Planeamiento Estrategico L.robles Final

Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Facultad de Medicina de San Fernando
Planeamiento Estratégico
en Gerencia
Aplicado a Servicios de Salud
Pedro Mendoza Arana

Luis Robles Guerrero
Con autorización del Fondo Editorial de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Planeamiento Estratégico en Gerencia
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN 9
Iniciando el recorrido 9
CAPÍTULO I: CONCEPTUALIZANDO EL PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO 11
1. Reflexionando sobre el planeamiento: Historia de dos ciudades 11
2. Recordando la evolución de la Planificación 13
2.1 Enfoques de la planificación en gerencia (planeamiento) 13
2.2 Planificación y planeamiento 14
2.3 Lo estratégico 15
2.4 Pero... ¿Y la Planificación en Salud? 16
3. El planeamiento estratégico en gerencia aplicado a los servicios
de salud 17
3.1 Evolución del concepto 17
3.2 El objetivo del pensamiento estratégico 19
3.3 Principios básicos del pensamiento estratégico 19
3.4 Finalidad del pensamiento estratégico 20
3.5 Importancia del pensamiento y del planeamiento
estratégico 21
3.6 ¿Quién planifica? 22
3.7 ¿Quiénes desarrollan función de gerencia? 23
CAPÍTULO II: PLANIFICANDO ESTRATÉGICAMENTE 25
1. Momento enunciativo 26
1.1 La misión 27
1.2 La visión 32
1.3 Identificando nuestros productos 38
Trabajo aplicativo Nº 1 41
5
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero
2. Momento analítico o de análisis situacional 42

2.1 Análisis del entorno 42
2.2 Análisis del intorno 56
3. Momento de síntesis 66
4. Momento normativo: Definiendo los objetivos 74
5. Momento estratégico: Eligiendo la estrategia para nuestra organización 79
5.1 Tipo de estrategias 79
5.2 Niveles de estrategias 83
5.3 ¿Cómo planteamos nuestra estrategia, en nuestra UPSS? 83
5.4 ¿...Y las estrategias cooperativas? 87
6. Momento táctico operacional: Construyendo la viabilidad de nuestro Plan 89
Resumen 96
BIBLIOGRAFÍA 99
6
INTRODUCCIÓN
INICIANDO EL RECORRIDO
El Planeamiento Estratégico es uno de los pilares en la formación de recursos humanos

calificados en Gerencia de Servicios de Salud. Los tiempos actuales exigen que las
organizaciones –públicas y privadas, pero con especial razón las primeras- sean eficientes
en sus procesos y en la producción de resultados que satisfagan a sus clientes. De
manera especial en el Sector Salud, uno de los sectores sociales más importantes en el
país, se hace imperativo el desarrollar esas aptitudes, actitudes y capacidades en el
potencialhumano que haga posible que las organizaciones sean realmente Gerenciadas.
Esta es la característica de una época donde la categoría tiempo se ha relativizado por la

vorágine de fenómenos sociales, económicos, científicos, tecnológicos, políticos, etc. que
ocurren a nuestro alrededor. Los grandes, profundos y veloces cambios que ocurren en
un mundo globalizado, nos exige estar preparados permanentemente para afrontar con
éxito los retos que se nos presentan. Nos obliga a ser competitivos, y para ello hay que
capacitarnos.
Sin embargo, el tema de Gerencia puede ser tomado como un tema circunstancial, uno
más de una gama de temas o palabras que terminaron por ponerse de moda. Nada más
ajeno de la realidad. Esa realidad que no siempre hemos podido evaluar de manera
sistemática. Justamente, uno de los enfoques actuales de la Gestión de las organizaciones
modernas y que buscan ser competitivas, es el de la Gerencia Estratégica.
9
No se puede hoy en día hablar de Gerencia moderna si no se incorpora el Pensamiento

Estratégico como pilar de la Gestión. Este libro está orientado a ese fin. Nos ubicará en el
marco teórico de la Planificación en Salud, la evolución que ha experimentado, y nos
presentará una forma amigable y práctica de desarrollar un Plan Estratégico de nuestra
organización.
Es decir, nos permitirá valorar la importancia del Planeamiento en Salud, pero en

especial de desarrollar el Pensamiento Estratégico como herramienta valiosa para
nuestraGestión.
Las organizaciones de salud tienen la necesidad de ser más competitivas, sean privadas o
públicas. Nuestra población requiere –exige– servicios de calidad, y la inversión de
recursos que el Estado realiza en los establecimientos del Sub Sector Público, nos
exige ser capaces de gerenciarlos de manera competitiva.
La Gestión tradicional en salud, fundamentalmente administración, ha existido por

décadas y se ha desarrollado muchas veces intuitivamente. Hoy, todo esto ya no es
suficiente. El mundo global, los vientos de Reforma Sectorial, y la responsabilidad social
que tenemos con la Vida y la Salud de las Personas, hacen ineludible desarrollar la
Gerencia ennuestros establecimientos de salud.
Recordemos lo que dijo Séneca: “Sólo hay viento favorable, para quien sabe a dónde va”.
Este libro pretende que podamos identificar bien hacia dónde soplan los vientos, para
poder fijar estratégicamente nuestra ruta.
10
CAPÍTULO
I CONCEPTUALIZANDO EL
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
“El planeamiento se plantea como una tarea

para quienes no se desalientan, para quienes
no quieren limitarse a registrar la historia,
sino también quieren construirla”
1. REFLEXIONANDO SOBRE EL PLANEAMIENTO
Hubo una vez al norte de Lima, en dos ciudades vecinas, una historia que
relacionó a sus Establecimientos de Salud. Hacia 1993, ambas ciudades,
ubicadas en la costa habían tenido una desarrollo diferente de dichos
Establecimientos.
La ciudad de A. tenía una población de 25,000 habitantes, se hallaba en plena

carretera y era el punto de coincidencia para la vertiente de la sierra y para el
norte. Este hecho le daba un gran movimiento comercial. Contaba con un Centro
de Salud, al que se le denominaba Centro Base por su ubicación estratégica, el
único de la provincia y era considerado el más importante de la jurisdicción.
La ciudad de Y. a su vez, vecina de la primera, tenía también alrededor de 24,000

habitantes, pero su extensión geográfica era muchas veces menor, al punto que
sufría de problemas de hacinamiento severo en muchas zonas del distrito. Los
☞
11
indicadores sociales revelaban serios problemas de delincuencia, drogadicción,

prostitución, y además era el distrito con mayor tasa de incidencia de
tuberculosis. Contaba con un Centro de Salud de un solo piso, con techo de caña
chancada y torta de barro. El establecimiento había sido visitado por ladrones
en 2 ocasiones. Además estaba considerado como el peor Centro de Salud de la
provincia, y se decía que su personal estaba allí por razones de sanción.
Tres años después la historia era otra. El Centro de Salud de Y. había alcanzado
a desarrollar su infraestructura hasta alcanzar 3 pisos, contar con un pequeño
Auditorio, Laboratorio, Rayos X, Farmacia, Odontología, etc. Atendían 12 horas
diarias, contando con servicio de Medicina, Odontología, Psicología, Enfermería,
Obstetricia, Nutrición, Servicio Social, entre otros. La productividad que registra-
ba era largamente superior a los demás establecimientos de la provincia, tanto en
atenciones como en captación de Recursos Propios. Era reconocido como el mejor
establecimiento, el Centro de Capacitación para todo el personal que ingresaba a
laborar en la zona, e incluso de otras provincias vecinas. Su personal (muchos de
ellos los mismos que al principio) era reconocido por su compromiso institucional
y por su calidad profesional e individual.
El Centro de Salud de A., en el mismo tiempo, se había desarrollado también

pero, pese a su condición de Centro Base, no en la misma proporción que su
vecino. En ese lapso había experimentado 2 reorganizaciones con desplazamiento
de casi todo su personal, pero los resultados no habían sido satisfactorios.
¿Qué es lo que había pasado?

Seguramente se pueden encontrar muchas razones para la respuesta, pero una
de ellas es la existencia de un Plan Estratégico. El Centro de Y. experimentó un
proceso de planeamiento que respondía a un pensamiento estratégico. Lo prime-
ro que hizo fue recuperar el principio de autoridad y liderazgo, para luego pasar a
involucrar a todo el personal en un proceso de motivación. Considerados por
muchos como personal descalificado y castigado, se propusieron cambiar su ima-
gen ante ellos mismos y ante la institución. Definieron con claridad cuál era su rol,
quienes eran y para qué estaban allí. Y luego de ser conscientes de ello, se pusie-
ron de acuerdo en qué era lo que querían alcanzar, cómo se veían a futuro como
organización. Imaginaron lo que querían lograr hasta el detalle, y se trazaron el
camino para conseguirlo. Hasta que lo lograron. Y siguen orgullosos de lo que
vivieron.
En cambio en el Centro de Salud de A. lo que ocurrió fue que vivieron el día a día,
se adaptaron a los cambios que venían de afuera, sobrevivieron, pero no se les
ocurrió que ellos mismos podían trazar el camino.
Este relato refleja lo que ha ocurrido en muchos lugares del país en los últimos años, en
muchos establecimientos de salud, donde ha habido gente capaz de ver más allá de lo
evidente.
12
2. RECORDANDO LA EVOLUCIÓN DE LA
PLANIFICACIÓN
Es posible que la supervivencia colectiva haya sido la causa primaria para los procesos de
planificación en la vida de la especie humana. Vencer al hambre fue el motivo para que
los primeros grupos humanos de vida nómade dedicados a la caza y a la recolección se
decidieran organizarse. Salir de cacería obligaba a distribuirse funciones, entre ellas la de
identificar el momento y el lugar oportuno para hacerlo.
Es seguro que en algún momento los seres humanos se dieron cuenta que podían criar
algunos animales, para lo que era necesario contar con pastizales. Había que ubicar los
lugares donde estos existían, e instalarse allí. Pero luego de un tiempo estos se agotaban.
Empezaban a dejar la vida nómade, pero había nacido la incipiente ganadería, pues ya no
era tan necesario salir a cazar.
A partir de allí apareció la necesidad de aprender a controlar la producción de vegetales,

que les permitiera alimentarse ellos y sus animales. Tuvieron que aprender cómo se
cultiva, es decir identificar los tiempos de siembra, los tiempos de cosecha, el cuidado
del cultivo. Habían conquistado la agricultura, se hicieron sedentarios, y habían
incorporado, sin saberlo, la planificación. En efecto, tuvieron que relacionar tiempos
(clima), insumos (tierra, semilla, agua), e intereses (sus necesidades) para obtener
resultados satisfactorios para ellos. Había nacido la Planificación.
Todas las culturas, para haber trascendido en el tiempo, debieron organizarse y planificar,
así sobrevivieron en la vida y en la historia. Sin embargo, a efectos de formación y
aprendizaje sistemático, debemos recurrir a las evidencias documentales. De acuerdo
conestas, examinaremos a continuación cuál ha sido la evolución de la Planificación,
en general, para luego examinar su evolución en el campo de la salud.
2.1 ENFOQUES DE LA PLANIFICACIÓN EN GERENCIA

(PLANEAMIENTO)
Es conveniente empezar intentando definir qué entendemos por Planeamiento,
para luego introducirnos al Planeamiento Estratégico.
De acuerdo con Carlos Matus (Epistemología de la Planificación), la Planificación

puede ser conceptualizada como «el pensamiento que precede y preside la acción»,
vale decir, el que la antecede y orienta.
Sin embargo esta definición, que en genérico resulta válida, tiene una limitación
importante, y es que no circunscribe el campo de la planificación. De aceptarla,
13
resultaría que prácticamente, salvo los actos reflejos, todos los actos son planifica-
dos, puesto que en todos ha habido un pensamiento que los antecedía y orientaba.
Mintzberg arguye, sobre este punto, que por lo tanto la Planificación tiene que estar
definida por el proceso que representa; de esto se desprende lo que Mintzberg
denomina una definición operacional de la Planificación, es decir, el uso de un
procedimiento formalizado y de resultados resultantes de ellos, constituyendo un
sistema integrado de decisiones (Mintzberg, 1994).
A nivel de Planificación en Gerencia podemos reconocer tres grandes corrientes o

enfoques:
Enfoque Racional:
Surge de las ciencias de la Ingeniería y de la Planificación Urbana. Asume la
Planificación como una secuencia ordenada de pasos que parte del
diagnóstico objetivo de la realidad y se traduce en planes que la transforman.
El paradigma de este Enfoque lo constituye el Método CENDES/OPS, del
cual nos ocuparemos más adelante.
Enfoque Incremental (Lindblom, 1956):
Surgido de las Ciencias Administrativas. Propone que la planificación

racional es simplemente un ejercicio, y que la planificación real se da en el
día a día.
Enfoque de Aproximaciones Sucesivas (Etzioni, 1965):

Sostiene que la Planificación se da en forma incremental, pero sobre un
marco de visión de largo plazo; en su versión original, el «mixed scanning»
propone que uno tiene una perspectiva genérica sobre la cual se identifican
aspectos relevantes que pueden o deben ser abordados de inmediato, como
un mecanismo de «zoom».
2.2 PLANIFICACIÓN Y PLANEAMIENTO

Si bien en muchos textos se asume que estos dos vocablos son sinónimos, la litera-
tura especializada suele hacer una diferenciación sutil entre la Planificación y el
Planeamiento o Planeación. Así, se suele reservar el término Planificación para el
empleo del proceso antes analizado a ámbitos macro, como por ejemplo sucede al
aplicarlo al proceso productivo de un país. Esta comprensión se popularizó sobre
todo a partir de la planificación centralizada en los países de economía socialista, y
en América Latina a partir de la Reunión de Punta del Este, en la cual la Alianza
para el Progreso impulsada por los Estados Unidos para la América Latina,
incentivaba que los países, como tales tuvieran aparatos de planificación, general-
mente bajo la forma de Ministerios o de Institutos (recordemos en el Perú el INP,
Instituto Nacional de Planificación).
14
En este mismo sentido, se suele emplear el término Planeamiento o Planeación,

cuando nos referimos al mismo proceso pero aplicado al interior de organizaciones
o empresas. De esta manera, el Planeamiento resulta siendo parte del Proceso
Gerencial, y es así entendida desde los procesos de formalización de las funciones
administrativas, como la primera de ellas. En el presente texto preferiremos, a par-
tir de este momento, el término “Planeamiento Estratégico”.
2.3 LO ESTRATÉGICO
¿Cómo entienden diversos autores a la Estrategia?

✒ “Es el conjunto de movimientos tendientes a poner el objetivo al alcance”
(Testa, 1982).
✒ “Es el uso de los movimientos tácticos en el sentido del objetivo que se
busca alcanzar... La táctica es el uso de los recursos (en síntesis, de poder)
para la obtención de resultados o logros parciales, y estrategia es el uso y la
articulación de esos logros parciales en el sentido del alcance de los resulta-
dos generales del proceso de planificación. Mientras la estrategia no puede
alcanzar resultados sin adecuadas formulaciones tácticas, éstas carecen de
sentido y dirección fuera de una determinada estrategia” (Rovere, 1993).
✒ Las Cinco “P” de la Estrategia, de Mintzberg, la definen como plan, pauta de
acción, patrón, posición y perspectiva. En consecuencia, no es tan sólo una
noción de cómo enfrentar al enemigo o a un grupo de competidores o, en su
defecto un mercado... La estrategia nos conduce también a algunos de los
aspectos fundamentales sobre las organizaciones como instrumentos de
percepción y acción colectivas (Mintzberg, 1977).
Haciendo una síntesis de estas posiciones, debemos enfatizar algunos conceptos

que permitan el abordaje siguiente:
Planeamiento Estratégico
Es un proceso por el cual una organización es analizada desde su interior

para poder encontrar el camino creativo a la Visión, al futuro que se ha
trazado, y lo hace usando el Pensamiento Estratégico. Ese proceso se va a
traducir en un Plan Estratégico.
Pensamiento Estratégico
Es una forma racional de entender los fenómenos que explican una situa-
ción actual e identificar y aprovechar sistemáticamente las oportunidades
que encuentra en el entorno. Para ello se apoya en la creatividad y en el
impulso del liderazgo. Es una capacidad desarrollada en la constancia y que
permite otear el panorama y ver más allá de lo que es evidente para otros, ver
15
antes lo que otros aún no han percibido. No consiste en una suerte de adivi-
nar, de ninguna manera; es más bien poder evaluar conclusiones de alta
probabilidad, y que son incorporados al desarrollo de caminos para alcanzar
los objetivos. El Pensamiento Estratégico es aplicable a nivel organizacional,
en lo privado como en lo público, e incluso a nivel personal.
Plan Estratégico
Es el documento que recoge lo que el Planeamiento Estratégico ha analiza-
do y propuesto para la organización, y que debe servir de guía obligada y
permanente de las acciones de la organización. El documento Plan no
necesariamente recoge la riqueza del proceso de análisis y reflexión que
condujo al Plan, y muchas veces omite ex profeso elementos que se
consideran de manejo reservado. Por ello, debemos entender al documento
Plan Estratégico como uno de los elementos del proceso de planeamiento,
cuyo propósito, más que registrar el mismo, es servir como instrumento
de comunicaciónsobre las conclusiones principales del proceso.
2.4 PERO... ¿Y LA PLANIFICACIÓN EN SALUD?

Concebidas en un inicio como entes simplemente asistenciales, con el tiempo las
organizaciones de atención a la salud se fueron transformando en organizaciones
más compleja, que ya no solo involucraba los intereses del individuo, sino de la
sociedad en su conjunto. Es pertinente que revisemos brevemente la evolución de
la planificación en las organizaciones del sector salud, para que, conociendo los
inicios entendamos mejor las tendencias actuales.
La planificación en salud surge en América Latina en un contexto determinado por
las propuestas de la Comisión Económica para América Latina (CEPAL) en las
décadas del 40 y 50 (modelo desarrollista, de industrialización por sustitución de
importaciones) 1, 2 , los procesos de planificación de la Revolución Cubana en 1959
similar al de la entonces URSS, y la iniciativa Norteamericana en la década del 60
“Alianza para el Progreso” que exigía planes y proyectos de desarrollo para
financiarlos.
El método CENDES/ OPS (Centro Nacional de Estudios para el Desarrollo,
Venezuela, 1965) 3 se basó en la idea de la eficiencia en la utilización de los
recursos. Al aplicarlo se constató una “crisis en la planificación”, planteándose una
racionalidad de apoyo a la formulación de las políticas, lo que se reflejó en el Plan
Decenal de Salud de las Américas (Reunión de Ministros de Salud, Chile 1973)
y, posterior- mente, en la estrategia de Atención Primaria de Salud (APS).
El Centro Panamericano de Planificación en Salud (CPPS), con su “Formulación

de Políticas de Salud” (1975), situó la planificación en el terreno de las decisiones
políticas y planteó el diagnóstico, la imagen objetivo, la formulación de
proposiciones preliminares, la estrategia y formalización del Plan.
16
A fines de los 70 y principios de los 80 surge el enfoque estratégico como

alternativa a la insatisfacción en que devino la planificación tradicional o
normativa ante las restricciones económicas. Se presentan tres corrientes del
Enfoque Estratégico en la Planificación en Salud: El Pensamiento Estratégico de
Mario Testa; la Planificación de Situaciones de Carlos Matus; y el Enfoque
Estratégico de la Programación en Salud, adscrito a la estrategia de Atención
Primaria de la Salud, y la meta Salud Para Todos en el año 2000 (declaración de
Alma Ata, 1978).
3. EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO EN GERENCIA

APLICADO A LOS SERVICIOS DE SALUD
3.1 EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO

Sobre el sustento teórico que surgió en los ochenta con Mario Testa y Carlos Matus,
Mario Rovere aportó las bases para que los procesos en salud sean analizados de
manera más rigurosa, y diferenciándose de la planificación tradicional; el enfoque y
metodología propuesto por Rovere se sintetizan en el libro “Planificación
Estratégica de Recursos Humanos en Salud” (OPS, 1990).
Sin embargo, los progresos que el planeamiento estratégico alcanzó se dieron

previamente en el campo industrial y empresarial. Fue gracias al aporte de
pensadores como Peter Drucker, Michael Porter, Kenichi Ohmae, quienes
añadieron una perspectiva más instrumental y desarrollaron una serie de
herramientas que dieron paso a un Planeamiento Estratégico Corporativo, que
sin perder sustento teórico, ganaron la posibilidad de realizar un proceso más
práctico y aplicable.
Cuando a fines de los ochenta, el modelo entonces en vigencia, de alto contenido

político, demostró que ya no era viable. Entonces, la necesidad de encontrar alter-
nativas de desarrollo para las organizaciones públicas de salud, hizo que la
atención se vuelva al modelo que ya había demostrado ser exitoso para hacer a
lasorganizaciones, empresas competitivas y triunfadoras en otros campos.
La atención se centró entonces en el planeamiento estratégico corporativo.
Indudablemente que es Peter Drucker el hombre que modificó sustancialmente

el mundo de las organizaciones al lanzar sus ideas de gerencia efectiva. Para ello
señaló que la gestión debe asumir como tareas fundamentales el definir objetivos,
organizar, motivar, comunicar, supervisar, formar y motivar al personal. Uno de los
17
aportes más valiosos de Drucker es el haber definido y hecho énfasis en la

importancia de la Misión organizacional. A sus 90 años, sigue siendo una mente
prolífica que continúa aportando creativamente para consolidar el pensamiento
estratégico. (“el más joven pensador de 90 años”.- Forbes).
Por su parte hay que reconoce en Michael Porter contribuyó a la discusión con
sus enriquecedores conceptos de estrategias para hacer a las empresas
competitivas. Su análisis del entorno empresarial, identificando a las que él
planteó como las 5 fuerzas competitivas, es la base de sus estrategias genéricas:
diferenciación y liderazgo en costos, a partir de las cuales las organizaciones
pueden establecer sus ventajas competitivas. Su teorización se ha trasladado de
las empresas incluso al plano de la gestión de Estado (“La Ventaja Competitiva de
las Naciones”).
Asimismo, Kenichi Ohmae fue el que reveló al mundo occidental las razones del
éxito de la gestión de las empresas japonesas, éxito que se basado en la creatividad,
la intuición y el razonamiento. Su análisis del fenómeno de globalización que vive
el mundo, y el impacto que genera en las naciones es un valioso aporte a la
corriente del pensamiento estratégico. El describe a las 3 “C” de la globalización
de las Empresas: compromiso, creatividad y competitividad.
Junto a ellos existe una gama de autores que han contribuido de maneras diversas
a ir consolidando el Pensamiento Estratégico, corriente que ha permitido que las
organizaciones del mundo de hoy, encuentren los caminos que les permitan ser
exitosas y estar vigentes. Esta corriente que promueve la creatividad (romper con
los esquemas y paradigmas tradicionales) y el desarrollo del liderazgo, tiene en el
Planeamiento Estratégico un instrumento que le permite sistematizar y hacerlo
aplicable a las organizaciones.
Es cierto que no todos los que piensan estratégicamente, necesariamente hacen un

plan estratégico. Pero en nuestras organizaciones de salud, se hace necesario que
se desarrolle una propuesta de futuro que se sustente en un plan que haya sido
debidamente estructurado. Por ello es que el Planeamiento Estratégico saltó del
mundo empresarial lucrativo en el que ya se venía aplicando intensamente, al
mundo de las organizaciones que sin tener fines de lucro, sí tienen un rol social
en el que se hace urgente un uso inteligente y estratégico de los recursos que casi
siempre son escasos, como una forma real de alcanzar eficiencia y de cumplir
con su Misión.
Así se entiende que hayamos sido testigos de cómo con mayor intensidad se va
aplicando a las organizaciones de salud, estos conceptos que hasta hace una
década atrás eran ajenos a nuestro campo.
Lo que hacemos ahora es darle este enfoque a las organizaciones de salud, para
que tengan la posibilidad de alcanzar el desarrollo, de la misma manera que
algunas organizaciones, alcanzaron posiciones de liderazgo en otros sectores.
18
3.2 EL OBJETIVO DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Debemos recordar que cuando desarrollamos el Pensamiento Estratégico desde la
perspectiva de este curso implica tener presente el OBJETIVO de dicho enfoque de
manera permanente. En ese sentido queda claro que el Objetivo del
Pensamiento Estratégico es “La sistemática identificación y
aprovechamiento de las Oportunidades” (P. Mendoza).
En efecto, lo que el gerente estratégico debe desarrollar es su capacidad de

detectar en el entorno todo aquello que se constituye en una oportunidad que
puede (y debe) ser aprovechada a favor de los planes de la organización.
Algunos autores prefieren hablar de la identificación de problemas. Sin embargo,
creemos que este es un enfoque limitado, pues no permite la visualización creativa
y la innovación, y se restringe a una identificación de déficit. El logro de
nuestros Objetivos será siempre la conjunción de esas Oportunidades y nuestras
Fortalezas como organización.
3.3 PRINCIPIOS BÁSICOS DEL PENSAMIENTO

ESTRATÉGICO
• Noción de Alteridad.- Debe tenerse presente que no sólo uno planifica,
sino que los demás también lo hacen. Los competidores planifican, nos
analizan, y no ser conscientes de ello, es sobrestimarnos.
Cuando un establecimiento desarrolla su Plan Estratégico identifica a una
serie de actores sociales (clientes, proveedores, competidores, personal, etc.)
que tiene sus particulares intereses y que están también tratando de hacer-
los prevalecer.
• Noción de Horizonte Temporal.- Nuestro proceso de Planificación
Estratégica se hace para lograr una transformación en un determinado
plazo. En las organizaciones de salud, un periodo recomendable es 3 a 5
años, debido a que plazos más cortos no darían tiempo para las
transformaciones esenciales que pudieran proponerse, y un periodo mayor
tendría un margen de incertidumbre muy alto.
• Noción de Integralidad u Holismo.- La Planificación Estratégica debe
involucrar a toda la organización, es decir que no debería dejarse que
partes de la organización no sean incluidas en el proceso, o peor aún que
tenganun desempeño discordante con el plan corporativo.
Si un hospital desarrolla un Plan Estratégico, sus departamentos o servicios
no podrían hacerlo de manera ajena o desarticulada al del Plan del Hospital.
Tampoco puede un Establecimiento (Centro o Puesto de Salud) planificar de
manera que no considere a la red a la que pertenece o al subsector MINSA
que integra.
19
• Noción de Problema.- Se entiende que no existe un problema único.

Existen más bien diversos problemas, con diferentes pesos en el desarrollo
quebusca la organización, y que es deseable que sean evidenciados.
Según Rovere, para un determinado observador, sea este individual o
colectivo “un problema es una brecha entre una realidad o un aspecto
de la realidad y una situación deseada... los problemas no existen
independiente-mente de la existencia de sujetos que problematizan”. Un
Problema de Salud, por extensión, es lo que dista la realidad de lo ideal
en el camposanitario.
• Noción de Situación de Poder.- Al Planificar se requiere evaluar el poder
que se dispone. La planificación involucra necesariamente a la gerencia. Sin
embargo, ello no cambia el hecho constante del poder fragmentado. Es
decir, disponemos de cuotas de poder y hay que identificarlas
adecuadamente. La porción de poder que no tenemos, está en manos de
otros actores socia-les.
No siempre los que tienen a su cargo una jefatura, realmente tiene el poder
dentro de la organización. En ocasiones existen otros elementos dentro de la
organización que sin tener una autoridad formal (poder administrativo)
tienen ascendencia en el resto del equipo.
• Noción de Búsqueda de Cambio.- Un proceso de planificación
estratégica se lleva a cabo porque existe una situación actual que no nos
satisface, que queremos modificar. No puede haber un plan estratégico que
no busque elcambio.
• Noción de Posición.- Cuando se hace o se inicia el proceso de
planeamiento estratégico. Todo análisis estratégico es posicionado. Tenemos
una ubicación en el escenario, y debemos ser conscientes de ello, ya que”
planifica quien gobierna”. Además, es necesario recordar que las personas
tienen intereses (naturales) así como la organización tiene los suyos. En el
proceso de planificación no debe dejarse de lado que tiene que hacerse
coincidir ambos tipos de intereses para que dicho proceso tenga mejores
posibilidades de viabilización.
3.4 FINALIDAD DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Cuando se desarrollan procesos de Planeamiento en base al Pensamiento
Estratégico, se entiende que se hace para alcanzar determinados fines. Siguiendo
la propuesta de Kaufman (1991), podemos decir que pensar estratégicamente es
aprender, como miembros de una organización, a identificar y lidiar, a medida que
avanzamos, con oportunidades y amenazas, sobrevivencia, y futuro. El
pensamiento estratégico se caracteriza por pasar de ver la organización como un
conglomerado de áreas, programas o departamentos compitiendo por recursos, a
verlo como un sistema holístico en el cual cada parte está en función del
conjunto.
20
Los propósitos del pensamiento estratégico son básicamente tres:
1. Dar Dirección.- Identificar, atraer y mantener a nuestros clientes (Hickman

y Silva, 1984). El pensamiento estratégico busca darle un derrotero a la
organización, es decir señala el rumbo que la organización seguirá para
llegar alfuturo que ha diseñado para sí. Va a orientar las acciones con ese fin.
2. Establecer una Agenda para el Cambio y Desarrollo.- El pensamiento
estratégico se refiere a identificar qué cambiar, modificar, agregar, adquirir, o
eliminar de la organización (Kaufman, 1991). No se aplica el pensamiento
estratégico para mantenerse en la misma situación, se hace con la finalidad
de cambiarla. Esto implica establecer una serie de acciones coherentes y
sucesivas, definidas en término de tiempos, que lleven a cristalizar ese
cambio y alcanzar el desarrollo.
3. Asignación de Recursos.- El pensamiento estratégico trata del mejor uso
posible de lo que siempre serán recursos escasos (Hanford, 1983). Cuando
se llevan adelante este tipo de procesos y se diseña una agenda de acciones
estratégicas, está implícito que se tiene que incluir el tema de los recursos.
Ningún programa orientado al cambio podrá aplicarse si no se asignan los
recursos necesarios y prioritarios para su realización.
3.5 IMPORTANCIA DEL PENSAMIENTO Y DEL

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
El planeamiento estratégico es el apoyo determinante para la dirección estratégica
y es uno de los principales deberes de un Gerente. Peter Drucker resume el primer
deber de un alto directivo de la siguiente manera: “Para empezar lo primero es la
creación y la implantación de la estrategia”, y lo explica como:
✒ “El deber de pensar en la misión del negocio, es decir hacerse la pregunta
‘¿Qué es nuestro negocio y qué debería ser?’. Esto nos lleva al
establecimiento de objetivos, el desarrollo de estrategia y planes y a la
toma de decisiones de ahora para los resultados de mañana. Obviamente
esto sólo puede hacerlo un órgano de la empresa que puede visualizar el
negocio por completo, tomar decisiones que lo afecten, evaluar los
objetivos y las necesidades actuales y futuros, y que pueden distribuir los
recursos humanos y monetarios para obtener resultados claves”.
Sin duda alguna esto es el proceso y a la vez resume la importancia del planeamiento
estratégico.
Para un Gerente, existen dos formas fundamentalmente diferentes de formular

planes estratégicos para el futuro, según el enfoque: el primero, la anticipación
intuitiva, y la segunda, el sistema de planeación formal, que está organizado y
desarrollado con base en una serie de procedimientos. Un sistema formal puede y
21
debe ayudar a los directivos a agudizar sus aportaciones intuitivas anticipatorias al

proceso de planeación, y le debe proporcionar más tiempo a los Directores o
Gerentes para reflexionar.
3.6 ¿QUIÉN PLANIFICA?

En nuestra vida personal, es casi seguro que somos nosotros los que planificamos;
en la vida familiar corresponde a quienes tienen la responsabilidad de la familia.
Pero ¿ Quién planifica en la Organización?
Es posible que Usted haya notado en su establecimiento, que aunque se realiza
anualmente la programación local, no todos están convencidos de la importancia
de la planificación estratégica y de cómo construir su viabilidad. Tal vez exista
cierta resistencia a la planificación, por ciertas “dificultades” en su diseño y/o
implementación, como cita G.A. Steiner, y opinen:
“No tengo suficiente tiempo para realizar mi trabajo diario, así que
¿Cómo puedo dedicar tiempo a elaborar planes para el futuro?”
“No entiendo qué es lo que hay que hacer”
“La planeación a largo plazo es demasiado complicada”
“No podemos planificar en forma exacta seis meses en adelante y menos

aún cinco años, así que ¿Cómo podemos planear un futuro lejano?”
“¿Por qué deberíamos aplicarla? Mi establecimiento está progresando bien”
“Representa demasiado papeleo”
“Lo que necesito más que la planeación a largo plazo para asegurar mis
ingresos por RDR es un mejor control sobre costos y productividad laboral”
Estas razones representan inconveniencias superficiales que tienen como sustento

sentimientos o prejuicios mucho más profundos en contra de la planeación.
Ante escenarios desfavorables como el que mencionamos, es necesario precisar

que el reto es para el que lidera a la organización, para el que planifica (o debiera
hacerlo).
Por ello es muy importante enfatizar que el desarrollar aptitudes y destrezas en el

Pensamiento Estratégico significa, para quien desempeña roles de liderazgo, pre-
pararnos mejor para afrontar la responsabilidad de guiar a nuestra empresa, a
nuestra organización al buen puerto que queremos para ella. Hemos dicho que el
proceso de Planeamiento Estratégico tiene que involucrar necesariamente a la
gerencia. Es decir, no podemos esperar que un proceso de esta naturaleza se
desarrolle sin comprometer a la cabeza de la organización. Luego, corresponde a
estosniveles directivos incorporar el Planeamiento Estratégico a la Organización.
22
Entonces queda claro que el Planeamiento Estratégico es un proceso que nos

corresponde a todos los que tenemos la responsabilidad de una organización o de
parte de ella para el nivel que corresponda. Es decir corresponde a los que ejercen
función de gerencia.
3.7 ¿QUIÉNES DESARROLLAN FUNCIÓN DE GERENCIA?

El término Gerencia ha sido incorporado en forma relativamente recientemente en
las organizaciones del subsector MINSA. En otras instituciones como EsSalud, su
uso es más antiguo. Estamos más familiarizados con los términos de Director, Jefe
o Responsable para las estructuras en las que habitualmente nos desenvolvemos.
Llamamos Gerentes, no sólo a quienes tienen ese cargo como tal, sino a todos los
que tienen bajo su responsabilidad una organización o un segmento de la
organización. Es decir, enfocamos la Gerencia no como algo nominal, sino
más bien como algo funcional y actitudinal. Por ello, cuando nos referimos al
Director del Hospital, al Jefe del Departamento o del Servicio, o al Responsable
de la Unidad, nos estamos refiriendo a ellos como Gerentes si es que ellos asumen
esa actitud en términos de ser capaces de desarrollar una Gerencia Estratégica
que implique eldesarrollo para su Hospital, Departamento, Servicio o Unidad.
Uno puede desarrollar una administración tradicional, y seguro que la

organización sobrevivirá (por un tiempo al menos). Si desarrolla una Gerencia
moderna, esto es una Gerencia que aplica el Pensamiento Estratégico, entonces
estará asegurando el desarrollo de su organización. Es necesario entender con
fines de evitar confusiones en el desarrollo del curso– que cuando nos referimos a
los niveles organizacionales que son responsabilidad de cada uno, nos referimos
a lo quealgunos autores llaman Unidad de Negocios (UN), entendiéndose como
Negocios a la actividad medular que realizamos, a lo que nos dedicamos.
Nosotros usaremos la expresión Unidad Productora de Servicios de Salud

(UPSS), más amigable para nuestro léxico. Es decir que cuando digamos UPSS
estamos refiriéndonos a la organización o a la parte de ella que tenemos a cargo.
Quién tenga esa responsabilidad (sea Director, Jefe o Responsable) debería asumir
el rol de Gerenciar su UPSS, por cuanto lo que está haciendo es asumir la
responsabilidad de los recursos que - por encargo- se le ha encomendado.
☞ Lo que el país necesita es que sus organizaciones, las grandes y las pequeñas
(Hospitales, Centros y Puestos, Redes de Establecimientos, entre otras) sean
conducida por personas que estén capacitadas (y convencidas) para
gerenciarlas, que asuman el reto de ser gerentes y de hacerlas eficientes,
competitivas, sin que ello signifique que pierdan su rol social.
23
24
¿CÓMO SE PLANIFICA ESTRATÉGICAMENTE?

¿QUÉ PASOS SEGUIR?
“La Planificación es el pensamiento

que precede y preside la acción”
C. Matus
Pero... ¿Cómo pasamos a la acción?
No sería raro que ya tengan información previa sobre Planeamiento Estratégico, incluso
que hayan tenido experiencias sobre el tema. Seguro coincidirán con nosotros que pasar
del plan a los hechos no siempre es fácil. Son frecuentes las experiencias que se quedan
en el teorizar, las propuestas teóricas son abundantes, no tanto así las de experiencias
reales y prácticas.
El planeamiento estratégico es un proceso continuo que se inicia con el establecimiento
de la misión institucional, así como sus objetivos generales y específicos, y las estrategias
y políticas para lograrlas; finalmente, expresa estas últimas en planes detallados.
Lo que les vamos a presentar es una manera de hacer Planeamiento Estratégico de la
mano con la práctica, un modelo más amigable, que conocemos en los hechos porque lo
hemos puesto en práctica.
Este modelo ha sido desarrollado por los autores a lo largo de los últimos cinco años.
Nuestra propuesta metodológica asume mucha de la argumentación y fundamentación
de Mario Rovere. Sin embargo, avanza al instrumentarla en base a los aportes de los
principales autores de la gerencia y marketing estratégicos, del planeamiento estratégico
corporativo y del liderazgo transformador, en particular, Michael Porter, Al Ries, Jack
Trout, y S. Covey. Por ello, tiene la especial particularidad de incorporar la
instrumentalización que facilita el esfuerzo para hacer el Plan Estratégico de nuestras
organizaciones.
Este modelo trabaja el proceso de Planificación Estratégica en 6 Momentos, los mismos
que están debidamente descritos, instrumentalizados, y que son permanentemente
25
retroalimentados unos a otros. Son secuenciales pero no cancelatorios. Al contrario -

sobre todo si uno recién construye su experiencia- habrá que revisar los momentos
previos no sólo para asegurar coherencia en los procesos, sino también para
reformularlos si es que en su oportunidad no se hizo adecuadamente.
Los Momentos del Planeamiento Estratégico son:
1. MOMENTO ENUNCIATIVO
2. MOMENTO ANÁLITICO
3. MOMENTO DE SÍNTESIS
4. MOMENTO NORMATIVO
5. MOMENTO ESTRATÉGICO
6. MOMENTO TÁCTICO OPERACIONAL
☞ Un Plan Estratégico fallará si existe alguna de estas 3 condiciones:

• Si el análisis no fue bueno y exhaustivo.
• Si hubo cambios sumamente bruscos e inesperados en el entorno,
que no podían ser previstos.
• Si el Plan no se aplicó de acuerdo con lo diseñado, o como se esperaba.
Con este preámbulo, iniciemos el recorrido en el proceso del Planeamiento Estratégico:
1. MOMENTO ENUNCIATIVO
El primer momento de este proceso de planeamiento estratégico no sólo es importante

porque es el inicio de un recorrido que será vital para la organización, sino primordial-
mente porque en este momento se sientan las bases para el resto del proceso.
El Momento Enunciativo, como se deduce del nombre, es aquel en el que se hacen las
declaraciones que caracterizarán a la organización.
Es bueno recordar que si bien el Momento Enunciativo es la primera etapa, no se debe

tomar como una etapa cancelatoria. Por el contrario debe ser una etapa a la que habrá
26
que referirse y remitirse permanentemente en los siguientes momentos, y si se decide que

es necesario reformular la Misión y la Visión, habrá que hacerlo.
Los resultados que se deben de obtener de esta primera etapa son la redacción de la
Misión, la descripción de la Visión y la identificación de los Productos de la organización.
Con alguna frecuencia se podrán encontrar con textos o con documentos en los que se
usa denominaciones como Misión, Misión – Visión, o Visión – Objetivo, e incluso Visión –
Misión. Luego, es necesario aclarar estos conceptos, de manera metodológica y ordenada.
Definiremos primero Misión, seguidamente Visión, y en su oportunidad Objetivos.
1.1 LA MISIÓN
Saber nuestro nombre es natural, pero decir
quiénes somos, no siempre es fácil.
Cuántas veces hemos encontrado gente que trabaja en una organización y que no
tiene claro cuál es la razón por la que existe esa organización. Mucha gente ingresa
a trabajar sólo para cubrir su necesidad –incuestionable- laboral, pero no se
identifica con la organización, no se involucra en ella, entre otras causas
porque no conocen la razón de existir de dicha organización.
Cuando escuchamos la palabra misión entendemos que se refiere a tarea, a algo

que hay que hacer, algo que se nos encarga.
☞ En el Planeamiento Estratégico al hablar de la Misión, nos estamos

refiriendo a la declaración de principios de la organización, a la
declaración explícita de su razón de ser. Como dice Drucker, la
Misión expresa claramente “cuál es nuestro negocio”. Al decir
“negocio” debe entenderse a la actividad primordial a la que nos
dedicamos, yno en el sentido crematístico de la palabra.
Entonces la Misión describe con claridad la razón de ser de la organización (el

“¿para qué...?”), pues establece con precisión su propósito (el “Negocio”).
La Misión tiene tal importancia porque es el eje sobre el que se desarrollará el resto
del proceso de planeamiento estratégico. Las acciones se definirán para cumplir
con la Misión; los elementos que se encuentren fuera o dentro de la organización
se calificarán de favorables o desfavorables, en función de la Misión; una organiza-
ción creará valor para su comunidad, si cumple con su Misión. Por ello es necesario
tener cuidado en la formulación de la Misión.
Una Misión bien redactada no debe prestarse a confusiones. Quien la lee no debe
tener dudas de la razón de ser de la organización. Es más, tan clara debe expresarse
27
que no debería haber duda sobre qué tipo de organización se trata. Esto es muy
importante porque la Misión se redacta para que todos los miembros de la
organización la conozcan, y sepan por qué integran o para qué se incorporan a
ella.
¿Cómo redactar la MISIÓN?

La Misión debe ser producto de una creación colectiva. Es recomendable que
se redacte entre todos los miembros de la organización para que todos ellos se
sientan reflejados en la redacción.
No existe una fórmula infalible para la redacción de la Misión; hay algunas que son
muy extensas, otras suelen ser muy concisas. No tenemos preferencia por ninguna
de ellas. Lo que sí tenemos muy claro es que debe ser capaz de transmitir, sin
confusiones, la razón de ser de la organización y la naturaleza de su negocio.
En la práctica, redactar la Misión es un proceso no muy fácil si se busca involucrar

a todos en esa tarea. Una redacción amplia corre el riesgo de que no sea leída,
mucho menos aprendida. La idea no es memorizarla, sino más bien entenderla,
aprehenderla, es decir incorporarla. Para ello tal vez sea conveniente tener una
Misión no muy extensa e inclusive lo suficientemente concreta, pero que no deje de
cumplir con el nivel de información que debe contener.
Un modelo práctico para la redacción de la Misión solemos proponer es aquel que

da respuestas a las siguientes preguntas:
1. ¿Quiénes somos?
2. ¿Qué hacemos?
3. ¿Para quién lo hacemos?
4. ¿En dónde colocamos aquello que hacemos?
5. Lo que hacemos, ¿se caracteriza por algo en especial?
Hay que entender que la redacción debe contener:
• el nombre de la organización (¿Quiénes somos?),

• la actividad a la que se dedica la organización, lo que producimos (si brinda
servicios, fabrica productos, etc., es decir ¿Qué hacemos?),
• para quiénes producimos, es decir quienes consumirán lo que hacemos,
nuestros clientes (¿Para quienes lo hacemos?).
• Debe incluir la referencia del espacio o área en la que se ofrece nuestra
producción, nuestro “mercado” (¿En dónde colocamos aquello que
hacemos?),
• y finalmente hacer constar aquello que caracteriza a nuestra organización,
nuestros valores, nuestra ética (Lo que hacemos, ¿Se caracteriza por algo
en especial?) incluso si tenemos una predilección por alguna característica
de nuestro público consumidor, es decir el valor que nuestra organización
aporta, transfiere a la sociedad.
28
La redacción de la Misión debe contener la frase en sí, es decir: “La Misión de el /

la (nombre de la organización) es...”, o si lo prefiere al final: “...esta es nuestra
Misión”. Debe explicitarse como tal.
La Misión debe ser realista, veraz, y no debe ser romántica.
En los establecimientos de salud o en una Red de Establecimientos, se puede tener

una formulación de Misión para el ámbito de la UPSS en la que estemos trabajan-
do. Es decir si bien se puede tener una Misión para el Hospital, por ejemplo,
también se puede tener la Misión de cada Departamento o de cada Servicio, sobre
todosi a esos niveles se va a trabajar también un Plan Estratégico.
Los ejemplos que vamos a ver a continuación son 3 casos reales de organizaciones
diferentes pero verdaderas. En ellas podremos apreciar las 2 formas que hemos
descritos de redactar la Misión. En el primer caso apreciaremos la redacción de
Misión del Hospital Regional de Huacho:
Un Hospital Referencial que atiende a los pacientes de la A.I.S. S.B.S. Huaura

- Oyón y de otras A.I.S., priorizando a los sectores más necesitados, brin-
dándoles servicios de atención de salud de tercer nivel, es decir atención
médico quirúrgica especializada, en la modalidad ambulatoria, o de
hospitalización, procurando mantener niveles óptimos de calidad y de
satisfacción de sus usuarios.
Siendo líder en la región del Norte Chico, como centro de referencia, tiene
una constante preocupación por disponer de tecnología de punta para el
excelente funcionamiento de sus diversos servicios y especialidades, pro-
curando acceder a ella según las posibilidades disponibles, y buscando el
uso eficiente de los recursos, gerenciándolos adecuadamente, de manera
que se viabilice la permanencia y la expansión de los servicios, consideran-
do la posibilidad de hacerlos rentables, sin perder el sentido social del
mismo.
De esta forma se mantendrá fiel a su filosofía de calidad, servicio y priorización

por los más necesitados, reconociendo su mejor fortaleza en su personal y
sus directivos y la atención que brindan. Con ello logra en la población la
seguridad y confianza que ella espera, sin dejar de lado su gran interés en la
satisfacción de su personal, valorando las capacidades y aptitudes de cada
uno de ellos, y proporcionándoles ambientes adecuados de trabajo y de
desarrollo personal y laboral.
Confiando en que ser mejores es servir mejor a nuestro pueblo, y que lo

valioso de cada uno hace valioso el trabajo colectivo, el servicio. Esta es la
Misión del Hospital Regional de Huacho.
29
A continuación apreciaremos la misma declaración de Misión pero segmentada de

acuerdo a los 10 ítemes propuestos por F. David:
MISIÓN DEL HOSPITAL REGIONAL DE HUACHO
Un Hospital Referencial que atiende a:
1) Los pacientes de la A.I.S. S.B.S. Huaura - Oyón y de otras

A.I.S., priorizando a los sectores más necesitados,
2) Brindándoles servicios de atención de salud de tercer nivel, es decir
atención médico quirúrgica especializada, en la modalidad
ambulatoria, o de hospitalización, procurando mantener niveles
óptimos de calidad y de satisfacción de sus usuarios.
Siendo:
3) Líder en la región del Norte Chico, como centro de referencia, tiene

una constante preocupación por
4) Disponer de tecnología de punta para el excelente funcionamiento
de sus diversos servicios y especialidades,
5) Procurando acceder a ella según las posibilidades disponibles, y
buscando el uso eficiente de los recursos, gerenciándolos
adecuadamente, de manera que se viabilice la permanencia y la
expansión de los servicios, considerando la posibilidad de hacerlos
rentables, sin perder el sentido social del mismo.
De esta forma se mantendrá fiel a:
6) su filosofía de calidad, servicio y priorización por los más necesita-

dos, reconociendo
7) su mejor fortaleza en su personal y sus directivos y la atención que
brindan. Con ello
8) logra en la población la seguridad y confianza que ella espera, sin
dejar de lado su gran interés en la satisfacción de su personal,
valorando las capacidades y aptitudes de cada uno de ellos, y
proporcionándoles ambientes adecuados de trabajo y de desarrollo
personal y laboral.
9) Confiando en que ser mejores es servir mejor a nuestro pueblo, y
que lo valioso de cada uno hace valioso el trabajo colectivo, el ser-
vicio.
Esta es la Misión del Hospital Regional de Huacho.

☞
30
1. Clientes 6. Filosofía
2. Productos o servicios 7. Concepto de sí misma
3. Mercados 8. Preocupación por Imagen
4. Tecnología Pública
5. Preocupación por supervivencia, 9. Efectividad Reconciliadora
crecimiento y rentabilidad 10. Calidad Inspiradora
Para que sirva de comparación, el ejemplo siguiente muestra la aplicación de la

propuesta de redacción de Misión en base a las 5 preguntas planteadas líneas
arriba:
MISIÓN
La Misión de la SBPH es brindar ayuda social

a los Niños, Adolescentes, Mujeres, Ancianos,
Enfermos y Discapacitados de los sectores más pobres,
que se encuentran en estado de desamparo familiar y social,
primordialmente de la Provincia de Huaura.
El Servicio se caracteriza por la Equidad, Solidaridad,

Eficiencia, brindándolo Oportunamente, y en lo posible
creando capacidades para el autodesarrollo de la persona.
Contando para ello con personal multidisciplinario,

identificado con la Institución, motivado con el Servicio,
consciente de la responsabilidad de ser alternativa creadora
para el necesitado, y del uso eficiente de los recursos.
Finalmente, presentamos los enunciados de Misión del Hospital Nacional Hermilio Valdizán
y del Promudeh (Ministerio de Promoción de la Mujer y del Desarrollo Humano).
31
Hospital Nacional Hermilio Valdizán

MISIÓN
Brindar atención especializada de promoción, prevención,

recuperación y rehabilitación en salud mental individual y colectiva a
la población de la Subregión de Salud Lima Este y de la referida del
resto del país, desarrollando investigación y docencia.
Promudeh
MISIÓN
Informamos y promovemos a la Mujer y a la Comunidad,

priorizando a los de extrema pobreza, a través de promotores y
organizaciones sociales de base, a fin de alcanzar mejores
condiciones de Vida.
Covey SR (1996). Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva. Paidós,

Buenos Aires. Enunciados de la Misión Organizacional. Páginas 176-183.
1.2 LA VISIÓN
¿Nuestro Futuro?
El futuro será “nuestro” sólo si lo construimos.
Si no lo hacemos, lo más probable
es que seamos insumo del futuro de otros.
L. R. G.
Hemos revisado lo que es la Misión, pero ¿Qué es la Visión?
Si han tenido ocasión de leer la Biblia, en especial los libros del Antiguo
Testamento, habrán encontrado a los profetas. Estos personajes se manifestaban
por medio de visiones, es decir tenían la capacidad, el don de ver el futuro, lo
que habría de suceder, y lo describían.
32
Ahora, recordemos por un momento nuestros años de colegio. Cuando íbamos a

terminar la secundaria, es casi seguro que todos nos poníamos a pensar en qué
queríamos hacer en el futuro, qué queríamos ser en el mañana. Nos imaginábamos
postulando a la Universidad, que ingresaríamos en tal fecha, que obtendríamos el
bachillerato para tal año, que nos graduaríamos en tal época, que haríamos el
SERUMS en tal año, que al año siguiente nos presentaríamos al Residentado (en el
caso de los médicos), que en tal año seríamos especialistas, etc. En la vida personal
también hemos hecho algo similar, para formar nuestra familia, los hijos, su
educación, etc. Es decir constantemente estamos imaginando, diseñando lo que
queremos en el futuro para nosotros, para los nuestros.
Todos queremos tener un futuro libre de incertidumbres. A todos nos gusta un

futuro que hayamos diseñado acorde con nuestros intereses. ¿Es similar este deseo
para nuestras organizaciones?.
En efecto, cuando hablamos de Visión en el Planeamiento Estratégico, nos esta-

mos refiriendo a ver el futuro organizacional. Lo que se busca es imaginar, visualizar,
cómo será nuestra UPSS en el futuro, en un tiempo futuro que nosotros mismos
estimemos.
¿Qué es la VISIÓN?
Recordemos un conocido pasaje del cuento «Alicia en el País de las Maravillas».
(Ver recuadro, pág. 34). La frase es contundente: si no sabes a dónde quieres ir, «da
igual qué camino tomes».
Efectivamente, en nuestras organizaciones es frecuente no tener claro hacia donde

nos dirigimos, y solemos vivir el día a día de manera coyuntural, preocupados sólo
del presente.
☞ La VISIÓN en el Planeamiento Estratégico es la descripción detallada

del futuro de nuestra organización, es decir es la declaración de lo que
queremos para nuestra empresa, de lo que queremos construir para
ella, el “a dónde queremos llegar” en un determinado tiempo.
La importancia de la VISION radica en que nos permitirá identificar claramente lo

que queremos lograr, lo que se deberá conseguir como fruto de nuestras acciones.
En otras palabras, todo lo que haga la organización en términos de su desarrollo
tiene que tener relación con ese futuro visionado. La VISION orientará nuestros
esfuerzos, dándole coherencia y sentido al accionar organizacional.
33
“...Alicia. . . continuó:
–“¿Me podrías indicar, por favor, que

camino tengo que tomar desde aquí?”
–“Eso depende de a dónde quieras

llegar”, contestó el Gato.
–“A mí no me importa demasiado a

dónde...”, empezó a explicar Alicia.
–“En ese caso, da igual qué camino

tomes”, interrumpió el Gato.
...”
Tomado de Alice’s Adventures in Wonderland, de
Lewis Carroll, Cap. 6.
¿Cómo debe redactarse la VISIÓN?

La Visión debe ser la descripción nítida, lo más detallada posible de cómo
imaginamos a nuestra organización en un tiempo que nosotros mismos
establecemos. Nos concentramos, lo imaginamos, y luego la describimos. Pero la
describimos en tiempo presente, como si ya estuviera sucediendo. Esta
recomendación, tiene por motivo el darle un sentido motivador, inspirador para
todos en la organización.
34
Así como la Misión, la Visión debe ser una creación colectiva, una redacción que
refleje la perspectiva, las expectativas, los valores, los ideales que se tengan en
común.
No debe ser una descripción de las cosas que queremos tener en el futuro, de
equipos, sino más bien cómo vemos a nuestra organización desarrollada en el
tiempo que hemos previsto.
Existe la tentación de poner en la Visión, casi siempre, que “seremos líderes...” (o

redactado en tiempo presente “somos líderes...”). Hay que recordar que cuando se
habla de ser “líderes” implica que se es líder en algo en particular, y que para ser
líderes se necesita seguidor, o sea líder de alguien. Podemos anhelar ser líderes y
aplicarlo en nuestra Visión, pero no olvidemos lo que hemos dicho.
La Visión debe redactarse para un futuro determinado, para un tiempo determina-

do en el mañana. En las organizaciones como las nuestras, en los Establecimientos
de Salud, la Visión -se recomienda- debe redactarse para un futuro de 3 a 5 años.
Consideramos un término aceptable ese periodo. Tratar de planificar para un plazo
mayor, como 10 años o más, puede ser muy aventurado, debido a que la planifica-
ción estratégica no es un juego de adivinar o de azar. Es diseñar las condiciones
para un futuro realizable.
Ciertamente, así como dijimos que la Misión debe ser realista, debe ser veraz, y no
debe ser romántica, la Visión debe ser realizable, creíble, y jamás debe ser utópica.
Finalmente, hemos recomendado que la Visión se redacte en tiempo presente,

como si ya estuviese realizándose. Debemos advertir que por esta razón puede
ocurrir una aparente redacción inadecuada. Es posible que una forma de evitar
formulaciones poco estéticas de Visión sea iniciar con un título que diga por
ejemplo: “Visión al año 2005”, y luego seguir con el texto: “El hospital (UPSS)
es...”.
☞ ¿Por qué redactar la VISIÓN en tiempo presente?

Es cierto que puede correrse el riesgo de una redacción que no tenga
buen sonido, pero el redactar la Visión en tiempo presente se explica
en el hecho de estar haciendo el relato vívido de algo como si ya
estuviera sucediendo.
Si alguien nos pregunta cómo nos vemos o nos imaginamos de aquí
a unos 30 años, seguro que podríamos decir algo así como: “me
imagino que soy....,, que estoy en......, y que tengo....., o que hago.....”
Es decir que lo expresamos cómo si ya estuviera ocurriendo, eso lo
hacemos porque transmite realismo. De hecho expresarlo en presente
busca
35
Es oportuno aclarar que algunos autores suelen formular primero la Visión y luego
la Misión. Nuestra fórmula es contrapuesta, porque metodológicamente, no es
posible que planteemos nuestro futuro primero (Visión) sin saber previamente
quienes somos (Misión). Primero se formula la Misión y luego la Visión.
Veamos ahora algunos ejemplos de Visión:
Nuestra Visión del Hospital Regional de Huacho, es la de un Hospital

Docente de Referencia que encabeza una red de servicios, reconocido
como líder de la atención de salud en el Norte del país, y que
merecidamente ha transmitido la identidad de seguridad y confianza en la
población.
Concepto ganado en base a su óptima calidad de atención, con un alto nivel

profesional y la constante renovación tecnológica en todos sus servicios, y
en particular por su inmediata capacidad de respuesta en su Complejo de
Emergencia.
Un Hospital Docente con intensa actividad en el pre y post grado en las

ciencias de la salud, así como en la investigación que aporta y difunde la
realidad local, y que hace de la capacitación una acción habitual y
permanente, en particular de todo el personal. Por que hace suyo el reto de
contar con un Personal altamente capacitado, fuertemente comprometido
con los valores de la institución, plenamente identificado con la misión de
Servir a la Comunidad y que se sienta individual y colectivamente
realizado, reconociendo así que su personal es su recurso más valioso.
Un Hospital que se maneja gerencialmente en todos sus niveles, y que al

utilizar eficientemente sus recursos, es capaz de competir con el sector
privado, generando capacidades que permitan privilegiar a los más
necesitados, demostrando que desde el Estado se puede ser rentable sin
perder su sentido social.
En suma, miramos a futuro, un Hospital Regional de Huacho, que sea real

expresión de un Sector con equidad, eficiencia y calidad.
VISIÓN
La SBPH, en el año 2001 es una institución eficiente en el uso de sus

recursos, reconocida por toda la Comunidad por la labor de
asistencia social que realiza, liderando a las organizaciones que desarrollan
36
acciones similares en la Región, para efectuar un trabajo coordinado e

integrador, a favor de los más pobres de la población, evitando duplicar esfuerzos.
Es una Organización caracterizada por contribuir a la creación

de opciones de desarrollo para los beneficiarios,
y que ha logrado diversificar sus fuentes de ingresos, contando para ello
con personal calificado, satisfecho e identificado con la SBPH,
y basado en la participación cohesionada de sus directivos,
trabajadores y beneficiarios.
De la misma manera, presentamos los enunciados de Visión del Hospital Nacional Hermilio
Valdizán y del Promudeh (Ministerio de Promoción de la Mujer y del Desarrollo Humano).
Hospital Nacional Hermilio Valdizán

VISIÓN
Somos una institución líder en atención integral especializada en los

dominios de la psiquiatría y de la salud mental, en los niveles de promoción,
prevención, recuperación y rehabilitación, desarrollando la investigación,
docencia de pre y post grado, fomentando el trabajo en equipo multidisciplinario,
y garantizando una atención con calidad y eficiencia.
Promudeh
VISIÓN
Hemos logrado un gran cambio cultural, donde la Mujer y el Hombre

comparten las mismas oportunidades y son dueños de su propio destino,
en un ambiente de paz, democracia y solidaridad.
Covey SR (1995). Primero, lo primero. Paidós, Buenos Aires. Capítulo 5. La

Pasión de la Visión. Páginas 141-160.
Phillips, N. (1994). Nuevas Técnicas de Gestión. Biblioteca de Empresa

Financial Times, Ediciones Folio, Barcelona. Capítulo 2. Visión - Mirando al
Futuro. páginas 19-32.
37
1.3 IDENTIFICANDO NUESTROS PRODUCTOS

Ahora es necesario que entendamos a qué nos referimos cuando hablamos de
productos. Toda organización se prepara entorno a aquello que produce, pues esto
es lo que va a hacer que justifique su existencia. Sean bienes o servicios, las
organizaciones tienen productos. Sin embargo, cuando se trata de empresas de
servicios, y en especial del ramo de la salud, no siempre se tiene en claro cuáles
son nuestrosproductos.
☞ Producto es el conjunto de actividades que realiza la organización,

destinadas a satisfacer una necesidad identificable en forma separada
por el usuario, y que puede motivar su decisión de preferir o no
nuestros servicios.
La definición del Producto deberá llevar a la identificación de habilidades

transferibles expresadas en términos de las necesidades del mercado, en lugar de
la referencia a las especificaciones de ingeniería que lo conforman (CINSEYT,
1997). Para ello, debemos ubicar el producto dentro del conjunto de las
alternativas deuso o compra que percibe el consumidor.
Pero, en nuestros establecimientos de salud ¿Cuál es el producto?

Seguro estaremos tentados a decir que el “producto” será la consulta médica,
mejor aún si es consulta del especialista, o el acto quirúrgico, y eso no es así. Desde
la perspectiva de la producción de servicios de salud, el significado es más amplio
e integral. Es “el conjunto de actividades que la organización realiza para
satisfacer una necesidad... del usuario”. Cuando una madre lleva a su niño de
4 años con fiebre a cualquiera de los servicios de salud a los que pueda acceder,
ella no va en busca específicamente de un pediatra o de una consulta pediátrica.
Ella tiene un problema: su niño con fiebre (o su niño enfermo). Y acude en busca
de una solución para su necesidad, para su problema. Si nuestro servicio le puede
ofrecer esa solución, tendrá que –para hacerlo- poner en marcha una serie de
actividades que en conjunto tratarán de solucionarle (o le solucionarán) su
problema.
Desde el vigilante que está en la puerta y le indica a dónde dirigirse, la de admisión

que identifica al paciente, la de caja que cobra la atención, la de archivo de
Historias Clínicas que buscará y sacará el respectivo expediente, la enfermera de
Triaje, la técnica que llevará la Historia a Consultorio, la que hará pasar a la
madre y al niño, el Pediatra que realizará la consulta, la de rayos X si se pidió una
placa, la de laboratorio si se solicitó un análisis, nuevamente Caja si hay que
hacer pagos adicionales, la de Farmacia si hubiese que comprar medicamentos,
etc., etc., hasta que finalmente el vigilante nuevamente le franquee la salida, y la

madre salga con su niño ya sin fiebre o con el tratamiento prescrito. Es decir con
su problema solucionado.
38
Pero en todo ese relato las personas que han intervenido en darle aquello por lo
que ella venía, fueron muchos más que solo el médico. Ella no ingresó y de
inmediato se encontró con el Pediatra, y acto seguido se retiró.
Para que el establecimiento le brinde su producto, un conjunto de personas
desarrollaron una serie de actividades concatenadas y con ese fin. No es solo la
participación de un solo elemento. El producto, es decir el servicio que
produce ese establecimiento requiere de muchas personas de la organización,
muchas de ellas en contacto directo con la usuaria, y otras que posiblemente-
ella jamás vio durante su permanencia, pero que igual tienen un rol importante
para poder darle el servicio que ella requiere. Ese es nuestro producto.
El producto no es entonces la consulta de tal o cual especialidad, pensarlo así sería
inexacto pues asignaría todo el peso del mismo a un solo elemento del proceso, y
desconocería (dejaría fuera de control) a otros elementos que también son
importantes para poder ofrecer el servicio. En el ejemplo, nuestro producto,
aquello que es lo que “viene a consumir” nuestra usuaria, es atención del niño. No
nos quedamos solo con Consulta (o Consultorio de Pediatría). Así podemos
identificar otros productos como atención del adulto, atención de la mujer,
atención del anciano, Y podemos tener otros sub productos como pueden ser
atención ambulatoria, atención de hospitalización, atención de emergencia,
atención quirúrgica, etc. En todos esos casos veremos que nuestros productos
involucran a muchos y a veces atodos los integrantes de la organización.
Otro ejemplo es el caso de la atención a fármaco dependientes, que se brinda
a través de la acción de diversos profesionales, lo importante no es ofrecer
“atención de psicología”, “atención de trabajo social”, etc., sino que estas son las
maneras en las cuales la institución se organiza o construye el producto que “ve”
el paciente. Desde su perspectiva, lo que nosotros le ofrecemos es “atención
integral al fármaco dependiente”, y es éste producto el que la familia puede
evaluar y compa- rar, y decidir si opta por el que le ofrecemos nosotros o
alguna otra institución. Este es el Producto.
También podemos llegar a niveles más específicos si nuestro establecimiento brin-
da servicios especializados y si la población ha aprendido a reconocer y buscar
dichos servicios como tales. En muchos establecimientos del país la Atención
Médica es el producto todavía, pero en muchas otras los productos son ya de
atención especializada como podrían ser atención otorrinolaringológica, o
atención oftalmológica, si se trata de servicios de ORL o de Oftalmología, y sus
subproductos podrían ser atención ambulatoria, atención de hospitalización,
atención de emergencia, atención quirúrgica, etc., según corresponda. Incluso si
se tratara de un servicio muy especializado, dirigido sólo para niños, el producto
sería atención otorrinolaringológica para niños, o atención oftalmológica
infantil.
Desde esta perspectiva, el producto identificado, nos hace ser consciente que en su
producción, intervienen varios elementos del equipo, unos más que otros, algunos
de una forma o de otra, pero todos son necesarios para poder producirlo.
39
La satisfacción del usuario que “consume” nuestro producto, es lo que decidirá si lo

vuelve a preferir o nunca más vuelve a nosotros. “
Es indispensable que identifiquemos cuáles son nuestros productos. Nuestra UPSS
puede contar con varios tipos de productos, por ejemplo por un lado los productos
asistenciales, pero también puede haber otros productos como la docencia o la
investigación. Y estos productos tienen que estar dirigidos a alguien que lo
consume. Nuestra organización produce para que alguien lo consuma, y a ellos
debemos tenerlos en cuenta.
Cada producto tiene un grupo objetivo al cual se dirige, el cual lo consume, ese
grupo objetivo (cliente, usuario o paciente, como prefiera Ud. llamarlo) debe ser
identificado adecuadamente para hacer una producción que tenga mayores
posibilidades de ser preferido.
Para ello, pensemos un poco en el denominado Proceso de Decisión del Usuario, es
decir, las etapas por las cuales este pasa para definir quién es su proveedor de
servicios de salud. Se considera que este proceso pasa por cinco etapas (Pipoli,
1996):
1. Motivo (percepción de una necesidad no satisfecha).
2. Reconocimiento de alternativas (El potencial usuario identifica las
posibilidades que existen para satisfacer su necesidad).
3. Evaluación de alternativas (Comparación de aspectos a favor y en contra).
4. Decisión.
5. Evaluación ex post (Evaluación del producto ya recibido).
Así mismo, hay que considerar que los conceptos de Producto y Mercado son
inseparables. Un Producto vendido en un Mercado constituye un Sector
Estratégico. El Sector Estratégico es la base de la Estrategia Empresarial. La
institución debe elaborar tantas estrategias diferentes como sectores estratégicos
tenga.
El conjunto de Sectores Estratégicos que ofrecen características comunes y
requieren estrategias similares se llama Segmento Estratégico (Pipoli, 1996). Esto
requiere que los sectores conformantes satisfagan ciertas características de
homogeneidad entre las cuales se pueden mencionar:
1. El Comportamiento del Consumidor.
2. La Experiencia.
3. La Competencia.
4. La Producción.
5. El Mercadeo.
De esta forma se concibe la Estrategia Empresarial en tres niveles:

El Nivel de las Estrategias de Sector Comercial
El Nivel de Estrategias de Segmento
El Nivel de Estrategias Corporativas
40
TRABAJO APLICATIVO N° 1
MOMENTO ENUNCIATIVO
Siguiendo lo revisado defina Usted, con su Equipo, enunciados de Misión y Visión de su

UPSS. Luego identifique los Productos de su organización.
U.P.S.S.:
MISIÓN
VISIÓN
PRODUCTOS
1.
2.
3.
4.
Es importante ser consciente que al final del Momento Enunciativo se

deberá tener:
1. El documento redactado con la Misión y Visión de nuestra UPSS, y la
identificación de los respectivos Productos.
2. La interiorización de parte de todo el personal. Esto es fundamental.
El Momento Enunciativo es la fase del Planeamiento Estratégico que

necesariamente debe involucrar a todos en la organización. Los siguientes
momentos, se trabajaran en el ámbito de las instancias responsables de
gerenciarla
41
2. MOMENTO ANALÍTICO O DE ANÁLISIS

SITUACIONAL
Una vez que hemos definido nuestra Misión y Visión, es necesario que analicemos a
nuestra organización, porque somos conscientes que ella no existe de manera aislada o
inconexa con otras organizaciones o instancias que existan en el medio. De hecho existen
elementos y factores que constantemente influyen en nuestra UPSS, y son ubicables tan-
to al interior como alrededor.
Para analizar a la organización, debemos considerar los siguientes planos:
• ANÁLISIS DEL ENTORNO, que involucrará a todo aquello que está fuera de
la organización.
• ANÁLISIS DEL INTORNO, que se ocupará de todo aquello que se ubica dentro
de la organización.
Es necesario decir que INTORNO es un neologismo que hemos creado para referirnos al
interior de la organización (en contraposición al entorno, que está fuera), y que lo prefe-
rimos al término “Medio Interno” que usan muchos autores, o al increíble “entorno inter-
no” que algún connacional ha propuesto. Dejamos a su elección el término que prefiera.
Lo que no se pone en duda es que tenemos que analizar el interior de la organización.
2.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO

La organización se encuentra ubicada en un medio que debemos identificar y
evaluar adecuadamente. Para ello realizaremos 2 tipos de análisis:
2.1.1 Análisis del entorno epidemiológico

La organización que analizamos responde a problemas epidemiológicos que debe-
mos identificar. Son valiosos insumos para la toma de decisiones las siguientes
informaciones:
• Población a la que debemos atender.

• Estructura poblacional, por edad y por sexo.
• Estructura de Morbilidad y Mortalidad local.
• Estructura de la demanda: Morbilidad en Consulta Externa, en Hospitaliza-
ción, en Emergencia.
• Incidencias y prevalencias de los daños y riesgos más frecuentes.
42
• Identificación de los factores de riesgo y de Riesgos Atribuibles en Población

de los principales problemas en salud.
La literatura médica es abundante en estos temas, por lo que nos excusamos de

profundizar en estos aspectos.
2.1.2 Análisis del entorno organizacional

El Entorno Organizacional es el elemento que vamos a incorporar al análisis, y lo
haremos desde 2 niveles:
• Entorno Organizacional Inmediato

• Entorno Organizacional Mediato
2.1.2.1 Análisis del Entorno Organizacional Inmediato

Michael Porter identifica a las Cinco Fuerzas del Entorno Empresarial: Clientes,
Competidores Actuales, Competidores Potenciales, Proveedores y los Productos
Sustitutos. En el presente planteamiento del Entorno Organizacional hemos
modificado dicho marco para introducir la figura de Aliados, es decir,
organizaciones que comparten objetivos o necesidades con nosotros, y que en
función de ellos pueden establecer una relación cooperativa. Por otro lado,
entendemos también que en cada una de las categorías antes citadas, originales
de Porter, existe la variedad entre el Actor Actual, y el Actor Potencial, de
manera que nuestra propuesta queda como sigue:
a) Clientes (Actuales y Potenciales).- En la Gerencia de Servicios de

Salud no debemos tener temor de llamar Clientes a aquellos que
consumen los servicios que producimos. Sean que paguen ellos mismos o
que no paguen, sean enfermos o sanos, sean pacientes o usuarios, el
identificarlos como Clientes tiene la connotación de valorarlos como el
centro de la organización.
Debemos identificar quiénes son nuestros clientes, si están aumentando o, al

contrario, disminuyendo; si tenemos una relación de fidelidad con ellos, o si
no podemos estar seguros de que permanezcan usando nuestros servicios.
También es importante identificar sus características económicas, sociales,
culturales (o de religión, si es relevante), y cualquier otro aspecto que ayude
a identificarlos mejor.
43
☞ La identificación de los Clientes es un paso importante en este

proceso de planeamiento estratégico. No todas las personas que
están en un mercado son los clientes de un proveedor.
Un cliente es aquel que tiene necesidad consciente de un

determinado producto (bien o servicio). El cual según sus
prioridades, preferencias, disponibilidad de recursos,
accesibilidad geo- gráfica (cercanía) o de recursos, entre
otras consideraciones,decidirá dónde lo consume.
Si lo que nosotros producimos, califica en su escala de valora-

ción, y estamos entre sus posibilidades de elección, entonces es
posible que nos elija. En ese momento es nuestro cliente. Quien
no acude a nosotros no es nuestro cliente.
Quien no es nuestro cliente, está en esa condición porque:
• No necesita lo que nosotros producimos (necesidad).
• Lo que producimos no es de su preferencia (calidad).
• Ni siquiera nos conoce (marketing).
• No estamos cerca de él (oportunidad).
Los clientes potenciales son aquellos que actualmente no usan el servicio,

pero que vislumbramos que podrían ser a futuro un grupo que se incorpore
a nuestra cartera de clientes. Por ejemplo: para un Servicio de Planificación
Familiar, los estudiantes de los colegios son un grupo de clientes potenciales.
O para un establecimiento de frontera, un grupo potencial pueden ser las
personas del otro lado.
Debemos identificar si estos grupos potenciales existen o no, si son de un

volumen importante, si sus necesidades son de interés para nuestra
organización, etc.
☞ Los Clientes Potenciales son aquellos que podrían pasar a ser

nuestros clientes, siempre y cuando nosotros:
• Produzcamos lo que ellos necesitan (necesidad).
• Nuestros productos puedan merecer su preferencia
(calidad).
• Conozca nuestros productos (marketing).
• Estamos cuando ellos nos necesiten (oportunidad).
Si no ocurre alguno de estos elementos, es difícil que alguien

pase a ser nuestro cliente actual.
44
También es importante reconocer que podemos tener Clientes-Usuarios, que

son aquellos a quienes implícitamente nos hemos referido en los párrafos
anteriores, y Clientes-Compradores, decir, quienes no usan nuestros
servicios sino que solamente pagan por ellos. Esto tiene que ver con la
estructurade fuentes de financiamiento de la organización.
Por ejemplo, para una Institución Privada No Lucrativa, un cliente-

comprador vendría a ser una institución extranjera que le financia una
campaña de salud. Este es un punto importante de analizar, sobre todo
cuando tratamos de organizaciones cuyo grupo objetivo son usuarios con
baja capacidad adquisitiva, y que por lo tanto requieren tener una cartera de
clientes compradores que permitan su funcionamiento.
b) Competidores (Actuales y Potenciales).- Es necesario tener en cuenta

lo que significa competidor. Cuando alguien produce el mismo servicio o un
servicio sustituto del nuestro y para el mismo segmento del mercado,
estábamos ante un Competidor. Si identificamos a alguien como un
competidor estamos aceptando implícito que produce lo mismo que
nosotros. Esto es una definición metodológica, que permite identificar
correctamente a losdiversos actores del entorno.
Entonces debemos identificar si la competencia que existe es muy grande, o

de poca cuantía, si su conducta es de agresivo mercadeo o al contrario es
una competencia muy pasiva. Es muy importante conocer muy bien a la
competencia, porque es casi seguro que ellos nos conocen también muy
bien.
Para hablar de competidores en un Plan Estratégico, es necesario tener en

cuenta de quién es el Plan Estratégico, de qué tipo de organización, cuál es
su Misión.Si entendemos que el Plan Estratégico es para alcanzar el
desarrollo de nuestra organización, y esto implica alcanzar una posición
preponderante en el mercado, o para mantenerla si ya la tenemos,
entonces se entiende que estamos hablando de un PE que busca hacer a
la organización máscompetitiva.
Desde esa perspectiva, un competidor es aquel que nos disputa un mercado,

el que nos quita a nuestros clientes. Luego implica tener bien identificado
cuál es el sector del mercado en el que se ubican estos clientes.
Quien se desarrolla en otro segmento del mercado, aun cuando brinde un

servicio similar al nuestro y en la misma área geográfica, no tiene por qué
ser visto como un competidor. Así por ejemplo, para un policlínico privado,
los pacientes que no acuden a ellos, pese a estar en la misma zona (área
geográfica), y lo hacen más bien a un servicio público como un Centro de
Salud del Ministerio de Salud, tal vez porque no tienen la posibilidad
económica (segmento del mercado) de afrontar mayores gastos.
45
En ese caso ese paciente no es un cliente del policlínico, y el Centro de

Salud no es un competidor -en este caso- porque el mercado de este
establecimiento es otro.
Los Competidores Potenciales son aquellos competidores que hoy no están

en el escenario, los que aún no aparecen pero que podemos percibir que en
algún momento harán su aparición para disputarnos la preferencia de nues-
tros clientes.
Lo que debemos hacer en este punto del análisis es identificar la posible

aparición de nuevos competidores, si su aparición es inminente, o al contra-
rio no hay indicios de que aparezcan. Si los que aparecerán se espera que
sean muy fuertes o muy agresivos en términos de competencia, y cuales
podrían ser los aspectos que los hagan fuertes.
Podríamos incluir también a aquellos que ahora no son importantes como

competidores pero que vemos que van a fortalecer su presencia en el escena-
rio.
c) Aliados (Actuales y Potenciales).- Como ya lo hemos mencionado, los

Aliados son aquellos agentes u organizaciones que comparten nuestros
objetivos, y que en función a dicha coincidencia establecen o pueden
establecercon nosotros relaciones de colaboración.
Si el Plan Estratégico no busca el desarrollo en términos de competencia por

el mercado, sino otra forma de desarrollo organizacional (comunal local),
desde ese posicionamiento no se puede interpretar como competidores, a
otros actores sociales. Por ejemplo, si estuviéramos trabajando el Plan
Estratégico del Ministerio de Salud como Sector, entonces los diversos
proveedores de servicios (públicos y privados) no pueden ser tomados como
competidores porque todos están colaborando en los diferentes segmentos
del mercado a cumplir con la Misión del Sector de dar “salud para
todos los peruanos”. Debe quedar claro que no todo Plan Estratégico
tiene como propósito que una organización se posesione
predominantemente en el mercado. Aún si así fuera, puede ser importante
visualizar Aliados de manera que la presencia en el mercado no se gane en
forma de organización individual, sino como red.
Por tanto, como ya se expresó antes, todo análisis es posicionado, depende

de qué organización estamos hablando, cuál es su misión, quién hace el
análisis, y para qué se hace el Plan Estratégico.
Ciertamente hoy en día se empieza a hablar con más insistencia de la

importancia de las alianzas más que de las competencias, bajo una
figura que algunos autores han llamado de coo-petencia, o en inglés, sur-
petition. Esto no debe interpretarse como el fin de la percepción del
competidor. Lo que se debe entender es que si tenemos la capacidad
creativa de poder ver -
46
y hacer que los otros vean- que tenemos intereses comunes, con esfuerzos
de conjunto y coordinados, podemos alcanzar beneficios mutuos. Ello
implica que hagamos coincidir intereses (o parte de estos), los nuestros y
los de ellos, de manera que los que pudieron ser considerados opositores
pasen a ser aliados. Esta búsqueda de alianzas, se tiene que dar tanto al
exterior como al interior de las organizaciones. El pensamiento estratégico
permitever cómo los aparentes oponentes pasan a ser aliados.
d) Proveedores (Actuales y Potenciales).- Nos referimos a todas aquellas

personas o instituciones que nos proporcionan insumos (bienes o servicios)
necesarios para que podamos desarrollar nuestras actividades. La tentación
frecuente es poner como proveedor a Logística de la organización. Es cierto
que en los Establecimientos Públicos la provisión se hace por intermedio de
Logística, pero aquí estamos analizando lo que se encuentra en el entorno,
fuera de la organización. Es decir, aquí veremos a Logística sólo como un
intermediario entre nosotros y los Proveedores. Estos son los que desde
fuera de la organización nos venden bienes y servicios.
Es necesario darnos cuenta que la relación que se establece con los provee-
dores es importante para el desarrollo de una organización. Muchas veces
no valoramos a los proveedores ni a la relación que entablamos con ellos.
Si dependemos de un solo proveedor, es una relación monopólica

desfavorable para nosotros. Pero, ¿dependemos de un solo proveedor
porque no hay otros, o porque por alguna razón sólo se trata con uno
solo? Si tenemos varios proveedores en el mercado y dispuestos a atender
nuestros requerimientos, estaremos en mejores condiciones para negociar.
Sin embargo, también es bueno reconocer nuestra relación con los provee-
dores. No basta tener muchos proveedores en el entorno. Es valioso
identificar cuál es la relación que mantenemos con ellos. ¿Es una relación de
mutua credibilidad? O por el contrario no confiamos en ellos. O peor aún,
ellos no quieren tratar con nosotros. Esto es lo que debemos establecer
cuidadosamente en este punto.
e) Productos (o Servicios) Sustitutos.- Es necesario identificar a aquellos

que habitualmente llamamos competidores, y que como lo vimos líneas
arriba no lo son metodológicamente. Un Producto o Servicio Sustituto es
aquel que desde la perspectiva del usuario satisface sus necesidades. Para
aquellaseñora que tiene su embarazo a término, su necesidad de atender su
próximo parto la puede llevar a acudir a la partera del barrio; total, ella ha
atendido sus partos anteriores, o las de sus vecinas. Cuando ella la escoge
para el parto, no piensa si estudió en la universidad, si tiene título a si está
colegiada, si estudió un post grado, ni siquiera si el material que utilizará
está previamente esterilizado. Ella confía en que la partera le solucionará su
necesidad de atención del parto.
47
La atención del parto por partera es un Servicio sustituto para la atención

del parto por Obstetrices o por Gíneco-Obstetras.
Ciertamente este actor social puede atender parte de nuestros usuarios o

clientes. Por ello hay que identificarlos adecuadamente, para determinar si
tienen mucha presencia en nuestro entorno, o al contrario son muy
discretos, la naturaleza o impacto de sus servicios en la zona, y cómo se
interrelaciona con el nuestro. Sin embargo, no siempre los Productos o
Servicios Sustitutos deben ser considerados adversos para nuestros planes.
Así como lo comentamos al hablar de los competidores, aquí también es

necesario aclarar que la presencia de Productos o Servicios Sustitutos, de-
ben evaluarse adecuadamente y en su real contexto sanitario. En una
población donde las parteras han sido y son las principales y permanentes
provee- doras de este tipo de servicio, no es estratégico enfocar su labor
como de fuerzas oponentes a nuestros planes. En los hechos su presencia
no tiene que ser considerada una amenaza cuando hablamos desde la
perspectiva del establecimiento del Ministerio de Salud, por el contrario ese
recurso humano comunitario puede ser un aliado para nuestros objetivos:
Tal vez sustécnicas y hábitos que nos aseguren un nivel mínimo de asepsia,
sea lo querealmente constituye una amenaza, pero su presencia, experiencia
y la posibilidad de capacitarlas y establecer con ellas un trabajo de
comunicación y confianza, puede convertirlas en aliadas que favorezcan
mejores condiciones de atención y control de las gestantes en esa
comunidad.
Entonces, cada vez que identifiquemos un producto o servicio sustituto,

debemos tener la capacidad de ver, desde nuestro análisis posicionado, si
estamos ante una amenaza o una oportunidad para nuestro Plan
Estratégico.
2.1.2.2 Análisis del Entorno Organizacional Mediato

Aquí debemos identificar a aquellas fuerzas que sin estar en contacto o relación
evidente con nuestra UPSS, existen e influyen en mayor o menor manera al
desempeño de la organización, y que incluso en ciertos momentos llegan a
tener una presencia determinante para la existencia de ella. Esos factores del
entorno empresarial mediato las identificamos como:
a) Factores Sociales.- Son aquellos factores que caracterizan a la población

que atendemos, en los diversos órdenes tales como lo cultural, lo religioso,
los hábitos y costumbres, lo organizacional, etc., así como los de tipo
ocupacional, la desocupación, la delincuencia, la violencia (en todas sus
variables: doméstica, urbana, etc.), la presencia de drogas, prostitución, y
todo aquello que sea pertinente para nuestro análisis, que pueda influir en
la oferta o enla demanda de servicios.
48
En nuestro medio el factor cultural es sumamente importante, ya que el

peso que tiene en las manifestaciones de comportamiento sanitario son muy
fuertes. Por un lado en la actitud de las personas ante la enfermedad, el
diagnóstico y el tratamiento, como por otro lado en los mismos prestadores
que asumen actitudes diferentes ante un mismo problema pero con
diferentes tipos de pacientes. Muchos profesionales (y no profesionales
también) son proclives a diferenciar su trato, su comunicación, y la calidad
de su prescripción según el tipo de paciente al que estén enfrente. Una
actitud discriminatoria, con falsas poses de afecto paternalista pero que no
son otra cosa que no dar la misma calidad de atención a todos los
pacientes.
Estos son solo unos ejemplos del aspecto cultural, pero no son los únicos.
En lo tradicional, lo religioso, lo familiar, etc., se pueden encontrar múltiples
elementos que pueden actuar a favor o en contra de nuestra Misión,
facilitándola o dificultándola.
b) Factores Económicos.- Se refiere a la capacidad económica de la
población objetivo, las actividades económicas primordiales y su tendencia
expansiva o de retracción, la situación de estabilidad o de inestabilidad
monetaria, losingresos promedios por grupos de población de interés, etc.
c) Factores Políticos.- Trata sobre los aspectos legales que rigen a los
servicios del Sector en general y a los de nuestro tipo en particular. Tener
en cuenta los instrumentos legales como la Constitución Política, la Ley
General de Salud, los Lineamientos de Política del Sector, la Ley de
Modernización de la Seguridad Social, entre otros, lo que dictaminan y cómo
influye ello en nuestra organización.
Es necesario evaluar las tendencias que en la esfera política nacional (e
incluso global, como en el caso de Reforma Sectorial) se van dando y
que pueden reafirmar o modificar las condiciones en las que actualmente
funcionamos.
Hay que considerar si existe en el entorno estabilidad o turbulencia política,
y si ello influye en nuestra organización.
d) Factores Tecnológicos.- Se refiere a aquellas bondades que ofrece la
tecnología y que sería necesario para hacer mejor nuestro trabajo. Debe
considerarse si lo que necesitamos de la tecnología existe, si está disponible
en elmercado, y si es asequible en términos económicos para nosotros.
No consiste en hacer un listado de lo que tenemos (eso sería el interior de la

organización), sino identificar lo que siendo necesario, la tecnología nos lo
puede proporcionar.
Debería incluir aquello de la tecnología que los competidores ya disponen y

que nos ponen en desventaja para competir.
49
☞ El análisis del Entorno es muy importante para el Planeamiento

Estratégico, en cada uno de los ítems debe identificarse si lo
que describimos se comporta a favor o en contra de nuestra
organización, o de lo que queremos para ella. Aquellos ele-
mentos que se comportan a favor los consideraremos Oportu-
nidades, y a los que se comportan en contra los llamaremos
Amenazas o Riesgos.
A continuación veremos un ejemplo del uso de una Matriz de Análisis de Entorno,

como parte del desarrollo de Plan Estratégico de un Centro de Salud, para que
sirva a manera de referencia:
50
FACTORES IDENTIFICADOS COMPORTAMIENTO O/A*
ENTORNO ORGANIZACIONAL
INMEDIATO
1. CLIENTES ACTUALES
• Población del distrito. Demanda alta. O
Relación de poca fidelidad
con nosotros. A
Poca capacidad adquisitiva. A
Mayoría con bajo nivel
educativo. A
• Escolares del CE 20435. Población cautiva, de poca
demanda. O
• Trabajadoras del Mercado vecino. Demanda moderada. A?
Actitud exigente. O?
2. CLIENTES POTENCIALES
• Vecinos que no usan el servicio. Bajo poder adquisitivo. A
No usan servicios particulares. O
• Población de Distritos vecinos. Insatisfechos con su estableci-
miento. O
• Trabajadores de fábrica de harina No tienen acceso a EsSalud. O
de pescado.
• Trabajadores del Municipio. Trabajadores por SNP O
3. COMPETIDORES ACTUALES
• Centro Médico Parroquial Atención a muy bajo precio. A
Atención irregular. O
Asociado a otras acciones de
ayuda social. A
No mercadeo. O
• Consultorios particulares Precios relativamente cómodos. A
Disponen de tecnología
(ecógrafo, EKG). A
Ubicación cercana al CS. A
Pobre mercadeo. O
51
• Centro Médico ONG. Mercadeo agresivo. A

Precios cómodos.
Varias especialidades. A
4. COMPETIDORES A
POTENCIALES
• Centro Médico Particular. Posible instalación en 6 meses. A
• Nuevo Policlínico. Local distante a 2 cuadras. O
5. PROVEEDORES
• Proveedores de material médico. Diversidad de proveedores. O
• Proveedores de Oxígeno. Proveen a través de Logística de
la DISA. A
• Proveedores de Fármacos. Relación de poca credibilidad
con ellos. A
6. PRODUCTOS SUSTITUTOS
• Parteras tradicionales. Alta presencia de parteras. A
Gozan de credibilidad. O?
Identificadas en un 90 % O?
• Vendedores de Farmacias. Alta presencia de ellos. A
No tienen formación técnica. A
7. ALIADOS
ACTUALES: Ninguno
POTENCIALES:
• Centro Médico Parroquial Posible convenio de intercambio
para atención preferencial por
medicinas. O
MEDIATO
FACTORES SOCIALES
• Aspectos laborales • Alto índice de desocupación, y A
de trabajos eventuales.
52
• Problemas sociales • Presencia de delincuencia,

prostitución y drogadicción. A
• Actitudes en el hogar • Predominio de actitudes
machistas. A
• Organización vecinal • Buen número de organizacio-
nes comunales. O
• Hábitos y cultura • Alto uso de Medicina tradicio-
nal. A
• Organizaciones de apoyo al • Receptividad para proyectos de
desarrollo social. Ejm.: Las ONG desarrollo social. O
FACTORES ECONÓMICOS
• Nivel adquisitivo promedio. • Bajo poder adquisitivo en la A
población.
• Indice cambiario. • Inestabilidad relativa. A?
• Actividad económica primordial. • Comercio, Agro, y Pesca. O?
• Tendencia de esas actividades. • Tendencia a la retracción. A
FACTORES POLÍTICOS
• Marco legal. • Promueve el desarrollo del
primer nivel de atención.
Estimula la gestión local
eficiente. O
• Política del Sector. • Autoridades DISA y SBS
apoyan el trabajo del Primer
Nivel. O
• Preferencia por los más pobres. A?
• Clima político. • Tiempos pre electorales. O
FACTORES TECNOLÓGICOS
• Tecnología necesaria. • Existe en el mercado nacional. O
• Disponibildad en el mercado. • Disponibilidad de los provee-
dores O
• Acceso a la Tecnología. • A la venta con facilidades. O
• Tecnología en la competencia. • Competencia dispone de
mayor tecnología. A
* O/A : Oportunidades /Amenazas
53
MOMENTO DE ANÁLISIS SITUACIONAL
ANÁLISIS DE ENTORNO ORGANIZACIONAL
Aplicando los conceptos anteriores desarrolle la siguiente matriz. En Factores Identifica-

dos debe colocar a aquellos que detecte, en Comportamiento deberá consignar lo que
caracteriza a ese factor identificado, y a la derecha calificará según le parezca como
Oportunidad o como Amenaza a cada uno de ellos.
FACTORES IDENTIFICADOS COMPORTAMIENTO O/A*
INMEDIATO
1. CLIENTES ACTUALES
2. CLIENTES POTENCIALES
3. COMPETIDORES ACTUALES
4. COMPETIDORES
POTENCIALES
5. PROVEEDORES
6. PRODUCTOS SUSTITUTOS
7. ALIADOS
MEDIATO
FACTORES SOCIALES
FACTORES ECONÓMICOS
54
FACTORES POLITICOS
FACTORES TECNOLÓGICOS
* Oportunidades / Amenazas.
Porter M. (1982). Estrategia Competitiva. CECSA. Capítulo 1. Análisis

Estructural de los Sectores Industriales. Páginas 23-53.
55
2.2 ANÁLISIS DEL INTORNO

Este es el momento de ingresar al interior de la organización, de nuestra UPSS y
analizar los componentes que la integran. Para ello nos apoyaremos en la propues-
ta de Avedis Donabedian, que la evalúa en función a Estructura, Procesos y Re-
sultados.
2.2.1 Estructura
Consideremos los siguientes aspectos:
a) Infraestructura.- Es decir la construcción física que disponemos. Nos pre-

guntaremos si es suficiente el área para lo que queremos hacer, si es adecua-
da, si es propia o es alquilada o prestada, si está en buen estado de conserva-
ción o si está deteriorada, si es moderna o más bien antigua, si las instalacio-
nes y los servicios son las que necesitamos, y si están en buen estado o no lo
están. Incluso si tenemos áreas disponibles sin construir.
Hay que revisar la ubicación, si es zona de tránsito fluido, si no lo es, si hay

zonas de parqueo, etc.
b) Equipamiento.- Tenemos que tener en cuenta los equipos que se dispone

para el trabajo que realizamos, los que se tiene, los que están operativos, si
están siendo utilizados a nivel óptimo; también los que se pueden recuperar.
Es el momento de identificar lo que nos hace falta, nuestras carencias y
necesidades en equipos.
c) Recursos Humanos.- Es el personal con el que contamos. Debemos eva-

luar si tenemos la cantidad suficiente de personas para el trabajo que reali-
zamos, si son insuficientes, o si por el contrario tenemos más de lo necesario.
Tenemos que evaluar si están calificados, capacitados para la labor que rea-
lizamos. Además, si están motivados, identificados con la organización, o por
el contrario, si hay un ambiente desfavorable.
d) Recursos Financieros.- Al referirnos a Recursos Financieros, se suele pen-

sar en dinero en efectivo o en chequera. Ni lo uno ni lo otro. Recuerde que
los Recursos Financieros son aquellos elementos que a partir del Capital,
son requeridos necesariamente para hacer posible el funcionamiento de una
empresa.
La infraestructura, los equipos, las horas hombre que contamos con el per-
sonal, los servicios, los insumos, etc., son los recursos financieros con los que
disponemos para hacer funcionar nuestra UPSS.
Lo que evaluamos es si tenemos esa perspectiva, de considerar todo lo que

hemos mencionado como recursos financieros que tenemos a cargo, que
podemos disponer, y de los que deberíamos entregar cuentas cuando evalua-
56
mos la producción de nuestra gestión. En la práctica privada sí somos cons-

cientes de ese enfoque, pero en lo público no lo somos.
Si no vemos a los recursos financieros como tales, es una desventaja para

nuestra UPSS, porque no los vamos a apreciar adecuadamente ni utilizar
como es debido.
d) Otros.- Podemos considerar cualquier otra información que desde la es-

tructura de la organización permita conocerla mejor.
2.2.2 Procesos
Tenemos que considerar lo siguiente:
a) Procesos Técnico Asistenciales.- Nos referimos fundamentalmente a los

Protocolos. ¿Disponemos de Protocolos para las 5 ó 10 patologías más fre-
cuentes en consultorio o en hospitalización o en emergencia? ¿Están actua-
lizados? ¿Su última revisión es de menos de 2 años? ¿Están aprobados,
oficializados, difundidos, conocidos? ¿Son aplicados usualmente por todos
en la UPSS?.
Hay que reconocer que no siempre se valoran como es debido a los Protoco-
los, y hay quienes incluso los rechazan. Los Protocolos tienen la ventaja de
que:
• protegen a los pacientes,

• protegen al profesional,
• protegen a la organización,
• protegen a la economía de la institución (economía de escalas).
• permiten desarrollar investigación científica.
• ordenan la atención.
• permiten la previsión de recursos.
b) Procesos Técnico Administrativos.- Estos se refieren, por un lado, a los

documentos de Gestión: el Reglamento de Organización y Funciones (inclui-
do los Organigramas), los Manuales de Organizaciones y Funciones, los Ma-
nuales de Normas y Procedimientos. Debemos verificar si existen, si están
actualizados, oficializados, difundidos.
De otro lado, se deben evaluar los procesos de atención propiamente dicho,

es decir aquellos que se desarrollan cotidianamente para que los usuarios
puedan ser atendidos. Son los Procesos de Atención, tanto en el aspecto
administrativo como asistencial. Los Procesos de Atención Administrativa
están referidos a los orientados a satisfacer el requerimiento de parte de los
usuarios de certificados, constancias de atención, copia de Historia Clínica,
copia del Certificado de Nacimiento, etc. Los Procesos de Atención Asistencial
se refieren a aquellos que los usuarios deben cumplir cuando vienen a
57
atenderse por primera vez, o cuando son continuadores, o si vienen por

análisis o placas radiográficas, o por Farmacia, o acuden a Emergencia, o
cuando necesitan ser hospitalizados, o acceder a una cirugía electiva, entre
muchos otros ejemplos. En todo caso los trámites previos que tienen que
realizar nuestros usuarios se han diseñado en función de ellos, o en función
de la comodidad del personal. ¿Esos procesos les produce satisfacción o
disconformidad a nuestros clientes?. Incluso podemos reconocer si no lo
hemos valorado.
c) Procesos de los Sistemas Administrativos.- Hay que considerar en esta

etapa a aquellos procesos que son comprendidos en los sistemas adminis-
trativos de la organización. Comprenden a los procesos de los sistemas de
Personal, de Logística, de Economía, e incluso al Sistema de Información y el
Sistema de Control Interno y/o Auditoría. Debe identificarse si los diferentes
procesos que se cumplen en estos sistemas están orientados hacia los usua-
rios (tanto los clientes externos como internos, teniendo en cuenta que los
proveedores en este momento se puede considerar como clientes), para sa-
tisfacer las necesidades de la organización, o por el contrario están adecua-
dos para comodidad del propio personal.
En el caso del Sistema de Personal es pertinente evaluar si existe realmente

una adecuada política de Recursos Humanos, y en lo referente a Sistema de
Información hay que valorar más que lo físico (que corresponde mejor a
Equipamiento) lo funcional, esto es si realmente es un elemento que recoge
y procesa los datos, generando información oportuna y veraz para la toma de
decisiones.
d) Cultura Organizacional.- La Cultura Organizacional es ese conjunto de

conductas, sentimientos, actitudes del grueso del personal, que pese a no
estar formalizado en ningún documento, está fuertemente arraigado y es
difícil (pero no imposible) modificar. Las empresas suelen tener dentro de su
personal diferentes “culturas”. Puede haber una cultura del chisme, una cul-
tura de los rumores, la cultura de la desconfianza, o por el contrario puede
haber culturas más positivas, como la cultura del buen desempeño, del tra-
bajo en equipo, de la identificación institucional, de la superación, etc. Pue-
den coexistir diferentes “culturas”, pero es posible que alguna de ellas predo-
mine, o que exista un equilibrio entre ambas.
En la cultura organizacional está comprendido también el “marco mental”

de la organización, esto es la manera cómo se trasmite los conocimientos
del quehacer cotidiano en el personal, ese aprendizaje en el servicio que
caracteriza al recurso humano. Debe considerarse la presencia de liderazgo,
si existen, qué tanta intensidad tiene, cómo influyen en el desempeño de la
empresa. Los valores que están explícitos e implícitos en la organización,
cómo la afectan o la impulsa, y si tienen presencia en el desempeño de la
organización.
58
¿Cómo es la cultura organizacional de nuestra UPSS? ¿A cuánto del personal

involucra? ¿Se puede identificar más de un tipo de cultura?
e) Clientes Internos.- Dentro de la organización existen instancias que la cons-

tituyen, que la conforman y que se interrelacionan permanentemente como
parte de su quehacer cotidiano. Se denomina clientes internos a aquellas
instancias que en esta relación solicitan, necesitan o requieren de otras para
realizar su trabajo. Así, en un hospital, cuando los diferentes departamentos
o servicios solicitan sus requerimientos a Logística, ellos son clientes inter-
nos de Logística. Cuando Logística solicita una información a los Departa-
mentos (la programación de requerimientos, por ejemplo), Logística se con-
vierte en cliente interno. Cuando Logística para poder adquirir lo requerido,
necesita que Economía disponga las Ordenes de Pago, en ese momento
Logística es cliente interno de Economía. Y así sucesivamente.
Lo que tenemos que establecer es si en nuestra UPSS tenemos la percep-

ción de nuestros clientes internos, lo que significaría que los tratamos ade-
cuadamente, que nos interesa atenderlos con prontitud, procurando satisfa-
cerlos. Si esto no ocurre significa que no tenemos la concepción de clientes
internos, y ello es una característica desfavorable de nuestra organización.
Es bueno aclarar que los clientes internos se encuentran dentro del ámbito
de la institución. Si la UPSS de la que estamos hablando es un hospital, los
diferentes Departamentos, Servicios y Unidades son los que establecen las
relaciones de clientes internos. Pero si la UPSS es, por ejemplo, el Departa-
mento de Pediatría, los clientes internos serán también los otros Departa-
mentos, Servicios y Unidades, que estando fuera de Pediatría, se encuentran
dentro del mismo hospital.
f) Proveedores Internos.- Este es un concepto paralelo al anterior. En los
ejemplos que pusimos antes, cuando una instancia requiere a otra, en ese
momento es el cliente interno. En ese mismo ejemplo, la instancia a la que
se le requiere algo es el proveedor interno. Es decir, si Estadística solicita las
Hojas HIS llenas a los Consultorios Externos, el cliente interno es Estadística
y el proveedor interno son los Consultorios. Cuando el Servicio de Oftalmo-
logía solicita a Estadística, por ejemplo las 10 patologías más frecuentes por
año de los últimos 5 años, Oftalmología es el cliente interno y Estadística el
proveedor interno.
Debemos establecer si existe la percepción de proveedor interno. Es posible

que exista en nosotros el concepto de cliente interno, y que nos esmeremos
en aplicarlo, pero en los demás a lo mejor no existe el concepto de proveedor
interno. Es necesario establecer esto para nuestro Plan Estratégico.
59
2.2.3 Resultados
Debemos reconocer los resultados que puede exhibir nuestra UPSS, para lo cual es
necesario que los hallamos cuantificado. Muchas veces en nuestras organizaciones
no estamos habituados a medir o dimensionar nuestro quehacer. No basta con
decir aquello que creemos, intuimos, o imaginamos; en la Gerencia un paso impor-
tante es hacer objetivo aquello que nos dé información para la toma de decisiones.
Recuerde siempre que:
Todo lo que se hace se puede Medir,

sólo si se mide se puede Controlar,
sólo si se controla se puede Dirigir,
y sólo si se dirige se puede Mejorar.
Efectivamente, todo lo que se hace se puede medir. Lo cual no significa que nos
vamos a pasar midiendo todo, sólo lo relevante, aquello que sea útil e imprescindi-
ble.
Es necesario ver si hemos evaluado:
• La Calidad de nuestros Productos, no desde nuestra subjetividad, sino

desde lo que dicen los estándares.
• El Cumplimiento de las Metas, es decir si lo que tenemos programado

realizar para el año se está cumpliendo en los plazos previstos. O se ha
tenido alguna distorsión.
• El Porcentaje de Ejecución Presupuestal, si lo que tenemos presupuesta-

do para el año se está cumpliendo en lo previsto.
• El Monto de Ingresos Propios Generados, si corresponde. Se debe eva-

luar si la captación ha aumentado, ha disminuido, está dentro de lo previsto.
• Los Indicadores de Productividad, si tenemos cuenta del rendimiento de

la hora instrumento, de la estancia hospitalaria, de la rotación de camas,
promedio de horas por acto quirúrgico, etc. Sobre el tema hay una infinidad
de indicadores que deberíamos evaluar cotidianamente para saber cómo
produce nuestra UPSS, y si corresponde a niveles de eficiencia o no.
• Los Indicadores de Eficacia, Eficiencia, Efectividad, de Equidad, según

corresponda, y que han sido muy usados en los programas preventivo
promocionales en especial, pero que no son excluyentes para las actividades
asistenciales o administrativas.
60
• La Satisfacción del Usuario, no lo que nosotros –optimistas y autoconfiados-

creemos, sino que sea el resultado de medir la opinión de nuestros clientes,
a través de encuestas por ejemplo. Aportan mayor información si reflejan
diversos periodos evolutivos.
• Otros, es decir todo aquello que pueda dar más información sobre los
resultados del funcionamiento de nuestra UPSS.
☞ El análisis del Intorno aporta valiosa información para el Planeamiento

Estratégico. En cada uno de los ítems debe identificarse si lo que des-
cribimos se comporta a favor o en contra de nuestra organización, o
de lo que queremos para ella. Aquellos elementos que se comportan
a favor los consideraremos Fortalezas, y a los que se comportan en
contra los llamaremos Debilidades.
Siguiendo el ejemplo anterior continuaremos el Análisis del Intorno del Centro de Salud
que nos sirve como ejemplo con fines didácticos:
61

ANÁLISIS DE INTORNO ORGANIZACIONAL
U.P.S.S.: C.S. SANTO DOMINGO
FACTORES IDENTIFICADOS COMPORTAMIENTO F/D*

ESTRUCTURA
1. INFRAESTRUCTURA
• Local propio • Local de material noble. F
• Área construida insuficiente. D
• Área sin construir de 450 m2.
2. EQUIPAMIENTO F
• Ambientes • Mobiliario adecuado, en buen estado. F
• Mobiliario insuficiente para la deman-
da. D
• Equipos Médicos • Equipos de consultorio adecuados. F
• Laboratorio • Falta de equipo de oxigenación,
aspirador de secreciones, etc. D
• Equipos para pruebas básicas. F
• No hay Bioquímica. D
• Rayos X • No hay Rayos X D
3. RECURSOS HUMANOS
• Personal Médico. • 4 médicos, cantidad suficiente. F
• Personal de Enfermería. • 3 enfermeras, cantidad suficiente. F
• Personal de Obstetricia. • 1 Obstetriz, cantidad insuficiente. D
• Otros profesionales. • 1 Odontólogo, 1 Asistenta Social, insu-
ficientes. No hay TM de laboratorio. D
• Personal no profesional. • 7 técnicos, 1 de limpieza. D
• Calidad profesional. • Buen nivel profesional. F
• Calidad del personal no prof. • Personal interesado en capacitarse. F
• Motivación • 70 % motivados, 30 % indiferentes. F
4. RECURSOS FINANCIEROS
• Cultura de Recursos Financieros • A nivel de jefatura: moderada. F
• A nivel del resto del personal: muy
pobre. D
• Control de los Recursos Finan- • Sólo los referidos a dinero en efectivo. F
cieros • No de los otros recursos financieros
(infraestructura, equipos, personal,
servicios, etc.).
62
PROCESOS
5.- PROCESOS TÉCNICO
ASISTENCIALES
• Protocolos de atención • Sólo los de programas. D
ambulatoria
• Protocolos de atención en • Sólo para fiebre en niños. D
Emergencia
• Protocolos de Laboratorio. • No están documentados. D
• Desarrollo de Prog. Prevent., y • La oferta y la gratuidad de los mismos. F
del Seguro Escolar, todos
gratuitos
6.- PROCESOS TÉCNICO

ADMINISTRATIVOS
• Documentos de Gestión • ROF, MOF, MNP: no hay. D
• Plan Estratégico: no hay. D
• POI: si hay. F
• Procesos de atención al Usua- • No están orientados al cliente, muy
rio: prolongado tiempo de espera, y colas. D
• Admisión, Caja, Consultorio.
• Trámites administrativos (copias
de historias clínicas, constancias,
certificados, etc.)
7.- CULTURA
ORGANIZACIONAL
• Comportamiento del personal • Personal medianamente cohesionado, F/D
(actitudinal) un 50 % muestra clara identificación
institucional, 30 % muy desmotivados.
• Cultura del chisme, y de tendencia a
presionar al contratado. D
• Avidez por la capacitación. F
• Preocupación por la supervivencia
laboral. F
• No se estimula la responsabilidad ni la
producción. D
8.- CLIENTES INTERNOS

• Cómo atendemos a nuestros • Pobre cultura de clientes internos. D
Clientes Internos (Dentro
del CS).
• Cómo atendemos a nuestros • Se atiende pero por temor, no por
Clientes Internos (Dentro de la concepción. D
DISA).
63
9.- PROVEEDORES INTERNOS

• Cómo nos atienden nuestros • Pobre cultura de proveedores internos. D
Proveedores Internos (Dentro
del CS).
• Cómo nos atienden nuestros • Pobre cultura de proveedores internos. D
Proveedores Internos (Dentro
de la DISA).
RESULTADOS
10.- INDICADORES DE
RESULTADOS
• Calidad de Productos • Los tenemos como buenos, no lo D
hemos medido.
• Cumplimiento de metas • Las Metas programáticas se cumplen
aceptablemente (a octubre 99: 82%). F
• Porcentaje Ejecución • Ejecución presupuestal puntual. F
Presupuestal
• Ingresos Propios • Se ha captado a octubre 95% del año
anterior, y 90% de lo presupuestado. F
• Productividad • Ventas de Farmacia 60 % de lo
esperado. D
• Productividad aceptable según metas.
– Atenciones Médica 100% F
– Atenciones de Programas 82% F
– Atenciones de Enfermería 90% F
– Atenciones de Obstetricia 115% FD
– Atenciones de Odontología 60 % D
– Atenciones de Laboratorio 75 % F
• Eficacia, Eficiencia, Efectividad • No lo hemos medido. D
• Satisfacción del Usuario • No está medida, aunque lo percibimos
positivo. D
* F/D: Fortalezas /Debilidades.
64
ANÁLISIS DE INTORNO ORGANIZACIONAL
De similar forma que en el Trabajo Aplicativo anterior, desarrolle esta matriz, y califique
según considere a los Factores identificados como Fortalezas o como debilidades.
FACTORES IDENTIFICADOS COMPORTAMIENTO F/D
ESTRUCTURA
1.- INFRAESTRUCTURA
2.- EQUIPAMIENTO
3.- RECURSOS HUMANOS
4.- RECURSOS FINANCIEROS
PROCESOS
5.- PROCESOS TÉCNICO ASISTENCIALES
6.- PROCESOS TÉCNICO ADMINISTRATIVOS
7.- CULTURA ORGANIZACIONAL
8.- CLIENTES INTERNOS
9.- PROVEEDORES INTERNOS
RESULTADOS
10.- INDICADORES DE RESULTADOS

• Calidad de Productos
• Cumplimiento de metas
• Porcentaje Ejecución Presupuestal
• Ingresos Propios
• Productividad
• Eficacia, Eficiencia, Efectividad
• Satisfacción del Usuario
65
3. MOMENTO DE SÍNTESIS
Si nos hemos dado cuenta, al analizar el entorno y el interior de la organización

hemos identificado aquellas características que nos van a permitir diseñar un ade-
cuado Plan Estratégico. Se puede decir que tenemos 4 listados: el de las Fortalezas
y las Debilidades (en el Intorno), y el de las Oportunidades y las Amenazas (en el
Entorno).
Vamos a correlacionar esta información de manera que nos sea útil. Seguramente
que ya habrán pensado en el conocido Análisis FODA.
Ciertamente, esta herramienta ha sido muy difundida y los nombres con los que se
le encuentra en la literatura son muy variados. Así tenemos:
FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas.

FORD Fortalezas, Oportunidades, Riesgos, Debilidades.
DOFA Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas.
COFA Cuestiones, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas.
TOWS Threatens, Opportunities, Weaknesses, Strengths.
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threatens.
SWOT UP Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threatens.
Como vemos, ello responde a las iniciales de las características que podemos en-
contrar fuera y dentro de la organización. Sin embargo, les vamos a dar una forma
diferente y valiosa de usar esta herramienta.
Si recuerdan, seguramente han visto, las matrices FODA que se usan en nuestras
organizaciones cada año, cada seis o cada tres meses, para evaluar nuestros acti-
vidades, los programas, etc. Esa Matriz que conocen es del tipo de 2 x 2. La llama-
mos Matriz Descriptiva. Como la que vemos a continuación:
66
ANÁLISIS FODA
(MATRIZ DESCRIPTIVA)
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1.- 1.-
2.- 2.-
3.- 3.-
DEBILIDADES AMENAZAS
1.- 1.-
2.- 2.-
3.- 3.-
Efectivamente, solemos llamarla Matriz Descriptiva, en contraposición a la Matriz

de Consistencia Vertical. La denominamos de Consistencia porque permite hacer
un análisis de mayor profundidad.
La Matriz de Consistencia Vertical para realizar el Análisis FODA, utiliza una matriz
de doble entrada, determinando 4 campos en los que se entrecruzan lo positivo y lo
negativo tanto del entorno como del intorno de la organización.
ANÁLISIS FODA
(MATRIZ DE CONSISTENCIA VERTICAL)
OPORTUNIDADES AMENAZAS
MATRIZ DE
1.- 1.-
CONSISTENCIA
VERTICAL 2.- 2.-
3.- 3.-
FORTALEZAS
1.-
2.- Campo F / O Campo F / A
3.-
DEBILIDADES
1.-
2.- Campo D / O Campo D / A
3.-
67
Cuando concluimos el Momento Analítico, como resultado teníamos 4 listas, las de

Fortalezas y las de Debilidades encontradas en el Intorno, y las de Oportunidades y
las de Amenazas del Entorno. Esa relación es la que utilizaremos para preparar la
Matriz de Consistencia Vertical. Y lo que vamos a establecer es una vinculación
entre un campo y otro, de manera que ubiquemos en los siguientes campos:
• Campo F / O: Allí identificamos los pares conformados por aquellas Fortale-

zas que tiene nuestra UPSS, junto con las Oportunidades del
Entorno que nos permite aprovecharlas.
• Campo F / A: Identifica los pares conformados por aquellas Fortalezas que
nos permitirán enfrentar las Amenazas que hemos identificado
en el Entorno.
• Campo D / O: Identifica los pares conformados por las Debilidades de nuestra
organización, y que nos impedirán aprovechar las Oportunida-
des del Entorno.
• Campo D / A: Señala los pares conformados por Debilidades que nos expon-
drán más ante las Amenazas del Entorno.
Lo que logramos con la aplicación de esta matriz es establecer una relación directa
entre las características del intorno organizacional y el entorno. Al identificar qué
Fortalezas nos permiten aprovechar las Oportunidades o enfrentar las Amenazas,
estaremos dándonos cuenta de cuáles de las Fortalezas son más importantes, y
cuales no lo son tanto. Lo mismo ocurre con las Debilidades, pues sabremos cuáles
nos exponen más ante las Amenazas o cuales nos impiden aprovechar las Oportu-
nidades.
☞ Entonces, recordemos que:

• Las Fortalezas nos permiten:
Aprovechar las Oportunidades, o enfrentar las Amenazas.
• Las Debilidades nos ocasionan:
No aprovechar las Oportunidades, o nos exponen ante las Ame-
nazas.
Y además, que las Amenazas se aprovechan de nuestras Debilidades.
Enseguida le mostramos un análisis FODA en la Matriz de Consistencia Vertical,

planteada a partir de los Análisis previos de Entorno e Intorno del C.S. Santo
Domingo:
68
MOMENTO DE SÍNTESIS
U.P.S.S .: C.S. SANTO DOMINGO
1.- Clientes: Demanda alta. 1.- Clientes: Relación de poca fidelidad con nosotros.
Escolares: Población cautiva, de poca demanda. Poca capacidad adquisitiva.
Trab. Mercado: Demanda moderada. Actitud exigente.¿? Mayoría con bajo nivel educativo. Actitud exigente.¿?
2.- Clientes Potenciales: Vecinos que no usan servicios 2.- Clientes Potenciales: Bajo poder adquisitivo.
particulares. 3.- Competidores Actuales: Atención a muy bajo
Distritos vecinos insatisfechos con sus CS/PS. precio. Asociado a otras acciones de ayuda soc.
Trabajadores de fábrica o de Municipio: no tienen Disponen de tecnología (ecógrafo, EKG)
acceso a EsSalud. Trabajadores por SNP Ubicación cercana al CS.
3.- Competidores Actuales: Atención irregular. No Mercadeo agresivo.
MATRIZ DE mercadeo. Varias especialidades.
Pobre mercadeo. 4.- Competidores Potenciales: En breve.
CONSISTENCIA

5.- Proveedores: Diversos. 5.- Proveedores: Proveen a través de Logística de la
VERTICAL 6.- Product. Sustit.: Parteras gozan de credibilidad. DISA. Relación de poca credibilidad con ellos.
Identificadas en un 90 % 6.- Product. Sustit.: Alta presencia de parteras.
Vendedores de Fcia. alta presencia de ellos.
7.- Fact. Sociales: Buen número de organizaciones
comunales. 7.- Fact. Sociales: Alto índice de desocupación, y de
subempleo.
ONG: Receptividad para proyectos de desarrollo social.
Presencia de delincuencia, prostitución y drogas.
8.- Fact. Econ.: Actividades: Comercio, Agro, y Pesca.
Predominio de actitudes machistas.
9.- Fact. Polit.: Marco legal, Política del Sector, autoridades Alto uso de medicina tradicional.
DISA y SBS promueve el desarrollo del primer nivel de
atención y estimula la gestión local eficiente. Preferencia 8.- Fact. Econ.: Población de bajo poder adquisitivo.
por los más pobres. Inestabilidad cambiaria relativa.
10.- Fact. Tecn.: Disponible en el mercado nacional y de Tendencia a la retracción laboral.
proveedores a la venta con facilidades. 9.- Fact. Polít.: Tiempos pre electorales.
10.- Fact. Tecn.: Competencia dispone de mayor
tecnología.
69
70
FORTALEZAS F/O F/A

a.- Infraestructura: Local de material noble. • La F(a) permitirá aprovechar a O1, O2, O3, O9 • La F(a) permitirá enfrentar a la A1, A2, A3, A4
Area sin construir de 450 m2.
b.- Equipamiento: Mobiliario adecuado, en buen • La F(b) ,, ,, O1, O2, O3, O9. • La F(b) ,, ,, A1, A2, A3, A4
estado. Equipos de consultorio adecuados.
Equipos para pruebas básicas.
c.- Recursos Humanos: Médicos y enfermeras en • La F(c) ,, ,, O1, O2, O3, O6, O7, O8, O9 • La F (c) ,, ,, A1, A2, A3, A4, A6
cantidad suficiente.
Buen nivel profesional. Personal interesado en
capacitarse.
70 % motivados, 30 % indiferentes.
d.- Recursos Financieros: Sólo a nivel de jefatura. • La F (d) ¿? • La F (d) ¿?
e.- Proc. Téc. Asist.: Desarrollo de Prog. Prev., y del • La (e) ,, ,, O1, O2 • La F (e) ¿?
SEG.
f.- Proc. Técn. Admin.: Sólo se cuenta con POI. • La F(f) ¿?
g.- Cultura Organizacional: Personal medianamente • La F(g) ,, ,, O1, O2, O3 • La F (g) ,, ,, A1, A2, A3, A4
cohesionado, un 50 % muestra clara identificación
institucional.
Avidez por la capacitación.
Preocupación por la supervivencia laboral.
j.- Indicadores de Resultados: • La F (j) ,, ,, O1, O2, O3, O5, O7, O8, O9, • La F (j) ,, ,, A7, A8, A9, A10
Las Metas programáticas se cumplen O10
aceptablemente (a Octubre 99: 82%).
Ejecución presupuestal puntual.
Se ha captado a Octubre 95% del año anterior, y
90% de lo presupuestado.
Productividad aceptable según metas.
Atenciones Médica 100%
Atenciones de Programas 82%
Atenciones de Enfermería 90%
Atenciones de Obstetricia 115%
Atenciones de Laboratorio 75 %
DEBILIDADES D/O D/A
a.- Infraestructura: Área construida insuficiente. • La D(a) nos dificulta aprovechar O1, O2, O3 • La D(a) nos expone ante A1, A2, A3, A4
Mobiliario insuficiente para la demanda.
b.- Equipamiento: Falta de Equipo de Oxigenación, • La D(b) ,, ,, O1, O2, O3, • La D (b) ,, ,, A1,A2, A3, A4
Aspirador de Secreciones, etc.
Laboratorio: no hay Bioquímica.
No hay Rayos X
c.- Recursos Humanos: Obstetriz, cantidad insuficien- • La D(c) ,, ,, O1, O2, O3 • La D (c ) ,, ,, A1, A2, A3, A4
te.
Odontólogo, Asistenta Social, insuficientes. No hay
TM de Lab.
Técnicos, Pers de Limpieza insuficiente.
d.- Recursos Financieros: pobre cultura de recursos • La D(d) ,, ,, O1, O2, O3, O7, O9 • La D (d) ,, ,, A1, A2, A3, A4, A8
financieros. (infraestructura, equipos, personal,
servicios, etc.).
e.- Proc. Técn. Asist.: Falta de protocolos. • La D(e) ,, ,, O1, O2,O3 • La D (e) ,, ,, A1, A2, A3, A4
f.- Proc. Técn. Admin.: ROF, MOF, MNP: no hay. • La D(f) ,, ,, O1, O2 • La D (f) ,, ,, A1, A2, A3
Plan Estratégico: no hay.

Procesos no están orientados al cliente, muy
prolongado tiempo de espera, y colas.
g.- Cultura Organizacional: Cultura del chisme, y de • La D(g) ,, ,, O1, O2, O3, O7, O8, O9 • La D (g) ,, ,, A1, A2, A3, A4, A9
tendencia a presionar al contratado.
No se estimula la responsabilidad ni la producción.
h.- Clientes Internos: Pobre cultura de clientes • La D(h) ,, ,, O1, O2, O3, O9 • La D (h) ,, ,, A1, A2,
internos.
i.- Proveedores Internos: Pobre cultura de proveedo- • La D(i) ,, ,, O1, O2, O3, O9 • La D(i) ,, ,, A1, A2
res internos.
j.- Indicadores de Resultado: • La D(j) ,, ,, O1, O2, O3, O7, O8,O9, O10 • La D(j) ,, ,, A1, A2, A3, A4, A7,
Calidad de Productos no lo hemos medido.
Ventas de Farmacia 60 % de lo esperado.
Atenciones de Odontología 60 %
Eficacia, eficiencia, etc.: no lo hemos medido.
Satisfacción del usuario: no está medida.
71
¿Para qué el FODA?

Es necesario hacernos esta pregunta para valorar la aplicación de este instrumen-
to. Aplicamos el Análisis FODA, porque queremos identificar a aquellas Fortalezas,
Debilidades, Oportunidades, y Amenazas que son más importantes.
Identificamos:
• las Oportunidades... para Aprovecharlas.

• las Fortalezas... para Consolidarlas.
• las Debilidades... para Compensarlas.
• las Amenazas... para Neutralizarlas (si se puede).
Como seguro nos habremos dado cuenta, el poder neutralizar una amenaza no es
fácil, si es que no es imposible, debido a que ellas se encuentran en el Entorno, y
por tanto no dependen de nosotros. Pero es muy importante identificarlas.
Es necesario mencionar que en este tipo de análisis, uno puede encontrar que
alguna o varias de las Fortalezas no se vinculan con ninguna Oportunidad o con
ninguna Amenaza. (Si revisamos las matrices FODA de tipo descriptivo que tenga-
mos a mano, es frecuente encontrar estos casos). Entonces hay que tener siempre
presente que “una Fortaleza es Fortaleza, si y sólo si, sirve para aprovechar una
Oportunidad o para enfrentar una Amenaza”, pero si nos hallamos con Fortalezas
que no cumplen esto, podemos estar ante 2 posibilidades:
1) No hemos identificado adecuadamente en el Entorno una Oportunidad o no

hemos identificado una Amenaza. Tenemos que hacerlo de inmediato, con
lo cual el vínculo se habrá establecido.
2) Si se descarta con certeza la anterior posibilidad, entonces no queda otra
conclusión que la supuesta Fortaleza NO es una Fortaleza. Y deberemos
descartarla.
Es decir, que no todos los rasgos positivos dentro de la organización, necesaria-

mente tienen que ser interpretados como Fortalezas. Si no cumplen con lo dicho
para una Fortaleza, es probable que estemos frente a un dato o una característica
más de la organización, pero no por ello se debe considerar una Fortaleza, en
términos del Plan estratégico que estamos construyendo.
72
TRABAJO APLICATIVO N ° 4
MOMENTO DE SÍNTESIS
Siguiendo las indicaciones del texto aplique a su organización esta Matriz de Consisten-
cia Vertical. Para ello, debe contar con el listado de Oportunidades, Amenazas, Fortalezas
y Debilidades que detectó en los Trabajos Aplicativos 2 y 3.
U.P.S.S.:
MATRIZ DE
CONSISTENCIA
VERTICAL
FORTALEZAS
DEBILIDADES
73
4. MOMENTO NORMATIVO:
DEFINIENDO LOS OBJETIVOS
En esta etapa del proceso vamos a establecer los OBJETIVOS. Este concepto es muy
importante, porque a menudo el término es utilizado de manera equívoca, o peor aún, es
dejado de lado en el desarrollo de las organizaciones.
☞ Los OBJETIVOS son enunciados que expresan claramente, con precisión el

resultado de las acciones de las organizaciones.
Los Objetivos tienen el valor de guiarnos, de decirnos lo que debemos alcanzar al realizar
las actividades de la UPSS. Curiosamente, no es raro que existan entidades, unidades, y
por supuesto personas, que no tienen claro los objetivos organizacionales, que no ven su
quehacer diario como parte de una secuencia, de un paso a paso al mañana. Sólo viven la
contingencia, y por tanto no hay un sentido de futuro en ellos.
Quienes trabajan sin Objetivos (o sin Objetivos claros) tienen mucha probabilidad de
estar siguiendo un rumbo errático, y por tanto ineficiente. No nos extrañe que en esos
escenarios, el personal (de todo nivel) inconcientemente llegue a tener el concepto de que
la razón por la que existe su puesto laboral es porque ellos van a trabajar. Un puesto en
una organización eficiente existe porque es necesario para el proceso productivo de la
organización. Un elemento que no interviene en ese proceso es innecesario para la orga-
nización. Cada persona, cada unidad, cada sección, y cada organización tiene objetivos
(debería ser así) precisos para la producción. Pero ¿ocurre esto en todas las organizacio-
nes que conocemos?.
Por otro lado, confundimos muchas veces Objetivos con Metas. Ciertamente en el mundo
empresarial, en la literatura del mundo de los negocios, suele usarse el término Metas
como el punto al que se quiere llegar, a donde apuntan todos los esfuerzos. En el mundo
de los servicios de salud, usamos más bien el término Objetivos, como un concepto
mayor, superior al de Metas.
Así como definimos lo que son Objetivos, diremos que las Metas son la expresión
cuantificable, medible, numérica de los Objetivos.
Lo que ahora haremos es aprender a redactar adecuadamente los Objetivos. Una adecua-
da redacción de los Objetivos debe responder con claridad las siguientes interrogantes:
74
• ¿Qué...?
• ¿Quién...?
• ¿A dónde... , o Dónde...?
• ¿Cuándo...?
• ¿Cuánto...?
Es decir qué se va hacer, a quién involucra, en dónde se va a hacer, cuándo se va a

hacer, y cuánto (en qué medida) se va a hacer.
Lo que nunca responde un enunciado de Objetivo es el Cómo (¿Cómo se va a hacer?).
Un acrónimo nemotécnicoes el AROMA. Nos sirve para recordar las características que
debe poseer una buena redacción de los Objetivos. AROMA corresponde a las iniciales
de las características siguientes:
A decuado, porque expresa con precisión lo que se espera obtener.

R ealista, porque guarda relación entre lo esperado y los recursos disponibles.
O portuno, porque indica claramente los tiempos en los que se conseguirán los
resultados.
M ensurable, porque los resultados esperados se pueden expresar en cifras.
A lcanzable, porque expresan un compromiso realizable.

¿Tan importante es la correcta redacción de los Objetivos?
Es muy importante. Los Objetivos deben expresar con precisión los resultados que se
esperan alcanzar con las acciones de la organización. De allí el interés por asegurar que
los Objetivos sean adecuadamente redactados.
En adelante cuando redactemos Objetivos, o cuando leamos Objetivos, evaluemos si son

adecuados, si están bien redactados. Cuando ocurra que cumple con los criterios que
hemos mencionado, estaremos ante Objetivos bien redactados. Es decir... que tienen ARO-
MA.
Debemos definir los objetivos para nuestro Plan Estratégico. Estos deben establecerse en
función a lo que se ha avanzado en los momentos previos. Así, tenemos que formular por
lo menos los siguientes tipos de Objetivos:
1) Objetivos en función a la Misión Institucional.

2) Objetivos en función a la Visión Institucional
3) Objetivos en función a las Fortalezas.
4) Objetivos en función a las Oportunidades.
5) Objetivos en función a las Debilidades.
6) Objetivos en función a las Amenazas.
75
Para cada uno de ellos es necesario establecer varios Objetivos, los que estimemos nece-
sarios. Este es un paso previo y fundamental para los siguientes momentos del Plan
Estratégico.
Los Objetivos se formulan a partir del Análisis FODA, y el propósito es:
• Cumplir con la Misión y Visión institucional.

• Aprovechar las Oportunidades.
• Consolidar las Fortalezas.
• Compensar las Debilidades.
• Neutralizar las Debilidades (ya lo hemos dicho, si se puede).
En función a los ejemplos anteriores, leamos los siguientes:
MOMENTO NORMATIVO
U.P.S.S.: C.S. SANTO DOMINGO
Objetivos en función a la Misión y Visión:
1.- Asegurar el acceso a la atención de salud de los pacientes de escasos recursos que acu-
den al C.S. Sto. Domingo, desde la aplicación de este Plan Estratégico.
2.- Diseñar participativamente un Programa de Mejoramiento Continuo de la Calidad del C.S.
Sto. Domingo, aplicable desde Diciembre 99.
Objetivos en Función a las Fortalezas:
1.- Elaborar un Proyecto de Expansión de Infraestructura para el área de Consultorios Exter-

nos en el C.S. Sto. Domingo en los próximos 90 días. (Enero 2000).
2.- Diseñar un Plan de Mantenimiento Preventivo para los Equipos, mobiliario e Infraestruc-
tura en el C.S. Sto. Domingo para Diciembre 99.
3.- Establecer un Programa de Capacitación del Personal del C.S. Sto. Domingo, que ofrezca
no menos de 40 horas de capacitación/ personal/ año, a ejecutarse desde Enero 2000.
Objetivos en Función a las Oportunidades:
1.- Evaluar de manera objetiva, la Satisfacción de los Clientes del C.S. Sto. Domingo en los
próximos 30 días (Noviembre 99).
2.- Identificar las organizaciones (gubernamentales y ONG) potencialmente disponibles para
desarrollar proyectos de expansión, equipamiento y proyectos de desarrollo en salud, en
los siguientes 45 días (Diciembre 99).
76
Objetivos en Función a las Debilidades:
1.- Gestionar la incorporación de personal de Obstetricia (1), de Psicología (1), y de Tecnólo-

go de Laboratorio (1) para el C.S. Sto. Domingo antes de Diciembre 99.
2.- Desarrollar propuestas de Protocolos de Tratamiento (o de Procedimientos) de las 5 Pato-
logías (o actividades) más frecuentes según servicios, para Enero 2000.
3.- Establecer un Plan Anual de Motivación e Integración del Personal, orientada a la identi-
ficación institucional en los próximos 45 días.
4.- Gestionar la incorporación de Equipos para Laboratorio y de Rayos X para el C.S. Sto.
Domingo, hasta Junio 2000
Objetivos en Función a las Amenazas:
1.- Coordinar con las autoridades respectivas la verificación del funcionamiento lícito de los
establecimientos privados que ofrecen servicios de salud, de manera cotidiana, a partir de
Enero 2000.
¿Y... las Metas?

Cuando señalamos que los Objetivos deben responder con claridad 5 interrogantes, una
de ellas es ¿Cuánto...?. Y cuando vimos las características de los Objetivos se planteó que
debían ser Mensurables (la M de AROMA). Allí nos estamos refiriendo a las Metas.
Por eso, las Metas son un atributo de los Objetivos, estos están por encima de aquellas.
Hay que mencionar que en estos tiempos, en los que se promueve la productividad y se
busca la eficiencia, se corre con alguna frecuencia el riesgo de darle un rol preponderante
a las metas. La obsesión por alcanzar las Metas, se vuelve más frecuente, pero eso no
garantiza que se alcancen los Objetivos.
A la Gerencia lo que le interesa es cumplir, alcanzar los Objetivos.
77
MOMENTO NORMATIVO
Luego de haber encontrado en la Matriz de Consistencia Vertical FODA, aquellas que son
verdaderas Oportunidades, Fortalezas, Debilidades y Amenazas, debemos ahora formular
los Objetivos Estratégicos de nuestra organización. Redacte al menos 2 para cada item.
U.P.S.S.:
Objetivos en función a la Misión y Visión:

1.-
2.-
Objetivos en Función a las Fortalezas:

1.-
2.-
Objetivos en Función a las Oportunidades:

1.-
2.-
Objetivos en Función a las Debilidades:

1.-
2.-
Objetivos en Función a las Amenazas:

1.-
2.-
¿Qué tal quedaron? ¿Tendrán AROMA?
Pineault R & Daveluy C. (1995). La Planificación Sanitaria: Conceptos-

Métodos -Estrategias. Segunda Edición. Masson. Barcelona. Numeral 4.3.2.5
Enunciado de los Objetivos del Programa. Páginas 267-273.
78
5. MOMENTO ESTRATÉGICO: ELIGIENDO LA

ESTRATEGIA PARA NUESTRA ORGANIZACIÓN
El recorrido que hemos hecho hasta este momento lo podemos resumir así:
☞ 1) Misión ¿Quiénes somos, para qué estamos?

2) Visión ¿Qué queremos ser, a donde queremos llegar?
3) A. Intorno ¿Cómo estamos, en qué condiciones estamos?
4) A. Entorno ¿Cómo está el Competidor y el “terreno”?
5) A. FODA ¿Qué Opciones Operativas se plantean? (el “qué tene-
mos que hacer”).
6) Objetivos ¿Qué, A quién, Dónde, Cuándo, Cuánto...? (con relación a
las Opciones Operativas).
Las Estrategias nos dirán el ¿Cómo lo haremos?

La palabra Estrategia es una palabra que proviene del griego Estrategoos que es el
nombre con el que se designaba a los militares (generales) a los que se les encargaba
guiar a las tropas a la victoria.
Del argot militar se fue trasladando al uso de la Gerencia a mediados de los 50, cuando el
mundo empresarial se fue tornando más competitivo, y convirtiendo esa competencia en
una suerte de guerra por el mercado, que había que ganar.
Ahora nosotros lo vamos a aplicar a la Gestión de los Establecimientos de Servicios

Salud. Para ello vamos a ver los tipos de estrategia que nos va a ser útil.
5.1 TIPOS DE ESTRATEGIAS

Existen, para el tema que tratamos, 2 tipos de Estrategias:
a) Estrategias Cooperativas.
b) Estrategias Competitivas.
* : Estrategoos
79
Las primeras son las Estrategias de Poder, y las segundas las Estrategias de Merca-
do.
Las Estrategias Cooperativas o de Poder, son aquellas que nos permiten hacer
lo que deseamos, conseguir lo que queremos. Entre todos los actores sociales de
un escenario se distribuyen cuotas de poder, unas mayores que otras, que son
necesarias para tener mejores posibilidades de alcanzar nuestros objetivos. Es de-
cir, partimos del concepto de poder fragmentado (Testa, 1990). En la Gestión tene-
mos que ser conscientes que hay por lo menos 3 variables de poder que debemos
evaluar: el poder técnico (que emana del conocimiento), el poder administrativo
(que surge por delegación) y el poder político (que nace de las relaciones con el
entorno). Podemos señalar como Estrategias Cooperativas a:
• La Negociación, que busca el intercambio de cuotas de poder, para satisfa-

cer expectativas mutuas.
• La Cooptación, que logra incorporar a un actor social que era adverso, a
cambio de beneficio de ambas partes.
• La Coalición, que permite que fuerzas que son contrarias habitualmente, se
asocien temporalmente para enfrentar una situación adversa común.
Estas son las más comunes.
Las Estrategias Competitivas o de Mercado, son las llamadas Estrategias Com-

petitivas Genéricas de M. Porter. Lo que buscan son permitir posesionarse en el
mercado, es decir lograr captar un segmento importante del mercado, y que nues-
tros clientes nos prefieran. Estas son de 2 tipos:
• Estrategias de Diferenciación, y
• Estrategias de Liderazgo en Costos.
5.1.1 Estrategias de Diferenciación

Consiste en lograr que el público, nuestros clientes, nos diferencien de los demás
competidores. Es lograr destacar por alguna forma pero que nos haga identificable,
y reconocible, por los usuarios.
Debe tenerse en cuenta que hacer Diferenciación implica invertir, lo cual se va a

traducir en mayores costos de producción.
Algunas formas de aplicar la Estrategia de Diferenciación son las siguientes:
• Calidad de la Atención. Es decir que seamos reconocidos por la calidad

óptima de nuestros servicios; calidad técnica, interpersonal y de comodida-
des durante la prestación del servicio.
• Centros de Excelencia. Es lo que desarrollan algunos hospitales que se ha-
cen reconocidos porque destacan en una determinado área de la atención.
80
Por ejemplo: atención de quemados, transplante de órganos, cirugía

cardiovascular, etc.
• Diversificación. Cuando al servicio medular, se añade otros servicios para
darle más facilidades al cliente. El tema delicado es cuánto diversificar. El
riesgo es hacerlo y terminar perdiendo el giro inicial del negocio.
• Mercadeo agresivo. El marketing en toda su extensión, haciendo uso intenso
de los medios de publicidad. Teniendo presente que sólo se debe ofrecer
aquellos que realmente hacemos, lo que vamos a cumplir. Crear expectativas
en los clientes, y dejarlas insatisfechas se vuelve contra la organización tarde
o temprano.
• Integración Vertical. Presente en otros países, y que podría desarrollarse en
el Perú con la presencia de las EPS. Las organizaciones se aseguran un
grupo importante de pacientes, siempre y cuando estén vinculadas a un pro-
veedor de pacientes mayor. El cual aceptará incluirlos en su relación de
establecimientos si es que acredita los requisitos de calidad que ellos dispon-
gan.
• Integración Horizontal. Asociarse a instancias de mayor capacidad resoluti-
va (y en ocasiones a otras de menor capacidad) puede ser beneficiosa en la
medida que nos permita ofrecer una gama mayor de servicios, que no nece-
sariamente se den directamente, pero que nos permita atender las necesida-
des de nuestros pacientes. Es una modalidad de trabajo en redes, y que
también puede ser beneficioso en términos de economías de escala.
- Compromiso del Médico. Son los modelos de Clínicas abiertas en las que se
busca motivar al profesional médico para que prefiera atender a sus pacien-
tes en nuestros servicios, por las bondades que les ofrecemos, con lo cual el
médico obtiene beneficios, y la organización también.
5.1.2 Estrategias de Liderazgo en Costos

Esta estrategia consiste en lograr que nuestro sistema de producción sea de menor
costo que el de nuestros competidores. Es decir que no busca la perspectiva del
usuario (como en el caso de Diferenciación), sino más bien nuestro enfoque de
lograr que nuestros propios procesos productivos sean más eficientes, de tal mane-
ra que nuestros costos lleguen a ser menores. Nos referimos a los costos, no deci-
mos precios.
Al decir menor costo tampoco estamos diciendo que hagamos las cosas –en aras
de disminuir costos- de menor calidad. De ninguna manera. Lo que decimos es que
vamos ha hacer lo mismo que la competencia, de la misma calidad, pero a menor
costo.
Al lograr ser líderes (los mejores) en costos, estaremos en mejor posición para fijar
nuestras tarifas, los precios de venta, e incluso poder si queremos vender más
barato para desestabilizar a la competencia, o mantener precios de mercado, pero
que nos dejará mayor utilidad por unidad comercializada.
81
Algunas formas de hacer liderazgo en costos son:
• Ser el proveedor de menor costo. Es decir producir lo mismo de la misma

calidad pero que el costo sea menor que el de la competencia. Permite ma-
nejar con mayor flexibilidad las tarifas.
• Ser el proveedor al más bajo precio. Necesariamente debería ser previamen-
te el proveedor de menor costo, lo que permita colocar el más bajo precio.
• Downsizing. (“Achicamiento”). Implica reducir aquellas áreas que identifica-
mos cómo improductivas y que por el contrario sólo están cargando costos
de ineficiencia a la organización.
• Trabajo en Redes (Networking). Es lo que tenemos como propuesta vigente
en el primer nivel de atención, al relacionarse un grupo de establecimientos
para ofertar una atención de mayor capacidad resolutiva y de mayor calidad
que la que podrían dar cada una de las partes aisladamente. Además debe
entenderse este trabajo en redes como posibilidades de hacer economías de
escala, aumentar la capacidad de negociación con los proveedores, compar-
tir la experticia, entre otras formas de aplicar esta estrategia.
☞ Una de las corrientes que va tomando fuerza en las corrientes de Pen-

samiento Estratégico, lo mencionamos más arriba, es el de desarro-
llar estrategias para conformar alianzas. Efectivamente, las alianzas
son una alternativa que la organización debe tener presente en su
Planeamiento Estratégico. En las estrategias que hemos planteado
vamos a encontrar a aquellas que se basan en la capacidad de esta-
blecer alianzas.
☞ La integración vertical, los sistemas de provisión alternativos, com-

promiso del médico (entre las modalidades de Diferenciación), y el
trabajo en redes (entre las de liderazgo en costos) se basan en estable-
cer alianzas con otros actores sociales, de manera que pese a ser po-
tencialmente ajenos, e incluso en una primera lectura opositores, la
mente del estratega alcanza a ver coincidencia de intereses, que ha-
gan posible construirse un esfuerzo conjunto de beneficio para todas
las partes.
Es bueno mencionar que para las organizaciones sin fines de lucro, la estrategia
competitiva recomendada es la de liderazgo en costos. Hay que tenerlo presente.
82
5.2 NIVELES DE ESTRATEGIA

Las Estrategias Competitivas se pueden plantear a diferentes niveles:
a) Estrategias Corporativas o Institucionales, las que involucran o atañen a

toda la organización, por ejemplo a todo un hospital.
b) Estrategias de Segmento o Unidad de Negocios, cuando se está traba-
jando a nivel de un componente de la organización, digamos en un Depar-
tamento o un Servicio del Hospital.
c) Estrategias de Productos, si lo que estamos intentando es ubicar a alguno
de los productos de nuestra UPSS en la preferencia de los usuarios, como
sería el caso de promover una línea de los análisis de laboratorio, o algún
tipo de atención que estemos brindando, etc.
Si el proceso de Planeamiento Estratégico se da a nivel de toda la organización, es

posible que también se desarrollen Planes a nivel de los Departamentos o Servi-
cios. Esto no es imposible. Lo que sí hay que tener presente es que las estrategias
de los componentes de la organización, llámese Departamentos o Servicios no
puede estar contrapuesto al Plan Estratégico del Hospital, debe haber coherencia y
concordancia entre los Planes.
Eso no significa que todos deban tener el mismo plan o la misma estrategia. Por un
lado, la organización podría haber elegido la estrategia de Liderazgo en Costos,
pero a nivel de un Servicio o Departamento se podría haber seleccionado la estra-
tegia de Diferenciación. A manera de ilustración, un Hospital Psiquiátrico de Lima
escogió como su estrategia al Liderazgo en Costos, sin embargo el Departamento
de Odontología desarrollaría la estrategia de Diferenciación, porque su demanda
en la zona tenía poca competencia y es abierto a toda la población. Así se esperaba
conseguir una mayor captación de pacientes, y por supuesto mayores ingresos, los
mismos que ayudarían a sostener los otros servicios, en los que por su naturaleza
era frecuente que los pacientes (psiquiátricos) sean indigentes y no podían solven-
tar su atención. De esa manera el Hospital cumplió con su Misión, pero lo que ha
hecho para ello es por un lado mejorar sus procesos para lograr ser Líderes en
Costo, y de otro lado mejorar su financiamiento haciendo Diferenciación con un
Departamento que por su demanda posibilita aumentar su captación de recursos
económicos.
5.3 ¿CÓMO PLANTEAMOS NUESTRA ESTRATEGIA, EN

NUESTRA UPSS?
Vamos a utilizar un modelo práctico para poder definir la estrategia competitiva
que debemos aplicar. Este modelo propuesto por Pedro Mendoza plantea formu-
larse 3 preguntas fundamentales:
a) ¿Cuál es nuestro Factor de Valor?
83
b) ¿Tenemos una Ventaja Competitiva?

c) ¿Cuál debe ser nuestra Estrategia Competitiva?
☞ El Factor de Valor (FV) es aquello que hace que el cliente elija

nuestro servicio, la razón última y verdadera por la que acude a nues-
tro servicio.
Hay que buscar esta respuesta en nuestros clientes y no dejarnos ganar por nuestra
subjetividad o por nuestro optimismo. El cliente decide por razones que para él son
ventajosas desde las circunstancias por las que atraviesa. Así puede decidir, porque
ese servicio es el de mejor calidad, o porque es el más barato, o el más cercano, o
el único en la zona, o el único en ese horario, o porque tiene laboratorio o rayos X,
etc. Es decir hay una causa que determina que elija a nuestra UPSS y no a otra en
ese momento. Esa causa deberíamos identificarla.
Pero vayamos desarrollando las 3 preguntas:
a) ¿Cuál es nuestro Factor de Valor?
Esta pregunta obliga a una respuesta honesta, exenta de subjetivismos, para

que nos demos cuenta de nuestro verdadero Factor de Valor. Responder
esto de otra forma pone en riesgo las decisiones estratégicas que tomemos.
Se necesita ser sumamente cuidadoso. Si la opción es que nos prefieren
porque somos los mejores, debería ser realmente así. Si en realidad nos
prefieren porque somos los únicos que estamos allí, o porque cobramos
barato (es decir que no es por nuestra calidad), debemos aceptarlo y recono-
cerlo.
b) ¿Tenemos una Ventaja Competitiva?
☞ Una Ventaja Competitiva (VC) es aquella ventaja (se entiende que

nos estamos comparando con otros, pues hablar de ventaja implica
comparación) que será sostenible en el tiempo.
La pregunta se refiere a que si el Factor de Valor identificado antes constitu-

ye en una Ventaja Competitiva. Es decir si nuestro Factor de Valor es una
Ventaja competitiva, una ventaja sostenible en el tiempo.
Por ejemplo si el FV identificado era la Calidad de nuestros servicios, será

una VC si podemos asegurar que mantendremos esa calidad en el tiempo,
caso contrario es una ventaja ahora pero no lo será mañana. Luego, no es
una VC.
84
En otro caso si nuestro FV es nuestros precios baratos, será una VC si lo

podemos mantener en el tiempo. ¿Podremos hacer esto? ¿Estamos en condi-
ciones de afirmar que seguiremos siendo los que vendemos más barato por
un buen tiempo?, ¿No aparecerá alguna otra organización no lucrativa que
atienda más barato aún, o peor para nosotros, que atienda gratuitamente?.
Si la respuesta no nos es favorable, entenderemos que nuestro FV no es una
VC.
Lo importante aquí es tomar conciencia que nuestro FV puede ser o no una

VC. Si tenemos una VC debemos hacer lo necesario para conservarla, man-
tenerla.
Pero, si nos damos cuenta que NO tenemos una Ventaja Competitiva, enton-
ces tenemos que crearla, tenemos que construir nuestra Ventaja Competiti-
va.
La estrategia deberá conseguir eso, mantener nuestra VC, o crearla si es que

no la tenemos.
c) ¿Cuál debe ser nuestra Estrategia Competitiva?
Esta es la tercera pregunta a responder. Es la clave porque a partir de ello

decidiremos lo que vamos a desarrollar para nuestra organización en el Plan
Estratégico.
Recordemos que realizamos un Plan Estratégico para poder darle un hori-

zonte más definido a nuestra organización, y que se planifica para cambiar
una situación que no nos satisface. Lo que se busca con las Estrategias
Competitivas (Estrategias de Mercado) es justamente posesionarnos mejor
en el mercado.
Tomando en cuenta nuestra Misión (¿Quiénes somos?), nuestra Visión

(¿Cómo nos vemos en el futuro?, ¿A dónde queremos llegar?), tenemos que
contar con nuestras Fortalezas (y nuestras Debilidades también), así como
con las Oportunidades y Amenazas del Entorno, para definir lo que quere-
mos hacer, lo que queremos lograr (los Objetivos), y en base a ello elegir
nuestras Estrategias Competitivas.
Entonces, para nuestros Establecimientos de Salud podremos definir entre

hacer Diferenciación o hacer Liderazgo en Costos, según convenga en
base al análisis que hemos hecho.
Los Objetivos, recordarán, se redactan para cumplir con la Misión y Visión

institucional, consolidar las Fortalezas, aprovechar las Oportunidades, com-
pensar las Debilidades y neutralizar las Amenazas. Entonces el tipo de Estra-
tegia debe responder a esos Objetivos, nos deben decir el CÓMO lo vamos a
hacer, el CÓMO haremos realidad ese conjunto de Objetivos que hemos
diseñado en el Momento Normativo.
85
Es oportuno resaltar que no es posible, como algunos sostienen sin funda-

mento que se puede hacer los 2 tipos de Estrategias Competitivas en simul-
táneo. Esto no es posible, pues las mencionadas estrategias son excluyentes
entre sí. Es de entender que si queremos hacer Liderazgo en Costos, no
podemos hacer inversiones fuertes (que se requieren en las Estrategias de
Diferenciación) porque nos incrementaría los costos, con lo que se arruina
nuestra intención de ser los líderes por nuestros costos más bajos.
Por el contrario, si lo que vamos a hacer Diferenciación, demanda inversión

de parte nuestra, de manera que esa inversión no se podría frustrar por
controlar costos buscando -a la vez- liderar los menores costos del mercado.
Es o lo uno o lo otro.
Esto significa que -como ya lo hemos explicado- estemos hablando de estra-

tegias a diferentes niveles. Sí es factible, también lo hemos dicho, que a nivel
Institucional establezcamos una estrategia de un tipo, mientras que a nivel
de Segmento, o de Producto apliquemos una estrategia de otro tipo. Esta-
mos hablando de Estrategias diferentes pero a diferente nivel. El Esquema
siguiente nos puede aclarar el panorama aún más:
Blanco VENTAJA ESTRATÉGICA

Estratégico El Cliente nos percibe Nuestra producción es
como ÚNICOS de MENOR COSTO
General Diferenciación Liderazgo en Costos
Específico Diferenciación Liderazgo en Costos
Focalizada Focalizada
Sigamos con el ejemplo que a manera de guía venimos presentando con el ejemplo del
Centro de Salud de Santo Domingo:
86
MOMENTO ESTRATÉGICO
U.P.S.S.: C.S. Sto. Domingo
A nivel de todo el Centro de Salud

¿CUÁL ES MI FACTOR DE VALOR?
Somos los que cobramos más barato (El bajo “precio”)
¿TENGO UNA VENTAJA COMPETITIVA?
NO, porque hay otros establecimientos que también cobran barato. Y porque hay en
perspectiva competidores potenciales sin fines de lucro, y que pueden llevarse a los
pacientes que buscan el más bajo precio.
¿CUÁL ES MI ESTRATEGIA COMPETITIVA?
Para poder mantener la preferencia del cliente tengo que hacer LIDERAZGO EN
COSTOS (Estrategia corporativa), y hacer DIFERENCIACION focalizada (Estrategia
de segmento o de producto).
PRODUCTO:
Atención de Laboratorio
Es el único Laboratorio de la zona (Somos “los únicos”)
No necesariamente, porque nuestro laboratorio solo hace lo esencial, pero pueden
aparecer laboratorios más completos.
Debo hacer LIDERAZGO EN COSTOS en la línea que ya venimos procesando.
Intentar realizar DIFERENCIACION en la línea de Bioquímica (Estrategia de Produc-
to) ya sea produciendo el servicio o concertando con otro Establecimiento de la red.
* Esta Matriz se aplicará para la UPSS, y para cada Producto si lo considera necesaria.
5.4 ¿... Y LAS ESTRATEGIAS COOPERATIVAS?

Como lo mencionamos en su momento esas son estrategias de poder, y son útiles
para construir la viabilidad de las estrategias competitivas. No buscamos especifi-
car cuál de ellas vamos a usar y en qué circunstancias. Ellas se tendrán presente y
se aplicarán de acuerdo a las circunstancias cada vez que sean necesarios para
facilitar la realización de las Estrategias Competitivas. Son una valiosa herramien-
ta para consolidar alianzas estratégicas.
87
MOMENTO ESTRATÉGICO
Este es el momento en el que el cuidado para establecer las Estrategias tiene que ser
sumo. Ahora Ud. se planteará el camino para ello, asegúrese que sus respuestas sean
verdaderas:
U.P.S.S.:
PRODUCTO:
PRODUCTO:
* Esta Matriz se aplicará para la UPSS, y para cada Producto si lo considera necesaria.
88
6. MOMENTO TÁCTICO OPERACIONAL:

CONSTRUYENDO LA VIABILIDAD DE NUESTRO
PLAN
Una vez que hemos solucionado nuestro dilema de seleccionar la Estrategia competitiva
que vamos a aplicar, tenemos que pasar a la fase siguiente que corresponde a plasmar las
acciones concretas que, en concordancia con la estrategia, permita llevar a la realidad los
Objetivos.
En el léxico cotidiano suele usarse las palabras estrategia y táctica como si fuesen sinóni-
mos, y no lo son.
Para entenderlo claramente: para realizar los Objetivos es necesario diseñar una Estrate-
gia, y esta se lleva a cabo en base a pasos coherentes y estructurados de manera secuencial.
A esos pasos les llamamos tácticas.
Los militares dicen que la Táctica, junto con la Logística son la parte ejecutiva de la
Estrategia. En efecto en el Momento Táctico Operacional lo que hacemos es pasar del
análisis a la programación de los hechos, es el paso que permite transcurrir de la idea a la
acción, del pensamiento (abstracto) a las actividades (concreto).
Esos pasos estructurados que hemos mencionado, es decir las Tácticas, los vamos a
formular en el Plan de Acciones Estratégicas Inmediatas (PAEI). No confundir con el
Plan Operativo o con el Plan Operativo Institucional que seguramente todos conoce-
mos y hemos trabajado alguna vez (o muchas veces).
El Plan Operativo Institucional es un documento de gestión que las organizaciones re-

dactan con la finalidad de compilar las actividades que harán durante ese año. Se redac-
tan a nivel de Unidad, Servicio y de toda la Organización. La siguiente es una versión de
Matriz de POI, que contiene las como columnas:
89
Actividades Unid. Meta Responsable Cost Cost Fuente de Avance Cronograma

Medid o o Financ.
a Unit. Total
Nosotros no estamos hablando del Plan Operativo Institucional. Ese documento que no
siempre es bien comprendido por quienes tienen que elaborarlo. Posiblemente sea mejor
valorado si se comprende previamente lo que es el Plan Estratégico.
Lo que vamos a aprender a usar es el PAEI. En él se debe resumir el paso de Objetivos a

Actividades. Por cada Objetivo se debe establecer las acciones estratégicas inmediatas.
Morrisey recomienda que lo ideal es que se identifiquen de 5 a 10 A.E.I. por cada Objetivo.
Si el número es menor es posible que no hayamos identificado todas las actividades
necesarias. Por el contrario si el numero de actividades es mayor de 10 puede estar
ocurriendo que no hemos identificado bien un Objetivo, que se haya superpuesto en
otro, en cuyo caso se debería volver a redactar y separar en 2 Objetivos.
Lo trabajamos así para cada Objetivo, y el conjunto de todas las actividades estratégicas
inmediatas establecidas para todos los Objetivos, serán condensadas en el P.A.E.I.
Cuando las actividades se van cumpliendo, lo que se va consiguiendo es la realización del

Objetivo. Si las actividades han sido bien planteadas, el resultado de ellas debe ser la
cristalización del Objetivo.
A continuación tenemos la Matriz del P.A.E.I.:
Actividades Responsables Cronograma Recurso Información Estratégica
90
En la primera columna se anotan las actividades estratégicas inmediatas para ese

Objetivo. En la segunda columna se anota al responsable de esa actividad, reco-
mendándose que no se consigne responsables por cargos sino por nombre propio.
En el cronograma se estima de manera realista el tiempo que demorará la reali-
zación de la actividad. El recurso crítico es aquello que es vital, indispensable para
la realización de la actividad. No siempre es dinero, puede ser información, tiempo,
transporte, etc. En la última columna se hace el seguimiento de la actividad progra-
mada; se puede anotar alguna observación pertinente *.
El PAEI se prepara –su nombre “inmediata” lo dice– para un periodo razonable de

un año, y a medida que se va cumpliendo las actividades, y por consiguiente alcan-
zando los Objetivos (o acercándonos a ellos), se debe ir renovando y replanteando
un nuevo PAEI para un siguiente periodo.
De esta manera nos daremos cuenta que nuestro Plan Estratégico diseñado
–supongamos– para 5 años deberá incluir un PAEI para el primer año, otro luego
para el segundo año, otro para el tercero, cuarto y el quinto. Al acercarnos al quinto
año, si no es preciso antes, estaremos formulando un nuevo Plan Estratégico para
un próximo periodo (Ver Figura 1).
En este esquema podemos incluir –para una comprensión integral– a los POI, (Pla-
nes Operativos en su definición correcta) estos son –mejor dicho, deberían ser– el
detalle de todo lo que la organización va a hacer durante el año, cuantificando
actividades y costos con los que se sustenta el presupuesto. El POI debería respon-
der a lo que el Planeamiento Estratégico de la organización ha previsto, y corres-
ponder a un desarrollo progresivo, secuencial y premeditado que construye el futu-
ro diseñado por la Gerencia Estratégica para la organización. Sin embargo la reali-
dad nos muestra que en muchas organizaciones los POI se preparan por obliga-
ción, basados en “datos históricos” y que no conducen a ningún futuro.
Finalizando los ejemplos que hemos puesto sobre el caso del Centro de Salud
Santo Domingo, presentaremos el desarrollo de un PAEI a partir de un Objetivo a
modo de ejemplo:
* Este modelo es una sugerencia, y si se prefiere añadir alguna otra información relevante, no hay inconveniente.
91
92
MOMENTO TÁCTICO OPERACIONAL

U.P.S.S.: C.S. STO. DOMINGO MATRIZ P.A.E.I.
OBJETIVO:
Diseñar participativamente un Programa de Mejoramiento Continuo de la Calidad del C.S. Sto. Domingo, aplicable desde
Diciembre 99.
ACTIVIDADES RESPONSABLE CRONOGRAMA PRESUPUESTO o RECURSOS

CRÍTICO
1.- Reuniones de Coordinación inicial 1.- Dr. Aroni (Médico Jefe) 15- 25. Set. 99 Tiempo.
para establecer el Plan de Trabajo.
2.- Etapa de Sensibilización para el 2.- Lic. Huamán (Enfermera Jefe) 27. Set.- 15 :Nov. 99 Tiempo. Docentes o expositores
Personal. invitados.
3.- Definir el Equipo Responsable 3.- Dr. Aroni - Lic. Huamán. 01. Oct. 99 -
4.- Actividades de Capacitación en el 4.- Dr. Vera. 05-20. Oct. 99 Docentes y expositores invitados.
Tema de Calidad (homogenización
Dinero para gastos de la actividad.
de conceptos).
5.- Reuniones para elaborar el PMCC. 5.- Lic. Huamán. 20. Oct. - 15 Nov.99 Tiempo.
6.- Propuesta de PMCC. 6.- Responsable del Equipo y Lic. 17. Nov. 99 Propuesta.
Huamán
7.- Periodo de Opiniones de Expertos. 7.- Dr. Vera - Dr. Aroni. 19 - 30. Nov. 99 Colaboración de expertos.
8.- Reevaluación de la Propuesta 8.- Responsable del Equipo. 03. Dic. 99 Tiempo.
inicial.
9.- Propuesta definitiva. 9.- Responsable del Equipo 10. Dic. 99 Propuesta.
10.- Reunión de presentación del PMCC 10.- Dr. Aroni y Responsable de 15. Dic. 99 Tiempo.
a todo el personal del C.S. Dgo. Equipo Dinero para gastos de la actividad.
Mandamiento.
FIGURA Nº 1
93
MOMENTO TÁCTICO OPERACIONAL
Ahora hay que plasmar los Objetivos que se redactaron en el Momento Normativo, en las
acciones concretas que las harán realidad, teniendo en cuenta el tipo de estrategia que ha
diseñado en el Momento estratégico.
U.P.S.S.: MATRIZ P.A.E.I.
OBJETIVO:
ACTIVIDADES RESPONSABLE CRONOGRAMA PRESUPUESTO O

RECURSOS CRITICO
Rovere M. (1993). Planificación Estratégica de Recursos Humanos en

Salud. Organización Panamericana de la Salud, Washington. Serie Desarro-
llo de Recursos Humanos Nº 96. Construcción de Viabilidad. Páginas 109-
113.
Morrisey GL (1996). Planeación Táctica: Produciendo resultados en corto

plazo. Prentice-Hall Hispanoamericana S.A. Capítulo 7. Preparación de sus
planes de acción. Páginas 69-82.
94
FINALMENTE (... POR AHORA)
☞ Recordemos que:
•
• Definir Objetivos.
• Identificar Metas cuantificables.
Desarrollando Estrategias para alcanzar los Objetivos,y asignando

recursos para desarrollar las Estrategias.
• Trabajarlo a todos los niveles.

• Trabajar en unidades demostrativas, por ejemplo en los Departa-
mentos o Servicios que estén más motivados.
• No olvidar a la Administración, es decir los directivos de la organi-
zación no pueden estar ajenos al proceso.
• El Planeamiento Estratégico tiene que ver con las Finanzas.
• El Planeamiento Estratégico toma su tiempo.
95
RESUMEN
El proceso de Planeamiento Estratégico en nuestros Establecimientos de Salud, es una

alternativa para la Gerencia moderna. Incorporar el pensamiento estratégico en nuestras
organizaciones hará posible que éstas puedan desarrollarse de manera competitiva sin
que por ello tengan que alejarse –para nada- de la naturaleza de su existencia. Esta
Unidad nos permite conocer un modelo instrumental de desarrollar el Plan Estratégico
de nuestra organización, y que les permite aplicarlo y constatar sus beneficios. No se
entiende hoy en día una empresa que pugne por ser eficiente, sino tiene nítidos para
todos sus integrantes su Misión y Visión (Momento Enunciativo).
La Gerencia Estratégica debe evaluar objetivamente el Entorno, tanto Epidemiológico y

Empresarial, y el Intorno del Establecimiento (Momento Analítico). El exhaustivo aná-
lisis es fundamental para asegurar la solidez del plan en diseño. A partir de ese análisis
hay que aplicar la Matriz FODA, pero no en su forma habitual y más conocida, sino en la
que adquiere consistencia (Matriz de consistencia vertical del Momento de Síntesis), y
que nos permitirá articular coherente e inteligentemente los aspectos favorables (Fortale-
zas y Oportunidades) y desfavorables (Debilidades y Amenazas) detectados en el momen-
to previo.
Esa articulación representa opciones operacionales que tenemos que plasmar en Objeti-
vos Estratégicos. La adecuada formulación de objetivos (Momento Normativo) es im-
portante porque estos deben guiar las actividades cotidianas de la organización, les da
sentido. Los objetivos deben ser adecuados, realistas, oportunos, mensurables, y alcanzables
(“deben tener AROMA”). El siguiente paso es el de diseñar las estrategias que debemos
seguir. En el Momento Estratégico tenemos que responder honestamente cuál es nues-
tro Factor de Valor y si tenemos una Ventaja Competitiva, para que desde esa identifica-
ción propongamos nuestra estrategia. Las estrategias competitivas (Liderazgo en Costos
o Diferenciación) están orientadas a captar el mercado, a hacer que nuestros productos
tengan la preferencia de nuestras clientes. Esto exige tener claro cuál es nuestro mercado,
nuestros productos, y nuestros clientes, es decir cual es “nuestro negocio”. No hay organi-
zación que sea eficiente si no se preocupa por ser preferida por sus consumidores, por
hacer cada vez mejor su producción y sus productos, pensando siempre en sus clientes.
La formulación de estrategias deben considerar que hoy en día, se da mucha importancia

a la capacidad de encontrar aliados, incluso más importante que el ubicar competidores.
Lo importante es que conformar alianzas es una buena alternativa a considerar en el
Plan Estratégico.
La etapa que consolida el Plan Estratégico es el Momento Táctico Operacional, en el

cual los objetivos estratégicos, de acuerdo con la estrategia que aplicaremos, deben ser
llevados a nivel de actividades secuenciales, coherentes y adecuadas. En los que se deben
96
establecer metas, los responsables, los recursos necesarios, y los tiempos requeridos para
su ejecución, y que permitan realizar los objetivos.
El Plan Estratégico es un potente instrumento que debe ser claramente definido, y que
debe retroalimentarse y consolidarse en cada fase del proceso. Toma su tiempo, y se
realiza para lograr un cambio de una situación inicial, demanda recursos, por tanto nos
da direccionalidad, una agenda para el cambio y desarrollo, y a la vez un sentido racional
(estratégico) de asignación de recursos.
Concluyendo, las organizaciones de salud, desde el primer nivel, deben incorporar a su

gestión la gerencia estratégica, que usa el Planeamiento Estratégico para alcanzar el
desarrollo. Equivocadamente, hay quienes piensan que los establecimientos del primer
nivel no planifican, solo ejecutan. Eso es ser ajeno a los nuevos escenarios que nos trae
los vientos de reforma sectorial, en el que las organizaciones de salud podrán funcionar
mediante modalidades de contrato o de acuerdos de gestión, y que requerirán de recur-
sos humanos capaces de gerenciarlas.
Y la Gerencia Estratégica de los Establecimientos de Salud, implica mane-

jarlas como empresas de servicios, sin que ello tenga que alejarlas del senti-
do social que las caracteriza. El Planeamiento Estratégico contribuye gran-
demente a ello.
97
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99
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42. Testa, M. (1988). Pensamiento Estratégico y Lógica de Programación.
43. Testa, M. (1990). Tendencias en Planificación.

Planeamiento Estrategico L.robles Final

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Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Facultad de Medicina de San Fernando

Pedro Mendoza Arana

2. Momento analítico o de análisis situacional 42

El Planeamiento Estratégico es uno de los pilares en la formación de recursos humanos

Esta es la característica de una época donde la categoría tiempo se ha relativizado por la

No se puede hoy en día hablar de Gerencia moderna si no se incorpora el Pensamiento

Es decir, nos permitirá valorar la importancia del Planeamiento en Salud, pero en

La Gestión tradicional en salud, fundamentalmente administración, ha existido por

“El planeamiento se plantea como una tarea

1. REFLEXIONANDO SOBRE EL PLANEAMIENTO

La ciudad de A. tenía una población de 25,000 habitantes, se hallaba en plena

La ciudad de Y. a su vez, vecina de la primera, tenía también alrededor de 24,000

indicadores sociales revelaban serios problemas de delincuencia, drogadicción,

El Centro de Salud de A., en el mismo tiempo, se había desarrollado también

¿Qué es lo que había pasado?

A partir de allí apareció la necesidad de aprender a controlar la producción de vegetales,

2.1 ENFOQUES DE LA PLANIFICACIÓN EN GERENCIA

De acuerdo con Carlos Matus (Epistemología de la Planificación), la Planificación

A nivel de Planificación en Gerencia podemos reconocer tres grandes corrientes o

Enfoque Incremental (Lindblom, 1956):

Surgido de las Ciencias Administrativas. Propone que la planificación

Enfoque de Aproximaciones Sucesivas (Etzioni, 1965):

2.2 PLANIFICACIÓN Y PLANEAMIENTO

En este mismo sentido, se suele emplear el término Planeamiento o Planeación,

¿Cómo entienden diversos autores a la Estrategia?

Haciendo una síntesis de estas posiciones, debemos enfatizar algunos conceptos

Es un proceso por el cual una organización es analizada desde su interior

2.4 PERO... ¿Y LA PLANIFICACIÓN EN SALUD?

El Centro Panamericano de Planificación en Salud (CPPS), con su “Formulación

A fines de los 70 y principios de los 80 surge el enfoque estratégico como

3. EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO EN GERENCIA

3.1 EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO

Sin embargo, los progresos que el planeamiento estratégico alcanzó se dieron

Cuando a fines de los ochenta, el modelo entonces en vigencia, de alto contenido

La atención se centró entonces en el planeamiento estratégico corporativo.

Indudablemente que es Peter Drucker el hombre que modificó sustancialmente

aportes más valiosos de Drucker es el haber definido y hecho énfasis en la

Es cierto que no todos los que piensan estratégicamente, necesariamente hacen un

3.2 EL OBJETIVO DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

En efecto, lo que el gerente estratégico debe desarrollar es su capacidad de

3.3 PRINCIPIOS BÁSICOS DEL PENSAMIENTO

• Noción de Problema.- Se entiende que no existe un problema único.

3.4 FINALIDAD DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Los propósitos del pensamiento estratégico son básicamente tres:

1. Dar Dirección.- Identificar, atraer y mantener a nuestros clientes (Hickman

3.5 IMPORTANCIA DEL PENSAMIENTO Y DEL

Para un Gerente, existen dos formas fundamentalmente diferentes de formular

debe ayudar a los directivos a agudizar sus aportaciones intuitivas anticipatorias al

3.6 ¿QUIÉN PLANIFICA?

“No entiendo qué es lo que hay que hacer”

“La planeación a largo plazo es demasiado complicada”

“No podemos planificar en forma exacta seis meses en adelante y menos

“¿Por qué deberíamos aplicarla? Mi establecimiento está progresando bien”

“Representa demasiado papeleo”

Estas razones representan inconveniencias superficiales que tienen como sustento

Ante escenarios desfavorables como el que mencionamos, es necesario precisar

Por ello es muy importante enfatizar que el desarrollar aptitudes y destrezas en el

Entonces queda claro que el Planeamiento Estratégico es un proceso que nos

3.7 ¿QUIÉNES DESARROLLAN FUNCIÓN DE GERENCIA?

Uno puede desarrollar una administración tradicional, y seguro que la

Nosotros usaremos la expresión Unidad Productora de Servicios de Salud

¿CÓMO SE PLANIFICA ESTRATÉGICAMENTE?

“La Planificación es el pensamiento