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No mundo dos negócios, não há o que substitua a gestão midores e empresas no exterior. As empresas que desejam
eficaz. As empresas podem voar alto por algum tempo, mas crescer, muitas vezes precisam explorar os mercados interna‑
não podem se dar bem no longo prazo na ausência de boa cionais onde a renda e a demanda estejam em crescimento. A
gestão. O mesmo se aplica às pessoas: os Gestores do Ano, GE – que se tornou uma enorme e lucrativa empresa com a
segundo a revista BusinessWeek, atingem o sucesso por venda de eletrodomésticos, lâmpadas e maquinaria para con‑
meio do foco nos fundamentos, do conhecimento daquilo sumidores nos Estados Unidos – anunciou recentemente que
que importa e da boa gestão. O objetivo deste livro é ajudar esperava que suas vendas no exterior empatassem com as de
o leitor a ter sucesso nessas áreas. seu mercado de origem. Os maiores clientes estrangeiros da
GE estão na Europa, mas o volume de vendas na China e na
Índia está crescendo rapidamente.3
OA1.1 A globalização significa também que os talentos de uma
Resumir os principais desafios da gestão no novo ambiente
empresa podem vir de qualquer lugar. Assim como as ven‑
competitivo.
das, metade dos funcionários da GE trabalha fora dos Esta‑
dos Unidos.4 A Cisco, uma líder de equipamentos para redes
4 Administração
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6 Administração
?
novos produtos. Estes indivíduos, cujas prin‑ que já foram faturados.18 Os hospitais tam‑
cipais contribuições são ideias e perícia na bém podem dar a seus pacientes acesso ao
solução de problemas, são muitas vezes cha‑ sistema de gestão do conhecimento para que
mados de trabalhadores do conhecimento. possam marcar consultas, pedir renovação
A gestão desses profissionais apresenta de receitas e fazer perguntas a seus médicos.
alguns desafios específicos que iremos exa‑
minar ao longo do livro. Por exemplo, pode VOCÊ SABIA? A cooperação está
ser difícil determinar se estão fazendo um Entre as pessoas que
bom trabalho, porque o gestor não pode sim‑ cumprem longas jornadas derrubando barreiras
plesmente contar ou medir a produção de em cargos de alto estresse, ao desempenho
59% dizem que a tecnologia
um trabalhador do conhecimento. Ademais, Um dos processos mais importantes da ges‑
prolonga – e não encurta –
esses trabalhadores muitas vezes encontram‑ seu dia de trabalho.21 tão do conhecimento é garantir a eficácia da
‑se motivados para trabalhar melhor quando colaboração entre pessoas em diferentes
o trabalho é interessante, e não por causa de partes da empresa. Isso exige comunicação
recompensas ou punições que possam vir do gestor.17 entre departamentos, divisões e outras subunidades. Por
Como o sucesso das empresas modernas depende tão fre‑ exemplo, a British Petroleum tenta criar gestores em “T” que
quentemente do conhecimento usado para inovar e prestar saiam da hierarquia corporativa tradicional para comparti‑
serviços, estas precisam gerir esse conhecimento. A gestão lhar livremente conhecimento em toda a empresa (a parte
do conhecimento é o conjunto de práticas que objetiva des‑ horizontal do T), enquanto permanecem fortemente com‑
cobrir e controlar os recursos intelectuais de uma empresa – prometidos com o desempenho de suas unidades de negócio
utilizando totalmente o intelecto de seu pessoal. A gestão do específicas (a parte vertical). Essa ênfase em dupla respon‑
conhecimento se refere a identificar, liberar, compartilhar e, sabilidade pelo desempenho e pelo compartilhamento de
de modo geral, capitalizar sobre os mais preciosos recursos de conhecimento também ocorre na gigante farmacêutica
uma empresa: a perícia, as habilidades, a sabedoria e os relacio‑ GlaxoSmithKline, na grande empresa industrial alemã
namentos das pessoas. Os gestores do conhecimento identifi‑ Siemens e na siderúrgica inglesa Ispat International.19
cam esses recursos humanos; ajudam as pessoas a colaborar, a A Toyota mantém eficiente seu processo de desenvolvimen‑
aprender e a gerar novas ideias e transformá‑las em inovações to de produto reunindo engenheiros de projeto e funcionários
bem‑sucedidas. Normalmente, a administra‑ de produção desde o começo. Muitas vezes, o
ção conta com softwares que permitam aos pessoal de linha de produção consegue en‑
A+
funcionários contribuir com o que sabem e contrar maneiras de simplificar um projeto,
compartilhar prontamente esse conhecimen‑ permitindo produzi‑lo com maior facilidade
to uns com os outros. Com isso, a gestão do e sem defeitos ou custos desnecessários. A
conhecimento pode ser a responsabilidade Toyota espera que os funcionários ouçam as
do departamento de tecnologia da informa‑ opiniões de todas as áreas da empresa, tor‑
ção (TI) de uma empresa, possivelmente sob nando esse tipo de colaboração uma parte
a liderança de um vice‑presidente de sistemas natural da cultura organizacional. A cola‑
de informação ou de conhecimento. DICA boração encontra respaldo no software de
Nos hospitais, o conhecimento abrange No mundo dos negócios se desenvolvimento de produto, incluindo uma
os históricos dos pacientes, os pedidos dos compete. Hoje, mais do que base de dados online, com uma fonte central
nunca, também é preciso
médicos, informações de faturamento, ne‑ acessível de informações sobre projetos e
colaborar para ter sucesso.
cessidades alimentares, receitas administra‑ Colaborar com outras pessoas processos. Com essas informações, os fun‑
das e muito mais. Como há vidas em jogo, de sua unidade, outras cionários usam o software para comparti‑
muitos hospitais adotaram a gestão do co‑ unidades de sua empresa e lhar seu conhecimento – as melhores práticas
nhecimento. No sistema de saúde da Univer‑ com outras empresas – até de projeto e fabricação que desenvolveram.20
sidade do Estado da Virgínia (VCU, Virginia mesmo concorrentes. Na Toyota, a gestão do conhecimento susten‑
Commonwealth University), um único siste‑ ta a colaboração e vice‑versa.
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também é vital. A excelência também se aprimora quando as categorias de emprego de mais rápido crescimento estarão
as empresas ajustam bens e serviços aos desejos de um con‑ quase todas em serviços e varejo, e as que devem apresentar
sumidor individual. As opções da Starbucks dão aos consu‑ as maiores quedas estão quase todas na indústria.37 Os servi‑
midores literalmente milhares de variações de bebidas: com ços abrangem produtos intangíveis, como seguros, hotelaria,
ou sem cafeína, com leite desnatado ou de soja, doses de acomodações, cuidados médicos e cortes de cabelo.
expressos e uma variedade de xaropes aromatizados. Os No contexto competitivo, serviço significa dar aos clien‑
compradores de carros podem usar a internet para optar tes aquilo que querem ou de que precisam, quando e onde o
entre centenas de características para “fazer o próprio” quiserem. Assim, o serviço se dedica a atender continuamente
Mini Cooper, indo até a cor da luz do velocímetro. E, por as necessidades dos clientes para estabelecer relacionamentos
um preço especial, os amantes de doces podem eles mesmos duradouros e mutuamente benéficos. O serviço também é
criar as mensagens de seus confeitos M&M’s.33 uma oferta importante para empresas que vendem bens tangí‑
Oferecer qualidade de classe mundial exige uma compreen‑ veis. As companhias de softwares, além de fornecer os progra‑
são aprofundada do que a qualidade é de fato.34 A qualidade mas propriamente ditos, podem ajudar seus clientes a identifi‑
pode ser medida em termos de desempenho do produto, car requisitos, configurar sistemas e realizar manutenção. As
atendimento ao cliente, confiabilidade (ausência de falhas ou lojas oferecem um ambiente para compras e atendimento ao
quebras), conformidade com padrões, durabilidade e esté‑ cliente, além dos bens em suas prateleiras. Para melhorar o
tica. No começo desta seção, observamos como os hospitais atendimento a uma clientela mais ampla, a rede Best Buy ajus‑
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ANTIGAMENTE...
AGORA...
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0 20 40 60 80 100
Porcentagem
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H
Há muitos anos, três mulheres – Torkin a BeadforLife, uma empresa que vende as fins lucrativos da área de saúde e outras. Por
Wakefield, sua filha Devin Hibbard, e sua peças em “festas de contas”, promovidas isso, entendem a importância de conectar e
amiga Ginny Jordan – viajavam por Uganda, em lares oferecidos para isso, eventos mobilizar todos os membros de uma empresa.
na África, quando conheceram mulheres parecidos com os realizados para os reci- Em Uganda, Torkin Wakefield deu aulas
que faziam bijuterias com contas coloridas pientes Tupperware. Os proventos vão às artesãs para ajudá-las a aprimorar a qua-
de papel reciclado. As artesãs encontravam para as mulheres de Uganda, que usam o lidade das bijuterias e desenvolver novos
pedaços de papel – revistas, jornais e bro- dinheiro para arcar com despesas de saúde estilos atraentes para consumidoras oci-
churas – e os enrolavam para fazer contas. e educação, para comprar casas próprias e dentais. Nos Estados Unidos, Devin Hibbard
Depois as revestiam com diversas camadas adquirir treinamento para novas carreiras. e Ginny Jordan planejaram e organizaram
de verniz para deixá-las brilhantes e duras. Para que a BeadforLife seja bem-sucedida, uma estratégia de marketing. Divulgaram
Com elas, faziam colares e pulseiras. As suas fundadoras precisarão ser líderes fortes. a situação das mulheres em Uganda e as
artesãs tinham todos os ingredientes para Deverão ser capazes de comunicar sua visão peças que produziam, e as mulheres ameri-
um negócio, mas lhes faltava um mercado em duas direções: para as artesãs em Uganda canas tiveram a reação esperada.
para seus produtos. e para as compradoras nos Estados Unidos. À medida que o plano de venda direta das
As três americanas reconheceram uma No papel de motivadoras, estabelecem elos bijuterias em eventos domésticos tomava
oportunidade para vender as bijuterias das entre os dois grupos de mulheres para inspi- forma, as três fundadoras acrescentavam
mulheres de Uganda e ajudá-las a escapar rá-las. As fundadoras têm experiência em novos elementos às festas. A BeadforLife
da pobreza causada pela guerra. Fundaram papéis de liderança – em organizações sem agora não fornece só bijuterias para venda,
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P:
FONTES: Site da empresa, <http://www.
ugandenses, biografias das artesãs, CDs de
Perguntas para discussão beadforlife.org>, acessado em: 15 de maio
música africana e um DVD motivacional a res-
de 2009; “BeadforLife Program Helps Lift
peito das fundadoras. Todos esses produtos
Ugandans Out of Poverty”, Online News
ajudam a tornar as participantes da empresa • As fundadoras da BeadforLife enfren-
Hour, Public Broadcasting Service, 16 de
mais concretas para aquelas que vivem a meio tam um desafio ímpar: orientar e inspi-
abril de 2009, <http://www.pbs.org>; Shari
mundo de distância e permite que as clientes rar duas forças de trabalho distintas e
L. Berg, “Beads Project Helps Ugandans”,
participem e interajam com as artesãs. separadas em dois continentes muito
Pittsburgh Post-Gazette, 4 de dezembro de
A BeadforLife está transformando vidas. diferentes. Descreva maneiras pelas
2008, <http://www.post-gazette.com>.
“Uma coisa na qual tenho pensado ultima- quais elas poderiam realizar essa
mente é a diferença entre caridade... e pro- tarefa e sugira programas que possam
gramas que têm mais a ver com a poten- usar no futuro.
cialização”, diz Torkin Wakefield. “E gosto de • À medida que a empresa BeadforLife
acreditar que a BeadforLife tem mesmo a ver crescer, como você acredita que os
com ajudar pessoas que trabalham duro a se papéis das suas três líderes podem
tornar indivíduos capazes de sustentarem- mudar?
-se futuramente, muito depois que a Beadfor-
Life for apenas uma lembrança agradável”. ❖
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funcionários Gestão do
aprimoramento
Gestão da tensão
entre os propósitos
Criação de
propósito e ambição
Os gestores da linha de frente, contínuo da unidade de curto prazo e as corporativos
ou gestores operacionais, são gesto‑ ambições de longo abrangentes
prazo
res de nível inferior que supervi‑
sionam as operações da empresa. FONTE: Adaptado de C. Bartlett and S. Goshal, “The Myth of the Generic Manager: New
Muitas vezes, têm títulos como su- Personal Competencies for New Management Roles”, California Management Review 40,
n. 1, Fall 1997, p. 92-116.
pervisor ou gerente. Envolvem‑se di‑
retamente com funcionários não
administrativos, implementando os planos específicos de‑ os gestores têm responsabilidades estratégicas, táticas e
senvolvidos pelos gestores intermediários. Esse papel é fun‑ operacionais. São executivos completos; conhecem todas as
damental porque os gestores operacionais representam o elo funções de negócio, são responsáveis por resultados e se
entre o pessoal gerencial e o não gerencial. O primeiro cargo concentram no atendimento a clientes internos e externos.
de gestão de todos nós provavelmente estará nessa categoria. Tudo isso exige a capacidade de pensar estrategicamente,
Tradicionalmente, os gestores da linha de frente eram diri‑ traduzir estratégias em objetivos específicos, coordenar
gidos e controlados de cima para garantir o sucesso da imple‑ recursos e pôr a mão na massa junto com os subordinados.
mentação das operações, observando a estratégia da empresa. Em suma, os melhores gestores atuais sabem fazer tudo;
Em empresas avançadas, contudo, seu papel se expandiu. A são “líderes trabalhadores”.64 Concentram‑se no relaciona‑
execução operacional permanece vital, mas, nessas empresas,
mento com outras pessoas e na realização de resultados.
cada vez mais se espera dos gestores da linha de frente que
Não se limitam a tomar decisões, dar ordens, esperar que
sejam inovadores e empreendedores, gerindo em busca de
outros produzam e, então, avaliar resultados. Eles arrega‑
crescimento e do desenvolvimento de novos negócios.
çam as mangas, põem a mão na massa, resolvem problemas
Os gestores da linha de frente – normalmente mais
jovens – são fundamentais para criar e sustentar a quali‑ e produzem valor.
dade, a inovação e outros vetores do desempenho finan‑ O que significa tudo isso na prática? Como os gestores
ceiro. Nas melhores empresas, os altos e médios gestores
62 passam seu tempo – o que fazem, efetivamente? Um estudo
não só permitem como também esperam que os gestores da clássico sobre altos executivos revelou que eles dedicam seu
linha de frente mais talentosos deem início a novas ativida‑ tempo a 10 atividades ou papéis que se dividem em três
des. E fornecem‑lhes a autonomia, os incentivos e o apoio categorias: 65
Os líderes de hoje têm amplas • Ícone – Realização de atividades simbólicas (cerimônias e cumpri‑
mento de outras exigências sociais e jurídicas).
responsabilidades 2. Papéis informacionais:
Atualmente, existe uma tendência em direção a menos hie‑ • Monitor – Busca e recepção de informações para desenvolver uma
rarquia e mais trabalho em equipe. Nas pequenas empre‑ compreensão profunda da empresa e de seu ambiente, agindo como
sas – e nas grandes que se adaptaram aos novos tempos –, “centro nervoso” da comunicação.
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• Disseminador – Transmissão de informações de uma fonte a outra, Uma habilidade técnica é a capacidade de realizar
às vezes interpretando e integrando diferentes perspectivas. uma tarefa especializada que envolva um determinado
• Porta-voz – Comunicação em nome da empresa a respeito de planos, método ou processo. A maioria das pessoas desenvolve um
políticas, ações e resultados. conjunto de habilidades técnicas para concluir as atividades
3. Papéis de tomada de decisão: compreendidas em sua rotina de trabalho. As habilidades
técnicas aprendidas na escola nos darão a oportunidade de
• Empreendedor – Buscar novas oportunidades de negócio e dar início a
obter um cargo em uma empresa e também nos ajudarão a
projetos para gerar mudanças.
agir como gestores. Por exemplo, os cursos de finanças e
• Controlador de distúrbios – Adotar medidas corretivas durante crises contabilidade irão desenvolver as habilidades técnicas
e outros conflitos. necessárias para entender e gerir os recursos financeiros de
• Alocador de recursos – Fornecer fundos e outros recursos a unidades uma empresa.
ou pessoas; isso inclui a tomada ou aprovação de decisões organiza- As habilidades conceituais e de tomada de deci-
cionais significativas. são dizem respeito à capacidade de identificar e solucionar
• Negociador – Negociar com elementos internos e externos da problemas em prol da empresa e de todas as pessoas afetadas.
empresa (por exemplo, troca de recursos). Os gestores usam essas habilidades quando tratam dos obje‑
Muito embora o estudo tenha sido realizado há décadas, tivos e da estratégia gerais da empresa, das inserções entre as
permanece altamente relevante como descrição daquilo suas diferentes partes e do papel que a instituição representa
que os executivos fazem. E muito embora tenha se concen‑ em seu ambiente externo. À medida que acumulamos res‑
trado nos altos executivos, os gestores de todos os níveis ponsabilidades, passamos a exercitar nossas habilidades con‑
dedicam‑se a essas atividades. Ao estudar a lista, podemos ceituais e de tomada de decisão com frequência cada vez
nos perguntar, “De quais dessas atividades mais gosto (e maior. Ao nos depararmos com questões que envolvem todos
menos gosto)? Em quais sou excelente (e não sou exce‑ os aspectos da empresa, precisaremos levar em consideração
lente)? Em que eu gostaria de melhorar?”. Quaisquer que um conjunto muito maior e mais inter‑relacionado de fato‑
sejam as respostas, aprenderemos mais a respeito dessas res. Grande parte deste texto está dedicada ao aprimora‑
atividades ao longo do livro. mento das nossas habilidades conceituais e de tomada de
decisão, mas a experiência direta representa um papel impor‑
tante em seu desenvolvimento.
OA1.5 As habilidades interpessoais e de comunicação
Definir as habilidades necessárias para ser um gestor eficaz. influenciam a capacidade do gestor para trabalhar bem com
outras pessoas. Essas habilidades são às vezes chamadas de
habilidades pessoais. Os gestores passam a maior parte do
Os gestores precisam ter três tempo interagindo com outras pessoas68 e precisam desen‑
habilidades gerais volver suas habilidades de liderança, motivação e comunica‑
ção com aqueles que os cercam. Nossas habilidades pessoais
A realização das funções e dos papéis de gestão e o ganho muitas vezes podem determinar o ponto a que chegaremos
de competitividade são as pedras fundamentais da gestão. em nossas carreiras. Como explica o professor de gestão,
Saber disso, contudo, não é garantia de sucesso. Os gestores Michael Morris: “A partir de um determinado nível no
precisam de diversas habilidades para fazer bem essas coi‑ mundo dos negócios, vivemos e morremos com base em
sas. Estas são resultantes do conhecimento, da informação, nossas habilidades sociais... [o conhecimento de um campo
da prática e da aptidão. Embora os gestores possam precisar em particular] abre portas, mas é a inteligência social que nos
de muitas habilidades, das quais iremos tratar ao longo do leva ao topo”.69 Como respaldo dessa visão, um estudo com
texto, vamos considerar três categorias genéricas:66 executivos e gestores graduados levantou que 6 entre 10 afir‑
• Habilidades técnicas mam tomar decisões de contratação e promoção com base no
• Habilidades interpessoais e de comunicação quanto os candidatos são “gostáveis”. E 62% dizem que
baseiam essas decisões em habilidades, referindo‑se, presu‑
• Habilidades conceituais e de tomada de decisão
mivelmente, às habilidades técnicas.70
Os iniciantes muitas vezes subestimam os desafios repre‑ O prof. Morris, citado no parágrafo anterior, ajudou a
sentados pelas muitas competências técnicas, humanas e ensinar habilidades pessoais a alunos de MBA da Colum‑
conceituais necessárias.67 Mas quando as funções de gestão bia Business School. Ele enfatiza que é vital para os futuros
são desempenhadas por gestores dotados dessas habilidades gestores compreender a importância dessas habilidades
críticas, o resultado é um alto desempenho. para conquistar e manter um emprego, realizando um bom
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ACESSE <http://www.grupoa.com.br>
para materiais adicionais de estudo,
incluindo apresentações em PowerPoint.
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