“INSTITUTO SUPERIOR “SISE”

TEMA Océano Azul

CURSO: Administración general

CARRERA PROFESIONAL: Administración de negocios

DOCENTE: Cristian Torres Cárdenas

INTEGRANTES:
 Brelis Díaz Barboza.
 Andy Lucero
 Jean Casiano
 Yelsi Campuzano

CICLO: I

San Juan de Miraflores - Lima - Mayo 2017

OCÉANO AZUL
 TEMA. “Océano Azul”
I. INTRODUCCIÓN
Desde hace mucho tiempo, las empresas compiten frontalmente con el propósito de
alcanzar un crecimiento rentable y constante. Luchan por conseguir una ventaja
competitiva, batallan por una mayor participación en el mercado y se esfuerzan por
diferenciarse. Sin embargo, en los saturados mercados de hoy, la competencia
directa no produce otra cosa que «océanos rojos» teñidos de la sangre de los rivales
que pelean por una reserva de utilidades cada vez más reducida.
Las empresas al estar enfrascadas en las mismas estrategias de solo competir y
seguir la línea del océano rojo, al bajar su demanda y su crecimiento se dan cuenta
que necesitan innovar para poder crecer y encontrar un nuevo mercado, con la
estrategia del océano azul se puede lograr esto, al ya no ser irrelevante la
competencia se crean nuevos factores que beneficien y los clientes los vean con
más valor, al crear la estrategia y siguiendo los pasos de crear un mercado único,
hacer irrelevante la competencia, crear y atrapar nueva demanda, romper reglas y
alinear al resto de la organización con su elección estratégica: diferenciación y bajo
costo
La Estrategia del Océano Azul: como desarrollar espacios de mercado no
disputados donde la competencia sea irrelevante. Basado en un estudio de 150
acciones estratégicas desarrolladas a los largo de 100 años en unas treinta
industrias, los autores plantean una nueva visión sumamente innovadora en relación
a la estrategia de negocios: se trata de ganar a través de la no competencia.
Los autores concluyen la existencia de dos tipos de estrategias: la del océano rojo y
la del océano azul. La primera lleva a las empresas a competir en espacios de
mercado existentes. La del océano azul, en cambio lleva a las empresas a generar
un nuevo espacio de mercado haciendo irrelevantes la competencia, creando y
capturando nueva demanda, alineando todas las actividades de la organización con
el objetivo de procurar la disminución de costos a la vez que el aumento del valor
de los productos.
Para los autores se trata entonces de crear océanos azules, generando poderosos
saltos de valor que constituyan en sí mismo una barrera infranqueable para la
competencia, al menos durante un período suficientemente largo de tiempo. Tres
criterios definen una buena estrategia de océano azul: foco, divergencia y un
mensaje contundente para comunicarle al mercado.

OCÉANO AZUL
II. TEORÍA

2.1.Creación de los océanos azules

La única manera de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencerla. Las
compañías deben ir más allá de la competencia. A fin de lograr nuevas
oportunidades de crecimiento y rentabilidad. La realidad es que las industrias
jamás permanecen estáticas sino que evolucionan constantemente. Las
operaciones mejoran, los mercados se amplían y las empresas van y vienen. La
historia nos enseña que hemos subestimado enormemente la capacidad de crear
industrias nuevas y volver a crear las existencias.
Tradicionalmente, quienes han triunfado al crear océanos azules se han
diferenciado de los perdedores por su manera de enfocar la estrategia. Las
compañías atrapadas en el océano rojo han seguido el enfoque convencional de
correr para vencer la competencia, construyendo una trinchera defensiva dentro
del orden existente de la industria. Por su parte, los creadores de los océanos
azules sorprenden porque no utilizan a la competencia como referencia para la
comparación. Lo que hacen es aplicar una lógica estratégica diferente, a la cual
hemos denominado innovación en valor. La innovación en valor es la piedra
angular de la estrategia del océano azul.

2.2.¿Qué es la estrategia del océano azul?

La Estrategia del Océano Azul es una nueva plataforma de pensamiento
estratégico que propone reinterpretar el panorama competitivo de una
organización. Apartándose de la lógica estratégica convencional, los profesores
Kim & Mauborgne - sus creadores - afirman que 'la única manera de vencer a
la competencia... es dejar de intentar vencerla'. Pues ha sido precisamente la
lógica convencional que prevalece en las iniciativas estratégicas de muchas
empresas, la que ha impedido que se innove verdaderamente en el desarrollo de
productos y servicios.

OCÉANO AZUL
2.2.1. La estrategia del océano rojo frente a la
estrategia del océano azul

2.2.2. Herramientas y esquemas analíticos

Una estrategia eficaz de océano azul debe tener por objeto minimizar
el riesgo en lugar de propiciarlo
2.2.2.1. El cuadro estratégico

Y la vía para llegar a los océanos azules tampoco es a través de

investigaciones exhaustivas del mercado.
Es necesario comenzar por enfocar la estrategia no en los
competidores sino en las alternativas, y no en los clientes sino en los
no clientes de la industria. Para buscar tanto valor como costo, es
preciso resistirse a la vieja lógica de compararse con los
competidores existentes y de elegir entre ser el líder en diferenciación
o el líder en costo.

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2.2.2.2.El esquema de las cuatro acciones

A fin de romper la disyuntiva entre la diferenciación y el bajo costo y

crear una nueva curva de valor, es preciso plantear cuatro preguntar
claves tendientes a cuestionar la lógica estratégica y el modelo de
negocios de una industria:

Reducir Crear
¿Cuáles variables se deben ¿Cuáles variables se deben
reducir muy por debajo de crear porque la industria
la norma de la industria ? nunca las ha ofrecido ?

Incrementar
Eliminar ¿Cuáles variables
¿Cuáles variables se deben
que la industria da incrementar muy
por sentadas se por ensima de la
deben eliminar ? norma de la
Una nueva industria?
curva de valor

La primera pregunta obliga a pensar en eliminar variables alrededor

de las cuales ha girado desde tiempo atrás la competencia en una

determinada industria. Esas variables competitivas por lo general se

dan por sentadas aunque hayan perdido su valor o puedan, en efecto,

reducir el valor.

Algunas veces hay un cambio fundamental en aquello que los

clientes valoran, pero las compañías están tan obsesionadas

comparándose entre sí que no reaccionan al cambio, o ni siquiera lo

perciben.

La segunda pregunta obliga a determinar si se ha exagerado en la

dimensión de los productos o servicios como consecuencia de la

carrera por alcanzar y sobrepasar a la competencia.

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 Es el caso en el cual las compañías exageran en su servicio a los

clientes, y aumentan consecuentemente la estructura de costos sin

recibir nada a cambio.

La tercera pregunta induce a descubrir y eliminar los sacrificios que

la industria impone a los clientes.

La cuarta pregunta ayuda a descubrir fuentes completamente nuevas

de valor para los compradores, a crear una demanda que antes no

existía y a modificar la estrategia de precios de la industria.

2.2.2.3.Los seis principios de la estrategia del océano azul

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2.3.Formulación de la estrategia del océano azul
2.3.1. Reconstrucción de las fronteras del mercado
El primer principio de la estrategia del océano azul es reconstruir las
fronteras del mercado a fin de separarse de la competencia y crear
océanos azules.
 Explorar industrias alternativas
 Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector
 Explorar la cadena de compradores
 Explorar ofertas complementarias de productos y servicios
 Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores
 Explorar la dimensión del tiempo

2.4.Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifra

El proceso de planeación estratégica de la mayoría de las compañías las
mantiene atadas a los océanos rojos. El proceso tiende a empujar a las
compañías a competir dentro del espacio existente del mercado.
El cuadro estratégico cumple tres propósitos. Primero, muestra el perfil
estratégico de una industria porque plasma con toda claridad las variables que
inciden en la competencia en el presente (y posiblemente en el futuro). El
segundo lugar, muestra el perfil estratégico de los competidores existentes y
posibles, y revela las variables en las cuales éstos invierten como parte de su
estrategia. Por último, muestra el perfil estratégico de la compañía, o su curva
de valor, en donde se revela la manera como ésta invierte en las variables
competitivas y como podría invertir en ellas en el futuro.

2.5.Ir más allá de la demanda existente

Ninguna compañía está dispuesta a aventurarse más allá de los océanos rojos
sólo para caer en un charco. La pregunta es: ¿Cómo maximizar el tamaño del
océano azul que se está creando?
A fin de maximizar el tamaño de sus océanos azules, las compañías deben
tomar el camino opuesto. En lugar de centrar su atención en los clientes, deben
volver sus ojos hacia los no clientes. Y en lugar de concentrarse en las
diferencias entre los clientes, deben aprovechar las cosas que valoran todos los
compradores en común. De esa manera, las compañías pueden ir más allá de la

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 demanda existente a fin de desatar un torrente nuevo de clientes que antes no
existía.

2.6.Prueba de la utilidad excepcional

Podría pensarse que la necesidad de evaluar la utilidad de su producto o
servicio para el comprador se cae de su peso. Sin embargo, son muchas las
compañías que no ofrecen valor excepcional porque están obsesionadas con la
novedad de su producto o servicio, especialmente si una nueva tecnología
forma parte del mismo.
A menos que la tecnología les facilite ostensiblemente la vida a los
compradores y se traduzca en mayor comodidad, productividad, diversión y
actualidad, y además represente un menos riesgo, no atraerá al grueso de los
compradores, por muchos premios que consiga.
Esa manera diferente de ver las cosas es importante porque significa que el
desarrollo de un producto o servicio no debe ser tanto una cuestión de sus
posibilidades técnicas sino que debe concebirse en función de su utilidad para
los compradores.

2.7.Ejecución de la estrategia del océano azul

2.7.1. Vencer las principales barreras organizacionales
Claro está que toda estrategia trae consigo el reto de la ejecución. Es
usual que las compañías, al igual que las personas, tengan
dificultades serias a la hora de traducir el pensamiento en acción. Los
gerentes nos han asegurado que el desafío es duro e implica superar
cuatro barreras.
La primera es de percepción: crear conciencia entre los empleados
acerca de la necesidad de un cambio estratégico.
La segunda barrera es la de los recursos limitados. Se supone que
mientras más grande es el cambio estratégico, más cuantiosos deben
ser los recursos necesarios para ejecutarlo.
La tercera barrera se relaciona con la motivación.
Eso es algo que tarda años, y los gerentes no tienen tanto tiempo.

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 La última barrera es política. Tal como lo manifestara un gerente,
“en nuestra organización uno recibe el disparo antes de ponerse de
pie”. Según la sabiduría convencional, mientras más grande es el
cambio, mayores son los recursos y el tiempo necesarios para
producir resultados. Por consiguiente, es preciso abandonar la
sabiduría convencional y recurrir a algo que hemos denominado
liderazgo para inclinar la balanza.

2.8.Incorporar la ejecución a la estrategia

Es sólo cuando todos los miembros de la organización se solidarizan alrededor
de una estrategia, para bien o para mal, que una compañía se destaca como
ejecutora contundente.
Mientras más lejos se encuentren los empleados de la cúpula y mientras más
escasa haya sido su participación en la creación de la estrategia, mayor será el
pánico.

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III. CUERPO
3.1. CIRQUE DU SOLIEL
a) Océano Rojo

Guy Laliberté al principio de los años 80 tuvo un sueño, apoyado por un

grupo de artistas callejeros canadienses, de formar un circo en Québec y
llevarlo por todo el mundo y ese sueño lo asociaron a una visión
compartida que hacen realidad día a día, y es el de estimular
placenteramente la imaginación de los espectadores proporcionando
experiencias gratificantes.
Fue así en 1984 cuando nace Cirque du Soleil, al ser seleccionados para
celebrar el descubrimiento de Canada, Van recorriendo con el espectáculo
las diferentes provincias de Canada, un país de casi nula tradición circense,
hasta que en 1987 debutan en Estados Unidos en el Festival de Los
Angeles, justamente con ¨We Reinvent The Circus¨, que expresa lo que en
verdad logró que es reinventar el circo. El éxito obtenido fue generando
invitaciones y giras por Japón en 1992 por ejemplo, pero fue en ese año
cuando firmó un contrato por 10 años para presentar a Mystere, un
espectáculo nuevo que revolucionó y transformó el entretenimiento en Las
Vegas.

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b) Recursos que emplea para logra sus resultados
superiores
Varios son los activos y recursos tangibles e intangibles que administra
estratégicamente, que le permiten consolidar su propuesta de valor,
crecimiento y resultados, destaquemos los principales:
 Estrategia: Para ganar sin competir, naturalmente hasta el
momento que lo imiten se dirigió no a los clientes tradicionales del
Circo como son los niños sino que lo hizo a los no clientes como lo
son los adultos y clientes corporativos.
 Sistema de gestión: Liderazgo y sistema de gestión de clase
superior, que le permiten concretar resultados ejemplares y
convertirse en una de las empresas de entretenimiento más
importante, valorada y famosa del mundo.
 El talento humano: Más de 3000 empleados en todo el mundo de
40 nacionalidades distintas, que poseen excelentes competencias y
profesionalidad, muy valiosos por cierto, cuya edad media
promedio es de 34 años aproximadamente, y que realizan una
actividad muy exigente que impulsa una rotación anual elevada que
llega alrededor del 20 %. Existe un buen trabajo de búsqueda y
selección por medio de cerca de 14 cazadores de nuevos talentos
por todo el mundo.
 Relación con los espectadores: Cirque du Soleil construyó, un
vínculo único entre los artistas y los espectadores del mundo entero
y son los mismos clientes, los que impulsan las ideas y pasiones
creativas.
 Innovación con valor: Generando propuestas de valor
innovadoras, únicas e inolvidables que crean experiencias
gratificantes.
 Recursos teatrales combinados con alta tecnología: A través de
los que consigue sorprender con imágenes conformadas por la
combinación de destrezas físicas y tecnología.
 Desempeño logístico: Muy buena administración de una logística
muy compleja, en donde no solo hay que lograr ser eficaz, sino
también eficiente por el crecimiento de los costos logísticos.

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 Para tener una idea, solo la utilería de un espectáculo llega en cerca
de 57 contenedores, son necesarios 18 autoelevadores, grúas de 80,
100 y 150 toneladas para el montaje y desmontaje; así como 200
mil litros de gasoil para las luces, el sonido, la iluminación exterior
y el estacionamiento.

3.2. Wii de Nintendo

La empresa había perdido su liderazgo en el mercado, gastaba millones de
dólares en seguir las tendencias de mejorar la calidad de los videojuegos, los
gráficos y demás, hasta que se dio cuenta que las mujeres adultas, los niños
menores, colegios y familias no estaban siendo consideradas como target y
fue desarrolló esta consola donde la calidad de los gráficos del videojuego no
era lo más importante y el costo de la consola es mucho menor que el resto.
Por lo cual con dicha estrategia la empresa resurgió como un ave fénix para
posicionarse nuevamente en la mente de sus consumidores.

3.3. Nabi
Es una empresa fabricante de autobuses originaria de Hungría. Los mayores
clientes de esta industria son las municipalidades, que gestionan el transporte
público en la mayoría de las ciudades del mundo. Nabi observó que el precio
de cada autobús no era el coste más importante al que un comprador tenía que
hacer frente. Después de todo, la vida útil de estos vehículos puede llegar a
ser de 12 años. Lo más oneroso lo constituyen los costes de mantenimiento de
las flotas: las reparaciones tras los accidentes, los continuos cambios de
ruedas debido al elevado peso de los vehículos o la corrosión de las
carrocerías. Sin embargo, todos los fabricantes parecían luchar
encarnizadamente por reducir únicamente los costes de fabricación como
fuera.

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  Recursos que emplea para logra sus resultados
Nabi pensó en dar una solución a los altos costes de mantenimiento y
para ello diseñó un autobús como no se había visto hasta entonces:
construyó las carrocerías con fibra de vidrio en lugar de acero, tal como
era lo habitual. La fibra de vidrio evita la corrosión, permite una
reparación de las abolladuras mucho más rápida (no se necesita
desmontar todo un panel para repararlo, sino aplicar una nueva capa de
fibra) a un precio muy inferior al del acero y, por si aún fuera poco, su
ligereza hace que el peso total del vehículo disminuya en torno a un 35
%y, consecuentemente, se consuma mucho menos combustible. Aunque
Nabi cobra algo más que la media del sector por cada autobús, ha sabido
crear un océano azul reduciendo el coste de mantenimiento a largo plazo
y las emisiones contaminantes. Todo esto, unido a un diseño
vanguardista, ha hecho que los ayuntamientos y los usuarios hayan visto
crecer su valor. No es de extrañar que The Economist Intelligence Unit
designara a Nabi como una de las treinta compañías de más éxito en el
mundo.
3.4. Pret A Manger
Es una cadena de comida rápida establecida en 1988 en Inglaterra. Con el
tiempo, esta empresa ha sabido generar un océano azul al atraer hacia su
negocio a los no-clientes del primer nivel.
 Recursos que emplea para logra sus resultados.
La fórmula de Pret es simple: ofrece sandwiches de calidad, elaborados
el mismo día que se consumen, con ingredientes de primera calidad, con
precios atractivos y servidos a una velocidad de vértigo, incluso más
rápidamente que en otras cadenas de fast- food. Cada tienda dispone de
su propia cocina, donde todas las mañanas se elaboran los sandwiches.
Los que no se consumen en el día se donan a una organización caritativa.
Los sandwiches se elaboran con un sistema estandarizado de producción,
diferenciándose de otras cadenas (como las hamburgueserías) en que no
producen bajo demanda, sino haciendo una estimación de lo que se
venderá ese día.

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 El concepto de Pret se asemeja más a un supermercado que a un
restaurante, con la diferencia de que los clientes pueden sentarse a unas
mesas funcionales pero inmersas en un ambiente donde el diseño también
es una cualidad diferenciadora. Hoy en día, Pret A Manger vende más de
25 millones de sándwiches al año y ha mostrado un vigor tal en su
crecimiento, que McDonalds se interesó por ella y llegó a comprar un 33
% de su capital. Lo relevante de este caso es no sólo que Pret supo atraer
a la masa de no-clientes insatisfechos con el hecho de comer en los
restaurantes tradicionales, sino que parte de la clientela habitual de estos
últimos se vio pronto atraída por un concepto innovador que aportaba
nuevo valor reduciendo el gasto mensual en comidas.

3.5. Canon
Contra la lógica de la industria, la empresa japonesa Canon creó un océano
azul con un nuevo espacio en el mercado, mediante un cambio del tipo de
cliente de la industria de copiadoras, de los compradores corporativos a los
usuarios. Con sus copiadoras e impresoras pequeñas y fáciles de usar, Canon
creó un nuevo espacio en el mercado concentrándose en los factores
competitivos claves buscados por la masa de no clientes, es decir, las
secretarias que usaban las copiadoras.

Al cuestionar las definiciones convencionales de quién puede ser y debe ser el

cliente meta, las compañías a menudo pueden ver nuevos modos
fundamentales para obtener valor. El camino tres del esquema de seis
caminos de la estrategia del océano azul impulsa a las compañías a analizar la
cadena de compradores de su industria. Al cambiar la concentración a un
conjunto de compradores que antes no se tenían en cuenta, las compañías
pueden obtener nuevo valor y crear un espacio nuevo y desconocido en el
mercado.

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3.6. Swatch
En los años 60-70. Las empresas suizas dominaban la industria
relojera, pero de repente, irrumpieron en el mercado las firmas
Japonesas con Seiko y Casio a la cabeza, que simplemente dinamitaron
el sector con sus relojes baratos digitales.
Años más tarde las empresas Suizas empezaron a ver como perdían
cuota de mercado aceleradamente. Los suizos hicieron un movimiento
táctico brillante. En primer lugar, aunque lo típico y normal era que cada
fabricante relojero suizo hubiese luchado por su lado, dada la potencia de
las empresas japonesas, decidieron crear una nueva empresa en la que
participarían la mayoría de fabricantes suizos, creando un producto que
bajo el concepto de Second Watch (segundo reloj) permitiera ofrecer al
mercado un reloj barato, pero conceptualmente totalmente diferente a los
relojes digitales japoneses. Con un diseño atractivo y diferencial, entrando
un poco en el concepto de usar y tirar pero también en el campo del
coleccionismo, con un esmerado y original diseño, Swatch podía competir
con los relojes digitales japoneses sin ofrecer al mercado un reloj digital.

Swatch con su concepto divertido y costos de producción 80% más

económicos, hasta las franquicias de fitness, que captaron a un público
adulto no deportista, incluso con cuotas más elevadas que los clubes
tradicionales, al tiempo que reducían costos de recursos humanos e
infraestructura.
 Le dio personalidad al reloj tradicional y diseñó un reloj para todas las
edades.
 Cambió sus materiales, sus diseños, rompió esquemas con sus accesorios,
con sus colecciones de estaciones, con su gama de colores y estilos
 Rompió todos los paradigmas de la relojería suiza centenariar”relojes
acartonados”

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3.7. NetJets
Es una compañía aérea que en menos de veinte años ha crecido más que
cualquier otra aerolínea. En la actualidad dispone de más de 500 aviones y
sus ingresos crecen de forma consistente desde su fundación. Su modelo de
negocio es el siguiente: NetJets vende fracciones de la propiedad de cada una
de sus aeronaves a empresas que adquieren la posibilidad de utilizar el avión
durante un número determinado de horas al año. Los consumidores más
rentables de la industria de la aviación son los clientes corporativos. NetJets
observó que cuando un alto directivo tiene que viajar, se encuentra con dos
alternativas: viajar en la clase business de una aerolínea comercial o que su
empresa adquiera un avión para el servicio exclusivo de sus directivos. La
pregunta estratégica es: ¿por qué una empresa decidiría elegir una de estas
dos posibilidades frente a la otra? En el primer caso, la razón fundamental es
el coste, mientras que en el segundo es la rapidez con que se puede organizar
un vuelo, con el consiguiente ahorro de tiempo, y la total disponibilidad del
aparato.

Al ofrecer lo mejor de una aerolínea convencional combinado con las

ventajas de un jet privado, NetJets ha conseguido crear su propio océano azul.
Por una fracción de lo que supondría comprar un jet privado, las empresas
tienen a su entera disposición un avión (de entre 6 y 18 plazas) durante un
número determinado de horas al año (50 horas por cada fracción comprada),
listo para viajar con tan solo solicitarlo con cuatro horas de antelación (y si no
está disponible, NetJets fleta uno inmediatamente), con todos los gastos
incluidos (combustible, mantenimiento, servicio de a bordo) y con la ventaja
de realizar el vuelo directamente entre el punto de partida y de destino (no
hay escalas). El éxito de NetJets no es fácilmente imitable: en los últimos
siete años, 57 empresas han intentado copiar su modelo de negocio y, a día de
hoy, ninguna de ellas continúa operativa.

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IV. CONCLUSIONES
 La estrategia del océano azul, es un planteamiento estratégico que coherente
con la dinámica del mercado, invita a crear mercados a partir de necesidades
de la demanda y no a desarrollar mercados apuntando a estrategias de
participación y guerra con la competencia.

 La sostenibilidad de una estrategia de océano azul se asegura desde el

principio de ella misma, así que de la creación de unas buenas bases
depende que sea exitosa, pienso que las empresas que han fracasado al
implementar esta estrategia lo han hecho porque o bien han imitado otras
estrategias de océano azul, o porque no tenían estas bases bien definidas.

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