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Cómo motivar

10
C A P Í T U L O

y recompensar
a los empleados
R E S U LTA D O S D E L A P R E N D I Z A J E
Después de leer este capítulo, usted podrá:
1 Describir el proceso de la motivación.

2 Definir necesidades.

3 Explicar la teoría de la jerarquía de las necesidades.

4 Diferenciar la Teoría X de la Teoría Y.

5 Explicar las implicaciones motivacionales de la teoría de la motivación-higiene (bifactorial).

6 Describir las implicaciones motivacionales de la teoría de la equidad.

7 Explicar las relaciones fundamentales de la teoría de las expectativas.

8 Describir cómo pueden diseñar los gerentes los trabajos individuales para maximizar el
desempeño de los empleados.

9 Describir el efecto de la fuerza de trabajo diversa en las prácticas motivacionales.

10 Describir cómo motivan a sus empleados los emprendedores.


Fuente: AP Photo/Nati Harnik.

L
a siguiente pregunta ha provocado un acalorado debate orga- zaciones, como la reducción de personal y la subcontratación, significan
nizacional y académico a través de los años: ¿Los trabajadores que hay menos trabajos en las compañías actuales y los empleados que
felices son productivos o los trabajadores productivos son feli- mantienen sus puestos a menudo realizan el trabajo desempeñado
ces? Aunque la respuesta a esta pregunta quizás nunca sea alguna vez por dos o tres personas. Si nos remontamos aún más, vere-
firmemente aceptada, algunas pistas nos indican el lado del mos que el aumento global del salario de los trabajadores es un poco
debate que podría estar ganando fuerza.1 Consideremos lo siguiente: menor de sólo el 8.9% desde 1979. Si tomamos en cuenta factores
A partir de 1995, la productividad de los trabajadores esta- demográficos como el género, la educación, y la raza, el porcentaje de
dounidenses ha aumentado en un 33%. Para comprender mejor esa aumento difiere ampliamente. Por ejemplo, las mujeres, que ahora com-
cifra, digamos que dichos trabajadores actualmente producen un tercio prenden casi la mitad de la fuerza de trabajo, han visto cómo sus
más de productos y servicios de lo que lo hacían hace algunos años. Si salarios aumentan sólo 7.4% desde 1979. En todos los grupos, los
nos remontamos un poco más en el tiempo —25 años para ser exac- aumentos de salario han sido relativamente inexistentes desde 2001.
tos— la cifra se duplica. Es decir, desde 1979, la productividad de los Pero los aumentos de salario que están bastante por debajo de los
trabajadores estadounidenses ha aumentado en más del 67% uno de aumentos de productividad no constituyen el único factor en juego. Las
los aumentos más rápidos en la historia de la productividad de ese país. prestaciones se están reduciendo también. En los últimos cinco años, los
Sin embargo, si los empleados productivos son felices, entonces los planes de retiro que ofrecen las organizaciones para sus empleados de
gerentes de las organizaciones deberían tener empleados muy motiva- tiempo completo han disminuido aproximadamente 7%; de igual
dos y emocionados por su trabajo, y éste no necesariamente es el caso. manera, la cobertura de seguros médicos para los empleados bajó 3%
¿Por qué? Aunque son muchos los factores que contribuyen a dar forma durante el mismo periodo. Y para agravar más esta ligera disminución en
a esta situación, analizaremos los dos componentes fundamentales la cobertura de los seguros médicos está la siguiente estadística: para
que a menudo son el centro del empleo: salarios y prestaciones. los afortunados empleados que aún cuentan con seguro médico como
Desde 1995, los salarios de los trabajadores han aumentado en un prestación de la compañía, su parte de los costos de la prima aumentó
11%. A pesar de que por lo general los empleados prefieren los aumen- 73% desde el año 2000.
tos de sueldo, el número de trabajadores registrados en nómina dismi- Por desgracia, si analizamos las tendencias futuras de estas áreas,
nuyó bruscamente en el mismo periodo. Algunas acciones de las organi- todo indica que el fenómeno continuará. Incluso organizaciones muy

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266 PARTE IV • DIRECCIÓN

complacidas con las mejoras en la productividad —mejoras que son baja motivación y descontento así como el estar menos comprometidos
necesarias si las organizaciones quieren seguir compitiendo de manera con sus empleadores. Una evaluación precisa de causa y efecto no
global— se preguntan a menudo por qué ha disminuido la lealtad en la podría ser posible contando sólo con esas estadísticas, pero las organi-
organización. Es posible que el hecho de que los empleados están traba- zaciones de hoy deben examinar cómo afectan estas circunstancias la
jando más duro y obteniendo menos recompensas pueda explicar su motivación de los empleados. 䊏

En este capítulo proporcionaremos algunas sugerencias sobre cómo pueden los


gerentes utilizar las técnicas de motivación para maximizar el comportamiento de
los empleados. Empecemos definiendo lo que es la motivación.

Motivación y necesidades individuales


Para entender qué es la motivación, comencemos por aclarar lo que no es. ¿Por qué? Porque
muchas personas consideran, equivocadamente, que la motivación es un rasgo personal; es decir,
piensan que unas personas la tienen y otras no. En la práctica, esta actitud sería típica del gerente
que etiqueta a un empleado como alguien poco motivado. Sin embargo, lo que sabemos acerca de
la motivación nos dice que no podemos encasillar así a las personas. Sabemos que la motivación
es resultado de la interacción entre una persona y una situación. Sin lugar a dudas, la motivación
de las personas no tiene la misma fuerza siempre ya que varía de una situación a otra. Cuando
analicemos el concepto de la motivación debemos tener siempre presente que el grado de moti-
vación varía de una persona a otra y, en el caso de una misma persona, de una ocasión a otra.
motivación Hemos definido la motivación como la voluntad para realizar grandes esfuerzos para alcan-
Voluntad para realizar grandes zar las metas de la organización, a condición de que el esfuerzo pueda satisfacer alguna necesidad
esfuerzos para alcanzar las metas personal. En términos menos académicos, la motivación es una función que tiene tres elementos
de la organización, a condición de fundamentales: el esfuerzo, las metas de la organización, y las necesidades. Si bien la motivación
que el esfuerzo pueda satisfacer en general se refiere a un esfuerzo dirigido hacia cualquier meta, en este caso se enfoca en las
alguna necesidad individual. metas de la organización puesto que nuestro punto focal es el comportamiento laboral.
El elemento esfuerzo representa una medida de intensidad. Cuando una persona está moti-
vada se esfuerza. No obstante, grandes niveles de esfuerzo probablemente no desembocarán en
buenos resultados del desempeño laboral a no ser que el esfuerzo sea canalizado en una direc-
ción que beneficie a la organización.2 Luego entonces, debemos tomar en cuenta tanto la cali-
dad del esfuerzo como la intensidad. El esfuerzo dirigido hacia las metas de la organización, y
que es congruente con ellas, es el que debemos procurar. Por último, decimos que la motivación
es un proceso para satisfacer necesidades, como lo describe la figura 10-1.
necesidad En nuestra terminología, una necesidad es un estado interno que provoca que ciertos resul-
Estado interno que provoca que tados parezcan atractivos. Una necesidad insatisfecha produce la tensión que estimula los
ciertos resultados parezcan impulsos de una persona, los cuales generan un comportamiento de búsqueda para encontrar
atractivos. metas concretas que, en caso de ser alcanzadas, satisfarán la necesidad y reducirán la tensión.
Cabría mencionar que los empleados motivados se encuentran en un estado de tensión y
que, para aliviar dicha tensión, realizan un esfuerzo. Cuanto mayor sea la tensión, tanto mayor
será el grado del esfuerzo. Si éste consigue producir la satisfacción de la necesidad, entonces
disminuirá la tensión. Debido a que nos interesa el comportamiento laboral, este esfuerzo por

FIGURA 10–1
El proceso de la motivación

Compor- Reducción
Necesidad Necesidad
Tensión Impulsos tamiento de de la
insatisfecha satisfecha
búsqueda tensión
CAPÍTULO 10 • CÓMO MOTIVAR Y RECOMPENSAR A LOS EMPLEADOS 267

reducir la tensión también debe estar dirigido hacia las metas de la organización. Por consi-
guiente, el requisito de que las necesidades personales sean compatibles y congruentes con las
metas de la organización es parte inherente de lo que definimos como motivación. Cuando no es
así, las personas pueden realizar grandes esfuerzos que vayan en contra de los intereses de la
empresa. Por cierto que esta situación no es nada rara. Algunos empleados normalmente pasan
mucho tiempo charlando con sus amigos en el trabajo, navegando en sus páginas web favoritas,
o jugando en su computadora para satisfacer sus necesidades sociales. Se trata de un esfuerzo
enorme, pero muy poco productivo.

Primeras teorías de la motivación


Self-Assessment
La década de 1950 fue una época muy fructífera para desarrollar conceptos acerca de la moti-
Library (S.A.L.)
vación. En esos años se formularon tres teorías concretas, que si bien en su momento fueron muy
Visite la Self Assessment Library
atacadas y actualmente son cuestionadas, siguen siendo las explicaciones más conocidas en
3.0 y complete los módulos
cuanto a la motivación de los empleados. Hablamos de la teoría de la jerarquía de las necesi-
S.A.L. I.C.10, What Motivates
dades, de la Teoría X y la Teoría Y, y de la teoría de la motivación-higiene (bifactorial). Aun
Me?; I.B.6, What Do I Value?;
cuando ahora existen explicaciones más válidas sobre la motivación, conviene que usted conozca
I.C.12, What Rewards Do I Value
estas teorías, cuando menos, por dos razones. Primera, porque representan el fundamento de las
Most?; I.C.13, What’s My View
teorías contemporáneas; segunda, porque los gerentes en activo generalmente las usan, junto con on the Nature of People?
su terminología, para explicar la motivación de los empleados. Analicemos estas teorías.

¿Cuál es la teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow?


Es probable que la teoría de motivación más conocida sea la teoría de la jerarquía de las teoría de la jerarquía de las
necesidades, la cual es producto de las investigaciones del psicólogo Abraham Maslow,3 quien necesidades
afirmaba que todo ser humano presenta una jerarquía compuesta por cinco tipos de necesidades: Teoría de Maslow que plantea una
jerarquía de cinco necesidades
䊏 Necesidades fisiológicas. Comida, bebida, abrigo, satisfacción sexual, y otros requeri-
humanas: fisiológicas, de
mientos físicos. seguridad, sociales, de estima,
䊏 Necesidades de seguridad. Sentido de seguridad y protección contra daños físicos y emo- y de autorrealización; cuando una
cionales. necesidad queda satisfecha,
䊏 Necesidades sociales. Afecto, sentido de pertenencia, aceptación y amistad. entonces la siguiente será la
䊏 Necesidades de estima. Factores internos de estima, por ejemplo respeto por uno mismo, dominante.
autonomía y logros; y factores externos de estima, como pueden ser estatus,
reconocimiento y atención.
䊏 Necesidades de autorrealización. Crecimiento, desarrollo del potencial propio y realiza-
ción personal; el hecho de llegar a ser aquello de lo que uno es capaz.
Cuando una necesidad es satisfecha en lo esencial, entonces la siguiente necesidad será la
dominante. Como lo muestra la figura 10-2, la persona va escalando la jerarquía. Desde el
punto de vista de la motivación, la teoría dicta que si bien ninguna de las necesidades jamás
queda enteramente satisfecha, una necesidad esencialmente satisfecha deja de motivar. De
acuerdo con Maslow, cuando queremos motivar a alguien, debemos saber en qué punto de la
jerarquía se encuentra y enfocarnos a satisfacer las necesidades de ese nivel o de uno superior.
La teoría de las necesidades de Maslow ha sido objeto de gran reconocimiento, sobre todo
por parte de los gerentes en activo.4 La popularidad de la teoría puede ser atribuida a su lógica
intuitiva y a su fácil comprensión.5 Sin embargo, por desgracia, las investigaciones no convalidan

FIGURA 10–2
De Jerarquía de las
autorrealización necesidades de Maslow
De estima Fuente: Motivation and
Personality, 2a ed., de A. H.
Sociales Maslow, 1970. Reproducido con
permiso de Prentice Hall, Inc.,
Upper Saddle River, Nueva Jersey.
De seguridad

Fisiológicas
268 PARTE IV • DIRECCIÓN

la teoría en general. Maslow no presentó fundamentos empíri-


cos para su teoría y los diversos estudios que pretendieron con-
validarla no la pudieron sustentar.6

¿Cuáles son la Teoría X y la Teoría Y de McGregor?


Douglas McGregor planteó dos concepciones distintas sobre la
naturaleza de los seres humanos: una básicamente negativa, que
llamó Teoría X, y otra básicamente positiva, a la cual deno-
minó Teoría Y.7 Después de observar a los gerentes dirigiendo
a sus empleados, McGregor llegó a la conclusión de que la con-
cepción de la naturaleza humana que tiene un gerente está fun-
damentada en un conjunto de supuestos, positivos o negativos (vea
la figura 10-3), y que el gerente moldea su comportamiento
hacia sus empleados de acuerdo con esos supuestos.
Según la Teoría Y de McGregor,
las necesidades de más alto ¿Qué implica el análisis de McGregor con respecto a la motivación? Podemos explicar
nivel, como estima y autorrea- mejor la respuesta dentro del marco que presentó Maslow. La Teoría X presupone que las
lización, dominan a las personas. necesidades fisiológicas y de seguridad dominan a la persona. La Teoría Y presupone que
Los gerentes de Nissan Motor las necesidades sociales y de estima son las que predominan El propio McGregor era de la
Company aplican la Teoría Y opinión que los supuestos de la Teoría Y eran más válidos que los de la Teoría X. Por consi-
cuando reconocen los logros de guiente, proponía que la participación en la toma de decisiones, los trabajos desafiantes y con
los empleados. Frente a sus
compañeros, el empleado que
responsabilidad, y las buenas relaciones de grupo aumentarían al máximo el esfuerzo laboral.
se muestra aquí recibe un Por desgracia, ninguna evidencia corrobora que estos dos conjuntos de supuestos sean
certificado de la gerencia por válidos, ni que aceptar los supuestos de la Teoría Y y modificar los actos gerenciales dará como
obtener altas calificaciones resultado empleados más motivados. En el mundo real, los gerentes sí cumplen con los
en una competencia de supuestos de la Teoría X. Por ejemplo, Bob McCurry, vicepresidente de operaciones de marke-
capacitación vocacional. ting de Toyota en Estados Unidos, sigue la Teoría X en esencia. Dirige a su equipo con mano
Fuente: AP Photo/Shuji Kajiyama. dura y con un estilo tipo “a golpe de látigo”, pero ha tenido mucho éxito y ha conseguido
aumentar la participación de Toyota en el mercado en un entorno extremadamente competido.
Teoría X
Término que usó McGregor para
Asimismo, la antigua directora general de Warnaco y Authentic Fitness, Linda Wachner, tam-
referirse al supuesto de que a los
bién tenía una orientación hacia la Teoría X: a menudo se caracterizaba por ser una combativa e
empleados les disgusta trabajar, implacable tirana, quien tomó una inversión de 3 millones de dólares y la convirtió en una com-
son holgazanes, tratan de eludir la pañía de mil millones antes de caer en bancarrota en 2002.8
responsabilidad, y hay que
obligarlos a trabajar.

FIGURA 10–3
Premisas de la Teoría X TEORÍA X: UN GERENTE QUE VE A SUS EMPLEADOS DESDE LA PERSPECTIVA DE LA TEORÍA X
y de la Teoría Y (NEGATIVA) PIENSA QUE:

1 Los empleados tienen un desagrado inherente por trabajar y siempre que puedan evitarán hacerlo.
2 Como a los empleados les desagrada trabajar, hay que coaccionarlos, controlarlos, o amenazarlos
con sanciones para que logren las metas que se quieren alcanzar.
3 Los empleados evitarán las responsabilidades y buscarán una dirección formal siempre que sea
posible.
4 La mayoría de los empleados antepone la seguridad a cualquier factor asociado con su trabajo y
mostrarán muy poca ambición.

TEORÍA Y: UN GERENTE QUE VE A SUS EMPLEADOS DESDE LA PERSPECTIVA DE LA TEORÍA Y


(POSITIVA) PIENSA QUE:

1 Los empleados pueden considerar que el trabajo es algo tan natural como descansar o jugar.
2 Hombres y mujeres serán capaces de dirigirse por sí mismos y ejercerán el autocontrol cuando
estén comprometidos con los objetivos.
3 La persona promedio puede aprender a aceptar responsabilidad, incluso a buscarla.
4 La habilidad para tomar buenas decisiones está muy difundida entre la población y no
necesariamente es dominio exclusivo de los gerentes.
CAPÍTULO 10 • CÓMO MOTIVAR Y RECOMPENSAR A LOS EMPLEADOS 269

Motivadores Factores de higiene FIGURA 10–4


Teoría de la
Supervisión
motivación-higiene
Política de la compañía (bifactorial) de Herzberg
Logros Relación con el supervisor
Reconocimiento Condiciones laborales
El trabajo mismo Sueldo
Responsabilidad Relación con los compañeros
Avance Vida personal
Crecimiento Relación con los subordinados
Estatus
Seguridad

Extremadamente Neutral Extremadamente


satisfecho insatisfecho

¿Qué es la teoría de motivación e higiene de Herzberg? Teoría Y


Término que usó McGregor para
El psicólogo Frederick Herzberg propuso la teoría de la motivación-higiene.9 Basado en la
referirse al supuesto de que los
idea de que la actitud que una persona adopta ante su trabajo puede determinar el éxito o el fra-
empleados son creativos, quieren
caso, Herzberg enfocó su investigación sobre lo que los individuos quieren derivar de su trabajo.
tener responsabilidad, y se pueden
Pidió a una serie de personas que describieran, con todo detalle, situaciones en las que se habían
dirigir solos.
sentido excepcionalmente bien o mal con respecto a su trabajo. A continuación tabuló y clasi-
ficó las respuestas. Vea la figura 10-4, la cual contiene los resultados de Herzberg. teoría de la
Después de analizar las respuestas, Herzberg llegó a la conclusión de que las respuestas de motivación-higiene
aquellos que se sentían bien con respecto a su trabajo eran sustancialmente diferentes de las que La teoría de Herzberg plantea que
daban cuando les desagradaba su trabajo. Como vemos en la figura 10-4, ciertas características ciertos factores intrínsecos están
estaban relacionadas, consistentemente, con la satisfacción laboral (lado izquierdo de la figura) ligados a la satisfacción laboral y
y otras con la insatisfacción laboral (lado derecho de la figura). Los factores intrínsecos, por ciertos factores extrínsecos están
ejemplo logros, reconocimiento y responsabilidad, estaban relacionados con la satisfacción ligados a la insatisfacción laboral.
laboral.10 Cuando las personas interrogadas se sentían contentas con su trabajo, solían
atribuirse a sí mismas esas características. Por otra parte, cuando estaban descontentas, se lo
achacaban a factores extrínsecos, por ejemplo la política y la administración de la compañía, la
supervisión, las relaciones interpersonales y las condiciones laborales.
De acuerdo con Herzberg, los datos sugerían que la insatisfacción no era lo contrario de
la satisfacción, como se había creído siempre. El hecho de eliminar las características que pro-
ducen insatisfacción en un trabajo no siempre hace que éste sea satisfactorio. Como ilustra la
figura 10-5, Herzberg propuso que sus resultados indicaban que lo contrario de “satisfacción” es
la “falta de satisfacción”, y que lo contrario de la “insatisfacción” es la “falta de insatisfacción”.
Herzberg afirmaba que los factores que llevan a la satisfacción laboral son independientes
y distintos de los que conducen a la insatisfacción laboral. Por consiguiente, los gerentes que
pretenden eliminar los factores que producen insatisfacción laboral pueden producir cierta paz,
pero no necesariamente motivación; es decir, mantienen calmados a sus trabajadores, pero no
los están motivando. Como los factores que acaban con la insatisfacción laboral no motivan a

Postura tradicional FIGURA 10–5


Comparación entre
satisfacción e
Satisfacción Insatisfacción insatisfacción

Postura de Herzberg
Motivadores Factores de higiene

Satisfacción Falta de satisfacción Falta de insatisfacción Insatisfacción


270 PARTE IV • DIRECCIÓN

factores de higiene los empleados, Herzberg los llamó factores de higiene. Cuando éstos son los correctos, las per-
Término que usó Herzberg para sonas no estarán insatisfechas, pero tampoco satisfechas. Para motivar a las personas en su tra-
referirse a ciertos factores como, bajo, Herzberg sugirió que debíamos poner énfasis en los motivadores; es decir, en los factores
por ejemplo, las condiciones del que aumentan la satisfacción laboral.
trabajo y el sueldo, los cuales, La teoría de la higiene de la motivación no deja de tener sus detractores, los cuales critican,
cuando son los correctos, pueden por ejemplo, la metodología que empleó Herzberg para reunir los datos debido a que no toma
acabar con la insatisfacción laboral en cuenta las variables de la situación.11 Independientemente de las críticas, la teoría de
pero no siempre aumentan la Herzberg goza de enorme popularidad y son pocos los gerentes que no conocen sus recomenda-
satisfacción laboral.
ciones. Gran parte del entusiasmo por enriquecer los trabajos es decir, hacer que resulten más
desafiantes y conceder más autonomía para trabajar es atribuible a los resultados y las recomen-
motivadores
Término que usó Herzberg para
daciones de Herzberg.
referirse a factores como, por
ejemplo, el reconocimiento y el ¿Cuáles son las semejanzas y diferencias entre las primeras
crecimiento, los cuales aumentan teorías de la motivación?
la satisfacción laboral.
Dos preguntas críticas que se pueden plantear sobre las primeras teorías de la motivación son:
“¿En qué se parecen?”, y “¿en qué difieren?”. Al examinar concienzudamente las tres teorías,
podemos sugerir lo siguiente.
Las tres teorías, como ya mencionamos, son populares en la mente y en la literatura de los
gerentes activos. Tienen sentido porque son lógicas. Cada teoría incluye necesidades de menores
y mayores niveles. Por ejemplo, las necesidades psicológicas y de seguridad de Maslow, la
Teoría X de McGregor, y los factores de higiene de Herzberg son semejantes en contexto.
También lo son las otras tres necesidades de Maslow, la Teoría Y, y los motivadores de Herzberg. Sin
embargo, las tres han presentado un defecto importante. Esto es, desde que Maslow, McGregor,
y Herzberg las propusieron, ninguna ha sido sustentada por más investigaciones.
Por otro lado, las diferencias entre las tres teorías son notables. Irónicamente, esta diferencia
está en el enfoque, no en el contexto. Es decir, aunque todos estos autores estudiaron la moti-
vación de las personas, lo hicieron desde una perspectiva diferente. En su teoría de la jerarquía de
las necesidades, Maslow se enfocó en las necesidades individuales —o en el yo. McGregor se
concentró en la percepción que tiene el gerente del individuo, y Herzberg en el efecto que tiene
la organización en las personas. ¡Tres resultados similares que difieren por un enfoque único!

Teorías contemporáneas de la motivación


Las teorías que hemos mencionado son muy conocidas, pero por desgracia no han soportado un
análisis más estricto. Sin embargo, no todo está perdido. Existen teorías contemporáneas con
algún grado de documentación válida que las sustenta. Las siguientes teorías representan lo
último en cuanto a las explicaciones actuales acerca de la motivación de los empleados.

¿Cuál es la teoría de las necesidades adquiridas de McClelland?


teoría de las necesidades David McClelland y otros autores han propuesto la teoría de las necesidades adquiridas, la
adquiridas cual sostiene que las situaciones laborales constan de tres motivos o necesidades importantes
Teoría de McClelland con respecto básicas:
a que las necesidades de logro,
䊏 Necesidad de logro (nAch). El impulso por destacar, alcanzar logros en relación con un
poder y afiliación son motivos
fundamentales para trabajar. conjunto de parámetros, y luchar para triunfar.
䊏 Necesidad de poder (nPow). La necesidad de hacer que otros se comporten de cierta
manera en la que de otra forma no se habrían comportado.
䊏 Necesidad de afiliación (nAff). El deseo de tener relaciones interpersonales amigables y
estrechas.12
Algunas personas tienen un afán desmedido por triunfar, pero sólo luchan por obtener
logros personales y no por los premios del éxito en sí (nAch). Quieren hacer algo mejor o de
necesidad de logro modo más eficiente de lo que se ha hecho antes. Este impulso representa la necesidad de logro.
Impulso por destacar, por alcanzar McClelland, con base en sus investigaciones acerca de la necesidad de logro, llegó a la con-
logros en relación con un conjunto clusión de que las personas que tienen gran necesidad de obtener logros se distinguen por su deseo
de parámetros, y por luchar para de hacer las cosas mejor.13 Buscan situaciones en las cuales puedan (1) asumir una responsabi-
triunfar. lidad personal para encontrar soluciones a problemas; (2) recibir retroalimentación rápida y
contundente con respecto a su desempeño para decidir si están mejorando; y (3) establecer
CAPÍTULO 10 • CÓMO MOTIVAR Y RECOMPENSAR A LOS EMPLEADOS 271

metas moderadamente desafiantes (vea Detalles de


un clásico de la administración, en la página 272).
Las personas con gran necesidad de logro no suelen
apostar, pues les disgusta triunfar por azar. Prefieren
el reto de trabajar con un problema y de aceptar una
responsabilidad personal en el éxito o el fracaso, en
lugar de dejar el resultado a la suerte o sujeto a los
actos de terceros. Un rasgo importante es que evitan
todas las tareas que perciben como muy difíciles o
muy fáciles.
La necesidad de poder (nPow) se entiende
como el deseo de causar impacto e influir en otros.
Las personas que tienen mucha necesidad de poder
quieren estar al mando, luchan por influir en otros, y
prefieren estar en situaciones de competencia y per-
filadas hacia el estatus. La tercera que identificó
McClelland es la necesidad de afiliación (nAff), la Héctor Ruiz, director general de
cual se refiere al deseo de ser querido y aceptado por otros. Los investigadores han prestado Advanced Micro Devices, es un
muy poca atención a esta necesidad. Las personas que tienen una gran necesidad de afiliación gran realizador. Operando en la
luchan por tener amigos, prefieren situaciones en las que existe cooperación en lugar de compe- muy competitiva industria de
la tecnología de información,
tencia, y quieren tener relaciones que entrañen un alto grado de comprensión mutua.
Ruiz alienta a sus empleados
a alcanzar las metas de la
¿Cómo influyen los insumos y los resultados en la motivación? compañía diciéndoles: “¡Por
favor, salgan y sean multados
Los empleados no trabajan en el vacío. Hacen comparaciones. Si alguien le ofreciera a usted por manejar a alta velocidad,
90,000 dólares al año en su primer empleo después de graduarse de la universidad, probable- pero no por estacionarse
mente aceptaría la oferta y se presentaría a trabajar con entusiasmo y definitivamente satisfecho ilegalmente!” Ruiz estableció
con su remuneración. Pero, ¿cómo reaccionaría si supiera, después de un mes en el trabajo, que la ambiciosa meta de lanzar
un compañero suyo también graduado recientemente, de su misma edad y con calificaciones AMD 50X15, una iniciativa de
liderazgo global que ofrece-
comparables de una universidad similar a la que usted asistió está ganando 105,000 dólares al rá acceso a internet y servi-
año? Usted probablemente se sentiría muy molesto. No obstante, en términos absolutos, 90,000 cios computacionales a precios
dólares es mucho dinero para el sueldo de alguien recién graduado (¡y usted lo sabe!), pero módicos al 50% de la población
repentinamente eso dejaría de ser el punto. Entonces, lo importante serían las remuneraciones mundial para el año 2015, un
relativas y lo que usted considera justo. Existen bastantes pruebas de que los empleados com- aumento de al menos un 20%
paran los insumos y los productos de su trabajo con los de otros, y de que las desigualdades con respecto a la actualidad.
influyen en el grado de esfuerzo que hacen.14 Fuente: AP Photo/Mark Lennihan.

La teoría de la equidad, desarrollada por J. Stacey Adams, postula que los empleados per- necesidad de poder
ciben lo que obtienen de una situación laboral (productos) en relación con lo que han invertido Necesidad de hacer que otros se
en ella (insumos) y, a continuación, comparan su razón de insumos-productos contra las comporten de cierta manera en la
razones de los insumos-productos de terceros equiparables. La figura 10-6 muestra esta que de otra forma no se
relación. Si los trabajadores piensan que su razón es igual a la de otros equiparables, con los que comportarían.
se han comparado, habrá una condición de equidad. Perciben que su situación es equitativa, necesidad de afiliación
que la justicia ha prevalecido. Si las razones no son iguales, habrá inequidad (injusticia); es Deseo de tener relaciones
interpersonales amigables y
estrechas.

FIGURA 10–6
RAZÓN PERCIBIDA PARA LA COMPARACIÓN* VALUACIÓN DEL EMPLEADO
Relaciones de la teoría
Resultados A Resultados B
de la equidad
< Inequidad (subremuneración)
Insumos A Insumos B

Resultados A Resultados B
< Equidad
Insumos A Insumos B

Resultados A Resultados B
< Inequidad (sobrerremuneración)
Insumos A Insumos B

*La persona A es el empleado y la B es la equiparable, o el referente.


272 PARTE IV • DIRECCIÓN

DAVID MCCLELLAND Y LA TEORÍA DE LAS NECESIDADES ADQUIRIDAS

DETALLES DE UN clásico de la administración


D avid McClelland nos ayudó a entender la motivación
en el marco de las organizaciones concentrándose en
Con base en muchas investigaciones, podemos hacer
algunos pronósticos razonablemente fundados acerca de
algunos aspectos de las características de la personalidad. la relación que existe entre la necesidad de logro y el
Gran parte de sus investigaciones giraron en torno a la orien- desempeño laboral. Si bien hay menos investigaciones
tación hacia el logro, el poder y la afiliación. McClelland acerca de las necesidades de poder y de afiliación, tam-
encontró que algunas personas tienen un impulso desme- bién en estos campos hay resultados consistentes. En
dido por triunfar movidas por el logro personal más que primer lugar, las personas que tienen una gran necesidad
por los premios del éxito mismo. Por consiguiente, las pre- de logro prefieren situaciones laborales en las que existe
guntas serían: ¿cómo sabemos si una persona tiene, por responsabilidad personal, retroalimentación, y un grado
ejemplo, gran necesidad de logro? ¿Qué efectos puede intermedio de riesgo. Cuando prevalecen estas caracterís-
producir en una organización la necesidad de esa persona ticas, las personas con gran necesidad de logro están
de obtener logros?15 sumamente motivadas. Por ejemplo, la evidencia ha
En sus investigaciones, McClelland aplicó una prueba demostrado consistentemente que estas personas tienen
proyectiva en la que los sujetos tenían que responder a un mucho éxito en actividades empresariales, digamos
conjunto de imágenes. Cada imagen se mostraba breve- dirigiendo su propio negocio, administrado una unidad
mente a un sujeto y, a continuación, éste escribía un relato semiautónoma en una organización grande, y en muchos
relacionado con la imagen. Después, McClelland clasificó puestos de ventas. En segundo lugar, una gran necesidad de
las respuestas de acuerdo con la forma en que giraban logro no siempre indica que alguien es un buen gerente,
éstas en torno a las necesidades de logro, poder o afilia- sobre todo en las organizaciones grandes. Un vendedor de
ción. Sin embargo, los que tenían una gran necesidad de Hitachi Ltd., con una necesidad de logro muy grande, no
logro compartían ciertos atributos similares. será, necesariamente, un buen gerente de ventas, y los
Las personas con gran necesidad de logro tienen un buenos gerentes de organizaciones grandes, como General
mejor desempeño cuando piensan que su probabilidad de Electric o Unilever, no necesariamente tendrán una gran
triunfar es del orden del 50%, es decir, cuando estiman necesidad de alcanzar logros. En tercero, las necesidades
que tienen una posibilidad de 50-50 de triunfar. Les de afiliación y de poder guardan una relación muy estrecha
desagrada apostar cuando los momios son altos porque con el éxito de los administradores. Los mejores gerentes
no derivan satisfacción del éxito fortuito. Asimismo, les tienen gran necesidad de poder y poca necesidad de afilia-
desagradan los momios bajos (mucha probabilidad de ción. Por último, podemos capacitar a los empleados con el
éxito) porque sus habilidades no afrontan ningún desafío. objeto de estimular su necesidad de logro. Si un empleo
Les gusta establecer metas que requieran dar un poco más requiere de alguien que tenga gran necesidad de logro, la
de sí mismos. Cuando el éxito y el fracaso tienen más o gerencia puede elegir a una persona con esa característica
menos las mismas posibilidades, encuentran una ocasión o desarrollar a su propio candidato mediante la capacita-
óptima para sentirse exitosas y satisfechas. ción para alcanzar logros.

teoría de la equidad decir, los trabajadores considerarán que su remuneración es demasiado alta o demasiado baja.
Teoría de Adams que plantea que
los empleados perciben lo que
Cuando ocurren inequidades, los empleados tratarán de corregirlas.
obtienen de una situación laboral El referente que elijan los empleados para compararse es una variable muy importante en
(resultados) en relación con lo que la teoría de la equidad.16 La clasificación de las tres categorías de referentes es: “los otros”, “el
han invertido en ella (insumos) y, a sistema”, y “el yo”. La categoría de los otros incluye a las personas que tienen empleos simi-
continuación, comparan su razón lares en la misma organización y a los amigos, vecinos o compañeros de profesión. Con base en
de insumos-productos contra las
información transmitida de boca en boca, por periódicos y por artículos de revistas que hablan
razones de los insumos-productos
de terceros equiparables.
de cuestiones como los sueldos de los ejecutivos o de un contrato sindical reciente, los emplea-
dos comparan su sueldo con el de otros.
referente La categoría del sistema toma en cuenta las políticas y los procedimientos salariales de la
En la teoría de la equidad, está organización, así como la administración de dicho sistema. Considera las políticas salariales
constituido por las otras personas, para toda la organización, tanto implícitas como explícitas. Los patrones que sigue la organi-
los sistemas, o las experiencias
zación, en términos de la asignación de sueldos y salarios, son determinantes en esta categoría.
personales que sirven de punto de
referencia para que los individuos La categoría del yo se refiere a razones de insumo-producto que son singulares de la per-
se comparen y así juzguen si hay sona. Refleja las experiencias y los contactos personales. Esta categoría está sujeta a la influen-
equidad. cia de criterios como los empleos anteriores o los compromisos familiares.
CAPÍTULO 10 • CÓMO MOTIVAR Y RECOMPENSAR A LOS EMPLEADOS 273

La elección de un conjunto concreto de referentes guarda relación con la información


disponible acerca de los referentes, así como con su importancia percibida. De acuerdo con la
teoría de la equidad, cuando los empleados perciben inequidad pueden (1) distorsionar sus
insumos o productos o los de terceros, (2) comportarse de modo que induzcan a otros a cambiar
sus insumos o sus resultados, (3) comportarse de modo que cambien sus propios insumos o sus
resultados, (4) optar por otro referente para hacer la comparación, y/o (5) renunciar a su empleo.
La teoría de la equidad reconoce que las personas no sólo están interesadas en los premios
absolutos que reciben por sus esfuerzos, sino también en la relación existente entre esos pre-
mios y los que reciben otros.17 Juzgan la relación que existe entre sus insumos y resultados y
los insumos y resultados de otros. La persona compara sus resultados, por ejemplo el rango
salarial, los aumentos, el reconocimiento y otros factores, con base en los insumos propios,
digamos el esfuerzo, la experiencia, el grado de estudios y las competencias. Cuando las per-
sonas perciben que existe desequilibrio entre la razón de sus insumos y sus resultados en com-
paración con las razones de otros, experimentan tensión. Esta tensión sienta las bases para la
motivación que lleva a las personas a luchar por lo que perciben como algo justo y equitativo.
La figura 10-7 enumera cuatro proposiciones teóricas con respecto a la remuneración
inequitativa y que, en términos generales, han resultado ciertas.18 Las investigaciones corroboran
la tesis de la equidad en forma consistente: los premios relativos y los premios absolutos influyen
sensiblemente en la motivación de los empleados. Siempre que éstos perciban una inequi-
dad, actuarán para corregir la situación.19 El resultado podría ser mayor o menor productividad,
mejor o peor calidad de la producción, mayor ausentismo o una renuncia voluntaria.
Sin embargo, considerando la explicación anterior, no debemos concluir que la teoría de la
equidad está libre de problemas. La teoría sigue sin aclarar algunas cuestiones fundamentales.20
Por ejemplo, ¿cómo definen los empleados los insumos y los resultados?, ¿cómo combinan y
ponderan sus insumos y sus resultados para obtener totales?, ¿cuándo y cómo cambian los fac-
tores con el transcurso del tiempo? Independientemente de estos problemas, la teoría de la
equidad está sustentada en una cantidad colosal de investigaciones y nos ofrece información
modelo de las
muy importante acerca de la motivación de los empleados.
características del trabajo
(JCM)
¿El diseño del trabajo influye en la motivación?
Modelo de Hackman y Oldham
¿Qué distingue a un trabajo de otro? Sabemos que el trabajo del vendedor que viaja es distinto para describir el trabajo. Las cinco
al de la enfermera de una sala de urgencias. También sabemos que ambos trabajos tienen muy dimensiones centrales de un
poco en común con el de un editor de noticias o el de un armador de piezas en una línea de pro- trabajo son: variedad de
ducción. Pero, ¿qué nos permite marcar estas diferencias? Actualmente la mejor respuesta es el habilidades, identificación con la
llamado JCM ( job characteristics model; modelo de las características del trabajo), que tarea, importancia de la tarea,
inventaron J. Richard Hackman y Greg R. Oldham.21 autonomía, y retroalimentación.

FIGURA 10–7
1 Si la paga está sujeta al tiempo, los empleados sobrerremunerados producirán más Postulados de la teoría
que los que perciben un pago justo. Los empleados por hora o los asalariados generarán
de la equidad
una producción de calidad o en cantidades elevadas con el propósito de aumentar la razón
del lado de los insumos y, con ello, producir el equilibrio.
2 Si la paga está sujeta a la cantidad de producción, los empleados sobrerremunerados
producirán menos unidades, pero de mayor calidad, que los empleados que perciben
un pago justo. Las personas que trabajan a destajo aumentarán su esfuerzo para conseguir
el equilibrio y ello podría resultar en una mayor cantidad o calidad. No obstante, los aumen-
tos de la cantidad sólo conseguirán aumentar la desigualdad porque cada unidad producida
generará mayor remuneración. Por consiguiente, el esfuerzo debe ir dirigido a mejorar la cali-
dad y no la cantidad.
3 Si la paga está sujeta al tiempo, los empleados subremunerados producirán menos
unidades o de menor calidad. El esfuerzo disminuirá y dará como resultado menor produc-
tividad o productos de menor calidad que aquellos que producen individuos que perciben un
pago justo.
4 Si la paga está sujeta a la cantidad de producción, los empleados subremunerados
producirán una mayor cantidad de unidades de poca calidad, en comparación con las
que producen los empleados que reciben un pago justo. Los empleados sujetos a planes
de pago por destajo podrían encontrar el equilibrio porque el canje entre la calidad y la
cantidad de los productos aumentará los pagos, pero con poco o ningún aumento en las
aportaciones.
274 PARTE IV • DIRECCIÓN

FIGURA 10–8
Dimensiones Estados Resultados
Modelo de las centrales del trabajo psicológicos personales
características del trabajo críticos y laborales

Fuente: J. R. Hackman, “Work


Design”, en J. R. Hackman y J. L.
Variedad de habilidades Encontrar
Suttle, eds., Improving Life at Mucha motivación
Identificación con la tarea que el trabajo
Work, (Glenview, IL.: Scott, interna para trabajar
Importancia de la tarea tiene sentido
Foresman, 1977), p. 129. Con
autorización de los autores. Desempeño
laboral de gran calidad
Sentir responsabilidad
Autonomía por los resultados
del trabajo Mucha
satisfacción laboral

Conocer los resultados Poco ausentismo y baja


Retroalimentación reales de las
rotación de personal
actividades laborales

Peso de la
necesidad de crecer
del empleado

De acuerdo con Hackman y Oldham, podemos describir cualquier trabajo en términos de


cinco dimensiones fundamentales:
1. Variedad de habilidades. Grado en que el trabajo requiere realizar varias actividades de
modo que el trabajador aplique diversas habilidades y talentos.
2. Identificación de la tarea. Grado en que el trabajo requiere que se termine una pieza
La importancia de la tarea es el completa e identificable.
principal motivador de María 3. Importancia de la tarea. Grado en que el trabajo tiene un efecto significativo en la vida o
Wilson, una administradora de
el trabajo de otros.
casos de la Oficina para la
Familia y los Niños del condado 4. Autonomía. Grado en que el trabajo ofrece libertad, independencia y discrecionalidad
de Marion. A pesar de largas para que la persona programe sus tareas y determine los procedimientos que usará para
jornadas laborales, crecientes realizarlas.
cantidades de casos, páginas y 5. Retroalimentación. Grado en el que las actividades laborales que requiere el trabajo hacen
páginas de papeleo, y salario que el individuo reciba información clara y directa sobre la eficacia de su desempeño.
bajo, María está motivada
porque sabe que ser una La figura 10-8 presenta este modelo. Observemos cómo las tres primeras dimensiones
trabajadora de protección a los variedad de habilidades, identificación con la tarea, e importancia de la tarea se combinan y
niños es significativo, producen un trabajo que tiene sentido. Lo que queremos decir es que si estas tres características
importante y valioso, además
están presentes en un trabajo, podemos predecir que la persona considerará que su trabajo es
de que proporciona servicios
que ayudan a los demás. importante, valioso, y meritorio. También debemos advertir que los trabajos que poseen
Fuente: AP Photo/The Indianapolis autonomía le dan al empleado un sentimiento de responsabilidad personal por los resultados, y
Star, Charlie Nye. si el trabajo le proporciona retroalimentación, el empleado sabrá qué tan eficazmente se está
desempeñando.
Desde el punto de vista de la motivación, el JCM plantea
que los premios internos se obtienen cuando uno sabe (conoce
los resultados con la retroalimentación) que, en lo personal
(siente responsabilidad a través de la autonomía en su trabajo),
ha desempeñado bien una tarea que le importa (encuentra que
ésta tiene sentido por medio de la variedad de las habilidades, la
identificación con la tarea, y/o la importancia de la tarea).
Cuanto mayor sea la presencia de estas tres condiciones en un
trabajo, mayores serán la motivación, el desempeño y la satis-
facción del empleado, y menores las tasas de ausentismo y la
probabilidad de renuncia. Como lo muestra el modelo, los víncu-
los entre las dimensiones y los resultados del trabajo son contro-
lados por el peso de la necesidad de crecimiento del individuo
CAPÍTULO 10 • CÓMO MOTIVAR Y RECOMPENSAR A LOS EMPLEADOS 275

Acción sugerida Dimensión central del trabajo FIGURA 10–9


Combinar tareas Variedad de habilidades Pautas para rediseñar
los trabajos
Crear unidades de trabajo naturales Identificar la tarea
Fuente: J. R. Hackman y J.L. Suttle,
eds. Improving Life at Work
Establecer relaciones con los clientes Importancia de la tarea (Glenview, IL.: Scott, Foresman,
1977). Con autorización de los
Expandir los trabajos de manera vertical Autonomía autores.

Abrir canales de retroalimentación Retroalimentación

(el deseo de la persona por obtener autoestima y autorrealización). Estas personas, a diferencia
de quienes tienen poca necesidad de crecimiento, son más propensas a experimentar estados
psicológicos críticos y a responder positivamente cuando sus trabajos incluyen las dimensiones
centrales. Esta distinción podría explicar los resultados mixtos obtenidos con el enriqueci- enriquecimiento del trabajo
miento del trabajo (expansión vertical de un trabajo al añadirle responsabilidades de Expansión vertical de un trabajo
planeación y evaluación): los individuos con poca necesidad de crecimiento no suelen alcanzar al añadirle responsabilidades de
altos niveles de desempeño ni satisfacción cuando sus trabajos se enriquecen. planeación y evaluación.
El JCM proporciona buenas pautas para que los gerentes diseñen los trabajos tanto indivi-
duales como de equipo (vea la figura 10-9).22 Las sugerencias de esta figura se basan en el JCM
y especifican los tipos de cambios que tienen más probabilidad de mejorar en cada una de las
cinco dimensiones centrales.

¿Por qué la teoría de las expectativas es considerada


una teoría general de la motivación?
A la fecha, la explicación más ampliamente aceptada de la motivación es la teoría de las expec-
tativas de Victor Vroom.23 Si bien no está exenta de críticas,24 la evidencia de una gran parte de
las investigaciones la sustenta.25
La teoría de las expectativas establece que una persona propenderá a actuar de cierta teoría de las expectativas
manera con la esperanza de que un resultado determinado ocurra después de su acto, y lo hará La teoría de Vroom establece
de acuerdo con el atractivo que dicho resultado tenga para ella. Esta teoría comprende tres que una persona propenderá a
variables o relaciones: actuar de cierta manera con
la esperanza de que un resultado
1. El nexo entre esfuerzo y desempeño. La probabilidad que percibe una persona de que si determinado ocurra después de su
hace cierto grado de esfuerzo obtendrá un desempeño. acto, y lo hará de acuerdo con
2. El nexo entre desempeño y recompensa. La medida en que la persona piensa que el el atractivo que dicho resultado
tenga para ella.
desempeñarse dentro de cierto nivel la conducirá a un resultado que desea.
3. El atractivo. La importancia que la persona concede al resultado o recompensa que
podría obtener de su trabajo. Esta variable toma en cuenta las metas y necesidades de la
persona.26

Aunque lo anterior nos puede parecer muy complicado, en realidad no es tan difícil de
entender. Podemos compendiar la teoría en unas cuantas preguntas: (1) ¿Qué tan duro tengo
que trabajar para alcanzar determinado grado de desempeño? (2) ¿Soy capaz, en realidad, de
alcanzar ese grado? (3) ¿Qué recompensa derivaré de ese grado de desempeño? (4) ¿Qué tan
atractiva me resulta la recompensa?, y ¿me sirve para alcanzar mis metas? El hecho de que
alguien tenga el deseo de producir en determinado momento dependerá de sus metas persona-
les y de cómo perciba el valor relativo del desempeño como vía para alcanzar esas metas.

¿CÓMO OPERA LA TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS? La figura 10-10 ilustra una versión muy
simplificada de la teoría de las expectativas, pero expresa sus postulados básicos. El peso de la
motivación que sienta una persona para desempeñarse (esfuerzo) dependerá de la medida en
que ella piense que es capaz de lograr lo que intenta. Si la persona alcanzara la meta
(desempeño), ¿la organización la recompensaría? Si la recompensara, ¿la recompensa satisfaría
276 PARTE IV • DIRECCIÓN

FIGURA 10–10
Simplificación de la teoría de las expectativas

Esfuerzo Desempeño Recompensa Metas


A B C
personal personal de la organización personales

A = Nexo entre esfuerzo y desempeño

B = Nexo entre desempeño y recompensa

C = Atractivo

sus metas personales (atractivo)? Analicemos los cuatro pasos que forman la teoría y después
intentemos aplicarla.
En primer lugar, ¿qué resultados perciben los empleados que les ofrece el trabajo? Los
resultados pueden ser positivos: remuneración, seguridad, compañerismo, confianza, presta-
ciones para los empleados, posibilidad de usar talentos o habilidades, o relaciones agradables.
Por otra parte, un empleado puede pensar que los resultados son negativos: fatiga, aburrimiento,
frustración, angustia, supervisión estricta o amenaza de despido. Aquí la realidad no importa: el
punto crítico es la forma en que el empleado percibe el resultado, independientemente de que su
percepción sea cierta o no.
En segundo lugar, ¿qué tan atractivos son estos resultados para el empleado? ¿Les concede
un valor positivo, negativo o neutral? Es evidente que se trata de una cuestión interna y que
toma en cuenta las actitudes personales, la personalidad, y las necesidades del individuo. La
persona que considera atractivo un resultado determinado es decir, que le concede un valor
positivo preferirá alcanzarlo en lugar de no conseguirlo. Otros individuos podrían considerarlo
negativo y, por consiguiente, preferirían no alcanzarlo en lugar de conseguirlo. Algunos más
podrían ser neutrales.
En tercer lugar, ¿qué suerte de comportamiento debe observar el empleado para alcanzar
estos resultados? Es poco probable que éstos tengan efecto en el desempeño del empleado a no
ser que él sepa, con claridad y sin ambigüedades, qué debe hacer para conseguirlos27 (vea el
Dilema ético de la administración, en la página siguiente). Por ejemplo, ¿qué se entiende por
“trabajar bien” en términos de una evaluación del desempeño? ¿Cuáles serán los criterios que
se apliquen para juzgar el desempeño del empleado?
En cuarto y último lugar, ¿piensa el empleado que hacer lo que le piden está dentro de sus
posibilidades? Cuando el empleado ha analizado sus competencias y su capacidad para contro-
lar las variables que determinarán el éxito, ¿considera que existe la probabilidad de que pueda
tener éxito?28

¿CÓMO APLICARÍAMOS LA TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS? Recurramos a una analogía


escolar para ilustrar cómo usaríamos la teoría de las expectativas para explicar la motivación.
Casi todos los estudiantes prefieren que el profesor les diga lo que tendrán que hacer
durante el curso. Quieren saber cómo serán las tareas y los exámenes, cuándo tendrán que entre-
garlas o presentarlos, y cuánto peso tendrá cada uno en la calificación final. También piensan que
la cantidad de esfuerzo que hagan, asistir a clases, tomar notas y estudiar, guardará una relación
razonable con la calificación que obtendrán para el curso. Supongamos que usted, como estu-
diante, piensa todo lo anterior. Imagine que a las cinco semanas de cursar una materia que ver-
daderamente le gusta (la llamaremos Administración 361) el profesor le regresa un examen.
Usted había estudiado mucho para el examen y siempre se había sacado nueves y dieces en los
exámenes de otras materias con un esfuerzo similar a este. Usted se esfuerza tanto por obtener
buenas calificaciones porque piensa que éstas son importantes para conseguir un buen trabajo
cuando termine sus estudios. Además, no está muy seguro, pero probablemente estudiará una
maestría y piensa que las calificaciones serán importantes para inscribirse en el posgrado.
Pues bien, los resultados de ese primer examen están ahí. La calificación promedio del
grupo fue de 76. El 10% de la clase obtuvo 88 o más y mereció un MB. Su calificación fue de
54 y la mínima para aprobar era 60. Está furioso y se siente frustrado. Más aún, está perplejo.
¿Cómo pudo haber salido tan mal en un examen cuando normalmente obtiene calificaciones
altas en otras materias con sólo prepararse igual que lo hizo para esta?
CAPÍTULO 10 • CÓMO MOTIVAR Y RECOMPENSAR A LOS EMPLEADOS 277

Dilema ético de la
administración
RECOMPENSAS POR EL COMPORTAMIENTO
CORRECTO
Usted recibe incentivos de recompensa por enviar clientes a
determinadas compañías. Aunque puede resultar un poco más

U sted acaba de conseguir empleo como supervisor en


la agencia de viajes Extreme de Chicago, Illinois. Los
costoso para sus clientes, ellos encuentran que es aceptable;
pero eso tiene un significado benéfico para usted. ¿Usted
sugiere eso a sus clientes aunque piense que es más ventajoso
clientes acuden a usted para que les arregle sus viajes. para usted? ¿O antepone el interés de sus clientes al suyo?
Usted les busca vuelos en líneas aéreas, horarios y tarifas
en su computadora, y los ayuda a hacer las reservaciones
que les resulten más convenientes. Además les ayuda a
reservar automóviles rentados, a encontrar alojamiento en
hoteles, y a contratar visitas guiadas y cruceros. atractivos como para que usted “dirija” a los clientes hacia
Casi todas las agencias de renta de automóviles y los esas compañías, a pesar de que podrían no ser las más
hoteles organizan, con frecuencia, concursos para premiar convenientes ni las más baratas para ellos. A su supervisor
al representante de servicios al cliente de un negocio que no le importa que usted participe en estos programas. De
reserve la mayor cantidad de automóviles o mande a la hecho, considera que los programas representan una
mayor cantidad de clientes a determinada cadena de bonificación por su esfuerzo.
hoteles. Los premios son muy atractivos. Por ejemplo, una ¿Tiene algo de malo hacer negocios con esas empre-
agencia de renta de automóviles ofrece incluir el nombre sas de renta de automóviles y hoteles que le ofrecen una
del ganador en un sorteo mensual para ganar $2,500 si recompensa adicional? ¿Qué cuestiones éticas observa en
éste hace, tan sólo, 20 reservaciones. Si realiza 100 en la este caso para (1) usted y (2) sus clientes? ¿Cómo podría
misma cantidad de tiempo, entonces es candidato a ganar diseñar su organización un sistema de premios por desem-
un premio de $10,000, y si registra a 200 clientes obtiene un peño que le permita alcanzar altos niveles de reserva-
viaje de cuatro días al Caribe, para dos personas, con todo ciones y al mismo tiempo evitar prácticas poco éticas y
pagado. Luego entonces los incentivos son lo bastante proporcionar un buen servicio al cliente?

Varias cosas interesantes de su comportamiento saltan de inmediato a la vista. De repente,


usted ya no sentirá ganas de asistir con regularidad a las clases de Administración 361. Tal vez
encuentre varias razones que expliquen por qué ya no quiere seguir estudiando la materia.
Cuando asiste a clase, descubre de repente que está soñando despierto ante un cuaderno en
blanco en lugar de ante uno con varias páginas de notas. Seguramente acertaríamos si dijéramos
que Administración 361 ya no le motiva. ¿Por qué cambió su grado de motivación? Usted lo
sabe y nosotros también, pero expliquémoslo en términos de expectativas.
Si nos basamos en la figura 10-10 para entender esta situación, cabe decir que estudiar para
Administración 361 (esfuerzo) está condicionado por las respuestas correctas en el examen (desem-
peño), que producirán una calificación alta (recompensa), la cual, a su vez, desembocará en seguri-
dad, prestigio, y demás beneficios que se derivan de una tarea bien realizada (meta del individuo).
El atractivo del resultado, es decir, una buena calificación, es mucho. Sin embargo, ¿qué
decir del nexo entre desempeño y recompensa? ¿Piensa que la calificación que obtuvo en ver-
dad refleja lo que usted sabe de la materia? Es decir, ¿el examen midió correctamente lo que
usted sabe? Si lo hizo, entonces el nexo es fuerte. Si piensa que no fue así, entonces la causa por
la cual usted siente menos motivación, cuando menos en parte, es que piensa que el examen no
midió debidamente su desempeño. Si el examen fue un ensayo, usted quizá piense que el
método empleado por el profesor para calificar no fue bueno. ¿Concedió demasiado peso a una
pregunta que usted consideraba trivial? Quizás usted no le cae bien al profesor y hubo cierta
predisposición cuando calificó su examen. Los anteriores son algunos ejemplos de percep-
ciones que influyen en el nexo entre desempeño y premio y en su grado de motivación.
Otra fuerza que podría acabar con la motivación es la relación entre esfuerzo y desempeño.
Después de presentar el examen, si usted pensara que no lo podría aprobar a pesar de haberse
278 PARTE IV • DIRECCIÓN

preparado mucho, entonces podría sentir menos deseos de seguir estudiando. El instructor posi-
blemente supuso que usted tenía muchos más conocimientos del tema. Usted quizá no se enteró
de que había ciertos requisitos necesarios para tomar el curso o tal vez cubrió esos requisitos
pero los estudió años atrás. El resultado es el mismo. Usted concede muy poco valor al esfuerzo
que le llevaría a contestar correctamente las preguntas del examen y, por ello, su grado de moti-
vación desciende y usted reduce su esfuerzo.
¿Podemos relacionar la analogía escolar con el marco laboral? ¿Qué establece la teoría de
las expectativas que nos sirva para motivar a nuestros empleados? Resumamos algunos de los
puntos que giran en torno a la teoría. En primer lugar, la teoría de las expectativas subraya los ren-
dimientos o recompensas. Por ello, los gerentes deben analizar si los premios que ofrecen se
ciñen a los deseos de los empleados. Luego entonces, se trata de una teoría fundada en el interés
personal, en cuyo caso cada persona pretende maximizar la satisfacción que espera. En segundo,
la teoría de las expectativas hace hincapié en que los gerentes deben entender el motivo por el
cual los empleados consideran que ciertos resultados son atractivos o no. Su interés es premiar
a las personas con cosas que éstas valoren de modo positivo. En tercer término, la teoría de
las expectativas subraya los comportamientos esperados. ¿Las personas saben qué se espera
de ellas y cómo serán evaluadas? Si los empleados no encuentran esta relación entre el desem-
peño y las recompensas, entonces tal vez no alcancen las metas de la organización. Por último, la
teoría habla de percepciones. Los hechos son irrelevantes. La forma en que la propia persona
perciba el desempeño, las recompensas y el cumplimiento de las metas determinará el grado de
su esfuerzo, en lugar de los resultados de los objetivos por sí solos. Entonces, la retroali-
mentación debe ser constante con el propósito de ajustar las percepciones a la realidad.

¿Cómo podríamos integrar las teorías contemporáneas de la motivación?


Existe la tendencia de ver por separado las teorías de la motivación que contiene este capítulo.
Eso es un gran error. Muchas de las ideas que sustentan las teorías se complementan, y si usted
logra entender cómo encajan todas podrá aprovechar al máximo su conocimiento acerca de
cómo motivar a las personas.29
La figura 10-11 integra, visualmente, gran parte de nuestros conocimientos acerca de la
motivación. Su principal fundamento es el modelo simplificado de las expectativas que presen-
tamos en la figura 10-10. Analicemos la figura 10-11, empezando por la izquierda.

FIGURA 10–11
Integración de las teorías de la motivación

Gran necesidad de logro

Comparación
de la equidad
O O
– : –
IA IB

Criterios para
evaluar el
Capacidad desempeño

Esfuerzo Complejidad Desempeño Recompensas Metas


personal de la tarea personal de la organización personales

Sistema para Refuerzo Necesidades


la evaluación dominantes
objetiva del
desempeño

Metas que guían el comportamiento


CAPÍTULO 10 • CÓMO MOTIVAR Y RECOMPENSAR A LOS EMPLEADOS 279

Aparece una flecha que señala hacia el recuadro del esfuerzo personal, la cual proviene de
las metas personales. Este circuito entre las metas y el esfuerzo nos recuerda que las metas
guían el comportamiento. La teoría de las expectativas establece que un empleado realizará un
importante grado de esfuerzo si percibe que existe una fuerte relación entre el esfuerzo y el
desempeño, el desempeño y las recompensas, y las recompensas y la satisfacción de las metas
personales. A su vez, tenemos varios factores que influyen en cada una de estas relaciones. Para
que el esfuerzo lleve a un buen desempeño, la persona debe contar con la capacidad requerida
para el desempeño y debe percibir que el sistema de evaluación del desempeño que mide el
suyo es justo y objetivo. La relación entre el desempeño y la recompensa será fuerte si la per-
sona percibe que se recompensa el desempeño (y no la antigüedad, a los consentidos, u otros
criterios). Por consiguiente, si los empleados consideran que el sistema de recompensas dise-
ñado por la gerencia premia el buen desempeño, entonces las recompensas reforzarán y propi-
ciarán que siga el buen desempeño. El último nexo de la teoría de las expectativas es la relación
entre las recompensas y las metas. En este punto entran en juego las teorías de las necesidades.
La motivación será alta en la medida que las recompensas que reciba la persona por su buen
desempeño satisfagan las necesidades dominantes que concuerdan con sus metas individuales.
Un análisis más detenido de la figura 10-11 nos revelará que el modelo también incluye
la teoría de la necesidad de realización, la de la equidad, y la de las características del trabajo. La
persona que busca obtener muchos logros no estará motivada por la evaluación que haga la organi-
zación de su desempeño ni por las recompensas que le brinde, lo cual explica el salto del esfuerzo
a las metas personales en el caso de personas que tienen una gran necesidad de logro. Recuerde que
estas personas son impulsadas por su interior siempre y cuando los trabajos que realicen les propor-
cionen responsabilidad personal, retroalimentación, y riesgos moderados. No les interesan los
nexos entre esfuerzo y desempeño, desempeño y recompensas, y recompensas y metas. Las recom-
pensas también desempeñan un rol central en la teoría de la equidad. Las personas compararán las
recompensas (resultados) que reciben por sus insumos contra la razón insumo-producto de otras
personas relevantes, y las inequidades podrían influir en el esfuerzo que realicen.
Por último, en la figura 10-11 también encontramos el JCM. Las características de la tarea
(diseño del trabajo) influyen en la motivación laboral en dos puntos. En primer término, los tra-
bajos que tienen una calificación elevada en cuanto a su potencial para motivar probablemente
llevarán a un desempeño laboral real más alto porque el propio trabajo estimulará la motivación
del empleado. Así, los trabajos muy complejos (es decir, que tengan potencial para motivar) Los gerentes deben ser flexibles
cuando se trata de las
aumentan el nexo entre el esfuerzo y el desempeño. En segundo, los trabajos con mucho potencial
necesidades y metas personales
para motivar también aumentan el control que el empleado tiene sobre elementos fundamen- de la tan diversa fuerza de
tales de su trabajo. Luego entonces, los trabajos que ofrecen autonomía, retroalimentación, y trabajo actual. Por ejemplo, el
otras características similares de las tareas complejas contribuyen a satisfacer las metas perso- cuidado de los niños es una
nales de los empleados que quieren tener un mayor control sobre su trabajo. consideración importante para
Si usted fuera un gerente preocupado por motivar a sus empleados, ¿qué recomendaciones las madres que trabajan. Las
dependencias estatales de
concretas derivaría de esta integración? Si bien no existe un conjunto de lineamientos sencillo
Kansas manejan este tema con
que abarque todo, presentamos las siguientes sugerencias que se fundamentan en la esencia de su programa Infant at Work
lo que nos han enseñado estas teorías acerca de cómo motivar a los empleados (vea Desarrolle que permite a los empleados
sus habilidades para motivar a los empleados, en la página siguiente). llevar a sus hijos al trabajo
hasta que cumplen seis meses
de edad.
Temas contemporáneos de la motivación Fuente: AP Photo/The Hutchinson
News, Travis Morisse.
En esta última sección hablaremos de algunos temas contem-
poráneos de la motivación con los cuales tratan actualmente los
gerentes, a saber: cómo motivar a una plantilla de trabajadores
diversos, programas de pago por desempeño, cómo motivar
a los empleados que perciben el salario mínimo, cómo motivar a
empleados profesionales y técnicos, y alternativas de horarios
flexibles para trabajar. También veremos cómo motivan a sus
empleados los emprendedores.

¿Cuál es la clave para motivar


a una fuerza de trabajo diversa?
La gerencia, para maximizar la motivación de las actuales
plantillas de trabajadores diversos, debe pensar en términos de
flexibilidad.30 Por ejemplo, hay estudios que señalan que los
280 PARTE IV • DIRECCIÓN

Desarrolle sus habilidades para motivar


a los empleados
MAXIMIZAR EL ESFUERZO DE LOS EMPLEADOS

Acerca de la habilidad 5 Individualice las recompensas. Debido a que los


No existe un conjunto sencillo de lineamientos para motivar empleados tienen distintas necesidades, lo que actúa
que abarque todo, pero las siguientes sugerencias se funda- como refuerzo para uno podría no hacerlo para otro.
mentan en la esencia de lo que sabemos acerca de cómo Use lo que sabe sobre las diferencias de los empleados
motivar a los empleados. para individualizar las recompensas que usted controla.
Algunas de las más evidentes son los sueldos, los ascen-
sos, la autonomía, y la posibilidad de participar en el
Pasos para practicar la habilidad establecimiento de metas y en la toma de decisiones.
1 Reconozca las diferencias individuales. Casi todas 6 Vincule las recompensas con el desempeño. Usted
las teorías contemporáneas de la motivación recono- tiene que conseguir que las recompensas dependan
cen que los empleados no son homogéneos; tienen del desempeño. El hecho de recompensar factores
distintas necesidades. También son distintos en térmi- diferentes al desempeño sólo reforzará la importancia
nos de actitud, personalidad, y otras variables perso- de éstos. Entregue las recompensas clave, como aumen-
nales importantes. tos de sueldo y ascensos, cuando los empleados alcan-
2 Combine adecuadamente a las personas con los cen metas específicas.
trabajos. Hay mucha evidencia que demuestra que 7 Revise si el sistema es equitativo. Los empleados
hacer coincidir de manera adecuada a las personas deben percibir que las recompensas o los resultados son
con sus trabajos es muy bueno para la motivación. Las equitativos de acuerdo con las aportaciones hechas.
personas que carecen de habilidades para desem- En un nivel simplista, la experiencia, la capacidad, el
peñarse con éxito estarán en desventaja. esfuerzo, y otras aportaciones evidentes deben
3 Use metas. Usted debe asegurarse de que los emplea- explicar las diferencias en sueldo, responsabilidad, y
dos tengan metas específicas y sólidas, así como demás resultados palpables.
retroalimentación con respecto a qué tan bien están 8 No ignore el dinero. Es tan fácil verse atrapado en el
trabajando al perseguir esas metas. En muchos casos, establecimiento de metas, creando trabajos intere-
éstas se deben establecer en forma mancomunada. santes y proporcionando oportunidades para la partici-
4 Asegúrese de que las metas son percibidas como pación, que usted puede llegar a olvidar que el dinero
algo alcanzable. Independientemente de que las es una de las razones principales por las que casi
metas sean alcanzables de hecho o no, los empleados todos trabajamos. Por consiguiente, el conceder aumen-
que consideren a las metas como inalcanzables harán tos salariales basados en el desempeño, bonos por
menos esfuerzo. Por consiguiente, asegúrese de que destajo, planes de propiedad de acciones a los emplea-
sientan confianza en que un mayor esfuerzo les con- dos, y otros incentivos salariales es importante para
ducirá a alcanzar las metas de desempeño. determinar cuál será la motivación del empleado.

hombres conceden más importancia a la autonomía en sus trabajos que las mujeres. En cambio,
la posibilidad de aprender, los horarios laborales cómodos, y las buenas relaciones interperso-
nales son más importantes para las mujeres.31 Los gerentes deben reconocer que la motivación
de una madre soltera, con dos hijos dependientes y que trabaja de tiempo completo para man-
tener a su familia, será muy diferente de las necesidades de una trabajadora joven, soltera, y que
trabaja medio tiempo, o de las necesidades del empleado mayor que trabaja para complementar
los ingresos de su pensión. Los empleados tienen distintas metas y necesidades personales que
buscan satisfacer por medio de su trabajo. El hecho de ofrecer diversos tipos de recompensas
para satisfacer las distintas necesidades puede resultar sumamente motivador.
Motivar a una fuerza de trabajo diversa también significa que los gerentes deben ser lo bas-
tante flexibles como para dar cabida a las diferencias culturales. Las teorías de la motivación
que hemos repasado fueron elaboradas, principalmente, por psicólogos estadounidenses y con-
validadas mediante estudios con trabajadores estadounidenses. Por consiguiente, estas teorías
deben ser modificadas cuando se apliquen a otras culturas.32 Por ejemplo, la jerarquía de las
necesidades de Maslow es congruente con la cultura estadounidense, así como el concepto del
CAPÍTULO 10 • CÓMO MOTIVAR Y RECOMPENSAR A LOS EMPLEADOS 281

interés personal con el capitalismo y el enorme valor concedido al individualismo. Pero en


países donde el colectivismo y la evasión de la incertidumbre son características fuertes como
en Japón, Grecia, y México, las necesidades de seguridad estarían en lo alto de la jerarquía de
necesidades, y no las de autorrealización. Como casi todas las teorías de la motivación que
hemos presentado en este capítulo están basadas en un motivo de interés personal, serían apli-
cables a empleados de países como Gran Bretaña y Australia, donde se concede gran valor al
capitalismo y al individualismo. En países que aprecian mucho la dimensión de calidad de vida,
como Dinamarca, Suecia, Noruega, los Países Bajos, y Finlandia, las necesidades sociales ocu-
parían el primer lugar en la jerarquía.
El concepto de la necesidad de logro es otro aspecto de la teoría de la motivación con
un claro sesgo hacia Estados Unidos. La idea de que una gran necesidad de logro actúa como un
motivador interno presupone la existencia de dos características culturales, a saber: la disposi-
ción a aceptar un grado moderado de riesgo y la preocupación por el desempeño. Estas carac-
terísticas excluirían a países con una alta tendencia a evitar la incertidumbre y un elevado grado
de calidad de vida. Los demás países serían, posiblemente, naciones tales como Nueva Zelanda,
Sudáfrica, Irlanda, Estados Unidos, y Canadá, los cuales tienen la influencia de normas cultura-
les británicas y estadounidenses en gran parte de su población.
Aunque la teoría de la equidad tiene muchos seguidores en Estados Unidos, las pruebas
sugieren que en las culturas colectivistas sobre todo en los antiguos países socialistas de Europa
Central y Oriental los empleados esperan obtener recompensas que reflejen sus necesidades
individuales y su desempeño.33 Además, con su legado de comunismo y economías planeadas
centralmente, consideran que tiene derecho a éstas es decir, esperan que sus resultados sean
mayores que sus aportaciones.34
Sin embargo, no debemos asumir, por los comentarios de los últimos párrafos, que no hay
consistencias interculturales en lo que respecta a la motivación. Varios estudios realizados entre
empleados de otros países indican que, de hecho, se pueden transferir algunos aspectos de la
teoría de la motivación.35 No obstante, no debemos suponer que los conceptos de la motivación
se pueden aplicar de manera universal. Los gerentes deben reconocer que al motivar a los
empleados en cualquier entorno, deben ajustar sus técnicas de motivación para que sean con-
gruentes con la cultura.

El salario de este trabajador


¿Se debe pagar a los empleados por su desempeño del acero de Nucor Steel se
basa en un plan de pago por
o por el tiempo que pasan en el trabajo? desempeño. Nucor Steel
¿Qué tiene que ver esto conmigo? Toda persona se hace esta pregunta, consciente o inconscien- recompensa el buen trabajo, y
temente, antes de observar cualquier forma de comportamiento. Lo que sabemos acerca de la sus gerentes piensan que los
empleados estarán motivados
motivación nos dice que las personas actúan para satisfacer alguna necesidad. Así, antes de
a realizar un desempeño
hacer cualquier cosa, buscan un rendimiento o una recompensa. Si bien las organizaciones superior si son recompensados
pueden ofrecer muchas recompensas distintas, a casi todos nos preocupa ganar cierta cantidad generosamente. La cultura de
de dinero que nos permita satisfacer nuestras necesidades y deseos. Como la paga es una varia- Nucor orientada al desempeño
ble importante de la motivación, debemos analizar cómo la podemos usar para motivar a los ha ayudado a la compañía a
empleados con el propósito de que tengan grados elevados de desempeño. Este interés explica crecer y convertirse en el mayor
la lógica que sustenta los programas de pago por desempeño. productor de acero de Estados
Unidos.
Los programas de pago por desempeño retribuyen a los empleados con base en una
Fuente: AP Photo/The Decatur Daily,
medida del desempeño.36 Los planes por destajo, el compartir las ganancias, los planes de incen- John Godbey.
tivos salariales, el reparto de utilidades, y los bonos de pago
único son algunos ejemplos de programas que pagan por el
desempeño. Lo que distingue a estas formas de remuneración de
los planes salariales más tradicionales es que en lugar de pagar a
un empleado por el tiempo que pasa en el trabajo, su sueldo es
ajustado de modo que refleje algunas medidas del desempeño.37
Algunas de estas medidas del desempeño incluirían aspectos
como la productividad del individuo, la productividad del
equipo o del grupo de trabajo, la productividad del departamento,
o las utilidades globales de la organización correspondientes
a un periodo determinado.38 Por ejemplo, British Telecom
diseñó un programa de pago por desempeño “para mejorar la
productividad y el equilibrio entre el trabajo y la vida perso-
nal”.39 Al enfocarse en el desempeño laboral y no solamente en
282 PARTE IV • DIRECCIÓN

programas de pago por la asistencia, la productividad aumentó en más del 5% y la calidad en el servicio en más del 8%.
desempeño Además, los empleados dicen que sus salarios se incrementaron en una cantidad similar.
Planes salariales tales como los La remuneración basada en el desempeño podría ser compatible con la teoría de las expec-
planes a destajo, el reparto de tativas. Es decir, los empleados deben percibir una fuerte relación entre su desempeño y las
utilidades y otros similares que recompensas que reciben para que la motivación sea máxima. Si adjudicamos las recompensas
retribuyen a los empleados con basándonos exclusivamente en factores ajenos al desempeño por ejemplo, la antigüedad, el
base en una medida del puesto o aumentos generales porque sube el costo de la vida, entonces es probable que los
desempeño. empleados hagan un esfuerzo menor.
Los programas de pago por desempeño están adquiriendo mucha popularidad en las orga-
nizaciones. Un estudio arrojó que casi el 80% de las organizaciones encuestadas estaban ofre-
ciendo alguna forma de pago por desempeño a los empleados asalariados.40 Este aumento
de popularidad se explicaría en términos de motivación y control de costos. Desde el punto de
vista de la motivación, el hacer que la totalidad o parte de la paga de un trabajador dependa de medi-
das del desempeño enfocará la atención y el esfuerzo de éste hacia esa medida y, después, los
premios reforzarán que prosiga con ese esfuerzo. No obstante, si el desempeño del empleado,
del equipo o de la organización disminuye, entonces también baja la recompensa. Por consi-
guiente, existe el incentivo de proseguir con gran esfuerzo y motivación.41
remuneración basada Una ampliación reciente del concepto de pago por desempeño es la remuneración basada en
en las competencias las competencias.42 Un programa de remuneración basado en las competencias paga y premia a los
Programa que remunera y premia empleados con base en las habilidades, los conocimientos o los comportamientos que tengan. Estas
a los empleados con base en las competencias podrían incluir comportamientos y habilidades tales como liderazgo, resolución de
habilidades, los conocimientos o problemas, toma de decisiones, y planeación estratégica. Los denominados niveles salariales de alto
los comportamientos que poseen. espectro son establecidos con base en la medida en que los empleados cuenten con dichas compe-
tencias. Los aumentos salariales, en un sistema basado en las competencias, son otorgados por el
alto espectro
Nivel salarial preestablecido basado
aumento en las competencias personales, así como por las aportaciones que haga la persona a la toda
en la medida en que se cuenta con organización. Luego entonces, los premios de un empleado están vinculados directamente con su
ciertas competencias. capacidad para contribuir a la consecución de las metas y los objetivos de la organización.
Una variación de los programas de pago por desempeño en las organizaciones actuales es
opciones de compra de ofrecer la posibilidad de comprar acciones de la compañía. Las opciones de compra de acciones
acciones han sido un incentivo común que se ofrece a los ejecutivos. Por lo general, permiten que ciertas per-
Programa que permite a los sonas compren, en algún momento futuro, una cantidad específica de acciones de la compañía a un
empleados comprar acciones de la precio establecido. Bajo la suposición de que un buen gerente aumentará la rentabilidad de la com-
compañía a un precio establecido. pañía, y por consiguiente el precio de las acciones, estas alternativas de compra de acciones se
consideran incentivos basados en el desempeño.43 El claro objetivo de estos programas es recom-
pensar a las personas que están cumpliendo con las “contingencias estratégicas y políticas” de la
organización y con los intereses de los accionistas.44 Sin embargo, debemos señalar que el uso de
la opción de compra de acciones depende mucho del estado existente de la legislación tributaria.45
Aunque los programas de opción de compra de acciones están diseñados para “recompen-
sar el desempeño”, surge una pregunta fundamental: ¿Las opciones de compra de acciones
alientan a los gerentes a implicarse en prácticas contables poco éticas y/o a manipular la infor-
mación sobre el desempeño?46 Los periódicos y la prensa popular recientemente han sido inun-
dados con informes sobre “indiscreciones” en las prácticas contables de algunas empresas esta-
dounidenses como Enron y Adelphia. Estas historias citan las decisiones de la alta gerencia de
implicarse en prácticas contables cuestionables para inflar los precios de las acciones reafir-
mando así sus opciones de compra.47 Pero más siniestro es que algunos de estos líderes corpo-
rativos han sido acusados de ocultar datos financieros exactos el tiempo suficiente como para
vender sus acciones y obtener ganancias importantes. Cuando la “verdad” sale a la luz, muchos
accionistas (de los cuales bastantes son empleados) observan cómo el valor de sus acciones se
desploma.48 Irónicamente, en el capítulo 2 mencionamos que una de las formas que tienen las
compañías de ser socialmente responsables era actuar apropiadamente. Cuando esto no sucede,
el comportamiento de los gerentes de algunas compañías ha provocado que se creen nuevas
leyes para reformar la gestión societaria y las prácticas contables de las compañías públicas.49

¿Cómo pueden motivar los gerentes a los empleados que ganan el salario mínimo?
Suponga por un momento que su primer empleo como gerente, después de terminar sus estu-
dios, consiste en supervisar a un grupo de empleados que ganan el salario mínimo. Ofrecer una
mayor paga a estos empleados a cambio de grados mayores de desempeño queda descartado.
Su compañía sencillamente no tiene dinero para hacerlo.50 ¿En tal situación, qué alternativas
tiene para motivarlos? Uno de los retos más difíciles de la motivación que afrontan muchos
CAPÍTULO 10 • CÓMO MOTIVAR Y RECOMPENSAR A LOS EMPLEADOS 283

gerentes es cómo conseguir que los empleados que ganan el


salario mínimo tengan un rendimiento elevado.
Muchos gerentes caen en la trampa de pensar que el
dinero es lo único que motiva a los empleados. Si bien el dinero
es un motivador importante, no es la única recompensa que
buscan las personas o que usan los gerentes. ¿Cuáles son
algunos tipos de recompensas que pueden usar los gerentes?
Muchas compañías aplican programas de reconocimiento a los
empleados, tales como el empleado del mes, las ceremonias de
premiación por el desempeño trimestral de los empleados,
entre otras celebraciones de los logros de los empleados. Por
ejemplo, en muchos restaurantes de comida rápida, como
McDonald’s y Wendy’s, con frecuencia encontramos carteles
colgados en lugares visibles que muestran “Al empleado del
mes de un equipo”. Este tipo de programas destaca a los Scottsdale Resort motiva a estos
miembros de su equipo de
empleados que han tenido cierto desempeño en determinado aspecto que la organización quiere mantenimiento ofreciéndoles
fomentar. Muchos gerentes también reconocen la fuerza que tienen las alabanzas, pero debemos un programa de inglés como
asegurarnos de que esas “palmaditas en la espalda” sean sinceras y de que las damos por los segundo idioma para la
motivos correctos, de lo contrario, los empleados pueden suponer que son medidas manipu- industria de la hospitalidad en
una escuela superior local. Los
ladoras. programas de capacitación son
No obstante, con base en las teorías de la motivación que presentamos antes, sabemos que una manera en que los
los premios sólo representan parte de la ecuación motivacional; debemos considerar otros ele- empleadores pueden motivar a
los empleados que ganan el
mentos como el otorgamiento de poder y la ayuda para el desarrollo de la carrera. Podemos salario mínimo porque les
recurrir a la teoría del diseño del trabajo y a la de las expectativas para tener más información. ofrece la oportunidad de
En las industrias de servicio, por ejemplo viajes, hospitalidad, ventas al detalle, cuidado de mejorar.
infantes, y mantenimiento, en cuyo caso el sueldo de los empleados de la línea del frente no Fuente: AP Photo/East Valley
Tribune, Paul O'Neill.
suele estar muy por arriba del nivel del salario mínimo, las compañías con éxito están otor-
gando facultades a estos empleados con el propósito de que tengan más autoridad para resolver
los problemas de los clientes. Si usamos el JCM para estudiar dicho cambio, veremos que este
tipo de rediseño del trabajo ofrece mayor potencial para motivar porque los empleados tienen El trabajo en sí es la principal
recompensa de los empleados
entonces más variedad de habilidades, se identifican con la tarea, conceden importancia a la profesionales como esta
tarea, adquieren autonomía y retroalimentación. Además, los empleados que afrontan esta científica investigadora de IBM.
situación a menudo quieren mejorar profesionalmente. Ellos necesitan guía, apoyo en sus auto- La compañía motiva a sus
evaluaciones, y capacitación. Si el gerente proporciona lo anterior a los empleados que perciben investigadores al proporcio-
narles tareas desafiantes y
el salario mínimo, los estará preparando para el futuro —uno que con suerte prometa mejores autonomía, lo cual produce
salarios. Para muchos, una mayor compensación es una fuerte motivación.51 descubrimientos innovadores.
IBM alienta a sus investigadores
a colaborar con pensadores
¿Por qué es diferente la motivación de los empleados profesionales y técnicos? creativos de las compañías de
¿Qué tienen en común un artista de la agencia de publicidad Grey Worldwide, un programador sus clientes y de universidades,
de Intuit, y un abogado de un importante bufete de Atlanta? Que son empleados técnicos y pro- y a formar parte de equipos de
proyectos globales. IBM
fesionales y tienen un compromiso fuerte, de largo plazo, con el campo de su competencia. No también les ofrece oportuni-
obstante, su lealtad se enfoca más hacia su profesión que hacia su empleador. Estar al día en su dades educativas que los
campo profesional o técnico, tienen que actualizar permanentemente sus conocimientos, y mantienen al tanto en sus
campos de competencia.
comprometerse con él significa que rara vez definen su semana laboral en términos de un
Fuente: Noah Berger/The New York
horario de nueve a cinco o de cinco días a la semana.52 Times.
Así, ¿qué motiva a este tipo de empleados? El dinero y los
ascensos a puestos administrativos normalmente no ocupan un
lugar importante en su lista de prioridades. ¿Por qué? Suelen
recibir buenos sueldos y les gusta lo que hacen. En cambio,
el reto laboral ocupa un lugar alto. Les gusta enfrentar proble-
mas y encontrar soluciones. Su mayor premio es el trabajo
mismo. Los profesionales y técnicos normalmente conceden
gran valor al apoyo. Quieren que otros piensen que lo que ellos
están haciendo es importante.53 Los puntos anteriores implican
que los gerentes deben ofrecer a los profesionales y a los técni-
cos asignaciones nuevas y proyectos desafiantes. Brindarles
autonomía para perseguir sus intereses y permitir que estruc-
turen su trabajo del modo que consideren productivo. Recom-
pensarlos con oportunidades de estudio capacitación, talleres,
284 PARTE IV • DIRECCIÓN

conferencias que les permitan estar al día y formar redes con sus homólogos. Asimismo, pre-
miarlos con reconocimientos. Los gerentes deben hacer preguntas y tomar parte en otros actos
que demuestren a los profesionales y a los técnicos que están verdaderamente interesados en
lo que hacen.

¿Qué puede hacer la gerencia para mejorar el equilibrio


entre la vida personal y la profesional?
Susan Talbot es la clásica “madrugadora”. Todos los días se levanta a las 5:00 A.M. llena de
energía. El horario de trabajo de Susan, tramitando reclamaciones en State Farm Insurance, es
flexible. Le permite tener cierto grado de libertad, por ejemplo, en cuanto a la hora de entrar y salir
de trabajar. Su oficina abre a las 6 A.M. y cierra a las 7 P.M. Tiene en sus manos la posibilidad de
programar las ocho horas de su jornada dentro de este lapso de trece horas. Ella llega a trabajar
cuando está más alerta y puede estar en casa cuidando a su hijo cuando éste sale de la escuela.
Muchos empleados siguen trabajando jornadas de ocho horas cinco días a la semana. Son
empleados de tiempo completo que se presentan en determinado lugar de la organización y
entran y salen a una hora fija. Sin embargo, acorde con los intentos de los gerentes por aumen-
tar la flexibilidad de sus organizaciones, se han introducido una serie de alternativas de horarios
para que la gerencia y los empleados gocen de mayor flexibilidad.54 Además de que están
optando más por los trabajadores temporales, las compañías contemporáneas también conside-
ran otras posibilidades: horarios flexibles, trabajos compartidos, y teleconmutación.

¿CÓMO FUNCIONA EL TRABAJO CON HORARIOS FLEXIBLES? Un horario flexible es una


alternativa para la programación que permite a los empleados decidir, dentro de ciertos
parámetros, cuándo trabajarán. El horario laboral de Susan Talbot, en State Farm Insurance, es
un ejemplo de un horario flexible. Pero, ¿qué es concretamente?
Al comprender las necesidades El horario flexible representa la flexibilidad en las horas que se trabajan. Los empleados
que tienen los empleados de deben trabajar determinada cantidad de horas a la semana, pero están en libertad de cambiar las
equilibrar su vida personal y
horas que trabajan dentro de ciertos límites. Cada día consta de una base común de seis horas
profesional, Sun Microsystems
les ofrece la alternativa de
generalmente, con un rango flexible en torno a dicha base. Por ejemplo, con excepción de una
elegir horas de trabajo flexibles hora para comer, la base puede ser de 9:00 A.M. a 3:00 P.M., pero la oficina estaría abierta, de
adecuadas a los estilos de vida hecho, de las 6:00 A.M. a las 6:00 P.M. Todos los empleados tienen que estar en sus puestos
de su diversa fuerza de trabajo. durante las horas de base común, pero pueden programar las otras dos horas para estar antes o
Una motivación más alta y un después. Algunos programas de horarios flexibles permiten acumular horas extra y transfor-
mejor estado de ánimo de los marlas en un día libre al mes. El horario flexible se ha convertido en una alternativa para progra-
empleados, además de un
mar que goza de mucha popularidad sobre todo entre los empleados profesionales de la
menor ausentismo, han
contribuido a la creciente Generación X.55 Por ejemplo, un estudio reciente acerca de las prácticas de las empresas para
popularidad de las horas de aumentar los beneficios entre el trabajo y la vida personal reveló que alrededor del 60% ofrecía
trabajo flexibles. a sus empleados alguna forma de horario flexible.56
Fuente: AP Photo/Paul Sakuma. Los beneficios potenciales del horario flexible son muchos tanto para los empleados como
para el empleador. Incluyen empleados más motivados y con mejor estado de
ánimo, menos ausentismo porque los empleados pueden equilibrar mejor sus
responsabilidades laborales y familiares, mayores salarios gracias al aumento
de la productividad, y la capacidad de la organización de reclutar a empleados
más diversos y talentosos.57
Sin embargo, el principal inconveniente de los horarios flexibles es que no
son aplicables a todos los trabajos. Funcionan muy bien en el caso de tareas de
oficina, donde el empleado tiene poca interacción con personas ajenas a su
departamento. No son viables cuando ciertas personas clave deben estar pre-
sentes en los horarios normales, cuando el flujo de trabajo requiere una progra-
mación claramente determinada, o cuando se necesitan especialistas que cubran
todas las funciones de una unidad.

¿LOS EMPLEADOS PUEDEN COMPARTIR SU TRABAJO? El trabajo


compartido es un tipo de trabajo especial de medio tiempo. Permite que dos o
más personas se dividan el trabajo de la semana tradicional de 40 horas. Por
ejemplo, una persona podría laborar de 8 A.M. a medio día y otra realizaría el
mismo trabajo de 1 P.M. a 5 P.M., o las dos podrían trabajar la jornada completa,
pero un día sí y otro no.
CAPÍTULO 10 • CÓMO MOTIVAR Y RECOMPENSAR A LOS EMPLEADOS 285

Cerca del 25% de las organizaciones grandes está ofreciendo a sus empleados algún tipo horario flexible
de acuerdo para compartir los trabajos.58 El trabajo compartido permite que la organización Alternativa que permite a los
aproveche el talento de más de una persona en un trabajo determinado. Además, presenta la empleados seleccionar sus horas
posibilidad de conseguir trabajadores capacitados por ejemplo, mujeres con niños pequeños y laborales dentro de algunos
personas jubiladas que quizá no trabajarían de tiempo completo.59 Asimismo, es una alternativa parámetros específicos.
que tienen los gerentes para reducir los despidos.60 El principal inconveniente, desde el punto
trabajo compartido
de vista de la gerencia, es encontrar pares de empleados compatibles, capaces de coordinar
Tipo de trabajo de medio tiempo
debidamente los intrincados aspectos de un solo puesto. que permite a dos o más
trabajadores compartir un empleo
¿QUÉ QUIERE DECIR TELECONMUTAR? Las capacidades de teleconmutación que existen tradicional de 40 horas a la
hoy en día permiten que los empleados puedan estar ubicados en cualquier lugar del mundo y semana.
aun así desempeñar su trabajo. Con este potencial, las compañías ya no tienen que considerar
teleconmutación
ubicarse cerca de su fuerza de trabajo. Por ejemplo, si Progressive Auto Insurance de Los
Sistema que permite trabajar en
Ángeles descubre que tiene problemas para atraer a candidatos locales calificados para realizar
casa mediante una computadora
su trabajo de procesamiento de reclamaciones, y existe un grupo de trabajadores calificados en
vinculada a la oficina.
Loris, Carolina del Sur, Progressive no necesita abrir una sucursal en Carolina del Sur. Lo que
puede hacer es proporcionar a estos empleados el equipo de cómputo y los materiales necesarios
para trabajar a miles de kilómetros de distancia y luego transmitir el trabajo a la oficina “central”.
La teleconmutación también ofrece una oportunidad para que una compañía ubicada en
un área que tiene altos costos por mano de obra realice su trabajo en un área donde prevalecen
salarios más bajos.61 Tomemos como ejemplo a una editorial de Nueva York que descubre que
los costos por editar manuscritos han aumentado considerablemente. Si el trabajo lo desem-
peña un editor calificado que vive en Biloxi, Mississippi, la editorial puede reducir sus costos
de mano de obra. De igual manera, al no tener que proporcionar una oficina en la ciudad a este
editor, dado el costo por metro cuadrado de los bienes raíces en el área, los ahorros aumentan.
Los empleados que usan la teleconmutación trabajan en su casa con una computadora vincu- La teleconmutación es una
lada a la oficina.62 Actualmente en Estados Unidos, casi 27 millones de personas trabajan en alternativa de trabajo flexible
su casa, y se espera que esta cifra siga aumentando.63 Compañías como Qualcomm, Cisco, SC que va en aumento. Mary Ann
Johnson & Sons, y Booz Allen Hamilton64 usan la teleconmutación, y también la podemos Hall, quien trabaja para
Rockport Publishing desde su
encontrar en otros países por ejemplo, casi el 8% de todos los trabajadores europeos la están
hogar, es una de alrededor de
usando.65 27 millones de personas en
Muchos de los desafíos que enfrentan los empleadores con la teleconmutación giran en Estados Unidos que usan la
torno a la capacitación de los gerentes para que puedan establecer y asegurar una calidad ade- teleconmutación. Esta
cuada del trabajo y su conclusión puntual. El tradicional “tiempo de interacción” no existe en posibilidad beneficia a los
esta configuración, y los gerentes deben eliminar esa necesidad de “controlar” el trabajo. En su empleados al disminuir la
cantidad de tiempo que pasan
lugar, será necesaria una mayor intervención del empleado, es decir, deberá tener la discreción
viajando al trabajo, y de
suficiente para tomar las decisiones que le competan. Por ejemplo, aunque se establezca una regreso, y aumentar su
fecha de entrega para el trabajo asignado, los gerentes deben reconocer que quienes trabajan en flexibilidad para equilibrar las
casa lo harán a su propio ritmo. Esto podría significar que, en vez de enfocarse en el trabajo demandas de su vida laboral y
durante un periodo de ocho horas, trabajarán dos o tres horas por la mañana, tres horas por la personal. Las ventajas para los
tarde, o tres horas en la noche. Por lo tanto, se hará énfasis en el producto final, no en los empleadores incluyen tener un
medios con los cuales se obtuvo. grupo más amplio de
empleados calificados y
El trabajo en casa también podría requerir que los gerentes reconsideren sus políticas de
menores costos por mano de
salarios. ¿Pagarán a los empleados por hora, con un salario fijo, o por el trabajo realizado? Es obra y espacio de oficina.
muy probable que debido a que ciertos trabajos, como el procesamiento de reclamaciones, se Fuente: AP Photo/Andrew Shurtleff.
pueden cuantificar fácilmente y establecer estándares, los
planes de pago se hagan con base en el trabajo realizado.
Además de la cuestión del pago, los gerentes deben anticipar
los problemas legales potenciales que podrían surgir de la tele-
conmutación.66 Por ejemplo, ¿qué pasa si un empleado trabaja
más de 40 horas en la semana laboral? ¿Tendrá derecho a
recibir un pago por tiempo extra? La respuesta es ¡sí! Como
tales, las actividades alternativas fuera del lugar de trabajo ten-
drán que ser vigiladas de cerca por los gerentes para asegurar
que los empleados no abusen de los privilegios del tiempo
extra, y que a aquellos trabajadores que les corresponda se les
pague el tiempo extra.
Debido a que los empleados que usan le teleconmutación a
menudo están contratados a tiempo completo por una organi-
286 PARTE IV • DIRECCIÓN

zación, a diferencia de los trabajadores de contingencia o temporales, la organización tiene la


responsabilidad de asegurar la salud y seguridad de su lugar de trabajo. El equipo que la com-
pañía proporciona, por ejemplo, y que produce heridas o enfermedad a un empleado, es respon-
sabilidad de la organización. Aunque la gerencia no puede vigilar constantemente a los emplea-
dos en sus casas, debe asegurarse de que comprendan cuáles son las técnicas apropiadas
para usar los equipos. Además, si ocurren accidentes o lesiones, los empleados deben saber
las reglas necesarias para reportarlos. Por lo general esto significa, digamos, reportarlos en
un plazo no mayor a 48 horas, y en ese momento el gerente debe investigar la situación de
inmediato.
En el caso de los empleados, dos de las grandes ventajas que les ofrece la teleconmutación
es que disminuye el tiempo y la tensión que se presenta cuando se transportan al trabajo en
zonas congestionadas, y aumenta la flexibilidad para manejar sus obligaciones familiares.67 No
obstante, podría tener ciertos inconvenientes. Por ejemplo, ¿los empleados que trabajan por
teleconmutación añorarán el contacto social que ofrece una oficina formal? ¿Tendrán menos
posibilidades de ser tomados en cuenta para los aumentos de sueldo y los ascensos? ¿Estar
fuera de la vista de alguien es equivalente a estar fuera de su mente? ¿Las distracciones ajenas
al trabajo, como los hijos, vecinos, y la cercanía al refrigerador disminuirán significativamente
la productividad de las personas que carezcan de gran fuerza de voluntad y disciplina? Las
respuestas a estas preguntas son básicas para determinar si la teleconmutación seguirá
extendiéndose en el futuro o no.

¿Cómo motivan a sus empleados los emprendedores?


Sapient Corporation desarrolla sistemas de software y de internet para el comercio elec-
trónico y para automatizar las tareas administrativas de oficina, como la cobranza y los inven-
tarios. Sus cofundadores, Jerry Greenberg y J. Stuart Moore, reconocieron que la motivación de
sus empleados era sumamente importante para el éxito de su compañía. Diseñaron su organi-
zación de manera que los empleados individuales formen parte de un equipo específico de
industria que trabaja en un proyecto completo en vez de en una pequeña parte de él. Su razona-
miento fue que las personas a menudo se sienten frustradas cuando realizan una pequeña parte
de un trabajo y nunca pueden participar de inicio a fin. Descubrieron que las personas serían
más productivas si tuvieran la oportunidad de participar en todas las fases del proyecto. Su
enfoque parece estar funcionando: Fortune clasificó a Sapient como una de las 100 compañías
de mayor crecimiento del siglo XXI.68
Cuando usted está motivado para hacer algo, ¿no siente que tiene más energía y está dis-
puesto a trabajar duro en lo que le emociona? ¿No sería grandioso si todos los empleados de
proyectos emprendedores tuvieran mucha energía, emoción, y voluntad para desempeñar su
trabajo? Tener empleados motivados es una meta importante de cualquier emprendedor, y
facultarlos constituye una importante herramienta motivacional que los emprendedores
pueden usar. Facultar a los empleados —otorgarles el poder de tomar decisiones y realizar
acciones propias— es un enfoque de motivación importante. ¿Por qué? Porque los proyectos
emprendedores exitosos deben ser rápidos y ágiles, deben estar listos para perseguir las opor-
tunidades y tomar nuevas direcciones. Los empleados facultados pueden proporcionar esa fle-
xibilidad y velocidad. Cuando los empleados están facultados, a menudo muestran mayor
motivación, mejor calidad, satisfacción más alta, y menor rotación en su trabajo. Por ejemplo,
los empleados de Butler International, Inc., una empresa de servicios de tecnología de
Montvale, Nueva Jersey, trabajan en las instalaciones de sus clientes. Ed Kopko, su presidente
y director general, reconoció que los empleados tenían que estar facultados para realizar su
trabajo si quería que triunfaran. El compromiso de la compañía con facultar a sus empleados y
el éxito que han tenido hizo que fuera reconocida con el Global Best Practices Award por
motivar y retener a sus empleados.69
Otro proyecto emprendedor que ha descubierto que facultar a los empleados es un sólido
enfoque de motivación es Stryker Instruments de Kalamazoo, Michigan. Las 40 unidades de
producción de la compañía (que consisten en aproximadamente 40 empleados cada una) son
responsables de su propio presupuesto operativo, metas de reducción de costos, niveles de ser-
vicio al cliente, gestión de inventarios, capacitación, planeación y proyección de producción,
compras, recursos humanos, seguridad, y resolución de problemas. Además, los miembros de
las unidades trabajan junto con los departamentos de marketing, ventas, e investigación y desa-
CAPÍTULO 10 • CÓMO MOTIVAR Y RECOMPENSAR A LOS EMPLEADOS 287

rrollo en la introducción de nuevos productos y en proyectos de mejora continua. El supervisor


de un equipo expresó: “Stryker me deja hacer lo que hago mejor y me recompensa por tal pri-
vilegio”.70
Facultar a los empleados es un concepto filosófico que los emprendedores deben “adop-
tar”, y esto no siempre es fácil. De hecho, para muchos emprendedores es muy difícil. Su vida
está atada a sus negocios, los cuales han construido desde cero. Pero para que el proyecto
emprendedor pueda seguir creciendo, tarde o temprano tendrá que delegar más responsabili-
dades en los empleados. ¿Cómo pueden los emprendedores facultar a los empleados? Para
muchos es un proceso gradual. Pueden comenzar involucrándolos en la toma de decisiones. De
este modo, los empleados tienen una aportación en las decisiones. Aunque hacer que los
empleados participen en la toma de decisiones no es facultarlos, por lo menos es una manera de
comenzar a explotar sus talentos, habilidades, conocimientos, y capacidades.
Otra manera de facultarlos es delegando el proceso de asignar ciertas decisiones o deberes
específicos a los empleados. Al delegar las decisiones y los deberes, el emprendedor también
delega la responsabilidad de llevarlos a cabo.
Cuando un emprendedor por fin se siente cómodo con la idea de facultar a sus empleados,
debe rediseñar sus trabajos para que ellos decidan cómo desempeñarlos. Esto significa alentar-
los a realizar su trabajo de manera eficaz y eficiente aplicando creatividad, imaginación,
conocimientos, y habilidades. Si un emprendedor faculta apropiadamente a sus empleados es
decir, mediante un compromiso total con el programa y con la capacitación adecuada los resul-
tados pueden ser impresionantes tanto para el proyecto emprendedor como para los empleados
facultados. El negocio puede aumentar significativamente su productividad y calidad, tener
clientes más satisfechos, mayor motivación de los empleados, y mejor estado de ánimo de
éstos. Los empleados pueden disfrutar la oportunidad de realizar un trabajo más variado, intere-
sante y desafiante. Además, se les alienta a tomar la iniciativa para identificar y resolver los
problemas. Por ejemplo, en Mine Safety Appliances de Murrysville, Pennsylvania, los emplea-
dos están facultados para cambiar sus procesos laborales a fin de cumplir con las desafiantes
metas de mejora de calidad de la organización. Para llegar a este punto se requirieron 40 horas
de enseñanza en aula para cada empleado en áreas como dibujo técnico, control de procesos
estadísticos, certificaciones de calidad, e instrucciones específicas del trabajo. El compromiso
de la compañía con su fuerza de trabajo facultada produjo un aumento del 91% en rentabilidad
en los últimos 5 años, el 95% de los empleados de la compañía logró obtener certificaciones de
habilidades múltiples, y la compañía fue nombrada como proveedor del año 1999 de Home
Depot en su primer año de trabajo con esta empresa.71
R E PA S O

Repaso, comprensión, aplicación


Resumen del capítulo

¿Cómo puede usted saber si logró alcanzar los Resultados del con una necesidad insatisfecha, la cual produce tensión e
aprendizaje enumerados en la página 264? Los habrá conseguido si impulsa a la persona a buscar metas que, en caso de alcan-
es capaz de: zarlas, satisfarán dicha necesidad y disminuirán la tensión.
1 Describir el proceso de la motivación. La motivación es la 2 Definir necesidades. Las necesidades son estados internos
voluntad para ejercer grados importantes de esfuerzo con el que provocan que ciertos resultados nos parezcan atractivos.
propósito de alcanzar las metas de la organización, y está Como las necesidades tal vez no están satisfechas, las per-
condicionada a la posibilidad de que el esfuerzo satisfaga una sonas tratarán de hacer algo al respecto. Ese “algo” es el com-
necesidad del individuo. El proceso de la motivación empieza portamiento destinado a satisfacer una necesidad insatisfecha.
288 PARTE IV • DIRECCIÓN

3 Explicar la teoría de la jerarquía de las necesidades. La 7 Explicar las relaciones fundamentales de la teoría de las
teoría de la jerarquía de las necesidades plantea que hay expectativas. La teoría de las expectativas plantea que una
cinco necesidades fisiológicas (alimento, agua, abrigo), de persona propende a actuar de cierta manera basándose en la
seguridad (no padecer daños físicos ni emocionales), sociales expectativa de que a su acto seguirá un resultado determi-
(afecto, pertenencia, amistad), de estima (respeto por uno nado, así como en el atractivo que dicho resultado tenga para
mismo, autonomía, logros), y de autorrealización (desarrollar ella. Los elementos fundamentales de la teoría son las rela-
el potencial personal) que las personas tratan de satisfacer ciones que hay entre el esfuerzo y el desempeño, el desem-
avanzando por pasos. Una necesidad que ha quedado esen- peño y las recompensas, y las recompensas y las metas del
cialmente satisfecha deja de motivar. individuo.
4 Diferenciar la Teoría X de la Teoría Y. La Teoría X es, 8 Describir cómo pueden diseñar los gerentes los trabajos
básicamente, una concepción negativa de la naturaleza individuales para maximizar el desempeño de los emplea-
humana y supone que a los empleados les desagrada trabajar, dos. Con el propósito de maximizar el desempeño de los
son holgazanes, quieren evitar la responsabilidad, y hay que empleados, los gerentes pueden diseñar los trabajos indivi-
obligarlos a actuar. Un empleado de la Teoría X está moti- duales combinando tareas, creando unidades de trabajo natu-
vado por el temor a perder la seguridad de su empleo. La rales, estableciendo relaciones con los clientes, expandiendo
Teoría Y es básicamente positiva y supone que los empleados los trabajos en sentido vertical, y abriendo canales para la
son creativos, quieren tener responsabilidad, y son capaces de retroalimentación.
dirigirse solos. Un empleado de la Teoría Y está motivado 9 Describir el efecto de la fuerza de trabajo diversa en
por el trabajo desafiante y las facultades que tiene. las prácticas motivacionales. Para maximizar la motivación
5 Explicar las implicaciones motivacionales de la teoría de en las organizaciones contemporáneas se requiere que los
la motivación-higiene (bifactorial). La teoría de la moti- gerentes sean flexibles en sus prácticas. Deben reconocer
vación-higiene postula que no todos los factores laborales que los empleados tienen distintas necesidades y metas
motivan a los empleados. La presencia o ausencia de ciertas personales que están tratando de satisfacer por medio del
características en el trabajo, o factores de higiene, tal vez cal- trabajo. Los gerentes también deben reconocer que las
men a los empleados, pero no los conducen a la satisfacción diferencias culturales desempeñan un rol importante. Deben
ni a la motivación. Los factores que las personas encuentran desarrollar distintos tipos de premios para satisfacer y moti-
intrínsecamente gratificantes, por ejemplo, los logros, el var estas distintas necesidades, así como ofrecer oportu-
reconocimiento, la responsabilidad y el crecimiento, actúan nidades de capacitación y asistencia en el desarrollo
como motivadores y producen satisfacción laboral. de la carrera.
6 Describir las implicaciones motivacionales de la teoría de 10 Describir cómo motivan a sus empleados los emprende-
la equidad. De acuerdo con la teoría de la equidad, las per- dores. Facultar a sus empleados es una importante herra-
sonas comparan la razón de insumos-productos de su trabajo mienta motivacional que usan los emprendedores. También
con la de otras personas equiparables. Si piensan que están hacen que los empleados participen en la toma de decisiones
subremuneradas su motivación bajará. Entonces tal vez y les delegan trabajo; permiten que realicen su trabajo de
ajusten la cantidad y la calidad de su trabajo, abandonen la manera eficaz y eficiente al usar su creatividad, imaginación,
organización, o simplemente se comparen con otra persona conocimientos, y habilidades. Como resultado, el negocio
equiparable. Cuando las personas perciben que están se vuelve más flexible y probablemente se obtenga mayor
sobrerremuneradas, muchas veces sienten motivos para tra- productividad, mejoras en la calidad, clientes más satisfe-
bajar más y así justificar su sueldo. Con frecuencia aumentan chos, empleados más motivados, y mejor estado de ánimo
la calidad y la cantidad de su trabajo. de éstos.

Sitio Web
Visite el sitio web de este libro, en donde tulo, incluyendo cuestionarios y diapositivas en PowerPoint para los
encontrará recursos disponibles para este capí- estudiantes.
CAPÍTULO 10 • CÓMO MOTIVAR Y RECOMPENSAR A LOS EMPLEADOS 289

Lectura de comprensión
1 ¿De qué manera pueden afectar las necesidades a la moti- 5 ¿Cuáles son algunas ventajas de usar el pago por desempeño
vación? para motivar el rendimiento de los empleados? ¿Tiene
2 Compare las necesidades de orden bajo con las de orden alto algunos inconvenientes? Explique su respuesta.
en la jerarquía de necesidades de Maslow.
3 Describa las tres necesidades tratadas en la teoría de las
necesidades adquiridas.
4 ¿Cuáles son algunas de las consecuencias que podrían resul-
tar de que los empleados perciban la existencia de inequidad
entre sus insumos y productos con respecto a los de otros?

Conceptos ligados a la práctica


1 ¿Qué rol desempeñaría el dinero en (a) la teoría de la jerar- 4 ¿Qué dificultades cree usted que puede causar una fuerza de
quía de necesidades, (b) la teoría de la motivación-higiene, trabajo diversa a los gerentes que están tratando de aplicar la
(c) la teoría de la equidad, (d) la teoría de las expectativas, y teoría de la equidad?
(e) motivar a los empleados que tienen una gran necesidad 5 Describa diversos medios que podría usar usted para motivar
de logro? (1) a un empleado que gana el salario mínimo, (2) a emplea-
2 Si usted acepta los supuestos de la Teoría Y, ¿cómo motivaría dos que son profesionales o técnicos. De entre sus sugeren-
a los empleados? cias, ¿cuáles considera que son las mejores? Sustente su
3 ¿Una persona con una alta necesidad de logro sería un buen posición.
candidato para un puesto administrativo? Explique su
respuesta.