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Encgo Note de synthèse webographique _ Novembre 2010

Etude comparative entre


l’audit social,
l’audit des achats et
l’audit marketing
Lorsqu’on parle d’audit social, audit des achats,
audit marketing, etc. on s’inscrit dans une logique
de classement d’audit par destination ou encore
par fonction. En effet, le champ de l’audit s’étend
à toutes les fonctions de l’entreprise voire d’une
organisation au sens large.

Néanmoins, l’audit est souventune pratique


comprise en rapport avec le domaine de contrôle de
la situation financière. Désormais, l’audit ne
peut pas être limité sur cet aspect, mais il couvre
un champ de plus en plus vaste.

L’audit est un outil fondamental dans le pilotage


de l’organisationvu son apport considérable
permettant la prise de décision par la mobilisation
d’un esprit permettant de réduire les méfaits
d’incertitudeet d’assurer la pérennité de
l’entreprise.

Cette note de synthèse a pour fin de présenter


quelques aspects de la pratique de l’audit dans
des domaines autres que le volet financier, il
s’agit en l’occurrence, du volet GRH, achat et
marketing. On va examiner chacun des audits
sujets de notre recherche indépendamment en vue
de permettre un passage logique vers l’étude
comparative des trois types d’audit.

M. Rahou
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I. Audit social

I.1.Généralités sur l’audit social


I.2. Démarche et outils d’un audit social
I.3. Principales zones de risques faisant l’objet d’un audit social

II. Audit des achats

II.1.Généralités sur l’audit des achats


II.2. Démarche d’un audit des achats
II.3. Principales zones de risques faisant l’objet d’un audit des
achats

III. Audit marketing

III.1.Généralités sur l’audit marketing


III.2. Démarche d’un audit marketing
III.3. Principales zones de risques faisant l’objet d’un audit
marketing

IV. Etude comparative entre les audits en question

IV.1. Points de divergence


IV.2. Points de convergence

Webographie

M. Rahou
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I. Audit social

I.1.Généralités sur l’audit social

Parmi les champs d’application de l’audit, il y a le volet social. En fait, plusieurs définitions sont
attribuées à la notion d’audit social dont on propose les deux suivantes :

 « L’Audit social : pratiques par lesquelles l’audit s’applique au système de gestion des
ressources humaines, du pilotage social, et des relations sociales.
1» ;

 « L’Audit social est un instrument de direction et de gestion et une démarche


d’observation, qui, à l’instar de l’audit financier ou comptable, dans son domaine, tend à
estimer la capacité d’une entreprise ou d’un organisation à maîtriser les problèmes
humains ou sociaux que lui pose son environnement, et à gérer ceux qu’elle suscite elle-
même par l’emploi du personnel nécessaire à son activité.
2».

Ainsi, l’audit social classe l’individu au centre des préoccupations et permet de mettre en œuvre
solutions pour les dysfonctionnements sociaux au sein d’une organisation. Ces dysfonctionnemen
se traduisent souvent par des pertes, des allongements de délais, des diminutions de la qualité, e
L’audit social a pour objectif principal de soutenir la réalisation d’un meilleur équilibre entre le
système économique et le système social qui charpentent toute organisation.

L’audit social, ou plus globalement l’audit des ressources humaines, constitue un complément po
d’autres types d’audit notamment l’audit financier. Par surcroit, l’audit social est conçu d’une faç
spécifique qui peut différer d’une organisation à une autre, chaque entreprise la perçoit selon la
finalité qu’elle vise par la mise en place de ce type d’audit. Deux écoles de pensée existent pour
expliquer le champ vaste qui caractérise ce type d’audit :

1. L’école de Friedman (1962) : Privilégie une lecture focalisée sur la dimension


économique dans laquelle s’inscrivent les enjeux des propriétaires dans leur fonction
d’investisseurs. Cette logique de performance économique s’explique par l’audit social en
tant qu’outil de maîtrise de la structure des coûts (Ex : évolution de l’absentéisme, de la
masse salariale), le but étant la recherche d’un avantage concurrentiel par le prix.

Tableau 1 : La première approche de l’audit social selon l’école de Friedman

Logique dominante Optimiser l’allocation des ressources


Mot clé L’efficience
Compétitivité Avoir les prix les plus bas
Productivité Réduire les couts de la main d’œuvre
Rentabilité Avoir les couts les plus faibles
Création de la valeur Faire mieux avec moins
Postulat Les activités durent plus que les personnes

1 Les fondements de l’audit social dans la perspective de l’audit de la responsabilité sociale des entreprise
http://ias2005.free.fr/Actes/Pdf/szylar.pdf
2 Idem.

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Une autre école est inspirée par cette première et qui se base sur la recherche de la compétitivit
par la diversification, on aura comme schéma approprié :

Tableau 2 : La deuxième approche de l’audit social selon l’école de Friedman

Logique dominante Modifier la combinaison des ressources


Mot clé L’innovation
Compétitivité Etre le premier sur le marché
Productivité Avoir le maximum d’innovations exploitables
Rentabilité Dégager des fortes marges au début du cycle de vie
du produit
Création de la valeur Faire autrement
Postulat Les personnes durent plus que les activités

2. L’école de Freeman (1984) : Elargit le référentiel d’évaluation de la performance à


toutes les dimensions dans lesquelles peuvent s’inscrire des enjeux des propriétaires
des autres acteurs concernés par le fonctionnement de l’entreprise. L’audit social se
une performance de logique globale considère que le passage d’un audit social à un audit
global doit prendre en considération la dimension de responsabilité globale (Presceu
2002), autre que le « faire mieux » ou le « faire autrement », l’audit social se doit
logiquement de chercher à « faire autre chose ».

Sur un autre plan, Martory B (2003) distingue entre plusieurs formes d’audit social, on peut cite

 L’audit de conformité : vérifie la fiabilité, la validité et la conformitélégale des


informations sociables et des résultats obtenus par rapport aux normes internes et extern
Exemplesde champ d’application recrutement,
: formation, appréciation,gestion des
compétences, rémunérations, sécurité du travail, etc. Ce type d'audit peut intégrer aussi
approches de type benchmarking pour permettre des comparaisons externes ;

 L’audit de la valeur et des risques : apprécie la valeur que représente l’homme et


évaluer les risques associés à sa présence comme à son absence (départ,
mobilité…)
qui peuvent générer des coûts cachés actuels ou futurs que l’entreprise doit détecter dans
but d'en tirer des enseignements correctifs pour l'avenir ;

 L’audit de l’efficacité et de la gestion sociale : il s’agit ici de déterminer le degré de


réalisation des résultats sociaux/socioéconomiques obtenus en conformité avec les objecti
fixés (contrainte d’efficience). Il faut à cet effet déterminer les écarts qui existent entre les
réalisations et les prévisions (écarts sur effectif, sur les coûts, sur le temps, …) et mettre e
place des indicateurs de suivi de performance sociale/socioéconomique.

I.2. Démarche et outils d’un audit social

La démarche de l’audit social est pratiquement la même que celle des autres audits, voire de l’au
en termes général. Elle contient à ce titre quatre étapes :

1. Fixation (cadrage) de la mission : Il faut prendre en considération la différence entre


l’audit social interne et l’audit social externe qui concerne les missions qui ne peuvent pas
être confiées aux auditeurs internes par contrainte de temps et de la compétence qu’elles

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exigent. La responsabilité de l’auditeur externe repose en effet sur lettre de mission, il s’a
du respect des règles d’éthique, planification de la mission et choix des procédures et
évaluation du risque. Quant à l’auditeur interne, son engagement repose sur un ordre de
mission signé par la direction générale de façon à programmer annuellement des missions
d’audit interne en fonction de l’évaluation des risques, objectifs fixés par l’organisation… ;

2. Préparation de la mission : Sur le plan théorique, il s’agit de fixer les objectifs réalistes
les motifs, les enjeux et les risques attribués à cette mission. Sur le plan pratique, il s’agit
fixer les dates de la mission et sa réalisation ainsi que la constitution de l’équipe ;

3. Réalisation de la mission : La réalisations’articuleautour de la constructiondu


référentiel qui repose sur la législation ou bien les règles internes, de la validation de ce
référentiel, de la détermination des objectifs d’audit et de la recherche de preuves d’audit
(physiques, testimoniales, documentaires ou analytiques) ;

4. Production et présentation du rapport : Le rapport final d’audit contient les résultats


de la mission d’audit. Il doit être rédigé de manière objective (l’absence d’influence ou de
parti pris personnel), claire (en référence avec le style), concise, constructive, et complète
Ce rapport est à la base des décisions et des actions à entreprendre.

Les outils de l’audit social sont très variés, ils doivent surtout être inscrits dans une démarche
rigoureuse, ce qui signifie qu’ils trouvent leur place dans un programme de travail précis. Certai
supposent de la part de l’auditeur des qualités comportementales telles que la capacité d’écoute
reformulation. D’autres font appel à ses capacités d’analyse ou de synthèse, et chaque outil est
utilisé pour atteindre un objectif préalablement défini.

Tableau 3 : Revue des outils utilisés par l’audit social

Typologies d’outils Outils


Outils utilisés en QPC (questionnaires de prise de connaissance)
amont de la Ce questionnaire consiste à demander des informations, des documents, ou bien
mission à faire préparer des informations et des documents dont l’auditeur aura besoin
pour se familiariser avec sa mission. En général les questions sont courtes et
appellent des réponses précises et non de longs développements.
QCI (questionnaires de contrôle interne)
A pour objectif d’orienter les travaux de l’auditeur vers les objectifs de la mission,
et notamment les opérations les moins bien maîtrisées. Le QCI comporte cinq
questions fondamentales qui permettent de regrouper l’ensemble des
interrogations concernant les points de contrôle :
1. Qui ? Questions relatives à l’opérateur qu’il faut identifier avec précision ;
2. Quoi ? Questions relatives à l’objet de l’opération (la nature de la tâche,
quelle est la nature du produit fabriqué, du contrôle…) ;
3. Où ? Concerne les endroits où se déroule l’opération ;
4. Quand ? Questions relatives au temps (début, fin, durée, périodicité...) ;
5. Comment ? Questions relatives à la description du mode opératoire
(comment se réalise la tâche ?).
Plan d’échantillonnage
Consiste à choisir une méthode d’échantillonnage en fonction du problème
étudié et de l’information dont l’auditeur dispose, cette méthode est utilisée
souvent lorsque l’auditeur n’aura pas le temps ou les moyens pour mener à bien
une analyse exhaustive de l’information dont il dispose. Après avoir constitué
son échantillon, il analyse et évalue les résultats obtenus sur celui-ci. Parfois il
utilise des échantillons de petite taille et abandonne l’objectif de
«représentativité » au profit de la diversité.

M. Rahou
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Outils utilisés Entretien


pendant la mission On distingueles entretiensindividuels des entretiensde groupe, on peut
également opposer les entretiens ayant pour objectif d’obtenir des informations
précises sur des données, des process, des habitudes de travail et des entretiens
orientés vers du vécu, des perceptions, des opinions des personnes interrogées.
La préparation de l’entretien dépend de son objet.
Observation
La nécessité de l’observation est une évidence pour l’auditeur social, qu’il s’agisse
de conditions de travail, de climat social, de respect de règles de droit de travail,
l’auditeur est avant tout un observateur curieux.
Diagramme de circulation des documents ou « flow chart »
C’est un tableau qui permet de visualiser des flux de traitement de l’information
et de documents, il permet de voir d’où ils proviennent, qui les saisit, les traite,
les vérifie et les stocke. En plus de l’avantagede pouvoir visualiser de
nombreusesopérationssur un même document,le diagrammepermet des
vérifications. Ex : Est-ce que tous les exemplaires ont un destinataire ? Est-ce
que les appariements de documents et d’informations sont conformes ? Les
vérifications sont-elles effectuées à l’endroit approprié ? Etc.
N.B : Ces outils sont utilisés pareillement par l’audit des achats, l’audit marketing ainsi que les autres type
d’audit généralement.

I.3. Principales zones de risques faisant l’objet d’un audit social

La principale spécificité de l’audit social réside dans son champ d’application qui se voit large et
d’une nature transversale couvrant l’ensemble des fonctions d’une entreprise. Partant, Les risqu
RH présentent la particularité d’être transversaux et diffus dans l’entreprise :

 Ils sont reliés à des « niveaux » de processus différents : certains relèvent du


niveau stratégique (gestion de la masse salariale, gestion des compétences et des emplois
recrutement,formation, gestion des instances représentativesdu personnel, veille
réglementaire…).D’autressont rattachésaux processusdits « support » de gestion
administrative du personnel (paie, gestion des temps et des absences, santé au travail,
gestion des dossiers des personnels…) ;

 Ils sont portés par toutes les strates de l’organisation : du niveau opérationnel
jusqu’au top management en passant par l’encadrement intermédiaire ;

 La fonction RH ne peut pas porter seule le poids de leur gestion : les risques RH
sont partagés au sein de l’entreprise, leur maîtrise doit l’être également.

Un risque social est définie comme « l'ensemble des facteurs internes ou externes à l'entreprise
d'origine humaine, sociale, économique,législative,politique, liés à la communicationde
l'entreprise ou des médias susceptiblesd'affecter temporairement,durablement, voire
définitivement le fonctionnement de l'entreprise concernée.
3».

Les risques sociaux touchent des structures de tous secteurs, de toutes tailles, de toutes natures
peuvent, s’ils se produisent, largement pénaliser le fonctionnement voire le développement des
organisations. A contrario, gérer ces risques est gage d’efficacité. D’une gestion en réaction, il fa
tendre vers l’anticipation dans le traitement des risques RH identifiés comme prioritaires. Dans
contexte de plus en plus contraignant, les exemples de risques RH sont variés :

3Cartographie des risques liés au cycle ventes/clients


http://www.memoireonline.com/.../m_Cartographie-des-risques-lies-au-cycle-ventesclients0.html

M. Rahou
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 Légaux : Droit social mouvant, risques de non-conformité, problématiques de santé au


travail, conflits sociaux… ;
 Concurrentiels : manque d’attractivité, recrutement inefficace, besoins en compétences
rares… ;
 Liés aux compétences : inadaptées qualitativement et quantitativement, encadrement
intermédiaire mal formé… ;
 Démographiques: expertisenon partagée,départs massifs, dégradationdu climat
social… ;
 Sociétaux : risques d’image,montée en puissancede la ResponsabilitéSociale des
Entreprises… ;
 Financiers : pilotage insatisfaisant de la masse salariale, gestion sociale inefficace…

Tableau 4 : Principaux risques afférents aux activités RH

Activité RH Risque potentiel Considérations possibles


Rémunération Exploitation ▪ Qui est autorisé à signer ?
et avantages financière ▪ Combien de signatures sont exigées ?
sociaux
Embauche ▪ Pratiques ▪ Est-ce que les candidats potentiels ont été soumis à une
discriminatoires évaluation complète ?
▪ Embauche de ▪ Est-ce qu’on a respecté les lois provinciales relatives aux droits
candidats inadéquatsde la personne ?
ou dangereux ▪ A-t-on fixé une période d’essai à durée déterminée ?
▪ Embauche illégale
Santé et ▪ Environnent ▪ Offrons-nous des conditions de travail sécuritaires et menons-
sécurité au ▪ Blessure corporellenous régulièrement des contrôles de sécurité ?
travail ou décès ▪ Donnons-nous au personnel une formation adéquate ?
▪ Nous assurons-nous qu’on porte les vêtements et l’équipement
de sécurité adéquats ?
Supervision du ▪ Abus ▪ Offrons-nous une orientation et une formation suffisantes ?
personnel ▪ Réputation dans la ▪ Assurons-nous une supervision adéquate (pour les activités
collectivité externes ou celles effectuées en dehors des heures de travail) ?
▪ Communication de ▪ Avons-nous instauré un système de gestion du rendement ?
renseignements ▪ Est-ce que sont suivies les directives en matière de protection
personnels des renseignements personnels ?
Conduite des ▪ Abus ▪ Y a-t-il une description d’emploi claire et détaillée pour tous les
membres du ▪ Réputation dans la postes ?
personnel collectivité ▪ Faisons-nous un suivi lorsque les paramètres de la description
d’emploi ne sont pas respectés ?
▪ Assurons-nous une orientation et une formation complètes ?
▪ Donnons-nous un manuel de l’employé ?
▪ Avons-nous des politiques et des procédures détaillées ?
▪ Offrons-nous une formation continue au sujet de nos
politiques et procédures ?
▪ Conservons-nous des rapports écrits sur des questions relatives
au rendement ?
▪ Faisons-nous en sorte que les biens de l’organisation soient
protégés ?
▪ Avons-nous des procédures pour la gestion de l’argent liquide ?
Employé ▪ Propriété ▪ Retirons-nous l’information et l’équipement organisationnels
quittant son ▪ Réputation dans la utilisés (surtout à la maison) par un employé renvoyé ?
emploi collectivité ▪ Nous assurons-nous que tous les codes d’accès, les mots de
▪ Rémunération passe, etc., sont désactivés ?
▪ Menons-nous une entrevue de départ ?
▪ Gardons-nous un registre du temps accumulé et des jours de
vacances accumulés ?

M. Rahou
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II. Audit des achats

II.1.Généralités sur l’audit des achats

Les achats occupent une place très importante au sein de l’entreprise et leurs maîtrises permett
à cette dernière d’avoir une position favorable au sein du marché par la réalisation des avantage
compétitifsau niveau des coûts. Toutefois, la gestion des achats est tant délicate qu’un
dysfonctionnement pourrait menacer la survie de l’entreprise. Dés lors des audits opérationnels
respectant la méthodologie universelle permettront de mettre en évidence ces dysfonctionnemen
et y remédier.

L’audit des achats peut être définit comme étant un : « Ensemble de procédures et de méthodes
contrôle visant à comparer la situation existante de la fonction et du processus achats par
rapport aux référentiels existants, internes et externes. L’audit est mené de manière
professionnelle et indépendante.
4».

La fonction « achats » n’est pas seulement une fonction d’amont ; elle est une fonction carrefour
entre divers utilisateurs qui doit agir de façon à assurer à ces derniers un approvisionnement en
matériels, matières, marchandises, services et fournitures qui soit :

 Conforme aux spécifications des utilisateurs et contrôlables par réceptionnaires ;


 Obtenu dans des conditions compétitives de coût net compte tenu des opérations qui
affectent les approvisionnements dans l’entreprise et donc les charges qu’ils engendreron
 Disponible dans la forme, et les conditions nécessaires et souhaitées, sans rupture de la
continuité des approvisionnements.

Ainsi, l’audit achats a pour mission de savoir à quel niveau le contrôle interne est capable de
satisfaire ces conditions pour que la fonction « achats » soit réputée d’un bon contrôle interne.

Une mission d’audit des achats est déclenchée dans les cas suivants :

 En cas de crise : A l’ occasion de difficultés de fonctionnement et de conflits internes ;

 Quand on remarque une augmentation de l’importance relative des achats : Ce


changementse manifeste dans le prix de revient des fabricationspar l’effet de
l’accroissement de productivité de la branche et dans le chiffre d’affaire par l’effet de la
diminution des marges. Ces phénomènes fatals, liés au temps et à l’âge des produits, sont
dénommés couramment « érosion de valeur ajoutée » mais signifie « augmentation de
l’importance relative des achats » et constituent l’indication d’une remise en cause de cett
fonction ;

 Quand il y a une augmentation des volumes traités : Même si la gamme de produits


évolue de façon telle qu’elle ne vieillit globalement pas, le développement du volume du
chiffre d’affaires peut rendre opportun un changement de dimension du service achats ;

4 Audit des achats : http://www.decision-achats.fr/Definitions-Glossaire-Achats/Audit-des-achats-6517.htm

M. Rahou
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 Quand la concurrence l’oblige : Il s’agit de la concurrence en aval et de son effet sur le


marges, mais la concurrence sur le marché des matières premières exige aussi un service
achats mieux renseigné en temps réel. Le marché des matières premières se mondialise e
devient transparent : l’avantage décisif devient plus pointu et requiert une optimisation
sans faille des moyen mis en place.

Faut-il choisir un auditeur de l’entreprise ou un auditeur externe ? Ceci dépend du contexte, de


l’état d’esprit qui règne dans l’entreprise, de la nature des problèmes qui se posent, des personn
et du budget dont on dispose :

1. L’auditeur externe : Il connaît la technique,recueillefacilementdes informations


dépouillées d’influences ou de préjugés, et dispose d’un savoir-faire lui évitant de s’enliser
dans les fausses routes ou de laisser brouiller ses cartes. De plus, son expérience lui
permettra de relativiser et d’interpréter les résultats, dans la conversation particulière
fructueuse qui suivra la remise du rapport d’audit. Inconvénient : pas de culture maison, c
qui peut le gêner dans l’exécutionde l’audit et le conduireà des recommandations
irrecevables chez l’entreprise ;

2. L’auditeur interne : En revanche, celui-ci connaît les vacances, vit sur place, parle le
même langage, et évitera de mettre en cause ce qui est institutionnel et inamovible.
Néanmoins, son inconvénient est qu’il est un homme de l’intérieur qui peut être tributaire
d’influences et d’effets reçus.

II.2. Démarche d’un audit des achats

La démarche de l’audit des achats s’articule autour des mêmes phases que celle de n’importe qu
autre mission d’audit. En effet, on distingue une phase de cadrage/préparation, de réalisation et
conclusion comme suit :

1. Phase de cadrage et de préparation : C’est la période au cours de laquelle les travaux


préparatoires vont être réalisés et ce, avant de passer à l’action. Pour l’auditeur, il s’agit d
chercherles informationsnécessairescapablesde cerner le sujet audité. Cette phase
s’appréhende par des observations, des études préliminaires et des repérages des zones d
risques. Elle se compose de 4 étapes :
 L’ordre de mission ;
 La prise de connaissance ;
 L’identification des risques ;
 Le rapport d’orientation.

2. Phase de réalisation : C’est la phase du travail sur le terrain, elle comporte trois étapes
principales :
 La réunion d’ouverture ;
 Le programme d’audit ;
 Le travail sur le terrain.

3. Phase de conclusion : Dans cette phase l’auditeur va rédiger un projet de rapport d’aud
pour permettre la validation générale lors de la réunion de clôture afin d’aboutir au rappo
d’audit en état final qui comprend l’appréciation de l’auditeur au sujet du contrôle interne
ainsi que les recommandations validées par les audités.

M. Rahou
Encgo Note de synthèse webographique _ Novembre 2010

Etant donné que les étapes ci-dessus sont pratiquement communes à tout type d’audit, on va se
contenter d’examiner ici l’étape de la prise de connaissance, notamment des opérations du cycle
des achats que l’auditeur doit acquérir pour qu’il puisse analyser de manière pertinente les
opérations intervenues durant l’exercice. Cette prise de connaissance porte sur les éléments ci-
après qui sont en principe classésdans un dossier permanentpar cycle, sous la rubrique
correspondant au cycle examiné :

1. Opérations :L’auditeur recense les caractéristiquesessentiellesdes achats ainsi que


l’importancedes différentsflux financiersconcernésqui leur sont associés.Il prend
également connaissance des difficultés et risques de ces opérations peuvent engendrer po
l’entreprise, ainsi que des contraintes d’organisation qu’elles impliquent.

2. Environnement externe : L’auditeur prend connaissance :


 Des marchés sur lesquels l’entreprise intervient ;
 Des partenaires et des modes d’approvisionnement ;
 De l’environnement juridique ;
 Des contraintes ou particularité fiscales ;
 Des contraintes législatives et réglementaires éventuelles.

3. Organisation interne : L’auditeur s’intéresseà l’organisationmise en place et


notammentaux différentsservicesintervenantdans les opérationsdu cycle, à leurs
attributions respectives et à leur place dans l’organisation générale de l’entreprise. Pour
cycle achats/fournisseurs, ces services seront généralement les suivants :
 Services initiateurs des besoins et de la demande d’achat ;
 Service(s) des achats ;
 Service(s) réception ;
 Entrepôt ;
 Service comptable (comptabilité fournisseur et comptabilité générale) ;
 Service(s) intervenant dans le déclenchement des paiements des fournisseurs.

4. Méthodes et principes comptables : L’auditeur prend connaissance notamment des


principes appliqués en matière de comptabilisation des opérations et plus particulièremen
du mode d’enregistrement des opérations en devises, des retenues de garantie, des avanc
et acomptes …

A l’issu de cette étape un examen analytique est réalisé chaque année. Il permet à l’auditeur de
prendre connaissance de l’activité et de des principales opérations particulières de l’exercice au
travers d’une revue d’indiciaire des comptes et d’entretiens avec les représentants de l’entrepris
Ces travaux ont vocation à être classés dans le dossier de contrôle annuel de l’auditeur. L’exame
analytique comporte généralement les travaux suivants :

 L’établissement d’un comparatif avec l’exercice précédent des comptes généraux


fournisseurs et des achats et charges externes ;
 La réalisation d’une analyse comparative des charges de l’exercice par compte, par group
de comptes ou par rubrique en les comparant avec les données de l’exercice précédent, et
possible avec le budget de l’exercice ;
 L’examen de l’évolution des ratios les plus pertinents (délai moyen de règlement surtout) ;
 L’obtention d’explications sur les variations les plus significatives.

M. Rahou
Encgo Note de synthèse webographique _ Novembre 2010

II.3. Principales zones de risques faisant l’objet d’un audit des


achats

L’évaluation des risques du processus achat était laissée jusqu’à récemment à l’appréciation du
management des achats de l’entreprise. Avec la mise en œuvre d’une démarche de contrôle inte
il convient de démontrer que non seulement les risques sont identifiés, analysés et pesés, mais q
les contrôles ont été mis en place pour garantir un niveau acceptable de couverture de ces risqu
Cette correcte couverture des risques est aussi connue comme l’assurance raisonnable recherch
par les commissionnaires aux comptes (audit comptable et financier externe).

Tableau 5 : Exemple de risques faisant l’objet d’un audit des achats

Stades des risques Risques par stade


L’exhaustivité des procédures Les risques qui peuvent exister sont :
A ce niveau, l’auditeur se demande si toutes les ▪ Omission des demandes d’achats ;
opérations de l’entreprise ont été enregistrées. ▪Pour
Manque d’information pour la passation d’une
s’assurer de l’exhaustivité des procédures, l’auditeur
commande ;
sélectionne : ▪ Pertes liées à la fluctuation des monnaies ;
▪ Des bons de réception et s’assure de ▪ Réception ou livraison d’éléments non
l’enregistrement des factures correspondantes ;commandés :
▪ Des doubles de bon de commande, retrouve les ▪ Achats fictifs :
bons de commandes et les factures correspondantes ▪ Fraude et détournement d’argent.
et s’assure de leur enregistrement ; Le risque d’omission peut se manifester par :
▪ Les relevés fournisseurs et les compare avec ▪les L’omission de l’enregistrement d’une facture reçue
factures enregistrées. ou d’un avoir ;
▪ La réception des marchandises sans
enregistrement de la facture à recevoir ;
▪ Non comptabilisation de certains paiements dans
les comptes fournisseurs.
La réalité des procédures Les risques qui peuvent porter atteinte au respect de
Il s’agit de s’assurer que toutes les procédures ce principe sont les suivants :
effectuées traduisent correctement une opération ▪ Enregistrement d’achats non effectués ;
réelle. ▪ Enregistrement des charges ou des dettes non
autorisées ;
▪ Non détection d’erreurs qui peuvent entacher les
factures.
L’autorisation Les risques qui peuvent exister, à ce stade, sont :
L’objectif à ce niveau est de s’assurer que : ▪ Existence d’achats fictifs (non autorisées) ;
▪ Les besoins sont déclenchés par des personnes ▪ Manque de précision (quantité, qualité) ;
ayant autorité ; ▪ Abus de pouvoir ;
▪ Le choix du fournisseur est approuvé par la ▪ Des demandes d’achats non justifiées ;
personne compétente ; ▪ Engagements non autorisés ;
▪ Toutes les commandes sont autorisées ; ▪ Fraudes et détournements ;
▪ Les réceptions sont validées par les personnes ▪ Omission de la comptabilisation ou double
habilitées pour ce fait ; comptabilisation ;
▪ Les règlements des factures sont autorisés et▪en Paiement non autorisé.
cas de paiement par traite s’assurer que leur
acceptation est faite par les personnes compétentes ;
▪ Les avoirs sont justifiés ;
▪ Les fiches d’inventaire sont validées.
L’optimisation ▪ Risque fournisseur (qualité, quantité, prix,
Optimiser les besoins et les conditions d’achats délais…)
de ;
ces besoins via la maîtrise du processus d’achats.▪ Rupture de stock ;
Pour cela, il faut disposer d’informations fiables▪afin
Retard dans la comptabilisation.
de prendre la bonne décision, car cela est reflété
dans les documents comptables de la société.

M. Rahou
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III. Audit marketing

III.1.Généralités sur l’audit marketing

L’audit marketing n’est pas une nouvelle pratique de gestion ni une panacée. Selon Philip Kotler,
l’idée remonte aux années 1950. Le terme « marketing audit » a formellement été utilisé pour la
première fois par Abe Shuchman dans un rapport de l’American Management Association en 195
Toutefois, ce n’est que durant la décennie1970 qu’il s’est imposé comme solution pouvant
satisfaire les besoins d’information des dirigeants.

L’audit marketingest définit comme « un examen complet, systématique,indépendantet


périodique de l’environnement, des objectifs, stratégies, et activités d’une organisation, en vue d
détecter les domaines posant problème et de recommander des actions correctives destinées à
améliorer l’efficacité marketing globale.
5».

Bref, l’audit marketing a pour objectif de détecter les domaines d’actions, définir et mettre en pl
les opérations correctives destinées à améliorer l’efficacité et la situation marketing de l’entrepr
Il incite à ce titre les responsables à remettre en question une partie ou l’ensemble de leurs activ
de marketing et à établir un diagnostic dans le but d’améliorer les résultats de leur entreprise.

Aussi, les commanditaires d’un audit marketing peuvent être des entreprises disposant déjà d’un
service marketing ou des entreprises désireuses de créer un service marketing interne. De mani
globale, toutes les entreprises qui souhaitent savoir quelle est réellement leur efficacité et leur
situation marketing.

L’audit marketing n’atteint habituellement pas un degré de sophistication méthodologique et une


uniformité aussi élevés que la vérificationcomptable.Toutefois, afin d’en tirer pleinement
avantage, il convient de s’assurer que cette revue de la fonction marketing soit :

 Complète : Ici, on privilégie une approche horizontale plutôt que verticale, en ce sens qu
l’examen porte sur l’ensemble des aspects marketing de l’entreprise plutôt que de pointer
vers une dimension particulière comme, par exemple, la publicité ou les ventes ;

 Systématique :La revue marketing doit suivre une séquence ordonnée d’étapes
conduisant à un diagnostic touchant à l’environnement marketing de l’entreprise dans son
ensemble.Sans négligerle fait qu’une approcheméthodiquecontribueégalementà
accroitre l’efficacité de l’audit ;

 Indépendante : L’investigation marketing doit être conduite par une personne


indépendante par rapport à l’organisme audité. L’auditeur peut provenir de l’entreprise, à
condition qu’il ne soit mêlé d’aucune façon au service du marketing, ou il peut provenir de
l’extérieur. Dans un tel cas, l’auditeur doit être autonome et bénéficier de la confiance de
direction, gare aux intentions cachées et aux manipulations ayant pour but de bien paraîtr
aux yeux de la direction ;

5Clefs et méthodes pour mener un audit marketing profitable en B-To-B et B-To-C :


http://www.2dix.com/pdf-2010/les-clefs-du-marketing-pdf.php

M. Rahou
Encgo Note de synthèse webographique _ Novembre 2010

 Périodique : En fait, plusieurs entreprises ne pensent à l’audit qu’en période de crise. O


un audit marketingconduit lorsque tout va bien permet de renforcer des aspects
contribuant déjà au succès de l’organisation et d’éviter des écueils importants.

L’audit marketing, à l’instar de tous les autres types d’audit, peut s’effectuer soit par le biais d’un
audit interne ou externe :

1. L’audit marketing externe : Le diagnostic externe se rapproche du système


d’information marketing car il prend en considération toutes les informations issues du
système de veille et des études de marché. Le premier point à analyser ici est le macro-
environnement, celui-ci va conditionner toutes les décisions qui sont prises sur le marché
par les acteursen présence.Le second concernel’étude du microenvironnement de
l’entreprise, c’est-à-dire des acteurs de son marché : fournisseurs, clients, concurrents
directs et indirects ;

2. L’audit marketing interne : Il a pour objectif d’identifier le type d’avantage


concurrentiel sur lequel l’entreprise fonde sa stratégie de développement. Il s’appuie sur
l’étude des caractéristiques globales de l’entreprise et sur le marketing mix de ses produi

III.2. Démarche d’un audit marketing

Tout audit marketing commence par la détermination d’une problématique basée sur l’historique
et les stratégies passées de l’entreprise. Cette première étape fondamentale doit être réalisée av
implication de la part du commanditaire. Elle permettra de déterminer les objectifs, les sources
d’information, les délais, la formalisation des résultats, etc. L’audit marketing devra ensuite être
préparé au travers d’un plan d’étude, d’une sélection des acteurs à interroger, etc.

Figure 1 : Etapes du processus de l’audit marketing

M. Rahou
Encgo Note de synthèse webographique _ Novembre 2010

L’audit marketing est mené par un ou plusieurs experts du marketing et des activités commercia
qui seront sélectionnés hors du service ou hors de l’entreprise et installés dans le service audité.
audit marketingpeut être mené sur l’ensemblede la politique marketingou sur un aspect
particulier (renforcer ses parts de marché, lancer un nouveau produit, changer le message ou
l’image véhiculés par l’entreprise…),mais sera, dans tous les cas, basé sur une analyse
interne/externe globale.

D’une manière générale, il n’y a pas de démarche unique convenant à tous les types d’audits
marketing ni à toutes les organisations ou à toutes les circonstances. Toutefois, qu’il s’agisse de
consultantsinternes ou externes,ces derniers doivent disposer d’un ensemblecomplet de
documents d’audit marketing en plus d’avoir la capacité d’expliquer le processus d’audit e
ses résultats aux responsables de l’entreprise.

Avant de commencerla vérification marketing,le consultantdoit prendre connaissancede


l’organisation cliente, ses produits et services, ses marchés, ses systèmes, ses procédures et son
personnel afin de mieux comprendre les enjeux internes et les intérêts des acteurs... Dès le dépa
il est primordial que les dirigeants et le consultant établissent clairement les objectifs de l’audit.

Non seulement ces objectifs serviront-ils à informer le personnel visé et ainsi à circonscrire le
contexte de réalisation de l’audit, mais ils feront aussi office de guide lors de l’élaboration des
étapes du plan de travail qui sera soumis à l’entreprise. Quelles questions devrait-on étudier en
priorité ? Comment collecter les données ? Auprès de qui ? Durant combien de temps ? Quel est
budget alloué ? Comment la direction annoncera-t-elle aux employés sa décision de conduire un
audit tout en maintenant un climat de travail favorable ?

Plusieurs spécialistes du marketing recommandent que le processus d’audit repose sur un


ensemble de questionnaires destinés à recueillir des données auprès des cadres et du personnel
l’entreprise, des clients, et, si possible, des concurrents. Par ailleurs, l’auditeur cherchera à obte
des informations accessibles dans l’environnement marketing interne de l’entreprise et auprè
de quelques partenaires ou organismes externes en relation avec les affaires de l’entreprise.

Compte tenu des points de vue variés exprimés par les acteurs rencontrés par l’auditeur, ce dern
se verra confronté avec la difficile question de l’interprétation des données. La technique de la
triangulation
6, qui permet d’interpréter les données à partir de plusieurs perspectives, est ici utile

L’audit marketing consiste à recueillir des données reflétant la situation actuelle et à les compare
ensuite aux attentes, aux objectifs ou encore à des standards reconnus dans le secteur d’activité
visé. L’étalonnage
7, ou benchmarking, une approche toujours en vogue, fait partie intégrale du

processus d’audit marketing.

Finalement, l’auditeur transmettra aux dirigeants de l’entreprise ses conclusions sous forme d’u
diagnostic et de recommandations faciles à implanter. C’est à partir de ce moment que tout débu
pour les dirigeantspuisque, d’une part, le diagnosticentraîne une remise en question de
« certitudes » bien ancrées dans l’organisation et, d’autre part, une énergie nouvelle incitant à
vouloir changer des choses émerge habituellement d’une telle intervention.

6 Indifféremment appelée triangulation ou mixed-methods en anglais, celle-ci est définie comme « la combinaison de
méthodologies dans l'étude d'un même phénomène ».
7 L’étalonnage est la traduction française de benchmarking. Il s’agit d’une démarche d’évaluation de biens, de services

de pratiques d’une organisation par comparaison avec les modèles qui sont reconnus comme des normes de référence
la matière.

M. Rahou
Encgo Note de synthèse webographique _ Novembre 2010

Pour être plus concret, pour que le diagnostic faisant l’objet de l’audit marketing soit complètem
pertinent, il doit être effectué à deux niveaux : interne et externe :

1. Au niveau interne : L’auditeur doit écouter l’entreprise et réaliser une grille d’analyse
personnalisée. Les différents services de l’entreprise et leurs responsables sont interrogés
suivant la grille pré définie.
2. Au niveau externe : L’auditeur réalise sa propre analyse de l’environnementde
l’entreprise. L’analyse est réalisée autour de deux thèmes : le marché et la concurrence.

Tableau 6 : Composantes du diagnostic relatif à l’audit marketing

Niveaux du
Composantes de chaque niveau
diagnostic
Niveau Partie 1 : La « philosophie » de gestion de l’entreprise
interne Cette partie se concentresur les actions concrètesmises en œuvre sur le marché
 Contenu et aujourd’hui par l’entreprise. De ces actions concrètes, il est possible de savoir quelle est
plan type la philosophie de gestion de l’entreprise. Comment satisfait-elle les besoins du marché
d’une grille aujourd’hui ? Etabli t-elle des plans pour chacun des segments, choisi t-elle ses actions
d’analyse en parfaite connaissance de l’environnement ? …
Partie 2 : L’organisation interne de l’entreprise
Cette partie vise à mettre à plat le système organisationnel choisi par l’entreprise et à
évaluer l’efficacité de son fonctionnement. Existe-t-il des synergies entre les différents
services, le service marketing est-il investi dans le processus de développement des
nouveaux produits, la transmission de l’information est-elle fluide ? …
Partie 3 : Les moyens opérationnels
Cette partie a pour objectif d’analyser les moyens opérationnels dont l’entreprise dispose
ou est capable de mettre en œuvre pour préserver ou accroître son efficacité marketing.
Quel est le système d’information de l’entreprise,fonctionne t-il correctement,
l’entreprisedispose-t-elled’informationsà jour, quelles actions concrètesont été
programmées sur la base de ces informations, quels sont les budgets consacrés, le plan
marketing est-il connu de tous, l’entreprise est-elle capable de réagir rapidement sur son
marché … ? Bref Les outils marketing mis en place sont-ils pertinents, sont-ils utilisés ?
Partie 4 : Les orientations stratégiques
La dernière partie de la grille d’analyse s’attache à identifier les orientations stratégiques
prises par l’entreprise. Ces orientations sont confrontées avec les informations récoltées
préalablement et avec celles concernant le marché. Il est alors possible d’évaluer si ces
stratégies sont pertinentes, s’il est possible de les mettre en œuvre compte tenu de
l’organisation et des moyens.
Niveau Partie 1 : L’entreprise sur son (ses) marché(s)
externe Cette partie se concentre sur le ou les marchés sur lesquels intervient l’entreprise. Ces
 Contenu marchés sont dimensionnés pour donner à l’entreprise une idée précise de la taille qu’ils
de l’audit de représentent, puis sont segmentés, pour aider l’entreprise à définir ses cibles.
situation Partie 2 : L’entreprise parmi ses concurrents
Cette partie vise à replacer l’entreprise par rapport à ses concurrents, identifier leurs
stratégies et mesurer la menace qu’ils représentent pour l’entreprise et ses produits. Les
concurrents sontnotés et placés autour de deux axespour produire une carte de
l’environnement concurrentiel et replacer l’entreprise parmi ses concurrents. La mesure
du marché croisée avec la taille que représentent les concurrents, leurs stratégies, permet
de mesurer la menace qu’ils représentent.
Partie 3 : L’entreprise dans son environnement marketing
Cette partie à pour objectif de produire une vision synthétique de l’environnement
marketing global dans lequel l’entreprise s’inscrit. Des outils marketing tels que la chaîne
de valeur du secteur nous permettent d’identifier les facteurs clés de succès. Ces facteurs
clés de succès, croisés avec l’analyse de la concurrence nous permettent de lister les
avantages concurrentiels que l’entreprise peut mettre en avant. D’autres outils tels que le
S.W.O.T permettentde confronter les données obtenues suite au diagnostic de
l’entreprise organisées sous la forme de forces et faiblesses aux donnéesissues de
l’analyse de l’environnement organisées en opportunités et menaces.

M. Rahou
Encgo Note de synthèse webographique _ Novembre 2010

Les informations récoltées au cours de l’analyse externe et du diagnostic interne sont triées et
organisées pour aboutir à une conclusion opérationnelle donnant une vue synthétique de la
situation marketing de l’entreprise et traçant les axes de progression à travers lesquels il est, pa
suite, aisément possible de tirer un plan d’actions à mettre en œuvre.

L’entreprise, suite à cet audit, dispose d’une vue objective de son organisation marketing interne
d’une vue synthétique de sa place dans son environnement marché. Le croisement des deux vue
permet de définir son efficacité marketing. La conclusion de cet audit est très opérationnelle.
L’entreprise est à même de :

 Revoir son positionnement ;


 Anticiper les menaces et identifier les opportunités ;
 Aisément mettre en place un plan d’actions réalistes pour saisir ces opportunités et parer
ces menaces.

III.3. Principales zones de risques faisant l’objet d’un


audit marketing

Les risques marketing peuvent être classés selon qu’ils s’agissent de risques liés aux études de
marché (information marketing), au marketing stratégique (stratégie marketing) ou au marketin
opérationnel (mix marketing).

Ci-joint, un exemple des risques liés au plan de marchéage (4P) du marketing opérationnel ou m
marketing :

Tableau 7 : Exemples de risques liés au mix marketing et faisant l’objet d’un audit
marketing

Eléments du mix marketing Exemples de risques afférents

Produit ▪ Pas de débouché pour un nouveau produit ;


▪ Obsolescence des produits.
Prix ▪ Mauvais choix de prix qui ne reflète pas la
politique choisie par l’entreprise.
Distribution ▪ Produit mal mis en valeur en rayon ;
▪ Hésitation des distributeurs à référencer le
produit.
Communication ▪ Communication insuffisante ou inefficace auprès
des consommateurs ;
▪ Faible taux de notoriété du nouveau produit.

L’audit marketing est décidément un outil efficace permettant de faire le point sur les résultats
engendrés par les activités de marketing. C’est également un outil pratique afin de s’assurer que
sommes investies en marketing sont dépensées judicieusement. Le fait de remettre en cause
certaines hypothèses sur lesquelles reposent les décisions relatives à la stratégie et aux tactique
marketing de l’entreprise fait en sorte d’amener les responsables à s’interroger sur les décision
prises antérieurement et à prendre conscience des correctifs ou des améliorations à apporter au
activités commerciales.

M. Rahou
Encgo Note de synthèse webographique _ Novembre 2010

IV. Etude comparative entre les audits en question

IV.1. Points de divergence

Lorsqu’on dit audit social, audit des achats ou encore audit marketing, il en ressort qu’il s’agit
d’objets d’audits différents et subséquemment de bénéficiaires et d’objectifs différents.

En se référant aux présentations faites auparavant sur les trois types d’audit et dans la limite de
informations qu’on a pu récolter, le tableau ci-dessous offre une lecture des critères de divergen
entre les trois types d’audit :

Tableau 8 : Critères de divergence entre les trois types d’audit

Critères Audit social Audit des achats Audit marketing


Fondements L'audit social est né dans le
Pas de renseignements sur Remonte aux années 1950. Le
théoriques droit fil du courant son historique. terme « marketing audit » a
psychosociologique formellement été utilisé pour
historique de l'Ecole des la première fois par Abe
Relations Humaines dans Shuchman dans un rapport
les années 1930. de l’American Management
Association en 1959.
Bénéficiaires Tous les responsables de Les responsables de la Les responsables de la
l’entreprise. fonction achat. fonction marketing.
Objectifs La réalisation d’un meilleurSavoir à quel niveau le Inciter les responsables à
équilibre entre le système contrôle interne est remettre en question une
économique et le système capable de satisfaire ces partie ou l’ensemble de leurs
social qui charpentent touteconditions pour que la activités de marketing et à
organisation. fonction achats soit établir un diagnostic dans le
réputée d’un bon contrôlebut d’améliorer les résultats
interne. de leur entreprise.
Champs Inclut toutes les fonctions Concerne la fonction achat Concerne la fonction
d’application de l’entreprise. uniquement et inclut marketing uniquement. Il
l’ensemble des éléments de peut concerner l’ensemble de
la procédure du circuit la politique marketing de
achat - fournisseur : l’entreprise ou un aspect
détection des besoins, particulier (renforcer ses
passation de la commande, parts de marché, lancer un
suivi de la commande, etc.nouveau produit, changer le
message ou l’image véhiculés
par l’entreprise…).
Risques L'ensemble des facteurs Tout aléa ou événement seTout aléa ou événement lié
faisant l’objet internes ou externes à rapportant à l’une des aux aspects marketing de
de l’audit l'entreprise d'origine composantes de la l’entreprise, partant de ses
humaine, sociale, procédure du circuit achatétudes de marché,
économique, législative, - fournisseur (détection duorientations stratégiques aux
politique, liés à la besoin, décision moyens opérationnels mis en
communication de d’approvisionnement, œuvre, susceptible d’altérer sa
l'entreprise ou des médias passation de la commande, performance marketing et de
susceptibles d'affecter suivi de la commande, etc.)menacer l’atteinte des
temporairement, qui impacte les objectifs de
objectifs de la fonction
durablement, ou la fonction achat. marketing (cas de l’audit
définitivement le marketing interne).
fonctionnement de la firme.

M. Rahou
Encgo Note de synthèse webographique _ Novembre 2010

Démarche Qualitative plus que Quantitative plus que Quantitative et qualitative


favorisée quantitative. qualitative. selon l’aspect marketing sur
lequel il porte.

IV.2. Points de convergence

A la différence des éléments de divergence, les points de convergence rapprochent l’audit social
des achats et celui marketing autour d’un certain nombre de critères qui émanent de la définitio
même de l’audit et qui se voient communs entre tout type d’audit. Le tableau suivant met en
évidence ces points de rapprochement :

Tableau 9 : Critères de convergence entre les trois types d’audit

Critères Audit social Audit des achats Audit marketing


Auditeur Peut être interne ou Peut être interne ou externe.
Peut être interne ou
externe. externe.
Dépendance ▪ A la direction générale ▪
ouA la direction générale ou▪ A la direction générale ou
comité d’audit (cas d’audit
comité d’audit (cas d’audit comité d’audit (cas d’audit
interne) ; interne) ; interne) ;
▪ Au cabinet d’audit (cas ▪ Au cabinet d’audit (cas ▪ Au cabinet d’audit (cas
d’audit externe). d’audit externe). d’audit externe).
Caractéristiques ▪ Professionnel ; ▪ Professionnel ; ▪ Professionnel ;
▪ Complet ; ▪ Complet ; ▪ Complet ;
▪ Systématique ; ▪ Systématique ; ▪ Systématique ;
▪ Indépendant ; ▪ Indépendant ; ▪ Indépendant ;
▪ Périodique. ▪ Périodique. ▪ Périodique.
Périodicité ▪ Permanente à travers des▪ Permanente à travers des▪ Permanente à travers des
missions planifiées en missions planifiées en missions planifiées en
fonction du risque perçu fonction du risque perçu fonction du risque perçu
(cas d’audit interne) ; (cas d’audit interne) ; (cas d’audit interne) ;
▪ Ponctuelle (cas d’audit ▪ Ponctuelle (cas d’audit ▪ Ponctuelle (cas d’audit
externe). externe). externe).
Etapes de la 1. Phase de préparation ; 1. Phase de préparation ; 1. Phase de préparation ;
mission 2. Phase de réalisation ; 2. Phase de réalisation ; 2. Phase de réalisation ;
3. Phase de conclusion. 3. Phase de conclusion. 3. Phase de conclusion.
Outils ▪ Questionnaire de prise ▪deQuestionnaire de prise de ▪ Questionnaire de prise de
connaissance ; connaissance ; connaissance ;
▪ Questionnaire de ▪ Questionnaire de contrôle ▪ Questionnaire de
contrôle interne ; interne ; contrôle interne ;
▪ Observation immédiate▪; Observation immédiate ; ▪ Observation immédiate ;
▪ Interviews ; ▪ Interviews ; ▪ Interviews ;
▪Questionnaires ; ▪ Questionnaires ; ▪ Questionnaires ;
▪ Plans d’échantillonnage▪; Plans d’échantillonnage ;▪ Plans d’échantillonnage ;
▪ Diagramme de ▪ Diagramme de circulation ▪ Diagramme de
circulation des documentsdes documents ou « flow circulation des documents
ou « flow chart » ; chart » ; ou « flow chart » ;
Etc. Etc. Etc.

M. Rahou
Encgo Note de synthèse webographique _ Novembre 2010

Webographie

Audit Achat _ Etude de Cas


http://www.scribd.com/doc/25049779/Audit-Achat-Etude-de-Cas

Audit achats
http://www.scribd.com/doc/30335015/audit-achat

Audit des achats


http://www.decision-achats.fr/Definitions-Glossaire-Achats/Audit-des-achats-6517.htm

Audit marketing
http:// www.gestionappliquee.com/pdf/Marketing/Marketing_Chapitre8.pdf

Audit social : Meilleurs pratiques, méthodes et outils


http://www.didactibook.com/extract/show/1387

Audit Social : Pratiques et principes


http://www.cairn.info/article.php?ID_ARTICLE=RFG_147_0235

Cartographie des risques liés au cycle ventes/clients


http://www.memoireonline.com/.../m_Cartographie-des-risques-lies-au-cycle-
ventesclients0.html

Clefs et méthodes pour mener un audit marketing profitable en B-To-B et B-To-C


http://www.2dix.com/pdf-2010/les-clefs-du-marketing-pdf.php

L’audit de la situation marketing


http://www.mcpmarketing.com/pdf/Audit_marketing.pdf

L’audit marketing à l’hôtel


http://www.hrimag.com/spip.php?article2619

Les fondements de l’audit social dans la perspective de l’audit de la responsabilité sociale des
entreprises
http://ias2005.free.fr/Actes/Pdf/szylar.pdf

Sociologie du travail et gestion des ressources humaines


http://books.google.co.ma/books?id=3kQV2hnr1E0C&pg=PA199&lpg=PA199&dq=l'audit+socia
+n'est+pas,+en+principe,+comme&source=bl&ots=cJgIoD_Cx2&sig=j0uVwKDW4tlVGjwJoYxn
LnD5jA&hl=fr&ei=-PPsTM
lBoqFhQec3fzMDA&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1&ved=0CBUQ6AEwAA#v=one
ge&q=l'audit%20social%2C%20n'est%20pas%2C%20en%20principe%2C%20comme&f=false

Risque Ressources Humaines


http://www.sinequa.fr/fre/Vos-Risques/Risque-Ressources-Humaines

Planification RH
http://hrcouncil.ca/info-rh/planification-risques.cfm

M. Rahou