UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA

“JULIO DE MESQUITA FILHO”

FACULDADE DE ENGENHARIA DE BAURU

TPM
Total Productive Management

Prof. Dr. João Candido Fernandes

Depto. de Engenharia Mecânica

Componentes do grupo:

Elder Macon 612286

Fernando César Caspani 611662

Laís Cassaro Alonso 512656

Bauru, 19 de agosto de 2010

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 Índice

1. Introdução....................................................................................03

2. Revisão Bibliográfica..................................................................04

3. TPM........................................................................................05
3.1. Como pode ser alcançado?...............................................................05

3.2. Objetivos e metas do TPM...................................................................06

3.3. Etapas para Implantação do TPM...................................................08

3.3.1. 1ª Etapa: Manifestação da Alta Administração Sobre a Decisão
de introduzir o TPM
3.3.2. 2ª Etapa: Campanha de Divulgação e Treinamento para
Introdução do TPM
3.3.3. 3ª Etapa: Estrutura para Implantação do TPM
3.3.4. 4ª Etapa: Estabelecimento de Diretrizes Básicas e Metas para o
3.3.5. 5ª Etapa - Elaboração do Plano Diretor para Implantação do
TPM
3.3.6. 6ª Etapa: Início do Programa de TPM
3.3.7. 7ª Etapa: Melhoria Individualizada nos Equipamentos para
Maior Rendimento Operacional
3.3.8. 8ª Etapa: Estruturação para a Manutenção Espontânea
3.3.9. 9ª Etapa: Estruturação da Manutenção Programada pelo
Departamento de Manutenção
3.3.10. 10ª Etapa: - Treinamento para Melhoria do Nível de
Capacitação da Operação e da Manutenção
3.3.11. 11ª Etapa: - Estruturação do Controle da Fase Inicial de
Operação dos Equipamentos
3.3.12. 12ª Etapa: - Execução Total do TPM e Elevação do Nível Geral

4. Referências Bibliográficas...............................................................17

2
 1. Introdução

A crescente concorrência e a necessidade constante de resultados cada vez

melhores, acelerados pelo processo de globalização, despertam nas empresas a
necessidade de assegurar sua sobrevivência num cenário cada vez mais complexo e
competitivo. O planejamento estratégico e a flexibilização das organizações passaram a
ter fundamental importância para construir sólida base empresarial.
Dessa forma, as empresas começaram a se preocupar em reduzir os custos
praticados em seus produtos para assim tentarem garantir sua competitividade no
mercado.
Para isso fez-se necessário a criação de novas metodologias de trabalho para
eliminar as ineficiências e o potencial ainda não utilizado dos ativos empresariais.
Com o fim da Segunda Guerra Mundial (1939~1945), as empresas japonesas
obrigadas pela necessidade urgente e por metas governamentais agressivas de
reconstrução do país tornaram-se fiéis seguidores das técnicas americanas de gestão e de
produção.
Em 1951, foi elaborado o Plano Colombo, uma organização dirigida para os
países do Sudeste Asiático, com intenções de reestruturação social.
A partir de 1950, deixaram de utilizar somente a política de Manutenção
Corretiva de Emergência e deram início a implementação dos conceitos de
Manutenção Preventiva Baseada no Tempo, aos quais se agregaram posteriormente
os conceitos de Manutenção do Sistema de Produção, de Manutenção Corretiva de
Melhorias, de Prevenção da Manutenção e de Manutenção Produtiva que buscavam a
maximização da capacidade produtiva dos equipamentos.
Até 1970 a aplicação desses conceitos era basicamente uma atribuição do
departamento de Manutenção e não vinha atendendo de maneira efetiva aos objetivos de
QUEBRA ZERO e DEFEITO ZERO da indústria japonesa.
Em 1971, o envolvimento de todos os níveis da organização, o apoio da alta
gerência e as atividades de pequenos grupos de operadores originaram a Gerência
Produtiva Total (TPM - Total Productive Management), aplicada pela primeira vez
pela empresa NIPPONDENSO, um dos principais fornecedores japoneses de
componentes elétricos para a TOYOTA CAR COMPANY, sob a liderança do Instituto
Japonês de Engenharia da Planta (JIPE – Japonese Institute of Plant Engineering) na

3
figura de Seichii Nakajima. O JIPE foi o precursor do Instituto Japonês de Manutenção
de Plantas (JIPM – Japonese Institute os Plant Maintenance), o órgão máximo de
disseminação do TPM no mundo.
Em meados da década de 80 foram publicados os primeiros livros e artigos sobre
TPM, escritos por Seichii Nakajima e por outros autores japoneses e americanos.
Foi também, na década de 80 que os pequenos grupos de operadores puderam
incorporar ás suas atividades de TPM, as técnicas de Manutenção Preditiva que
marcavam o início da Era da Manutenção baseada não mais no tempo de uso do
equipamento, mas sim na sua condição.

2. Revisão bibliográfica

O TPM significa Total Productive Management ou GERÊNCIA PRODUTIVA

TOTAL e busca a eficiência máxima do Sistema de Produção com a participação de
todos os funcionários.
O TPM constitui-se, atualmente, como um método de gestão focado na
identificação e eliminação das perdas nos setores produtivos e administrativos. A
utilização plena dos equipamentos, a eficácia dos processos e o melhor desempenho do
fator humano conduzem a empresa a um cenário de custos competitivos e produtos de
qualidade total.
Em sua essência, o TPM requer um investimento na formação e no
desenvolvimento das habilidades das pessoas que dele participam. As ações de
prevenção, motivadas pela reeducação das pessoas e trabalhos de equipe, permitem a
aplicação da metodologia com baixos investimentos e alta capacidade de retorno.
De acordo com o JIPM: "Esforço elevado na implementação de uma cultura
corporativa que busca a melhoria da eficiência dos sistemas produtivos, por meio da
prevenção de todos os tipos de perdas, atingindo assim o zero acidente, zero defeito e
zero falhas durante todo o ciclo de vida dos equipamentos, cobrindo todos os
departamentos da empresa incluindo Produção, Desenvolvimento, Marketing e
Administração, requerendo o completo envolvimento desde a alta administração até a
frente de operação com as atividades de pequenos grupos".
De acordo com NAKAJIMA: "Falha zero ou quebra zero das máquinas ao lado
do zero defeito nos produtos e perda zero no processo". De acordo com este, a melhor

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prevenção contra quebras deve partir de um agente bem particular, o operador, daí a
frase "DA MINHA MÁQUINA CUIDO EU".
Segundo TAKAHASHI e OSADA (1993) todos estes zeros só são conseguidos
através de uma maior interação do homem com a máquina.Para que se consiga aumentar
a eficiência de uma fábrica, muda-se primeiro as pessoas, estas mudam os equipamentos
e estes mudam a empresa.
Dentro do conceito de TPM, existem oito pilares: manutenção autônoma;
manutenção planejada; melhorias específicas; educação e treinamento; manutenção da
qualidade; controle inicial; TPM administrativo e segurança, saúde e meio ambiente.
Com base nas definições acima, pode-se dizer que TPM não é apenas uma
política de manutenção, mas sim uma filosofia de trabalho, com extrema dependência
do envolvimento de todos os níveis da organização, capaz de gerar um senso de
propriedade sobre os equipamentos, sobre o processo e sobre o produto. O conceito de
perda zero, que leva a obtenção de resultados imediatos, acaba servindo também como
fator motivacional para a continuidade e aceleração da implementação.

3. TPM
3.1. Como pode ser alcançado?

A Manutenção Produtiva Total pode ser considerada a ciência médica das

máquinas. Ela é um programa com um novo conceito para máquinas e equipamentos,
visando o aumento da produção, e ao mesmo tempo a satisfação dos funcionários no
trabalho.
O conceito de TPM foi introduzido a partir do momento em que a manutenção
preventiva foi enfatizada. Antes disso, as empresas funcionavam com o sistema de
manutenção corretiva, o que acarretava em desperdícios, perda de tempo e de esforços
humanos, além de prejuízos financeiros.
O tempo de parada para manutenção é agendado como parte da rotina de
fabricação, assim há uma diminuição de manutenções de emergência e não agendadas.
O TPMº – Total Productive Management (Gerência Produtiva Total), somente
será alcançado quando a seguinte condição for verdadeira:

TPM0 = TPM ¹ + TPM2 + TPM3 + TPM4

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Em que:
TPM¹ - Total Productive Maintenance (Manutenção Produtiva Total): Visa a
disponibilidade e a confiabilidade do equipamento através de uma maior preocupação
com a relação entre a manutenção e a operação.

TPM2 – Total Productive Manufacturing (Fabricação Produtiva Total): Há uma

grande parceria entre os empregados da produção. Assim os operadores também são
envolvidos no processo de manutenção. O conceito de "Eu (Operadores de produção)
Opero, Você (Departamento de manutenção) Conserta" não é seguido

TPM3 – Total Process Management (Gerência de Processo Total): É a administração

das interfaces do processo total da linha do negócio.

TPM4 – Total Personnel Motivation (Motivação Total do Pessoal): Quando os

empregados têm conhecimentos, aptidões, ferramentas e principalmente o motivação
para influenciar na melhoria e na lucratividade do processo.

O propósito do TPM é prevenir diversas perdas no local de trabalho, abrangendo

todos os departamentos.

3.2. Objetivos e Metas do TPM

O objetivo global do TPM é a melhoria da estrutura da empresa em termos

materiais (máquinas, equipamentos, ferramentas, matéria-prima e produtos) e em termos
humanos (aprimoramento das capacitações pessoais envolvendo conhecimento,
habilidades e atitudes), visando a eliminação das falhas, as quebras das máquinas, os
defeitos nos produtos e a perda nos processos. A melhoria dos materiais conta com
equipamentos confiáveis e eficientes e com a melhoria da qualidade do produto. A
melhoria do pessoal conta com a capacidade multifuncional do operador, com a
versatilidade do pessoal da manutenção, podendo realizar tarefas nobres, e com a
capacidade do engenheiro de processos, de projetar equipamentos que dispensem
manutenção.

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 Para que os objetivos citados anteriormente sejam válidos, algumas metas devem
ser atingidas.
A primeira meta é garantir a eficiência global das instalações. Isso se dá
quando a operação é realizada dentro das especificações, ou seja, com a velocidade do
projeto, com a taxa de produção planejada e a partir disso, a obtenção de resultados de
qualidade. Essa meta está sustentada por três indicadores fundamentais: disponibilidade,
rendimento e qualidade. O problema é que muitas empresas brasileiras não reconhecem
a velocidade de trabalho e a taxa de produção planejada. Com isso, e com certas
dificuldades de operação, o operador acaba mudando a taxa utilizada para cada
equipamento e assim a produção da máquina fica bem menor do que a capacidade de
produção projetada.
A segunda meta é aperfeiçoar a vida dos equipamentos através de um programa
de manutenção. Essa se baseia na manutenção preventiva e na preditiva. A primeira
trata-se de uma manutenção diária, incluindo limpeza, inspeção, lubrificação e
refixação, destinada a manter a condição saudável do equipamento e prevenir falhas por
meio de detecção de deterioração, inspeção periódica ou condição do equipamento e
diagnóstico, para medir a deterioração. A segunda trata-se de um método no qual a vida
útil de peças importantes é prevista com base em inspeção ou diagnóstico, a fim de usar
as peças até o limite de sua vida útil. Ela gerencia valores de tendências, medindo e
analisando dados sobre deterioração, e emprega um sistema de vigilância, projetado
para monitorar condições através de um sistema online.
Esse programa de manutenção observa o estado da máquina, e através de
registros dos equipamentos, serão programadas quais as intervenções necessárias.
A terceira meta é a integração de todos os setores envolvidos no plano de
elevação da eficiência. Esta conta com a colaboração dos diversos setores envolvidos
que tratarão de assuntos de interesse geral bem como avaliar os indicadores de
desempenho destes, além do nível que tem como objetivo, promover de forma
padronizada, a comunicação entre os turnos do mesmo time e entre times. Alguns
assuntos são essenciais serem abordados em reuniões, como por exemplo: resultado de
segurança, cumprimento das rotinas de manutenção autônoma pelos operadores,
resultados das auditorias de inspeção eletromecânica e de limpeza, etc.
Essas ferramentas são extremamente importantes para auxiliar a metodologia no
combate às perdas existentes no processo, contribuindo assim em grandes economias
para a empresa.

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 A quarta meta é a colaboração dos funcionários no processo de fabricação. A
integração de todos os funcionários dos mais diversos níveis de conhecimento, no
processo de fabricação, traz satisfação tanto para os clientes como para os próprios
funcionários. Algumas empresas trabalham com um sistema de “gerência para todos”
em que os gerentes levam em conta as sugestões dadas pelos funcionários da produção,
e assim compartilham conhecimentos e experiências. Isso evita um ambiente de
frustração para os trabalhadores, gera mais confiança entre eles para que atinjam as
metas por meio do trabalho em equipe.
As sugestões de melhorias dos funcionários devem ser muito bem explicadas,
para que sempre haja uma boa comunicação e as decisões sejam tomadas corretamente
para uma maior economia na empresa.
A quinta meta é a criação de equipes de trabalho. A “gerência para todos” como
já citado na quarta meta é o passo inicial para formação de equipes. Quanto mais aberta
for a gerência, mais fácil será a formação e funcionamento dessas equipes que serão
responsáveis pela melhoria da manutenção. Esses grupos serão formados por pessoas de
diversos níveis de departamentos e também poderão ter a participação das pessoas que
estão diretamente ligadas com o problema, por exemplo, o pessoal do setor de compras
ou do setor de armazenagem.
Quando o sistema não funciona conforme o desejado, a razão muitas vezes é a
falta de investigação ou análise do que o sistema precisava realmente fazer ou do que
deveria oferecer. O sucesso do TPM está no trabalho em equipe e logicamente isso pode
ser melhor observado através do aumento da produtividade, da qualidade (podendo
chagar a zero defeitos), da segurança do trabalho e das reuniões de equipes com
inúmeras sugestões para solução de problemas. Pode ser observado também através da
redução de custos, da reclamação dos clientes e nos estoques.
Esse sucesso faz com que os funcionários se dediquem cada vez mais à empresa,
aumentando assim os lucros da mesma.

3.3. Etapas para Implantação do TPM

Conforme Tavares, a estimativa média de implementação do TPM é de 3 a 6

meses para a fase preparatória, e de 2 a 3 anos para início do estágio de consolidação,
considerando que seja feita segundo as doze etapas sugeridas pela metodologia do

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JIPM.
A Tabela 1 mostra as fases e suas respectivas etapas para a implementação da
metodologia.

FASES ETAPAS PONTOS PRINCIPAIS

Preparação para 1. Manifestação da alta Essa Manifestação deve acontecer num
a Introdução. direção sobre a decisão de encontro interno da empresa sobre TPM, e
introduzir o TPM deve ser publicada num boletim interno da
empresa.
2. Campanha de divulgação - Executivos: Realizam estudos em grupo,
e treinamento para conforme os cargos que ocupam.
introdução do TPM. - Funcionários em geral: passam por seções
orientadas por projeção de "slides" ou
outros recursos.
3. Estrutura para - Comissão ou grupos de estudo por
implantação do especialidade.
TPM. - Secretaria.
4. Estabelecimento de Benchmark e metas: previsão dos
diretrizes básicas e metas resultados.
para o TPM.
5. Elaboração do plano Desde os preparativos para introdução até
diretor para implantação do os detalhes da implantação.
TPM.

Inicio da 6. Inicio do programa de Convites: - Clientes;

Introdução TPM. - Empresas Relacionadas;
- Empresas Colaboradoras.
Implementação 7. Aperfeiçoamento Seleção de um equipamento modelo:
individualizado nos organização de uma equipe de projetos.
equipamentos para
melhorar rendimento
operacional.
8. Estruturação da Método de evolução passo a passo,
manutenção por iniciativa diagnostico e aprovação.
própria.
9. Estruturação da Manutenção periódica, manutenção
manutenção programada preditiva, controle de construções, peças
pelo departamento de sobressalentes, ferramentas e desenhos.
manutenção.
10. Treinamento para Treinamento concentrado dos líderes:
melhora do nível de treinamento das outras pessoas envolvidas.
capacitação da operação e
da manutenção.
11. Estruturação do Projeto MP: controle de flutuação na fase
controle da fase inicial de inicial: LCC
operação dos
equipamentos.
Consolidação 12. Execução total do TPM Recebimento do prêmio PM: busca de
e elevação do nível geral. maior desafio através de objetivos cada vez
mais ambiciosos.

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 3.3.1. 1ª Etapa: Manifestação da Alta Administração Sobre a Decisão de
introduzir o TPM

A decisão da alta direção de adotar o TPM deverá ser divulgada para todos os
funcionários, pois todos deverão se preparar psicologicamente para colaborar na
consecução das expectativas e metas a serem atingidas com o programa em questão.
Em reunião de diretoria ou com as gerências a alta direção deverá declarar sua
decisão pela introdução do TPM.
A organização de eventos, como seminários e encontros sobre TPM,
direcionados para todos os executivos e o pessoal de chefia da empresa deve ser levada
a efeito, e nestas oportunidades, se deve afirmar novamente a decisão de introduzir o
TPM. A publicação desta declaração deve ser feita nos boletins internos da empresa.
É recomendável que o TPM seja desenvolvido a nível da empresa como um
todo, contudo, quando se tratar de uma empresa de grande porte, e que possua muitas
divisões em vários locais, deve-se selecionar algumas divisões ou localidades como
modelos, e efetuar nestes a introdução piloto do TPM. A partir dos resultados obtidos
nestas áreas-piloto pode-se passar a difundir o TPM por toda a empresa.

3.3.2. 2ª Etapa: Campanha de Divulgação e Treinamento para Introdução do

TPM

O TPM é um movimento para o aperfeiçoamento da empresa através do

aprimoramento das pessoas e dos equipamentos. Assim, à medida que se faz
treinamento para a introdução do TPM em todos os níveis hierárquicos, consegue-se
maior compreensão sobre o assunto por todos, que, além disso, passarão a utilizar uma
linguagem comum, aumentando sua vontade para enfrentar o desafio proposto pelo
TPM.
Recomenda-se que a mídia a ser utilizada na campanha interna seja através de
"posters" e "slogans".
O simples fato de o executivo principal ter decidido colocar em prática o TPM
não é suficiente para que o programa se desenvolva por si só. Tal desenvolvimento será
possível somente após a realização de treinamentos adequados.
Nesta etapa, não apenas o setor de produção, mas todos os demais setores, como

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pesquisa e desenvolvimento, projetos, área técnica de produção, vendas, compras,
contabilidade, pessoal, administração e outros, deverão também receber treinamento
introdutório, o qual nada mais é que um esclarecimento e conscientização sobre o TPM.

3.3.3. 3ª Etapa: Estrutura para Implantação do TPM

O objetivo desta etapa é criar uma estrutura matricial para promover o TPM, que
junte a estrutura horizontal formada por comissões e equipes de projetos com a estrutura
formal, hierárquica e vertical. Além disso, deve-se gerenciar participativamente através
de pequenos grupos multifuncionais.
Ao se desenvolver o programa de TPM em nível da empresa como um todo se
deve constituir uma comissão de TPM de toda e empresa, que se preocupará em
promover a implantação do programa de forma global.
Igualmente, será necessário estabelecer uma comissão de promoção do TPM em cada
divisão ou filial. Sugere-se criar uma secretaria administrativa de promoção do
TPM e designar uma pessoa dedicada, que será responsável pelo programa.
Dependendo da necessidade, pode-se estabelecer, ainda, grupos de estudo ou
equipes de projetos visando melhorias individualizadas nas áreas de divulgação,
treinamento, manutenção espontânea, manutenção programada e controle dos
equipamentos na fase inicial, entre outras.
Deve-se, também, criar e desenvolver, dentro da estrutura formal, pequenos
grupos voltados para o TPM, que terão como líderes os responsáveis de primeira linha
da empresa.
O sucesso ou insucesso do programa de TPM dependerá enormemente de quem
for escolhido para presidente da comissão de implantação de TPM.
Os executivos deverão comparecer assiduamente às reuniões da comissão e
liderá-las de forma positiva e efetiva.

3.3.3. 4ª Etapa: Estabelecimento de Diretrizes Básicas e Metas para o TPM

O TPM deve ser parte integrante das diretrizes básicas da administração da

empresa, bem como dos seus planos de médio e longo prazo. Além disso, as metas do
TPM devem fazer parte das metas anuais da empresa e sua promoção deve ser feita de
acordo com as diretrizes e metas da empresa.

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 É importante definir claramente a postura que se deseja para cada nível
hierárquico, decorridos 3 a 5 anos após a introdução do TPM. Deve-se também
estabelecer metas para a incorporação dos conceitos e das principais sugestões para
execução, obtendo o consenso de toda a empresa sobre estas questões.
Deve-se fazer uma previsão do tempo necessário para alcançar um nível que
permita à empresa concorrer ao prêmio PM (Prevenção da Manutenção), assim como
definir os objetivos a serem alcançados nessa época (tais como metas relativas à
redução de quebras, aumento do rendimento geral dos equipamentos, etc.) Para isso, é
necessário efetuar um levantamento criterioso de cada item da meta, dos índices
atualmente verificados, e monitorá-los.
Recomenda-se fazer comparações entre a situação atual e o objetivo visado, ou
seja, quando se atingir o nível de concorrer ao prêmio PM, fazendo uma previsão dos
resultados e alocando recursos adequados para tal execução.
Ao se introduzir o TPM deve-se buscar, sem dúvida, a conquista do prêmio PM.
Entretanto, o prêmio no mínimo deve ser um meio para melhorar os resultados, mas não
um fim, pois o que realmente importa é a realização de melhorias.
Como meta para o TPM alcançar um nível que permita o recebimento do prêmio
PM devem-se propor metas ambiciosas, como a redução do índice de defeitos de 10
para 1, ou a elevação da produtividade em 50 %. Além disso, é importante a criação de
um "slogan" que eleve o moral de todos os funcionários e seja facilmente
compreendido. Inclusive por pessoas de fora da empresa.

3.3.5. 5ª Etapa - Elaboração do Plano Diretor para Implantação do TPM

Elaborar um plano de metas (Plano Diretor) que englobe desde os preparativos

para a introdução do TPM, até a etapa de avaliação para o prêmio PM. Durante o
desenvolvimento do Plano Diretor deve-se medir sua promoção tendo em mente o
propósito de alcançar o nível esperado de avaliação, em base anual.
Inicialmente deve-se elaborar um cronograma contendo as 12 etapas previstas no
programa de desenvolvimento do TPM, especialmente o proposto nos pilares básicos do
TPM, e indicando claramente o que deve ser feito e até quando. O cronograma,
estabelecido a nível da empresa como um todo ou de suas divisões ou filiais, é
denominado Plano Diretor.
Baseando-se nesse Plano Diretor, cada departamento, seção ou unidade deverá

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 elaborar o seu próprio cronograma.
Anualmente efetua-se a comparação entre o previsto e o real, fazendo-se uma
avaliação do progresso conseguido e introduzindo correções de acordo com a
necessidade.
Como o TPM visa o aprimoramento das pessoas e dos equipamentos, se não
houver tempo suficiente não se alcançará a melhora desejada. A elaboração do Plano
Diretor deve considerar um espaço de tempo suficiente para que surjam resultados.
Para o desenvolvimento de cada um dos pilares básicos deve-se elaborar um
manual que possibilite a qualquer pessoa a compreensão do desenvolvimento do
programa de TPM.
A comissão deve reunir-se mensalmente para verificar o progresso e avaliar a
evolução do programa.

3.3.6. 6ª Etapa: Início do Programa de TPM

Encerrada a fase preparatória, terá início a implantação do programa. Trata-se,

nesta etapa, de fazer frente ao desafio de "zerar" as seis grandes perdas dos
equipamentos, procurando que cada funcionário da empresa compreenda as diretrizes da
Diretoria, conseguindo assim elevar a motivação moral de todos para participar,
desafiando as condições limites atuais, e atingir as metas visadas.
É preciso programar uma cerimônia para lançar o desafio de eliminar as seis
grandes perdas, com garra e disposição, e conseguir o apoio de todos os funcionários às
diretrizes emanadas da Diretoria.
A cerimônia deve ser um encontro de todos os funcionários, no qual:

 É reafirmada a decisão da Diretoria de implantar o TPM;

 O procedimento de promoção do TPM é explicado, bem como as diretrizes básicas do
programa, suas metas, o Plano Diretor e outros aspectos;
 É feita, por um representante dos funcionários, uma declaração solene de aceitação do
desafio de conquistar o prêmio PM;
 São recebidas manifestações de incentivo por parte de visitantes presentes ao evento;

Para esse encontro deverão ser convidados os clientes, empresas fornecedoras e

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empresas coligadas.
Até a data de início do programa propriamente dito, o treinamento visando à
introdução ao TPM, para todos os funcionários da empresa, já deverá estar concluído.

3.3.7. 7ª Etapa: Melhoria Individualizada nos Equipamentos para Maior

Rendimento Operacional

Selecionando-se um equipamento piloto e formando-se uma equipe de projeto,

composta por pessoal da engenharia de processo e da manutenção, supervisores de linha
de produção e operários, é possível efetuar as melhorias individualizadas destinadas a
elevar o rendimento dos equipamentos e comprovar os efeitos positivos do TPM.
Como equipamento piloto, deve ser escolhido aquele que seja um gargalo de
produção, ou onde estejam ocorrendo perdas crônicas nos últimos 3 meses, pois assim,
após a introdução das melhorias pretendidas, será possível obter resultados altamente
positivos.
Dentre os temas para melhoria, deve-se escolher qual das 6 grandes perdas
(quebras, "setup" e ajustes, perdas devidas ao ferramental, operação em vazio e paradas
momentâneas, redução da velocidade, defeitos no processo e início de produção, e
queda no rendimento), é aquela que melhor atende à necessidade de redução de perdas.
Ao demonstrar melhorias individualizadas através de equipes de projeto com
temas específicos, é possível demonstrar as reais habilidades do pessoal de engenharia
de processo e de manutenção. Ao disseminar a melhoria individualizada lateralmente,
cada líder de grupo poderá realizar as melhoria nos equipamentos do seu próprio local
de trabalho, através de pequenos grupos.
Para as melhorias individuais é necessário utilizar todos os métodos relevantes,
tais como a engenharia industrial, o controle de qualidade, engenharia de confiabilidade,
ou outros.
Para eliminar perdas crônicas em um equipamento pode-se utilizar uma das
metodologias da engenharia de confiabilidade mais eficazes, que é o método de análise
de PM - Prevenção da Manutenção.
Cada setor ou seção deve selecionar um único equipamento piloto, pois não se
deve atuar sobre muitos ao mesmo tempo. É sempre recomendável que se inclua como
membro da equipe, alguma pessoa que domine o método de análise de PM.

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 3.3.8. 8ª Etapa: Estruturação para a Manutenção Espontânea

O objetivo desta etapa é fazer com que a atitude segundo a qual, cada pessoa se
encarrega de cuidar efetivamente de seus próprios equipamentos, seja definida para
todos os trabalhadores da empresa. Ou seja, a habilidade de executar uma manutenção
espontânea deve ser adotada por cada operador.
Para o desenvolvimento da manutenção espontânea deve-se proporcionar
treinamento a cada passo, executar as manutenções, e as chefias devem avaliar os
resultados que, uma vez aprovados, permitirão prosseguir para o passo subseqüente.
Na primeira etapa (limpeza inicial) deve-se, juntamente com a limpeza,
identificar pontos onde haja defeitos e efetuar o reparo dos mesmos, ou seja, aprender
que fazer a limpeza é efetuar a inspeção.
Na segunda etapa (medidas contra fontes geradoras de problemas e locais de
difícil acesso), deve-se inicialmente providenciar ações contra fontes geradoras de
problemas e proceder à melhoria do acesso a pontos normalmente difíceis. Com isso
será possível reduzir o tempo gasto para efetuar a limpeza e a lubrificação. Na terceira
etapa (elaboração de normas para limpeza e lubrificação) as normas que serão seguidas
devem ser elaboradas pelo próprio usuário.
Na quarta etapa (inspeção geral) faz-se o treinamento nas técnicas específicas de
inspeção (por exemplo, os ajustes de parafusos e porcas). Executando-se a inspeção
geral, pequenos defeitos nos equipamentos são detectados, procedendo-se em seguida
ao efetivo reparo, até que os equipamentos atinjam o estado que deveriam ter.
Na quinta etapa (inspeção espontânea) efetua-se a inspeção espontânea com a
finalidade de manter as condições de performance originalmente concebidas para o
equipamento.
Na sexta etapa (arrumação e limpeza) definem-se as ações necessárias ao
controle das estações de trabalho e sua manutenção.
Na sétima etapa (efetivação do autocontrole) as habilidades adquiridas nas
etapas 1 a 6 serão utilizadas para dar continuidade à manutenção espontânea e às
atividades de melhoria dos equipamentos.
As etapas 1 a 4 referem-se à parte fundamental do aprimoramento das pessoas e
dos equipamentos. Ao realizá-las com paciência e perseverança certamente serão
alcançados os resultados esperados.
Deve-se evitar pintar corredores e equipamentos sem que antes sejam eliminadas

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as sujeiras, ferrugens, lixo, vazamentos de óleo e outros.

3.3.9. 9ª Etapa: Estruturação da Manutenção Programada pelo Departamento

de Manutenção

Nesta etapa a produção e a manutenção buscam complementar-se, com a adoção

da manutenção autônoma ou voluntária pela produção, enquanto a área de manutenção
se encarrega da condução do planejamento da manutenção.
O departamento de manutenção se desloca para uma nova modalidade de
trabalho que é o da incorporação de melhorias. O planejamento da manutenção é a
prática tradicional recomendada para a preservação de máquinas, equipamentos e
instrumentos, através da preparação dos calendários de trabalho e a definição das
normas e padrões para a sua condução, não se tratando, portanto, de algo inédito.

3.3.10. 10ª Etapa: - Treinamento para Melhoria do Nível de Capacitação da

Operação e da Manutenção

Desenvolver novas habilidades e conhecimentos, tanto para o pessoal de

produção quanto para o de manutenção, é o que preconiza esta etapa.
Não se trata do mesmo programa estabelecido na fase inicial, a segunda etapa,
que se baseia na conscientização, mas sim, busca a obtenção dos conhecimentos
suplementares e habilidades necessárias, através de aulas teóricas e práticas,
desenvolvidas nos centros de treinamento das empresas, constituindo-se como parte
integrante do programa de formação profissional, visando à boa performance no
trabalho.
Portanto, nesta etapa, a empresa deve encarar este programa de educação e
treinamento como um investimento, no qual não se deve economizar, visto que
apresenta um retorno garantido.

3.3.11. 11ª Etapa: - Estruturação do Controle da Fase Inicial de Operação dos

Equipamentos

Esta é uma etapa designada aos órgãos de engenharia da empresa, tanto no que
se refere aos processos, como no que se refere à determinação ou construção de

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máquinas, buscando o máximo rendimento operacional global.
É nesta fase, que os levantamentos das inconveniências, imperfeições e a
incorporação de melhorias são efetivadas, mesmo nas máquinas novas, onde os
conhecimentos adquiridos possibilitam o desenvolvimento de projetos onde estejam
presentes os conceitos de PM - Prevenção da Manutenção, destinada a conquista de
resultados de máquinas com Quebra Zero/Falha Zero.
A aquisição de uma nova máquina deve levar em conta também estes conceitos
de PM, além dos fatores econômicos e financeiros, variáveis que, em função dos
equipamentos atualmente disponíveis no mercado, nem sempre são atendidas
satisfatoriamente.

3.3.12. 12ª Etapa: - Execução Total do TPM e Elevação do Nível Geral

Esta é a etapa da consolidação do TPM onde se dá o incremento do nível geral

da sua performance. Com a conquista desse marco a empresa estaria habilitada a
inscrever-se ao Prêmio PM de Excelência em Manutenção, concedido pelo JIPM.

4. Referências Bibliográficas

 Takahashi, Y. e Osada, T. “TPM / MPT – Manutenção Produtiva Total” 1ª ed.

São Paulo: Instituto IMAN, 1993, 322 p.

 Silva, F. R., “Implantação da manutenção autônoma, dentro do conceito de

TPM, em uma linha de fabricação de cadernos”, Monografia apresentada à
faculdade de Engenharia de Bauru, da Universidade Estadual Paulista, para
obtenção do título de Especialista em Engenharia de Produção, Bauru, 1999.

 Mendes, I. S., Rodrigues, O. R., Souza, P. L.; “Manutenção da Produtividade

Total (TPM) como Metodologia de Gerenciamento de Perdas”, Monografia
apresentada ao Curso de Administração com habilitação em Marketing da
Faculdade Atenas Maranhense, como requisito para obtenção do grau de
Bacharel em Administração, São Luís, 2007

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 <http://icapdelrei.com.br/arquivos/Monografias/Manutencao_Produtiva_Total_T
OSHIO.pdf> acessado em 14/08/2010;

 <http://www.markushofrichter.com.br/conteudo_detalhes.asp?cod_conteudo=25
> acessado em 15/08/2010;

 <http://manutencao.net/blogs/ferramentasdegestao/2008/09/03/mitos-lendas-
metas-e-outras-historias/> acessado em 17/08/2010.

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