20/04/2013

Unidad 6- Implementación
estratégica
Ana Cristina González
Abril 20 de 2013

1. Alineación estratégica
2. Balanced
a a ced Sco
Scorecard
eca d
3. Liderazgo estratégico
4. Gerencia intercultural

1
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• Diferencia entre
estructura, diseño y
organigrama
• Tipos de estructuras
• Ajuste
Aj de lla estructura
d

 ¿Qué se diseña primero, la estructura o la

estrategia?
g

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 Ni lo uno, ni lo otro
 Se debe lograr un balance entre la alineación de la
estructura y la estrategia
◦ Economías, eficiencias
◦ Implementar y hacer seguimiento a la estrategia (no
contradicciones)
 Se deben controlar los costos burocráticos:
◦ Supervisión
S p y monitoreo
◦ Coordinación
◦ Oportunismo y manipulación de la información
◦ Motivación

Diferencia entre estructura, diseño y organigrama: Son tres

conceptos interrelacionados. Así deben ser!!!!

Forma de
división y Estructura Organigrama
Visión coordinación de
labores y
actividades Muestra las
relaciones y
líneas de
autoridad en la
Misión Estrategia Diseño estructura

Proceso de
alineación de la
Plan estrategia y la
estructura

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1. Estructura organizacional
Tipos de estructuras: funcional

Características de
empresas locales
con pocos
productos

1. Estructura organizacional
Tipos de estructuras: por producto y
división Características de
empresas con
unidades de
negocios muy
importantes que
necesitan su
propia
organización
funcional por
p
producto

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1. Estructura organizacional
Tipos de estructuras: por región
Son típicas
S tí i de
d
Dirección de organizaciones que
Relaciones cuya función principal
externas son los países (e.g. la
Cancillería) ó
presidentes de filiales
Ecuador Venezuela Perú en un país.

1. Estructura organizacional
Tipos de estructuras: matricial

Producto 1
d Producto 2
d Producto 3
d

Mercadeo
Producción Ingenieros 
Finanzas Diseñadores
RR HH
Se le
responde
a dos
unidades

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1. Estructura organizacional
 Vice President Office
Director, Strategy & Operations: Tipos de
Acting Chief Economist: estructuras:
Senior Communications Officer Híbridos
Senior Executive Assistant • Son las más usadas
actualmente.
 Central and Services Units
• La razón: La estrategia lo
requiere y el punto no es
la separación artificial
Southeast  Human  Central 
entre clientes, funciones,
Asia Development Administrative 
Services
divisiones o países, es
más
á pensar en llo que
Director Director Chief Administrative
Officer mejor responda a lo que
se quiere
Acting Sr. P rogram Regional IT Team
Country Assistant Leader
P rogram
Coordinator
P rogram Education Office Administrator
Assistant

1. Estructura organizacional
Proceso de Diseño: Ajuste de la estructura organizacional

Factores externos
•Entorno país-región
•Industria

Definición
Factores
Estrategia
de la
internos
•Diferenciación
estructura
• Recursos y
/
/costo
t
capacidades
•Internacionaliza-
• Cultura
ción
• $$$$

¿Cuál era la situación de Renault y

Nissan al principio del caso?

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 Cultura
 Las competencias distintivas de la empresa
pueden desplegarse/desaparecer en la
estructura renovada
 La situación de la empresa
 Entorno, país
 Tipo de empresa/industria/productos o
servicios
i i

Balanced Scorecard

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 Un conjunto
U j t dde medidas
did que lle d
dan a lla
gerencia una visión comprehensiva e integral
del desempeño de la organización. (Kaplan &
Norton, 1992)

Perspectiva
financiera

Metas, medidas

Perspectiva del Perspectiva

Consumidor Interna
Metas, medidas
Metas, medidas

Perspectiva de
innovación y
aprendizaje

Metas, medidas Kaplan y Norton, 1992

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 ¿Para tener éxito financieramente qué

debemos mostrarles a nuestros Financiera
accionistas?

 ¿Para satisfacer a nuestros

consumidores y accionistas en qué Clientes
procesos debemos ser excelentes?

 ¿Para cumplir nuestra visión cómo

debemos presentarnos ante nuestros Procesos
consumidores?

 ¿Para cumplir nuestra visión cómo

vamos a mantener nuestra habilidad Aprendizaje
para cambiar y mejorar?

Kaplan y Norton, 2007

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¿Para tener Perspectiva

éxito Objetivo Medidas Metas Iniciativas
financieramen
te qué
debemos
mostrarles a
nuestros
accionistas?

Kaplan y Norton, 2007

Tablero de Control BSC

BSC--Ecopetrol 2010

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 En grupos, hagan el tablero de control para

j
los objetivos estratégicos
g de la perspectiva
p p
asignada.

Definición
Gobierno corporativo
Equipos directivos

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 Es la capacidad de influenciar a la
g
organización, , a través de la anticipación,
p , la
flexibilidad y el empoderamiento de otros,
hacia el logro de los objetivos estratégicos.

 Identificando los factores críticos

relevantes
 Considerando las relaciones e
interacciones
 Teniendo una visión sistemática y
holística de problemas y soluciones
 Generando
Ge e a do resultados
esu tados innovadores
o ado es e
recompensas/sanciones explícitas e
implícitas.
¿Qué hizo Ghosn en Nissan en
cada una de estas?

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 Presidente/gerente
 Junta directiva
 Equipo directivo

 Un conjunto de mecanismos que se usan

para manejar la relación entre los grupos de
interés de una empresa, darle dirección
estratégica a la empresa y vigilar, controlar
su desempeño.

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 Hacer seguimiento, revisar y evaluar la estrategia.

 Controlar el p
problema de agencia
g
 Alinear la implementación con los intereses de
◦ Dueños
◦ Gerentes
◦ Empleados
◦ Comunidad
◦ Sociedad

 Auditoría
A dit í externa
t
e interna
 Código de buen
gobierno
 Compensación
gerencial
 Junta directiva

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 Un grupo de individuos encargados de vigilar,

asesorar y acompañar
p a la g
gerencia y de velar
porque los grupos de interés de la empresa
estén protegidos.

 Monitoreo y control
 Atraer
t ae recursos
ecu sos e
externos
te os
 Asesoría y consejo

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 Internos:
◦ Empleados en cargos directivos
 Externos afiliados:
◦ No trabajan como empleados en la empresa, pero
tienen algún tipo de relación
 Externos independientes:
◦ No son empleados, no
tienen relaciones
l d
de ningún
ú
tipo con la empresa

ECOPETROL Grupo Nutresa

 David Emilio Bojanini García,
 Fabio Echeverri Correa, Presidente Presidente Suramericana de
Junta Directiva Inversiones S.A.
 Ministro de Hacienda y Crédito  José Alberto Vélez Cadavid,
Público, Mauricio Cárdenas Presidente de Inversiones Argos
Santamaría S.A.
 Gonzalo Alberto Pérez Rojas,
 Ministro de Minas y Energía, Presidente de Suramericana S.A.
Federico Rengifo  Alberto Velásquez Echeverri,
 Director
Di Nacional
N i l de
d Planeación,
Pl ió Gerente General de Prosantafé S.A.
Mauricio Santamaría  Jaime Alberto Palacio Botero*,
 Amilcar Acosta Medina, Senador Gerente General de Coldeplast S.A
 Roberto Steiner Sampedro*, y Gerente General de Microplast
Fedesarrollo, académico S.A.
 Antonio Mario Celia Martínez-
Aparicio*, Presidente Promigas S.A.
 Mauricio Reina Echeverri*,
Investigador Asociado Fedesarrollo.

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Internos
Ventajas Desventajas
 Tienen la información y el  Pueden tener intereses de
conocimiento de la corto plazo
empresa y del contexto  Pueden estar desalineados
 Entienden el “feeling” y ser ambiciosos
 Pueden tener intereses
ocultos
 Pueden estar muy
sesgados

Externos afiliados
Ventajas
 Tienen la información y el
conocimiento de la
empresa
 Tienen intereses de más
largo plazo
 No dependen
directamente de la
empresa para su bienestar
Desventajas
 Pueden tener intereses de
mediano plazo
 Pueden estar desalineados
con la estrategia y ser
ambiciosos
 Pueden tener intereses
ocultos
 Pueden estar muy
sesgados

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Externos independientes
Ventajas Desventajas
 No tienen la información y
 Tienen intereses de largo
el conocimiento de la
plazo para la empresa
empresa
 No dependen de la  Pueden no tener el
empresa para su bienestar “feeling”
 g
Para vigilar, controlar y dar
consejo son contratados
 Puede haber
responsabilidad legal en
sus decisiones
Desempeño

Bajo Medio
Alto
Tamaño

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 Entre más formales, mejor

 Hay que tener suficientes
 Siempre es bueno tener junta, pero hacerlo
progresivamente
 No es un asunto de desconfianza. Siempre
es bueno que alguien haga las preguntas
que uno no se hace.
 No por tener junta, las cosas están
controladas, o a la empresa le va a ir bien.
 Se genera una cultura de rendición de
cuentas: “accountability”

 Equipo
q p directivo:
◦ Personas clave, formales o
informales en la
organización, responsables
de ejecutar la estrategia y
de plena confianza del
gerente.

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 Entre más diverso, más creativo

 Entre
t e más
ás diverso,
d e so, menos
e os co
cohesionado
es o ado
 Es un trade-off
 La respuesta está en cómo se maneja

¿Qué equipos
armó Ghosn?

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◦ Qué es cultura?
◦ Es un sistema de valores compartidos y
asumidos de manera colectiva
colectiva.
◦ Qué son valores?
◦ Se definen como creencias que influencian
actitudes y comportamientos. (Kinder &
Sears, 1985).
◦ Los valores son preferencias individuales,
que tienden a ser compartidos por el grupo
◦ Por qué es importante entender la cultura
organizacional
◦ Le da identidad a sus miembros
◦ Facilita el compromiso colectivo
◦ Promueve la estabilidad del sistema social
◦ Le da forma a los comportamientos

 Se utiliza cuando la organización funciona en diferentes

culturas
l
 Explica el comportamiento de las personas en diferentes
entornos
 Ayuda a las personas a trabajar en organizaciones que tienen
empleados, proveedores y clientes provenientes de diferentes
culturas.

Fuente: Adler, 2008, Chapter 1

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 Surgió por la necesidad de buscar

otros mercados en otros países
p
 Los fracasos en la diversificación,
alianzas, fusiones, adquisiciones e
internacionalización se deben en
muchas ocasiones a una mala
gerencia de intercultural
 ¿Qué hizo bien Ghosn en Nissan?

Fuente: Adler, 2008, Chapter 1

Alta
Importancia de la diversidad cultural

Doméstica Multidoméstica Multinacional Global Baja

¿En qué fase estaban Nissan y Renault?

Fuente: Adler, 2008, Chapter 5, p. 127

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Individua- Distancia Aversión a Calidad de Visión de

lismo de poder incertidumbre
vida LP

• Piensen en Colombia, cómo ven estas dimensiones desde nuestra

perspectiva?
• Piensen en el caso Renault Nissan, cómo ven estas dimensiones?

Fuente: Adler, 2008, Chapter 2

Cultura nacional y cultura organizacional

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Dimensión Calificación
Emociones muy valoradas/nada
valoradas
Mostrar emociones Ocultar/mostrar
Poder Explícito/implícito
Evalúen
Lealtad hacia Lealtad con la alta/baja
empresa
las
culturas
Toma de decisiones En consenso/individuales
latinoa-
mericanas
Salvar al compañero es crucial Crucial/nada importante
nortea-
Intereses particulares Aceptables/inaceptables mericana
Argumentación Silencio/ruidosos y japonesa
j
en cada
Lo escrito Importante/nada importante
dimensión
Búsqueda de un resultado Paso a paso/salir del paso .
Se piensa en el equipo Siempre/nunca

Conocimiento de la otra parte Importante/ cero

importante

Japón Estados unidos Países de América Latina

Emociones muy valoradas Emociones no muy valoradas Emociones valoradas

Ocultar emociones Tratar directo e impersonal Expresivos y apasionados

P d iimplícito,
Poder lí i conciliación
ili ió Li i
Litigación
ió más
á que conciliación
ili ió P d explícito
Poder lí i

Lealtad al empleador Poca lealtad al empleador Lealtad al empleador

Decisión en grupo, consenso Grupo provee información al Las decisiones vienen de un

líder individuo
Salvar al compañero es crucial Sólo si se benefician Salvar al compañero es crucial

Intereses especiales Intereses especiales, no es Intereses especiales esperados

ético
No argumentan, silencios Argumentan impersonalmente Argumentan apasionadamente

Lo escrito debe ser válido y Importancia a escrito Impacientes con los

certero (evidencia) documentos
Paso a paso Metódico y organizado Impulsivo y espontáneo

El bien del equipo es el fin Beneficio individual es el fin El bien del grupo es el fin

Conocer a los negociadores Impersonal, conocer mucho es Buenas relaciones

conflicto de interés
Fuente: Adler, 2008, pp. 227.

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 ¿Por qué funciona la alianza entre Nissan y

Renault?
 ¿Qué beneficios trajo la alianza?

 Nissan mostró un progreso significativo hasta 2007, que el

mercado de los automóviles comenzó a estrecharse, en
especial Europa y EE UU
 Se ha mantenido como una de las empresas de automóviles
más rentables
 Ha introducido al mercado una serie de nuevos modelos
consistentemente
 Renault se benefició desde el punto de vista de inversión
 Carlos Ghosn se enfocó en mercados emergentes para ambos
 Ni
Nissan se vio
i afectado
f d por la
l recesión
ió en EE UU

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Traducir la visión Institucionalizar

Transmitir -Clarificarla los cambios
el sentido Lograr consenso
-Lograr
de urgencia

Comunicación y vinculación Retroalimentación

- Educación y explicación -Articular la visión compartida
-Establecer metas -Dar retroalimentación estratégica
-Vincular desempeño con -Facilitar la revisión y aprendizaje
incentivos y compensaciones

Planeación de unidades
Empoderar a - Objetivos tácticos Formar una
las personas - Alineación de iniciativas
coalición
-Ubicación de recursos y pptos
-Establecer hitos fuerte

 La información debe fluir:

◦ Clara especificación de los objetivos estratégicos
 La toma de decisiones adecuada:
◦ Personas, contribuciones y sinergias
 Incentivos, motivaciones, compensación
 Ajuste cultural:
◦ negociación y compromisos
 Estructura acorde:
◦ Grupos de trabajo
◦ Generación de confianza
◦ Comunicación
(Neilsen, Martin & Powers, 2008)

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