CAPITULO II

Evaluación Interna

El planeamiento del proceso debe ser manejado y adaptado para servir a los ejecutivos
como un vehículo en la estrategia de la toma de decisiones.

Las principales áreas funcionales a ser auditadas en todo negocio deben ser identificadas
a atreves de la evaluación interna. En estas áreas lo importante para el proceso
estratégico no es lo operacional. Si no los aspectos estratégicos que se derivan de su
análisis. Las áreas son:

 Administración y gerencia (A)

 Marketing y ventas& investigación de mercado (M)
 Operaciones& Logística e Infraestructura. (O)
 Finanzas & Contabilidad (F)
 Recursos Humanos & Cultura (H)
 Sistemas de Información & Comunicaciones (I)
 Tecnología & investigación y desarrollo. (T)

La evaluación interna está enfocada en encontrar estrategias para capitalizar las

fortalezas y neutralizar las debilidades. En consecuencia lo más importante para una
organización es identificar sus competencias distintivas. Los cuales son las fortalezas de
la misma. Que no pueden fácilmente igualarse o ser imitadas por la competencia.
Construir ventajas competitivas involucra sacar ventajas de las competencias distintivas.
Tanto para diseñar estrategias que sirvan para contrarrestar las debilidades de la
compañía y transformarlas en fortalezas.

El procedimiento para realizar una auditoria interna es el siguiente:

1. Involucrar a los gerentes y empleados clave de las diversas áreas funcionales de

la organización.

2. Reunir y asimilar la información de la organización sobre Administración y gerencia

(A) Marketing y ventas& investigación de mercado (M) Operaciones& Logística e
Infraestructura. (O)Finanzas & Contabilidad (F) Recursos Humanos & Cultura (H)
Sistemas de Información & Comunicaciones (I) Tecnología & investigación y
desarrollo. (T)
Esta información servirá para desarrollar el análisis interno. Conocido como
análisis AMOFHIT.

3. Diagnosticar estas áreas un sus aspectos relevantes.

4. Realizar una serie de reuniones para identificar colectivamente las fortalezas y

debilidades más importantes de la organización (Factores críticos de éxito (FCE))

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 5. Obtener una lista en orden de prioridad de los factores críticos de éxito. solicitando
a los gerentes que los califiquen por importancia desde “1” para la
fortaleza/debilidad más importante, hasta “20” para la fortaleza/debilidad menos
importante.

(I) SIC I&D (T)

Materiales
Mano de obra 4P Producto Calidad
Maquinas Planta Cantidad C3 T
Medio ambiente Operaciones Proceso Costos
7M Métodos Personal Tiempo
Mentalidad
Monedad
(O)

Logística
RR.HH
Entrada Logística
Salida
(H)
(Insumos)
(Bienes y/o servicio)

Finanzas Marketing

(F) (M) Producto- Precio

4p Plaza - Promoción

4 RO ROS, ROI

ROA, ROE Servicio

Posventa
Gerencia- Administración

(A)

EL CICLO OPERATIVO DE LA EMPRESA

El análisis interno requiere de mucha honestidad para descubrir lo bueno, lo malo y lo feo
de la organización por parte de todos los miembros de la organización involucrados en
este proceso. Y no tratar de encubrir aspectos críticos al interior de la misma. Esto
requiere del compromiso de la alta dirección de recibir con mucha apertura y tolerancia lo
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que se pueda discutir en este proceso de auditoría. Ser sincero honesto y leal con la
institución es el requisito fundamental para que se puedan encontrar las reales fortalezas
y debilidades de la organización.

 Administración y gerencia (A):

Las variables a considerar en la auditoria de la Administración y gerencia son:

 Reputación de la alta dirección y sus gerentes

 Efectividad y utilización de los sistemas de toma de decisiones y
Control gerencial.
 Prácticas de gobierno corporativo y responsabilidad social.
 Uso de técnicas sistemáticas en las toma de decisiones.
 Calidad y experiencia del equipo directivo.
 Estilo de liderazgo.
 Sistema de Planeamiento estratégico.
 Imagen y prestigio de la organización.

 Marketing y ventas & Investigación de mercados (M)

Las variables a considerar en la auditoria en Marketing y ventas son:

 Concentración de las ventas por productos.

 Política de precios: Flexibilidad de precios y descuentos.
 Participación de mercado.
 Organización de ventas.
 Gestión de los canales de distribución.
 Cantidad y calidad de líneas de productos. Bines y servicios.
 Calidad del servicio al cliente y servicio de post venta.
 Lealtad a la marca.
 Efectividad de la publicidad y de los promociones.
 Investigación de mercados. Métodos usados.
 Desarrollo de nuevos productos.
 Análisis del consumidor.
 Ventas de los productos. Bienes y servicios.

 Operaciones& Logística e Infraestructura. (O)

Las variables a considerar en la auditoria en Marketing y ventas son:

 Costos de fabricación en relación con la industria y los competidores.

 Suministro de materiales.
 Sistemas de control de inventarios y rotación de estos.
 Diseño de Planta.
 Economías de escala.
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  Capacidad de fabricación.
 Efectividad de los procesos en el control de la cantidad de la calidad,
del diseño. Y de los costos.
 Seguridad e higiene laboral.

 Finanzas & Contabilidad (F)

Las variables a considerar en la auditoria en Finanzas & Contabilidad son:
 Situación Financiera. ratios de liquidez, apalancamiento, actividad,
rentabilidad y crecimiento.
 Nivel de apalancamiento financiero y operativo.
 Costo de capital en relación con la industria y los competidores.
 Acceso de fuentes de capital de corto y largo plazo.
 Estructura de costos.
 Situación tributaria.
 Relaciones con accionistas e inventarios.
 Eficiencia y efectividad de los sistemas contables, de costos y de
presupuestos.
 Cartera de morosos.
 Situación patrimonial.

Las decisiones bajo control estratégico son los siguientes:

 De inversión (presupuesto de capital)

 Financieras ( estructura de capital)
 De dividendos.

 Recursos humanos & Cultura (H)

Las variables a considerar en la auditoria Recursos humanos & Cultura son:

 Competencias y calificaciones profesionales.

 Selección, capacitación y desarrollo del personal.
 Disponibilidad y calidad de la mano de obra.
 Costos laborales en relación con la industria y competidores.
 Nivel de remuneraciones y beneficios.
 Efectividad de los incentivos al desempeño.
 Nivel de rotación y de ausentismo.
 Estructura organizacional.
 Calidad del clima laboral
 Cultura organizacional.

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  Sistemas de Información & Comunicaciones (I)

Las variables a considerar en la auditoria de Sistemas de Información &

Comunicaciones son:

 Oportunidad y calidad de la Información para marketing, Finanzas,

Operaciones, logística y recursos humanos.
 Información para la toma de decisiones de la gerencia.
 Velocidad y capacidad de respuesta a los usuarios.
 Información para la gestión de calidad y costos.
 Sistemas de comunicación interna y externa.
 Redes y su administración.
 Sistemas de seguridad.

 Tecnología & Investigación y desarrollo (T)

Las variables a considerar en la auditoria de Tecnología & Investigación y

desarrollo son:

 Tecnología de punta en productos y procesos.

 Numero de Innovación en productos y procesos.
 Capacidad de adopción en nuevas tecnologías.
 Sistemas Informáticos de diseño y producción.
 Competencias tecnológicas en relación con la industria y competidores.
 Investigación y desarrollo en productos y procesos.
 Patentes, marcas registradas y protecciones legales.
 Capacidades tecnológicas del personal de la organización.

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 La Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)

La MEFI, permite de un lado. Resumir y evaluar las principales fortalezas y debilidades en

las áreas funcionales de un negocio. Por otro lado ofrece una base para identificar y
evaluar las relaciones entre esas áreas. Para la aplicación del MEFI se requiere de un
juicio intuitivo en su desarrollo. Puesto que el entendimiento cabal de los factores
incluidos es más importantes que los valores resultantes. El procedimiento para la
evaluación de los factores internos es el siguiente:

1. Hacer una lista de los factores determinantes o clave de éxito identificados en el

proceso de evaluación interna. Estos se obtienen después de haberse
desarrollado el análisis AMOFHIT. Para la cual se deberá de identificar y
seleccionar solo los aspectos internos más relevantes que sean fortalezas y
debilidades de organización. No debe existir repetitividad entre ellos. Usar entre
10 y 20 factores internos en total. Que incluyan tanto fortalezas y debilidades.
Primero debería anotar las fortalezas y continuación las debilidades.

2. Asignarle a cada uno de los factores un peso relativo desde 0.0 (no importante)
hasta 1.0 (muy importante). Independientemente que el factor determinante
represente una fortaleza o una debilidad interna los factores que a consideración
de los estrategas repercutirían (afectaran) más el desempeño de la organización
deben llevar los pesos más altos. Para determinar los pesos se debe discutir sobre
el factor llegando a un consenso de grupo. Los pesos muy bajos comparados con
otros deben ser siempre cuestionados. por qué podrían no ser tan importantes. la
suma de todos los pesos asignados a los pesos asignados a los factores de las
fortalezas y debilidades debe ser igual a 1.0.

3. Asignar un valor entre 1 y 4 a cada factor. Este valor asignado corresponde a la

respuesta actual de la estrategia de la organización respecto al factor. Los valores
son:
4= Fortaleza Mayor
3= Fortaleza Menor
2= Debilidad Menor
1= Debilidad mayor

Las calificaciones están orientadas a la organización. Mientras que los pesos del
paso 1 están orientadas al éxito de una organización en la industria.

4. Multiplicar el peso de cada factor por su valor. Este proceso produce un peso
ponderado.
5. Sumar los pesos ponderados de cada factor y determinar el peso ponderado total
de las fortalezas, debilidades y de la organización.

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 El puntaje más alto posible para la organización es 4.0, el más bajo es 1.0. y el
promedio es de 2.5. Los puntajes ponderados totales por debajo del 2.5 caracterizan a
las organizaciones que son internamente débiles. Mientras que los puntajes
significativamente por encima de 2.5 indican una posición interna fuerte. Las fortalezas
y debilidades son factores controlables. Las cuales pueden ser manejadas por la
gerencia. Debe ponerse mayor atención a las debilidades desarrollando estrategias
internas para superarlas de ser posible. El formato de la MEFI se muestra en la
siguiente tabla N° 03.

Tabla 03: Matriz de Evaluación de los factores Internos (MEFI)

Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación

Fortalezas

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Subtotal

Debilidades

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Subtotal

Total 1.00

Valor 4= Fortaleza mayor

3= Fortaleza menor

2= Debilidad menor

1= Debilidad mayor

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 Contar con más de 20 factores determinantes de éxito atomizaría los pesos
aumentando su subjetividad y contar con menos de 10 concentraría en algunos
factores los pesos que realmente no ameritan. Los bajos valores obtenidos indican
que la organización no tiene las fortalezas necesarias para competir con éxito en el
sector industrial y posee debilidades que la hacen vulnerables a estrategias intensivas
u ofensivas de los competidores. Estos valores ayudan a visualizar posibles
estrategias internas a ser adoptadas.

Una buena determinación de las fortalezas y debilidades. En especial de las

competencias distintivas (core competences) permitirá igualmente visualizar
estrategias a ser adoptadas para generar ventajas competitivas. Se debe poner
énfasis a las debilidades en especial para aquellas con valor de 1. Pues significa que
la organización está presentando vulnerabilidades que pudieran ser capitalizadas por
los competidores. Se debe observar igualmente el binomio peso- valor. Para inferir
situaciones internas. Un peso 0.20 (peso importante). Con un valor de 1(debilidad
mayor). Debe llegar a la gerencia a pensar en acciones correctivas para superar esa
debilidad.

Matriz de Evaluación de Fuerzas Internas (EFI) DE LA FARMACIA “MI FARMA

Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación

Fortalezas

1. Rapidez para implementar estrategias 0.13 4 0.52

2. Capacidad instalada 0.12 4 0.48
3. Fuerza de ventas numerosas 0.07 4 0.28
4. Amplia gama de productos 0.09 3 0.27
5. Alta rentabilidad 0.10 4 0.40

Sub- Total 0.51 1.95

Debilidades

1. Falta de decisión para invertir 0.06 1 0.04

2. Baja inversión promocional 0.08 2 0.16
3. Débil compromiso de los trabajadores 0.08 2 0.16
4. Falta de tecnología de punta 0.10 2 0.20
5. Bajo nivel de I & D 0.06 1 0.06
6. Percepción negativa sobre la calidad del producto 0.05 1 0.05
Farmacéutico peruano frente al internacional 0.06 1 0.06
7. Imagen negativa

Sub- Total 0.49 0.75

Lic:Total
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1.00 2.70

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La MEFI de la farmacia MI FARMA, se han detectado 12 factores determinantes de éxito.
Arroja un puntaje ponderado total de 2.70. Indica que en esta industria. Mi Farma. Está
en un nivel por encima del promedio. Es decir que realiza un cercano buen uso de sus
fortalezas y tiene una reacción relativamente buena frente a sus debilidades.

Procedimientos y Formatos Aplicativos

Formato 1.- Comprobación de la Auditoria de Administración y gerencia

Preguntas
 ¿Se desarrolla un proceso de planeamiento formal?
 ¿Se tiene una visión misión y objetivos estratégicos ¿?
 ¿Se desarrollan pronósticos?
 ¿Es adecuado el diseño organizacional?
 ¿El ambiente de trabajo y clima organizacional es bueno?
 ¿Las comunicaciones son efectiva?

Formato 2.- Comprobación de Marketing y Ventas & Investigación de mercados.

 ¿Se conocen claramente a los clientes y consumidores?

 ¿Los mercados están segmentados adecuadamente?
 ¿La participación del mercado se ha incrementado?
 ¿La fuerza de ventas es eficiente y eficaz?
 ¿Los precios son adecuados y siguen una política

Formato 3.- Comprobación de la auditoria de operaciones& logística e

infraestructura.

 ¿Son los proveedores confiables y proveen insumos directos e indirectos de

calidad?
 ¿Se usan las 7 herramientas de Deming para evaluar la calidad de los
procesos?
 ¿Son eficaces las políticas y procedimientos de control de inventarios?
 ¿La tecnología usada en los procesos es de punta?
 ¿están los almacenes bien distribuidos y manejados eficientemente?
 ¿La manipulación de materiales es eficiente y productiva en general?

Formato 4.- Comprobación de la auditoria de la Finanzas& Contabilidad.

 ¿Los índices financieros son mejores que los del promedio de la industria?
 ¿Es buena la estructura del capital?
 ¿Se manejan los presupuestos? ¿De qué tipo?
 ¿Se mantiene una buena relación con inversionistas e accionistas?
 ¿Se cotiza en bolsa?
 ¿La gerencia y funcionarios de finanzas y contabilidad cuentan con la
experiencia necesaria?
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Formato 5.- Comprobación de la auditoria Recursos humanos& Cultura.

 ¿Se tiene conocimiento del clima y la cultura organizacional?¿Se mide

usualmente?
 ¿Se cuentan con área de organización y métodos?
 ¿Se cuenta con una política de capacitación y entrenamiento?
 ¿Se cuenta con una política de líneas de carrera?
 ¿Se cuenta con una política de incentivos?
 ¿Se cuenta con una política de higiene y seguridad industrial?
 ¿Se cuenta con actividades de Coaching?

Formato 6.- Comprobación de la auditoria de Sistemas de Información &

Comunicaciones.

 ¿Se cuenta con un sistema de información gerencial?

 ¿Se cuenta con un sistema de soporte en la toma de decisiones?
 ¿Están el sistema y la data actualizados permanentemente?
 ¿Se maneja un presupuesto de información y comunicación?
 ¿Se hace conocer al personal sobre las ventajas e incremento de la
productividad que se puede conseguir con el uso de los sistemas de
información y comunicaciones?

Formato 7.- Comprobación de la auditoria de la Tecnología & Investigación y

desarrollo.

 ¿Cuenta la organización con capacidades de investigación y desarrollo.

 ¿Los productos y procesos son tecnológicamente competitivo?
 ¿Existe tecnología de punta productiva en la organización?
 ¿La gerencia y funcionarios de tecnología & investigación y desarrollo
cuentan con la experiencia necesaria?
 ¿Se maneja un presupuesto de tecnología & investigación y desarrollo?

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