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Introduction g�n�rale

L��tude de marche internationale est une �tape essentielle de la d�marche


marketing, le but de l��tude de marche internationale consiste � collecter et �
analyser les informations n�cessaire a la prise de d�cision tout d estimes
l�attractivit� des marches de rep�rer les segments porteurs de mieux appr�hendes
les diff�rences socio-culturelles et les comportements d�achat des consommateurs et
de mettre en place les politiques produit adapt�s
Par rapport aux �tudes traditionnelles conduites dans les marches d�origine. Les
�tudes internationales couvrent un champ tr�s large et pr�sentent des sp�cificit�s
qui rendent difficile la standardisation des approches

ChapitreI��tude de march�

Introduction
Le march� : D�un point de vue �conomique, un march� est un lieu de rencontre r�el
ou fictif entre l�offre et la demande sur lequel se d�terminent un prix d��quilibre
et les quantit�s �chang�es.
D�un point de vue mercatique, un march� est constitu� des vendeurs et desacheteurs
impliqu�s dans l��change d�un produit (bien ou service) et influenc�spar les
variables de leur environnement

1. Qu�entendre par �tude de marche internationale

L��tude de marche est un ensemble organise et hi�rarchise d�informations concernant


les marches de l�entreprise, recueillies de fa�on mythologique pour pr�parer les
d�cisions relatives au d�veloppement de la firme, cet dont la nature des d�cisions
� prendre qui d�terminera l�objet de la m�thodologie des �tudes de marche
lI est essentiel de d�terminer les objectifs pr�cis de l'�tude de march�
international car, de ces objectifs, d�coulent la m�thodologie et la nature des
informations � collecter.
Les principaux objectifs d�une �tude de march� sont :
La mise en place d'un processus rationnel et formalis� de s�lection de march�s
cible qui permet de d�celer les opportunit�s � l'�tranger, de les �valuer et de
comparer leur attractivit�.
Ainsi, l'entreprise pourra identifier les march�s les plus prometteurs (en termes
de potentiel de ventes et d'accessibilit�) sur lesquels elle concentrera ses
efforts de prospection et sur lesquels elle se concentrases efforts de prospection
et sur lesquels elle m�nera des �tudes plus pouss�es
La mise en place d'outils d'aide aux d�cisions strat�giques afin de construire une
strat�gie marketing efficace et appropri�e au march� �tranger vis�. Ceci passera
par la description de l'environnement et des sp�cificit�s des march�s �trangers
(facteurs politiques, �conomiques, culturels, ...) et par l'identification des
besoins
des consommateurs locaux et de la mani�re de les satisfaire
2. les typologies d��tude de march�
On peut distinguer trois grandes cat�gories d��tude qui se diff�rencient par les
objectifs qu�elles remplissent
1. les �tudes g�n�rales et exploratoires
Les �tudes exploratoires doivent permettent de r�unir les informations n�cessaires
pour op�rer une s�lection de marches ; en effet aborder les marches d�une multitude
de pays n�est pas une d�marche rationnelle
il s�agit au niveau des �tudes exploratoires d�identifier l�int�r�t commercial d
pays ou d�un groupe de pays .il est vrai que l�entreprise doit d�abord s�lectionner
les pays qui offre le meilleur potentiel par rapport � son offre de produit et
services. Dans ce cas l�entreprise recherche les informations sur la macro
environnement des diff�rents pays mais �galement des informations sur le
microenvironnement qui doivent permettre de cerne le potentiel du march�
l�accessibilit� du march� et sa stabilit� qui sont des crit�res essentiels
permettant d�orienter le choix de l�entreprise vers tels ou tels marche �tranger
2. Les �tudes sur la structure et le fonctionnement d�un march�

Lors d�une seconde phrase, les entreprises r�alisent une �tude de march� globale
sur le ou les march�s pr�s�lectionn�s. Celle-ci leur permet de d�velopper une
connaissance globale et approfondie du march� abord� en analysant sa structure
(exemple : mod�le de demande, structure concurrentielle, ...), son fonctionnement,
ses contraintes (exemple : environnement l�gal), ses principaux acteurs, sa taille
(volume de demande potentiel), ...
Ce faisant, l'entreprise peut confirmer le degr� d'attractivit� des march�s, �
court et � moyen terme et d�terminer si elle doit et si elle peut s'y lancer. En
d'autres termes, l'�tude sur la structure et le fonctionnement d�un march� permet
d'aboutir au choix final du march� cible.
3. Les �tudes de march� ponctuelles

Apr�s avoir s�lectionn� le ou les march�s cibles, l'entreprise peut y mener des
�tudes ponctuelles qui visent notamment � poser les bases de la segmentation du
march� et � d�finir pr�cis�ment les diff�rents �l�ments du plan de
commercialisation afin que celui-ci soit en ad�quation, d'une part avec les
caract�ristiques du march� et d'autre part, avec les ressources et les limites
internes de l'entreprise :
Le produit
Une �tude de march� sur le produit peut avoir pour objectif de mesurer son
acceptabilit� par les consommateurs � travers des tests de concept, de nom, de
conditionnement, de marque.

Le prix
L��tude de march� doit aider l�entreprise � fixer un prix adapt� au march�, sur
base, notamment, du relev� des prix des concurrents et de l�estimation du prix
psychologique acceptent par les consommateurs.
La distribution
Une �tude dans ce domaine doit permettre de choisir le mode de p�n�tration et les
canaux de distribution les plus adapt�s compte tenu de l'environneraient et des
contraintes internes � l'entreprise. Elle passera notamment par l'�tude de la
structure de distribution locale, l'identification des acteurs, l'analyse des
performances de chaque circuit de distribution, la recherche et la s�lection de
partenaires industriels et commerciaux, etc.
La communication
L��tude peut avoir pour objectif de recherche des axes publicitaires, de tester �
priori l�efficacit� d�un message (pr�-test ou copy-testiong) et d�en appr�cier la
m�morisation (post-test), etc.
Avant que l�entreprise ne d�cide de se rendre � l��tranger pour collecter les
informations qualitatives, il lui est indispensable de bien exploiter les
4. la mise en �uvre de l��tude de march�

La mise en �uvre pratique d�une �tude de marche passe par diff�rentes �tapes :
1. D�finition des objectifs de la recherche c'est-�-dire des questions
auxquelles l'entreprise veut r�pondre par son biais. Les objectifs de l'�tude
d�pendront dans une large mesure du niveau d'internationalisation de l�entreprise
ainsi que de sa strat�gie et de sa situation concurrentielle ;
2. Identification de l'information utile et n�cessaire pour r�pondre � ces
questions. L'entreprise manquant g�n�ralement de temps et d'argent, cette
identification permettra de r�duire le champ d'�tude � ce qui est vraiment
n�cessaire pour remplir les objectifs :
1. r�alisation d'un budget afin d'estimer le co�t total de l'�tude (acquisition
de l'information, r�alisation des analyses, ...), d'un planning pour estimer les
d�lais ainsi que d'une m�thodologie (choix de la m�thode de collecte des donn�es,
choix entre des techniques d'enqu�te qualitative ou d'enqu�te quantitative. sous-
traitance potentielle, m�thode d'�chantillonnage, ...) ;
5. La collecte des informations. L'entreprise dispose de deux grandes voies de
collecte d'informations : la recherche documentaire et l'�tude de terrain ;
1. Le traitement de l'information. Les donn�es r�colt�es doivent �tre analys�es
et interpr�t�es de fa�on � formuler des recommandations qui aideront l'entreprise
dans sa prise de d�cisions.
La nature et le degr� de complexit� de l'�tude de march� internationale d�pendent
dans une large mesure des objectifs poursuivis par l'entreprise au travers de cette
�tude. de son niveau de ma�trise des techniques d'�tude, des d�lais et des budgets
dont elle dispose ainsi que du degr� d'attractivit� et de d�veloppement �conomique
du march� �tudi�
6. La recherche documentaire

L�entreprise qui met en �uvre une �tude de march� internationale peut dans un
premier temps effectu� une recherche documentaire, encore appel�e ''desk work'' ou
�tude secondaire.2
1. D�finition
L'�tude secondaire consiste pour une entreprise � rechercher et � exploiter des
donn�es pr�existantes, publi�es par d'autres organismes ou institutions, depuis son
pays d'origine.
Ces donn�es sont r�colt�es initialement pour r�pondre � un autre objectif que celui
auquel l'entreprise les destine.
Les Sources secondaires permettent| de r�unir des informations g�n�rales
(�conomiques, d�mographiques, infrastructure,..)Sur les march�s. Essentiellement
quantitatives particuli�rement utiles dans le cadre des �tudes de pr�-s�lection des
march�s.
En effet � ce niveau, l�entreprise n'a besoin que d'une information sommaire afin
de s�lectionner � priori quelques march�s int�ressants qui feront l'objet d'une
�tude approfondie dans une seconde phase.
Ces informations secondaires. tr�s abondantes et facilement accessibles, sont un
point de d�part qui feront �conomiser du temps et de l'argent � l'entreprise en lui
�vitant de mener une recherche primaire qui n'est pas forc�ment indispensable.
L��tude documentaire devra souvent �tre compl�t�e par la collecte de donn�es
primaires sur le terrain
2. sources
Les sources d'information secondaires sont extr�mement nombreuses. Elles peuvent
�tre internes ou externes � l'entreprise et se situer dans son pays d'origine ou �
l��tranger.
En voici une s�lection :
1. les sources internes ;
2. les institutions internationales ;
3. les Organismes gouvernementaux ;
4. 1es ambassades ;
5. les administrations douani�res ;
6. les associations commerciales ;
7. les organisations patronales et les syndicats professionnels ;
8. les soci�t�s de service ;
9. la presse sp�cialis�e,
10. les universit�s ;
11. les annuaires d'entreprises et portails sp�cialis�s dans l'expert ;
12. les manifestations commerciales.
13. Limites de la recherche documentaire
L'�tude documentaire devra g�n�ralement �tre compl�t�e par une �tude primaire sur
le terrain �tant donn� les limites associ�es � la r�colte des informations
secondaires. La recherche documentaire peut en effet s'av�rer difficile � cause des
�l�ments suivants :
-Il n�est pas facile d�identifier les informations secondaires pertinentes parmi la
masse importante de donn�es disponibles ;
-les informations secondaires manquant souvent de sp�cificit�s puisqu� elles sont
cr��es initialement pour r�pondre � un autre objectif d��tude ;
-Toutes les informations pertinentes dont a besoin l'entreprise ne sont pas
toujours disponibles dans tous les pays. Par ailleurs, puisqu'elles le sont, elles
ne sont pas toujours utilisables car toutes les informations r�colt�es � l��tranger
ne pr�sentent pas le m�me degr� de fiabilit� et de pr�cision
les donn�es secondaires ne sont pas toujours les plus r�centes ;
-Il n�est pas toujours possible de comparer les donn�es entre pays car les m�thodes
de collecte de donn�es, les d�finitions de variables �tudi�es et les ann�es de
r�f�rence varient souvent
14. Etude de terrain
Apr�s avoir men� une �tude documentaire, l'entreprise devra tr�s souvent collecter
des informations primaires au travers d'une �tude de terrain ( fieldwork), encore
appel�e �tude primaire.
L'�tude de terrain se base sur la collecte d'informations primaires. Dans le cadre
de cette �tude, l'entreprise cr�e elle-m�me les informations dont elle a besoin
(via l'observation, les sondages, ...) en se d�pla�ant directement dans le pays qui
fait l'objet de l'�tude.
Cette �tude est destin�e � fournir des r�ponses appropri�es � ses besoins
sp�cifiques lorsque les sources secondaires ne sont pas suffisantes ou non
pertinentes.
Elle permet de v�rifier, d'actualiser et de compl�ter les donn�es quantitatives
obtenues lors de la recherche documentaire en fournissant des donn�es plus
qualitatives, tr�s pr�cises et d�taill�es.
Les th�mes couverts par les �tudes de terrain sont tr�s vari�s. Voici quelques
illustrations de champs d'�tudes possibles :
1. Les habitudes de consommation. Les �tudes qualitatives peuvent viser �
d�terminer le profil de consommation g�n�ral (habitudes alimentaires, culturelles,
hygi�niques. etc.) des consommateurs locaux ainsi que leurs comportements d'achat
et d'utilisation par rapport � une cat�gorie donn�e de produits (fr�quence d'achat
et d'utilisation).
L'entreprise peut �galement identifier leurs crit�res de s�lection et leurs
exigences en mati�re de service, d'emballage, de pris ... ;
- Les �tudes de segmentation
Chaque segment r�pondra de fa�on h�t�rog�ne aux strat�gies marketing mises en
�uvre. Les �tudes de segmentation doivent permettre de r�pondre au mieux aux
attentes des consommateurs cibl�s en mati�re de produit, de prix, de communication
et de distribution ;
1. Les �tudes d'image et de positionnement visent � conna�tre la perception
subjective qu'ont les consommateurs de l'entreprise ou de ses produits et la
position qu'ils leur attribuent sur leur carte mentale (carte perceptuelle) par
rapport aux concurrents.
De cette fa�on l'entreprise peut adopter les mesures �ventuelles n�cessaires pour
modifier son positionnement (baisse ou hausse des prix, changement de circuit de
distribution, nouveau message, etc.)
1. Les tests de produit (tests de concept, tests d'usage, tests de nom. test de
marque. tests d�emballage), de prix, de publicit� ... permettent d��laborer les
diff�rentes composantes du marketing mix sur base des r�actions et attitudes de
consommateurs potentiels � leur �gard.
Les �tudes de terrain peuvent faire intervenir diff�rents acteurs. : Consommateurs.
Concurrents, interm�diaires et partenaires commerciaux, distributeurs,
repr�sentants des administrations locales, conseillers �conomiques, consulats,
ambassades, chambres de commerce, banques. .
Les �tudes de terrain peuvent �tre qualitatives ou quantitatives. Le choix entre
l'une ou l'autre technique se fera en fonction de la probl�matique �tudi�e. Les
deux approches peuvent �galement �tre utilis�es en combinaison. G�n�ralement les
�tudes qualitatives sont men�es avant les �tudes quantitatives mais ceci n'est pas
une r�gle d'or.
1. Etudes qualitatives

Les �tudes qualitatives sont utilis�es pour d�finir le mode de vente en fonction de
l'ad�quation produit-cible, du mode de distribution et de l'axe publicitaire et de
la r�ponse des concurrents.
Souvent, les �tudes qualitatives m�nent � des r�sultats qui ne sont pas
statistiquement valides.
Les �tudes qualitatives sont souvent pratiqu�es par des psychologues, sociologues
ou ethnologues.
Les �tudes qualitatives englobent plusieurs techniques :
1. l�observation.
2. l'interviens individuelle
3. les r�unions de groupe (focus group)
4. L�observation
Cette approche ethnologique consiste � analyser et � observer directement les
comportements pr�sents ou pass�s ainsi que les caract�ristiques du march� (niveau
de prix pour diff�rents produits et par type de distributeur, comportement d'achat
des consommateurs dans les points de vente, assortiments propos�s, produits
concurrents pr�sents dans les points de vente, etc.) sans intervention de
l'observateur.
L'observation peut �tre plus efficace pour l'entreprise puisqu'elle n'est pas
familiaris�e avec l'environnement local
Le focus group permet d�accumuler rapidement un grand nombre d�information sur les
perceptions, les �motions, les opinions, les attitudes, les motivations, le s
facteurs comportementaux du consommateur ... cependant celles-ci n'ont aucune
valeur statistique
5. Etudes quantitatives
Les �tudes quantitatives consistent � quantifier et mesurer un ph�nom�ne gr�ce �
l'utilisation d'enqu�tes (ou sondages) et le traitement statistique des
informations collect�es.
L'enqu�te consiste et interroger � l'aide d'un questionnaire un �chantillon
d'individu repr�sentatifs de l'ensemble de la population �tudi�e. Son principal
int�r�t est qu'elle permet de rassembler rapidement une grande quantit� de donn�es
qui feront l'objet d'analyses statistiques.
Ces �tudes consistent en la recherche et la collecte d�informations sous la forme
d'�tudes qui se rattachent directement au produit/service et au march� �tudi�s
aupr�s des consommateurs.
ChapitreII R�alisation des business plan

Introduction
Le Business plan est quelque part un "passage oblig�" pour tous les cr�ateurs
d'entreprise, quels que soient le type et l'ampleur du projet. Si vous sollicitez
des investisseurs, le Business plan est la pi�ce ma�tresse du dossier. M�me si ce
n'est pas suffisant pour inciter des partenaires � s'int�resser puis � s'engager
dans le projet, c'est tout de m�me l'�l�ment essentiel. La r�alisation du Business
plan est aussi un exercice hautement profitable si vous vous lancez en auto
finan�ant votre projet. Sa r�alisation impose en effet de se projeter un peu en
avant et d'aligner quelques chiffres afin de v�rifier un tant soit peu la viabilit�
du projet. Bien s�r il faut rester s�rieux, ne pas se projeter trop loin et limiter
son enthousiasme. Les risques de capoter sont multiples. Autant �tudier les plus
patents un par un, en �valuer les impacts et lister les moyens de s'en prot�ger.
1. Pourquoi construire un business-plan ?
Le business plan est un outil indispensable pour les chefs des entreprises. � Il
permet de lever des capitaux n�cessaires � la cr�ation d'une entreprise, �
s'orienter, et il est souvent crucial pour la survie des PME � plus de deux ans �.
Donc, c'est quoi un business-plan ? Et quel est le r�le de business plan dans
l'entreprise.

1. QU'EST-CE QU'UN BUSINESS PLAN


Afin de d�finir ce qu'est un business-plan, faisons une comparaison. Il est
possible d'affirmer que le business-plan est � l'avenir ce que la comptabilit� est
au pass�. La comptabilit� ne cr�e ni les b�n�fices, ni les pertes, elle ne fait que
les constater. Le business-plan ne construit pas l'avenir et n'oriente pas la
politique future de l'entreprise, il a pour r�le de quantifier le plus pr�cis�ment
possible les effets pr�visibles des d�cisions envisag�es. Les r�alisations de
l'entreprise se mesurent gr�ce � la comptabilit�. Les pr�visions s'�bauchent �
l'aide du business-plan. Dans les deux cas, l'on utilise des principes et des
techniques comptables.
Le business-plan est donc, comme la comptabilit�, un outil de chiffrage pr�cis
permettant de d�crire le devenir de l'entreprise. En fonction des hypoth�ses
retenues, il fera appara�tre quelle sera � terme la situation patrimoniale et la
structure financi�re de la soci�t�. Ce sont les bilans pr�visionnels qui fourniront
cette information et diront si les moyens financiers de l'entreprise permettent �
celle-ci d'envisager avec succ�s la mise en oeuvre de sa politique ou si elle doit
mod�rer ses ambitions.
Les comptes de r�sultat pr�voiront la rentabilit� de l'affaire et donc le bien-
fond� des d�cisions envisag�es. Ce point est essentiel puisque le but final de
toute d�cision est, dans une entreprise commerciale, de d�gager des b�n�fices, � la
fois � court terme et dans la dur�e.
Ce premier r�le est essentiel puisqu'il n'est �videmment pas possible d'envisager
de mettre en oeuvre une strat�gie qui va engager l'entreprise pour de nombreuses
ann�es sans avoir chiffr� avec pr�cision les cons�quences probables des d�cisions
prises et les risques �ventuels en r�sultant.
C'est pour n'avoir pas �tabli de telles pr�visions que chaque ann�e de nombreuses
entreprises font faillite.
Ensuite, et sans qu'il s'agisse pour autant d'un r�le moins essentiel, le business-
plan est un outil de communication et ce, � plusieurs niveaux :
1. communication interne
Toute direction qui d�sire impulser une action dans l'entreprise �prouve le besoin
d'un support � sa communication. L'avantage du business-plan est son aspect global
puisqu'il pr�sentera non seulement les buts poursuivis mais �galement les moyens �
mettre en �uvre pour les atteindre et les r�sultats attendus. Il sera ensuite
l'outil privil�gi� de la communication sur leur r�alisation ou leur non r�alisation
et donc de la justification des �ventuelles mesures correctives � mettre en �uvre.
2. Communication avec les actionnaires
M�me au niveau des entreprises moyennes, on constate aujourd'hui un �clatement de
l'actionnariat. Celui-ci trouve son origine dans l'organisation des successions ou
l'ouverture du capital. Le dirigeant doit donc de nos jours, sinon partager le
pouvoir, du moins accepter de communiquer avec les co-propri�taires de l'entreprise
: ses associ�s et les actionnaires majoritaires. Le business-plan sera un moyen
pour le pr�sident de pr�ciser o� il veut conduire l'affaire et comment il entend
proc�der. Il devrait ainsi �viter un certain nombre de conflits classiques entre
dirigeants et actionnaires minoritaires.
3. Communication avec les financiers
Lors des n�gociations avec les banques, le fait de disposer d'un business-plan
permettra au dirigeant de justifier le montant des financements n�cessaires. Par
ailleurs, l'existence de ce document est un moyen de d�montrer aux financiers que
la gestion est ma�tris�e et que les risques qu'ils encourent en finan�ant l'affaire
sont de ce fait limit�s.
Dans tous ces cas, l'effet ne sera positif que si le business-plan a �t� �tabli
avec tout le s�rieux souhaitable. En cas de non r�alisation, les �carts devront
�tre expliqu�s et les mesures correctives rapidement mises en �uvre.
II LE BUSINESS PLAN DE CREATION
1) Diff�rent types de business-plan
La terminologie dans le domaine du management n'est pas rigoureusement la m�me
selon les entreprise et les professeur qui enseignent dans ce domaine. Il y a un
risque de confusion entre plan strat�gique et business plan :
Le plan strat�gique concerne toutes les activit�s de l'entreprise sous la
responsabilit� de la direction g�n�rale.
Le business plan s'applique plut�t � un projet sp�cifique (produit nouveau,
cr�ation de filiale...), anim� par une �quipe qui peut �tre d'un niveau
hi�rarchique inf�rieur ou vise le lancement d'une � start-up �.
2) Le businesss-plan de cr�ation d'une entreprise
Voyons plus en d�tail les objectifs principaux de la construction d'un business-
plan. Le but est cette fois-ci de tenter de d�finir quel type de business-plan
devra �tre �tabli selon l'usage principal que l'on entend en faire.
La cr�ation est ici prise au sens large. Elle peut couvrir plusieurs cas.
A La cr�ation d'une entreprise
C'est probablement le cas le plus complexe que l'on puisse rencontrer puisque le
cr�ateur ne dispose d'aucun historique.
Il faudra tout � inventer �, c'est-�-dire tout pr�voir depuis le montant � d�penser
pour construire une usine jusqu'� la consommation de fournitures de bureau.
M�me si ce business-plan est le plus difficile � �tablir, il n'en est pas moins
totalement indispensable. On peut au minimum recenser trois utilit�s essentielles :
Valider la faisabilit� financi�re du projet:
Il s'agit de v�rifier que l'entreprise que l'on envisage de cr�er peut d�gager des
r�sultats et de conna�tre leur niveau probable. Cette v�rification ne peut �tre
obtenue qu'en r�alisant une projection sur une dur�e assez longue. On sait en effet
que, de mani�re classique, une cr�ation se solde en g�n�ral dans les premiers temps
par des pertes. En g�n�ral, ce n'est qu'apr�s trois ans, voire plus, qu'appara�t
normalement l'�quilibre puis les b�n�fices.
Convaincre de futurs actionnaires:
Si la cr�ation de l'entreprise suppose de lever des capitaux plus ou moins
importants, il faudra convaincre les futurs associ�s de l'int�r�t du projet. Le
business-plan remplira ce r�le puisqu'il mettra, en face de l'investissement �
r�aliser par les futurs actionnaires, les profits que ceux-ci peuvent attendre. Ces
profits s'exprimeront :
Par la capacit� de l'entreprise � r�aliser dans l'avenir des profits permettant de
distribuer des dividendes.
Par l'�valuation � terme de l'entreprise, compte tenu des performances pr�vues.
Cette �valuation mettra en �vidence la plus-value que peuvent esp�rer les
actionnaires.
C'est de cette mani�re, et en fonction de ces �l�ments provenant du business-plan,
que les soci�t�s de capital-risque sp�cialis�es dans le start-up se prononcent pour
savoir si elles accepteront ou non de participer au financement d'une nouvelle
soci�t�.
Obtenir des financements:
M�me si un capital de d�part a �t� rassembl�, il sera en g�n�ral �galement
n�cessaire de faire appel � des financements bancaires pour :
r�aliser les investissements.
inancer, du moins en partie, le besoin en fonds de roulement de l'entreprise �
cr�er.
Pour convaincre les banquiers, il est n�cessaire de pr�senter un plan pr�cis leur
permettant d'appr�cier leurs risques et de d�finir le niveau de leurs engagements
�ventuels.
Notons enfin qu'en cas de cr�ation, au-del� de la pr�sentation d'un business-plan
cr�dible, c'est de loin, et peut-�tre avant tout, la personnalit� du cr�ateur qui
emportera la d�cision des financiers, qu'ils soient � capitaux-risqueurs � ou
banquiers. Ces derniers seront toutefois �galement sensibles aux garanties donn�es.
B La reproduction d'une entreprise
Il s'agit ici encore de construire le business-plan d'une cr�ation. Tel est le cas
d'une entreprise r�gionale qui cr�e une filiale pour s'implanter dans une r�gion o�
elle ne l'�tait pas, voire dans un pays diff�rent.
Ce cas est relativement moins complexe puisque le mod�le existe. Il suffira, si
l'on peut dire, de se demander en quoi l'entreprise nouvelle diff�rera ou non de
celle d�j� existante.
Les buts de l'�tablissement du business-plan sont identiques � ceux d�j� examin�s
dans le cadre de la cr�ation d'une entreprise. On peut toutefois en ajouter un
nouvel int�r�t. Ce nouvel int�r�t est de d�finir quelle dotation en capital sera
attribu�e par la soci�t� existante � sa nouvelle filiale. En effet, dans le cas de
la cr�ation d'une filiale, la soci�t� m�re � parfois le choix entre :
faire un apport significatif en capital.
limiter l'apport en capital au profit de pr�ts en compte courant qu'elle pourra
r�cup�rer d�s que la filiale commencera � d�gager des flux de tr�sorerie positive.
Cette strat�gie est particuli�rement int�ressante en cas d'implantation dans des
pays o� le rapatriement de r�sultats est ou risque d'�tre r�glement�.
limiter l'apport en capital et en compte courant en augmentant les emprunts gr�ce �
des garanties donn�es par la soci�t� m�re afin de d�passer les ratios
habituellement accept�s (l'environnement de l'entreprise). Cette formule se r�v�le
particuli�rement int�ressante en cas d'investissement dans un pays �tranger
puisqu'il �vite � l'entreprise d'origine de subir d'�ventuels risques de change sur
son investissement propre.
C Les grands projets
Chaque fois qu'une soci�t� envisage un projet dont la taille est telle qu'elle
modifie fondamentalement la situation de l'entreprise, il est alors n�cessaire de
b�tir un business-plan sp�cifique. On parlera dans ce cas de � gestion de projet �.
Le business-plan devra :
D'une part, tenter de mesurer la rentabilit� sp�cifique du projet. Tel sera par
exemple le cas si l'on d�cide de construire une nouvelle usine ou d'adjoindre aux
activit�s de l'entreprise une nouvelle gamme de produits ;
D'autre part, mettre en �vidence quelle sera � terme la situation globale de
l'entreprise si elle lance le projet �tudi�.

D Le suivi de projet de cr�ation


Un business-plan doit toujours faire l'objet d'un suivi, cela est encore plus
indispensable en cas de projet de cr�ation, dans la mesure o� :
Les enjeux sont souvent majeurs ;
Les risques de d�rapage sont tr�s importants. Chacun sait en effet qu'un projet mal
contr�l� co�te plus cher que pr�vu et prend du retard.
Lors d'une cr�ation par un nouvel entrepreneur, les d�rapages �ventuels peuvent
compromettre lourdement sa cr�dibilit� aupr�s de ses interlocuteurs
III LE BUSINESS PLAN DANS LA GESTION COURANTE
La gestion courante du business-plan se traduit par quatre utilit�s principales.
Les trois premi�res peuvent s'adresser � toutes les soci�t�s, la quatri�me ne
concerne quant � elle que les groupes de soci�t�s. Celles-ci sont les suivantes :
Coordonner l'action � moyen terme
Fournir une pr�vision globale et coh�rente
Communiquer � l'int�rieur de la soci�t�
Mesurer les d�rives et mettre en oeuvre les actions correctives.
1) Coordonner l'action � moyen terme
Une des difficult�s des entreprises, d�s qu'elles d�passent la taille artisanale,
est d'obtenir que les diff�rentes fonctions qui les composent op�rent de mani�re
concert�e et non d�sordonn�e.
Pour que l'entreprise r�ussisse, il est indispensable :
Qu'il existe un consensus sur l'avenir de l'entreprise. Le consensus g�n�ral est
habituellement le plus facile � obtenir car il est, sinon impos�, du moins
fortement � propos� � par la direction.
Que l'ensemble des d�cisions prises au niveau des diff�rentes fonctions de
l'entreprise soit � la fois coh�rent avec l'objectif global et coh�rent entre
elles. Ainsi, ne servirait-il probablement � rien d'investir pour augmenter la
capacit� de l'outil industriel si le service commercial n'�tait pas renforc� afin
d'�couler les produits que ce surcro�t de capacit� permettrait de produire. Il
serait tout aussi inefficace de tenter de vendre plus si l'entreprise ne disposait
pas d'une capacit� de production suffisante et si le recours � la sous-traitance
�tait pour une raison ou pour une autre impossible. Enfin, s'il est possible, gr�ce
� des investissements simultan�s, d'augmenter le chiffre d'affaires et de produire
ce que l'on va vendre, cela suppose, de plus, une action du financier. Il faudra
que celui-ci ait simultan�ment mis en place les financements indispensables, tant
pour ce qui est des investissements que du besoin en fonds de roulement. Cette
coordination indispensable entre ces grandes fonctions de l'entreprise l'est
�galement au sein de ces fonctions. Pourquoi, au niveau informatique, mettre en
place un syst�me de gestion comptable en temps r�el, si rien n'est fait pour
rattraper le retard chronique des services administratifs et comptables
utilisateurs de ce syst�me ?
C'est donc une des finalit�s du business-plan que d'assurer cette coordination sur
le moyen terme, coordination qui devra �videmment �tre reprise et affin�e au niveau
des budgets annuels.
Pour que le business-plan puisse r�pondre � cette finalit�, son mode de
construction sera essentiel. Le business-plan ne remplira ce r�le qu'� deux
conditions :
�tre le r�sultat d'une concertation entre les diff�rentes fonctions de l'entreprise
et avec les services financiers charg�s de sa concr�tisation sous forme chiffr�e.
�tre largement communiqu� et comment� au sein de l'entreprise, lors de son
�tablissement et de sa r�vision p�riodique. Une communication ponctuelle n'est
toutefois pas suffisante m�me si elle est indispensable. Le business-plan devra
devenir, en plus du budget, une r�f�rence permanente de l'entreprise.
Il devra donc dans ce cas exister deux versions du business-plan : une version
limit�e aux seules personnes habilit�es � avoir acc�s aux d�tails les plus secrets
de la strat�gie. Une seconde version destin�e � une diffusion plus large. Ces deux
documents ne seront en fait pas diff�rents. On se contentera pour la version �
diffusion large de � gommer � les points d�licats sans pour autant modifier les
r�sultats globaux pr�vus. On peut raisonnablement penser que plus ce type de �
mensonges par omission � sera limit� et plus l'utilisation du business-plan sera
performante.
2) Fournir une pr�vision globale et coh�rente
Dans toute entreprise, il existe de nombreuses pr�visions et ce, � des niveaux tr�s
diff�rents.
Le vendeur tente de pr�voir ses ventes du mois, de l'ann�e et quelquefois � plus
long terme. Cette anticipation lui permet d'estimer sa r�mun�ration future et,
�ventuellement, son int�r�t � envisager un changement de poste ou d'employeur.
Le service technique organise sa production non seulement en fonction des commandes
connues et enregistr�es mais �galement de celles qu'il peut estimer. Il r�alise
cette estimation en fonction de ses relations avec les services commerciaux ou
quelquefois des enseignements du pass�.
Le financier, pour n�gocier avec son ou ses banquiers, tente de pr�voir ses
encaissements et d�caissements futurs et d'en tirer les cons�quences au niveau des
besoins ou des exc�dents de tr�sorerie pr�visibles.
Le pr�sident lors de l'assembl�e g�n�rale annuel donne � ses associ�s des
indications sur l'activit� et les r�sultats pr�visibles pour l'ann�e en cours et
parfois les ann�es � venir.
On pourrait continuer longuement cette �num�ration sans pour autant avoir la
certitude d'�tre exhaustif.
Toutes ces pr�visions sont utiles et m�me indispensables. Il n'est pas question
d'en retirer l'initiative et la ma�trise aux diff�rentes personnes concern�es pour
tout centraliser. Le but du business-plan n'est donc pas de se substituer aux
pr�visions de d�tail mais d'en assurer la coh�rence et d'�viter par l� m�me des
d�cisions contraires les unes aux autres et donc n�fastes au bon fonctionnement de
l'entreprise.
Le commer�ant qui aura connaissance du business-plan ne sera pas plus renseign� sur
ses ventes de la semaine � venir. Celles-ci d�pendent d'ailleurs largement � aussi
court terme de son propre niveau d'activit� et d'efficacit�. Par contre, il saura
si l'entreprise entend se d�velopper dans les ann�es � venir, si ce d�veloppement
sera r�alis� sur la gamme de produits ou la r�gion dont il a la responsabilit� ou
sur de nouvelles gammes de produits ou de nouveaux secteurs.
Le service technique ne trouvera pas dans le business-plan la r�ponse � ses
probl�mes de lancement du mois ou de la semaine. Par contre, il pourra en fonction
de celui-ci d�cid� s'il est ou non n�cessaire d'investir dans l'�tude de
l'automatisation de telle ou telle production ou s'il est pr�f�rable de poursuivre
durablement dans le cadre du processus actuel.
Le financier pourra discuter clairement avec ses banquiers en leur parlant non
seulement de son besoin � court terme mais en repla�ant celui-ci dans un cadre plus
large. Une telle approche est toujours rassurante pour ses interlocuteurs. Il est
�vident qu'un tel outil lui permettra, en ayant une vision � moyen terme, de
choisir les financements les mieux adapt�s aux besoins (dur�es, taux, modalit�s,
etc.).
Le pr�sident ne courra pas le risque de tenir � ses actionnaires, des discours
incoh�rents d'une ann�e sur l'autre et, de ce fait, de d�stabiliser son
actionnariat. Cette vision � long terme et cette coh�rence sont encore plus
indispensables s'il est n�cessaire de demander aux actionnaires un effort
particulier (abandon ou limitation du dividende, augmentation de capital par eux-
m�mes ou par ouverture de celui-ci � de nouveaux partenaires, etc.).
Ces quelques exemples mettent en �vidence l'int�r�t pour l'entreprise de disposer
d'une pr�vision � moyen terme. Notons qu'en r�alit�, ce n'est pas tant le business-
plan qui permettra de r�pondre � ces diff�rentes questions que le fait de l'avoir
�tabli et la r�flexion coordonn�e que cela suppose.
3) Communiquer � l'int�rieur de la soci�t�
Dans l'entreprise, quelle que soit sa taille, la d�cision est rarement solitaire et
elle � pratiquement toujours des cons�quences aux niveaux des autres fonctions de
l'entreprise ainsi qu'au niveau global. Il est donc indispensable de communiquer.
Le business-plan est-il un outil de communication ? Oui, principalement � deux
niveaux :

A lors de son �tablissement et r�visionLe business-plan qui n�cessite


obligatoirement une r�flexion pr�alable constitue une occasion privil�gi�e de :
d�finir les points sur lesquels il y a accord et �ventuellement ceux o� cet accord
n'existe pas.
faire travailler en commun des femmes et des hommes qui n'ont dans la fi�vre de la
gestion courante que trop peu d'occasion de le faire.
communiquer dans l'entreprise non seulement un plan mais des valeurs, voire une
�thique. Il n'est pas inutile de rappeler, lors de l'�laboration de chaque nouveau
business-plan, quelles sont les grandes valeurs auxquelles r�pond l'existence m�me
de l'entreprise.
B en cours de vie Lors de toute d�cision importante, la r�f�rence au business-plan
doit devenir un r�flexe. Toute nouvelle d�cision significative devra donc tout
d'abord �tre tri�e entre :
La d�cision s'int�grant dans les objectifs d�finis dans le business-plan, � la fois
quant � sa finalit� (respect de la strat�gie et du projet) et � son niveau (montant
de l'investissement pr�vu).
La d�cision non coh�rente avec le business-plan. Ce type de d�cision devrait ne
pouvoir �tre prise qu'� haut niveau car elle suppose une modification ou un
infl�chissement de la strat�gie. Dans l'absolu, toute d�cision importante qui ne
serait pas en accord avec le business-plan devrait amener une modification de
celui-ci. Cela ne sera �videmment pas toujours le cas mais devra l'�tre :
Si la d�cision prise est d'importance (montant �lev�),Ou si la d�cision exprime une
v�ritable modification strat�gique et pas simplement un infl�chissement de celle-
ci.
b) Lors de l'�tablissement des budgets annuels, il sera indispensable de v�rifier
la coh�rence entre le court et le moyen terme (budget et business-plan). En fait,
il s'agit plus d'une simple v�rification de coh�rence.
Ainsi, si le budget est non conforme, soit dans ses objectifs, soit dans son
chiffrage au business-plan, on devra selon les cas :
modifier le budget afin de le rendre conforme. Encore faut-il que ce nouveau budget
soit r�aliste et acceptable pour ceux qui auront la charge de le mettre en oeuvre
dans l'ann�e � venir.
modifier le business-plan afin de tenir compte des �volutions constat�es, soit dans
les march�s, soit au niveau des choix strat�giques de l'entreprise.
La r�alit� est souvent plus complexe. Il peut exister plusieurs contr�les de
coh�rence successifs puisque le processus budg�taire est lui-m�me it�ratif.
4) Mesurer les d�rives et mettre en �uvre les actions correctives.
Le r�le du business-plan n'est pas de se substituer au budget dans la mise sous
contr�le de la gestion courante de l'entreprise. Le calcul et l'explication des
�carts resteront donc bien du domaine du contr�le de gestion.
Le business-plan sera utilis� pour mesurer ou tenter de mesurer les d�rives
�ventuelles sur le moyen terme.
Cette mesure pourra porter soit sur les aspects strat�giques, soit sur les aspects
financiers. Ces derniers ne sont fr�quemment que la cons�quence des premiers.
L'ampleur des questions pos�es montre � l'�vidence qu'il ne peut s'agir
d'interrogations permanentes. Ce sera plut�t le r�sultat d'une �tude annuelle,
souvent li�e � la sortie des r�sultats d�finitifs d'un exercice.
Une telle p�riodicit� pr�sente l'avantage d'�tre coh�rente avec la proc�dure
budg�taire. En effet, les �carts constat�s am�neront soit :
� prendre des d�cisions nouvelles de nature � faire dispara�tre le � gap � constat�
entre le business-plan et la r�alit�. Ces d�cisions devront �videmment �tre
int�gr�es dans la nouvelle pr�vision budg�taire pour la p�riode � venir.
� modifier le business-plan afin de l'adapter � la r�alit�. Il faudra alors
modifier en cons�quence les pr�visions de la p�riode restant � courir ainsi que les
pr�visions des ann�es post�rieures.
Dans un cas comme dans l'autre, se posera l� encore un s�rieux probl�me de
communication. Celui-ci peut s'av�rer d�licat s'il convient de justifier un
infl�chissement strat�gique majeur.
IV DEVENIR UNE FILIALE
L'on constate de plus en plus que les entreprises m�me de taille relativement
modeste ont en fait tendance � se transformer en groupe. Ces petits groupes ne
comportent qu'un nombre de soci�t�s limit� (la notion de groupe commence � partir
de deux soci�t�s).
On peut trouver � ce ph�nom�ne plusieurs explications :
La r�partition d'une activit� entre plusieurs soci�t�s peut avoir pour but une
meilleure gestion en isolant les sous m�tiers de l'entreprise (technique,
commercial et apr�s-vente par exemple).
Cette s�paration peut permettre d'am�liorer la motivation des hommes et en
particulier des dirigeants et de leurs �quipes. C'est �galement fr�quemment le
moyen de responsabiliser les �quipes ou les dirigeants, non seulement sur leurs
r�sultats mais �galement sur les aspects de besoins de financement. La
filialisation leur impose en plus de la gestion d'un compte de r�sultat, ce que
permet une bonne comptabilit� analytique, de devoir ma�triser la gestion d'un
bilan.
Cette s�paration est parfois historique dans la mesure o� le groupe s'est, du moins
pour partie, cr�� par rachat d'entreprises. Le regroupement par le biais
d'op�rations de fusion ou assimil�es n'est pas toujours r�alis�.
Enfin, l'internationalisation n�cessite en pratique l'existence de filiales locales
d�s que l'on cesse de pratiquer des exportations pour r�aliser des implantations
locales. Cela est le plus souvent n�cessaire, m�me si cette implantation n'a pour
r�le que la commercialisation des produits fabriqu�s dans le pays d'origine.

Conclusion
il est important de trouver le ou les moyens pour attirer un groupe de personnes
susceptibles d'acheter votre produit ou service. Le plan de marketing vous aidera �
�tablir vos priorit�s.
Au tout d�but de votre plan d'affaires, vous aviez � d�finir votre projet
d'entreprise. Avec l'analyse du march�, vous �tes en mesure de d�terminer les
chances de r�ussite de votre produit ou service.
Vos recherches vous ont permis de cibler et conna�tre votre client�le-cible. De
plus, ces recherches vous ont permis d'en apprendre davantage sur vos concurrents.
La strat�gie de marketing vous permettra d'�tablir et de planifier les moyens �
�tablir pour atteindre vos futurs clients.

SOMMAIRE
Introduction g�n�rale 1
Chapitre I � �tude de march� 2
Introduction 3
I. Qu�entendre par �tude de marche internationale 3
II. les typologies d��tude de march� 4
1) les �tudes g�n�rales et exploratoires 4
2) Les �tudes sur la structure et le fonctionnement d�un march� 5
3) Les �tudes de march� ponctuelles 5
III. la mise en �uvre de l��tude de march� 6
IV. La recherche documentaire 7
1) D�finition 8
2) sources 8
3) Limites de la recherche documentaire 9
V. Etude de terrain 10
1) Etudes qualitatives 12
2) L�observation 12
3) Etudes quantitatives 13
Chapitre II R�alisation des business plan 14
Introduction 15
I. Pourquoi construire un business-plan ? 15
1) QU'EST-CE QU'UN BUSINESS PLAN 15
II LE BUSINESS PLAN DE CREATION 18
1) Diff�rent types de business-plan 18
2) Le businesss-plan de cr�ation d'une entreprise 18
III LE BUSINESS PLAN DANS LA GESTION COURANTE 22
1) Coordonner l'action � moyen terme 22
2) Fournir une pr�vision globale et coh�rente 24
3) Communiquer � l'int�rieur de la soci�t� 26
4) Mesurer les d�rives et mettre en �uvre les actions correctives. 28
IV DEVENIR UNE FILIALE 29
Conclusion 31

REMERCIEMENT

Toute notre gratitude et nos vifs remerciements vont en premier � notre encadrant
Madame Sabrine BEN SASSI pour sa disponibilit� permanente,la confiance qu'il nous a
t�moign�,ses encouragements continus et enfin pour l'extr�me patience dont il a
fait preuve tout au long de ce projet.
Nous pr�sentons aussi par la m�me occasion nos remerciements les plus sinc�res et
distingu�s � tous ceux qui ont contribu� de pr�s ou de loin � la r�alisation de ce
projet.
Et pour finir nous remercions tous les membres du jury qui auront � juger ce
modeste travail