Clase 1

Aprendizaje esperado: Contenidos
Evalúa, de manera colaborativa, las

diferentes filosofías y definiciones Definiciones de Calidad.
de calidad, ambiente y seguridad,
considerando las diferencias y Los tres niveles de la calidad: Sistemas,
similitudes entre ellas y su relación Procesos y Productos.
con la realidad organizacional
Diferencias y similitudes entre calidad y control
de calidad.
Criterios de evaluación:
1.1.1 - Analiza las diferentes Diferentes filosofías de calidad.
definiciones de calidad, considerando
sistemas, procesos y productos. Calidad Total
1.1.2 - Analiza las diferentes
definiciones ambientales,
considerando los procesos y
productos.
1.1.3 - Analiza las diferentes
definiciones de seguridad, de acuerdo
a la legislación vigente aplicables a una
organización.
DEFINICIONES DE CALIDAD.
Gestión de Calidad
CALIDAD
• ¿Qué se entiende por Calidad?

• ¿La calidad es buena, regular, mala?
• ¿Qué es satisfacción del cliente?
• ¿Cómo aseguramos la satisfacción del
cliente?
CALIDAD TOTAL Y MEJORA CONTINUA
En un primer
momento se Se basa en técnicas de inspección
habla de aplicadas a Producción.
Control de
Calidad
Fase que persigue garantizar

Luego aparece el concepto un nivel continuo de la
de Aseguramiento de la calidad del producto o
Calidad servicio proporcionado
Sistema de gestión empresarial

íntimamente relacionado con el
Calidad Total concepto de Mejora Continua y que
incluye las dos fases anteriores
Los principios fundamentales de la

calidad total son los siguientes.
Plena satisfacción de las necesidades y Las tres B

expectativas del cliente
Los principios fundamentales de la calidad total son los
siguientes.
Desarrollo de un En todas las actividades y

proceso de mejora procesos llevados a cabo en la
continua empresa
Siempre se puede mejorar

Los principios fundamentales de la calidad total son los
siguientes.
Total compromiso de la Dirección y un

liderazgo activo de todo el equipo
directivo.
COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN Y LIDERAZGO
No se conoce ningún
caso en el que un
Sistema de Gestión de
la Calidad haya
triunfado sin la
existencia de un
manifiesto liderazgo
Líder es aquella persona que es capaz de influir en el

comportamiento de un grupo induciendo el desempeño
necesario para la consecución de los objetivos.
Dicho de otra forma, líder es la persona que consigue que los demás
hagan lo que él quiere que hagan, sin recurrir obligatoriamente a
ningún tipo de sanción formal por parte de la jerarquía de la
organización; consigue aunar y hacer compatibles los intereses y
capacidades individuales de la manera que mejor contribuyan a
conseguir los objetivos.
El líder fomenta el compromiso hacia un objetivo

común; para ello ha de tener clara la visión de futuro
y contar con las habilidades precisas para
comunicarla a sus colaboradores.
El líder es emprendedor y sabe improvisar para responder a

situaciones especiales, en convivencia con la estructura
organizativa de la empresa.
La forma más accesible a

cualquier mando o directivo
para ejercer el liderazgo es
induciendo motivación en las
personas que con él colaboran.
Los principios fundamentales de la
calidad total son los siguientes.
Todos los miembros de la organización y

Participación fomento del trabajo en equipo hacia una
Gestión de Calidad Total.
Búsqueda de un resultado
Necesitamos de otros
Logra resultados
concretos
Trabajo en equipo Compromiso con los

demás
Cohesión entre los

Beneficios miembros del equipo
Hay creativa y efectiva

combinación de
talento
Comunicación efectiva
Política de la calidad
La política de la calidad (apartado 5.3 de
norma ISO 9001:2015) es el documento base para
la implementación de un sistema de gestión de la
calidad, marcará las directrices generales para la
planificación del sistema y orientará a toda la
organización hacia la satisfacción del cliente.
Política de la calidad
La alta dirección debe asegurar:
• Adecuada a la propósito de la organización

1
• Incluye compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar
continuamente la eficacia del sistema de gestión de calidad
• Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar

los objetivos de calidad
2 • Es comunicada y entendida dentro de la organización
• Es revisada para su continua adecuación

3
Ejemplo
POLÍTICA DE LA CALIDAD
Tecnologías del Conocimiento Capacitación, es un organismo que genera valor para sus
socios y colaboradores, entregando servicios de capacitación a sus clientes, empresas e
instituciones, a partir del fiel cumplimiento de sus requerimientos y necesidades de
formación. Haciendo énfasis en los procesos de gestión del conocimiento e innovación,
para el mejoramiento de la competitividad, basado en la aplicación de buenas prácticas de
la calidad.
Bases que sustentan esta Política de la Calidad

•Compromiso de la Gerencia y de todo el personal con la mantención del SGC.
•Una apropiada asignación de recursos.
•Desarrollo permanente del personal y promover un grato ambiente laboral.
•Compromiso con la innovación y mejoramiento continúo del SGC.
Tecnologías del Conocimiento Capacitación, se compromete a revisar y adecuar esta

Política al menos una vez al año, cuando se realice la revisión por la gerencia o cuando se
requiera y sea pertinente.
Mario Ríos Paz

Gerente General
Objetivos de la calidad
Acordes a la
política de calidad Medibles.
de la organización.
Nos permiten Es el sentido de

concentrar y dirigir nuestra hoja de
esfuerzo. ruta.
Lo que que
deseamos lograr.
SIN OBJETIVOS
CON OBJETIVOS
Taller 1
Cree una empresa
Defina un Logo de su empresa.
Defina el organigrama de su empresa
Defina la política de calidad de su empresa (Misión, Visión, etc.)
Defina los objetivos de calidad de su empresa
Pero es un trabajo sinérgico-colaborativo.
25
Liderazgo y trabajo sinérgico colaborativo
En el modelo racional, el propósito de
una organización es..........
Formar personas, ganar dinero
Toda organización pública o privada debe generar

valor.
26
Las organizaciones están para conseguir objetivos
Modelo racional:
Tenemos que plasmar una estrategia
definiéndola de manera mensurable,
organizándonos de la mejor manera
posible y finalmente dotándonos de las
personas adecuadas.
En definitiva, aplicar el sentido común.
Fácil ¿Verdad?
27
Para lograrlo, lo primero que hacemos es dotamos
de un organigrama
Y luego, los de arriba se

dedican a pensar y les
dicen a los de abajo que
obedezcan.
¿Funciona así?
28
Esta manera de organizar y de dirigir NO FUNCIONA. Es insuficiente
* En EEUU se ha calculado que se pierden 47.000.000 U$$ en reuniones mal gestionadas
El resultado es conocido por todos: - dinero desperdiciado, riles,

rises, contaminación, programas incumplidos, ciudadanos
molestos y trabajadores desmotivados
29
Nos damos cuenta de que........
Seguimos utilizando teorías y enfoques
que ya no son válidos. La influencia del
MODELO RACIONAL -metáfora de la
máquina- TAYLOR- es Inevitable
Vemos a las personas como máquinas que sólo están motivadas por el dinero y
no tienen interés en el trabajo, en cuidado por el medio ambiente, las buenas
prácticas etc. 30
Hoy el paradigma son las personas, son ellas, las
que generan riqueza material, social, etc, vivimos
en un mundo de servicios.
Los empleados tienen expectativas; quieren

autonomía, implicación, respeto y un trabajo que
suponga un reto personal.
NO son burócratas (Fin al jefe que sólo da

órdenes) No son niños, son profesionales con
ganas de crecer y aportar al desarrollo
sustentable)
31
Somos personas trabajando para servir a otras
personas (La Sociedad, Organización, Clientes, al
cuidado de medio ambiente y recursos naturales)
32
En un mundo de la empresa , el valor lo generan
las personas !!
No las fotocopiadoras, las máquinas, ni el edificio o

la tecnología,….
33
La realidad es que TODO se ha vuelto muy pero que muy
complicado (nuestros clientes han cambiado, nuestros
organizaciones han cambiado y nosotros mismos también,
la legislación es más estricta)
Las viejas reglas ya no funcionan !
Las viejas soluciones ya no son útiles !
34
La sociedad y la empresa se considera legitimada para EXIGIRNOS
 Que no sólo hagamos lo que se espera de nosotros sino también

que demostremos que generamos y ayudamos a generar “valor”
social/ambiental relevante.
 Que demostremos: objetividad, rigurosidad, un escrupuloso

cumplimiento.
35
La sociedad se considera legitimada
para EXIGIRNOS
 Que resolvamos problemas cada vez

más complejos como por ejemplo, el
avance del conocimiento, nuevas
creaciones, propuestas, proactividad. No
se progresa siendo el niño de los
mandados.
36
Estamos ante una
situación explosiva.
Entonces ……..
37
HAY QUE APRENDER A FUNCIONAR TENIENDO EN CUENTA QUE EXISTEN TODOS

ESTAS DIFICULTADES ( QUE PUEDEN SER OPORTUNIDADES DE MEJORA).
EL TRABAJO EN EQUIPO NOS OFRECE GRANDES POSIBILIDADES DE ÉXITO Y

SOLUCIÓN.
38
Orientaciones para trabajar en equipo.
Todo el mundo tiene cabida Todos los implicados están Se analizan todas las
pero nadie es imprescindible presentes y pueden posibilidades
expresarse libremente
(aceptamos las diferencias)
39
Orientaciones para trabajar en equipo.
Todo el mundo tiene cabida (nadie es

incapaz).
Se establece un objetivo claro con fechas y

recursos.
Cada persona tiene un rol diferencial dentro

del equipo (pero puede ser más de uno)
Be carefull……..
Lo peor que le puede pasar a un equipo es pensar como:
Groupthink
41
Después del fracaso de la invasión de Bahía de Cochinos (Playa Girón) en Cuba, en la que
el Presidente J.F.Kennedy, tuvo que reconocer su responsabilidad expresó “las victorias
tienen muchos padres, las derrotas son huérfanas”. Con el objetivo de “protegerse” de los
efectos nocivos del “consenso” y del “groupthink” nombró oficialmente a su hermano
Robert como “Abogado del Diablo” de su equipo de asesores. Su papel era cuestionar
todas las propuestas que se presentaran al Presidente.
42
En síntesis Calidad: Sería un conjunto de propiedades y
características de un producto o servicio, que le confiere la
aptitud para satisfacer necesidades expresas o implícitas a
un cliente. La calidad se consigue con liderazgo y trabajo en
equipo
Tema
Después de muchos años José y María, amigos de infancia, se encuentran, ambos
conversan animadamente recordando el pasado, luego José lleva a María al
presente y le pregunta en que se gana la vida, María le responde que trabaja en
un importadora de zapatos chinos como despachadora de bodega, aunque le
confiesa que ella estudió Arquitectura, pero como egresó de una Universidad de
poca calidad, le ha sido difícil satisfacer sus necesidades de realización
profesional.
Tema
Por otra lado, José le señala que el tampoco ha logrado encontrar
trabajo en lo que estudió, a pesar de haber estudiado en una
Universidad de calidad y carísima. Remata diciendo que su
Universidad era buenísima, pero no sabe porque no logra encontrar
el trabajo que desea.
Cuestiones
- ¿Cómo enfocan la calidad María y José?
- ¿Entienden lo mismo?
- ¿Que niveles de satisfacción presentan?
JOSÉ MARÍA
Entre el mito y la realidad en la
empresa.
El secreto de la calidad está en el gato…..
Una interesante historia japonesa,
narrada en un libro de Paulo Coelho,
nos ilustra sobre la importancia real de
esas absurdas reglas impuestas por el
tiempo, los colegas y la sociedad, las
cuales acabamos adoptando como
propias o necesarias, cuando en
realidad son sólo eso, reglas absurdas
que no llevan a ningún sitio y menos a la
calidad
“Un gran maestro Zen,
abad del monasterio Mayu
Kagi, tenía un gato que era
su verdadera pasión en la
vida. Así, durante las
sesiones de meditación,
mantenía el gato a su
lado… para disfrutar al
máximo de su compañía.
Una mañana el maestro -

que ya era bastante viejo-
apareció muerto.
El discípulo más veterano

ocupó su lugar.
-¿Qué vamos a hacer con el gato?-
preguntaron los demás monjes.
-
Como homenaje a la memoria de su
antiguo instructor, el nuevo
maestro decidió permitir que el
gato siguiera frecuentando las
clases de Zen.
Algunos discípulos de los

monasterios vecinos, que viajaban
mucho por la región y sus
monasterios, descubrieron que en
uno de los más afamados templos
del lugar un gato participaba en las
meditaciones.
La historia empezó a correr.

Pasaron muchos años.
El gato murió, pero los alumnos

del monasterio estaban tan
acostumbrados a su presencia,
que se buscaron otro gato.
En tanto, los otros templos

empezaron a introducir gatos
en sus meditaciones: pensaban
que el gato era el verdadero
responsable de la fama y la
calidad de enseñanza de Mayu
Kagi y, olvidaban que el antiguo
maestro era un instructor
excelente.
Pasó una generación y empezaron a
surgir tratados técnicos sobre la
importancia del gato en la El gato explica la
meditación zen. concentración Zen
, pues provoca la
agitación
Un profesor universitario sostuvo la neuronal y la
tesis – aceptada por la comunidad eleva la enésima
expresión
académica – de que el felino tenía
la capacidad para aumentar la
concentración humana y eliminar
las energías negativas.
Y así, durante un siglo, el gato fue

considerado parte esencial para el
estudio del budismo zen en aquella
región.
Hasta que apareció un
maestro que tenía alergia al
pelo de los animales
domésticos y, decidió retirar
el gato de sus prácticas
diarias con discípulos por
sucio y contaminante.
Hubo una gran reacción

negativa, pero el maestro
insistió. Como era un
instructor excelente, los
discípulos siguieron con el
mismo rendimiento, pese a la
ausencia del gato.
Poco a poco, los monasterios -
siempre en busca de ideas
nuevas y, ya cansados de
tener que alimentar tantos
Se deben eliminar
gatos y, disponer de sus fecas- todos los gatos ,
fueron eliminando los no aportan nada
salvo
animales de las sesiones. enfermedades
Al cabo de veinte años,

empezaron a surgir nuevas
tesis revolucionarias, con
títulos convincentes como: “La
importancia de la meditación
sin el gato” o “Equilibrar el
universo zen, sólo con el poder
de la mente, sin ayuda de
animales”.
Paso un siglo y el gato salió
totalmente del ritual de
meditación zen en aquella
región, pero fueron
necesarios doscientos años
para que todo volviera a la
normalidad, ya que,
durante ese tiempo nadie
se preguntó por que estaba
allí el gato.
Y cuántos de nosotros, en nuestras vidas, se atreven a preguntar:
¿Por qué tengo que actuar de esa manera?
¿Hasta que punto estamos usando “gatos” inútiles en lo que

hacemos, que no tenemos valor para eliminar, porque nos han dicho
que los “gatos” eran importantes, para que todo funcionara bien?.
-Por ejemplo, yo produzco así y llevo años haciéndolo así, por lo tanto, no me diga
lo que tengo que hacer y que se vayan al diablo la calidad total y su normativa.
- Integrista verde insolente, sus procedimientos me hacen perder tiempo.
-Miserable vendido al capitalismo neoliberal, ahorra para los poderosos ¡Váyase al

diablo!
Sin duda alguna todo está en manos de nosotros , hemos de decidir
si elimínanos el “gato”, si seguimos realizando prácticas determinadas
por malas empresas, organizaciones, jefes o colegas, o si por el
contrario, decidimos buscar una nueva forma de actuar, innovar, de
decidir, crear o implementar una hoja de ruta de la calidad, en base a
evidencias y progresos demostrables, monitoreando y mejorando
prácticas, actitudes, procedimientos y no sólo centrarse en
productos.
Si ya sé, el gato vive en Chile y tú sabes como se

llama……………………………….
………………………………………………………
…..?
El foco de la calidad
En una tarde tranquila y cálida del mes de mayo, tres albañiles estaban
desempeñando la misma tarea a las afueras de un modesto pueblo.
De pronto apareció un niño, que se acercó a ellos con curiosidad. Estaba

realmente intrigado por el tipo de obra que estaban construyendo. Al observar al
primer obrero, se dio cuenta de que no paraba de negar con la cabeza. Parecía
molesto y enfadado. Sin embargo, el niño se armó de valor y le preguntó:
-¿Qué está usted haciendo?
El albañil, incrédulo, lo miró despectivamente y le respondió:

-¿Qué pregunta más tonta es esa? ¿Acaso no lo ves? ¡Estoy
apilando ladrillos!
Aquella respuesta no fue suficiente para
el niño. Quería saber más. Por eso se
dirigió al segundo operario, cuya mirada
irradiaba cierta resignación y tristeza. De
ahí que en esta ocasión el niño tratara
de actuar con algo más de precaución.
-Perdone que le interrumpa, señor -dijo.

Si es tan amable, ¿me podría decir qué
está usted haciendo?
Cabizbajo, el albañil se limitó a

contestarle:
-Nada importante. Tan sólo estoy

levantando una pared.
Finalmente, el niño se acercó hasta el tercer
obrero, que estaba silbando alegremente.
Lo cierto es que parecía estar disfrutando de
su tarea. Tanto es así, que el niño se acercó
con más tranquilidad y confianza. Y nada
más verlo, el albañil le saludó:
-¡Buenos días, jovencito! ¿Qué te trae por

esta obra?
-Buenos días, señor -dijo el niño con

timidez-. Tengo mucha curiosidad por saber
qué está usted haciendo.
Aquel comentario provocó una enorme

sonrisa en el operario. Miró con ternura al
pequeño y, con cierto tono de satisfacción,
le respondió:
-¡Estoy construyendo el hospital infantil del

pueblo!
………………………………
…………………………..?
Principios de la calidad total
• PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL:
• 1. Enfoque al cliente:
• La definición moderna de la calidad se centra en cumplir o

exceder las expectativas de los clientes, por lo que él es el
principal juez de la calidad.
• ¿Cómo sabe que es el restaurante es bueno y de calidad?

PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL:
Muchos factores, basados en la experiencia
general de adquisiciones, propiedad y
servicio para el cliente, influyen en la
percepción de valor y de satisfacción.
Las empresas deben enfocarse sobre

todos los atributos de los productos y
servicios que contribuyen al valor
percibido por el cliente y que conducen
a su satisfacción.
Ejercicio. Mencione los atributos que debería tener una
empresa de calidad
EJERCICIO DE APLICACIÓN
Pedro y María conforman un lindo y humilde hogar propio de nuestros países, él se dedica a
trabajar de oficios varios en una empresa de su pueblo natal, mientras ella a pesar de haber
terminado estudios universitarios, no ha logrado conseguir empleo, por lo que se dedica a
las actividades del hogar.
Pedro María
Un día lunes Pedro y María cumplen su segundo

aniversario de casados, por lo que María piensa
sorprender a su marido con un plato especial,
aprovechando una receta de cocina que le había
regalado una amiga.
Antes de que Pedro parta a su lugar de trabajo, María le da un beso a su esposo
prometiéndole a su llegada, en horas de la noche una rica sorpresa alimenticia; él sabiendo
de los dotes gastronómicos de su esposa, le responde que esperaba que la cena “estuviera
deliciosa” y se marcha contento a su trabajo.
María tomó la receta que le obsequió su amiga y leyó el título que decía “manjar para
aniversario” y vio sus ingredientes:
Pedro María
Pescado fresco (para prepararlo frito)
Arroz (para combinar con el coco)
Coco
Plátano Maduro (para elaborarlo en tajadas)
Aceite (para preparar el arroz, fritar el pescado y las tajadas de plátano maduro)
Sal a gusto
De inmediato tomó los pocos pesos con los que contaba y, partió para la única tienda en el
pueblo a comprar los ingredientes, teniendo en mente el rico manjar con el cual sorprender
a su marido en el aniversario.
Al iniciar las compras encuentra que en la tienda no hay coco, por lo que decide hacer el
arroz sin el coco, cuando llega a la sección del pescado y observa su precio, se da cuenta
que el presupuesto que tiene disponible no le permite su compra y, a duras penas le
alcanza para comprar queso, por lo que decide adquirirlo, al llegar a la sección de los
plátanos solo encuentra plátano verde, el cual no es del agrado de Pedro, por lo que decide
reemplazarlo por banano maduro y, comprando los restantes ingredientes regresa a casa a
preparar la cena, planeando en su mente elaborar el plato que acostumbran cenar a diario
,con los pocos ingresos obtenidos por Pedro producto de su trabajo.
Para ello cuenta con los utensilios como caldero, cuchillos de cocina, estufa, fósforos etc.
A partir de allí y, habiendo verificado María, que cuenta con todos los elementos
necesario para preparar la comida procede a iniciar dicho proceso.
Haciendo una reflexión, vemos como María al no haber tenido en

cuenta otras instancias (Tienda del pueblo y presupuesto), lo cual
comúnmente ocurre en las empresas, conlleva a que sea necesario la
realización de cambios en el diseño y desarrollo, por lo que, en la vida
Caña para dos real, en las empresa es fundamental la ejecución de las etapas que
puede proponer una norma, para así obtener un diseño de calidad.
PREGUNTAS
DEFINA:
¿Quién es el cliente?
¿Quién es la empresa?
¿Cuál es el producto?
¿Dónde está el diseño?
¿Cuáles son los requerimientos y especificación del cliente ?
¿Cuáles son los elementos para la ejecución del diseño?
¿Por qué cambia el diseño inicial?
¿Fue un producto de calidad?
1. Enfoque al cliente:
Para hacerlo, los esfuerzos de una empresa necesitan
extenderse mucho más allá que simplemente cumplir
con las especificaciones, reducir defectos y errores, o
eliminar quejas.
1. Enfoque al cliente:
Deben incluir tanto diseño de nuevos productos que realmente
satisfagan al cliente, como responder con rapidez a las
demandas cambiantes de los clientes y mercados.
“camarón que se duerme se

lo lleva la corriente y se lo
comen los tiburones”
• 2. Participación y trabajo en equipo:
• En cualquier organización, quien mejor entiende su trabajo y

cómo mejorar tanto el producto como el proceso, es aquel que lo
ejecuta.
• Capacitando a los empleados para pensar de manera creativa y

premiando las buenas sugerencias, los administradores pueden
desarrollar la lealtad y la confianza.
2. Participación y trabajo en equipo:
Estos sistemas deberán también dar reconocimiento a

los:
Dar apoyo
Promover la
Compartir en la Alentar la toma financiero y
formación de
Logros de equipos e organización de riesgos al técnico para que
equipos de
individuos experiencias de eliminar el miedo los empleados
participación de
éxito a equivocarse. desarrollen sus
empleados
ideas
• 3. Mejora y aprendizajes continuos:
• La mejora y aprendizaje continuo debería ser parte integral de la

administración en todos los sistemas y procesos.
•3. Mejora y aprendizajes continuos:
•La mejora continua se refiere tanto una mejora incremental (pequeña y

gradual) como a un descubrimiento (grande y rápida).
•El aprendizaje se refiere a la adaptación de los cambios, lo que conduce a

metas y procedimientos nuevos. El aprendizaje ocurre mediante la
retroalimentación entre la práctica y los resultados.
Veamos:
Don Juan es un químico muy
responsable, se levanta muy
temprano y llega a su trabajo
siempre antes de la hora de
entrada, donde prepara su minuta
de trabajo rigurosamente, él es
muy concentrado y no le gusta Juan Pérez :Analista químico
conversar con nadie.
Veamos:
Lleva 35 años haciendo su labor de la misma forma y sin variar en nada, pues siempre tiene
resultados precisos. Sin embargo, un día Don Pedro, el Gerente lo llama a su oficina, le
habla de su lealtad hacia la empresa y lo agradecidos que están con él, pero lo despide. Don
Juan se va a casa silencioso, pensando que ha hecho mal, pero no tiene respuesta,
amargado, revisa el diario a la mañana siguiente y se dispone a reinsertarse, sin embargo, la
situación se ve compleja.
Don Juan
será
desafectado
Veamos:
¿Por qué despidieron a Don Don Juan
Juan?
¿Qué hizo mal Don Juan?
¿Se podrá reinsertar?
¿Qué deberá hacer?
Si no quieres que te pase lo de Don Juan, agrega valor a la
cadena, desarrolla habilidades sociales, innova, genera
trabajo en equipo de manera sinérgica, se más efectivo.
establece liderazgo, sé y actúa como un profesional de
calidad total y, siempre pregúntate como lo puedes hacer
mejor (mejora continúa).
Philip B. Crosby Los grandes autores de la calidad
Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el
18 de junio de 1926.
Entre su participación en la Segunda Guerra

Mundial y Corea, Philip Crosby comenzó su
trabajo como profesional de la calidad en
1952 en una escuela médica.
La carrera de Philip Crosby comenzó en una

planta de fabricación en línea donde decidió
que su meta sería enseñar administración en
la cual “previniendo problemas” sería más
provechoso que ser bueno en solucionarlos.
Se basan en la creencia de que la calidad

puede ser medida y utilizada para mejorar
los resultados empresariales, por esto se
le considera una herramienta muy útil para
competir en un Mercado cada vez más
globalizado.
Los grandes autores de la calidad
LOS CATORCE PASOS HACIA EL "CERO DEFECTOS“
En los años 60 Philip B. Crosby, propuso un programa de catorce pasos tendiente a

lograr la meta de "cero defectos".
El programa de Crosby planteaba la posibilidad de lograr la perfección mediante la

motivación de los trabajadores por parte de la dirección de la organización, dándole
un gran peso a las relaciones humanas en el trabajo. Crosby tiene como
objetivos:
Qué es
esta
porquería
¿Qué piensa de esto?

¿Y de esto?
Además de esto
•La contribuciones de Philip B.
Crosby.
Crosby define la calidad como

“conformancia”, es decir, crear una
atmósfera de entendimiento, satisfacción,
buena voluntad, colaboración, etc., entre
todos los elementos de una empresa y los
consumidores.
Su sueño de Crosby es alcanzar la

perfección, evitar el abuso, engaño,
explotación, etc.
Él pone como meta la situación de “cero

defectos” a través de la prevención. •Determinación
•Educación
Es el creador de la llamada vacuna de la •Acción
calidad, que consiste en:
Los catorce pasos
 Compromiso de la dirección:
La alta dirección debe definir y comprometerse en una

política de mejora de la calidad.
¿Dónde esta la camioneta de Don Pedro?
Se la llevo el Peter, tenía que llevar a la señora al hospital, pues le dio una
hemorragia
Ah, listo no más GERENCIA COMPROMETIDA

Cliente: Necesito mi camioneta
Supervisor. Se la llevó el Peter
Cliente ¿Quién es el Peter y quién lo autorizó?
Supervisor. No se pregúntele al Jefe
Jefe: No sé, yo no di la orden, pregúntele a Gerente
Cliente. NECESITO MI CAMIONETA AHORA
Gerente. Busquen al Peter, llámenlo al celular
Supervisor. Lo tiene apagado

Los grandes autores
autores de
de la
lacalidad
calidad
Los catorce pasos
 Equipos de mejora de la calidad:
Se formarán equipos de mejora mediante los

representantes de cada departamento.
grandes autores
Los grandes autores de
delalacalidad
calidad
Los catorce pasos
 Medidas de la calidad:
Se deben reunir datos y estadísticas para analizar

las tendencias y los problemas en el
funcionamiento de la organización.
Los catorce pasos
 El coste de la calidad:
Es el coste de hacer las cosas mal y de no

hacerlo bien a la primera.
Los catorce pasos
Se adiestrará a toda la
Tener conciencia organización enseñando el
coste de la no calidad con
de la calidad: el objetivo de evitarlo.
Consciencia, poco nivel de
consciencia o inconsciencia
- Un empleado pregunta ¿por qué no vendemos más?.
- Un gerente culpa de la caída de producción a sus

empleados.
- Una profesora señala a otra “el que aprendió aprendió

y el que no, murió.
Los catorce pasos

Acción correctiva:
Se emprenderán medidas correctoras sobre

posibles desviaciones.
Ejemplo de acción
correctiva
Hamburguesas Colitas de Chancho
En febrero de 2017, la cadena de supermercados «Todo a Luca» recibió una alerta de uno
de sus proveedores sobre el posible mal estado de la carne con la que se fabricaban las
hamburguesas «Colitas de Chancho». Al parecer, el producto contenía ADN de equino y
era un serio riesgo para la salud de los consumidores. La acción correctiva que se puso en
marcha se realizó en dos fases:
En primer lugar, retiraron el producto de la venta de manera inmediata.
En segundo lugar, verificaron el estado del mismo en un laboratorio independiente.
En este caso, tras las respectivas pruebas, se demostró que la carne estaba en buen
estado y la organización decidió que el producto podía regresar a los supermercados.
Acción. Corrección.
Abrir con una tijera una bebida.
Comer en el trabajo cuando se
trabaja con solventes.
Perder la cadena de frío de
alimentos.
No calibrar las máquinas de
precesión. (Balanza).
Juntar materias primas y
residuos en una misma bodega.
Operar grúas horquillas sin
curso de capacitación, ni
licencia.
Los catorce pasos

 Planificación cero defectos:
Se definirá un programa de actuación con el objetivo de prevenir

errores en lo sucesivo.
Los catorce pasos
Capacitación del supervisor:
La dirección recibirá preparación sobre cómo elaborar y ejecutar el

programa de mejora
Los catorce pasos
Se considera la fecha en
Día de cero que la organización
defectos: experimenta un cambio real
en su funcionamiento.
Los catorce pasos
Establecer las metas:
Se fijan los objetivos para reducir errores.

Los catorce pasos
Se elimina lo que impida

Eliminación de el cumplimiento del
la causa error programa de actuación
error cero.
Los catorce pasos

Se determinarán
recompensas para
Reconocimiento aquellos que
cumplan las metas
establecidas
Los catorce pasos

Se pretende unir a todos los
Consejos
trabajadores mediante la
de calidad
comunicación
Los catorce pasos

 Empezar de nuevo:
La mejora de la calidad es un ciclo continuo que no

termina nunca.
¿Cero defectos?
Como consecuencia del control sobre el proceso de producción, ésta debe contar
en todo momento con un excelente control de calidad. Para ello, es preferible
frenar la máquina antes de que el defecto se produzca. El valor de anticipación
tiene singulares repercusiones psicológicas. Veamos: la producción de un objeto
defectuoso alude a algo que no se puede hacer bien por carencias o
incapacidades propias. En tales casos, se observan importantes manifestaciones
de culpa con una sensible disminución de la autoestima. Es decir, se ha dañado el
objeto y costará mucho (económica y psicológicamente) repararlo. Pero cuando
es posible adelantarse al error, al defecto y evitar que se produzca, el obrero sale
de la situación muy fortalecido: no sólo evitó el mal sino que además pudo
reparar y construir de manera efectiva un producto objetivo que materializa tal
logro. A la empresa le conviene fomentar el cuidado por el producto porque así
no hay derroche de material, pero no sólo es el aspecto económico lo
importante. Psicológicamente, la producción de "cero defectos" incrementa la
autoconfianza de trabajador en sí mismo y en la empresa, que transmite una
imagen de preocupación franca y de responsabilidad por lo que produce.
¿Cero defectos?
Es evidente que la imagen que el trabajador tiene de la empresa, no es la misma

si la institución produce de cualquier manera y a su vez vende los productos
defectuosos en el mercado, con el engaño implícito al público consumidor, que
si cuida dicho proceso de producción hasta sus últimas consecuencias,
mostrándose entonces una preocupación por el propio trabajo y por los
integrantes del entorno social. En suma, ¿qué tan orgulloso puede sentirse un
trabajador de lo que produce? ¿Dicho orgullo no tendrá obviamente
repercusiones en la calidad de sus trabajos y en su compromiso laboral?
Podríamos decir más, un trabajador que siente un particular orgullo por lo que
hace, que cuenta con suficiente autoestima porque hace las cosas bien, porque
siente que tiene la capacidad para hacerlas y porque tiene la imagen de que la
empresa en la cual trabaja se preocupa - como él por una determinada calidad
del producto, es un trabajador que labora mucha más contento, es un
trabajador que se siente más realizado en su trabajo, es un operario que tendrá
mejores niveles de salud mental.
¿Cero defectos?
Esta es una cara de la cuestión; veamos la otra, que nos puede mostrar
aspectos negativos. La producción de "cero defectos" convierte al
trabajador casi en un dios: no se puede equivocar, debe hacer todo de
manera perfecta. Claro está, esto es imposible -y el trabajador lo sabe- por
lo que debe extremar su estado de alerta, su atención su concentración, si
quiere lograr un estándar alto de "cero defectos". Tal estado de tensión no
puede mantenerse sin costo psicológico, por lo que no dejarán de aparecer
síntomas diversos de dicho exceso de tensión: en su mente, en su cuerpo,
en las relaciones con el entorno en el cual vive; depresión, enfermedades
psicosomáticas, agresión, etc. Un sistema tan exigido por el "deber ser"
puede originar, por ejemplo, un elevado número de suicidios -como
señalan algunos si es esa la única manera cómo el sujeto puede
expresarse.
¿Qué podrían agregar a estos comentarios?

De los catorce puntos. ¿Cuál cree que es el más
importante y por qué?
¿ Cómo aplicas en tu vida cotidiana el cero defectos?

LAS SEIS C DE CROSBY: Los grandes autores de la
calidad
1.Compresión
2.Competencia
3.Compromiso
4.Comunicación
5.Corrección
6.Continuidad
LAS TRES T DE CROSBY
Tiempo
Talento
Tesoro
•Causas de fracaso:
•Pretender que la calidad total es otra idea más que puede usarse a la
ligera. Va déjate de leseras es la moda………….
•Asumir que la calidad total es capaz de trabajar aplicándola

parcialmente. Vamos paso a paso, lento pero seguro………..
•Creer que la calidad total se puede poner en práctica con entrenamiento

exclusivo de los supervisores. Un dos tres, un, dos, tres…………
•Creer que basta con crear equipos de trabajo coordinados entre los
empleados. Tu haz esto y éste aquello………
•Seguir los cánones de los teóricos en forma dogmática. Se hace así y

punto…………..
•Confusión al tratar de entender los conceptos básicos. Lee el manual…..

Hola Pedro,
sabes, los
cocodrilos
vuelan
Imposible, no
tienen alas
Está escrito
en el
Manual
Entonces,
tienes razón,
deben ser
veloces
Mitos de Crosby
•Primero: " La calidad es intangible; calidad es bondad". Por

ello, se habla de "alta calidad", "calidad de exportación",
producto bueno o malo, servicio excelente o pésimo.
•Para cambiar nuestra actitud hacia la calidad debemos

definirla como algo tangible y no como un valor filosófico y
abstracto.
La calidad es la
metafísica de
todas las artes
de las ciencias
humanas y
plenarias
Mitos de Crosby
•Segundo: "La calidad es costosa". A través de este mito creemos que
reducimos costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar productos y
servicios que no cumplen con sus normas.
La falacia estriba en que la calidad es gratis: no cuesta ensamblar bien un

auto que hacerlo mal; no cuesta más surtir bien un pedido que despacharlo
equivocado, no cuesta mas programar bien que mal.
Mitos de Crosby
Lo que cuesta es inspeccionar lo ya hecho para descubrir los errores y
corregirlos; lo que cuesta son las horas de computadora y el papel
desperdiciado; lo que cuesta son las devoluciones de los clientes inconformes;
lo que cuesta es rehacer las cartas mal mecanografiadas, etcétera.
Lo costoso, en fin, son los errores y los defectos, no la calidad; por lo tanto,
nunca será más económico tolerar errores que "hacerlo bien desde la primera
vez", y no habrá un "punto de equilibrio" entre beneficios y costo de calidad.
Mitos de Crosby
Tercero: "Los defectos y errores son inevitables".
Nos hemos acostumbrado a esta falsedad: aceptamos los baches en las

calles, los productos defectuosos, los accidentes, etcétera.
Cada día nos volvemos más tolerantes hacia nuestro trabajo deficiente; es
decir, cada día somos más apáticos y mediocres.
El mito del estudiante mediocre

La Universidad es mala
Los profesores son malos
La infraestructura es mala
La malla es mala
No hay calidad
¿Qué hago aquí desprestigiándome?
Me aburrí, de estudiar media hora, me voy
a dormir, me duele la cabeza.
Kaoru Ishikawa
Este japonés, nacido en 1916, se graduó en 1939 en el
Departamento de Ingeniería de la Universidad de Tokio
El control de calidad, término tan usado hoy en día en

nuestros círculos académicos, fue un planteamiento de
Ishikawa, más de 50 años atrás, en el Japón de la post
guerra.
El control de la calidad en pocas palabras fue definido por él

como "desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un
producto de calidad".
Kaoru Ishikawa
DIAGRAMA CAUSA – EFECTO
El Diagrama Causa-
Efecto es una forma de
organizar y representar
las diferentes teorías
propuestas sobre las
causas de un problema.
Se conoce también como

diagrama de Ishikawa
(por su creador, el Dr.
Kaoru Ishikawa, 1943), ó
diagrama de Espina de
Pescado y se utiliza en
las fases de Diagnóstico
y Solución de la causa.
Kaoru Ishikawa
El Doctor Kaoru Ishikawa sugiere la siguiente clasificación para
las causas primarias.
Esta clasificación es la más ampliamente difundida y se emplea

preferiblemente para analizar problemas de procesos y averías
de equipos; pero pueden existir otras alternativas para clasificar
las causas principales, dependiendo de las características del
problema que se estudia.
Kaoru Ishikawa
•Causas debido a la materia prima.
• Se tienen en cuenta las causas que generan el

problema desde el punto de vista de las materias
1 primas empleadas para la elaboración de un producto
• Por ejemplo: causas debidas a la variación del

contenido mineral, pH, tipo de materia prima,
2 proveedor, empaque, transporte etc.
• Estos factores causales pueden hacer que se presente

con mayor frecuencia una falla en un equipo
3
Kaoru Ishikawa
•Causas debido a los equipos
En esta clase de causas se agrupan aquellas relacionadas con el proceso de

transformación de las materias primas como las máquinas y herramientas
empleadas, efecto de las acciones de mantenimiento, obsolescencia de los
equipos, cantidad de herramientas, distribución física de estos, problemas de
operación, eficiencia, etc.
Kaoru Ishikawa
•Causas debido al método
Se registran en esta espina las causas relacionadas con la forma

de operar el equipo y el método de trabajo.
Son numerosas las averías producidas por estrelladas de los

equipos, deficiente operación y falta de respeto de los estándares
de capacidades máximas.
Kaoru Ishikawa
•Causas debido al factor humano
En este grupo se incluyen los factores que pueden

generar el problema desde el punto de vista del
factor humano. Por ejemplo
•Falta de experiencia del personal
•Salario
•Grado de entrenamiento
•Creatividad
•Motivación
•Pericia
•Habilidad
•Estado de ánimo, etc.
Kaoru Ishikawa
Debido a que no en todos los

problemas se pueden aplicar
•Causas debido al
las anteriores clases, se sugiere
entorno: Se incluyen en
buscar otras alternativas para este grupo aquellas causas
identificar los grupos de causas que pueden venir de
principales. factores externos como:
De la experiencia se ha visto
frecuentemente la necesidad de
adicionar las siguientes causas
primarias: •Contaminación
•Temperatura del medio ambiente
•Altura de la ciudad
•Humedad
Ambiente laboral, etc
Kaoru Ishikawa
Causas debido a las mediciones y

metrología:
 Frecuentemente en los procesos

industriales los problemas de los sistemas de
medición pueden ocasionar pérdidas
importantes en la eficiencia de una planta.
 Es recomendable crear un nuevo grupo de

causas primarias para poder recoger las
causas relacionadas con este campo de la
técnica. Por ejemplo: •Descalibraciones en equipos
•Fallas en instrumentos de medida
•Errores en lecturas
•Deficiencias en los sistemas de comunicación de los
Sensores
•Fallas en los circuitos amplificadores, etc.
La filosofía de Ishikawa se resume en:
•La calidad empieza y termina con educación. (B.P)
•El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes.
•El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspección ya no es necesaria.

•
•Es necesario remover las raíces y no los síntomas de los problemas.
•El control de calidad es responsabilidad de toda la organización.
•No se deben confundir los medios con los objetivos.
•Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrán como
consecuencia.
•La Mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad
•La Alta Administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados
por sus subordinados.
•El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las 7 herramientas para
el control de la calidad.
•Los datos sin dispersión son falsos

Joseph M. Juran
Nació en 1904 y ha permanecido activo durante todo el
siglo y su influencia se ha sentido durante más de 50
años
La mayor contribución de Juran a nuestro

mundo actual se ha dado en el campo de
la administración, particularmente la administración por
Calidad.
Joseph M. Juran
Juran habla de la calidad en dos aspectos
El primero se relaciona con las

características: mayor calidad significa mayor
número de características que satisfacen las
necesidades de los clientes.
El segundo aspecto se relaciona

con "libre de fallas": mayor calidad
significa menos defectos.
Edwards W. Deming
Resumen Bibliográfico de
Deming.
• Nacido en hogar
Intelectual, de bajos
recursos.
• Ingeniero de la
Universidad de Wyoming.
• Con especialización en
matemáticas.
• Ph. D. en Física.
Edwards W. Deming
• En 1950 el Dr. Deming
da sus primeras
• En 1947 con ocasión de conferencias y con ello
uno de sus viajes a Grecia se inicia la “ola” de
visita el Japón y queda cambio de Cultura hacía
impresionado con el estado la calidad preventiva en
deplorable en que se el Japón.
encuentran las personas de
ese país.
• El gobierno Americano lo
contrata para diseñar el
primer censo del Japón
después de la guerra.
Edwards W. Deming
• A mediados de los 60’s
regresa a USA y se
encuentra con la
sorpresa que en
América lo siguen
recordando como un
gran estadístico pero no Sólo por un evento coyuntural
por su obra en el Japón. sucedido en 1979, la reportera Clare
Crawford dentro del estudio
periodístico enmarcado en el tema
“Qué fue lo que pasó con el
tradicional ingenio Yanqui”,
conocedora de la existencia de
Deming, lo contactó y llegaron
finalmente a la entrevista que se
presentó por televisión con Deming
en el programa titulado “Si el Japón
puede, porqué no podemos
nosotros.
Bases del Modelo
• El modelo presentado es el resultado del trabajo

realizado por Deming en el Japón durante 15 años
y sus experiencias vividas.
Los costos se reducen
porque hay menos
reproceso, menos errores,
Mejorar la calidad La productividad
menos demoras y menos
mejora
obstáculos, y hay mejor
empleo del tiempo de las
máquinas y de los materiales
Capturar el
mercado con Proporcionar
Mantenerse en
mejor calidad y cada vez más
el negocio
precios más empleos
bajos
Los catorce puntos de Deming
1. Ser constante en el
propósito de mejorar
los productos y los
servicios.
2. Adaptar la nueva
filosofía.
3. No depender más de la
inspección Masiva
4. Acabar con la práctica de
adjudicar contratos de
compra basándose
exclusivamente en el
precio.
5. Mejorar continuamente
y por siempre el sistema
de producción y de
servicio.
6. Instituir la capacitación
en el trabajo.
7. Instituir el liderazgo.
8. Desterrar el Temor.
9. Derribar las barreras

que existan entre
áreas del Staff.
10. Eliminar Slogans las
exhortaciones y las metas para
la fuerza laboral.
11. Eliminar las cuotas numéricas.
12. Derribar las barreas que

impiden el sentimiento de
orgullo que produce el trabajo
bien hecho.
13. Establecer un vigoroso
programa de educación y de
reentrenamiento.
14. Tomar medidas para logra la

transformación
Para que el sistema funcione una gran

masa crítica de la compañía debe
entender y practicar los 14 puntos para
poder manejar las siete enfermedades
que se presentan.
Identifique al menos 5 principios de Deming. en el siguiente texto:
Motorola fue un nombre familiar y un líder reconocido en la calidad

durante mucho tiempo. Motorola ha tenido su ración de dificultades
en los mercados de tecnología y los ambientes económicos de
competencia dura y como resultado ha hecho muchos cambios en
sus operaciones de negocios; en la actualidad existe como dos
divisiones. Motorola Mobility que ofrece productos de
comunicación para el mercado de consumo, y Motorola Solutions ,
que proporciona productos y servicios de comunicaciones vitales
para empresas y gobiernos.
Motorola fue líder en la revolución de la calidad
en Estados Unidas en la década de 1980 y
también una de las primeras organizaciones en
recibir el premio «Baldrige» en 1988. Construyó
su cultura sobre dos creencias claves, respeto por
las personas e integridad inflexible. Fue pionera
en la reducción continua de defectos y tiempos
de ciclo en todos sus procesos desde diseño,
entrada de órdenes , manufactura y marketing,
hasta las funciones administrativas.
Los empleados en cada función del negocio

miden los efectos y usan técnicas estadísticas
para analizar los resultados. Los productos que
una vez se llevaba semanas fabricar ahora se
completan en menos de una hora. Incluso el
tiempo necesario para cerrar los libros
financieros se ha reducido, lo que tomaba un
mes se redujo a solo cuatro días aplicando
principios de calidad.
A lo largo de su historia, Motorola ha
mantenido un enfoque en la calidad. En 2002,
el Sector de Soluciones Comerciales
Gubernamentales e Industrias (CGISS),
también recibió un premio «Baldrige». El
CGISS fue reconocido en todo el mundo por
sus esfuerzos ambientales, en salud y
seguridad. Los clientes mencionan niveles
altos de satisfacción y la división demostró un
sólido desempeño financiero en cuanto a la
calidad del producto, el tiempo del ciclo y la
productividad. Estos resultados surgieron de
prácticas excepcionales en la administración
de recursos humanos, la compartición de
datos e información con los empleados,
clientes, proveedores y la alineación de todos
sus procesos de negocios con los objetivos
organizacionales clave.
Las Siete Enfermedades.
1. Falta de constancia en el
propósito.
2. Énfasis en las utilidades a

corto Plazo.
3. Evaluación de desempeño,
clasificación según su logro
anual.
4. La movilidad de la
Gerencia.
5. Manejar la compañía
basándose únicamente
en cifras visibles.
6. Costos médicos
excesivos.
7. Costos excesivos de
garantía fomentados
por abogados que
cobran con base en
honorarios altos para
los casos imprevistos
de demandas.
Pedrito y el Lobo
Mamá: Pedrito si no estudias te va a comer el lobo.
Pedrito: Mamá deja de fastidiar puedo hacer dinero rápido y sin
esfuerzo, el mundo cambió.
Mamá: Pedrito estás enfermo, tienes que ver la realidad, no llegarás

a la vuelta de la esquina.
Pedrito: Mamá eres una ignorante, el mundo es hoy y no mañana.
Pedrito: Mamá hay dos señores en la puerta.

Señores: Venimos a buscar a Pedrito, pues vende estupefacientes.
Mamá: ay Pedrito, tendré que gastar en abogados para sacarte de

este lío, pues ya te comió el lobo.
¿Por qué Pedrito estaba enfermo y apareció el Lobo?
Se comió a Pedrito pues estaba enfermó, ya
que no tenía propósito, deseaba ganancias a
corto plazo y como consecuencia se tuvo
que pagar altos costos en abogados, entre
otras cosas.
CAUSA Y EFECTO
DIAGRAMA DE FLUJO
DIAGRAMA DE PARETO
GRAFICO DE LINEA
(TENDENCIA)
+
MEDIDA
TIPO
TIEMPO
HISTOGRAMA
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
MEDICIÓN
VARIABLE 2
GRAFICO DE CONTROL
LSC
X VARIABLE 1
+
LIC
TIEMPO DE MEDICIÓN
Como norma general, existen algunas características que se
denominan críticas para establecer la calidad de un producto o
servicio. Lo más común es efectuar mediciones de estas
características, obteniendo así datos numéricos.
Si se mide cualquier característica de calidad de un producto o

servicio, se observará que los valores numéricos presentan una
fluctuación o variabilidad entre las distintas unidades del producto
fabricado o servicio prestado
Para realizar un mejor análisis de estos datos resulta útil apoyarse en
lo que se denominan técnicas gráficas de calidad, como lo son
las siete herramientas básicas de calidad, utilizadas para la solución
de problemas atinentes a la calidad, mencionadas por primera vez
por Kaoru Ishikawa.
HERRAMIENTA 1: DIAGRAMAS DE
CAUSA - EFECTO
La variabilidad de una característica de calidad es un efecto o
consecuencia de múltiples causas, por ello, al observar alguna
inconformidad con alguna característica de calidad de un producto o
servicio, es sumamente importante detallar las posibles causas de la
inconsistencia. La herramienta de análisis más utilizada son los
llamados diagramas de causa - efecto, conocidos también
como diagramas de espina de pescado, o diagramas de
Ishikawa. Para hacer un diagrama de causa - efecto se recomienda
seguir los siguientes pasos
1. Elegir la característica de calidad que se va a analizar. Por ejemplo,
en la producción de frascos de mermelada, la característica podría
ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, los grados brix,
etc. Trazamos una flecha horizontal gruesa en sentido izquierda a
derecha, que representa el proceso y a la derecha de ésta escribimos
la característica de calidad
2. Indicamos los factores causales más importantes que puedan
generar la fluctuación de la característica de calidad. Trazamos
flechas secundarias diagonales en dirección de la flecha principal.
Usualmente estos factores causales se ven representados en
Materias primas, Máquinas, Mano de obra, Métodos de medición,
etc.
3. Anexamos en cada rama factores causales más detallados de la fluctuación de la
característica de calidad. Para simplificar ésta labor podemos recurrir a la técnica
del interrogatorio. De ésta forma seguimos ampliando el diagrama hasta
asegurarnos de que contenga todas las posibles causas de dispersión
4. Verificamos que todos los factores causales de dispersión hayan sido anexados al diagrama. Una vez
establecidas de manera clara las relaciones causa y efecto, el diagrama estará terminado.
El siguiente gráfico corresponde a un ejemplo de diagrama de causa - efecto de la Guía de Control de

Calidad de karou Ishikawa. El proceso corresponde a una máquina en la que se observa un defecto de
rotación oscilante, la característica de calidad es la oscilación de un eje durante la rotación
HERRAMIENTA 2: PLANILLAS DE INSPECCIÓN
Las planillas de inspección son una herramienta de recolección y

registro de información. La principal ventaja de éstas es que
dependiendo de su diseño sirven tanto para registrar resultados,
como para observar tendencias y dispersiones, lo cual hace que no
sea necesario concluir con la recolección de los datos para disponer
de información de tipo estadístico.
El diseño de una planilla de inspección precisa de un análisis

estadístico previo, ya que en ella se preestablece una escala para que
en lugar de registrar números se hagan marcaciones simples
Supongamos que
tenemos un lote de
artículos y
efectuamos la
medición del peso
de estos. Por
ejemplo si
obtuvimos los 3
valores siguientes:
1,7 - 2,5 - 2,5. Cada
anotación la
representaremos
con el signo +.
En nuestra planilla
podemos discriminar
nuestros límites de control
estadístico. Luego de una
cantidad considerable de
mediciones, así luciría
nuestra planilla:
Podemos observar como al mismo tiempo que registramos nuestros
resultados, la planilla nos va mostrando cual es la tendencia central
de las mediciones, el rango de las observaciones y al tener
discriminados nuestros límites de control, podemos observar qué
cantidad de nuestro producto cumple con las especificaciones
HERRAMIENTA 3: GRÁFICOS DE CONTROL
Los gráficos o cartas de control son diagramas

preparados donde se van registrando valores sucesivos
de la característica de calidad que se está estudiando.
Estos datos se registran durante el proceso de
elaboración o prestación del producto o servicio. Cada
gráfico de control se compone de una línea central que
representa el promedio histórico, y dos límites de
control (superior e inferior).
N° de Muestra Diámetro (milímetros)
1 74,012
2 73,995
3
Supongamos que tenemos un 73,987
4
proceso de elaboración de sellos 74,008
retenedores de aceite. Cada vez que
5 74,003
se elabora un sello se toma la pieza y
6 73,994
se mide el diámetro interno. Las
7 74,008
últimas 15 mediciones sucesivas del
8 74,001
diámetro se registran en una carta de
9 74,015
control
10 74,030
11 74,001
12 74,015
13 74,035
14 74,017
15 74,010
Estas mediciones pueden anotarse en una carta como la
siguiente:
En éste caso todas las observaciones fluctúan
alrededor de la línea central y dentro de los
límites de control preestablecidos, sin embargo,
no siempre será así, cuando una observación no
se encuentre dentro de los límites de control
puede ser el indicio de que algo anda mal en el
proceso.
Existen una gran cantidad de gráficos de
control, por ejemplo, los gráficos X - R,
gráficos np, gráficos C, gráficos Cusum,
entre otros. Cuál elegir dependerá del tipo
de variable a evaluar, o de lo que
esperamos nos arroje el estudio, así mismo,
variará el método de cálculo de la línea
central y los límites de control.
HERRAMIENTA 4: DIAGRAMAS DE FLUJO
Un diagrama de flujo es una representación gráfica de la
secuencia de etapas, operaciones, movimientos, esperas,
decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso. Su
importancia consiste en la simplificación de un análisis
preliminar del proceso y las operaciones que tienen lugar
al estudiar características de calidad. Ésta representación
se efectúa a través de formas y símbolos gráficos
usualmente estandarizados, y de conocimiento general.
Los ingenieros industriales usualmente recurren a la

norma ASME - Guía para la elaboración de un diagrama de
proceso, para efectuar nuestros diagramas de flujo, sin
embargo, existen otras representaciones, como la
siguiente.
HERRAMIENTA 4: DIAGRAMAS DE FLUJO
HERRAMIENTA 5: HISTOGRAMAS
Un histograma o diagrama de barras es un gráfico que

muestra la frecuencia de cada uno de los resultados
cuando se efectúan mediciones sucesivas. Éste gráfico
permite observar alrededor de qué valor se agrupan las
mediciones y cuál es la dispersión alrededor de éste valor.
La utilidad en función del control de calidad que presta
ésta representación radica en la posibilidad de visualizar
rápidamente información aparentemente oculta en un
tabulado inicial de datos
Supongamos que estamos realizando mediciones
sucesivas del peso de sacos de papa en una
central de acopio conforme estos llegan.
Inicialmente teníamos un tabulado con
observaciones individuales que agrupamos en los
siguientes intervalos con su respectiva
frecuencia:
Intervalo (kilogramos) N° de sacos (frecuencia)

55-60 1
60-65 17
65-70 48
70-75 70
75-80 32
80-85 28
85-90 16
90-95 0
95-100 3
Así se representan nuestras observaciones en
un histograma:
HERRAMIENTA 6: DIAGRAMA DE PARETO
El diagrama de Pareto es una variación del histograma tradicional,
puesto que en el Pareto se ordenan los datos por su frecuencia de
mayor a menor. El principio de Pareto, también conocido como la
regla 80 -20 enunció en su momento que "el 20% de la población,
poseía el 80% de la riqueza". Evidentemente son datos arbitrarios y
presentan variaciones al aplicar la teoría en la práctica, sin embargo
éste principio se aplica con mucho éxito en muchos ámbitos, entre
ellos en el control de la calidad, ámbito en el que suele ocurrir que el
20% de los tipos de defectos, representan el 80% de las
inconformidades
El objetivo entonces de un diagrama de Pareto es el de evidenciar

prioridades, puesto que en la práctica suele ser difícil controlar todas
las posibles inconformidades de calidad de un producto o servicios.
Supongamos que un proceso que produce refrigeradores desea

establecer controles sobre los defectos que aparecen en las
unidades que salen como producto terminado en la línea de
producción. Para ello se hace imperativo determinar cuáles son los
defectos más frecuentes. En primer lugar se clasificaron todos los
defectos posibles
Después de inspeccionar 88 refrigeradores
defectuosos, se obtuvo la siguiente tabla de
frecuencias
Motor no detiene
No enfría
Burlete def.
Pintura def.
Rayas
No funciona
Puerta no cierra
Gavetas def.
Motor no arranca
Mala nivelación
Puerta def.
Otros
Ordenamos los datos y anexamos una columna de frecuencias
y otra de frecuencias acumuladas:
Lo que obtenemos es lo que se conoce como Diagrama de
Pareto
En éste caso el 81,8% de los defectos del proceso

corresponden al 25% de los tipos de defectos, es
decir que tan solo solucionando las 3 principales
inconformidades se solucionarían el 81,8% de
unidades defectuosas.
HERRAMIENTA 7: DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN
También conocidos como gráficos de correlación, estos

diagramas permiten básicamente estudiar la intensidad
de la relación entre 2 variables. Dadas dos variables X y Y,
se dice que existe una correlación entre ambas si éstas
son directa o inversamente proporcionales (correlación
positiva o negativa). En un gráfico de dispersión se
representa cada par (X, Y) como un punto donde se
cortan las coordenadas de X y Y
Supongamos que en un proceso se ha evidenciado cierta

fluctuación del peso del producto terminado, luego de efectuar un
análisis de posibles causas se presume que el parámetro de
humedad del proceso (que se puede controlar) tiene una directa
relación con los cambios del peso. Para ello se efectúa un registro
del parámetro del proceso y el peso del producto final, tal como
observaremos en el siguiente tabulado:
Se desea establecer si existe una relación una correlación entre las

variables del proceso, por ello se tabula en un diagrama de
dispersión
Podemos observar que existe
cierta correlación positiva
entre las variables del
proceso, su nivel de
intensidad puede ser
calculado
mediante coeficientes de
correlación lineal pero desde
el diagrama se puede
observar que las variables
evidentemente se vinculan.
FIN CLASE

Clase 1

Transféré par

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Aprendizaje esperado: Contenidos

Evalúa, de manera colaborativa, las

• ¿Qué se entiende por Calidad?

Fase que persigue garantizar

Sistema de gestión empresarial

Los principios fundamentales de la

Plena satisfacción de las necesidades y Las tres B

Desarrollo de un En todas las actividades y

Siempre se puede mejorar

Total compromiso de la Dirección y un

Líder es aquella persona que es capaz de influir en el

El líder fomenta el compromiso hacia un objetivo

El líder es emprendedor y sabe improvisar para responder a

La forma más accesible a

Todos los miembros de la organización y

Trabajo en equipo Compromiso con los

Cohesión entre los

Hay creativa y efectiva

• Adecuada a la propósito de la organización

• Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar

• Es revisada para su continua adecuación

Bases que sustentan esta Política de la Calidad

Tecnologías del Conocimiento Capacitación, se compromete a revisar y adecuar esta

Mario Ríos Paz

Nos permiten Es el sentido de

Pero es un trabajo sinérgico-colaborativo.

Formar personas, ganar dinero

Toda organización pública o privada debe generar

En definitiva, aplicar el sentido común.

Y luego, los de arriba se

* En EEUU se ha calculado que se pierden 47.000.000 U$$ en reuniones mal gestionadas

El resultado es conocido por todos: - dinero desperdiciado, riles,

Los empleados tienen expectativas; quieren

NO son burócratas (Fin al jefe que sólo da

No las fotocopiadoras, las máquinas, ni el edificio o

Las viejas reglas ya no funcionan !

Las viejas soluciones ya no son útiles !

 Que no sólo hagamos lo que se espera de nosotros sino también

 Que demostremos: objetividad, rigurosidad, un escrupuloso

 Que resolvamos problemas cada vez

HAY QUE APRENDER A FUNCIONAR TENIENDO EN CUENTA QUE EXISTEN TODOS

EL TRABAJO EN EQUIPO NOS OFRECE GRANDES POSIBILIDADES DE ÉXITO Y

Orientaciones para trabajar en equipo.

Orientaciones para trabajar en equipo.

Todo el mundo tiene cabida (nadie es

Se establece un objetivo claro con fechas y

Cada persona tiene un rol diferencial dentro

Lo peor que le puede pasar a un equipo es pensar como:

Una mañana el maestro -

El discípulo más veterano

Algunos discípulos de los

La historia empezó a correr.

El gato murió, pero los alumnos

En tanto, los otros templos

Y así, durante un siglo, el gato fue

Hubo una gran reacción

Al cabo de veinte años,

¿Por qué tengo que actuar de esa manera?

¿Hasta que punto estamos usando “gatos” inútiles en lo que

- Integrista verde insolente, sus procedimientos me hacen perder tiempo.

-Miserable vendido al capitalismo neoliberal, ahorra para los poderosos ¡Váyase al

Si ya sé, el gato vive en Chile y tú sabes como se

De pronto apareció un niño, que se acercó a ellos con curiosidad. Estaba

-¿Qué está usted haciendo?