ASPEK KEPRILAKUAN PADA PERENCANAAN LABA DAN

PENGANGGARAN

Makalah
Akuntansi Keperilakuan

Dosen Pembimbing
Siti Noor Hikmah, SE., M.Si

Kelompok 2
1. Desi Paramita 15.0102.0194
2. Fitria Zubaida 15.0102.0196
3. Maulina Irawati 15.0102.0225
4. Putri Mahallani Effendi 15.0102.0197
5. Ari Suparwati 15.0102.0226
6. Suci Asyati 15.0102.0233
7. Nurul Hikmah 15.0102.0220
8. Wahyuning A 15.0102.0088
9. Siti Saniyah MK 15.0102.0221
10. Lismawati 15.0102.0023

PROGRAM STUDI AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MAGELANG
2018
BAB I. PENDAHULUAN
 Aspek perilaku yang terkait dengan anggaran mengakibatkan manusia
membatasi tindakannya. anggaran pula yang menyebabkan kinerja manajer selalu
dan secara kontinyu dipantau serta dibandingkan. Hal ini pula yang
mengakibatkan timbulnya tekanan. Manajer seringkali menghadapi permasalahan
akibat adanya anggaran kemudian dianggap sebagai sesuatu yang dapat
menghambat atau mengancam karir.
Manajemen harus selalu menyadari bahwa dimensi manusia dalam
penganggaran merupakan faktor kunci. Manajemen harus mengetahui maksud
penyusunan anggaran adalah memotivasi karyawan dan mengkoordinasi aktivitas.
Untuk mendorong orang supaya bertanggungjawab terhadap penyusunan
anggaran dan terhadap implementasi anggaran untuk mencapai tujuan organisasi
yang efektif dan efisien, perusahaan perlu mempertimbangkan aspek etika dan
perilaku dalam penganggaran.
Anggaran adalah pedoman kerja diwaktu mendatang. Anggaran diterima
secara luas sebagai fokus bagi aktivitas perencanaan jangka pendek perusahaan
dan dasar dari sistem pengendalian. Sementara itu, penganggaran adalah proses
kegiatan yang menghasilkan anggaran tersebut. Penyusunan anggaran adalah
suatu tugas yang bersifat teknis namun disusun oleh manusia yang harus hidup
dengan anggaran tersebut. Jadi aspek keperilakuan dari penganggaran mengacu
pada perilaku manusia yang muncul dalam proses penyusunan anggaran dan
perilaku manusia yang didorong ketika manusia mencoba untuk hidup dengan
anggaran.
Anggaran berdampak langsung terhadap perilaku manusia. Anggaran
menjelaskan kepada orang-orang mengenai apa yang diharapkan dari mereka dan
kapan hal tersebut harus sudah dilakukan. Anggaran menetapkan batasan pada apa
yang dapat dibeli dan berapa banyak yang dapat dibelanjakan. Anggaran
membatasi tindakan manjemen. Anggaran merupakan alasan pemantauan kinerja
manajer secara kontinu dan standar perbandingan hasil kinerja.

BAB II. PEMBAHASAN

A. Pengertian Anggaran
 Anggaran merupakan suatu rencana yang disusun secara sistematis yang
meliputi seluruh kegiatan perusahaan dan dinyatakan dalam unit (satuan) moneter
dan berlaku untuk jangka waktu (periode) mendatang. Sementara itu
penganggaran adalah proses kegiatan yang menghasilkan anggaran tersebut
sebagai hasil kerja, serta proses kerja yang berkaitan dengan pelaksanaan fungsi-
fungsi anggaran, yaitu fungsi-fungsi pedoman kerja, alat pengoordinasian kerja,
dan alat pengawasan kerja.

B. Prosedur penyusunan Anggaran

Orang yang berwenang dan bertanggung jawab terhadap penyusunan
anggaran serta pelaksanaannya adalah pemimpin perusahaan. Namun siapa atau
bagian apa yang ditugaskan untuk mempersiapkan dan menyusun anggaran
tersebut sangat tergantung pada struktur organisasidari setiap perusahaan.

C. Hubungan Anggaran Dengan Akuntansi

Anggaran dan akuntansi berkaitan erat sebab akuntansi menyajikan data
historis yang bermanfaat untuk mengadakan estimasi-estimasi didalam anggaran
yang akan dijadikan pedoman kerja diwaktu mendatang. Selain itu akuntansi juga
melakukan pencatatan secara sistematis dan teratur tentang pelaksanaan anggaran
tersebut dari hari ke hari sehingga dapat menyajikan data realisasi pelaksanaan
anggaran secara lengkap. Data realisasi pelaksanaan anggaran inilah yang
nantinya akan dibandingkan dengan data yang tercantum dalam taksiran anggaran
itu sendiri untuk penilaian (evaluasi) kerja perusahaan. Dengan membandingkan
data akuntansi dan data anggaran, dapat nilai sukses atau tidaknya perusahaan.
Jadi akuntansi sangat bermanfaat untuk menunjang fungsi pengawasan kerja dari
anggaran.

D. Berbagai Fungsi Dari Perencanaan Laba Dan Anggaran

Jika suatu perusahaan menetapkan tujuan untuk memperoleh pangsa yang
lebih besar, meningkatkan laba dan memperbaiki citra perusahaan diantara
pelanggan, maka anggaran perusahaan tersebut seharusnya membuat komitmen
atas sumber daya yang diperlukan untuk mencapai tujuan ini.
Berikut beberapa fungsi anggaran:
1. Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan.
Sebagai hasil negoisasi antar-anggota organisasi yang dominan, anggaran
mencerminkan kondensus organisasional mengenai tujuan operasi untuk
masa depan.
2. Anggaran merupakan cetak biru suatu perusahaan untuk bertindak yang
mencerminkan prioritas manajemen dalam alokasi sumber daya organisasi.
Anggaran menunjukkan cara beragam sub unit organisasi bekerja untuk
mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan.
3. Anggaran bertindak sebagai suatu alat komunikasi internal yang
menghubungkan beragam departemen atau divisi organisasi antara yang
satu dengan yang lain dan dengan manajemen puncak. Arus informasi dari
departemen ke departemen berfungsi untuk mengkoordinasikan dan
memfasilitasi aktivitas organisasi secara keseluruhan. Arus informasi dari
manejemen puncak ke tingkatan organisasi yang lebih rendah mengandung
penjelasan operational mengenai pencapaian atau deviasi anggaran.
4. Dengan menetapkan tujuan dalam kriteria kinerja yang dapat diukur ,
anggaran berfungsi sebagai standar terhadap hasil operasi aktual dapat
dibandingkan. Hal ini, merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja dari
manajer pusat biaya dan laba.
5. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan
manajemen untuk menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan dan
kelemahan perusahaan. Hal ini memungkinkan manajemen untuk
menentukan tindakan korektif yang tepat.
6. Anggaran mencoba untuk mempengaruhi dan memotivasi baik manajer
maupun karyawan untuk terus bertindak dangan cara yang konsisten
dengan operasi yang efektif dan efisien serta selaras dengan tujuan
organisasi.
Kesimpulannya, anggaran sebaiknya menjadi cetak biru keuangan
mengenai cara perusahaan beroperasi. Dan anggaran menjadi alat
 manajemen yang diterima untuk merencanakan dan mengendalikan
aktivitas organisasi.

E. Pandangan Perilaku Terhadap Proses Penyusunan Anggaran

Langkah-langkah yang perlu diambil untuk menyusun suatu anggaran
sebagai berikut:
1. Manajemen puncak harus memutuskan tujuan jangka pendek perusahaan
dan strategi mana yang akan digunakan untuk mencapainya.
2. Tujuan harus ditetapkan dan sumber daya dialokasikan.
3. Suatu anggaran atau rencana laba yang komprehensif harus disusun,
kemudian disetujui oleh manajemen puncak. Setelah disetujui, anggaran
harus dikomunikasikan kepada penyelia dan karyawan yang kinerjanya
dikendalikan.
4. Anggaran digunakan untuk mengendalikan biaya dan menentukan bidang-
bidang masalah dalam organisasi tersebut dengan membandingkan hasil
kinerja actual dengan tujuan yang telah dianggarkan secara periodik.
Tiga tahapan utama dalam proses penyusunan anggaran antara lain :
a. Penetapan tujuan
b. Implementasi
c. Pengendalian dan evaluasi kinerja

Tahap Penetapan Tujuan

Aktivitas perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan organisasi
yang luas kedalam tujuan-tujuan aktivitas yang khusus. Untuk menyusun rencana
yang realistis dan menciptakan anggaran yang praktis, interaksi yang ekstensif
diperlukan antara manajer lini dan manajer staf organisasi. Dalam suatu
perusahaan, direktur perencanaan memainkan peranan kunci dalam proses
manusia dari penyusunan anggaran ini.
Direktur perencanaan bertanggungjawab menginisiasi dan melakukan
administrasi atas proses penyusunan anggaran serta membantu karyawan lini, jika
diperlukan dalam melaksanakan berbagai tugas perencanaan. Jika sesuai dengan
struktur organisasi dan gaya kepemimpinan, maka manajer tingkat bawah dan
 karyawan sebaiknya diberikan kesempatan untuk berpartisipasi dalam proses
penetapan tujuan karena mereka aka lebih mungkin menerima tujuan yang turut
mereka formulasikan. Tujuan realisitis yang ditetapkan melalui partisipasi yang
berarti akan mempengaruhi tingkat aspirsi manajer dan karywan secara
menguntungkan. Kurangnya partisipasi atau hanya berbicara tanpa berbuat
terhadap masalah itu, dapat menimbulkan efek samping berupa berbagai perilaku
disfungsional. Konsep utama perilaku yang berpengaruh terhadap tahapan
penetapan tujuan adalah proses perencanaan yang meliputi partisipasi, kesesuaian
tujuan dan komitmen.
Tahap Implementasi
Pada tahap implementasi, rencana formal tersebut digunakan untuk
mengkomunikasikan tujuan dan strategi organisasi, serta untuk memotivasi orang
secara positif dalam organisasi. Rencana harus dikomunikasikan secara efektif
dengan demikian rencana formal mungkin akan menerima kerja sama penuh dari
berbagai kelompok yang ingin dimotivasi olehnya.
Konsep ilmu keprilakuan utama yang mempengaruhi tahap implementasi
adalah komunikasi, kerja sama dan koordinasi.
Tahap Pengendalian Dan Evaluasi Kinerja
Setelah diimplementasikan, rencana formal tersebut berfungsi sebagai
elemen kunci dalam sistem pengendalian. Anggaran menjadi tolak ukur terhadap
kinerja aktual. Kebijakan, sikap dan tindakan manajemen dalam evaluasi kinerja
dan tindak lanjut atas varians memiliki berbagai konsekuensi keprilakuan, yang
dapat meniadakan keberhasilan dari seluruh proses perencanaan dan pengendalian
jika tidak dipahami dan dikendalikan. Beberapa konsekuensi keperilakuan yang
mungkin muncul meliputi tekanan, motivasi, aspirasi dan kegelisahan.
F. Konsep-Konsep Keperilakuan Yang Relevan Dalam Proses Penyusunan
Anggaran

a. Tahap Penetapan Tujuan

Tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh tujuan anggota organisasi yang
terkadang mencerminkan kebutuhan individual dan tujuan pribadi yang saling
 bertentangan anggota organisasi yang dominan. Tujuan organisasi ditentukan
melalui negoisasi. Tawar-menawar dan perdagangan pengaruh adalah hambatan
yang dikenakan oleh berbagai partisipan dan lingkungan eksternal maupun
internal.
b. Keselarasan Tujuan
Keselarasan tujuan organisasi dengan sub-sub unit dan anggota-anggota yang
berpartisipasi akan terjadi ketika individu memandang bahwa kebutuhan
pribadinya dapat dipenuhi dengan mencapai tujuan organisasi. Keselarasan antara
tujuan organisasi dan pribadi juga dapat ditingkatkan dengan menjelaskan kepada
karyawan alasan atas tujuan organisasi didasarkan. Tujuan organisasi maupun
individu tidaklah statis, maka keselarasan tujuan harus terus dicapai di setiap
siklus perencanaan. Oleh karena itu diperlukan komunikasi yang teratur antara
manajemen puncak dan manajemen tingkat bawah serta karyawan. Jika
keselarasan tujuan tidak dicapai akan menimbulkan persaingan tidak sehat dan
kualitas pelayanan yang diberikan kepada pelanggan atau kualitas barang-barang
dagangan yang dihasilkan menurun.
c. Partisipasi
Partisipasi adalah suatu “proses pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian
atau lebih pihak dimana keputusan tersebut akan memiliki dampak masa depan
terhadap mereka yang membuatnya”. Dengan kata lain manajer tingkat bawah dan
karyawan memiliki suara dalam proses manajemen. Keterlibatan tersebut dapat
berupa kehadiran pada pertemuan-pertemuan anggaran sampai pada partisipasi
dalam diskusi yang berkaitan dengan kewajararan dari kuota penjualan dan target
produksi, serta pada hak untuk melakukan negoisasi dalam menetapkan sasaran
dari orang itu sendiri. Partisipasi telah menunjukkan damapk positif terhadap
sikap karyawan, meningkatkan kuantitas dan kualitas produksi dan meningkatkan
kerja sama di antara manajer. Namun ketika partisipasi diterapkan pada situasi
yang salah, partisipasi dapat menurunkan motivasi dan usaha karyawan untuk
mencapai tujuan organisasi.
Dalam organisasi besar dan birokratis yang dikelola secara sentral,
partisipasi dalam menentukan tujuan dan menetapkan sasaran akan terbatas pada
sekelompok eksekutif puncak. Manajemen puncak akan menyusun anggaran dan
 meneruskan ke bawah hierarki sebagai perintah yang harus dipatuhi dan anggaran
digunakan sebagai alat untuk mengendalikan pengeluaran orang dan memotivasi
kinerja yang optimum.
Perusahaan dengan gaya kepemimpinan yang demokratis atau
terdesentralisasi memungkinkan partisipasi manajemen lebih besar dalam
penetapan anggaran. Alasannya karena orang bereaksi secara berbada terhadap
kemungkinan untuk berperan dalam menetapkan standar kinerja mereka sendiri.
Ketidakberhasilan partisipasi adalah tidak ada usaha serius yang dibuat
untuk menjamin partisipasi dan kerja sama dari para manajer tingkat yang bawah
dan karyawan. Agar partisipasi menjadi efektif, partisipasi harus memiliki input
“rill” terhadap keputusan dan pandangan mereka harus memiliki bobot tertentu
dalam hasil akhir.
d. Manfaat Partisipasi
Manfaat dari partisipasi yang berhasil antara lain, partisipan menjadi terlibat
secara emosi bukan hanya secara tugas dalam pekerjaan mereka. Partisipasi
meningkatkan moral dan mendorong inisiatif yang lebih besar pada semua
tingkatan manajemen, meningkatkan rasa kesatuan kelompok, meningkatkan
kerjasama antar anggota kelompok dalam penetapan tujuan (internalisasi tujuan),
penurunan tekanan dan kegelisahan yang berkaitan dengan anggaran. Partisipasi
juga dapat menurunkan ketidakadilan yang dianggap ada dalam alokasi sumber
daya organisasi diantara subunit organisasi dan menghindari permasalahan
potensial yang berkaitan dengan anggaran karena masing-masing mengetahui
permasalahan antar departemen.
Kinerja dan prestasi karyawan akan meningkat apabila mereka terlibat secara
aktif dalam penyusunan anggaran pada unit organisasi dimana mereka bekerja,
anggaran menjadi lebih realistis juga akan meningkatkan kesadaran karyawan
akan tugas dan tanggungjawab yang dibebankan kepadanya sehingga pada
akhirnya akan menimbulkan komitmen organisasional pada karyawan karena
anggaran yang ada juga merupakan tujuannya.
e. Batasan dan Permasalahan Partisipasi
Partisipasi dalam penetapan tujuan memiliki keterbatasan tersendiri. Proses
partisipasi memberikan kekuasaan kepada para manajer untuk menetapkan
anggaran mereka. Kekuasaan ini memiliki konsekuensi disfungsional bagi
 organisasi itu. Contoh : para manajer bisa memasukan “slack organisasional” ke
dalam anggaran mereka. Slack adalah selisih antara sumber daya yang sebenarnya
diperlukan untuk secara efisien menyelesaikan suatu tugas dan jumlah sumber
daya yang lebih besar dan diperuntukkan bagi tugas tersebut. Dengan kata lain
slack adalah penggelembungan anggaran. Manajer menciptakan slack dengan
mengestimasi pendapatan lebih rendah sedangkan biaya diestimasi lebih tinggi .
Masalah slack yang berlebihan dapat diatasi jika manajemen puncak menetapkan
prosedur yang efektif untuk tinjauan mendalam selama proses penyusunan
anggaran.
Intinya adalah anggaran yang terlalu ketat atau terlalu longgar atau disusun
dengan slack yang berlebihan atau tanpa slack sama sekali dapat menciptakan
tanggapan keperilakuan yang berlawanan dengan kepentingan perusahaan. Harus
ada kehati-hatian dalam memastikan bahwa dokumen anggaran akhir menghindari
kekurangan yang berkaitan dengan anggaran yang terlalu ketat atau terlalu
longgar. Sebagaimana kebanyakan hal lainnya, organisasi sebaiknya mengambil
arah tengah.

G. Tahap Implementasi
Anggaran diimplementasi melalui komunikasi kepada karyawan kunci
dalam organisasi. Hal ini menginformasikan kepada mereka mengenai harapan
manajemen, alokasi sumber daya, kuota produksi dan tenggang waktu. Semua
karyawan harus melihat anggaran sebagai alat perencanaan dan pengendalian
aktivitas organisasi bukan sebagai beban atau senjata manajemen.
a. Pengkomunikasian Anggaran
Pengontrol atau direktur perencanaan bertanggung jawab
mengimplementasikan anggaran dengan cara mengkomunikasikan sasaran
operasional yang disetujui kepada orang-orang di tingkat organisasi yang lebih
rendah. Direktur perencanaan harus menerjemahkan sasaran organisasi secara
keseluruhan ke dalam sasaran yang dapat dipahami bagi setiap subunit organisasi.
Sasaran tersebut sangat efektif jika dijelaskan secara pribadi dan dilengkapi
 dengan pedoman tertulis atau diskusi tindak lanjut informal dengan pimpinan sub
bagian.
b. Kerjasama dan Koordinasi
Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerja sama dari
orang-orang dengan beraneka ragam keterampilan dan bakat. Hal ini juga
memperlihatkan tugas-tugas yang saling berhubungan yang menyusun seluruh
aktivitas organisasi dan mengungkapkan peran yang dimainkan oleh setiap
subunit. Direktur perencanaan sebaiknya menghindari konflik didalam kelompok,
menyadari sikap orang-orang terhadap anggaran dan proses penyusunan anggaran.
Koordinasi adalah seni menggabungkan seluruh sumber daya organisasi
secara efektif. Dari sudut pandang keperilakuan, hal ini berarti menggabungkan
bakat dan kekuatan dari setiap partisipan organisasi dan membuatnya berjuang
untuk mencapai tujuan yang sama. Untuk melaksanakan ini, pelaksana harus
berhasil mengkomunikasikan bagaimana pekerjaan bagaimana pekerjaan setiap
orang memberikan kontribusi pada pencapaian tujuan organisasi. Dan direktur
perencanaan sebaiknya mengindikasikan departemen yang bertanggung jawab
untuk aspek tertentu dari pekerjaan yang harus dilakukan.
Direktur perencanaan memerlukan lebih dari sekedar pemahaman teknis
keuangan organisasi. Ia juga harus memahami perilaku manusia, dinamika
kelompok, struktur organisasi dan peran formal. Pengetahuan dan pemahaman
terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi perilaku individu dan kelompok
dibutuhkan guna memodifikasi perilaku.

H. Tahap Pengendalian Dan Evaluasi Kinerja

Tujuan-tujuan yang dianggarkan jarang dicapai tanpa memantau kemajuan
karyawan secara kontinu terhadap tujuan mereka. Dalam tahap pengendalian dan
evaluasi kinerja, kinerja actual dibandingkan dengan standar yang dianggarkan
guna menentukan bidang-bidang permasalahan dalam organisasi tersebut dan
menyarankan tindakan yang sesuai untuk memperbaiki kinerja yang dibawah
standar. Perbandingan antara biaya aktual dan biaya yang dianggarkan juga akan
mengindikasikan kinerja di atas anggaran.
Laporan Kinerja
 Untuk mempertahankan kendali atas biaya dan menjaga agar karyawan
termotivasi kearah pencapaian sasaran, laporan kinerja sebaiknya disusun dan
didistribusikan paling tidak secara sebulan. Penerbitan laporan kinerja yang tepat
waktu memiliki dampak mendorong moral karyawan dan kinerja. Selain itu
meningkatkan akurasi tugas dan keyakinan serta hubungan baik yang tinggi.
Evaluasi dan umpan balik kinerja yang berkala akan meningkatkan
efisienisi organisasi dengan mengidentifikasi sasaran yang harus direvisi untuk
siklus perencanaan yang berikutnya. Manajer dapat menyimpulkan hal tersebut
dari yang diketahui mengenai tingkat aspirasi.
Relevansi antara penetapan tujuan, standar kinerja dan slack terhadap
perilaku manusia dan pembaharuan standar secara kontinu dilihat dari laporan
kinerja. Laporan kinerja sebagai alat komunikasi yang memicu reaksi manusia.
Karena itu penting untuk menetapakan standar untuk pengendalian mutu serta
batas pengeluaran dan produksi. Tingkat pengeluaran dan produksi orang dapat
terlihat menguntungkan dalam suatu laporan kinerja jika input berkualitas buruk
digantikan dengan input berkualitas baik. Hal tersebut menunjukkan bagaimana
modifikasi dalam suatu sistem akuntansi melalui penyesuaian anggaran dan
informasi yang dihasilkan oleh sistem tersebut dalam bentuk laporan kinerja dapat
mengubah perilaku manusia.

I. Relevansi Konsep Ilmu Keperilakuan Dalam Lingkungan Perencanaan

Dampak dari lingkungan perencanaan
Lingkungan perencanaan mengacu pada struktur, proses, dan pola-pola
interaksi dalam penetapan kerja. Hal ini meliputi tingkat formalitas dalam
interaksi manusia, penerimaan manajemen puncak terhadap ide-ide baru, prosedur
dan perangkat untuk membuat agar pekerjaan dilakukan, perasaan identifikasi
dengan organisasi, tingkat kohesi dari tenaga kerja dan seterusnya.
Lingkungan dari suatu organisasi dipengaruhi oleh beberapa faktor seperti
ukuran dan struktur, gaya kepemimpinan, jenis sistem pengendalian, dan stabilitas
lingkungan. Lingkungan kerja mempengaruhi prilaku sehingga mempengaruhi
 proses perencanaan. Tindakan manajemen mendorong prilaku karyawan , dan
respon karyawan bisa menerima atau menolak . Faktor yang mempengaruhi
lingkungan dijelaskan sebagai berikut:
a. Ukuran dan struktur organisasi
Ukuran organisasi dipandang sebagai jumlah karyawan, nilai rupiah dari
pabrik fisik, volume penjualan, jumlah kantor cabang, atau ukuran kuantitatif
lainnya yang membedakan organisasi. Struktur organisasi mengacu pada
hubungan formal dan informal antara para anggota organisasi meliputi jumlah
lapisan wewenang, jumlah kantor atau posisi pada setiap lapisan, tanggungjawab
dari setiap kantor, dan prosedur untuk membuat pekerjaan dilakukan.
Ukuran organisasi mempengaruhi struktur organisasi. Perusahaan kecil,
perencanaan dan pengendalian relatif sederhana. Sebaliknya perusahaan besar
harus mengembangkan struktur birokrasi yang kompleks sehingga penyusunan
anggaran yang efektif lebih sulit karena potensi inefisiensi komunikasi didalam
organisasi, kurangnya keselarasan tujuan,dan ketidakmampuan dari banyak orang
untuk melihat hubungan antara peran kerja mereka dengan tujuan organisasi
secara keseluruhan.
Ukuran dan kompleksitas dari beberapa organisasi menimbulkan masalah
besar dalam perencanaan, implementasi,dan pengendalian. Contoh: direktur
perusahaan harus mengkoordinasikan tingkat produksi, penjualan dan perdediaan
dengan wakil direktur produksi, penjualan, keuangan dan pemasaran. Sementara
wakil direktur harus mengoperasikan departemen mereka sendiri dalam batasan
rupiah yang telah dianggarkan. Masalah lainnya, manajer dapat menyaring
informasi dan meneruskan ke atas atau ke bawah hanya informasi yang
menguntungkan bagi mereka atau mengerjakan bagian tanggungjawab sesuai
kepentingan mereka sendiri.
Lingkungan perencanaan juga dipengaruhi oleh tingkat wewenang atau
hak prerogatif untuk pengambilan keputusan, biasanya dinyatakan dengan istilah
sentralisasi dan desentralisasi. Organisasi tersentralisasi ditandai dengan
konsentrasi pengambilan keputusan pada tingkatan manajerial yang lebih tinggi.
Perusahaan-perusahaan tersentraliasi membutuhkan sistem untuk memantau
seluruh aktivitas organisasi secara ketat. Organisasi terdesentraliasi ditandai
dengan pengambilan keputusan pada manajer tingkat bawah karena itu dibutuhkan
 suatu sistem yang meningkatkan partisipasi, kerjasama, dan koordinasi tingkat
perusahaan.
b. Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan juga mempengaruhi lingkungan perencanaan
organisasi. Mc Gregor menjelaskan gaya kepemimpinan yang dikenal dengan
teori X dan teori Y. Teori X mengimplikasikan bahwa anggaran akan disusun oleh
manajemen puncak (pengontrol atau direktur perencanaan) dan dikenakan pada
manajemen tingkat bawah. Gaya kepemimpinan otoriter, anggaran dipandang
sebagai alat pengendalian manajemen untuk memastikan kepatuhan karyawan.
Kelebihan teori X ini yaitu secara nyata mengkoordinasi dan pengendalian atas
aktivitas khususnya ketika tanggungjawab atas tugas tersebut tidak jelas.
Kelebihan lain, gaya kepemimpinan ini efisien dalam kasus perbedaan bahasa dan
budaya. Namun kelemahannya, tidak mendorong partisipasi dan dapat
menimbulkan tekanan anggaran yang berlebihan, kegelisahan dan rusaknya
motivasi. Teori Y adalah gaya kepemimpinan demokratis, mendorong keterlibatan
dan partisipasi karyawan dalam penentuan tujuan dan pengambilan keputusan.
Kelebihannya yaitu, proses penyusunan anggaran lebih fleksibel dan memberikan
peluang bagi karyawan untuk terlibat dalam perancangan arah organisasi,
mengekspresikan ide-ide mereka dan memanfaatkan bakat mereka secara efektif.
Namun kelemahannya adalah dibutuhkan waktu yang lebih banyak untuk
menyelesaikan anggaran karena komunikasi dan negoisasi bolak-balik antar
departemen.
Dalam praktik, agar dapat sukses manajer harus menyesuaikan perilakunya (perilaku
direktif atau suportif) dengan kondisi bawahannya (tingkat kecakapan dan komitmen
bawahan). Table berikut ini meringkas gaya kepemimpinan dan kesesuaiannya dengan
perkembangan bawahan.
Tingkat Perkembangan Gaya Kepemimpinan yang Sesuai
Bawahan
Kecakapan Rendah MENGARAHKAN
Komitmen Tinggi Struktur, kontrol dan pengawasan
Sedikit Kecakapan MELATIH
Komitmen Rendah Mengarahkan dan mendukung
Kecakapan Tinggi MENDUKUNG
Komitmen Bervariasi Memuji, mendengarkan dan
 memudahkan
Kecakapan Tinggi MENDELEGASIKAN
Komitmen Tinggi Menyerahkan tanggung jawab untuk
pembuatan keputusan sehari-hari

c. Stabilitas Lingkungan Organisasi

Lingkungan eksternal meliputi iklim politik dan ekonomi, ketersediaan
pasokan, struktur industry yang melayani organanisasi, hakikat persaingan dan
lain-lain. Lingkungan yang stabil mengenakan risiko yang terbatas dan
memungkinkan proses penetapan tujuan menjadi demokratis dan partisipatif.
Lingkungan yang berubah dengan cepat menghasilkan situasi yang beresiko
tinggi. Untuk menghadapi perubahan semacam itu, keputusan harus dibuat dengan
cepat dan tegas, dalam kasus ini gaya kepemimpinan otoriter terbukti lebih efisien
dibandingkan dengan gaya kepemimpinan yang demokratis dan partisipatif.

J. Konsekuensi Disfunsional Dari Proses Penyusunan Anggaran

Penyusunan anggaran dapat menimbulkan dampak psikologis langsung
pada karyawan. Berbagai fungsi anggaran seperti penetapan suatu tujuan,
pengendalian dan mekanismen evaluasi kinerja dapat memicu berbagai
konsekuensi disfungsional seperti rasa tidak percaya, resistensi, konflik internal,
dan efek samping lain yang tidak diinginkan. Hal ini memiliki implikasi negatif
seperti kesalahan alokasi sumber daya dan bias dalam evaluasi kinerja bawahan
terhadap unit pertanggung jawaban mereka dan akan menimbulkan kesenjangan
atau slack. Oleh karena itu diperlukan adanya monitoring dan meningkatkan
kualitas pengungkapan untuk mengurangi dampak negatif dari penyusunan
anggaran.
a. Rasa tidak percaya
Anggaran merupakan suatu sumber tekanan yang dapat menimbulkan rasa
tidak percaya, rasa permusuhan, dan mengarah pada penurunan kinerja. Alasan
dari rasa tidak percaya ini didasarkan pada keyakinan penyelia.
1. Anggaran cendrung terlalu menyederhanakan atau mendistorsi situasi rill dan
gagal untuk memungkinkan dimasukkannya variasi dalam faktor-faktor eksternal.
2. Anggaran mencerminkan variabel-variabel kualitatif, seperti pengetahuan
mengenai tenaga kerja, kualitas bahan baku dan efisiensi mesin secara tidak
memadai.
3. Anggaran hanya mengkonfirmasi hal yang telah diketahui oleh penyelia.
4. Anggaran sering kali digunakan untuk memanipulasi penyelia sehingga ukuran
kinerja yang diindikasikan dicurigai.
5. Laporan anggaran menekankan pada hasil, bukan pada alasan
6. Laporan anggaran menggangu gaya kepemimpinan penyelia
7. Anggaran cenderung menekankan kegagalan
Contoh : Orang merasa pesimis, apakah mampu menjawab target yang
diberikan padanya.
b. Resistensi
Walaupun anggaran telah digunakan secara luas dan manfaatnya sangat
didukung, anggaran masih ditolak oleh banyak partisipan dalam suatu organisasi.
Salah satu alasan utama adalah anggaran menandai dan membawa perubahan
sehingga merupakan suatu ancaman terhadap status qou. Banyak orang menjadi
terbiasa melakukan sesuatu dan memandang kejadian dengan cara-cara tertentu,
serta tidak tertarik untuk berubah.
Alasan lain dari resistensi anggaran adalah proses anggaran memerlukan waktu
dan perhatian yang besar. Manejer atau penyelia mungkin merasa terbebani
dengan permintaan yang ekstensif atas waktu dan tanggung jawab rutin mereka.
Oleh karena itu mereka tidak ingin terlibat dalam proses penyusunan anggaran.
Banyak dari alasan tersebut dapat diatasi dengan mendidik manajer dan penyelia
mengenai manfaat yang dapat diperoleh dari penyusunan anggaran.
Contoh : Anggaran menimbulkan penolakan karena orang punya status
quo masing-masing, terbiasa dengan cara-cara lama dan dirugikan secara pribadi.
Misal kenikmatan-kenikmatan yang diperoleh karena memangku jabatan, kalau
anggaran dipotong tentu saja akan menimbulkan keterkejutan.
c. Konflik internal
Anggaran memerlukan interakasi antara orang-orang pada berbagai tingkatan
organisasi yang berbeda. Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari
interaksi ini, atau sebagai akibat dari laporan kinerja yang membandingkan satu
departemen dengan departemen lain. Gejala-gejala umum dari konflik adalah
 ketidakmampuan mencapai kerja sama antar pribadi dan antar kelompok selama
proses penyusunan anggaran.
Konflik internal menciptakan suatu lingkungan kerja yang kompetitif dan
bermusuhan. Konflik internal menyebabkan orang berfokus pada kebutuhan
departemannye sendiri secara eksklusif dari pada kebutuhan organisasi secara
total. Hal tersebut menimbulkan kebencian pada manajemen dan anggaran. Oleh
karena itu manajemen harus mengidentifikasikan dan mendiagnosis penyebabnya.
Kemudian tindakan untuk menghilangkan konflik internal dan mengembalikan
hubungan kerja yang harmonis dan produktif dapat dimulai.
Contoh : Adanya perbedaan anggaran pada departemen tertentu tanpa ada
penjelasan kepada departemen lain.

d. Budgetary Slack
Menurut Belkaoui (1989) slack atau “senjangan” adalah kecendrungan
dari organisasi atau individu untuk tidak mengoptimalkan sumber daya yang
tersedia dan kecendrungan untuk tidak melakukan efisiensi. Pada umumnya ada
dua bentuk slack yaitu organizational slack dan budgetary slack. Organizational
slack mengacu pada kapasitas yang tidak digunakan sedangkan budgetary slack
adalah proses penganggaran yang ditemukan adanya distorsi secara sengaja
dengan menurunkan pendapatan yang dianggarkan dan meningkatkan biaya yang
dianggarkan.
Seringkali perusahaan menggunakan anggaran sebagai satu-satunya
pengukur kinerja manajemen berdasarkan tercapai atau tidaknya target anggaran
yang diberikan kepadanya. Penekanan anggaran seperti ini dapat memungkinkan
timbulnya slack.
Contoh : Departemen produksi merasa mampu mencapai kos per unit Rp
1.000, ia mungkin akan menyodorkan anggaran kos per unit Rp1.200. Dengan
demikian , setelah realisasi seolah olah ia mampu melakukan efisiensi produksi
(Rp 200/unit) padahal sesungguhnya efisiensi tersebut semu.
e. Efek samping lain yang tidak diinginkan
Anggaran barangkali menghasilkan pengaruh lain yang tidak diinginkan.
Salah satu pengaruhnya adalah terbentuknya kelompok-kelompok informal yang
kecil yang menentang tujuan anggaran. Tujuan awal mereka adalah mengurangi
ketegangan dari konflik internal seperti menggeser tanggung jawab ke departemen
lain, memertanyakan validitas data yang dianggarkan dan melakukan lobi untuk
menurunkan standar. Hal-hal tersebut bertentangan dengan tujuan organisasi
sehingga justru menimbulkan ketegangan.
Efek lain, anggaran sering kali dipandang sebagai alat tekanan manajerial.
Orang-orang merasakan tekanan ketika manajemen puncak berusaha memperbaiki
efisiensi. Sedikit tekanan memang diperlukan tetapi tekanan yang berlebihan
dapat dihubungkan dengan frustasi, emosi yang meningkat dan penyakit fisik
yang ditimbulkan oleh stress.
Tekanan anggaran bagi para penyelia lebih bahaya karena mereka tidak
mampu melimpahkan tanggung jawab pada bawahannya, sehingga pada akhirnya
mereka melakukan tindakan disfungsional. Salah satunya mendistorsi proses
pengukuran dengan memanipulasi data atau membuat keputusan operasi yang
meningkatkan kinerja tapi merugikan perusahan pada jangka panjang.
Efek samping lainnya yang tidak diinginkan adalah penekanan yang
berlebihan pada kinerja departemental dan kurang menekankan pada kinerja
organisasi secara keseluruhan. Anggaran dapat menghambat inisiatif individual
dan inovasi yang efektif biaya karena metode bisnis dengan probabilitas
keberhasilan yang diketahui lebih dipilih dibangingkan dengan metode baru
dengan peluang keberhasilan yang belum terbukti.
 BAB III. PENUTUP

Penyusunan anggaran merupakan suatu tugas yang bersifat teknis. Aspek

keperilakuan dari penganggaran mengacu pada perilaku manusia yang muncul
dalam proses penyusunan anggaran dan perilaku manusia yang didorong ketika
manusia mencoba untuk hidup dengan anggaran. Anggaran sering kali dipandang
sebagai penghalang atau ancaman birikratis terhadap kemajuan karir.
struktur organisasi, budaya organisasi, gaya kepemimpinan, tingkat
partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan, jumlah slack yang
diperbolehkan, dan tingkat tekanan yang akan didorong oleh anggaran tersebut
adalah beberapa faktor yang akan mempengaruhi jawabannya.
Meskipun tidak ada jawaban definitif yang dapat diterapkan di semua
organisasi, terdapat beberapa aturan umum yang berlaku. Partisapasi angkatan
kerja dalam pengambilan keputusan telah ditunjukan memiliki dampak psikologis
positif terhadap angkatan kerja dan meningkatkan kuantitas maupun kualitas dari
output pekerja.
DAFTAR PUSTAKA