UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA-FIIS

GRUPO AJE- KOLA REAL

2010-II

En el presente trabajo detallamos el desarrollo organizacional de un

grupo peruano que emprendió empresa y con un adecuado plan
estratégico logró superar obstáculos convirtiendo dificultades en
oportunidades, esta empresa conocida localmente como Kola Real se
ha reinventado siendo actualmente el GRUPO-AJE.

INTEGRANTES: Reyes Leiva Angie Lilian 20082096a

Ttito Llanos Antonina 20080034i
CURSO: Desarrollo Organizacional
PROFESOR: Ing. José Villanueva

Lima, lunes 06 de diciembre del 2010

INDICE

CAPÍTULO I

LA PLANEACIÓN
1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
1.1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
1.1.2 OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
1.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1.2.1. Valores organizacionales
1.2.2. Visión y misión de la empresa
1.2.3. Análisis y diagnóstico del ambiente externo
- Macroentorno
- Microentorno
- Determinación de oportunidades y amenazas
1.2.4. Análisis y diagnóstico del ambiente Interno
- Recursos
- Determinación de fortalezas y debilidades
1.2.5. Identificación y enunciados de metas y objetivos
1.2.6. Políticas organizacionales
1.2.7. Identificación de estrategias. Utilización de la Matriz FODA
- Estrategias funcionales
- Estrategias de crecimiento
- Estrategias genéricas
1.3. PLANES OPERATIVOS

CAPITULO II
LA ORGANIZACIÓN
2.1. Organigrama general de la empresa
2.2. Tipo de organización y departa mentalización
2.3. Descripción de puestos. Adjuntar y o elaborar la descripción de uno de los
puestos.

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2.4. Procedimiento de trabajo (señalar un mínimo de dos procedimientos)
2.5. Que Organizaciones del rubro (tipo de negocio de la empresa) están usando
estructuras de redes.

CAPITULO III
LA DIRECCIÓN
3.1. Trabajo en equipos. Especificar tipo de trabajos que se realizan en equipos y
cuáles no.
3.2. Estilos de liderazgo de los jefes. Pueden aplicar un test de liderazgo.
3.3. Propuestas para mejorar el liderazgo
3.4. Propuesta de un programa de capacitación a los trabajadores. Indicar tema y
procedimiento de la capacitación, técnica a utilizar
3.5. Propuestas para mejorar la comunicación en la empresa.

CAPITULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CAPITULO V BIBLIOGRAFIA

pág. 3
CAPÍTULO I
LA PLANEACIÓN
1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
1.1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
La compañía Kola Real fue fundada en 1989 por la familia Añaños Jeri en
la ciudad de Ayacucho, Perú. Kola Real prosperó en medio del
turbulento ambiente político que provocó el surgimiento del grupo
armado “Sendero Luminoso”. Debido a las incursiones de guerrilla, las
compañías refresqueras se retiraron de la región, dejando un vacío en el
mercado que la familia percibió como una oportunidad de negocio. De
este modo fue como desde su propia casa, con un proceso manual casi
en su totalidad y utilizando envases de cerveza recuperados del
mercado local, la familia Añaños dio inicio la producción del refresco
Kola Real.
El negocio fue prosperando y en el año 2002 después de haber
extendido sus operaciones a Ecuador y Venezuela, los propietarios de
Kola Real decidieron ingresar al mercado de México, el segundo más
grande del consumo.
Con la razón social Ajemex S.A. DE C.V., acrónimo de Añaños Jeri de
México y siguiendo la misma estrategia básica que ya les había dado
resultado en el pasado, presentaciones de alto litraje y bajo precio,
salieron al mercado con la marca Big Cola en presentación de 2,600mlts.
La respuesta de los consumidores fue tan positiva que el volumen de
ventas creció de una manera explosiva en el intervalo 2002-2004
convirtiendo a México en el mayor generador de ingresos para la
compañía.
El rápido crecimiento de las ventas trajo consigo la necesidad de
replantear las prioridades del negocio y fue así como en el año 2005 las
diferentes unidades de negocio se agruparon bajo el nombre Ajegroup y
las razones sociales de los otros países se cambiaron de la siguiente
forma:
Kola Real en el Perú pasó a ser Ajeper.
Industrias Añaños de Venezuela pasó a ser Ajeven.
pág. 4
Kola Real en Ecuador pasó a ser Ajecuador.
En ese mismo intervalo se crearon dos nuevas unidades de negocio,
Ajecen y Ajemaya; la primera en Costa Rica y la segunda en Guatemala.
Mientras tanto, entró en operación la tercera planta embotelladora en
México en la ciudad de Guadalajara y con esto Ajemex alcanzó una
participación del 5% en el mercado de los refrescos embotellados.
La acelerada tasa de crecimiento de Ajegroup en el período del 2002 al
2004 originó la necesidad de reorganizar la estructura de la compañía y
concentrar la administración de las áreas funcionales en un núcleo
corporativo que fuera el responsable de diseñar las estrategias e
implementar las acciones necesarias para migrar de un modelo de
empresa familiar a uno de empresa multinacional administrada de
manera centralizada, para responder a las necesidades del mercado y su
demanda creciente de los productos embotellados por la compañía.

PRODUCTOS Y/O SERVICIOS QUE PROPORCIONA AJEPER S.A.

Elaboración y distribución de bebidas gaseosas. Las marcas que maneja
la empresa son:

Gaseosas

Kola Real, tipo fantasía.

Sabor de Oro, es una bebida de color amarillo.
Plus Cola, es una gaseosa color caramelo.
Big Kola

Refrescos y Aguas de Mesa

Cielo
Cifrut
Pulp
Sporade

pág. 5
LA ORGANIZACION DE AJEPER S.A. ESTA COMPUESTA DE LA SIGUIENTE MANERA Y
CON UNA CANTIDAD APROXIMADA DE EMPLEADOS DE:

 Gerente de Ventas - Sr. Mario Bibolotti

 Jefe Financiero - Sr. Andrès Otoya
 Gerente de Administración y Finanzas - Sr. Mario Vílchez Añazco
 Apoderado General - Sr. Pedro Cachay Vargas
 Presidente del Directorio - Sr. Angel Eduardo Añaños Jeri
 Director Ejecutivo - Sr. Alvaro Añaños Jeri
 Gerente Comercial Corporativo - Sr. Percy Fonseca Palacios
 Gerente de Marketing - Sr. Hugo Chang
 Jefe de Cuentas Claves - Srta. Rosa Suárez

Su principal valor de trabajo son sus empleados entre el cual destacan

millares de operarios que laboran en su planta de México y en otros
países.
 1.1.2 OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Generar la aplicación de nuestros conocimientos desarrollados en
clase sobre la situación de la planta Kola Real.
Realizar un diagnostico general de la empresa Kola Real.
Determinar la problemática, puntos críticos ya sea en su
organización o en su cultura organizacional.
Encontrar diversas opciones de solución para el desarrollo efectivo
de su empresa.
1.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1.2.1. Valores organizacionales
- Pasión. - Respeto.
- Unidad. - Congruencia.
- Compromiso. - Sencillez.
1.2.2. Visión y misión de la empresa
1.2.2.1. Visión
“Ser la marca de bebidas de mayor preferencia para el
consumidor a través de una organización ligera; eficiente; sólida;
comprometida y productiva, ofreciendo el mayor valor en
producto y siendo líderes en costos.”
1.2.2.2. Misión
“Ser la empresa proveedora de productos y servicios
relacionados al sector de productos de consumo de mayor éxito
a nivel latinoamericano con un destacado posicionamiento en
sectores masivos a través de un producto de bajo costo y de
excelente calidad.”
1.2.3. Análisis y diagnóstico del ambiente externo
- Macroentorno
Los Añaños estudiaron el entorno internacional y decidieron competir
en el segundo país más competitivo en cuanto a la industria de bebidas
gasificadas se refiere, México, en la cual lograron establecerse por sus
estrategias de posicionamiento en planta y gestión.

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Su competencia era elevada y los gustos del consumidor estaban
establecidos por marcas superiores (de mayores ventas) como Pepsi,
Coca Cola entre otras

- Microentorno
En el microentorno intervienen factores los cuales son: Los Proveedores
quienes negocian la subida de sus precios, la Competencia Directa
donde se mide la intensidad de la rivalidad del sector comercial, los
clientes quienes fuerzan la baja de los precios, y se integran posibles.
Es lo colateral, es el entorno inmediato a la Empresa, que se encuentra
en los alrededores de los departamentos de la empresa. Hacer
marketing intraempresa para que toda ella trabaje de cara al mercado.
Los intermediarios de marketing serian otro grupo importante, son los
que permiten a la empresa seguir con la cadena de valor hasta el
consumidor final. Estarían los distribuidores mayoristas y minoristas, las
empresas de logística, etc. Las agencias de servicios de marketing,
telemarketing, institutos de investigación de mercados, etc. Y por último
las de servicios financieros.
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Otro sector importante del microentorno serían los proveedores.
También estarían incluidos, los clientes, los competidores y los
Stakeholders (grupos de interés en la empresa).
- Determinación de oportunidades y amenazas
Oportunidades
 Aceptación de las presentaciones de gran litraje que tienen
mayor rendimiento para el consumidor y menores costos de
producción y distribución.
 Bajo consumo per cápita de bebidas gaseosas en el Perú.
 Desarrollo del Fenómeno del Niño, situación que acortará la
estación de invierno en el Perú, con lo que período de
mayores ventas se alarga.
 Expansión hacia mercados externos. La aceptación que ha
tenido Kola Real en mercados como los de Venezuela,
Ecuador y recientemente México son indicios del éxito que la
empresa tendría en emprendimientos internacionales a
través de exportación del producto o la instalación de
plantas. Las oportunidades de crecimiento en el extranjero
colocarían a Industrias Añaños como un serio competidor
para las grandes empresas de bebidas gaseosas en
Latinoamérica. Dentro de los países que Kola Real viene
observando se encuentran Colombia, Bolivia y los principales
países de Centro América.

pág. 9
 Elevación de márgenes tras el sinceramiento de precios de
las gaseosas.
 La empresa podría incrementar el valor agregado de su
producto con nuevas presentaciones o con otros tipos de
bebidas que no produce actualmente, como bebidas “light”.
Amenazas
 El acceso de oferentes al mercado peruano tiene diversas
barreras como el posicionamiento de marcas, las economías
de escala, los precios bajos y el tamaño del mercado.

 Los bajos precios que mantienen las empresas en sus

productos limitan también el ingreso de gaseosas importadas
o de empresas extrajeras. Las marcas que han ingresado en
los últimos años al mercado tienen bajos márgenes de
rentabilidad lo que pone en peligro su subsistencia en el
mercado. La gráfica muestra la tendencia de los precios
promedio de bebidas gaseosas.

 En cuanto a la amenaza de productos importados, entre

enero y septiembre del 2002, las importaciones provenientes
de Chile crecieron más del 800% debido a la adquisición de
bebidas de la marca Carnaval y bebidas de fantasía de
distintos sabores. Sin embargo, la influencia de los
volúmenes importados sobre la producción es mínima debido
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 a la preferencia por productos nacionales, los cuales son de
menor precio y buena calidad comparados con los
importados.

El mismo tamaño del mercado peruano lo hace poco

atractivo a la competencia. Se estima, además, que los
productores nacionales tienen un 35% de capacidad ociosa.

Se considera que esta amenaza, en el corto plazo, es baja.

1.2.4. Análisis y diagnóstico del ambiente Interno
- Recursos
Sus principales recursos son sus trabajadores.
- Determinación de fortalezas y debilidades
Fortalezas
 Empresas con marcas propias y estrategias de distribución
por tercerización, como Industrias Añaños, han sabido
superar la barrera de las economías de escala y rápidamente
ganar buena participación de mercado.
 Precios competitivos. Situación que se ha logrado
principalmente por no incurrir en los altos costos que
significa el pago de un Royalty a la propietaria de una marca.
 El sistema de distribución en alianza a pequeños
comercializadores regionales y el uso de envases desechables
le permite a las bebidas de Industrias Añaños estar en puntos
en los que sus principales competidores no están.
 Productos bien posicionados en los segmentos C, D y E que
representan el 85% del mercado peruano.
 La estructura de costos de la empresa le permite tener
márgenes por arriba del promedio de la industria a pesar de
vender sus productos a precios por debajo del promedio.

pág. 11
  Internacionalización, lo cual le ha reducido su dependencia a
un solo mercado y en el futuro le reducirá también sus
problemas de estacionalidad.
Debilidades
 En el caso de los envases, existen diversos proveedores, lo
cual dificulta que estos puedan tener un poder de
negociación sobre la industria.
 En el caso del azúcar, el abastecimiento es mixto, algunas
empresas la compran localmente mientras que otras la
importan. En el caso de las empresas que importan el azúcar,
el poder de negociación que poseen es nulo debido a que el
azúcar es un commodity cuyo precio se determina en
mercados internacionales. Por otro lado, las empresas que
compran el azúcar localmente tienen un mayor poder de
negociación, debido a los grandes volúmenes que demandan,
sin embargo, con el incremento al arancel de importación, los
productores locales de azúcar están en mejor posición para
negociar condiciones favorables. El abastecimiento local de
azúcar por parte de algunas embotelladoras ha permitido
que sus costos de adquisición se reduzcan en un 15%
aproximadamente.

PODER DE LOS PROVEEDORES

ESTACIONALIDAD
DE AZUCAR

pág. 12
  El nivel de preferencia del consumidor por Kola Real es
menor a su participación de mercado, siendo este su
principal problema en cuanto a percepción de la marca
dentro de su público objetivo.
 Estrecha correlación de la marca con nivel de ingreso
familiar, lo cual le dificultaría sus intenciones de expansión
hacia mercados de niveles A y B.
 Actualmente cuenta con cierta estacionalidad en sus
ingresos, situación que se espera se vea reducida una vez que
alcance su madurez dentro del mercado mexicano que
cuenta con picos de ventas en los meses que
tradicionalmente se reducen las ventas de bebidas gaseosas
en Sudamérica.
 Facilidad de imitación de sabores.

1.2.5. Identificación y enunciados de metas y objetivos

La empresa de la familia Añaños está comprometida con la concesión de
sus metas, así para ello en la etapa de planeamiento los objetivos
marcados fueron impuestos según el estudio de plan estratégico.

E
l

pág. 13
 objetivo primordial de la empresa es convertirse en una empresa
estrella con una alta tasa de crecimiento y una alta participación en el
mercado.
1.2.6. Políticas organizacionales
Al transmitir los valores familiares a la empresa, los Añaños se
aseguraron que la adopción de conceptos como calidad total se
convirtiera en un proceso fácil de entender y asimilar. Por ello, y porque
se dedica a la elaboración de alimentos, AJE cuenta con un proceso de
calidad muy riguroso. Su área de calidad realiza un monitoreo y
seguimiento constante de todas las instalaciones y de los procesos en
todas las áreas productivas. Su criterio de selección de proveedores
privilegia a aquellos que operen con normas de calidad de sus insumos y
de los productos finales que abastecen a las plantas de AJE.
De esta forma, la cultura organizacional de AJE tiene como componente
fundamental la satisfacción de las necesidades del consumidor; y todas
las mejoras que se implementan en las operaciones y procesos de
producción tienen como norte brindar bienestar a quienes adquieren
sus productos, tanto en materia de precios como de calidad.
1.2.7. Identificación de estrategias.

pág. 14
Tomando en cuenta las fortalezas, debilidades y oportunidades, amenazas del
grupo Kola Real, estudiadas en el ambiente de la empresa tanto interno y
externo la propia empresa plantea estrategias de tres tipos funcionales, de
crecimiento y genéricas.
- Estrategias funcionales
Fueron creadas 11 direcciones corporativas: Ventas, Finanzas,
Auditoría, Recursos Humanos, Relaciones Públicas, Calidad, Juridico,
producción, fiscal y servicios compartidos, todas con sede en la
ciudad de México donde se localizan las oficinas del consejo de
administración y de las direcciones ya mencionadas. Se escogió
México para la sede de las oficinas corporativas por la importancia
que tiene este mercado al grupo.
- Estrategias de crecimiento

Las capacidades clave de Industria Añaños son las relacionadas a su

estrategia de enfoque en los segmentos de mercado de menor
poder adquisitivo a través de productos de bajo precio y buena
calidad. Se han distinguido dos capacidades clave, cada una se
describe a medida se evalúan en las características de una capacidad
clave.

pág. 15
Penetración a nuevos mercados y crecimiento rápido.
Criterio
Es difícil de imitar
Requiere de comunicación,
involucramiento y compromiso a
través de las “barreras” dentro
de la organización
Ofrece potencial en una amplia
variedad de mercados
Es parte del capital intelectual de
la organización, tiene que ver con
su comportamiento
Ofrece una contribución
significativa al valor del producto
que percibe el cliente
Aplicación
La evidencia de que esta capacidad es difícil de
imitar está en la existencia de varias marcas
regionales que no han podido explotar el
potencial de ventas que existen en el mercado
Limeño.
El desarrollo de esta capacidad ha venido como
resultado de sacrificio de parte de los propietarios
pues se ha tenido limitado acceso a
financiamiento externo. Existe claridad a través de
la organización que alcanzar las metas dentro de
un mercado es un proceso que requiere del
aporte coordinado de todas las funciones.
La empresa ha llevado el modelo de negocio a
otros países con éxito ganando rápidamente
participación de mercado. La aplicación de esta
capacidad a otros negocios será uno de los fines
de la estrategia propuesta.
El know-how de penetración y crecimiento con
enfoque particular a los segmentos C, D y E es
propio de Industrias Añaños a tal grado que ha
podido desafiar a marcas poderosas como Pepsi
en Venezuela y Coca Cola en México como
ninguna otra ha podido.
El valor para el cliente está en haber satisfecho
una demanda latente en segmentos cuya
capacidad económica no permite la compra de
gaseosas de mayor precio.
pág. 16
 - Estrategias genéricas

Realiza un acercamiento de su producto a segmentos objetivo:

Criterio
Es difícil de imitar
Ofrece potencial en una amplia
variedad de mercados
Es parte del capital intelectual de
la organización, tiene que ver con
su comportamiento
Ofrece una contribución
significativa al valor del producto
que percibe el cliente
Aplicación
De nuevo, a pesar que existen otras b-brands en
todos los países en que participa Industrias
Añaños, la evidencia de que es una capacidad que
otros no han podido imitar es que la participación
de mercado de sus bebidas sólo es superada por
Coca Cola y la tradicional Inca Kola en el Perú.
La empresa ha llevado el modelo de negocio a
otros países con éxito ganando rápidamente
participación de mercado. La aplicación de esta
capacidad a otros negocios será uno de los fines
de la estrategia propuesta.
La filosofía de un producto no-frills existe en toda
la organización. Así los diseñadores de producto
no invierten tiempo y dinero en maximizar la
apariencia del producto, mercadotecnia no
invierte en una suntuosa campaña publicitaria y
de promoción y operaciones no pretende tener
una flotilla de reparto con camiones recientes y
uniformes.
En virtud del modelo de negocios de Industrias
Añaños, los consumidores de los segmentos C, D y
E tienen acceso a una bebida de buena calidad y
precio acorde a su capacidad obviando los
aspectos que encarecen otras marcas y no
agregan valor al consumidor.

1.2. PLANES OPERATIVOS

En KOLA REAL se desarrolla el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter
para establecer los límites y evaluar la atractividad de la arena competitiva en que
participa Industria Añaños. Dicho modelo se complementa con el estudio de las
macro-fuerzas: intervención de gobierno y regulaciones, cambios tecnológicos y
crecimiento del mercado.

pág. 17
Modelo de las cinco fuerzas competitivas
Rivalidad interna entre competidores

Los grandes competidores en el mercado de bebidas carbonatadas en la Región

Andina son Panamco y Embonor – Chile (Coca-Cola), Polar – Venezuela (Pepsi) y
Postobón – Colombia. Coca-Cola, a pesar de ser líder en todos los países de la
Región, no ostenta la misma brecha en participación respecto a Pepsi que en el
resto de Latinoamérica. Un fenómeno característico de la Región es la existencia de
marcas regionales fuertes como Inca Kola en el Perú y Guaraná en Brasil. Además,
Coca-Cola enfrenta fuerte competencia de marcas de precio bajo, como Kola Real
en el Perú. El mercado de US$350 millones de bebidas gaseosas del Perú está
liderado por ELSA con una participación de mercado de 31%, seguida de JR Lindley
(29%), Embotelladora Rivera (19%), Industrias Añaños (13%) y otras empresas (8%).
Las principales embotelladoras y sus marcas se muestran en el cuadro de abajo.

Embotelladora Marca Embotelladora Marca

ELSA Coca Cola Embotelladora Rivera Concordia

Coca Cola Triple Kola

Light
San Carlos
Fanta
Pepsi
Fanta Piña
Evervess
Sprite
Kola Inglesa Industrias Añaños Kola Real

San Luis Sabor de Oro

San Antonio Plus Cola

Schweppes Cielo
Corporación J.R. Inca Kola Embotelladora Latina Don Isaac
Lindley
Inka Kola Diet Fiesta Cola

Crush Agua Luna

Bimbo Break Perú Cola

pág. 18
Principales embotelladoras y marcas de gaseosa en el Perú

En términos de marcas, Inca Kola lidera el mercado con un cuota de 26%, seguida por
Coca Cola (25%), Kola Real (8%), Pepsi (7%) y otras marcas (34%).

Participación del mercado peruano por empresa embotelladora

Participación del mercado peruano por marca de gaseosa

pág. 19
CAPITULO II
LA ORGANIZACIÓN
2.1. Organigrama general de la empresa

ORGANIGRAMA DEL GRUPO KOLA REAL EN EL AÑO 2005

ORGANIGRAMA DEL GRUPO KOLA REAL ACTUAL-2010

pág. 20
2.2. Tipo de organización y departamentalización
Cómo se puede observar en su organigrama, la empresa tiene una organización
matricial-horizontal donde se distribuyen sus funciones las cuales la
complementan con la distribución geográfica. El tipo de departamentalización es
por territorio o geográfica ya que la empresa Kola Real está produciendo a gran
escala y sus actividades están dispersadas física y geográficamente. Su
departamentalización es usada para ventas y producción.

2.3. Descripción de puestos.

La empresa cuenta con un gran éxito debido a la infraestructura que tiene sus
grandes puestos de trabajo, de los cuales haremos mención:

Logística Interna:

o Escala de compra: compra en cantidad

o Integración vertical con nuestros proveedores.
o Recepción de insumos (materia prima).
o Control de inventarios y distribuciones adecuado de insumo (calidad en
nuestros insumos).

Tecnología:

Durante los últimos años Industrias Añaños ha efectuado inversiones significativas

en la compra de activos fijos, adquiriendo e implementando nuevas maquinarias
en sus plantas embotelladoras con la finalidad de mantener una adecuada
tecnología en sus procesos de producción y garantizar la calidad de sus productos.

Logística Externa:

Distribución adecuada de nuestros productos en Lima y provincias y el extranjero

Facilidades de pago a través de créditos a corto plazo.
Vendedores capacitados.

pág. 21
Marketing y Ventas
• Ofrecimiento de calidad a bajo precio.

• Exitosa estrategia de precios y servicios

• Mayor rendimiento en presentaciones de alto litraje. El desarrollo de este tipo de

presentaciones le ha permitido reducir costos de producción, ya que al no mantener
presentaciones de bajo litraje utilizan menos etiquetas y tapas.

Servicio Post-venta:
• Servicio de atención a nuestros clientes (reclamos).
• Reparación o cambio de accesorios ante cualquier eventualidad.
• Mantenimiento de los productos vendidos.

2.4. Procedimiento de trabajo (señalar un mínimo de dos procedimientos)

El trabajo principal que respecta a Kola Real es la elaboración y distribución de bebidas

gaseosas y aguas de mesa y se realiza de la siguiente manera:

 Benchmarking estratégico
Es un puesto que es fácil para las embotelladoras desarrollar productos
similares a los de su competencia, cada vez en más difícil diferenciar los
productos así que las empresas deben buscar una ventaja competitiva por
medio de la diferenciación en otros aspectos ,aprovechado su capacidad para
imitar sabores y competir con las gaseosas cola, amarilla y fantasía de mayor
precio.

 Agentes de ventas
Es la parte primordial de la empresa debido a que son capaces de contactar
con los potenciales clientes y cuenta con una cadena de tiendas de
conveniencia dirigida a los mismos segmentos de mercado a los que dirige sus
productos. Las tiendas no solo venden sus productos sino también una amplia
gama de productos de primera necesidad.

pág. 22
2.5. Que Organización del rubro (tipo de negocio de la empresa) están usando
estructuras de redes.

• Sistemas de distribución de microempresarios

Industrias Añaños incorporó a su red de distribución a microempresarios quienes,

con sus propios medios de transporte, se encargan de distribuir el producto por las
diferentes zonas asignadas, lo cual cooperó al rápido crecimiento de las ventas ya
que se prescindió de la necesidad de invertir en una red de distribución propia.
Actualmente la empresa llega a 180 mil puntos de venta en el Perú

pág. 23
 CAPITULO III

LA DIRECCIÓN

3.1 Especificar tipo de trabajos que se realizan en equipos.

• Requiere de comunicación, involucramiento y compromiso a través de las “barreras”

dentro de la organización.
• Capacitación y entrenamiento constante de los empleados de la compañía. Es
política de la empresa mantener a sus trabajadores actualizados, para lo cual han
diseñado un plan de capacitación continua.
• Buena relación con los empleados, al ser una empresa familiar, se transmite el
sentido familiar en la compañía.

3.2. Estilos de liderazgo de los jefes. Pueden aplicar un test de liderazgo

Se aplica el estilo Capacitador. Los

jefes ayudan notablemente a los
empleados corporativos a
identificar sus puntos fuertes y
débiles, y los ligan a sus
expectativas personales, ya sea
Capacitándolos y entrenándolos
constantemente a los empleados
de la compañía. Con el fin de
animar a sus empleados a
establecer objetivos claros, y a
largo plazo, y les ayudan a crear
un plan de acción para lograr llegar a ese fin primordial (personal-empresa). Para llevar
a cabo estos planes, establecen acuerdos con sus empleados corporativos con respeto
a su rol y responsabilidades, y dan mucha orientación .Son los mejores delegando, dan
a sus empleados corporativos, tareas retadoras, incluso sabiendo que las tareas no se
harán con rapidez. Es decir, están dispuestos a tolerar mayores problemas a corto
plazo cuando significa una experiencia de aprendizaje y duradero.

pág. 24
Filosofía de trabajo

Una de las singularidades del grupo es su filosofía de trabajo:

•No buscamos culpables, buscamos soluciones.
•Está permitido equivocarse. Está prohibido no hacer nada.
•Mejoremos todos los días lo que hacemos.
•Hacer empresa haciendo el bien
•Ofrecer al consumidor un producto de calidad aprecio justo
•Ser líderes en costos, trabajar con proveedores internacionales, con las mejores
materias primas e insumos
•Emplear tecnología de punta siguiendo estrictos procesos productivos que garanticen
el cumplimiento de los más altos estándares de calidad

3.3. Propuestas para mejorar el liderazgo

-Trabajo en equipos auto dirigidos

Los equipos serán asignados a los proyectos especiales y estarán formados por
empleados de varias funciones. Tendrán a cargo la formulación y lanzamiento de

pág. 25
 proyectos de internacionalización, certificaciones de calidad, certificación
medioambiental, tecnología de información, entre otros.

-Administración del conocimiento

Se refiere a la capacidad de almacenar, estructurar y divulgar el conocimiento
adquirido al incursionar en los mercados internacionales y de las actividades diarias
de distribución, ventas, relaciones con los grupos de interés.

. Conservar el control familiar de la empresa para garantizar que se persiguen los

objetivos de los fundadores. La internacionalización obliga a la participación de
otros inversionistas pero la familia fundadora mantiene la participación mayoritaria
de los negocios.
Desde el centro corporativo, manejado por la familia Añaños, se dictan las líneas
estratégicas para todas las operaciones. Las juntas directivas de cada país deciden
sobre aspectos tácticos y operativos.

3.4. Propuesta de un programa de capacitación a los trabajadores. Indicar tema y

procedimiento de la capacitación, técnica a utilizar

-Promover el desarrollo de las personas.

-Promover la calidad de la educación.
-Impulsar la Cultura del éxito.
-Contribuir a la construcción de una nación de emprendedores.

3.5. Propuestas para mejorar la comunicación en la empresa.

Existe una interconexión de pensamientos y conocimiento entre el personal -

empresa es decir que hay una relación estrecha interna en la empresa kola real
debido a que es una empresa familiar, por lo tanto hay un buen clima
organizacional .

pág. 26
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La empresa está en proceso de mejora continua debido a la alta competencia
en el mercado, deben estar innovando. (CAPITULO I-1.2.3)
A pesar que la meta del grupo Aje es ser una empresa estrella, en la actualidad
la industria de bebidas gasificadas se comportan como la de la vaca es decir con
una alta participación pero un bajo crecimiento de mercado. (CAPITULO I-1.2.5)
La empresa de los Añaños tiene como clave de éxito primordialmente por sus
precios y gran litraje además de tener marca propia kola real, sabor de oro,big
kola, agua cielo (ventaja competitiva) no pagan franquicias ofreciendo calidad
al menor precio. (CAPITULO I-1.2.7)
La empresa ha tenido cambios estructurales debió al cambio de ser una
empresa familiar pasó a convertirse en una transnacional, siendo necesario el
posicionamiento especifico de sus trabajadores. (CAPITULO II-2.1)

pág. 27
CAPITULO V BIBLIOGRAFIA

http://www.perupymes.com/modules/soapbox/article.php?articleID=6

http://kolarealayac.galeon.com/galeria.html

http://www.slideshare.net/jcfdezmxestra/matriz-foda

pág. 28