.02 (—) Capital a Integralizar
2.3.1.02.01 (—) Sócio 1
2.3.1.02.02 (—) Sócio 2
2.3.2 Reservas de Capital

capítulo 4 • 93
2.3.3 Ajustes de Avaliação Patrimonial
2.3.4 Reservas de Lucros
2.3.4.01 Reserva Legal
2.3.4.02 Reserva de Incentivos Fiscais
2.3.4.03 Reserva Estatutária
2.3.4.04 Reserva para expansão
2.3.4.05 Reserva para contingências
2.3.5 (-) Ações em Tesouraria
2.3.6 (-) Prejuízos Acumulados
2.3.7 Resultado Transitório do Exercício em Curso

3. RECEITAS
3.1 Receitas Operacionais
3.1.1 Vendas
3.1.1.01 Receita de Vendas de Produtos
3.1.1.02 Receita de Vendas de Mercadorias
3.1.1.03 Receita de Prestação de Serviços
3.1.2 Financeiras
3.1.2.01 Juros Ativos
3.1.2.02 Juros de Aplicações Financeiras
3.1.2.03 Descontos Obtidos
3.1.2.04 Variação Monetária Ativa
3.1.3 Outras Receitas Operacionais
3.1.3.01 Alugueis e Arrendamentos
3.1.3.02 Vendas Acessórias
3.1.3.03 Dividendos e Lucros Recebidos
3.2 Receitas Não-Operacionais
3.2.1 Diversas
3.2.1.01 Lucro na Venda de Bens
3.2.1.02 Lucro na Alienação de Imóveis
3.2.1.03 Lucro na Alienação de Veículos
3.2.1.03 Lucro na Alienação de Móveis e Utensílios
3.2.1.03 Indenizações Recebidas

capítulo 4 • 94
4. DESPESAS
4.1 Despesas Operacionais
4.1.1 Despesas Administrativas
4.1.1.01 Honorários da Diretoria
4.1.1.02 Salários e Ordenados
4.1.1.03 Encargos Sociais
4.1.1.04 Energia Elétrica
4.1.1.05 Material de Expediente
4.1.1.06 Indenizações e Aviso Prévio
4.1.1.07 Manutenção e Reparos
4.1.1.08 Serviços Prestados por Terceiros
4.1.1.09 Seguros
4.1.1.10 Telefone
4.1.1.11 Propaganda e Publicidade
4.1.2 Despesas com Vendas
4.1.2.01 Honorários da Diretoria
4.1.2.02 Salários e Ordenados
4.1.2.03 Encargos Sociais
4.1.2.04 Energia Elétrica
4.1.2.05 Material de Expediente
4.1.2.06 Indenizações e Aviso Prévio
4.1.2.07 Manutenção e Reparos
4.1.2.08 Serviços Prestados por Terceiros
4.1.2.09 Seguros
4.1.2.10 Telefone
4.1.2.11 Propaganda e Publicidade
4.2 Despesas Não Operacionais
4.2.1. Perdas na Alienação de Imóveis
4.2.2 Perdas na Alienação de Móveis e Utensílios
4.2.3 Perdas na Alienação de Veículos
4.2.3 Outras Baixas do Ativo Não Circulante
4.2.4 Provisões para Perdas Permanentes

capítulo 4 • 95
Razonete e balancete

Razonete

Também chamado gráfico em T ou conta em T, o razonete nada mais é do que

uma opção simplificada do livro Razão.

PATRIMÔNIO
Débitos Créditos

Sob a ótica contábil, o livro Razão é o mais importante dos livros usados pela
Contabilidade. Por meio dele é possível monitorar, separadamente, o movimento
de todas as contas.

Balancete

É uma relação de contas tiradas do livro Razão (ou de razonetes), com seus
saldos devedores ou credores. Os Balancetes podem ser diferentes uns dos outros
em relação ao número de colunas. Há Balancetes que poderão englobar somente
duas colunas, uma dirigida ao saldo devedor e outra ao saldo credor de cada conta;
diversos poderão apresentar colunas designadas ao movimento de cada conta; aos
acertos realizados para apuração do resultado; aos saldos etc.

SALDO FINAL EM R$
NOME DA CONTA
A DÉBITO A CRÉDITO

Caixa 300,00

Bancos 11.900,00

Móveis 3.200,00

Clientes 300,00

Veículos 10.000,00

capítulo 4 • 96
 Mercadorias 1.400,00

Financiamentos 6.500,00

Fornecedores 400,00

Capital Social 20.000,00

Receita de Vendas 300,00

CMV 100,00

Total 27.200,00 27.200,00

Apuração do resultado do exercício

Ao término de cada exercício social, as empresas executam uma série de pro-

cedimentos tendo em vista a apuração do Resultado do Exercício e a criação das
Demonstrações Contábeis. Apurar o Resultado do Exercício baseia em verificar,
por meio das contas de resultado, se a movimentação do Patrimônio da empresa
mostrou lucro ou prejuízo no decorrer do exercício social.

Segue a seguir um roteiro para elaboração do resultado:

1) Preparar um balancete de comprovação composto por contas cujos saldos

serão tirados do livro Razão ou dos Razonetes;
2) Mudar os saldos das Contas de Despesas para a conta provisória Resultado
do Exercício;
3) Mudar os saldos das Contas de Receita também para a cota provisória
Resultado do Exercício;
4) Contabilizar – no livro Razão ou no Razonete – o saldo da conta Resultado
do Exercício;
5) Mudar o resultado da conta Resultado do Exercício para a conta Lucros
Acumulado, se for lucro, ou para a conta Prejuízos Acumulados, se for prejuízo,
essas contas são patrimoniais, do grupo do Patrimônio Líquido.
6) Levantar o Balanço Patrimonial;
7) Copiar o Balanço Patrimonial no livro Diário.

capítulo 4 • 97
Demonstrações contábeis

Relatório contábil é a exposição sucinta e ordenada dos fatos essenciais re-

gistrados pela contabilidade em período estabelecido. Os relatórios contábeis
são conhecidos como informações contábeis, entre os relatórios contábeis, os
mais importantes são as Demonstrações Financeiras (terminologia utilizada pela
Lei das S.A.), ou Demonstrações Contábeis (terminologia preferida por mui-
tos contadores).
O artigo 176 da lei nº 6.404/1976 define que, ao final de cada Exercício
Social, a diretoria da empresa deve preparar, com base na escrituração mercantil,
as seguintes Demonstrações Contábeis que deverão expressar com clareza a situa-
ção do Patrimônio da empresa e as mutações acontecidas no Exercício.

a) Balanço Patrimonial;
b) Demonstração de Lucros ou Prejuízos Acumulados;
c) Demonstração do Resultado do Exercício;
d) Demonstração dos Fluxos de Caixa;
e) Demonstração do Valor Adicionado.

Em troca à Demonstração de Lucros ou Prejuízos Acumulados, as em-

presas podem definir a Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido.
A Demonstração do Valor Adicionado é imposta apenas para as Sociedades
Anônimas de Capital Aberto. Todas as Demonstrações Financeiras definidas pela
empresa deverão ser copiadas no livro Diário.

Demonstrações comparativas

A Lei das Sociedades por Ações exige a comparação das demonstrações contá-
beis dos dois exercícios. O grande propósito da comparação é que o estudo de uma
empresa é feito sempre visando o futuro. Por isso, é primordial verificar o progres-
so passado, e não somente a situação de um momento. No caso de acertos serem
reconhecidos retrospectivamente ou de reclassificação de itens nas demonstrações
contábeis, devem ser exibidos, no mínimo, três balanços patrimoniais relativos:

a) Ao término do período corrente;

b) Ao término do período anterior; e

capítulo 4 • 98
 c) Ao início do mais antigo período comparativo apresentado, se afetado.

Balanço patrimonial

O Balanço Patrimonial é a Demonstração Financeira que destaca, resumida-

mente, o Patrimônio da empresa, quantitativamente e qualitativamente. O art.
178 da lei nº 6.404/1976 determina: Art. 178 – No balanço, as contas serão classi-
ficadas segundo os componentes do patrimônio que registrem, e agrupadas de ma-
neira a facilitar o conhecimento e o estudo da situação financeira da companhia.
§ 1º No ativo, as contas serão colocadas em ordem decrescente de grau de
liquidez dos elementos nelas registradas, nos seguintes grupos:
I – Ativo circulante; e
II – ativo não circulante constituído por ativo realizável em longo prazo, in-
vestimentos, imobilizado e abstrato.
§ 2º No passivo, as contas serão classificadas nos seguintes grupos:
I – passivo circulante
II – Passivo não circulante; e
III – patrimônio líquido divido em capital social, reservas de capital, acer-
tos de avaliação patrimonial, reservas de lucro, ações em tesouraria e prejuí-
zos acumulados.

Demonstração do resultado do exercício (DRE)

A apresentação do resultado do exercício é uma síntese ordenada das receitas e

despesas da empresa em definido período (12 meses). É apresentada de modo de-
dutivo (vertical), isto é, das receitas subtraem-se as despesas e, em seguida, indica-
-se o resultado (lucro ou prejuízo). A DRE pode ser fácil para micro ou pequenas
empresas que não solicitam dados minuciosos para a tomada de decisão, como é o
caso de bares, farmácias, mercearias. Deve destacar o total de despesa deduzido da
receita, apurando-se, assim, o lucro sem evidenciar os principais grupos de despe-
sas. A DRE completa, obrigatória por lei, fornece maiores detalhes para a tomada
de decisão: grupos de despesas, diversos tipos de lucros, realce de impostos etc.
Essa demonstração destaca o Resultado que a empresa alcançou (Lucro ou
Prejuízo) no desenvolvimento de suas atividades durante um estabelecido período,
geralmente igual a um ano. Veja o que determina o artigo 187 da lei nº 6.404/76:
Art. 187 A demonstração do resultado do exercício discriminará:

capítulo 4 • 99
 I – a receita bruta das vendas e serviços, o custo das mercadorias e serviços, os
abatimentos e os impostos;
II – a receita líquida das vendas e serviços, o custo das mercadorias e serviços
vendidos e o lucro bruto;
III – as despesas com as vendas, as despesas financeiras, deduzidas das receitas,
as despesas gerais e administrativas, e outras despesas operacionais;
IV – o lucro ou prejuízo operacional, as outras receitas e as outras despesas;
V – o resultado do exercício antes do Imposto sobre a Renda e a Provisão para
o imposto;
VI – As participações de debêntures, empregados, administradores e partes
beneficiárias, mesmo na forma de instrumentos financeiros e de instituições ou
fundos de assistência ou previdência de empregados que não se caracterizem como
despesa; e
VII – o lucro ou prejuízo líquido do exercício e o seu montante por ação do
capital social.

Demonstração de lucros ou prejuízos acumulados (DLPA)

A Demonstração de Lucros ou Prejuízos Acumulados (DLPA) é um relatório

contábil que tem por meta destacar o saldo inicial da conta Lucros ou Prejuízos
Acumulados, as adaptações de Exercícios anteriores, os retornos de reservas, o
Lucro Líquido do Exercício e a sua destinação. Veja o que dispõe o artigo 186 da
lei nº 6.404/1976:
Art.186 A demonstração de lucros ou prejuízos acumulados discriminará:
I – o saldo do começo do período, as adaptações de exercícios anteriores e a
correção monetária do saldo inicial;
II– os retornos de reservas e o lucro líquido do exercício;
III – as transições para reservas, os dividendos, a parcela dos lucros inserida ao
capital e o saldo ao fim do período;
§ 1º – Como ajustes de exercícios anteriores serão classificados somente os de-
correntes de efeitos de troca de critério contábil, ou do conserto de erro imputável
a estabelecido exercício anterior, e que não possam ser atribuídos a fatos imediatos.
§ 2º – A exibição de lucros ou prejuízos acumulados deverá mostrar o mon-
tante do dividendo por ação do capital social e poderá ser incorporada na exibição
das mutações do patrimônio líquido, se definida e publicada pela companhia.

capítulo 4 • 100
Demonstração das mutações do patrimônio líquido (DMPL)

A Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido (DMPL) é um re-

latório contábil que pretende evidenciar as variações acontecidas em todas as
contas que constituem o Patrimônio Líquido em estabelecido período. A lei nº
6.404/1976 não fixa um modelo de DMPL que deva ser usado pelas empresas;
porém, cita essa demonstração no § 2º do artigo 186, quando autoriza que a
DLPA seja inserida nela, se elaborada e publicada pela companhia. Logo, as mes-
mas informações que a lei estabelece para a DLPA devem integrar na DMPL, con-
siderando que nesta, os dados serão relativos à movimentação de todas as contas
do Patrimônio Líquido.

Demonstração dos fluxos de caixa

A Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC) é um relatório contábil que tem

o objetivo de ressaltar as transações acontecidas em determinado período e que
provocaram alterações no saldo do Caixa da empresa. Para fins da DFC, os fluxos
de caixa abrangem não só o movimento da própria conta caixa e da conta ban-
cos conta movimento, como da mesma forma o movimento dos equivalentes de
caixa. Equivalentes de caixa são as aplicações financeiras de elevada liquidez, com
vencimento em prazo não superior a 90 dias. Logo, o fluxo de caixa abrange as
contas classificadas no grupo das disponibilidades do ativo circulante do Balanço
Patrimonial. Ao analisar para uma DFC, o usuário deve entender com facilidade
qual foi o princípio de todos os recursos financeiros que passaram pelo caixa da
empresa em um estabelecido período, bem como o destino dos recursos financei-
ros que entraram e não permaneceram para formar o saldo do caixa no final do
mesmo período.
A lei nº 6.404/1976 da mesma forma não fixou um modelo de DFC a ser
utilizado por todas as empresas. Ela limitou-se a determinar no inciso I do ar-
tigo 188 que a DFC deverá mostrar, no mínimo, as alterações acontecidas, du-
rante o exercício, no saldo de caixa e equivalentes de caixa, segregando-se essas
modificações em, no mínimo, três fluxos: das operações, dos financiamentos e
dos investimentos.
A DFC, quando criada, requer que as aplicações financeiras classifi-
cadas pela empresa como equivalentes de caixa, sejam relacionadas em
Notas Explicativas.

capítulo 4 • 101
Demonstração do valor adicionado

A Demonstração do Valor Adicionado (DVA) é um relatório contábil que des-

taca o quanto de riqueza uma empresa produziu, ou seja, o quanto ela acrescentou
de valor aos seus fatores de produção, e o quanto e de que maneira essa riqueza
foi distribuída, bem como a parcela da riqueza não distribuída. Dessa maneira, a
DVA tem por fim comprovar a origem da riqueza gerada pela empresa, e como
essa riqueza foi distribuída entre os diferentes setores que colaboraram, direta ou
indiretamente, para a sua geração. O valor acrescentado que é comprovado na
DVA, corresponde à diferença entre o valor da Receita de vendas e os Custos dos
recursos obtidos de Terceiros.

Evidenciações

Além das Demonstrações Financeiras, a Contabilidade inclui aquelas de-

monstrações outros dados complementares no sentido de enriquecer os relatórios
e impedir que (esses relatórios) se tornem mentirosos. Tais evidenciações devem
ser realçadas no sentido de ajudar o usuário das Demonstrações Financeiras a
compreendê-las melhor. Visam exibir esclarecimentos necessários aos usuários.
As evidenciações realçadas devem ser relevantes quantitativa e qualitativamen-
te. Quando acontece mudança nos processos contábeis, de um ano para o outro,
deve ser destacada se o efeito no resultado for relevante (significativo).
As evidenciações podem estar citadas na maneira descritiva, no modo de
quadros analíticos suplementares ou em outras maneiras. As principais evi-
denciações são:

1) Notas explicativas;
2) Quadros suplementares;
3) Informações entre parênteses;
4) Comentários do auditor;
5) Relatório da diretoria e outras evidenciações.

Notas explicativas

As Notas Explicativas são esclarecimentos que têm como objetivo complemen-

tar as Demonstrações Financeiras e comunicar os critérios contábeis usados pela

capítulo 4 • 102
empresa, a composição dos saldos de determinadas contas, os processos de depre-
ciação, os principais critérios de análise dos elementos patrimoniais etc. A lei rela-
ciona o mínimo dessas notas e estimula à sua ampliação quando for fundamental
para o devido esclarecimento da situação patrimonial e dos resultados do exercício.
Nesse mínimo incluem-se publicar informações sobre a base de elaboração das de-
monstrações financeiras e das práticas contábeis aplicadas, publicar as informações
necessárias pelas práticas contábeis adotadas no Brasil que não estejam mostradas
em nenhuma outra parte das demonstrações contábeis, relato dos critérios de ava-
liação dos componentes patrimoniais e das práticas contábeis usadas, dos ajustes dos
exercícios anteriores, reavaliações, ônus sobre ativos, detalhamentos das dívidas de
longo prazo, do capital e dos investimentos expressivos em outras empresas, eventos
subsequentes significativos após a data do balanço etc.
As Notas Explicativas simplificam a interpretação das informações contidas
nas Demonstrações Financeiras. Para fins de publicação, elas devem ser exibidas
logo após as Demonstrações Financeiras.

Parecer do conselho fiscal

É fundamental lembrar que a lei brasileira não exige a publicação do Parecer do

Conselho Fiscal; quando este existir, tal opinião precisa ser oferecida à Assembleia
Geral dos Acionistas, mas sua publicação é opcional. A prática comprova que ele
é divulgado na maioria das vezes em que existe, mostrando a importância desse
trabalho e a expansão dos conceitos de governança corporativa.

Relatório do comitê de auditoria

Da mesma forma que o Parecer do Conselho Fiscal, a lei brasileira não obriga
a divulgação do relatório do Comitê de Auditoria. Como a exigência para consti-
tuição desse comitê está esperada apenas para as empresas que têm seus títulos pa-
trimoniais negociados nos Estados Unidos da América e em um número pequeno
de casos por ato de órgão regulados específico (como no caso do Banco Central do
Brasil), a divulgação desse relatório é normalmente facultativa, alcançando apenas
empresas que queiram tornar mais amplo ainda mais o nível de divulgação de in-
formações. Espera-se o seu desenvolvimento em futuro breve, tanto dos Comitês
quanto da publicação de seus relatórios.

capítulo 4 • 103
Parecer dos auditores independentes

As comprovações contábeis são sempre de responsabilidade da administra-

ção da empresa e são assinadas pelo contabilista adequadamente autorizado. O
parecer de auditores independentes sobre elas é de essencial importância e obri-
gatório em certas oportunidades. Por esse motivo, a Lei das Sociedades por Ações
definiu que as demonstrações contábeis das empresas abertas sejam auditadas por
auditores independentes registrados na CVM. A partir da lei nº 11.638/2007
também é atingido por essa exigência as empresas de grande porte, estabelecidas
como sendo aquelas que têm ativos ou receita bruta anual excedente a 240 ou 300
milhões de reais, respectivamente. Além disso, normas específicas obrigam que as
empresas subordinadas ao Banco Central do Brasil, à Superintendência de Seguros
Privados, à Agência Nacional de Energia Elétrica e outras também tenham suas
comprovações contábeis auditadas.
O parecer enviado pelo auditor independente compõe-se, principalmente e
no mínimo, de quatro ou cinco parágrafos obrigatórios. Se o posicionamento for
sem ressalva ou limpo, terá quatro parágrafos; quando for parecer alterado, será
formado por, no mínimo, cinco parágrafos. Nesse sentido e em síntese, os pará-
grafos seriam:
a) Referentes ao reconhecimento da empresa, data e demonstrações contá-
beis auditadas;
b) Responsabilidade da administração;
c) Responsabilidade do auditor independente pelo trabalho;
d) Base para opinião, quando a consideração for com ressalva, contrária ou
com abstenção de opinião;
e) Opinião.
Os pareceres de auditoria se classificam em quatro tipos:
a) Parecer sem ressalva;
b) Parecer com ressalva;
c) Parecer adverso; e
d) Parecer com abstenção de opinião.

Balanço social

O Balanço Social, membro não obrigatório das demonstrações contábeis re-

queridas, tem por meta demonstrar o resultado da comunicação da empresa com

capítulo 4 • 104
o meio em que está colocada. Possui quatro vertentes: o Balanço Ambiental, o
Balanço de Recursos Humanos, Demonstração do Valor Adicionado e Benefícios
e Contribuições à Sociedade em geral.

Exercícios de fixação

1- O objeto da Contabilidade é:
a) O Balanço Patrimonial
b) A escrituração
c) O Patrimônio
d) Registrar os fatos administrativos
2- Qual a definição de contabilidade?
3- Quais são os usuários da contabilidade?
4- Quais são as técnicas contábeis
5- Quais são os postulados contábeis
6- Entende-se por obrigação?
7- O que é Balancete?
8- O que é Razonete?
9- Qual o conceito de patrimônio líquido?
10- Classifique os elementos em:
a) Bem
b) Direito
c) Obrigação
d) Ativo
e) Passivo

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CASTILHOS, Volnei Ferreira de. Contabilidade para executivos em saúde. Rio de Janeiro: FGV, 2011.
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449/08. São Paulo: Atlas, 2009.
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MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 9 ed. São Paulo: Atlas, 2003. 370 p.

capítulo 4 • 105
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PIZZOLATO, Nelio Domingues. Introdução a contabilidade gerencial. 2 ed. São Paulo: Makron
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RIBEIRO, Osni Moura. Contabilidade geral fácil: para cursos de contabilidade e concursos em geral.
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RIBEIRO, Osni Moura. Contabilidade básica fácil. São Paulo: Saraiva, 2012.
SÁ, Antônio Lopes de Introdução a administração e contabilidade de custos. Rio de Janeiro:
Ediouro, 1984. 151 p.

capítulo 4 • 106
 5
Gestão
Gestão

Gestão de operações

No mercado que tem elevada competitividade, muitas organizações já veem

os sistemas da cadeia de suprimentos e faz da logística um componente obri-
gatoriamente presente e fundamental no processo produtivo. A logística procu-
ra assegurar a presença de produtos e materiais nos mercados de consumo com
competência e velocidade, por meios de custos minimizados e customizados. No
emprego e para e atingir os objetivos nos setores associados aos setores comerciais,
financeiros, marketing e da logística, temos de planejar e desenvolver a exploração
dos conceitos da gestão e do planejamento estratégico. O que não é medido não
é administrado e com isso não adquirimos resultados dentro das expectativas, em
que devemos definir planos para sermos diferentes em prestação de serviço. Para
desfrutar e usar essa vantagem competitiva, devemos saber usar o nosso core-busi-
ness e core-competence. É essencial que as empresas definam costumes processuais
em estratégias que foram exaustivamente analisadas para serem estabelecidas como
produto de excelência. Uma equipe de operadores altamente competentes exer-
cendo dentro de uma estrutura organizada em princípios resulta numa contribui-
ção ideal para alcançar altos níveis em desempenho operacional e rentabilidade.
No mundo das corporações há uma ideia inicial de que toda empresa possui
uma estratégia competitiva subtendida ou explícita, e a estratégia competitiva se
apoia na combinação dos fins que a empresa procura e dos meios pelos quais a
empresa segue para alcançar seus objetivos. No estudo de dados sobre operações
logísticas e ações estratégicas, observamos que as empresas, em grande maioria,
utilizam instrumentos conceituais no gerenciamento de relações com o cliente.
Um exemplo vastamente difundido é o Customer Relationship Management, ou
simplesmente CRM. A pergunta é saber se todos os atores do processo conhe-
cem o instrumento, bem como se este tem o devido uso. Num foco orientado
e analítico, notamos presença de mercados de consumidores, fornecedores e de
concorrentes. Logo não existe um diferencial reduzido, mas, sim, um diferencial
analítico para esse aspecto de trabalho. Já as organizações que atuam dentro desse
mercado apresentam pormenores no planejamento, tomada de decisão e operação
porque o ambiente é um aliado ou um adversário. Os obstáculos prejudicam a
todos, e, nesse detalhe, as organizações que concorrem pelo mesmo cliente devem

capítulo 5 • 108
fazer a diferença no atendimento. A concorrência está no âmago do sucesso ou
do insucesso das empresas, determinando a adaptação das atividades que podem
colaborar para seu desempenho.
Os sistemas da logística representam a ponte entre a administração e a pro-
dução buscando-se conseguir a diminuição de custos de estoque e elevando a
competitividade. Esse conjunto de atividades progride de maneira rápida fazendo
frente à demanda de conduzir as cadeias de transportes e distribuição que hoje
representam elementos de enorme complexidade. A crescente globalização da eco-
nomia e a necessidade de se procurar novas modalidades de operações logísticas
relacionam-se com a sustentação da competitividade. A disputa relaciona-se com
as condições de livre mercado, de produzir bens e serviços aptos de satisfazer os
mercados internacionais e que ao mesmo tempo permitam a expansão da renda
real de sua população, igualmente como a geração de empregos.
Dentro da cadeia de suprimentos, o custo logístico refere-se à soma do custo
do transporte, do custo de armazenagem e do custo de manutenção de estoque. Se
as despesas gerais de produção são consideradas essenciais para alcançar a excelên-
cia competitiva, os custos logísticos impõem fiscalizações rígidas com análise de
risco e probabilidade, pois o ambiente é fora do território produtivo e do gerencia-
mento. A cadeia de suprimentos (supply chain) é uma importante área dentro da
maioria das empresas de ponta no setor de logística, observadas as características
entre empresa, fornecedores e clientes, tanto com associação a fluxos de produtos,
de informações e movimentos financeiros.

Processos logísticos

Compreender o funcionamento dos processos logísticos é de enorme valia,

pois a logística tem um impacto considerável na sociedade. O aumento da con-
corrência e o maior nível de conhecimento dos clientes, torna-se a tarefa de satisfa-
zê-los cada vez mais difícil. Os sistemas logísticos atuais dependem de uma gestão
mais competente e eficaz sobre demanda e a oferta que, representam a razão de se
gerar relações comerciais. Por essa razão, precisam estar sempre alinhados, visando
abastecer à organização. Ou melhor, esses pontos devem estar sempre alinhados
com informações que possam acrescentar valor ao cliente e suprir a necessida-
de do relacionamento entre ambas às partes. Numa organização não pode haver
profissionais desinteressados ao processo logístico. Operadores, administradores,
inteligência de marketing e todos os profissionais comprometidos na missão de ir

capítulo 5 • 109
além das expectativas do cliente devem conhecer as particularidades do negócio e
desse modo contribuir para a realização e melhoria dos processos logísticos.
Os processos logísticos são desmembrados em dois grupos de atividades: pri-
márias e secundárias, e as atividades secundárias são conhecidas igualmente como
atividade de apoio, e empregar essa divisão nos faz compreender que o processo
de auditoria e procura de soluções, em caso de falhas, será mais veloz porque atua
junto ao departamento responsável, não há vantagens, mas sinergia em cooperar
para a excelência do processo logístico.
As atividades conhecidas como primárias fazem parte dos custos e são
essenciais para a conquista de sucesso das tarefas logísticas e sua coordenação.
São conhecidas como tarefas primarias:
- Operação em transportes;
- Manutenção de estoques;
- Processamento de pedidos.
São conhecidas como tarefas secundárias (atividades de apoio):
- Armazenagem;
- Manuseio de materiais;
- Embalagem de proteção;
- Obtenção;
- Programação de produtos;
- Manutenção de informação.

Distribuição

O principal objetivo das organizações é satisfazer as necessidades dos consumi-

dores e clientes, e, ao mesmo tempo, as organizações também dedicam uma parcela
de seus empenhos em desenvolver formas de aumentar sua participação no mercado,
bem como o aumento da lucratividade. Uma função fundamental para a realização
dessas metas é a distribuição, que é uma função associada ao movimento de produtos
de um ponto de produção ou armazenagem até o cliente. A distribuição é uma das
funções da logística responsáveis pela gestão de materiais, a contar da saída do produto
da linha de produção até a entrega do produto no destino final.
As atividades relacionadas à distribuição incluem administração e controle
de estoque, transporte, manuseio de matérias ou produtos acabados, armazena-
gem, administração de pedidos, estudos de locais e redes de distribuição, entre
outras. Na maior parte dos casos, os produtos acabados são transportados até um

capítulo 5 • 110
distribuidor, este, por sua vez, vende os produtos a um comércio varejista, como
lojas de departamento ou supermercados, por exemplo, e depois aos consumido-
res finais, terminando o ciclo de distribuição.

Gestão da cadeia de suprimentos e estratégia

Inseridas dentro de um ambiente cada vez mais competitivo, as empresas rea-

lizam suas atividades de maneira eficiente, visando assegurar sua continuidade
no mercado. Os clientes, cada vez mais, procuram serviços de alto nível e menor
valor, trazendo para as empresas um novo desafio: servir mais e melhor ao menor
custo possível. Com isso surge uma nova questão, como agregar mais valor e, ao
mesmo tempo, minimizar custos, assegurando o aumento da lucratividade? Um
dos caminhos mais utilizados para conquistar tais desafios é a Gestão da Cadeia
de Suprimentos (Supply Chain Management). Todas as organizações precisam de
fornecedores para a oferta de produtos, como de clientes interessados em seu con-
sumo, e a cadeia de suprimentos é uma rede de empresas autônomas, ou semiau-
tônomas, que são realmente responsáveis pela aquisição, produção e distribuição
de determinado produto ou serviço ao cliente final.
Observamos que o gerenciamento da cadeia de suprimentos tem como pro-
pósito, além de assegurar perfeição em todos seus processos, o controle do fluxo
de informações essenciais para promover melhoria constante. Para que a cadeia de
suprimentos possa ser de fato integrada, é de enorme valia à utilização da tecno-
logia de informação e inovações tecnológicas como diferencial. A partir da década
de 1990, foram desenvolvidas várias metodologias de gestão e instrumentos tec-
nológicos para auxiliar as organizações na realização das atividades presentes na
cadeia. Logo, notou-se que o desenvolvimento da cadeia de suprimentos está na
eficiência das organizações para harmonizar planejamento e informação. Dessa
forma, as empresas devem ficar atentas ao tratamento dado a essas atividades se
desejarem sobreviver ao mercado.

capítulo 5 • 111
 Figura 1 – Processos da Cadeia, Projeto e Rede de Valor

Identificamos uma tendência dentro das organizações que consiste em me-

lhorar a cadeia de abastecimento e logística como uma das formas de estratégia
empresarial com processos relacionados ao atendimento ao cliente e dessa maneira
ampliar a gestão de relacionamento. As organizações que não se adaptarem a esse
novo modo de pensar e agir estarão fora da disputa desenvolvida por empresas
adversárias com alto desempenho. A ilustração contida na Figura 1 sobre o mode-
lo da Cadeia de Valor apresenta com processos-chave as expressões para margem
de lucratividade, junto com a Rede de Valor na prestação de serviços também
desenvolvendo Projetos de Valor no estudo de melhorias, trabalhando e desenvol-
vendo definições de sinergia junto com a T.I. (Tecnologia da Informação). Dessa

capítulo 5 • 112
maneira, é fundamental considerar as informações, o serviço ao cliente e os pro-
cessos interno desde que se procurem diferenciais de atendimento e satisfação
dada ao cliente. Uma boa gestão e um bom desenvolvimento de administração de
projetos pode trazer, para a organização, uma vantagem competitiva em termos de
serviço, diminuição de custos e rapidez de resposta às necessidades do mercado.
Na estratégia devemos ter a eficiência de planejar, organizar, dirigir e controlar
a empresa, definindo métodos para a administração do tempo e espaço do tra-
balho, pois o que não é medido não é administrado, tendo uma visão de futuro,
estudando o comportamento do mercado, gerando conceitos e caminhos para
a melhoria dos resultados para tentar chegar à liderança e sempre procurando a
excelência. Nesse processo a logística é uma das partes importantes no mundo
globalizado, que visa realizar atividades de controle estratégico para garantir que
os objetivos gerais da organização sejam alcançados.

Gestão por processos

O conceito de gestão por processos nada mais é do que a relação entre as vá-
rias atividades que são realizadas nas empresas pelos diversos departamentos. Isso
contraria o modo gerencial por departamentos, seções, setores, que é achado nas
organizações. Essa discordância é que tem dificultado o entendimento e a utiliza-
ção real da definição de abordagem por processos. Na verdade, as atividades hoje
esporadicamente são executadas por um único setor ou grupo de pessoas. Há o
envolvimento de várias áreas e até a formação de grupos específicos. Em resumo,
é um procedimento usado para rever, melhorar e padronizar métodos de traba-
lho. Utiliza estratégia ampla, sistemática e estruturada que garante a participação
fixa dos envolvidos, livre do nível hierárquico, possibilitando o comprometimento
com a qualificação do processo de trabalho. As vantagens da administração por
processos incluem:
- Concentra o foco no que de fato interessa: o trabalho:
- Uma ferramenta para realização da estratégia organizacional;
- Confere simplicidade, agilidade às atividades e flexibilidade organizacional;
- Facilita a administração por meios de indicadores de desempenho;
- Instrumentaliza a utilização de abordagens inovadoras;
- Facilita o gerenciamento do conhecimento organizacional e a administração
de competências.

capítulo 5 • 113
 A administração de processos viabiliza identificar o conjunto de atividades
capaz de fornecer maior valor ao usuário/cliente que recebe um produto ou
serviço, agrupar e orientar para resultados de várias unidades organizacionais e
alcançar recursos e desenvolver competências para o alcance desses objetivos. A
orientação baseada em processos engloba a preocupação constante com a otimi-
zação, desde integração crescente de tecnologias informacionais na procura de
melhorias refinadas (orientação típica da qualidade) ou de redefinições corajosas
(orientação típica da reengenharia), tendo em vista alcançar ou superar padrões
referenciais de desempenho (benchmarks) na satisfação das partes interessadas.
A visão clara dos processos possibilita identificar eventuais alternativas extraor-
ganizacionais (mediante terceirizações e parcerias), as quais podem divulgar-se
mais vantajosas.
A gestão de processos demanda a concepção e a permanente fiscalização de
um quadro de indicadores de desempenho para a constante avaliação do alcance
das metas estabelecidas de eficácia (efetiva conquista dos resultados), eficiência
(melhor equacionamento entre recursos usados para alcançar os resultados) e
efetividade (real eficácia de os resultados proporcionarem os impactos espera-
dos). Devemos realçar inicialmente, a definição do que é um processo. A defini-
ção habitual refere-se ao ato de transformação que solicita uma entrada (o que
será transformado), o modo que irá transformá-lo e, a saída (resultado da trans-
formação). Dessa maneira, a abordagem por processos deve partir do princípio
de que se espera um resultado eficiente e eficaz das atividades que são levadas. A
definição de processos segundo a norma é de inter-relação ou interação de várias
atividades com o objetivo de transformar matérias-primas (entradas) em produ-
tos (saídas). É entendido que a saída de um processo pode se tornar a entrada de
outro processo e, assim por diante.
A norma ISO 9001 descreve a abordagem de processos como o 4º princípio
de Gestão da Qualidade: um resultado ambicionado é atingido de forma mais
competente se os recursos e as atividades forem geridos como um processo. Com
isso se espera:
- Definir sistematicamente as atividades necessárias para alcançar o resulta-
do desejado;
- Analisar e medir a capacidade das atividades do processo;
- Verificar as interfaces do processo com as atribuições da organização;
- Estudar possíveis riscos, consequências e impactos das funções dos clientes,
fornecedores e outras partes interessadas do processo;

capítulo 5 • 114
 - Definir claramente a responsabilidade e a autoridade para controlar o pro-
cesso e suas atividades;
- Verificar os clientes internos e externos, fornecedores e outras partes inte-
ressadas do processo;
- Projetar processos, considerando as suas etapas, atividades, fluxos, medi-
ções para fiscalização, necessidades de treinamento, equipamentos, informação,
materiais e outros recursos, para alcançar o resultado desejado.
Finalmente, a gestão por processos representa um ponto de vista bastante
amplo, em que a procura por ganhos está ligada a um novo modelo de admi-
nistração. Colocar tal modelo em prática precisa uma nova forma de estudar e
estabelecer como será o dia a dia da organização de hoje, amanhã, na semana
que vem, no próximo ano etc.

Gestão de pessoas

Compreender a evolução e desafios da gestão de pessoas nas organizações é de

substancial importância para os envolvidos no sistema de gestão. Pois é um proces-
so que vem acontecendo há séculos e abrange discussões em diversos campos do
conhecimento. O setor de gestão foi marcante por meio de alguns movimentos. O
primeiro movimento marcante aconteceu por meio da Administração Científica.
A meta fundamental desses movimentos era possibilitar fundamentação científica
às atividades administrativas, trocando a improvisação e o empirismo.
Com apoio em suas pesquisas e estudos em oficinas, concluiu-se que as pes-
soas geraram muito menos do que poderiam produzir. A partir daí, desenvolveu-
-se o sistema de administração científica que tinha em vista a racionalização do
trabalho, mais especialmente na simplificação dos movimentos requeridos para a
realização das tarefas, tornando-se esse movimento como um dos fatos significati-
vos do século passado.
Após diversas discussões de insatisfação por parte dos trabalhadores, apareceu
um novo movimento, denominado Escola das Relações Humanas. Esse movimen-
to teve como enfoque a comprovação da necessidade de considerar a importância
dos fatores psicológicos e sociais na produtividade. Desenvolveu-se uma expe-
riência precursora no campo do comportamento humano no trabalho. Essa expe-
riência na Fábrica de Western Eletric, no distrito de Hawthorn, em Chicago, teve
como foco inicial estudos da iluminação na produtividade, índice de acidentes e
exaustão. Apesar disso, essas pesquisas além de diversas contribuições mostraram

capítulo 5 • 115
como um dos marcos, que os colaboradores eram influenciados pelas causas psi-
cológicas e sociais na criação de suas atividades.
A relação humana passou a ser mais reconhecida no cenário de trabalho nas
organizações de maior porte de complexidade. No entanto, como podemos perce-
ber, são essenciais que as organizações estejam atentas às várias situações do dia a
dia dos seus colaboradores, pois os fatores emocionais atingem diretamente no seu
desempenho, podendo levar ao estresse, problemas com os outros colegas, bem
como prejudicar diretamente em graves problemas psicológicos.
Além dos processos da administração científica e das relações humanas, ou-
tro fato significativo na evolução do setor de gestão de pessoas foram as relações
industriais, bem como foram fundamentais para o desenvolvimento das organi-
zações. Nos Estados Unidos, principalmente no período imediatamente posterior
à Segunda Guerra Mundial, verificou-se destacado aumento do poder dos sindi-
catos de trabalhadores. Essa situação definiu transformações significativas na ad-
ministração de pessoal das empresas, cujas atividades se delimitavam às rotinas de
pessoal orientadas pelo foco legal e disciplinar. Em virtude dessa nova ligação de
forças, as empresas passaram a preocupar-se mais com suas condições de trabalho
e a autorização de benefícios aos seus empregados. E também passaram a constatar
a necessidade de negociar com as organizações representativas dos trabalhadores.
Foi neste século que se imaginou três eras organizacionais. A primeira, a era da
industrialização clássica, refere-se ao período depois da Revolução Industrial, até
meados de 1950 e metade do século XX. A cultura organizacional era orientada
para o passado e para a valorização e preservação das tradições. As pessoas eram
consideradas recursos de produção. Nessa época, aparecem os departamentos de
relações industriais e departamentos de pessoal, determinados a fazerem os empre-
gados cumprirem as imposições e normas organizacionais. Os empregados eram
vistos somente como produtores de esforços físicos e musculares onde prevalecia
a mão de obra farta. A segunda, a era neoclássica, é a época entre as décadas de
1950 a 1990, logo após a Segunda Guerra Mundial. A teoria clássica foi trocada
pela teoria neoclássica de gerenciar. O modelo burocrático foi redimensionado
pela teoria estruturalista e a teoria das relações humanas foi trocada pela teoria
comportamental. A terceira era, a era da informação, começou em 1990 até a
atualidade. Foi a era das modificações rápidas e inesperadas. Teve um enorme de-
senvolvimento e passou a exercer influência no comportamento das organizações
em relação às pessoas.

capítulo 5 • 116
 As organizações modernas deixaram para trás a época clássica e neoclássica de
administrar, de valorizar as tradições antigas trocando a maneira de pensar, de agir
e de administrar pessoas. Dessa maneira, o departamento de pessoal passa a ser
denominado de departamento de recursos humanos. Podemos verificar que não
foram poucos os acontecimentos do setor de administração desde o início do sé-
culo XX, mas foi a partir dos anos 1960 que iniciou a se falar em administração de
recursos humanos, em virtude do crescimento das organizações e foram surgindo
novas oportunidades de trabalho e as empresas passaram a reconhecer o capital
humano, denominado o processo de administração de recursos humanos.
A Administração de Recursos Humanos constitui no planejamento, na orga-
nização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas aptas de
promover o desempenho eficaz do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização
retrata o meio que autoriza às pessoas que com ela colaboram atingir os objetivos
individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. Podemos com-
preender que a ARH busca alcançar e manter empregados na organização, traba-
lhando e dando o máximo de si, com uma atitude positiva e vantajosa.
Quando se fala em Administração de Recursos Humanos, torna-se parâmetro
a administração das pessoas que participam das organizações e que nelas realizam
definidos papéis. Visto que esse setor é essencial para o sucesso de uma organiza-
ção, pois ele é encarregado pelo abastecimento, aplicação, manutenção, fiscaliza-
ção, desenvolvimento de novos talentos, da administração, orientação, treinamen-
to das pessoas. Isto é, a função abrange todo o processo de gestão, desde a entrada
do funcionário até a sua saída. Esse setor busca por meio de suas ações agregarem
e comprometer os colaboradores com os propósitos organizacionais, visando ad-
quirir maior desempenho e, portanto, melhores resultados para a organização. Na
atualidade, devido às frequentes mudanças econômicas, tecnológicas e sociais, é de
essencial importância que as organizações estejam voltadas para a administração
de recursos humanos e torna-se nítido que o diferencial competitivo das organiza-
ções está nas pessoas nelas colocadas e em seus recursos disponíveis.

Gestão de qualidade

A qualidade dos bens e serviços cedidos aos consumidores é um processo de

permanente interesse das organizações. Primeiramente aconteceu a era da inspe-
ção voltada para o produto finalizado somente para encontrar os defeitos. A se-
gunda ela ganhou o nome de controle estatístico e passou a ser conhecido com

capítulo 5 • 117
a produção em escala e introdução com base na estatística e o aparecimento do
Controle de Qualidade. Na década de 1950 passou-se a ter uma apreensão maior
com a administração de qualidade, e isso reverteu na criação de conceitos, proce-
dimentos e técnicas. Esse ideal ganhou o nome de gestão da qualidade total e foi
o processo em que o estudo do produto perdeu espaço para um sistema de quali-
dade. Portanto, a qualidade passou a ser um compromisso da organização e não
rigorosamente de um só departamento da empresa.

Evolução da gestão da qualidade

Apesar de se tornar amplamente conhecida na década de 1950, o sonho de

qualidade teve começo ainda na década de 1920 com a preocupação referente à
natureza e flexibilidade dos bens e serviços. Foi criado um sistema que media essas
versatilidades que ganhou o nome de Controle Estatístico de Processo (CEP).
Além disso, foi criado o ciclo PDCA, método fundamental na gestão da qualida-
de, também denominado de Ciclo Deming da Qualidade.
Com o final da Segunda Guerra Mundial, houve palestra sobre gestão da qua-
lidade no Japão, que foi arrasado nos confrontos no decorrer do conflito. O país
passou por uma modificação gerencial e silenciosa que acabou influenciando em
sua situação econômica atual. Após a guerra, as empresas ganharam novos mode-
los de planejamento e na década de 1970 passaram a anunciar as informações. Na
década de 1980 o planejamento estratégico ganhou mais espaço, especialmente
quando era trabalhado em conjunto com a gestão estratégica. Na gestão estratégi-
ca é primordial os parâmetros técnicos, informacionais, técnicos, sociais, políticos
e psicológicos que constituem um conjunto de técnicas, cultura e políticas de uma
empresa. Também essa gestão busca entender o impacto que a qualidade acarreta
nos consumidores e no mercado em que a instituição atua. Esse entendimento é
importante, uma vez que o meio industrial está cada vez mais competitivo.
A qualidade das empresas pode sofrer danos devido a vários fatores, mas os
principais fatores são: falhas para tornar capazes os recursos humanos, modelos
gerenciais desmotivadores e desatualizados, tomada de decisões sem fundamento
em fatos e atitudes que não colaboram a melhorar o ambiente organizacional.

capítulo 5 • 118
Gestão da qualidade total

A qualidade é uma expressão que possui compreensões diferentes nas várias

partes da sociedade, pois cada indivíduo possui expectativas e necessidades de-
siguais. O termo qualidade total passa a impressão de plenitude com os seguin-
tes padrões:
- Qualidade intrínseca;
- Custo;
- Atendimento;
- Moral;
- Segurança;
- Ética;
A qualidade específica é a habilidade do serviço ou produto de cumprir o alvo
ao qual se destina. Já o parâmetro chamado custo está relacionado ao preço do
produto para o consumidor e o custo para oferecer o serviço para ele. Nesse ponto
é fundamental ter consciência de que um preço justo pelo produto ofertado é bom
para a empresa e para os clientes. Já o atendimento pode ser avaliado por meio do
local, prazo e quantidade do que é oferecido pela organização. O atendimento é
fundamental para considerar a qualidade do serviço prestado pela empresa. Moral
e segurança estão associados ao público interno de sua empresa, ou seja, seus fun-
cionários, para que eles sejam incentivados, bem treinados e entendam a impor-
tância da organização em que trabalham para que consigam produzir de modo
eficiente. Já a segurança de seu cliente externo está associada ao seu espaço físico
e o impacto de seus serviços ao meio ambiente. O último modelo é a ética que
produz os valores e regras que devem ser adotados pelas pessoas e pelas empresas
no cenário competitivo.
A Gestão da Qualidade Total (GQT) é uma expectativa de reorganizar o ge-
renciamento das empresas. Suas principais características são: mirar no cliente, es-
tímulo ao trabalho em equipe, decisões apoiadas por dados e a busca pela diminui-
ção de erros. O GQT é um processo à procura de constante perfeição e valorização
do ser humano como um ser apto na resolução de conflitos no momento em que
eles ocorrem. Essa gestão deve ser entendida como uma forma de administração
em que se pensa antes de produzir e agir. Deve-se modificar a postura gerencial
para entender o êxito conquistado pela empresa. A GQT influencia em alterações
comportamentais na organização e estão associadas ao comprometimento com a
execução, procura pelo autocontrole e a melhoria dos processos organizacionais.

capítulo 5 • 119
Outra mudança importante acontece no sistema de controle, que deve seduzir a
participação e a criatividade das pessoas. No autocontrole, a responsabilidade por
atitudes e decisões passa a ser tomada de modo conjunto na empresa, e as pessoas
devem dar respostas por meio de participação e responsabilidade.
A Gestão da Qualidade Total é um processo que modifica profundamente
uma empresa e por isso acaba encarando impedimentos, uma vez que põe fim
em regalias e conformismos. Esse processo deve ser visto como um elemento
positivo para o bem comum da empresa e não como um privilégio para deter-
minada parte. Para adquirir uma gestão da qualidade total, uma instituição deve
entender as qualidades de seus produtos para oferecê-los por um preço possível
e entrego nos prazos estabelecidos. É importante ir além das expectativas de
seus clientes entendendo suas dúvidas e questionamentos e oferecendo o que ele
necessita de modo eficiente. A GQT acontece em um cenário ativo em que as
decisões são tomadas de modo descentralizadas e mais próximas aos interessa-
dos. O ambiente criativo estimula a produtividade, as inovações e estimulam a
procura por novas e eficazes soluções.

Gestão de projetos

A Gestão de Projetos, Administração de Projetos ou Gerência de Projetos é

um desafio que requer habilidades técnicas para atingir um aglomerado de metas
pré-concebidas. Os recursos e a prática podem ser compreendidos com mais niti-
dez por meios de seus processos e componentes. Como disciplina, a administração
de projetos apareceu em alguns segmentos com funções diferentes.
As empresas estão se organizando e investindo na implementação de uma
gerência de gestão de projetos numa escala e velocidade admirável. A atualidade
comprova o aumento pela procura de gerentes de projetos, fato facilmente con-
firmado por meio dos anúncios de vagas na internet, posto à disposição por meio
dos vários sites de anúncios de empregos, seleção e recrutamento de profissionais.
Da mesma forma, as últimas seis décadas serviram como o palco do aparecimento
e identificação de muitas necessidades, fazendo aparecer diversas técnicas e instru-
mentos para atender essa sugestão na área de gestão de projetos. A realidade é que
esse setor está se popularizando. Contudo, os projetos dependem de gerenciamen-
to particular e de acordo com as operações constantes de cada empresa. O mundo
apresenta modificações numa velocidade jamais antes vivenciada e as organizações
precisam atualizar os seus produtos e serviços na onda dessa velocidade para se
sustentarem no mercado por meio de inovações constantes.

capítulo 5 • 120
O que são projetos

A palavra Projeto em si apresenta a seguinte origem de acordo o Dicionário

Aurélio: [Do latim. projectu, 'lançado para diante'.] “1. Ideia que se forma de
executar ou realizar alguma coisa, no futuro; plano, intenção, desígnio; 2.
Empreendimento a ser executado dentro de determinado esquema; 3. Redação ou
esboço prévio ou provisório de um texto; 4. Esboço ou risco de obra a se executar;
plano; 5. Plano geral de edificação. ” O próprio autor exemplifica: “Projeto de Lei;
Projeto de resolução; Projeto gráfico; Projeto Paisagístico...”
A bibliografia sobre o assunto é farta, e muitas são os significados existen-
tes, no entanto pode-se construir um esclarecimento razoável para a compreensão
conceitual do assunto, sem que com isso promova-se ou tenha-se a palavra final
sobre o que são projetos; e sim mais uma colaboração sobre a questão. A série
Cardápio de Projetos do Programa Salto para o Futuro, da TV Escola, cuja obra ori-
ginal foi adaptada do texto Gestão de Projetos, presente no livro Gestão da Escola,
apresenta de maneira nítida alguns conceitos que ajudarão a compreensão e servi-
rão de base para nosso propósito. “Projeto é intenção; pretensão; sonho; doutrina;
filosofia; diretriz; ideia; concepção de produto ou serviço; esboço ou proposta;
desenho para orientar construção; é empreendimento com investimento; é ativi-
dade organizada com a meta de resolver um problema; é um tipo de organização
temporária, elaborada para realizar uma atividade finita.”
Outro conceito garante que: “Todo projeto tem um começo e um fim. Todo
projeto gera um produto singular. Os resultados dos projetos podem ser claros
ou intangíveis; e que se diferenciam das operações permanentes. Os projetos são
todo o trabalho que fazemos de uma vez”. Com isso esclarece que: “as operações
permanentes são a intenção primária de uma empresa ou departamento.” Outra
definição é: “Um projeto é uma série bem definida de eventos, com um começo e
um final identificáveis. O foco de um projeto é alcançar uma meta identificada.”
A contar desse ponto, pode-se construir uma definição ampla, mas sem igno-
rar os estudos anteriores, pelo contrário, eles deram o suporte necessário, porém a
abordagem servirá para estudar o assunto sob o olhar de administração e gerencia-
mento. Isto é: projeto é uma atividade organizada, com um início e fim, susten-
tado sobre uma sequência bem definida de eventos para solucionar um problema,
gerar um produto ou serviço único, do qual os resultados podem ser tangíveis
ou intangíveis.

capítulo 5 • 121
Gestão de projetos

O início dos projetos remonta com o aparecimento do Homo sapiens, porém,

como o objetivo é o entendimento, tomam-se como exemplo algumas realiza-
ções da humanidade em épocas das quais se tem registros. “As pirâmides e os
aquedutos da antiguidade certamente precisaram de coordenação e planejamen-
to de um gerente de projetos.” A frase exemplifica com propriedade a existência
milenar não somente do tema, mas de uma gestão específica. Complementa-se,
ainda. “Durante o controle da construção da Basílica de São Pedro, em Roma,
Michelangelo enfrentou todas as formas de tormentos de um gerente de projeto
dos dias atuais: especificações inacabadas, mão de obra insuficiente, verbas in-
constantes e um cliente muito influente.” Porém o título de gerente de projetos e
a disciplina apareceram somente no século XX.
A guerra fria, nos anos 1950, por meio dos programas de defesa, foi uma
enorme propulsora da gestão de projeto dita como moderna. A partir da Segunda
Guerra Mundial, apareceu oficialmente a disciplina de gestão de projeto, surgindo
desse ponto. Segundo a história assegura só recentemente os limites dos enormes
projetos ultrapassaram os limites tradicionais. A época atual é marcada com a
presença de gestão de projetos em todos os setores, sejam indústrias, informática,
saúde, governo etc.
Em 1969 aparece uma importante instituição direcionada para a associa-
ção de profissionais de gerenciamento de projetos; trata-se da PMI – Project
Management Institute. Atualmente com mais de 240 mil componentes em mais
de 160 países, conduz pesquisas no setor, fixa padrões profissionais, promo-
vendo entrada a uma grande cadeia de informações e recursos. Está sediada
em Atlanta, Geórgia, EUA. O grupo oficialmente englobou a associação em
Newtown Square, Pennsylvania, EUA.
Compreendendo que “Gestão” é “o ato de gerir, gerenciar e administrar” po-
de-se identificar a gestão de projetos como uma administração específica. Esse
aspecto não é diferente de outros, a saber: Gestão de Pessoas; Gestão Ambiental;
Gestão Financeira etc. Contudo, é importante lembrar que a gestão de projeto
tem o seu tempo de realização definido e que contrariamente difere de diferentes
operações e/ou gestões permanentes da empresa. A gestão de projeto requer ações
muito específicas, mesmo porque, segue algumas rotinas comuns para o gerencia-
mento, conservação, controle de incorporação, tempo de começo e fim, custos,
qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos e aquisições.

capítulo 5 • 122
 Gerenciar significa executar atividades de tarefas que têm como objetivo pla-
nejar e fiscalizar atividades de outras pessoas para alcançar objetivos que não po-
dem ser atingidos caso as pessoas atuem por conta própria.
Algumas atividades ao longo dos anos cooperaram para o desenvolvimento de
padrões internacionais para a gerência de projetos, contudo aqui se menciona duas
que cooperaram com suas definições para o que é a Gestão de Projetos:
O Guia PMBOK – Projetc Management Body of Knowledge, conhecido como
o “Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos” levantado pelo
PMI – Project Management Institute desse modo define o gerenciamento de pro-
jetos: “É o emprego de conhecimentos, habilidades, instrumentos e técnicas em
projetos com a meta de alcançar ou até mesmo ultrapassar as necessidades e expec-
tativas dos clientes e demais partes interessadas do projeto.”
A ISO 10006:1997 – International Standards Organization define a gerência
de projetos como: “É o uso de conhecimentos, habilidades e técnicas na criação de
atividades relacionadas para alcançar um conjunto de metas predefinidas. ”
Portanto, nota-se que para a gestão de projetos são exigidas várias disciplinas
de gerenciamento, bem como a escolha do modelo ideal para gerenciar o projeto
desejado. Cada projeto mostra um conjunto de desafios para os quais são necessá-
rios métodos formais de gerenciamento. Assim, entende-se que, o gestor de proje-
to requer dominar os ambientes da organização, bem como estar atualizado com
o campo de atuação do projeto e ter qualificações em Gestão de Projeto, Gestão
de Negócios e Técnica.

As empresas e a gestão de projetos

As empresas estão se estruturando e investindo na implantação de uma gerên-

cia de gestão de projetos numa escala e velocidade impressionante. A época atual
demonstra o aumento pela procura de gerentes de projetos. A cada instante novos
serviços e produtos aparecem no mercado. Isso é provocado pela redução gradativa
rápida dos produtos, seja por rivalidade, pelo ciclo de vida dos produtos e serviços,
novas tecnologias ou por inclinação de consumo demonstrada pelo consumidor. A
gestão de projeto obteve mais importância para as empresas que procuram acom-
panhar um mercado em modificação veloz. As transformações impulsionam as
inovações e novos projetos aparecem. Essas procuras constantes obrigam as em-
presas a introduzir uma gestão de projetos. Nota-se que o ambiente de trabalho se
volta cada vez mais para os projetos. Não se trata de uma inclinação, e sim de uma
realidade em expansão constante.

capítulo 5 • 123
O mercado de trabalho e o gestor de projetos

Diversas empresas desenvolveram planos de carreira para o gerente de proje-

tos e muitas outras tomam a mesma atitude, uma vez que está compreendido o
grau de importância desse profissional para o progresso constante dos produtos
e serviços da organização. A primeira imposição para o cargo é a competência
técnica, isto é, o gerente de projeto deve conhecer intensamente os produtos e o
segmento da empresa. Para não perder a credibilidade da equipe, esse profissional
deve dominar a tecnologia que está administrando. A realidade é que para esse
profissional são impostas qualificações em gestão de projeto e gestão de negócios
também. Essa capacidade é exigida do gestor de projeto, bem como para todas as
linhas de gerências. Dominar o desenvolvimento empresarial, negociação, comu-
nicação, motivação de equipe, recrutamento de pessoal e clientes, finanças e nego-
ciação, integra o perfil do profissional para a gerência de projetos. O tamanho do
projeto requer muitas habilidades, e os melhores gerentes de projetos possuem tais
qualidades. Ótima comunicação e organização do trabalho são exigências básicas
iniciais e necessárias para a função.
É fato que a profissão de gestor de projeto torna-se popular rapidamente.
Observa-se o volume de vagas na internet, oferecidas por meio dos diversos sites
de anúncios de empregos, seleção e recrutamento de profissionais. Não obstan-
te, existem vários cursos ofertados por instituições de ensino de todos os níveis,
realçando-se algumas voltadas para a qualificação executiva. Por conta de os me-
lhores cursos serem centralizados na região sudeste, entre os estados de São Paulo
e Rio de janeiro, há alguns movimentos itinerantes para essas capitais, mas não
tem um calendário constante, porém é possível achar cursos de gestão de projetos
ministrados pela internet. De modo geral, os cursos nesse setor ainda têm um
custo elevado, mas a procura é enorme. Diversas empresas possuem essa disciplina
acessível em suas intranets. Os cursos in Company são comuns para capacitação ou
aperfeiçoamento de seus profissionais. A pergunta é que a demanda é grande em
todas as direções, abrangendo as necessidades organizacionais, os profissionais do
setor e a oferta de cursos pelo mercado.

Ferramentas para a gestão de projetos

Um modelo pode ser considerado instrumento para o gerenciamento de pro-

jetos. Existem algumas rotinas que detalham as fases de um projeto, contudo,

capítulo 5 • 124
conforme os fatores envolvidos, tais rotinas podem precisar de algumas adapta-
ções. Diversas empresas empreendem esforços para o desenvolvimento de um
instrumento informatizado próprio, e isso é possível, pois após a criação de uma
estratégia para o gerenciamento do projeto pode-se começar a criação de um siste-
ma informatizado para registro das etapas, conceder autoridades e pessoal neces-
sário, comunicação de atividades, controles etc. Porém deve-se compreender que
a organização dependerá de um bom analista de sistemas para prosseguir o desen-
volvimento de um sistema de acordo com as práticas de mercado fundamentais
para alcançar o objetivo. É fundamental que esse analista possua experiência com
gestão de projeto.
O mercado oferece diversos softwares para o gerenciamento de projetos, e
a internet possui um número reduzido de produtos disponíveis para avaliação,
aquisição e outros gratuitos. Mas não segue aqui nenhuma referência como in-
dicação, mesmo porque a dinâmica imprimida pelas modificações é muito veloz,
e qualquer indício de preferência pode tornar-se obsoleto em pouco tempo. A
organização pode escolher um software mais simples ou avançado, conforme a
complexidade e rotinas de seu projeto ou projetos, mas deve-se considerar que
diversas mudanças serão fundamentais para adaptar-se ao software adquirido.
A internet pode ser apontada como ferramenta de suporte à gestão de proje-
tos, pois por meio do material oferecido online as equipes serão bem informadas,
as rotinas e seus prazos serão monitoradas em tempo real, e mesmo o sistema
informatizado para gerenciamento dos projetos estará acessível para os interes-
sados. Isso disponibilizará acesso às informações sem a reciprocidade de local e
instalações físicas da organização. Definiu-se com isso um networking, ou rede de
relacionamento natural de solidariedade e de ajuda mútua de todos aqueles que
estão envolvidos para gestão de um ou diversos projetos.
Apesar disso, deve-se compreender que qualquer sistema informatizado pos-
sibilitará velocidade às informações e registros de fatos fundamentais para as de-
cisões, mas não é garantia de êxito, mesmo porque o sistema depende de alimen-
tação e de atualização contínua. Disso dependerão decisões essenciais, bem como
um acompanhamento por meio de dados verdadeiros. Com isso, verifica-se que
a parte mais importante são as pessoas, sendo que a alimentação do complexo
dependerá de profissionais competentes e destinados para tais tarefas.
O gerenciamento de informações é essencial para o sucesso, e para isso são
essenciais uma boa estrutura e divisão do trabalho!

capítulo 5 • 125
A gestão de projetos e o futuro

Uma semelhança entre o assunto enfatiza a importância de outra aborda-

gem: a Gestão de Mudanças. Como instrumento, a gestão de mudanças é um
meio estruturado de programar mudanças na organização, sempre que envolver
mudanças organizacionais. Esse emprego metódico de técnicas específicas e es-
truturadas sempre serão as causadoras de novos projetos, sejam para o aperfei-
çoamento de processos, serviços, produtos ou o que mais demandar análises
para que se faça melhor, assegurando a concorrência no mercado, a excelência
de equipes e os resultados financeiros esperados. A criatividade também é um
instrumento poderoso como fator de modificação, mas de uma forma ou de
outra, todos esses processos e instrumentos garantem a obrigação de uma ges-
tão de projetos profissionais. “Quem somente se adapta às modificações apenas
sobrevive.” Com isso, pode-se concluir que vencerá a empresa que possuir a
capacidade de prever as modificações e de agir com a velocidade e a eficiência
necessárias para gerenciar seus projetos.
O futuro aponta para a necessidade contínua de gerenciamento de projetos,
pois as mudanças são constantes. As empresas, há algum tempo, enxergam a
gestão de projetos como um eixo, dito como apoio colocado ao planejamento e
às suas ações de tempo definido, sejam de curto, médio ou longos prazos.
É claro que todas as empresas são responsáveis pela evolução da profissão e
carreira dos gestores de projeto. As empresas, por meio de programas de treina-
mentos, elaboram caminhos para a qualificação e divulgação dessa arte de gerir.
Os analistas de planejamento contratados são futuros gerentes de projeto em po-
tencial. Ainda não sendo a solução para todos os problemas, a gestão de projetos
comprovou a sua competência; para isso, é fundamental planejar e estabelecer os
limites organizacionais para as modificações, utilizando o ciclo de projeto como
processo para as melhorias. Trata-se de uma constante.
Compreender a arte da gestão de projeto acontece após o entendimento de
sua validade e funcionalidade. As técnicas não são de fácil uso, mas deve-se crer
que sem elas é impossível atingir êxito. Para determinar, planejar e fiscalizar um
projeto, deve-se conhecer e dominar um conjunto de disciplinas e instrumentos,
aplicando-as por meio da ciência. A dedicação e a persistência são condições
básicas para vencer as dificuldades criadas pelo chefe, colegas ou clientes. Pautar
sobre a disciplina e a arte da gestão de projeto é o caminho para um profissional

capítulo 5 • 126
de gerência de projeto e por meio da aplicação da técnica e seus instrumentos
virão o sucesso desejado.
Manter-se atualizado por programas de treinamentos, sejam internos à em-
presa ou dados por outras instituições é essencial para se manter à frente em um
mercado competitivo. Vincular-se a uma boa instituição voltada para o setor é
importante para se inteirar de novas técnicas e experiências de outros profissio-
nais, bem como procurar a certificação de um projeto que estiver gerenciando.
Sem dúvida tais atitudes trarão muitos privilégios e reconhecimento para o pro-
fissional e sua carreira.

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