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Chapitre 1 : Introduction G�n�rale

Introduction :

Dans toute entreprise, les dirigeants sont appel�s � prendre un certain nombre de
d�cisions assurant la bonne march� et la continuit� de ses activit�s. Ainsi, par la
force des choses, il faut bien que les cr�dits n�cessaires soient pr�vus,
ordonnanc�s, r�partis, comptabilis�s, soumis au contr�le et � la discussion
pr�alable.
Or, on peut planifier que ce qui est organis� et v�ritable. La gestion budg�taire,
comme �tant une gestion pr�visionnelle � court terme, elle a comme instrument le
budget. Elle est fond�e sur l��valuation des moyens � mettre � la disposition des
responsables pour atteindre les objectifs fix�s, issue du plan strat�gique d�finie
par la direction .
La gestion budg�taire � un fondement de base sur les pr�visions et � partir de ces
pr�visions, les responsables des entreprises re�oivent des attributions, des
programmes et des moyens estim�s en quantit� et en valeur.
Les Origines Historiques De La Gestion Budg�taire :

Le terme de � budget � vient d�un mot de l�ancien fran�ais, la � Bougette � ,ou �


petite bouge � . La � bouge � d�signait au Moyen Age le coffre ou le sac permettant
au voyageur d�emporter avec lui marchandises ou effets personnels, avec � peu pr�s
le m�me sens que notre moderne � bagage � .
Un bon voyage ne s�improvise pas, il faut pr�voir, programmer les �tapes �
l�auberge, et disposer de la somme n�cessaire. La bougette est l� pour cela. Quel
plus beau symbole trouver pour la gestion pr�visionnelle ?
Les latinistes auront reconnu dans notre bouge l�antique bulga (ae, f) romaine, le
sac de cuir que les patriciens portaient au bras.
Le terme a ensuite �t� repris par les Anglais, � l�issue de la guerre de Cent Ans,
� l��poque o� naissaient les institutions parlementaires. Le � budget � devient une
notion de droit public, pour d�signer la somme d�argent allou�e par un vote de
parlement � une entit� administrative pour son fonctionnement : chaque ministre
dispose ainsi d�une petite bouge abstraite dans laquelle il peut puiser.
Historiquement, la gestion budg�taire apparat comme la transposition, en tant
qu�outil de contr�le de gestion dans les grandes entreprises, de proc�dures
d�velopp�es initialement pour les besoins de la comptabilit� publique et de la
gestion de l�Etat�. Ce fait m�ritait d��tre soulign�, � une �poque o� le discours
dominant consiste � ironiser sur la lourdeur bureaucratique des proc�dures
administratives et � montrer en exemple l�efficacit� de la gestion des entreprises
priv�es !
D�finition La Gestion Budg�taire :

Ily�a plusieurs d�finitions diff�rentes pour la gestion budg�taire selon les


auteurs et les �conomistes, on va citer deux d�finitions distincts :
*La Gestion Budg�taire est une technique de gestion qui consiste � partir d�une
pr�vision objective des informations internes et externes d�exploitation, de fixer
� l�entreprise pour une p�riode d�finie un objectif, ainsi que les moyens
n�cessaires pour l�atteindre. En bref, la budg�tisation est donc l��laboration du
budget progressivement dit ce dernier est donc un plan d�action � court terme,
comprenant : -l�affectation de ressource ;
-l�organisation des responsabilit�s.
*La Gestion Budg�taire est l�ensemble des mesures qui visent � �tablir des
r�visions chiffr�s, � constater les �carts entre celle-ci et les r�sultats
effectivement obtenus et � d�cider des moyens � mettre en �uvre pour atteindre les
objectifs fix�s pour une p�riode obtenues . En r�sume, comparer entre r�sultats
r�els et r�sultats pr�visionnels pour :-rechercher les causes d��carts ;

-informer les diff�rentes nivaux hi�rarchiques ;


-prendre les mesures correctives ;
-appr�cier l�activit� des responsables.

Int�r�ts De La Gestion Budg�taire :

L�int�r�t de la gestion budg�taire pour une entreprise se r�sume :*pr�senter une


estimation ; *permet d�associer les diff�rentes centres de responsabilit�s autour
des d�cisions strat�giques ; *permet de contr�ler les r�sultats obtenus pour
proc�der �ventuellement � des ajustements ;
*une meilleure connaissance de ses potentiels et de son environnement ;
*une volont� de d�terminer la place qu�elle occupera dans les ann�es futurs en
d�finissant ses objectifs et les diff�rentes moyens de les attends.
Les Etapes De la Proc�des budg�taires :
Le processus budg�taire est it�ratif et n�cessite la mise en place d�un dialogue
entre les entit�s et la direction qui se mat�rialise au travers ce qu�on appelle
souvent la navette budg�taire.
La proc�dure d��laboration du budget de l�ann�e N annonce le plus tard au cours de
l�ann�e N_1 de mani�re � disposer du maximum d�informations sur les r�alisations de
N_1.
La gestion budg�taire transmet aux responsables des centres :
-les objectifs de vente de N+1
-des param�tres et des directives � respecter on cite (prix de vente, le niveau
d�effectif, taux de marge) ;
-les pr�visions concernant l�environnement (�volution des march�s, taux d�int�r�t,
niveau de salaire�.) .
Chaque responsable de centre �tabli un projet de budget (pr�-budget) comte
tenu : - des instructions communiqu�s par la direction ;
- des contraintes propres � leur centre de responsabilit�.

GENERALITE SUR LES BUDGETS :


La proc�dure de mise en �uvre : On distingue deux modalit�s :
Les budgets impos�s : la hi�rarchie assigne � chaque responsable ses objectifs et
lui affecte des moyens ;
Les budgets n�goci�s : sont �labor�s apr�s discussion entre les responsables
op�rationnels et leur hi�rarchie.
Le contenu de la gestion budg�taire : les budgets doivent envisager et
englober :
Les activit�s d�exploitation de l�entreprise et leurs incidences en termes de
patrimoine et de rentabilit� ;
Les cons�quences mon�taires ;
Les op�rations d�investissement et de financement d�cid�s dans le plan
op�rationnel ;
Les budgets privil�gient les programmes d�action de vente et de
production : ce sont des budgets d�terminants. On en d�duit les budgets des
diff�rents services : ce sont les budgets r�sultants. Les budgets sont �labor�s
dans le but de permettre le contr�le.
LE SYSTEME DE PLANIFICATION :
La planification budg�taire est un � contrat � entre l�entreprise et
les actionnaires qui d�finit les r�sultats � atteindre. Elle permet de pr�senter la
situation et la structure financi�re d�une soci�t� telle qu�elles devraient l��tre
dans un futur proche. Pour atteindre ces objectifs, diff�rents moyens peuvent �tre
mis en �uvre selon diff�rentes m�thodes : le reporting , le suivi par le produit,
les budgets dynamiques, et les tendances.
Le choix d�application d�une m�thode d�pend de la structure interne
de l�entreprise, de sa culture, et de celle de son dirigeant.
La d�marche budg�taire : Elle consiste � �tablir des plans d�actions
chiffr�s, c'est-�-dire les budgets, qui vont permettre de traduire l�engagement des
responsables de division vis-�-vis de la direction. Le contr�le budg�taire va faire
en sorte de s�assurer de la mise en �uvre de la strat�gie de l�entreprise sur le
terrain.
Les finalit�s du contr�le budg�taire : les finalit�s du contr�le budg�taires
sont multiples :
-Comparer les pr�visions r�alis�s et les r�sultats obtenue ;
-Analyser les �carts entre le pr�vu et le r�el ;
-Identifier les causes ;
-Mettre en place des actions correctives.

Sur le plan manag�rial, il nous semble int�ressent de montrer les apports des
budgets. En effet, cet instrument de planification peut �tre utilis� comme un
formidable outil de motivation, dans le cas d�une utilisation pertinente. En fixant
des objectifs � atteindre, les managers offrent une plus grande visibilit� aux
op�rationnels, ces derniers ce voient orient�s, mobilis�s, avec un but en commun �
atteindre.

Chapitre 2 : Le BUDGET COMMERCIAL

L��laboration du budget commercial commence g�n�ralement par l�estimation des


recettes ou des ventes, puis l�estimation des d�penses ou des frais de
distribution, toutes ces donn�es seront regroup�es pour donner le budget
commercial, qui sera soumis � un contr�le tout au long de l�exercice.
Il s�agit d��tablir une �tude chiffr� ayant pour objet de d�terminer le march�
potentiel de l�entreprise. On commence par d�terminer le niveau des ventes et celui
de la production et des achats qui permettent d�assurer ce niveau, en suite, on
calcule le volume des recettes permettant d�assurer le financement du cycle
d�exploitation de l�entreprise.

LA DEMARCHE PREVISIONNELLE :

Cette d�marche peut �tre divis�e en 5 �tapes :

Etude de la conjoncture �conomique :

Le climat �conomique dans lequel l�entreprise est install�e, joue un r�le tr�s
important dans l�orientation de son activit�, puisqu�il influe sur le d�sir d�achat
des consommateurs.
Pr�vision du niveau de march�:
Il s�agit d�estimer le niveau de l�activit� futur par les techniques de
pr�vision, pour le comparer ensuite aux pr�visions �tablies par des organismes
ext�rieurs � l�entreprise et de corriger s�il y a lieu.
La pr�vision des ventes par produit :
A partir des donn�es quantitatives disponibles par produits, par zone g�ographique,
par circuit de distribution et par client. On �tablit les pr�visions des ventes par
extrapolation des donn�es pass�es.
Pr�vision des quantit�s :
La pr�vision des ventes en quantit�s prend en compte des donn�es internes
( capacit�s productives et commerciales) et externes, une telle pr�vision
s�appuie : Sur des m�thodes qualitatives, quantitatives.
Pr�vision des prix :
Les prix de vente � estimer sont les prix courant des p�riodes futurs, ils sont
obtenus soit par extrapolation des prix actuels, soit par une d�cision dans le
cadre d�une politique commerciale. La pr�vision des prix de ventes r�sulte de la
prise en compte des donn�es : prix du march�, concurrence.
LES TECHNIQUES DE PREVISIONS :

La r�gression lin�aire :
G�n�ralement, on constate une relation de d�pendance entre le volume des ventes,
que l�on cherche � estimer et une autre variable d�j� connu ( Temps, Vente pass�es
des autres entreprises, Le prix d�un autre produit�) La nature de la relation peut
�tre appr�ci�, soit par la forme du nuage des points, soit par le coefficient de
corr�lation.

Le coefficient de corr�lation (r) :


La valeur de ce coefficient est comprise entre � 1 et 1 est ainsi interpr�t�e :
r> 0 : La relation entre X et Y �voluent dans le m�me sens.
r< 0 : La relation entre X et Y �voluent dans le sens contraire.
r= 0 : Absence d�une relation entre X et Y.
r proche � 1 ; une relation �troite ( forte) entre X et Y .

En fonction du temps :
Il faut chercher l��quation de la droite d�ajustement des ventes en fonction du
temps o� de (X) :

Y= a X + b
B= y � a X (t)
a =(cov ( X ;Y))/(V (X))
Sch�matisation
J F M A M JUI JLL AOU SPT OCT NOV DEC
Qt�
Prix
CAHT
TVA
CA TTC

Budget des frais commerciaux


J F M A M JUI JLL AOU SPT OCT NOV DEC
Transport
Publicit�
Commission
Total

Calculs des �carts :


Ecart sur chiffre d�affaire = CA r�el � CA pr�visionnel
Ecart sur frais de distribution = Frais r�el � Frais de distribution

CHAPITRE 3 : LE BUDGET DE PRODUCTION

Le budget de production est �tablit de mani�re subs�quente par rapport � celui des
ventes, de telle sorte qu�il respecte les contraintes.
La gestion budg�taire de la production � pour mission de pr�voir la quantit� �
produire et d�optimiser le programme de production.
La planification de la production est indispensable afin de confronter l�ensemble
des pr�visions des ventes aux contraintes propres de la production, ces contraintes
r�sultent :
-Des capacit�s install�es qui ne sont pas modifiables � court terme.
�Des d�lais � respecter.
�Des couts � ne pas d�passer.
�Des ressources humaines disponibles.
-Contraintes de la production :

Les principales contraintes de production peuvent �tre class�es en trois


rubriques :
*Main d��uvre : il s�agit des moyens humains disponibles, personnel ayant la
qualification requise et personnel int�rimaire.
*Moyens mat�riels : il s�agit des moyens actuellement en place, augment�s
�ventuellement des moyens suppl�mentaires pr�vue ou possibles.
*Mati�res premi�res : il s�agit des mati�res premi�res n�cessaires pour la
production.

-Programmation de la production :

La gestion budg�taire de la production comporte une phase d��tude du


programme de production qui maximise le b�n�fice. Des m�thodes math�matiques,
telles que la programmation lin�aire, aident � d�terminer le programme optimal.
La programmation lin�aire :
La programmation lin�aire c�est une m�thode de recherche op�rationnelle qui
permet de d�terminer l�optimum d�une � fonction �conomique � en tenant compte de
contraintes.
*La fonction �conomique : c�est �quation qui repr�sente une valeur que l�on cherche
� optimiser, il peut s�agir soit d�un r�sultat ou un chiffre d�affaires que l�on
cherche � maximiser ; soit d�un cout que l�on cherche � minimiser.
*Les contraintes �conomiques : sont d�crites par des in�quations qui repr�sentent
les diff�rentes contraintes de production.
Le programme lin�aire :
C�est la meilleure m�thode pour optimiser un programme de production. On commence
par la formulation math�matique du programme :
L�entreprise dispose de n prroduits : P1,P2,P3 ���.Pn, qu�elle veut produire en
quantit�s : X1,X2,X3 ��Xn, qui maximise la marge sur cout variable total associ�e �
ces produits.
La r�solution du programme de production consiste � trouver une solution
optimale (maximisation ou minimisation de la fonction �conomique) en respectant les
contraintes.

Structure de budget de production :

Ce budget permettra d��valuer les quantit�s � produire en fonction du budget de


ventes et des diff�rents stocks existant dans l�entreprise. De plus, il faudra
toujours pr�voir un stock minimum garantissant une certaine s�curit� en cas
d��ventuels de production.

La formule de pr�vision de la quantit� � produire est :


ANALYSE DES ECARTS :
L��cart est d�fini comme �tant la diff�rence entre le charges r�elles et les
charges pr�vues.
Nous �tudions les diff�rentes �carts sur deux types de charges : les charges
directes et les charges indirectes.
L�analyse des �carts sur charges directes :
On d�termine tout d�abord l��cart global d�fini par :
EG = charges r�elles � charges pr�vues
Si cet �cart est positif, on dit qu�il s�agit d�un �cart d�favorable, puisqu�on a
d�pens� plus que pr�vu.
Par contre, si cet �cart est n�gatif, on parle d�un �cart favorable, puisque les
d�penses r�elles sont inf�rieures aux d�penses pr�vues.
L��cart global est d�compos� en deux �carts :
Ecart sur cout : il mesure les conditions dans lesquelles l�entreprise
utilise ses ressources de production, si l��cart est d�favorable ceci indique une
d�t�rioration des couts de l�entreprise.
Les causes de cet �cart sont dues, soit aux conditions de r�approvisionnement des
mati�res premi�res, soit � la r�mun�ration des ouvriers.
Cet �cart est d�fini comme suit :
E/C =( cout r�el � cout pr�vu ) * quantit� r�elle
Ecart sur quantit� : c�est la diff�rence entre le rendement r�el et le
rendement pr�vu, les causes de cet �cart sont dues g�n�ralement aux conditions
techniques : soit la qualit� des mati�res utilis�es, soit aux r�glages des
machines. Soit en fin � des non-qualifications de la main d��uvre.
Cet �cart est d�fini comme suit :
E/Q = ( quantit� r�elle � quantit� pr�vue ) * cout pr�vu
Exemple :
Si la production r�elle durant le mois de Janvier 19N+1 est 38000 unit�s, le cout
de la main d��uvre est de 8.5 D.
Suite � un accord avec son fournisseur des boites, l�entreprise a obtenu une remise
sur le prix d�achat qui devient 0.13 D.
Pour la confiture le cout d�un kilogramme est de 0.06 D.
Analyse l��cart sur charges directes.
L��cart global sur mati�res premi�res est de : 3420 � 2625 = 795
Ecart d�favorable, qui se d�compose comme suit :
E/C = (0.06 � 0.05 ) * 57000 = 570
E/Q = ( 57000 � 52500 ) * 0.05 = 225
L��cart est du en grande partie aux couts, l�entreprise doit r�viser le cout
d�achat des mati�res premi�res en n�gociant avec ses fournisseurs.
L��cart global sur l�achat des boites est de : 4940 � 5250 = -310 ? �cart
favorable
L��cart global sur main d��uvre est de : 32300 � 28000 = 4300 ? �cart
d�favorable qui se d�compose comme suit :
E/Salaire = (8.5 � 8 ) *3800 = 1900
E/Q = ( 3800 � 3500) * 8 = 2400
L��cart est d� en partie au salaire �lev� et � la variation des quantit�s,
l�entreprise doit r�viser la r�mun�ration des ouvriers.

CHAPITRE 4 : LE BUDGET DES APPROVISIONNEMENTS

Le budget des approvisionnements permet de s�assurer que les mati�res n�cessaires �


la production seront disponibles en quantit�s suffisantes.
Les pr�visions de la production permettent de d�terminer les besoins de
l�entreprise en mati�res premi�res.

La gestion budg�taire des approvisionnements comporte deux phases : la premi�re


phase c�est l��tude de la politique d�approvisionnement en vue de minimiser le cout
de l�approvisionnement, des m�thodes math�matiques aident � choisir la politique
optimale, la deuxi�me phase c�es la mise en forme du budget des approvisionnements.

La fonction approvisionnement :

La fonction approvisionnement a pour mission de satisfaire les besoins en mati�res


premi�res, composants, fournitures et services divers n�cessaires � la r�alisation
de programme de production.
La fonction approvisionnement regroupe essentiellement deux fonctions :
La fonction achat : cette fonction englobe :
-La passation des commandes.
-L�obtention des livraisons.
-La recherche des meilleurs fournisseurs.
-La recherche des meilleurs produits.
1-2 La fonction stockage : cette fonction englobe :
-Le contr�le qualitatif et quantitatif des commandes.
-Manutention et gardiennage.
-Distribution des mati�res aux services utilisateurs.
2- Le cout d�approvisionnement :
2-1 Le cout d�achat : comprend le prix d�achat et les frais
d�achat.
2-2 Le cout de possession (de stockage) : comprend les frais
d�assurances du stock contre les risques divers (incendie, vol, ..), le cout des
moyens de stockage (locaux, personnel, mat�riel).
2-3 Le cout administratif : comprend les frais administratif de la
fonction approvisionnement.
Le cout de p�nurie : c�est le cout de la cons�quence d�une rupture de stock.
Structure de budget des approvisionnements :

L�objet de ce budget est de d�terminer les quantit�s de mati�res premi�res et


autres fournitures n�cessaires au programme de production, et la valorisation de
ces quantit�s.
Le budget des approvisionnements peut �tre d�compos� en deux sous-budgets :
*Le budget des achats : qui comprend lui-m�me deux sous-ensembles :
Le programme des achats, �tabli en unit�s physiques.
Le budget des achats, qui est la traduction en unit�s mon�taires du
programme des achats.
*Le budget des frais d�approvisionnements : qui comprend lui-m�me deux
sous-ensembles :
Frais variables et frais fixes.
Charge li�es � l�existence et � la valeur des stocks.
Les formules de calculs pour la pr�vision des approvisionnements :
Quantit�s � consommer= Quantit� � produire x quantit� de la mati�re premi�re
n�cessaire.

Contr�le du budget d�approvisionnement :

Lorsqu�un suivi des approvisionnements � �t� mise en place, le contr�leur dispose a


posteriori de donn�es pr�visionnelles et r�elles , l��cart total sur les
approvisionnements est :
Ecart Total = Cout des approvisionnements r�elles � Cout des approvisionnements
pr�visionnelles
Le cout des approvisionnements est le produit de la quantit� � acheter par le prix
d�achat, deux causes peuvent donc expliquer un �cart sur les approvisionnements :
*Un �cart sur quantit�
*Un �cart sur prix.
Les principaux �carts proviennent :
-D�une �volution impr�vue de la consommation.
-De fautes des fournisseurs (non-respect des d�lais et des quantit�s).
-Des variations impr�vues des prix.
De fautes des services (rupture de stock).
-Des causes fortuites (gr�ves, accidents).

Conclusion
Les buts attribues � la gestion budg�taire apparaissent g�n�ralement comme les
solutions aux probl�mes de planification de coordination et d��valuation au sein de
l�Entreprise.
La GB diminue l�incertitude, est faire le diagnostic de gestion au sein de
l�Entreprise.
L�analyse de syst�me de contr�le en r�sume sur les diff�rents points abordes lors
de ce projet, nous pourrons tirer les enseignements suivants pour les modes de
financement, la gestion de tr�sorerie, TVA, les relations avec les banques et le
concept de calcul co�t et r�duit l�Ecart.

Sommaire
Chapitre 1 : Introduction G�n�rale 1
I. Introduction : 1
II. Les Origines Historiques De La Gestion Budg�taire : 1
III. D�finition La Gestion Budg�taire : 2
IV. Int�r�ts De La Gestion Budg�taire : 3
1. Les Etapes De la Proc�des budg�taires : 3
2. GENERALITE SUR LES BUDGETS : 4
3. LE SYSTEME DE PLANIFICATION : 5
Chapitre 2 : Le BUDGET COMMERCIAL 6
I. LA DEMARCHE PREVISIONNELLE : 6
II. LES TECHNIQUES DE PREVISIONS : 7
CHAPITRE 3 : LE BUDGET DE PRODUCTION 10
I. -Contraintes de la production : 10
II. -Programmation de la production : 11
1. La programmation lin�aire : 11
2. Le programme lin�aire : 11
III. Structure de budget de production : 12
CHAPITRE 4 : LE BUDGET DES APPROVISIONNEMENTS 16
I. La fonction approvisionnement : 16
II. Structure de budget des approvisionnements : 17
III. Contr�le du budget d�approvisionnement : 19
Conclusion 22