UNIDAD 4 SELECCIÓN DE ESTRETEGIAS

4.1 MODELOS Y HERRAMIENTAS PARA LA FORMULACION DE

ESTRETEGIAS
La naturaleza del Análisis y Selección de la Estrategia. El análisis y la elección de
estrategias tienen como propósito determinar los cursos de acción alternativos más
apropiados para que la organización logre sus objetivos y su misión. Las estrategias,
los objetivos y la misión actuales de la organización, aunados a la información
arrojada por las auditorías externa e interna, constituyen la base para generar y
evaluar estrategias alternativas factibles.
Etapa 1.
Etapa de los insumos, se resume la información básica necesaria para formular
estrategias. El modelo de formulación está integrado por las matrices:

 Matriz EFE, Evaluación Factores Externos

 Matriz EFI, Evaluación Factores Internos
 Matriz del perfil competitivo.
Las herramientas de generación de insumos exigen que los estrategas cuantifiquen
la subjetividad durante las primeras etapas del proceso de formulación de
estrategias. En este momento siempre es necesario hacer uso de la intuición para
realizar ponderaciones y calificaciones adecuadas.
Etapa 2.
Etapa de adecuación. Se enfoca en generar estrategias alternativas factibles
mediante la alineación de los factores clave, tanto internos como externos. Entre las
técnicas utilizadas están las matrices:
 Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. (FODA).
 Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA).
 Matriz del Boston Consulting Group. (BCG), o matriz de crecimiento-
participación.
 Matriz interna y externa (IE).
 Matriz de la estrategia principal.
En la etapa de adecuación se realizan ajustes de los factores externos e internos
clave para formular las estrategias. Se correlacionan las oportunidades y las
amenazas externas con las fortalezas y las debilidades internas.
La etapa de adecuación del modelo de formulación de estrategias consta de cinto
técnicas que se pueden utilizar en cualquier secuencia:
 Matriz Foda.
  Matriz PEYEA.
 Matriz BCG.
 Matriz IE.
 Matriz de la estrategia principal.
Si la organización utiliza sus fortalezas para capitalizar sus oportunidades, podría
decirse que su estrategia es ofensiva; en contraste, si lo que busca es remontar sus
debilidades y evitar al mismo tiempo las amenazas, diríamos que su estrategia es
defensiva.
Matriz FODA. Es una herramienta que ayuda a crear 4 tipos de estrategias:
Estrategias de fortalezas y oportunidades FO. Utiliza las fortalezas para aprovechar
las oportunidades. Estrategia de debilidades y oportunidades DO. Mejoran las
debilidades al aprovechar las oportunidades. Estrategia de fortalezas y amenazas
FA. Usan las fortalezas para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.
Estrategia de debilidades y amenazas DA. Son tácticas defensivas que tienen como
propósito reducir las debilidades y evitar las amenazas.
Pasos para la construcción de una matriz FODA:
1. Elabore la lista de las oportunidades.
2. Elabore la lista de las amenazas.
3. Elabore la lista de las fortalezas. Elabore la lista de las debilidades.
4. Establezca la relación entre las fortalezas con las oportunidade
5. Registre las estrategias FO resultantes en el cuadrante correspondiente.
6. Establezca la relación entre las debilidades con las oportunidades y anote las
estrategias DO correspondientes.
7. Establezca la relación entre las fortalezas con las amenazas y registre las
estrategias FA resultantes.
8. Establezca la relación entre las debilidades con las amenazas y anote las
estrategias DA resultantes.
El propósito de cada herramienta de adecuación es crear alternativas de estrategias
posibles, No seleccionar ni determinar cuáles estrategias son las mejores, por lo
tanto no todas las estrategias que se desarrollen en la matriz FODA se elegirán para
su implementarse.
Matriz de Posición estratégica y evaluación de la acción. PEYEA… Los ejes de la
matriz PEyEA, representan:
Dos dimensiones internas:
 Fuerza Financiera. FF.
 Ventaja Competitiva. VC.
Dos dimensiones externas:
  Estabilidad del Entorno. EE.
 Fortaleza Industrial. FI.
Es posible que estos 4 factores constituyan las determinantes más importantes de
la posición estratégica general de una organización.
En el desarrollo de la matriz PEYEA también se debe tomar en consideración los
factores incluidos previamente en las matrices EFE Y EFI. Otras variables que
deben incluirse son el rendimiento de la inversión, el apalancamiento, la liquidez, el
capital de trabajo y el flujo de efectivo que son considerados determinantes de la
fortaleza financiera de una organización. Al igual que la matriz FODA la matriz
PEYEA debe adaptarse a la organización que se está estudiando y en la medida de
lo posible, estar basada en información objetiva.
Pasos necesarios para la elaboración de una matriz PEYEA.
1.-Seleccionar un conjunto de variables para definir la fuerza o fortaleza financiera
(FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del entorno (EE) y la fuerza o
fortaleza industrial (FI).
2.-Asignar un valor numérico que varíe de +1 (peor) a +7 (mejor) a cada una de las
variables que integran las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico que varíe
de -1 (mejor) a -7 (peor) a cada una de las variables que integran las dimensiones
EE y VC.
3. Calcular un puntaje promedio para FF, VC, FI y EE, sumando los valores
asignados a las variables de cada dimensión y dividiendo el resultado entre el
número de variables incluidas en la dimensión respectiva.
4. Graficar las puntuaciones promedio de FF, FI, EE y VC en el eje correspondiente
de la matriz PEYEA.
5. Sumar los dos puntajes del eje “X” y registrar el punto resultante en “X”. Sumar
los dos puntajes del eje “Y”, y registrar el punto resultante en “Y”. Registrar la
intersección del nuevo punto “XY”. Eje X= VC y FI. Eje Y= FF y EE.
6. Trazar un vector direccional desde el origen de la matriz de PEYEA que pase a
través del nuevo punto de intersección. Este vector revela el tipo de estrategias
 Recomendadas para la organización: participación relativa en el área,
competitiva, defensiva o conservadora.

 Si se localiza en el cuadrante agresivo: Una organización se encuentra en

posición excelente para utilizar sus fortalezas con el propósito de: Aprovechar
las oportunidades. Superar las debilidades. Evitar las amenazas. Se pueden
utilizar las siguientes estrategias: Penetración en el mercado. Desarrollo de
mercados. Desarrollo de productos. Integración hacia atrás. Integración
hacia delante. Integración horizontal. Diversificación. Agresiva.
  Si se localiza en el cuadrante conservador: Implica permanecer cerca de las
capacidades básicas de la organización y no afrontar riesgos excesivos. Se
pueden utilizar las siguientes estrategias: Penetración en el mercado.
Desarrollo de mercados. Desarrollo de productos. Diversificación
relacionada. Conservadoras.

 Si se localiza en el cuadrante defensivo: Sugiere que la organización se debe

centrar en disminuir las debilidades y evitar las amenazas. Se pueden utilizar
las siguientes estrategias: Recorte de gastos. Desinversión. Liquidación.
Diversificación relacionada. Defensivo.

 Si se localiza en el cuadrante competitivo: Indica la implementación de

estrategias competitivas: Integración hacia atrás. Integración hacia delante.
Integración horizontal. Penetración de mercado. Desarrollo de mercados.
Desarrollo de productos. Competitivas.

Matriz del Boston Consulting Group.

Representa en forma gráfica las diferencias entre las divisiones en términos de la
posición de la participación relativa en el mercado. La posición de la participación
relativa en el mercado, es la razón o índice de dividir la propia participación en una
industria en particular entre la participación en el mercado de la organización rival
más importante en esa industria.
El principal beneficio de la matriz BCG es que centra la atención en el flujo de
efectivo, las características de inversión y las necesidades de las diversas divisiones
de una organización. Es limitada porque refleja la situación de la organización en un
momento determinado. Las divisiones de muchas organización evolucionan con el
tiempo.
Etapa 3.
Etapa de decisión. Comprende una sola técnica: Matriz de planeación estratégica
cuantitativa. (MPEC). Esta matriz utiliza la información inicial de la etapa
1. Para evaluar objetivamente las estrategias alternativas factibles identificadas
en la etapa
2. Con lo cual pone al descubierto el atractivo relativo de cada una de las
estrategias alternativas y ofrece una base neutral para elegir estrategias
específicas.
Las nueve técnicas incluidas en el modelo de formulación de estrategias exigen la
integración del análisis y la intuición. Recordemos que son los estrategas, no las
herramientas analíticas, los responsables de tomar las decisiones estratégicas.
4.2 TIPOS DE ESTRATEGIAS Y MAPA ESTRATEGICO
La administración enfrenta hoy el reto de mejorar el nivel competitivo de la empresa
a través de la calidad de los servicios y productos. La globalización y las nuevas
fuerzas de cambio en los mercados están llevando a las empresas a investigar
nuevas opciones para prestar mejores servicios y reestructurar la organización.
Se puede clasificar en 4 grupos:
INTEGRATIVAS
Ganar propiedad o un mayor control sobre distribuidores o detallistas. Por ejemplo
General Motors compra a sus distribuidores de autos; Walt-Mart adquiere una flota
de camiones.
 INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE: significa que tenemos que tener un
mayor control sobre los distribuidores o detallistas.
 INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS: buscar la propiedad o un mayor control
sobre proveedores, para asegurar que se está haciendo una buena
distribución y asegurar la calidad del producto o servicio.
 INTEGRACIÓN HORIZONTAL: buscar la propiedad o mayor control de los
competidores, para poder tener el poder. Ejemplo: la compra de acciones
entre más acciones tengas puedes llevar la batuta.
INTENSIVAS
Buscar mayor participación en el mercado para los productos actuales en los
mercados existentes, mediante mayores esfuerzos de mercadeo.
 PENETRACIÓN DEL MERCADO: buscando mayor participación en el
mercado incrementando las promociones o los vendedores
 DESARROLLO DEL MERCADO: introducción a nuevas áreas geográficas
para que el bien o servicio pueda llegar a nuevas personas.
 DESARROLLO DEL PRODUCTO: incrementar la innovación del producto o
servicio, para que este no se quede estancado y para la preferencia del
consumidor.
DIVERSIFICADAS
Añadir nuevos productos pero relacionados. Por ejemplo el banco Waschovia
compra una compañía de seguros.
 DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA: añadir nuevos productos pero
relacionados, un ejemplo podría ser el servicio de cable que ha ido
 incrementando sus productos que fan enfocadas unas con otras; cable por
tv, teléfono e internet, son productos que si tiene que ver unos con otros.
 HORIZONTAL: Añadir productos nuevos no relacionados para clientes
actuales, un ejemplo podría ser personas que son dueños de diferentes giros
de empresas y que no tiene nada, es diferente el producto y el servicio.
 CONGLOMERADO: Anadir nuevos productos no relacionados. Por ejemplo
las fábricas que no solamente fabrican un producto si no que está dividida
por segmento para un mejor aprovechamiento de la infraestructura y sacarle
mayor rentabilidad.
DEFENSIVAS
 COMPARTIR RIESGOS: es cuando se establece un convenio entre dos
organizaciones, con la finalidad incrementar ventas o que sea mejor la
rentabilidad.
 ENCOJIMIENTO: cuando empiezan a reducir costos, por ejemplo en las
empresas cuando no es necesidad de tantos departamentos, entonces viene
la necesidad de juntarlos para así poder reducir costos y que esta sea más
rentable.
 DESINVERSIÓN: es cuando una empresa decide venderse por el grado de
rentabilidad bajo, por lo tanto no existe productividad.
 LIQUIDACIÓN: es cuando una empresa se declara en quiebra a
consecuencia de diferentes factores
OTRAS (ASOSIACIONES)
Una empresa que trabaja con otra en un proyecto especial.
 CONCENTRATO: Concentrarse en un solo producto que ha sido exitoso.
 DESARROLLO DE MERCADO: Agregar nuevos clientes al mercado, esto
es. Hacer el pastel más grande, o expansión geográfica, a través de
sucursales o franquicias.
 DESARROLLO DE PRODUTOS: Desarrollar nuevos productos para los
mercados existentes.
 INNOVACION: Crear nuevos productos que son muy nuevos o superiores a
los existentes, de forma que estos queden obsoletos.
 INTEGRACION HORIZONTAL: Adquirir negocios similares relacionados con
el mercado actual existentes, para reducir competencia. Por ejemplo,
periódicos que adquieren otros para formar una cadena.
 INTEGRACION VERTICAL: Que puede ser desde desarrollar una red de
proveedores internos para producir las materias primas, hasta el desarrollo
de canales de distribución, o productos que lleven como materia prima el
producto original.
4.3 ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS
Las Estrategias de las Empresas exitosas se basan en la Ventaja Competitiva
Sostenible, cuando son capaces de atraer a los clientes y defenderse de las fuerzas
competitivas.
Existen muchas formas para obtener una ventaja competitiva:
 Fabricación del producto mejor logrado en el mercado.
 Proporcionar un servicio superior y de plena satisfacción al cliente.
 Costos más bajos que los competidores.
 Ubicación geográfica de producción y comercialización técnicamente
adecuada.
 Experiencia tecnológica y uso apropiado.
 Incorporación de características y estilos con mayor atractivo para el
consumidor.
 Capacidad de llevar nuevos productos al mercado con mayor rapidez.
 Desarrollo de competencias únicas en técnicas de fabricación
 Innovar y mejorar los niveles y estándares de producción y comercialización.
 Lograr una combinación de calidad, buen servicio y precio razonable.
 La inversión agresiva debidamente estudiada, contribuye a una Ventaja
Competitiva Sostenible, generando confianza en el consumidor y permitiendo
maximizar la rentabilidad.
Michael Porter señaló por ejemplo “La Estrategia Competitiva significa ser diferente.
Es tomar la acción de desempeñar las actividades en forma diferente al de los
competidores con el fin de alcanzar una mezcla de valores.”
Para tener éxito en la creación de una ventaja competitiva, la estrategia de una
empresa debe estar orientada a proporcionar a los compradores lo que perciben
como un valor superior; es decir, un buen producto a precio más bajo, o un producto
mejor por el cual vale la pena pagar más. Esto conlleva a desempeñar las
actividades de la cadena de valor, de una manera diferente que la competencia.
La esencia de la estrategia radica en crear las ventajas competitivas del mañana
con Mayor rapidez que los competidores.
LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
La estrategia competitiva de una empresa consiste, en los enfoques e iniciativas de
negocios que implementen al atraer clientes y satisfacer sus expectativas, en resistir
las presiones competitivas y en reforzar su posición de mercado.
El objetivo competitivo es desempeñar un trabajo considerablemente mejor, al
proporcionar a los compradores lo que buscan y permitir que la empresa obtenga
una ventaja competitiva al superar a la competencia.
La esencia de la estrategia competitiva de una empresa, se debe a sus iniciativas
internas para entregar a los clientes un valor superior. Pero también incluye medidas
Ofensivas y Defensivas para combatir las maniobras de las empresas competidoras;
acciones para cambiar las tácticas y los recursos, con el fin de mejorar las
capacidades competitivas y la posición de mercado de la empresa a mediano y largo
plazo.
Las empresas hoy en día son imaginativas en su concepción de ideas, para
conquistar la confianza de los clientes, el superar a la competencia y obtener una
ventaja de mercado. Debido a que las iniciativas estratégicas y las maniobras de
mercado que emplean las empresas son diversas; estrictamente hablando, hay
tantas estrategias competitivas como competidores existentes en el mercado.
Sin embargo, las diferencias mayores y más importantes entre las estrategias
competitivas se reducen a:
1. Si el mercado objetivo de una compañía es amplio o ilimitado
2. Si se busca una ventaja competitiva vinculada con los costos bajos o con la
diferenciación del producto.
3. Una estrategia de Proveedor del mejor Costo. Ofrecer a los clientes más valor
por su dinero con énfasis en el bajo costo con; el objetivo es tener costos y
precios mejores (más bajos) en relación al competidor de productos con
calidad y características similares.
4. Una estrategia de enfoque o Nicho del mercado basada en un Costo más
Bajo. Concentrarse en un segmento más limitado de clientes y superar la
competencia, sirviendo a los miembros del nicho a un costo más bajo que
otras empresas.
5. Una estrategia de enfoque o Nicho de mercado basada en la Diferenciación.
Concentrarse en un segmento más limitado de clientes, ofreciendo a los
miembros del nicho un producto o servicio adecuados a sus necesidades,
gustos y requerimientos mejor que las ofertas de la competencia.
La base de la Ventaja Competitiva para un líder de Bajo Costo, es tener costos
generales más bajos que los demás competidores. Los líderes exitosos de bajo
costo, son excepcionalmente competentes para encontrar formas de impulsar los
costos fuera de sus negocios.
4.4 ADOPCION DE UN MODELO PARA LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS.
La formulación de la estrategia se refiere a las diferentes opciones o alternativas
estratégicas de que se disponen en base a dar respuesta a las numerosas presiones
e influencias identificadas en el análisis estratégico.
Existen tres grandes grupos de estrategias: las estrategias competitivas, con base
en la industria y las de desarrollo. Todas ellas tratan de “emprender acciones
ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial,
para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un
rendimiento superior sobre la inversión de la empresa”

Estrategias competitivas

Podemos desarrollar tres tipos de estrategias competitivas: las de liderazgo

en costes, la diferenciación de productos y las de nicho o segmentación de mercado.
Porter las denomina, estrategias competitivas genéricas.

Estrategias de liderazgo en costes

Con esta estrategia se intenta conseguir una ventaja competitiva en costes, es decir,
conseguir unos costes inferiores a los de sus competidores para un producto o
servicio semejante o comparable en calidad. Por tanto, la empresa intentará
conseguir los costes más reducidos posibles, lo que situará a la empresa en ventaja
sobre sus competidores, proveedores clientes. La ventaja en costes le permite a la
empresa reducir sus precios hasta anular el beneficio de su competidor más
próximo. Frente a los clientes, la empresa también estará en mejor situación, porque
ellos no conseguirán precios por debajo de los costes de los competidores y, a esos
precios, se seguirá teniendo beneficios. Frente a los proveedores, la empresa podrá
absorber con mayor facilidad incrementos en el coste de los recursos que adquiere.

Para obtener un liderazgo en costes es preciso producir un alto volumen de

productos, ello permitirá a la empresa beneficiarse del efecto experiencia del que
hablábamos anteriormente. Por tanto, existen toda una serie de factores que
posibilitan a la empresa alcanzar ese liderazgo, entre ellos cabe destacar los
siguientes:
Las economías de escala. Representa que el aumento en la escala de producción
produce una disminución de los costes totales unitarios.
Ello es debido a que los gastos fijos de estructura no evolucionan al mismo ritmo
que los costes variables, ya que quedan diluidos en un mayor número de unidades;
éstos, a su vez, evolucionan a un ritmo similar que los ingresos.
El efecto experiencia. También permite una reducción de los costes. La principal
fuente de reducción de costes basada en la experiencia es el efecto aprendizaje que
es el resultado del establecimiento y perfeccionamiento de las rutinas organizativas
dentro de una empresa.
Una nueva tecnología productiva. Cada vez más, los procesos de innovación son
adoptados rápidamente por los competidores, de manera que para poderse
mantener como líder en costes, la empresa debe de estar constantemente
avanzando en el proceso de innovación.
Rediseño de productos. Se produce como consecuencia de la aplicación de una
nueva tecnología productiva, que puede ir encaminada a facilitar tanto los procesos
de automatización como a ahorrar en el coste de los materiales empleados.
Acceso a las materias primas. Si se disponen de un fácil acceso a las materias
primas permitirá conseguir esta estrategia.

Localización. Si existen unas condiciones favorables de localización de la empresa

en el sentido que éstos no repercutan o repercutan en menor medida las diferencias
salariales, costes energéticos o de transporte, también puede contribuir a obtener
el liderazgo en costes.
3.2.2. Estrategia de diferenciación

Esta estrategia persigue la diferenciación del producto o servicio que ofrece la

empresa o de alguno de sus elementos como la atención del cliente, la calidad,
etc. haciendo que sea percibido como único en el mercado. De esta forma, los
clientes están dispuestos a pagar más para obtener un producto de una empresa
que de otra.

Una empresa puede diferenciar su oferta a los clientes en un número limitado de

formas, siendo determinado el potencial de diferenciación por las características
técnicas de un producto, por las características de sus mercados y por las
características de la empresa.

La diferenciación de productos puede estar basada en las características

observables de un producto o servicio, tales como el tamaño, color, forma, peso,
diseño, material, tecnología, etc. Todas ellas son características relevantes en el
proceso de decisión del cliente. También es relevante el rendimiento del producto o
servicio en términos de fiabilidad, seguridad, consistencia, durabilidad, etc. Y, por
último también inciden los complementos al producto principal tales como el servicio
de preventa y postventa, accesorios, disponibilidad yrapidez de entrega y crédito.
La diferenciación de productos puede estar basada también en las características
del mercado al que se dirige. El mercado que ti ene una amplia variedad de
necesidades y gustos permite la diferenciación como consecuencia de la mejor
adaptación de una empresa a los gustos y necesidades específicas de los
consumidores. Pero es muy importante, que los consumidores perciban el producto
como diferente, de modo que estén dispuestos a pagar un sobreprecio por dicho
producto o servicio.
Por último, esta estrategia de diferenciación de productos puede estar basada en
las características de la empresa que fabrica el producto o presta el servicio. Ello
puede ser consecuencia de la forma en la cual la empresa concibe o realiza sus
negocios, la forma en que se relaciona con sus clientes. Si la empresa es capaz de
mantener una reputación, un prestigio, un estilo frente a sus clientes, le permitirá a
la empresa mantener esa diferenciación.
3.2.3. Estrategia de enfoque o “nicho”

Esta estrategia consiste en centrarse en un segmento de mercado. Se trata de

reducir su ámbito de competencia. Una vez situados en una estrategia de nicho,
ésta puede ser o de liderazgo en costes o de diferenciación. Por uno u otro medio,
la empresa pretende conseguir una ventaja competitiva en el segmento o nicho en
el que compite.

3.2.4. Otras estrategias

Entre las estrategias que analizaremos a continuación tenemos: el reloj estratégico,

la estrategia de respuesta rápida y las estrategias defensi vas y ofensivas.

3.2.4.1. El reloj estratégico

Las estrategias de Porter, que acabamos de señalar, presentan unas limitaciones:

En lo referente al liderazgo en costes, hemos indicado anteriormente, que si la

empresa aumenta su cuota de mercado puede obtener una ventaja en costes como
consecuencia de las economías de escala que se producen, pues bien, esto es así,
si los ejecutivos dirigen la empresa para conseguir esa ventaja ya que si no es así,
la perderán, y otros competidores con menor cuota de mercado les alcanzarán y
sobrepasarán. Porter también describe la idea del liderazgo en costes como si fuera
aplicable tanto a todo el sector industrial como a concretos segmentos del mercado
cuando no es aplicable generalmente a todo un sector. Por otra parte, ha utilizado
los términos liderazgo en costes y precio bajo como si fueran intercambiables entre
sí, cuando esto no es así, puesto que el coste es una variable interna que hace
referencia al consumo de recursos y en cambio el precio es una variable externa
dirigida hacia el cliente.

En lo referente a la diferenciación, Porter establece que para poder aplicar esta

estrategia es necesario fijar precios más altos que los competidores, cuando resulta
que omite la posibilidad de que una firma pueda elegir el ofrecer un producto o
servicio diferenciado a un precio similar al de sus competidores para aumentar su
cuota de mercado y volumen de facturación.