Autor: MSc. Ing.

Abad Aguilar

ADISCO COMPANY
Mariana de Castro, graduada de Ingeniería Petrolera de la UMSA, hacía poco que había sido contratada
por ADISCO COMPANY. La primera función que tenía que realizar consistía en revisar el sistema de
costes de la compañía. Al explicarle el trabajo, el presidente expuso tres aspectos del actual sistema que
le preocupaban: 1) su adecuación para el control de costes; 2) su exactitud al determinar el coste de los
productos, y 3) la utilidad de los datos que proporcionaba para juzgar la actuación de los responsables de
los departamentos. Mariana, recordaba las sesiones de Costes que había tenido en la escuela de
dirección y recordaba con bastante exactitud, los objetivos de la contabilidad de costes.

ADISCO COMPANY es una empresa relativamente pequeña que opera en la industria auxiliar del
automóvil y suministra componentes a los grandes fabricantes de automóviles. ADISCO competía con
suministradores mayores que hacía tiempo que estaban establecidos en el mercado y de calidad
reconocida en el sector. Hasta el momento, ADISCO había competido con éxito, incluso en precios,
concentrando su actividad en componentes especiales de poco volumen de ventas que no permitían a
los competidores mayores llegar a tener economías de escala. Por ejemplo, ADISCO produce un
componente que sólo se puede usar en vehículos con tracción en las cuatro ruedas, mercado en claro
crecimiento.

Mariana empezó el estudio del sistema de costes en la división de carburadores de ADISCO, que
representa aproximadamente el 40% de las ventas de la compañía. Esta división consta de cinco
departamentos: moldeado y estampación, pulimento, mecanizado, trabajos de encargo y montaje. El
departamento de moldeado y estampación produce cajas de carburadores, válvulas de mariposa y otras
partes del carburador. El departamento de pulimento prepara estas partes para un posterior mecanizado
y ajusta aquellas piezas que requieren unas tolerancias muy pequeñas. El departamento de mecanizado
realiza todas las operaciones de mecanizado en los carburadores estándar, mientras que el
departamento de trabajos de encargo realiza estas operaciones (y algunas otras) en los carburadores de
encargo, que normalmente son carburadores de recambio para coches antiguos y otras aplicaciones
altamente especializadas. El departamento de montaje monta y prueba todos los carburadores, tanto los
estándar como los especiales de encargo.

Los carburadores de encargo pasan a través de los cinco departamentos, y los estándar se ahorran
pasar por el departamento de trabajos de encargo. Las piezas de carburadores producidas para almacén
pasan a través de los tres primeros departamentos. Tanto los carburadores estándar como los
especiales se producen bajo pedido y no hay inventario de carburadores acabados.

Los estudios de Mariana mostraron que, exceptuando el coste de los materiales, toda la atribución de
costes a los carburadores se hacía sobre la base de una única tasa para toda la división, basada en las
horas de la mano de obra directa. Esta tasa incluye tanto los costes de mano de obra y gastos
generales. En el Anexo 1 se muestra cómo se calculó la tasa horaria de julio.

Como el nivel de eficiencia varía de un departamento a otro, Mariana opinaba que cada departamento
debería tener su propia tasa horaria. Se multiplicarían las horas pasadas por el lote en un departamento,
por la tasa horaria del mismo. Luego se sumarían los distintos costes departamentales con los de
materiales, y el coste así obtenido sería el coste total del lote.

Mariana quiso ver qué impacto tendría este nuevo método en el coste de los productos. La división de
contabilidad le dijo que no habría dificultad en obtener las horas y el coste de la mano de obra de los
distintos departamentos. Algunos gastos generales, como los salarios de los supervisores de los
departamentos y la amortización, eran directos a los departamentos. En cambio, otros muchos gastos,

pag. 1

WHITE COLLAR
2011 © Abad Aguilar © White Collar. Todos los derechos reservados. De uso exclusivo para los alumnos de White Collar. Prohibida la reproducción total o parcial del
documento y su distribución por cualquier medio impreso o electrónico sin la autorización escrita de White Collar.
Autor: MSc. Ing. Abad Aguilar

como calefacción, electricidad, impuestos sobre la propiedad y seguros, se tendrían que asignar a los
departamentos si el nuevo método se implantaba. Mariana determinó unos criterios razonables de
reparto de cada uno de estos costes (por ejemplo, el espacio ocupado por el departamento medido en
pies cúbicos para repartir los costes de calefacción) y usó criterios para asignar los costes del mes de
julio a los departamentos. Entonces Mariana calculó las tasas horarias para cada departamento (véase
Anexo 2).

Para poder enviar algún ejemplo concreto al presidente, Mariana decidió aplicar el modelo propuesto a
tres actividades de la división de carburadores: la producción del modelo de carburadores CS-29 (el
carburador más vendido por ADISCO), la producción de piezas de repuesto para stock y el trabajo hecho
por la división para otras divisiones de ADISCO. El Anexo 3 totaliza el tiempo de estas actividades por
departamentos. Después, Mariana asignó costes a estas tres actividades usando ambos métodos, el de
tasa única y el de tasas departamentales.

Viendo los números de Mariana, el presidente advirtió que el coste del carburador CS-29, calculándose
bajo el sistema actual o el sistema propuesto, era muy distinto. De ello dedujo que el método actual
probablemente provocaba incorrecciones al medir la rentabilidad de cada producto. También notó la
diferencia en los componentes producidos para stock. Parecía que el presidente se inclinaba por adoptar
el nuevo método, pero le dijo a Mariana que debería consultar a los supervisores antes de introducir
cambios.

Mariana explicó el nuevo método a los supervisores y se encontró con una fuerte oposición por parte de
alguno de ellos. Los supervisores de las divisiones para los que la división de carburadores realizaba
trabajos mensualmente, decían que no sería justo incrementar sus costes a base de asignarles más
costes de la división; uno de ellos dijo:

«¡Bastante tengo yo con cumplir los plazos de entrega con productos de buena calidad, como para tener
que ocuparme de más papeleo! Es más, mis supervisores departamentales tampoco tienen tiempo de
convertirse en contables. Ya estamos cargando todos los costes de producción a los productos y
trabajando para otras divisiones. ¿Para qué necesitamos esta complicación extra?».

El director de ventas de la compañía tampoco apoyó la propuesta, y dijo a Mariana:

«Estamos teniendo problemas para ser competitivos con las grandes compañías del sector. Si
empezamos a jugar con nuestro sistema de costes, tendremos que cambiar los precios. Tu acabas de
llegar, así que puede ser que no te des cuenta que es necesario llevar productos con poco margen, o
incluso deficitarios, para poder vender los más rentables. En lo que a mí me concierne, si una línea de
productos está dejando un beneficio adecuado, no me preocupo por las variaciones de coste de los
productos dentro de una misma línea».

Cuando Mariana le contó esta oposición al presidente, éste le contestó:

«No me estás diciendo nada que no haya sabido a través de llamadas telefónicas que me han hecho
varios supervisores estos últimos días. No quiero imponerles nada, pero no creo que nuestro actual
sistema sea el adecuado, ¿qué piensas que deberíamos hacer?».

pag. 2

WHITE COLLAR
2011 © Abad Aguilar © White Collar. Todos los derechos reservados. De uso exclusivo para los alumnos de White Collar. Prohibida la reproducción total o parcial del
documento y su distribución por cualquier medio impreso o electrónico sin la autorización escrita de White Collar.
Autor: MSc. Ing. Abad Aguilar

ANEXO 1: Cálculo de la tasa horaria única de mano de obra y gastos generales (mes de julio)
Mano de obra Dólares Horas

Mol dead o y est ampaci ón 17. 064 2. 528

Puli mento 11. 98 4 2. 140

Mecanizado 61. 40 0 7. 675

Trabaj os de encar go 25. 984 3. 712

Mont aje 92. 14 2 15. 35 7

Tot al 208. 5 74 31. 41 2

G ast os general es 344. 5 89

Tot al 553. 1 63

Tasa horaria: 553.163 / 31.412 = 17,61 $/h (6,64 $/h por MOD y 10,97 $/h por gastos generales)

ANEXO 2: Tasas horarias departamentales de mano de obra y gastos generales (en dólares)

Tasa hor ar ia Tasa hor ar ia Tasa hor ar ia

Depart a mento
Mano obr a G. Gener ales Total

Mol deado y Est ampado 6, 75 9, 83 16, 58

Puli mento 5, 60 9, 42 15, 02

Mecanizado 8, 00 19, 58 27, 58

Trabaj os de encar go 7, 00 12, 71 19, 71

Mont aje 6, 00 6, 65 12, 65

ANEXO 3: Distribución de las horas de mano de obra directa entre tres actividades de la división
de carburadores
Co mpo nent es Trabajos par a
CS29
para ot r os Dep.
Depart a mento Por lote de
in vent ar io
100 unidades (mes tí pico)
(mes tí pico)

Mol deado/E sta mpado 21 304 674

Puli mento 12 270 540

Mecanizado 58 1. 115 2. 158

Trabaj os par a encar go - - -

Mont aje 35 - -

Tot al 126 1. 689 3. 372

pag. 3

WHITE COLLAR
2011 © Abad Aguilar © White Collar. Todos los derechos reservados. De uso exclusivo para los alumnos de White Collar. Prohibida la reproducción total o parcial del
documento y su distribución por cualquier medio impreso o electrónico sin la autorización escrita de White Collar.