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FACULTAD DE TECNOLOGIA
SUCRE – BOLIVIA
VISIÓN EMPRESARIAL TEMA 1
TEMA 1
INTRODUCCIÓN – VISIÓN EMPRESARIAL
Las tecnologías se desarrollan en silos, con poca conexión y casi no hay lecciones que se derivan de
uno a otro. Una de las esperanzas de la cuarta revolución industrial, una ola de innovación de la
era digital, es que va a promover la interconexión y la fertilización cruzada de ideas, por lo que no
habrá los errores del pasado.
Entonces, ¿qué puede aprender la Inteligencia Artificial (IA) de los Organismos Genéticamente
Modificados (OGM), o la robótica de la biotecnología, o la edición de genes de la nanotecnología?
Son cuestiones que el futuro deberá responder.
Por otra parte, están en nuestro medio los DRONES, naves no tripuladas que a futuro
facilitará las actividades logísticas y en DUBAI (Unión de Emiratos Árabes) ya se está pensando en
taxis aéreos
Todo esto significa que la tecnología nos ha invadido y solo aquellos que sepamos sacarle
provecho nos veremos sobreviviendo en un mundo cuyas fronteras están desapareciendo.
b) El futuro corporativo
La adaptabilidad al medio es la clave para que las grandes oportunidades que ofrece la
economía global sean para nosotros.
Las escuelas de negocios deben dejar de hablar de los antiguos modelos de negocios. Alguien
decía que la historia hay que estudiarla para no correr el riesgo de repetirla. Eso es lo que hay que
hacer, estudiar el pasado pero mirando el presente y preparándonos para el futuro.
Las compañías deben además carecer de nacionalidad porque las fronteras corporativas están
desapareciendo
c) Innovación
Un ejemplo es Suecia, país que se caracteriza por sus contribuciones históricas a la innovación
científica. No por eso se ha dormido en los laureles dejando pasar el tiempo. Siempre ha querido
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Sistemas de negocios: Las empresas deben contar con proveedores que ofrezcan la mejor
calidad y los más bajos costos. Su desarrollo se basa en una excelente investigación en la
parte de manufacturas, ventas y servicios.
Productos y servicios: Allí la innovación es obvia. Marcar el territorio a explorar y concebir
el mejor equipo, son necesarios, además de productos y servicios acordes a las
necesidades del cliente.
Interfaz con el cliente: Las telecomunicaciones y las redes sociales de hoy nos pueden
permitir tener una relación inmediata y directa con nuestros clientes, llegando bien sea a
un grupo grande o a un segmento específico de mercado.
Empleados, gerentes y personal en general: La innovación es necesaria principalmente en
el reclutamiento, la capacitación, la evaluación y una buena remuneración.
La esperanza de la economía global es que permita a las regiones captar riqueza desde
otras partes del mundo, en lugar de robarla a los territorios vecinos. Esto requiere que las
regiones estén equipadas con personas disciplinadas e instruidas, que se encuentren bajo la tutela
de un líder visionario, que sea capaz de comunicarse con el resto del mundo
Con un alto impacto para los años posteriores al 2020, serán necesarios más gerentes en
las potencias emergentes. India, China, Rusia, Brasil y la región del Golfo y se requerirá cada vez
más atención a la gestión y la creación de escuelas de negocios, más allá de la ciencia y la
ingeniería. Se necesitaran profesionales con habilidades de estrategia, finanzas y marketing que
son consideradas ahora las prioridades para asegurar la continua expansión de las empresas
locales en un entorno global.
El cambio climático será una prioridad clara para la opinión pública. Los gobiernos y las
empresas deberán mejorar su visibilidad en las cuestiones ambientales e integrar la dimensión
ambiental en su estrategia. Las empresas que no lo hagan no podrán atraer a los mejores talentos
en las generaciones más jóvenes, que son muy sensibles a este tema.
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Ohmae, Kenichi, El próximo escenario Global, Ed. Norma, Bogotá, 2005
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Las empresas que no se acojan a la tecnología les podría significar la muerte industrial,
porque por ejemplo la subcontratación de funciones de procesos de negocios en proveedores de
servicios, internos o externos, sería imposible sin la tecnología de las telecomunicaciones de hoy
día. El progreso tecnológico tiene la capacidad de reconstruir y hacer desaparecer con gran
velocidad a industrias enteras. Cada nueva ola tecnológica tiene sus víctimas: aquellos que no
tuvieron la capacidad de cambiar a tiempo. La capacidad de crecer en innovación depende no solo
de mirar con agudeza en una dirección única y específica, sino de poseer la capacidad de ver a lo
lejos en muchas direcciones a la vez. La tecnología tiene que innovarse continuamente y resolver
problemas cada vez más complejos.
El Consejo del World Economics Forum3 identificó diez nuevas tecnologías que podrían
remodelar nuestra sociedad en el futuro, La lista 2014 es:
En el año 2016 el consejo del World Economics Forum4 identificó las 10 tecnologías
emergentes, donde se destaca los avances tecnológicos que creen tener el poder de mejorar
la vida, transformar las industrias y salvaguardar el planeta. Uno de los criterios utilizados fue
2
Garelli Stéphane; THE COMPETITIVENESS ROADMAP: 2011 – 2050; IMD WORLD COMPETITIVENESS
YEARBOOK; 2011
3
http://forumblog.org/2014/02/top-ten-emerging-technologies-2014/
4
https://www.weforum.org/reports/top-10-emerging-technologies-of-2016
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que su impacto se puede sentir de manera más significativa, aunque son tecnologías ya
conocidas pero recién están llegando a su madurez. Estas tecnologías son:
3. El Bloque de cadena
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4. Materiales 2D
El grafeno puede ser el, material de la capa de un solo átomo más conocido, pero de
ninguna manera es el único. El desplome de los costes de producción hacen que este
tipo de materiales en 2D (dos dimensiones) están surgiendo en una amplia gama de
aplicaciones, desde filtros de aire y agua a las nuevas generaciones de llevar encima y
baterías.
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6. Órganos en chip
Este nuevo material fotovoltaico ofrece tres mejoras con respecto a la célula solar de
silicio clásico: es más fácil de hacer, se puede utilizar prácticamente en cualquier lugar
y, hasta la fecha, sigue la generación de energía más eficiente.
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9. optogenética
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FIG 4: PIB de los países más grandes en el mundo esperados para el año 2050
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Latinoamérica es percibida como una región que depende del desarrollo económico de
otras partes, especialmente de Europa y Estados Unidos, para impulsar su propio cambio
económico. La economía Latinoamérica se ha caracterizado tradicionalmente como exportador de
recursos naturales y como importador de tecnología y bienes de capital del resto del mundo.
Las elites económicas americanas, a lo largo de la historia moderna, han mostrado poco
interés en compartir el poder y en contribuir financieramente a la educación masiva de la
sociedad. Latinoamérica necesita de la explosión en el conocimiento basado en la ciencia, en la
tecnología y en una mejor educación.
tecnología, la región puede esperar amplias mejoras en el bienestar material en los años que se
avecinan. (Jeffrey Sachs)
C ap .
Ranking Emp re sa P aís
Bursátil
1 Apple Inc. 650,05 U.S.A.
2 Microsoft Corp. 346,11 U.S.A.
3 Google Inc. 324,59 U.S.A.
4 Exxon Mobil Corp. 320,78 U.S.A.
5 Berkshire Hathaway Inc. 314,07 U.S.A.
6 Petrochina Co-H 308,57 China
Industrial & Commercial
7 259.,95 China
bank of China (ICBC)
8 Wells Fargo & Co 253 U.S.A.
9 Johnson & Johnson 246,67 U.S.A.
10 China Mobile 244,23 China
5
Empresas más grandes del mundo 2015
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Así como estamos acostumbrados a la clásica rivalidad entre familias, como pueden ser la
guerra entre los Montesco y Capuleto en Romeo y Julieta, también existen enfrentamientos entre
las grandes marcas que conocemos a nivel internacional. Ésta pugna entre marcas ha logrado
dividir ciudades e inclusive opiniones globales con respecto a un producto en particular. Veamos
algunas de las históricas enemistades que siguen generando debate al día de hoy y que
seguramente lo seguirán generando hasta el fin de los tiempos6.
ADIDAS vs PUMA
La rivalidad entre estas dos marcas de calzado
deportivo es más que una simple competencia de mercado,
ya que surge de la pelea entre sus respectivos creadores: los
hermanos alemanes Adi y Rudi Dassler. Juntos formaban
parte de Gebrüder Dassler Schuhfabrik, calzado utilizado
por Jesse Owens en los Juegos Olímpicos de Berlin en 1936,
pero el destino los separó y llevó a la creación de las dos
compañías. Hay incontables versiones sobre la razón de su
pelea, entre las que figuran enredos de cama y relaciones
con el nazismo, pero desde que esto ocurrió, el mundo se
dividió entre aquellos.
6
http://www.ehowenespanol.com/rivales-15-marcas-viven-peleando-galeria_386385/#pg=1
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VISA vs MASTERCARD
La pugna entre marcas también afecta el mundo de
las tarjetas de crédito y débito, donde las que lideran el
mercado lo hacen en constante competencia. Ambas
comparten historias similares, como el haber nacido en la
década del ’70 y bajo un nombre distinto al que conocemos,
ya que Visa era antes BankAmericard, y Mastercard era
llamada Master Change. Si bien American Express también
entra en el juego de poder de las tarjetas, las dos primeras
se disputan la presencia y reconocimiento a nivel mundial.
APPLE vs SAMSUNG
En el sector de telefonía móvil hay una rivalidad
constante entre la creación de Steve Jobs y el dispositivo
Android de Samsung Electronics, que incluye aspectos como
diseño, pantalla y tecnología. La competencia feroz entre
estas dos marcas ha llegado hasta los tribunales
por infracciones de patentes de tecnología y utilidades que
ha dejado al producto de Apple con la gran mayoría de las
victorias. Sin embargo, ninguna de las partes se rinde y
actualmente la batalla en el mercado es entre el iPhone y el
Samsung Galaxy.
CANON vs NIKON
Estas dos marcas japonesas se han disputado el
mercado de la fotografía. Canon lanzó al mercado su
primera cámara de fotos en 1934. Mientras tanto, Nikon
destinaba sus productos ópticos al ejército japonés, una vez
finalizada la Segunda Guerra Mundial fue competencia de
Canon. Desde entonces, han desarrollado cámaras tanto
para principiantes como para profesionales, y ambas marcas
continúan trabajando para ofrecer un producto renovado,
de mayor tecnología, definición y diseño.
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AIRBUS vs BOEING
El sector aeronáutico y aeroespacial cuenta con
estas dos empresas líderes que han sido firmes
competidoras desde los '90, después de algunas fusiones,
dejaron fuera del tablero a las otras compañías del mercado.
Las batallas en el rubro se plantean desde la cantidad de
pasajeros que pueda llevar el transporte y la aplicación de
nuevas tecnologías, hasta la cantidad de combustible que
consume y el perfeccionamiento de medidas de seguridad.
P&G vs UNILEVER
¿Sedal o Pantene? ¿Skip o Ariel? Esos productos que
generan la indecisión del consumidor son la representación
material de las batallas constantes entre estas dos grandes
compañías que ofrecen una variedad de bienes de uso
diario. El origen de ambas empresas ha sido similar, ya que
surgen de la unión de dos empresarios que deciden fusionar
sus negocios y comenzar a expandirse en el mercado. Desde
entonces compiten y se dedican a intensificar la publicidad y
proveer de nuevas creaciones casi al unísono para lograr
mantener a sus consumidores satisfechos.
Las diferentes fuerzas que se encuentran fuera y dentro de una organización influyen en el
funcionamiento de la gerencia, por lo que las funciones de Planificar, Organizar y Controlar deben
efectuarse en condiciones constantemente cambiantes, tanto en el ambiente externo como en el
interno.
El ambiente externo incluye todas las fuerzas que actúan sobre la organización desde
fuera de la misma. Los clientes, los competidores, los proveedores y los recursos humanos son
algunas de las fuerzas evidentes que se encuentran en el ambiente externo de una organización.
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Otras fuerzas no tan evidentes incluyen las fuerzas tecnológicas, económicas, políticas, legales,
reglamentarias, culturales, sociales e internacionales.
El ambiente interno, incluye las fuerzas diarias dentro de la organización en la que los
gerentes realizan sus funciones. El nivel en el que se lleva a cabo la dirección dentro de la
organización tiene implicaciones para el funcionamiento de la gerencia; por ejemplo, los gerentes
de alto nivel realizan diferentes funciones que los gerentes de nivel medio, quienes, a su vez
efectúan diferentes funciones que los gerentes de primer nivel. Para poder hacer frente a las
demandas de nivel gerencial en el ambiente interno, los gerentes deben poseer diferentes
habilidades y desempeñar diferentes papeles.
Una empresa de negocios tiene dos entradas principales: los recursos humanos y los
materiales. Las entradas en recursos humanos están formadas por las personas que trabajan en la
empresa, quienes contribuyen en la organización con su tiempo y energía a cambio de salarios y
otras recompensas tangibles e intangibles. Los recursos materiales consisten en materias primas,
equipos e información las cuales son transformadas o utilizadas en combinación con los recursos
humanos para proporcionar otros recursos. Una fábrica de acero emplea personal y altos hornos,
además de otras herramientas y maquinaria, para transformar el mineral de hierro en acero y
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productos de acero. Una universidad utiliza recursos para enseñar a los estudiantes, hacer
investigación y proporcionar información a la sociedad a través del proceso educativo. Las
entradas las constituyen los estudiantes, el cuerpo de profesores y el dinero.
Al mismo tiempo que la gerencia debe satisfacer las demandas del ambiente externo,
también debe administrar los distintos elementos de la organización misma. La teoría de sistemas
destaca no sólo que las organizaciones son parte de un sistema mayor, sino también que la
organización es en sí misma una organización. Las diferentes partes de la organización, separadas,
pero interrelacionadas e interdependientes, constituyen el ambiente interno de la organización
que la gerencia debe coordinar.
Hasta cierto punto, estas fuerzas directas e indirectas son imprevisibles e incontrolables
y generalmente son muy poderosas debido a que ejercen un efecto significativo sobre el
funcionamiento y el bienestar de la organización. Para que una organización tenga éxito, la
gerencia debe reconocer estas fuerza externas, comprender sus interrelaciones y entender su
impacto real y potencial sobre la organización. Por encima de todo, la gerencia debe dirigir la
organización (y en algunos casos el ambiente) para minimizar los efectos negativos de las fuerzas
del ambiente y aumentar al máximo sus impactos positivos sobre la organización.
Las principales fuerzas directas del ambiente externo de una organización son los
clientes a quienes la organización debe satisfacer, los competidores con quienes la organización
debe competir eficientemente por los clientes, los proveedores que proporcionan a la
organización recursos esenciales y los recursos humanos, que son las personas en el ambiente
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externo de quienes la organización debe obtener una fuerza de trabajo que funcione de forma
eficaz, La figura 7 ilustra estas fuerzas directas.
a) Clientes
Los clientes compran los productos o servicios de una organización. Pueden ser
individuos. Cada cliente difiere de los demás en muchas características, como son la edad, la
educación, los ingresos y el estilo de vida. Los clientes también pueden ser organizaciones. Los
clientes que son organizaciones difieren en sus requerimientos de servicio, calidad y tiempos de
entrega.
De todas las fuerzas directas, los clientes son quizá la más importante para las
organizaciones; después de todo, su decisión de comprar o no el producto de una empresa
determina directamente el rendimiento de las ventas de una compañía y finalmente su
supervivencia. Además de afectar directamente las ventas de una compañía, los clientes también
producen impacto sobre las características del producto o servicio de la compañía como son su
calidad, atributos, precio de venta y aun el punto de venta.
b) Competidores
Los competidores son los oponentes de una organización, las compañías contra las
cuales la organización compite por clientes y recursos necesarios (por ejemplo, empleados,
materias primas, incluso otras organizaciones) en el ambiente externo. Los competidores intratipo
de una organización son compañías que producen los mismos o similares productos o servicios
que la organización, por ejemplo, General Motors y Ford Motor Company, American y United Air
Lines, Adidas y Puma son competidores intratipo que compiten por clientes, al igual que las
universidades Harvard y Yale, que buscan estudiantes muy calificados y compiten por poseer un
cuerpo de profesores excepcional.
Para tener éxito, una organización debe efectuar ofensivas y contraofensivas eficaces,
que mantengan o adelanten la posición de la compañía en el ámbito del mercado y que las
respuestas de los competidores no puedan anular fácilmente. Esto requiere que exista una
completa comprensión de las fuerzas relevantes del entorno, en especial de la competencia. Una
organización puede entender a sus competidores llevando a cabo un continuo análisis de
competidores, revisando y evaluando la información de muchas fuentes (los medios de
comunicación, sus proveedores, mayoristas y socios) para obtener una sólida comprensión de los
objetivos, estrategias, ventajas competitivas (como una importante red de distribución) y puntos
débiles (por ejemplo, una respuesta normalmente lenta a las ofensivas de los competidores). El
análisis minucioso de los competidores capacita a una organización para prever mejor las
ofensivas y contraofensivas de un competidor.
c) Proveedores
Todas las organizaciones necesitan recursos, como fondos, energía, equipo, servicios y
materiales, para fabricar un producto o producir un servicio que tenga éxito en el mercado. Los
proveedores son organizaciones que proporcionan estos recursos, siendo sus resultados las
entradas de las organizaciones que son sus clientes y por lo tanto, pueden afectar en forma
significativa la calidad el costo y el tiempo de entrega del producto o servicio de sus compradores.
Una organización, como cliente, es vulnerable a varios problemas potenciales de proveedores,
tales como una baja calidad de los materiales o una crisis financiera o huelga laboral en la
compañía proveedora, que impida que el cliente reciba materiales esenciales.
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d) Recursos humanos
Las fuerzas indirectas del ambiente externo pueden afectar a los gerentes por lo menos
de dos maneras. En primer lugar, las organizaciones del exterior pueden tener una influencia
directa sobre una organización o una influencia indirecta a través de una fuerza directa; por
ejemplo, un grupo de clientes activista puede procurar ganar partidarios para determinadas
causas, como la igualdad de oportunidades de crédito para las mujeres. Los medios de
comunicación locales pueden presionar para mantener abierta una planta que la gerencia tenía la
intención de cerrar. La legislación puede forzar a la gerencia a modificar la forma en que notifica
cierta información relacionada con las contrataciones.
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a) Tecnológicas
b) Económicas
Las fuerzas económicas son cambios en las condiciones de la economía reflejadas por
indicadores, como tasas de inflación, producto nacional bruto, tasas de desempleo, valor de la
moneda, tasas de interés y el tamaño del presupuesto y de los déficits comerciales.
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d) Culturales y sociales
Las fuerzas culturales y sociales constituyen cambios en nuestro sistema social y cultural
que pueden afectar las acciones de las organizaciones y la demanda de sus productos o servicios.
Cada país tiene un sistema social y cultural que comprende ciertas creencias y valores. El sistema
cultural y social estadounidense, por ejemplo, promueve los valores de la individualidad, la
igualdad y la libre empresa.
Con el paso del tiempo, surgen situaciones y ocurren cambios que pueden afectar a las
organizaciones; por ejemplo, grupos interesados en el ambiente presionaron para que se legislara
sobre una mayor limitación de las emisiones de combustibles fósiles, como el gas, el carbón y el
petróleo, producidas por las industrias y que intensifican el efecto de invernadero, un fenómeno
que puede producir cambios desastrosos en el clima mundial. El interés cada vez mayor por la
buena salud ha obligado a las compañías productoras de alimentos a disminuir el contenido de
colesterol en sus productos, y el cambio social hacia la moderación del consumo de bebidas es una
amenaza para las ventas en la industria de bebidas alcohólicas durante los años.
Es necesario que las organizaciones estén al tanto de las fuerzas sociales culturales,
debido a que estas fuerzas externas son extremadamente importantes para su funcionamiento;
sin embargo, muchas organizaciones ignoran los efectos potenciales de estas fuerzas indirectas
hasta que éstas se convierten en fuerzas directas.
e) Internacionales
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La mayoría de las organizaciones funcionan por lo menos en tres niveles distintos que se
interrelacionan, cada uno de los cuales requiere un enfoque y un interés diferente por parte de la
gerencia. Comprenden el nivel operativo, el nivel técnico y el nivel estratégico, como se muestra
en la fig. 10
Cada organización, tanto si elabora un producto físico como si presta un servicio, realiza
funciones de operación; por lo tanto en cualquier organización, el nivel operativo se concentra en
realizar en forma eficaz cualquier cosa que la organización produzca o haga. Un producto físico por
ejemplo, precisa un flujo de materiales y la supervisión de las operaciones. Las universidades
deben asegurarse de que a sus alumnos se les trate, registre y programe adecuadamente; de que
reciban la enseñanza necesaria y se mantengan archivos sobre su progreso. Los bancos deben
ocuparse de que los cheques se procesen y las transacciones financieras se registren con exactitud
y rapidez.
Con el crecimiento de una organización surge la necesidad de que alguien coordine las
actividades en el nivel operativo así como las decisiones sobre cuáles son los productos o servicios
que se han de producir. Estos problemas son el centro de atención del nivel técnico. Un estudiante
insatisfecho se queja ante el director de carrera de la universidad; un gerente de ventas es el
intermediario en los desacuerdos que surgen entre los vendedores y los clientes. Los programas
de producción y las cantidades producidas deben planificarse en una empresa manufacturera.
2) Servir como enlace entre quienes elaboran el producto o servicio y aquellos que
utilizan el resultado.
En otras palabras, para que el nivel operativo haga su trabajo, los gerentes deben
asegurarse de tener los materiales correctos y de supervisar que el producto se venda o se use.
Toda organización opera en un ambiente social muy amplio; como parte de este
ambiente, la organización también participa en la responsabilidad sobre el mismo. El nivel
estratégico debe asegurar que el nivel técnico opere dentro de los límites de la sociedad. Debido a
que la fuente última de autoridad en una organización proviene de la sociedad, la organización
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debe proporcionarle bienes y servicios de un modo socialmente aceptable; por lo tanto, el nivel
estratégico determina los objetivos a largo plazo y el rumbo que sigue la organización, es decir, el
modo en que la organización ha de interactuar con su ambiente.
Los Clusters (en español, se usa el término “cúmulos”) forman parte del entorno
económico desde mucho tiempo; las concentraciones geográficas de artesanos y empresas
dedicadas a una actividad existen desde hace siglos; no obstante, se puede afirmar que la función
de los clusters era más limitada. En la actualidad, a diferencia de lo que ocurrió en el pasado, la
profundidad y la amplitud de los clusters han ido aumentando, al evolucionar la competencia y
crecer la complejidad de las economías nacionales.
Su estudio es útil para los gobiernos y para las empresas; se ubica en un nivel de análisis
menos agregado que la macroeconomía, pero más concentrado que la estrategia individual en el
ámbito de la compañía, y permite establecer prioridades de gasto público, de políticas y de
organización empresarial, en una forma de maximizar el rendimiento económico de un país.
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El concepto de cluster es una nueva manera de ver las economías nacionales, regionales
y urbanas, y deja entrever nuevas funciones para las empresas, los poderes públicos y demás
instituciones que se están esforzando para mejorar la competitividad. La presencia de los clusters
significa que buena parte de la ventaja competitiva se encuentra fuera de la empresa, incluso
fuera del sector, en las ubicaciones de sus unidades de explotación. La influencia más decisiva del
estado se da en el nivel microeconómico, retirando los obstáculos al crecimiento y mejorando los
clusters existentes y los que vayan surgiendo. Los clusters son un motor de las exportaciones y un
imán de la inversión extranjera.
Por su dimensión geográfica, un clusters puede ser urbano, regional, nacional o incluso
supranacional. Los clusters adoptan varias formas, dependiendo de su profundidad y complejidad,
pero la mayoría de ellos comprenden empresas de productos o servicios finales, proveedores de
materiales, componentes, instituciones financieras, empresas de sectores afines, etc. También
suelen integrarse empresas que constituyen eslabones posteriores de la cadena.
Para identificar los elementos que integran un cluster es necesario comenzar por una
gran empresa o concentración de empresas similares y observar los niveles superiores e inferiores
de la cadena vertical de empresas e instituciones. La siguiente etapa consiste en observar
horizontalmente e identificar sectores que pasan por canales similares o que producen bienes o
servicios similares. La otra etapa después de la identificación de los sectores y empresas que
forman parte del cluster consiste en ver que instituciones le proporcionan los conocimientos,
tecnologías, información, capital o infraestructuras especializadas, y que organismos colectivos
están integrados entre sus miembros. La última etapa consiste en identificar los órganos de la
administración y otros cuerpos normativos que influyen significativamente en los componentes
del cluster.
¿Que motivos hay para analizar los sistemas económicos a través de la lente de los
clusters en vez de recurrir a agregados más tradicionales como las empresas, los sectores de
producto o los grandes sectores en la industria o los servicios?. En primer lugar, porque los
clusters tienen más influencia en la naturaleza de la competencia y las fuentes de ventaja
competitiva. En los clusters que son más amplios que los sectores, se puede captar importantes
relaciones, complementariedad de empresas indirectas en cuestión de tecnología, conocimientos
prácticos, información, marketing y necesidades de los clientes, que se extiende entre diversos
empresas y sectores.
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Bolivia: Confecciones
Vinos de altura
Oleaginosas
Soya y Derivados
Quinua
Uvas, Vinos y Singanis
Madera y Manufacturas
Cueros y Manufacturas
Textiles y Confecciones
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CLUSTER DE LA MADERA
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