Ejecución y Control

Modelo de los elementos de la

dirección estratégica
Modelo de los elementos de la
dirección estratégica

Posición
estratégica

Elecciones
Estratégicas

Estrategia
puesta en
Acción
La estrategia puesta en acción

¿Qué
es la
Ejecución?
 ¿Qué es la Ejecución?
Hacer que las cosas que tienen que suceder
sucedan

¿Cómo?
Esta pregunta NO es sencilla, pero es tarea
del Líder encontrar su respuesta
La gente piensa que la ejecución es el aspecto táctico del
negocio, algo que los líderes delegan mientras enfocan su
atención en lo que se considera como “aspectos más
importantes”.
¿Cómo logramos que las cosas
se hagan?
Aspectos fundamentales a tener en cuenta:
•La ejecución es una disciplina integral a la
estrategia. Modelo Dirección Estratégica
Posición
estratégica

Elecciones
Estratégicas
Estrategia
puesta en
Acción
¿Cómo logramos que las cosas
se hagan?
•La ejecución debe ser el elemento fundamental
de la cultura de una organización.
–Necesitas un diálogo robusto para que salgan a flote
las realidades del negocio. Necesitas establecer
rendición de cuentas respecto de los resultados –
discutidos abiertamente y acordado por quienes son
los responsables-
responsables para lograr que las cosas se hagan y
recompensar a los que tengan mejor desempeño.
Necesitas dar seguimiento para asegurarte de que los
planes marchan conforme a lo previsto.
¿Cómo logramos que las cosas
se hagan?
•La ejecución es la principal tarea de un líder de
negocios.
–Una organización sólo puede ejecutar si el corazón y el alma
del líder está inmersa en la compañía.

–El líder tiene que estar involucrado personal y profundamente

en el negocio. La ejecución requiere de una comprensión
amplia del negocio, su gente y su ambiente. El líder es la única
persona en posición de lograr esa comprensión
 ¿Cómo logramos que las cosas
se hagan?
Existe una regla básica que no podemos pasar
por alto en nuestra búsqueda de una
estrategia exitosa:

•Comprender el Ciclo de Gestión

–Es necesario vincular la estrategia con las
operaciones.
–Comprender que herramientas utilizar en cada
etapa del ciclo.
¿Cómo logramos que las cosas
se hagan?
1-Las siete conductas esenciales de un líder
•Conoce a tu personal y a tu negocio
Insiste en ser realista
•Insiste
•Fija metas y prioridades claras
•Da seguimiento a las metas
•Recompensa a quienes hacen las cosas
•Amplía la capacidad de las personas
•Conócete a ti mismo
¿Cómo logramos que las cosas
se hagan?
2-La creación de un marco de referencia para
el cambio cultural
•El objetivo del cambio debe ser la ejecución.
•Se necesita modificar la conducta de las personas para
que generen resultados
-Comunicar con claridad lo que se esta buscando
-Analizar la forma en que se van a obtener los resultados
-Recompensar a la gente por los resultados obtenidos.
¿Cómo logramos que las cosas
se hagan?
3-Tener a las personas adecuadas en los
lugares adecuados
•Es un trabajo que ningún líder debe delegar.

4-El proceso del personal: creando el vínculo

entre la estrategia y las operaciones
•Se destaca la importancia del personal en la puesta en marcha de la
estrategia
•Nuevo enfoque de la administración del personal que vincula a los recursos
humanos con el plan estratégico y sus metas a corto, mediano y largo plazo
¿Cómo logramos que las cosas
se hagan?
5-El proceso de la estrategia: creando el
vínculo con el personal y las operaciones
•Es necesario comprender los mercados en los que se desenvuelve la
organización, las fortalezas, las debilidades y los recursos con los que
se encuentra.
•Vincular la estrategia con el plan operativo y coordinar la organización
en un mismo sentido

6-Conducir una revisión de la estrategia

¿Cómo logramos que las cosas
se hagan?
7- El proceso de las operaciones: creando el
vínculo con la estrategia y el personal
•El plan operativo debe proporcionar el camino para cumplir con los
objetivos estratégicos.
•Divide las metas de largo plazo en objetivos de corto plazo.
•Incluye los programas que el negocio va a completar a lo largo del
año
-Plan de mercadotecnia
-Plan de ventas
-Etc.
La estrategia puesta en acción
Por Sistema de Gestión Integral,
Integral nos
referimos al conjunto integrado de
procesos y herramientas, que utiliza una
empresa para desarrollar su estrategia,
traducirla en planes operacionales y
monitorear y mejorar la efectividad de
su plan estratégico y de sus planes
operativos.
Sistema de Gestión Integral
Fase 1: Desarrollar la Estrategia
•Definir la misión, la visión y los valores
•Realizar el análisis estratégico
•Formular la estrategia
Fase 2: Traducir la Estrategia
•Definir temas y objetivos estratégicos
•Seleccionar indicadores y metas
•Seleccionar iniciativas estratégicas
Fase 3: Planificar las Operaciones
•Mejorar procesos claves
•Planificar capacidad de recursos
•Preparar presupuestos
Fase 4: Monitorear y Aprender
•Realizar revisiones de la estrategia
•Realizar revisiones de las operaciones

Evaluar el desempeño
de las operaciones y
de las funciones del
negocio, y sus
problemas
Fase 5: Testear y Adaptar la
estrategia
•Realizar análisis rentabilidad
•Realizar comprobación de la hipótesis
•Examinar estrategias emergentes

El Objetivo principal de esta fase

es evitar las desviaciones
estratégicas
 Control Interno
El término Control muchas veces es
concebido de manera negativa, sin
embargo representa una oportunidad para
todas las organizaciones
 Control Interno
“Es un proceso llevado a cabo por el directorio, la
gerencia y todo el personal de una entidad, diseñado
para proveer una seguridad razonable en relación al
logro de los objetivos en las siguientes categorías:

– Efectividad y Eficiencia de las Operaciones

– Confiabilidad de los Reportes Financieros
– Cumplimiento de las leyes y regulaciones
aplicables”
COSO Report
 Roles y Responsabilidades
• El Control Interno es responsabilidad de
TODOS..
TODOS

• Se espera REACCION Y COMUNICACION ante

una falla.

• Los desvíos a la obligación de comunicar los

problemas de Control Interno serán sancionados.
 Componentes de COSO
Existen cinco componentes de control interno
interrelacionados en el Modelo COSO. Ellos son
los siguientes:
1.Ambiente de Control
2.Evaluación de Riesgos
3.Actividades de Control
4.Información y Comunicación
5.Monitoreo
Estructura del Control Interno
MONITOREO

COSO - Marco de Control

1. Ambiente de Control
• Base para otros
componentes del Control
Interno
• Refleja el Perfil de la
Organización
• Refleja la Filosofía y
Comportamiento de la
Gerencia
• Competencia de los
empleados
• Políticas y Prácticas en
materia de RRHH
2. Evaluación de Riesgos
• Se realiza después de
establecer los objetivos.
• Identifica los riesgos
relevantes para el
cumplimiento de los
objetivos (criticidad -
impacto).
• Implementar mecanismos
para identificar y tratar a
los riesgos.
2. Evaluación de Riesgos (Cont.)
1- Fijación de Objetivos:
• Relacionados con las Operaciones:
-Eficacia de los procesos: Cumplir con su finalidad
-Eficiencia de los procesos: Maximizar beneficios /
Minimizar costos
• Relacionados con la Información Financiera:
-Preparación de Estados Financieros Fiables
• De Cumplimiento:
-Leyes y normas a las que está sujeta la entidad
-Políticas Corporativas /Políticas
-Prácticas de la Industria
2. Evaluación de Riesgos (Cont.)
2- Identificar los Riesgos Relevantes
• Amenazas/ Incertidumbre/ Oportunidades
3- Analizar los Riesgos
• Impacto ($)
• Probabilidad de ocurrencia
4- Determinar Estrategias para gestionarlos
• Transferirlo
• Evitarlo
• Mitigarlo
• Aceptarlo
3. Actividades de Control
Son políticas y
procedimientos de la
organización que ayudan a
asegurar:
-Que las directivas gerenciales
serán seguidas.
- Que las acciones necesarias
seran tomadas para mitigar
los riesgos.

“El CONTROL mitiga el

RIESGO
de no cumplir el OBJETIVO”
3. Actividades de Control (Cont.)
Tipos de Control:
• Preventivo
-Guían, alinean actividades para que ocurran
correctamente.
-Reducen la frecuencia de amenazas.
• Detectivo
-Registran la incidencia de una amenaza.
-Ponen a prueba el control preventivo.
• Correctivo
-Toman medidas para resolver un problema.
3. Actividades de Control (Cont.)
Las actividades de Control deben ser evaluadas
periódicamente para:
• Determinar su eficacia y eficiencia
• Verificar que son realizadas en la totalidad de las
transacciones /operaciones
• Determinar el Nivel de Confianza
• Estimar y monitorear el Riesgo de Control
4. Información y Comunicación

• La información debe ser

identificada y comunicada
en tiempo y forma
• Deben existir canales para
reportar irregularidades
• Fluidez en TODA la
Organización y Terceros
• Claridad en el mensaje y
eficacia en su comunicación
 5. Monitoreo
MONITOREO
• El Sistema de Control
Interno debe ser evaluado
periódicamente para
evaluar su calidad y
performance.
• Es clave para minimizar
las sorpresas en el curso
de los negocios.
• Son controles posteriores
a los eventos.
• Monitoreo Continuo;
Evaluaciones separadas;
Reporte de Incidentes /
Desvíos.
 Reflexión final
Una empresa puede tener la mejor estrategia
del mundo, sin embargo no llegara a ningún
lugar si sus ejecutivos no pueden traducirla
en planes operacionales que sean puestos
en marcha y permitan alcanzar los objetivos.
El rol del Director General es fundamental
para lograr que las cosas se lleven a cabo
 Bibliografía
•Robert Kaplan
–La organización focalizada en la estrategia: cómo implementar
el balanced score card (Gestión 2000,2005)

•Michael E. Porter
–Competitive Advantage: Creating and Sustaining superior
performance (Free Press, 1985, rev. 1988).

•Gary Hamel y C.K. Prahalad

–Compitiendo por el futuro (Ariel, 1998)
 Bibliografía
•Coopers
–Nuevos conceptos del Control Interno, Informe COSO (Diaz
de Santos, 1997)

•Perdomo Moreno Abraham

–Fundamentos del Control Interno (Cengage Learning /
Thomson International, 2000)

•Ram Charan
–El Arte de la Ejecución en los Negocios(Editorial Punto de
Lectura, 2008)