M2 - U1. Contenido Planeacion Financiera en Las Entidades Economicas

1er semestre
Módulo 2
Planeación financiera
en las entidades económicas
Unidad 1
Administración estratégica
Contenido
Planeación financiera en las entidades económicas
Unidad 1. Admnistración estratégica
Contenido
índice
Unidad 1. Administración estratégica ..................................................................................................... 2
1.1. Fundamentos de la administración estratégica ........................................................................ 3
1.1.1. Antecedentes de la administración estratégica ................................................................. 4
1.2. Proceso estratégico ................................................................................................................. 7
1.2.1. Formulación .................................................................................................................... 10

1.2.2. Implementación .............................................................................................................. 26
1.2.3. Evaluación ...................................................................................................................... 30
Cierre ............................................................................................................................................... 32
Referencias de la unidad .................................................................................................................. 33
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Contenido
Unidad 1. Administración estratégica
De acuerdo a como se explicó en la

descripción del problema eje de este
módulo, en el entorno competitivo que
actualmente viven las entidades, es
difícil alcanzar una ventaja competitiva,
entendida como cualquier cosa que
una empresa haga especialmente bien
en comparación con las empresas
rivales.
Tomada de https://www.freepik.es/
Por lo anterior, una entidad debe esforzarse por alcanzar una ventaja competitiva mediante su
adaptación continua a los cambios en las tendencias y acontecimientos externos, la efectividad en la
formulación, implementación y evaluación de la estrategia.
En el sector público, la administración estratégica permite priorizar los objetivos y la asignación de

recursos, es decir que ésta contribuye a elaborar sus planes estratégicos, conjuntamente con la
formulación del presupuesto, a medir el cumplimiento de sus metas, a través de indicadores, así como
a mejorar la transparencia y la rendición de cuentas.
Derivado de lo anterior, entidades públicas y privadas deben considerar la implementación y

evaluación de estrategias, para la correcta administración de sus recursos y la integración del nivel
estratégico, táctico y operativo, es decir, deben considerar la implementación de una administración
estratégica. Es por ello que en esta unidad revisarás, en primer lugar, los fundamentos y antecedentes
de la administración estratégica, para que después puedas identificar las fases del proceso
estratégico. Se ha considerado la explicación detallada y la presentación de ejemplos prácticos, para
que identifiques las características de cada una de las fases mencionadas.
Bienvenido(a) a la Unidad 1.
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Contenido
1.1. Fundamentos de la administración estratégica
La estrategia ha existido desde hace varios siglos y ha evolucionado de acuerdo al cómo es

administrada una entidad. Al revisar la historia, la administración nace desde que el hombre existe,
siempre se ha tenido la necesidad de planear, coordinar y tomar decisiones. Los egipcios, romanos y
griegos hicieron aportes importantes, pero esta cobró relevancia cuando surgió la revolución industrial
y aparecieron las fábricas, en las que había un patrón y empleados quienes vendían su fuerza de
trabajo, se sustituyó al artesano por obreros especializados, y surgió la producción en serie.
Esta época se caracterizó por la explotación del hombre por el hombre, por lo que la complejidad de la
forma en cómo estaban administradas las entidades creó la necesidad de que algunos administradores
se encargaran de toda la problemática de las fábricas, es aquí en donde aparece la administración
científica como una teoría administrativa clásica que resalta el estudio científico de los métodos del
trabajo para mejorar la eficiencia del empleado.
Posteriormente, aparece la escuela del proceso administrativo que se centró en los principios que se
pueden utilizar para coordinar las actividades internas de las entidades, surge también el enfoque del
comportamiento humano en donde interesa encontrar las mejores maneras para que se utilicen los
mecanismos productivos en forma más eficiente, sin embargo, en ese caso a los empleados se les
veía como mecanismos de producción.
Más adelante, surge el enfoque conductual que, en la perspectiva administrativa, marcaba la

importancia de tratar de comprender los factores que afectan el comportamiento humano dentro de las
entidades. Es hasta comienzos de los años sesentas en donde diferentes autores como Bruce D.
Henderson y Peter Drucker empiezan a estudiar la importancia que tiene la estrategia para alcanzar
una ventaja competitiva.
En la actualidad la administración estratégica es de suma importancia para las entidades tanto

públicas como privadas, ya que es una herramienta que permite saber a dónde quiere llegar las
entidades, cumplir con los proyectos y objetivos planteados, conocer y estudiar el entorno para poder
determinar las mejores estrategias, implementarlas y evaluarlas y con ellos tomar las mejores
decisiones para el buen desempeño de las mismas.
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Contenido
1.1.1. Antecedentes de la administración estratégica
Observa la siguiente fotografía y responde a la pregunta ¿Cómo relacionas esta imagen con los
antecedentes de la administración estratégica?
Imagen tomada de Pixabay.com
La estrategia tiene sus antecedentes en el campo militar, etimológicamente, de acuerdo a lo que se

establece en la lengua española, procede de dos términos griegos: stratos (ejército) y agein (guía), por
lo tanto, se puede decir que es el arte de dirigir a los militares durante una guerra.
En el libro El arte de la guerra, cuyo autor es Sun Tzu, se explica cómo conocer al enemigo y
derrotarlo; se menciona la importancia de conocer el entorno para obtener la victoria, el saber dar
órdenes razonables, justas, sencillas y claras para que se ejecuten de forma adecuada; se explica
cómo hacer un diagnóstico propio del campo de batalla para conocer las fortalezas, oportunidades y
amenazas del enemigo, así como las debilidades propias y del enemigo; para entonces poder crear las
estrategias, implementar las tácticas y ejecutarlas.
Cuando las órdenes son razonables, justas,

sencillas, claras y consecuentes, existe una
satisfacción recíproca entre el líder y el grupo.
Sun Tzu
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Contenido
¿Cómo se relaciona lo anterior con la administración estratégica?
Como ya sabes, después de la segunda guerra mundial hubo muchos cambios, de acuerdo a
Saavedra J. (2005):
Surgió un ambiente absolutamente más competitivo en los

diferentes sectores industriales, dado que la oferta de bienes
en las principales economías superaba a la demanda en forma
permanente.
Las empresas empezaron a competir abiertamente en las

economías internacionales, provocándose en el mundo un
incremento del nivel de competencia empresarial, junto con
una serie de problemas financieros.
Ocurrió la primera alza significativa en el precio del petróleo,

agregándose a esta situación un marcado proceso inflacionario
con las consecuentes alzas en las tasas de interés, lo que
obligó a las organizaciones a buscar respuestas adecuadas,
por medio de una administración que recogiera estas
situaciones y pudiera guiar a las empresas con eficiencia en
este marco de turbulencias que preocupaba a la economía
mundial.
Como puede observarse, los factores sociales, económicos, políticos, culturales, así como los
tecnológicos, han obligado a las entidades a cambiar su forma de administrarse, por lo que, para lograr
una ventaja competitiva, una de las mejores herramientas que se pueden proponer es la
administración estratégica. De acuerdo a Saavedra J. (2005), el enfoque de la administración
estratégica nace al preocuparse por identificar las principales fortalezas y capacidades competitivas
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Contenido
que poseía una organización, de manera que con ellas pudiera hacer frente con éxito a las dificultades
que se presentaban en el entorno.
En la evolución de la administración estratégica se identifican tres fases. En la primera, la atención de

la administración general o tradicional estuvo centraba en el control operativo de las actividades de
una empresa, utilizando como base el planeamiento financiero, es decir, deban más importancia a la
generación de recursos y menos a la forma cómo se administraban las entidades, no existía la
planeación estratégica ni financiera. En la segunda fase se verificaba un planeamiento de actividades
más completo, agregándose en esta fase el análisis ambiental y un proceso presupuestario y de
asignación de recursos, en esta fase se empieza a ver la necesidad de hacer un diagnóstico para que,
con base en el entorno, se diseñara la planeación estratégica y financiera en la que se incluye una
proyección presupuesta. En lo que se puede denominar tercera fase, se presenta un cambio
importante frente a lo anterior, se incorpora un análisis más completo respecto de los mercados
objetivos que una empresa ha definido, proponiéndose una evolución competitiva, y también se agrega
en esta etapa una evaluación, desde diferentes puntos de vista, de las opciones que se le presentan a
una empresa para lograr sus objetivos.
Por lo anterior, surgió la administración estratégica, que consiste en formular la estrategia, ejecutarla,
implementarla y evaluarla, como parte de un sistema de planeamiento sistemático.
En el caso de México, a nivel gobierno, la administración estratégica nace en el sexenio de Vicente

Fox, específicamente a finales del año 2006 cuando un grupo de profesores-investigadores de la
Universidad Autónoma Metropolitana colaboraron en el proceso de profesionalización de los miembros
de una organización pública dedicada a organizar y regular ciertos procesos inherentes a la vida
democrática de un estado de la república mexicana, dentro de las temáticas se encontraba el de
planeación estratégica y sistemas de evaluación.
Hoy en día las empresas más competitivas saben cuál es su razón de ser, hacia dónde quieren llegar,
hacen un diagnóstico del entorno para conocer sus fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades
y con base en ello, seleccionan la mejor alternativa de decisión y las estrategias, las implementan y las
evalúan para el cumplimiento de sus objetivos y metas.
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Contenido
1.2. Proceso estratégico
Formulación de la estrategia
Proceso
Implementación de estrategia
estratégico
Evaluación de la estrategia
Fases del proceso estratégico.
Como se muestra en el esquema, la administración estratégica tiene que seguir un proceso, que de igual
manera tiene la característica de ser estratégico, el cual consiste en formular, implementar y evaluar la
estrategia, es decir formular, implementar y evaluar las decisiones multidisciplinarias que permitan que
una entidad alcance sus objetivos.
Fases del proceso estratégico
Para explicar el proceso de la administración estratégica se presenta el siguiente esquema, en el que

se explican las fases del proceso estratégico, el método para formular, implementar y evaluar las
estrategias y su vinculación con el nivel estratégico, táctico y operativo.
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Contenido
Esquema del proceso estrategico.
En la administración estratégica se deben tomar en consideración las siguientes fases: formulación,

implementación y evaluación de la estrategia, con el desarrollo de estas tres fases el proceso
estratégico se desarrolla de manera clara y cronológica. Enseguida se describe cada etapa.
El proceso inicia con la formulación de la estrategia, la cual implica conocer cuál es la razón de ser
de las entidades (la misión), determinar la visión (especificar hacia dónde quiere llegar la entidad),
realizar un diagnóstico (en donde se identifican las fortalezas, sus debilidades, las amenazas y sus
oportunidades), además se establecen los objetivos y se determinan las estrategias (seleccionan las
más convenientes para el logro de sus objetivos).
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Contenido
En la fase de implementación se pone en marcha la estrategia, para poder hacerlo es importante que
el nivel estratégico haya establecido una cultura organizacional en la que se involucre a todos los
empleados (nivel operativo), incluyendo al nivel táctico que son los gerentes o jefes de departamento;
de igual manera se debe generar un clima organizacional adecuado en la empresa, estímulos a los
empleados etc.
La fase final es la evaluación, es aquí en donde el nivel estratégico puede constatar si las estrategias
seleccionadas en la formulación están siendo adecuadas. De acuerdo a lo que establece David, F.
(2013), se debe de llevar en tres etapas: la primera consiste en revisar los factores internos y externos
en función de los cuales se formuló la estrategia, como segunda etapa, se debe medir el desempeño y
por último aplicar las acciones correctivas (tercera etapa).
Por otra parte, es importante identificar quiénes intervienen en cada fase de la administración
estratégica. La entidad puede dividirse de acuerdo a las personas que trabajan en ella, en tres niveles,
el estratégico que abarca a los accionistas y al personal directivo que son los que intervienen en el
proceso de la formulación de la estrategia, el nivel táctico que son los gerentes o jefes de
departamento que son quienes implementan la estrategia y el nivel operativo quienes son las personas
que ejecutan los procesos, es decir los empleados, y en donde se evalúa la estrategia.
El proceso de la administración estratégica consta de tres etapas: formulación, implementación y

evaluación de estrategias, ahora en este tema se revisarán a detalle las características de cada una de
estas fases.
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Contenido
La formulación de estrategias implica desarrollar:
1. Visión y misión.
2. Identificar las oportunidades y amenazas externas de la
Formulación empresa, así como determinar las fortalezas y debilidades
internas
3. Establecer objetivos a corto y largo plazo.
4. Generar estrategias alternativas y elegir las estrategias
particulares que se han de seguir.
La implementación de la estrategia requiere que la empresa

establezca objetivos anuales, cree políticas, motive a los
empleados y asigne recursos para que las estrategias formuladas
Implementación puedan ejecutarse, la implementación de estrategias implica
desarrollar una cultura que apoyo a la estrategia, crear una
estructura organizacional efectiva, vincular la remuneración de los
empleados con el desempeño organizacional.
La evaluación de estrategias es la etapa final de la administración

Evaluación estratégica, es el medio principal para obtener información a través
de indicadores, si ciertas estrategias no están funcionando bien.
Descripción de las fases del proceso estratégico.
1.2.1. Formulación
¿Cómo se formula una estrategia?
En este tema se revisa a nivel conceptual y práctico la misión, visión, el diagnóstico (FODA), los
objetivos, así como las estrategias alternativas que se pueden seleccionar para el cumplimiento de los
objetivos. Todo lo anterior como parte del proceso de formulación de la estrategia.
Misión
La razón de ser de una entidad se establece en su misión, para construirla se deben de considerar al
menos, los siguientes elementos (David, F., 2013):
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Contenido
Clientes ¿Quiénes son los clientes de la entidad?
Productos o ¿Cuáles son los principales productos o servicios que ofrece

servicios la entidad?
Mercados En términos geográficos, ¿en dónde compite la entidad?
Tecnología ¿La entidad está al día desde el punto de vista tecnológico?
Supervivencia Preocupación por el crecimiento y la rentabilidad ¿La entidad

está comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?
Filosofía ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y

prioridades éticas básicas de la entidad?
Elementos de la misión. Fuente: David, F., 2013.
Como puede observarse, se deben tener identificados los clientes potenciales de la empresa, o los
beneficiarios de los servicios que ofrece la institución; además de los que se piensa tener o beneficiar
en el futuro. Con base a su razón social y su constitución se debe de tener claro si va a producir o va a
prestar servicios y cuáles serían, haber realizado un estudio de mercado para saber identificar la
competencia de la entidad, tener una proyección financiera a futuro para contar con una solidez
financiera y sustentarse en valores y en la responsabilidad social. Por otro lado, la misión de una
entidad deberá de contener las siguientes características, de acuerdo a lo que propone David, F
(2013):
1. Amplio alcance, es decir, debe ser diseñada para que no cambie durante la vida de la entidad,
no debe incluir montos monetarios, cifras, porcentajes, proporciones u objetivos.
2. Extensión es menor a 250 palabras.
3. Inspiradora, debe motivar a los integrantes de la entidad para contribuir a que se aplique lo
indicado en la misión de la entidad, para ello es fundamental que cada actor la conozca y
comprenda.
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Contenido
4. Identifica la utilidad de los productos de una entidad. Da a conocer la utilidad de lo que la

entidad ofrece a la sociedad.
5. Revela la responsabilidad social de la entidad, que es el compromiso u obligación, de todos los
miembros de la entidad como individuos o como miembros para la sociedad en su conjunto.
6. Toma en cuenta seis componentes: clientes, productos o servicios, mercados, tecnología,
preocupación por la supervivencia y la filosofía.
7. Es conciliatoria, se recomienda que participe personal para su elaboración.
8. Es perdurable, debe estar presente durante la vida de la entidad.
Con lo anterior se concluye que la misión debe ser el objetivo general de todas las entidades
económicas, con una extensión limitada, relacionada con lo que hace la empresa o entidad, debe de
tomar en cuenta la responsabilidad social y que pueda perdurar a lo largo del tiempo. Además de ello,
se debe considerar que la misión de una entidad se genera y valida por el comité o grupo
representante de la entidad.
En el caso del sector público, de acuerdo al Manual de Planificación Estratégica e Indicadores de

Desempeño en el Sector Público la misión se construye conforme a la Ley constitutiva de la entidad
alineada a las funciones y atribuciones de la misma, representa exactamente lo que la institución
produce, y su correcta definición debe contener:
 Cuál es el propósito de la organización.

 Qué hace: descripción de los productos finales (bienes y servicios que entrega)
 Para quiénes: identificación de los usuarios o beneficiarios a quiénes van dirigidos los
productos finales (bienes y servicios).
 Cuál es el efecto que se espera lograr: (resultado final) en la población objetivo a la que se
dirige su accionar, a través de los productos provistos. El quehacer de la institución que genera
el valor público de la entidad y el plazo en que se espera proveer.
Lectura Da clic en la imagen para consultar la importancia de la misión,

aspectos prácticos sobre su formulación, quiénes participan y su
utilidad dentro del sector público, en el Manual de planificación
estratégica e indicadores de desempeño en el sector público, de
las páginas 29 a 39.
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Contenido
Enseguida se presentan ejemplos de misión, tanto para el sector privado como para el sector público,
en los que se puede constatar que se aplica lo anteriormente mencionado.
Ejemplos de misión
Sector público Sector privado
Secretaría de turismo CEMEX
Conducir el diseño e implementación de las políticas Es una compañía global productora y

públicas orientadas a fortalecer el desarrollo de la proveedora de materiales para la
actividad turística, promover la innovación en el sector, industria de la construcción. Ofrece
mejorar la calidad de los servicios turísticos y la productos de calidad y servicios
competitividad del turismo nacional, impulsando confiables a clientes y comunidades en
estrategias transversales que articulen las acciones América, Europa, África, Medio Oriente
gubernamentales, del sector privado y social, y Asia.
contribuyendo al crecimiento sustentable e incluyente
del turismo.
Secretaría de gobernación MCDONALD´S
Diseñar y proponer las estrategias, programas y Generar valor económico y social a

acciones que conformen una política migratoria través de empresas e instituciones.
integral, coherente y fundamentada del Estado
mexicano, que respete y salvaguarde los derechos
humanos, facilite la documentación migratoria y
contribuya a la preservación de la soberanía y
seguridad nacionales, tomando en cuenta a los
Poderes de la Unión, los órdenes de gobierno y la
sociedad civil, en un marco de responsabilidad
compartida con los gobiernos de otros países y de
contribución al desarrollo nacional
Secretaría de medio ambiente y recursos naturales COCA-COLA FEMSA
Incorporar en los diferentes ámbitos de la sociedad y

de la función pública, criterios e instrumentos que Generar valor económico y social a
aseguren la óptima protección, conservación y través de empresas e instituciones.
aprovechamiento de los recursos naturales del país,
conformando así una política ambiental integral e
incluyente que permita alcanzar el desarrollo
sustentable
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Contenido
Visión
Actualmente todas las entidades públicas y privadas cuentan con una declaración de la visión, la cual
responde a las preguntas ¿A dónde quiere llegar la entidad? ¿En qué se quieren convertir? y ¿Qué
quiere lograr?
Durante el desarrollo de la declaración de la visión, algunas entidades económicas forman grupos de

discusión con los directivos para desarrollarla o en su caso modificar las declaraciones existentes.
Otras entidades contratan a algún consultor o facilitador externo que cuente con experiencia en el
desarrollo de dicho grupo o comité interno para dirigir el proceso y contribuir a la redacción. Cuando se
ha elaborado el documento final, es necesario decidir cuál será la mejor manera de comunicar la visión
(que generalmente es acompañada de la misión) a los directivos, empleados y público externo de la
entidad. Algunas entidades, incluso crean recursos como videos o infografías para explicar la
declaración de misión y visión, así como su proceso de desarrollo.
En el sector público, de acuerdo a lo que establece el Manual de planificación estratégica e

indicadores de desempeño en el sector público, la visión comprende públicamente las aspiraciones
institucionales, permite distinguir y visualizar el carácter público y cómo la intervención gubernamental
se justifica desde el punto de vista de lo que entrega a la sociedad, complementa el efecto
comunicacional de la misión y enmarca el quehacer institucional en los valores que la sociedad espera
de la entidad pública. Para más información al respecto puedes revisar las páginas 40 y 41 de dicho
manual.
Enseguida se presenta la visión de algunas entidades tanto para el sector privado como para el sector
público, en las que se puede constatar que se aplica lo anteriormente mencionado.
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Contenido
Ejemplos de visión
Sector público Sector privado
Secretaría de turismo CEMEX
México se posicionará como una potencia turística a Contribuimos al desarrollo regional al proporcionar
nivel global, con una oferta diversificada de servicios soluciones para la construcción que generan
y destinos competitivos. La actividad turística bienestar para la gente.
detonará la inversión y el crecimiento económico,
impulsando el desarrollo regional equilibrado y los
beneficios sociales del país
Secretaría de gobernación MCDONALD´S
La política migratoria del Estado mexicano contribuye Duplicar el valor de la compañía ampliando el
a una adecuada gobernabilidad del fenómeno liderazgo en cada uno de los mercados.
migratorio en un marco de legalidad, seguridad y
pleno respeto a los derechos humanos, que
aprovecha el potencial de las migraciones para el
desarrollo nacional en el seno de una sociedad
acogedora, diversa e incluyente de los migrantes.
Secretaría de medio ambiente y recursos naturales COCA-COLA FEMSA
Un país en el que la ciudadanía abrigue una auténtica El enfoque hacia el cumplimiento de esta misión
preocupación por proteger y conservar el medio sólo se compara con la pasión por alcanzar
ambiente y utilizar sustentablemente los recursos nuestros objetivos estratégicos.
naturales conciliando el desarrollo económico, la
convivencia armónica con la naturaleza y la  Satisfacemos con excelencia al consumidor de
diversidad cultural. bienes y servicios.
 Duplicamos el valor de nuestros negocios
cada 5 años.
 Tenemos una diversificación en mercados que
privilegian un alto potencial de crecimiento.
 Somos líderes en los mercados en donde
operamos.
 Transformamos positivamente las
comunidades en donde participamos.
Diagnóstico de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA)
Para determinar las estrategias más adecuadas para las entidades, cada ente necesita realizar un
diagnóstico de las oportunidades y amenazas externas, es importante mencionar que de las mismas,
la entidad no tiene control ya que son acontecimientos económicos, sociales, culturales demográficos,
ambientales, políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y/o, competitivos que de acuerdo a
como se presenten pueden beneficiar o perjudicar el cumplimiento de los objetivos de la entidad. Por
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Contenido
otra parte, están las fortalezas y debilidades, mismas que son internas y que contrariamente a las
oportunidades y amenazas estás sí se pueden controlar. Son fundamentales para la implementación y
ejecución de las estrategias, las fortalezas y debilidades están relacionadas con la administración,
finanzas, marketing, producción, contabilidad, etc.
Oportunidades y amenazas
Las oportunidades y amenazas surgen de lo que ocurre o puede ocurrir fuera de la entidad. Son
eventos que se presentan en forma independiente. A continuación se presentan algunas variables
sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas, gubernamentales y legales que pueden ser
oportunidades y amenazas (variables externas) de acuerdo a David, F. (2013).
Variables sociales, culturales,

Variables políticas, gubernamentales y legales
demográficas y ambientales clave
 Tasas de natalidad  Regulaciones y desregulaciones
 Número de grupos de interés gubernamentales
especial  Cambios en las leyes fiscales
 Número de defunciones  Aranceles especiales
 Programa de seguridad social  Comités de acción política
 Ingresó per cápita  Tasas de participación de los votantes
 Ubicación de los negocios  Número de patentes
minoristas, manufactureros y de  Relaciones del país con otras naciones
servicios clave
 Estilos de vida  Regulaciones de importación y
 Ingreso disponible promedio exportación
 Confianza en el gobierno  Leyes locales, estatales y federales
 Igualdad racial especiales
 Nivel educativo promedio  Actividades de cabildeo
 Actitudes hacia la jubilación  Monto de presupuesto del gobierno
 Responsabilidad social  Mercados mundiales de petróleo, divisas
 Programas sociales y mano de obras
 Control de la contaminación  Elecciones locales, estatales y
nacionales
Variables externas. Fuente: David, F., 2013.
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Contenido
Debilidades y fortalezas
Las debilidades y fortalezas son los aspectos internos de la empresa que afectan las posibilidades de
éxito de una estrategia. Por ejemplo:
 Rotación del inventario que aumentó de 6 a 8 veces.

Fortalezas  Compra promedio por cliente aumentó de $ 100 a $ 150.
 Motivación de los empleados es excelente.
 Promociones en la tienda aumentaron el 50% de las ventas.
 La ubicación de la tienda se vio afectada por la nueva autopista.
 Los baños de la tienda necesitan remodelación.
Debilidades  La tienda no cuenta con página web.
 El tiempo de entrega de los proveedores aumentó de 1 a 3 días.
 El equipo de cómputo necesita renovarse ya que es obsoleto y
hace que los procesos se efectúen en forma lenta.
Las siguientes preguntas pueden servir para hacer un balance de la situación de la entidad tanto a nivel
interno como con relación al contexto, aspectos externos.
Fortalezas Oportunidades
 ¿Qué cosas son las que la entidad  ¿El mercado en el que opera tu
hace muy bien, mejor que los entidad está en crecimiento?
competidores?  ¿Los productos o servicios satisfacen
 ¿La entidad es fuerte en el mercado o tendencias de consumo, o podrían
en el segmento al que apunta y por adaptarse para hacerlo?
qué?  ¿Existen nuevas tecnologías o
 ¿El equipo de gente está cambios en el marco regulatorio que
comprometido con la entidad y con la tu entidad puede aprovechar?
visión a futuro?
Debilidades Amenazas
 ¿Qué cosas son las que tu entidad no  ¿Qué cosas hacen los competidores
hace bien? de mejor forma que la entidad en la
 ¿Cuáles son las razones detrás de los que te encuentras?
problemas existentes?  ¿Qué obstáculos legales, impositivos o
 ¿Los problemas se relacionan con la normativos enfrenta tu negocio?
mala asignación o falta de recursos?  ¿Existen nueva tecnologías o modas
de consumo que amenacen el futuro
de tus productos o servicios?
Preguntas para análisis de una situación. Fuente: Banco Galicia (2012).
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Contenido
Para cerrar con la explicación del diagnóstico FODA a continuación se presentan algunos ejemplos, en
el sector privado y en el público.
1. El análisis FODA de la empresa CEMEX:
Fortalezas Debilidades
 Diversificación geográfica.  Crecimiento del mercado de

 Alta participación de mercado. construcción asiática.
 Integración vertical.  Mejoras tecnológicas para alternativas
 Trading. de producción.
 Conocimiento profundo de sus  Inversión del gobierno mexicano en
clientes. proyectos de inversión.
 Canales de distribución.  Continuidad sexenal de proyectos en
 Buena reputación. México
 Experiencia del cuerpo directivo.  Tendencia industrial hacia ser verde
 Estabilidad financiera.  Impulso de los créditos hipotecarios en
México
 Reducción del número de competidores
fuertes en la industria.
Debilidades Amenazas
 Exposición a inestabilidad  Desaceleración económica de

económica americana. Estados Unidos.
 Volatilidad de las acciones  Desaceleración Europea
 Limitación a exportaciones a  Tendencia mundial al aumento del
Estados Unidos costo de energéticos.
 Prácticas sustentables  Inestabilidad política en Venezuela
comparadas débiles  Diferentes regulaciones en diferentes
 Falta de lealtad de marcas localidades.
 Baja rotación de activos.
FODA de CEMEX. Fuente: Herrero 2010.
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Contenido
2. Enseguida puedes revisar el análisis FODA de la SEMARNAT
Debilidades Fortalezas
 Capacitaciones.  En pocas ocasiones llega gente

 Buen equipo de cómputo. inconforme.
 Material suficiente para archivar.  Muchas modificaciones en el SINAT.
 Material adecuado para archivar.  El SINAT es muy lento.
Amenazas Oportunidades
 Normalmente las personas que llegan  Falta de capacitaciones.

son amables.  Restricciones a los equipos de cómputo.
 No hay mucha necesidad de que las  Lentitud al momento de archivar.
personas bajen a la subdelegación de  No existe un buen control de archivos.
gestión.
 Rapidez en la impresora.
 Buena comunicación con todos los
departamentos.
FODA SEMARNAT. Adaptado de Subsecretaria de Innovación y calidad, s.f.
En el caso del sector público de acuerdo a lo que establece el Manual de Planificación Estratégica e
Indicadores de Desempeño en el Sector Público (página 44), cuando una entidad se propone
establecer sus objetivos estratégicos, y la estrategias debe partir necesariamente de un diagnóstico,
que permita identificar las brechas desde el punto de vista organizacional que le dificultan obtener el
mejoramiento esperado de la gestión y los resultados que se quiere alcanzar.
Lectura
Da clic en la imagen para consultar el Manual de Planificación
Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector Público.
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Contenido
Objetivos
La entidades tienen objetivos y metas que buscan alcanzar, siguiendo con lo que se establece en su
misión, los mismos señalan la dirección que tiene que tener la entidad en cuanto a la planeación,
organización dirección y control.
Los objetivos deben de ser:
 Cuantitativos, es decir medibles para saber si se están alcanzando.

 Medibles, por lo que sus metas deben de ser cuantificables.
 Realistas y alcanzables, en relación a los recursos de los que se dispone, que sean
desafiantes, un reto, pero que siempre sean alcanzables, porque de otra forma se obtendría el
efecto contrario.
 Comprensibles, es decir, claros y precisos.
En el caso del sector público de acuerdo a lo que establece el Manual de Planificación Estratégica e
Indicadores de Desempeño en el Sector Público los objetivos estratégicos son los logros que la entidad
pública espera concretar en un plazo determinado, para el cumplimiento de su misión y de forma eficiente
y eficaz.
Visión
Largo plazo 10-12- Misión
15 años Mediano plazo 5-6 Objetivos estratégicos
años
Corto plazo 2-3 años
Plazos de los objetivos estratégicos. Adaptado de Bello, 2008 en Armijo 2011.
En ambos sectores público y privado, para determinar los objetivos se tienen que establecer las
siguientes preguntas:
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Contenido
 ¿Dónde estamos? Revisar la misión y visión y en el caso del sector público el marco
normativo.
 ¿Dónde queremos ir? Es decir, los objetivos estratégicos.
 ¿Cómo llegaremos? Es decir que estrategias seleccionaremos para lograr alcanzarlos
 ¿Cómo mediremos el desempeño logrado? A través de los indicadores de desempeño.
Enseguida se presentan los objetivos de algunas entidades tanto para el sector privado como para el
sector público en donde se puede constatar que se aplica lo anteriormente mencionado.
 Competir con los principales productores de cemento.

 Aumentar ventas (construrama).
Objetivos de
 Diversificar mercado (1996 compra cementos diamante en Colombia).
CEMEX
 Posicionar la marca (RMC después de adquirida mejoró sus sistemas
de filtrado en sus hornos, creando una mejora de imagen).
El Programa Sectorial de Salud 2013-2018 en concordancia con el Plan

Nacional de Desarrollo 2013-2018 establece seis objetivos asociados a las
Metas Nacionales: México en Paz, México Incluyente, México con Educación
de Calidad, México Próspero y México con Responsabilidad Global y a las
tres estrategias transversales: Democratizar la Productividad; Gobierno
Cercano y Moderno y Perspectiva de Género, cuyos objetivos son:
Objetivos de la
Objetivo estratégico 1:
Secretaría de
Mejor los tiempos de respuesta de tramitación de la entrega de pensiones.
Salud
Alcanzar estándares ISO/9000 de Supervisión de las entidades prestadoras
de salud.
Mejorar la posición financiera de las entidades de salud supervisadas.
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Contenido
Estrategias
La elección de las estrategias depende del nivel estratégico y dependerá de lo que arroje el análisis
FODA, es decir de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que se determinen en la
entidad. Ahora quizás te preguntes ¿Se relacionan las estrategias con los objetivos?, y la respuesta es
sí, pues las estrategias son los medios a través de los cuales se alcanzarán los objetivos a largo plazo.
A continuación se mencionan algunas de las estrategias propuestas para el cumplimiento de los

objetivos y que define David, F. (2013), se han acompañado de ejemplos reales para que puedas
comprender su característica principal.
Estrategia Definición Ejemplo

Integración hacia Apropiarse de los distribuidores o Starbucks llegó a un acuerdo con Green
adelante vendedores al detalle, o incrementar el Mountain Cofee Roasteers para que ésta
control sobre ellos. vendiera cápsulas de café y té de la marca.
Integración hacia Buscar apropiarse de los proveedores Dell Inc. adquirió al productor de redes de
atrás de una empresa o aumentar el control seguridad (protección contra virus).
sobre los mismos.
Integración Buscar apropiarse de los competidores La farmacia francesa adquirió la farmacéutica
horizontal o aumentar el control sobre los mismos. biotecnológica.
Penetración de Buscar una mayor participación de La cadena de tiendas de ropa y accesorios
mercado mercado para los productos o servicios Neiman Marcus lanzó NM Daily para atraer a
presentes en los mercados actuales a clientes con menor poder adquisitivo y
través de mayores esfuerzos de contrató una nueva editora en jefe de medios
marketing. sociales para manejar las cuentas de la
empresa en otras redes sociales.
Desarrollo de Introducir los productos o servicios Hawaiian Airlains puso a disposición de sus
mercado presentes en una nueva área clientes vuelos de Hawái a Seúl Corea y a
geográfica. Tokio en lugar de ofrecer únicamente vuelos
desde y hacia Estados Unidos.
Desarrollo del Buscar aumentar las ventas a través de Apple introdujo el nuevo Iphone 7.
producto la mejora de los productos o servicios
presentes o el desarrollo de nuevos.
Diversificación Agregar productos o servicios nuevos Amazon.com comenzó a cobrar a los
relacionada pero relacionados con los presentes. usuarios 79 dólares anuales por la
membresía a su club, la cual ofrece entre
otros beneficios la posibilidad de ver más de
cinco mil películas y programas de televisión
sin costo.
Diversificación no Agregar productos o servicios nuevos Hoy en día los bancos son propietarios de
relacionada no relacionados con los presentes. inmuebles, un buen número de los que antes
se mostraban reacios, actualmente participan
en el mercado inmobiliario y en la
administración de bienes raíces.
22
Contenido
Recorte de gastos Reorganización a través de la reducción Reducción de costos: Borders cerró 200 de
de costos y activos, con el propósito de sus 488 supermercados, y despidió a 6,000
revertir la caída de las ventas y las de sus 19 ,500 empleados.
utilidades.
Desinversión Venta de una división o de una parte de Marriot vendió su negocio de tiempos
la organización. compartidos, con lo cual creó la operación
autónoma más grande del mundo en ese
ramo, con 71 propiedades y 33,000
habitaciones.
Liquidación Venta de todos los activos de la Blockbuster apenas escapó de la liquidación
empresa, en partes, por su valor en marzo de 2011.
tangible.
Estrategias. Fuente: David, F. 2013.
Por otra parte existen tres estrategias genéricas, propuestas por Porter y se explican a continuación:
Liderazgo en costos Diferenciación Enfoque

Consiste en la venta de Consiste en producir o Consiste en concentrarse en un
productos al precio vender productos segmento específico del
unitario más bajo considerados únicos en el mercado, es decir, concentrar
disponible en el mercado mercado, que ofrezcan algo los esfuerzos en producir o
a través de una reducción que les permita vender productos que satisfagan
en los costos, buscando diferenciarse o distinguirse las necesidades o preferencias
obtener una mayor de la competencia, y de un determinado grupo de
participación en el busquen la preferencia de consumidores dentro del
mercado y por ende los consumidores, pudiendo mercado que exista para los
aumentar las ventas con llegar al punto de aumentar productos, se busca
el propósito de sacar del los precios en caso de que especializarse en un mercado
mercado a los éstos reconozcan las reducido pero bien definido y,
competidores que no características de por tanto, ser más eficiente de lo
puedan hacerle frente. diferenciación del producto. que sería atendiendo a un
mercado amplio y variado.
Estrategias genéricas de Porter. Fuente: David, F., 2013.
En las entidades públicas, muchas de estas estrategias para lograr los objetivos son difíciles de
aplicar, por las restricciones legales o por la naturaleza misma del ente público que no persigue fines
de lucro, por lo que el beneficio social es fundamental al crear el ente público, así que en el sector
público las estrategias deben considerar aspectos como:
 Posición de la institución respecto de la competencia o de entidades similares (respecto de los

costos, coberturas, satisfacción de los clientes, etc.)
23
Contenido
 Análisis de los productos (bienes y servicios): costo, cobertura, geográfica, tecnología utilizada,
etc.
Enseguida se presenta las estrategias de algunas entidades tanto para el sector privado como para el
sector público en las que se puede constatar que se aplica lo anteriormente mencionado.
Ejemplos:
Estrategias de Cemex
 La gente como nuestro activo no. 1
 Enfoque al cliente
 Enfoque en el mercado
 Sostenibilidad
Para conocer la razón de estas estrategias revisa la imagen del análisis de CEMEX.
Estrategias de CEMEX. Fuente: CEMEX, 2017.
24
Contenido
Ejemplo del sector salud:
Estrategias del Sector salud relacionadas con los objetivos
Estrategia del objetivo estratégico 1

Impulsar cambio tecnológico y capacitación funcionaria en todo el país.

Establecimiento de convenios internacionales para la estandarización de
los procesos.

Impulsar política de recuperación de cobranzas y disminución de
subsidios cruzadas.
Respecto al proceso de generación y selección de estrategias, David, F. (2013) afirma que es

imposible que los que se consideran estrategas dentro de las entidades tomen en consideración todas
las alternativas que podrían beneficiar a la misma, existen infinidad de acciones posibles y una multitud
de formas de implementación. Por lo tanto, es necesario desarrollar un conjunto manejable de
estrategias alternativas que resulten más atractivas.
Es preciso determinar las ventajas, desventajas, las disyuntivas, los

costos y los beneficios que tales estrategias conlleven. La
identificación y evaluación de las estrategias alternativas debe
Evaluación de las
involucrar a muchos de los directivos y empleados que formularon
estrategias
las declaraciones de la misión y visión organizacionales, también a
alternativas por
aquellos que participaron en la realización de las auditorías
todos los
externas e internas. En este proceso deben tomar parte además
involucrados
representantes de cada departamento y división de la empresa, tal
como lo hicieron en las actividades para la formulación de la
estrategia.
Todos los participantes en esta actividad de análisis y elección de
estrategias deben contar con información de las auditorías internas
Acceso a la y externas de la entidad. Esta información, aunada a la declaración
información de la misión de la entidad, les ayudará a formular las estrategias
determinadas que, desde su punto de vista, podrían ser las
benéficas para le entidad.
25
Contenido
Una vez que todas las estrategias identificadas hayan sido

expuestas y comprendidas, los participantes en conjunto deberán
clasificarlas de acuerdo con el atractivo que ofrece cada una de
ellas, de esta manera:
1 = No debe implementarse.
2 = Podría implementarse.
Jerarquización 3 = Debería implementarse.
4 = Definitivamente debe implementarse.
Este proceso generará una lista jerarquizada de las mejores

estrategias, mismas que producirá la exposición de puntos de vista
del grupo, con ello se pretende que se cuente con la información
necesaria para la determinación de la o las estrategias a
implementar.
1.2.2. Implementación
¿Sabes cómo se logra la implementación de las estrategias?
Las fases de formulación, implementación y evaluación de una estrategia están interrelacionadas, sin
embargo, el éxito de la formulación de la estrategia no garantiza una implementación exitosa de la
misma, siempre es más difícil hacer algo (implementar la estrategia) que decirlo (formular la
estrategia). Las similitudes y diferencias entre la formulación y la implementación de la estrategia se
pueden ver en la siguiente tabla.
Formulación de la estrategia Implementación de la estrategia
 Consiste en preparar las fuerzas antes  Consiste en administrar la fuerza

de la acción. durante la acción.
 Se enfoca en la efectividad.  Se enfoca en la eficiencia.
 Es principalmente un proceso  Es principalmente un proceso
intelectual. operacional.
 Exige de buenas habilidades intuitivas  Exige las habilidades especiales
y analíticas. de motivación y liderazgo.
 Requiere la coordinación de pocos  Requiere la coordinación de
individuos. muchos individuos.
Similitudes y diferencias entre la formulación y la implementación. Fuente: David, F., 2013.
26
Contenido
Implementar la estrategia requiere acciones tales como alterar los territorios de ventas, agregar nuevos
departamentos, cerrar instalaciones, contratar nuevos empleados, cambiar la estrategia de fijación de
precios, desarrollar presupuestos financieros, desarrollar nuevas prestaciones para empleados,
capacitar a nuevos empleados, transferir gerentes entre divisiones y/o mejorar el sistema de
administración de información. En las entidades más pequeñas, la transición entre la formulación de la
estrategia y la implementación exige que los estrategas deleguen la responsabilidad a los gerentes y
que tanto gerentes como empleados se sientan motivados por los intereses de la entidad.
Entre las cuestiones administrativas centrales para la implementación de las estrategias están:
establecer objetivos anuales, diseñar políticas, asignar recursos, modificar la estructura organizacional
existente, la reingeniería y la reestructuración, revisar los planes de incentivos y recompensas,
minimizar la resistencia al cambio, alinear a los administradores con la estrategia, desarrollar una
cultura de apoyo a la estrategia, adaptar procesos, desarrollar una función efectiva de recursos
humanos entre otros. Los cambios administrativos son más extensos cuando las estrategias a
implementarse llevarán a la entidad hacia una nueva dirección.
Es necesario que la razón de los objetivos y las estrategias sea claramente comunicada y bien
entendida por toda la entidad, todos los miembros deben conocer los logros, productos, planes,
acciones y desempeño de sus principales competidores, también deben de comprender las
oportunidades y amenazas más importantes, y se debe dar respuesta a los gerentes o jefes de
departamento y a los empleados, por lo que el flujo de comunicación del nivel estratégico hacia el
nivel táctico y operativo es esencial para desarrollar el apoyo de los niveles más básicos a los más
altos.
En algunos casos, es posible que algunas personas no hayan participado en la formulación de la

estrategia, lo que dará como resultado que tal vez no comprendan o acepten el trabajo e ideas que
intervienen en el proceso, en esos casos, los niveles táctico y operativo que no comprendan a la
entidad, probablemente serán un obstáculo para la implementación de la estrategia, con toda intención
de que en la entidad no se genere el cambio.
Por otra parte el éxito o fracaso de la implementación de estrategias depende de otras áreas como:
marketing (que deberá implementar estrategias que incrementen los ingresos de ventas en nuevas
áreas y con productos nuevos y mejorados), contabilidad y finanzas (que deben diseñar métodos de
27
Contenido
implementación de estrategias efectivos a bajo costo y con un mínimo riesgo para la entidad),
investigación y desarrollo (que deben transferir complejas tecnologías o desarrollar nuevas, con el fin
de implementar con éxito las estrategias) y el área de sistemas (que si es necesario, debe dar
capacitación a todo el personal de la entidad). Por tanto, la naturaleza y función de las actividades de
cada una de sus áreas (marketing, finanzas y contabilidad, investigación y desarrollo y sistemas de
información, etc.), aunada a las actividades de administración, determinarán en gran medida el éxito
de las entidades.
En el sector público, la puesta en práctica de una estrategia requiere del acuerdo y la activa
participación de muchas clases de tomadores de decisiones. En el contexto de los gobiernos centrales,
la aplicación de las decisiones de políticas ocurre solamente de cinco maneras:
1. Nueva legislación.
2. Decisiones y decretos administrativos del Poder Ejecutivo, que modifican las reglas que
gobiernan el marco económico de la agricultura y cambian las estructuras institucionales.
3. Asignaciones de inversión pública (fondos de la cuenta de capital), algunos de los cuales
pueden provenir de colaboradores externos al desarrollo.
4. Asignaciones del presupuesto de cuenta corriente del gobierno.
5. Participación voluntaria en la implementación, por parte del sector privado y la sociedad civil.
La implementación puede ocurrir a través de más de una de estas formas simultáneamente, como en
el caso de programas que requieren tanto inversiones como gastos de cuenta corriente, y que son
apoyados por nuevos decretos administrativos. La ejecución de las políticas públicas es una tarea
mayor, un desafío que a veces se subestima. Para que sea exitosa, se requiere convicción,
consenso y coordinación. Se necesita convicción por parte de aquellos que promueven las reformas,
ya que en la mayoría de los casos confrontarán muchos obstáculos en el camino de su
implementación. Se requiere consenso entre los organismos de gobierno y, sobre todo, con el sector
privado, ya que sin su apoyo activo es difícil llevar a cabo plenamente las reformas de las políticas.
También deben ser coordinadas con las instituciones internacionales que apoyan el esfuerzo de
desarrollo. Además, se requiere coordinación entre las propias reformas y tareas de implementación,
para asegurar la coherencia durante todo el proceso y mantener el ritmo de las reformas según la
agenda programada.
28
Contenido
Para alcanzar el consenso y la coordinación requerida, frecuentemente es necesario emprender largas

negociaciones con los grupos de interés, dentro y fuera del sector, así como con las instituciones
internacionales. Durante este proceso la estrategia se va ajustando a la realidad política, pero cuanto
más clara sea la visión inicial y más convincente las justificaciones técnicas, mayor será la posibilidad
de que los principales elementos de la estrategia o por lo menos algunos de ellos, emerjan intactos de
dicho proceso. Incluyendo tanto al ejecutivo como el legislativo, a través de la negociación con el
sector privado, la sociedad civil y los organismos internacionales, determinarán las líneas principales
de la estrategia de desarrollo. El intento de formular una estrategia coordinada e internamente
coherente, con la participación de muchos actores, puede elevar la calidad del debate nacional sobre
las opciones de política y ayudar al mejoramiento de las mismas.
Los gobiernos centrales utilizan comúnmente planes operativos anuales para implementar las
estrategias. Dichos planes coordinan tanto la cuenta corriente como el presupuesto de inversión del
gobierno, así como las actividades de todas las instituciones públicas y grupos privados involucrados.
Aún las reformas más sencillas requieren diez o más pasos importantes (a veces hasta treinta); de
modo que los planes operativos deben asignar responsabilidades y fijar fechas meta, y organizar un
seguimiento muy estricto de los avances logrados. La complejidad del proceso de implementación es
una de las razones por las cuales es importante impulsar el proceso lo más rápidamente posible,
manteniendo al mismo tiempo la coordinación entre todas las partes interesadas.
La línea divisoria entre la formulación, la difusión (para obtener consensos) y la implementación de las
políticas no es rígida. La difusión es esencial para poner las nuevas políticas en vigor y, durante esta
fase, la retroalimentación recibida frecuentemente determina cambios en el diseño. En general,
pueden identificarse seis etapas en las fases de difusión e implementación, es decir, luego de la
formulación inicial de la reforma de las políticas:
1. Promoción de las nuevas políticas entre todos los formuladores de políticas interesados en el
tema (incluyendo varios ministerios).
2. Difusión de las nuevas políticas y sus beneficios entre los productores, el público en general y
las instituciones internacionales.
3. Formulación del plan o programa para la implementación, a través de las cinco formas
indicadas anteriormente (cuanto más concretas sean las propuestas de política de la estrategia,
más fácil será esta tarea).
29
Contenido
4. Implementación de las políticas.

5. Monitoreo de la implementación.
6. Evaluación de los resultados y modificaciones al plan de implementación.
En cualquiera de las cinco primeras etapas, el diseño de las políticas está sujeto a modificación, a
medida que la propuesta incorpora nuevos elementos de la realidad.
A pesar de la flexibilidad que dichos cambios de diseño requieren, es importante mantener a través del
tiempo la coherencia conceptual de las líneas principales de las reformas propuestas. La incertidumbre
acerca de las orientaciones básicas de una estrategia de desarrollo desestimula el consenso, debilita
las perspectivas de la implementación y puede desalentar la producción e inversión sectorial.
La implementación de las políticas es una tarea exigente y por tal razón merece cuidadosa atención y
enfoques sistemáticos. La capacidad de implementación es frecuentemente un recurso escaso en el
sector público. Sin una implementación adecuada, aún las políticas mejor diseñadas carecen de valor.
1.2.3. Evaluación
¿Cómo se evalúan las estrategias? Para la evaluación de las estrategias aplicadas por cualquier
entidad, se considera esencial verificar que se están alcanzando los objetivos deseados, por ello es
muy importante que cuando se plantean los mismos, se revise que sean cuantificables. Para realizar
una evaluación, muchas entidades se plantean diferentes preguntas como las siguientes:
 ¿Los niveles de productividad son

mejores?
 ¿Incrementaron las ventas?
 ¿La rentabilidad ha aumentado?
 ¿Aumento el margen de utilidad?
Sin embargo, con estos cuestionamientos

lo que se está evaluando no es la
estrategia a corto o largo plazo, lo que se
estaría evaluando es el desempeño.
30
Contenido
En una evaluación objetiva de las estrategias se propone el Modelo balanced scorecard el cual es un
proceso que permite que las empresas evalúen las estrategias desde cuatro perspectivas: desempeño
financiero, conocimiento del cliente, procesos internos del negocio, aprendizaje y crecimiento y
requiere que las entidades respondan las siguientes preguntas:
1. ¿Hasta qué punto la entidad está mejorando y creando valor en aspectos como la innovación,
el liderazgo tecnológico, la calidad de sus productos, las eficiencias del proceso operacional,
entre otros?
2. ¿Hasta qué punto la entidad está conservando e incluso mejorando sus competencias
centrales y sus ventajas competitivas?
3. ¿Qué tan satisfechos están los clientes de la entidad?
La formulación del Balanced Scorecard varía en función de cada entidad, en especial de las diversas
industrias, pero su objetivo no cambia, es evaluar las estrategias de la entidad con base en
mediciones cuantitativas y cuantificables.
Lectura
Da clic en la imagen para consultar el sitio de TiedCOMM, en
donde se explica la aplicación del Modelo balanced scorecard y
se mencionan algunos ejemplos.
En el sector público como lo establece el Instituto Nacional de Administración Pública, INAP en la

práctica de la evaluación hay una distinción central en la forma en que las políticas públicas son
concebidas, por un lado tienen como referencia sus programas o proyectos, que se determinan en el
Plan Nacional de Desarrollo y por otro lado, las políticas que son conceptualizadas como
intervenciones que plantean un marco normativo, que no siempre puede reducirse a programas o
proyectos.
Con el inicio de la administración del Presidente Felipe Calderón (2006-2012) y en concordancia con
las reformas aplicadas a la Ley de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria, se dio un impulso al
tema de evaluación gubernamental en México por medio de instrumentación del Sistema de
31
Contenido
Evaluación del Desempeño, SED que tiene por objeto vincular la planeación, programación,
presupuestación, seguimiento, ejercicio de los recursos y la evaluación de las políticas públicas, de los
programas presupuestarios y del desempeño institucional.
Para saber más sobre este subtema, da clic en cada uno de los
Lecturas títulos y revisa la información que se presenta.
 Características y hallazgos del Sistema de evaluación del

desempeño, SED, resultados de 2014.
 Manual del usuario del Sistema de evaluación del
desempeño.
Cierre
En esta unidad revisaste los fundamentos y

antecedentes de la estrategia, para comprender el
proceso estratégico, y de esa manera, conocer las
fases del proceso administrativo y las condiciones
necesarias para aplicar la administración
estratégica en cualquier entidad.
De igual forma, analizaste casos de acuerdo a las tres fases del proceso estratégico: formulación,
implementación y evaluación; e identificando las variantes de este proceso en las entidades del sector
público y el privado.
Por lo anterior, en la siguiente unidad conocerás sobre la planeación prospectiva, que tiene una
relación estrecha con el aprovechamiento de las estrategias revisadas en esta unidad, y con algunos
elementos de la implementación como la visión y objetivos.
32
Contenido
Referencias de la unidad
Básicas
 Armijo, M (2011). Planificación estratégica e indicadores de desempeño en el sector público,

Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social, ILPES, CEPAL,
Santiago de Chile. Recuperado de
http://www.cepal.org/ilpes/publicaciones/xml/8/44008/sm_69_ma.pdf
 Buenos negocios, (2012). Análisis FODA: diagnóstico para decidir. Disponible en
http://www.buenosnegocios.com/notas/231-analisis-foda-diagnostico-decidir
 Saavedra J. (2005). Administración estratégica: Evolución y Tendencias.
 David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica. Prentice Hall Hispanoamericana,
Estado de México: México.
 CEMEX, (2017). Estrategia Disponible en https://www.cemex.com/es/sostenibilidad/estrategia
 SEMARNAT, 2013. Aplicación del análisis FODA en mi área laboral, implementado brevemente
el método de las 5´S. Recuperado de http://elearning.semarnat.gob.mx/PO/Mat/Gan/147-
2013.PDF
Complementarias
 Gobierno Federal. (2007). Sistema de evaluación del Desempeño SED, Carga de matriz del
marco lógico. Manual del usuario Versión 1.0. Recuperado de
http://www.shcp.gob.mx/EGRESOS/PEF/sed/manual_sed.pdf
 Secretaria de la función pública, (2017). Sistema de evaluación del desempeño (SED).
Disponible en https://www.gob.mx/sfp/acciones-y-programas/sistema-de-evaluacion-del-
desempeno-sed
33

M2 - U1. Contenido Planeacion Financiera en Las Entidades Economicas

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1er semestre

Unidad 1. Administración estratégica ..................................................................................................... 2

1.1. Fundamentos de la administración estratégica ........................................................................ 3

1.1.1. Antecedentes de la administración estratégica ................................................................. 4

1.2. Proceso estratégico ................................................................................................................. 7

1.2.1. Formulación .................................................................................................................... 10

Unidad 1. Administración estratégica

De acuerdo a como se explicó en la

En el sector público, la administración estratégica permite priorizar los objetivos y la asignación de

Derivado de lo anterior, entidades públicas y privadas deben considerar la implementación y

1.1. Fundamentos de la administración estratégica

La estrategia ha existido desde hace varios siglos y ha evolucionado de acuerdo al cómo es

Más adelante, surge el enfoque conductual que, en la perspectiva administrativa, marcaba la

En la actualidad la administración estratégica es de suma importancia para las entidades tanto

1.1.1. Antecedentes de la administración estratégica

Imagen tomada de Pixabay.com

La estrategia tiene sus antecedentes en el campo militar, etimológicamente, de acuerdo a lo que se

Cuando las órdenes son razonables, justas,

¿Cómo se relaciona lo anterior con la administración estratégica?

Surgió un ambiente absolutamente más competitivo en los

Las empresas empezaron a competir abiertamente en las

Ocurrió la primera alza significativa en el precio del petróleo,

En la evolución de la administración estratégica se identifican tres fases. En la primera, la atención de

En el caso de México, a nivel gobierno, la administración estratégica nace en el sexenio de Vicente

1.2. Proceso estratégico

Fases del proceso estratégico.

Fases del proceso estratégico

Para explicar el proceso de la administración estratégica se presenta el siguiente esquema, en el que

Esquema del proceso estrategico.

En la administración estratégica se deben tomar en consideración las siguientes fases: formulación,

El proceso de la administración estratégica consta de tres etapas: formulación, implementación y

La formulación de estrategias implica desarrollar:

La implementación de la estrategia requiere que la empresa

La evaluación de estrategias es la etapa final de la administración

¿Cómo se formula una estrategia?

Clientes ¿Quiénes son los clientes de la entidad?

Productos o ¿Cuáles son los principales productos o servicios que ofrece

Mercados En términos geográficos, ¿en dónde compite la entidad?

Tecnología ¿La entidad está al día desde el punto de vista tecnológico?

Supervivencia Preocupación por el crecimiento y la rentabilidad ¿La entidad

Filosofía ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y

Elementos de la misión. Fuente: David, F., 2013.

4. Identifica la utilidad de los productos de una entidad. Da a conocer la utilidad de lo que la

En el caso del sector público, de acuerdo al Manual de Planificación Estratégica e Indicadores de

 Cuál es el propósito de la organización.

Lectura Da clic en la imagen para consultar la importancia de la misión,

Conducir el diseño e implementación de las políticas Es una compañía global productora y

Secretaría de gobernación MCDONALD´S

Diseñar y proponer las estrategias, programas y Generar valor económico y social a

Secretaría de medio ambiente y recursos naturales COCA-COLA FEMSA

Incorporar en los diferentes ámbitos de la sociedad y

Durante el desarrollo de la declaración de la visión, algunas entidades económicas forman grupos de

En el sector público, de acuerdo a lo que establece el Manual de planificación estratégica e

Secretaría de gobernación MCDONALD´S

Secretaría de medio ambiente y recursos naturales COCA-COLA FEMSA

Diagnóstico de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA)

Variables sociales, culturales,

 Rotación del inventario que aumentó de 6 a 8 veces.

1. El análisis FODA de la empresa CEMEX:

 Diversificación geográfica.  Crecimiento del mercado de

 Exposición a inestabilidad  Desaceleración económica de

FODA de CEMEX. Fuente: Herrero 2010.

2. Enseguida puedes revisar el análisis FODA de la SEMARNAT