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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA

NACIONAL

FACULTAD REGIONAL RESISTENCIA


INGENIERÍA QUÍMICA

ORGANIZACIÓN IDUSTRIAL:
MÓDULO 1

TRABAJO PRÁCTICO Nº1

LA EMPRESA: Perspectiva Sistémica

PROFESOR:

 Ing. Carlos A. Lovey

Grupo Nº 12
INTEGRANTES:

 Machuca, Giuliana
 Perezlindo, Victoria
 Veiga, Sara
AÑO 2017
Alumnos: - Machuca, Giuliana A. - Perezlindo,
Universidad Tecnológica Nacional Victoria A. -Veiga Sara
Facultad Regional Resistencia
Ingeniería Química Año: 2017
Catedra: Organización Industrial

ÍNDICE
OBJETIVO:......................................................................................................... 4
LAS ORGANIZACIONES ................................................................................... 4
¿Qué son las organizaciones? ....................................................................... 4
Tipos ............................................................................................................... 5
de Organizaciones .......................................................................................... 5
La empresa ..................................................................................................... 5
Características distintivas de la empresa........................................................ 5
Áreas principales de una empresa ................................................................. 5
ENFOQUE SISTÉMICO DE LAS ORGANIZACIONES ...................................... 7
¿Qué es un sistema? ...................................................................................... 7
La organización como sistema ....................................................................... 8
Teoría de la contingencia................................................................................ 8
Factores que afectan a la organización .......................................................... 9
ESTRATEGIA..................................................................................................... 9
Tipos de estrategias ....................................................................................... 9
Estrategia corporativa ..................................................................................... 9
Estrategia competitiva .................................................................................... 9
Estrategias funcionales o divisionales: ......................................................... 10
MISIÓN, VISIÓN y VALORES .......................................................................... 10
EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO ......................................................................... 10
Entorno: ........................................................................................................ 11
Modelo Pestel: .......................................................................................... 11
Análisis de Escenarios .............................................................................. 12
Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter .................................................... 13
Cultura .......................................................................................................... 16
Entramado Cultural: .................................................................................. 16
Análisis Interno: ............................................................................................ 18
Perspectiva Basada en los Recursos ........................................................ 18
Cadena de Valor ....................................................................................... 20
MODELO FODA ............................................................................................... 21
LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS: .............................................................. 22
Estrategia Competitivas Generales .............................................................. 23
La Matriz Producto-Mercado......................................................................... 25

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Modelo del Boston Consulting Group para el Análisis de la Cartera de


Negocios (portfolio analysis). ........................................................................ 27
Lienzo de Modelo de Negocio (Lean Canvas) .............................................. 28
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 30

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TRABAJO PRÁCTICO N.º 1


Unidad Temática 1: La Empresa: Perspectiva Sistémica

OBJETIVO:
Realizar una investigación bibliográfica y material existente en internet y elaborar una
presentación respondiendo a los temas de investigación explicitados a continuación.
Contenido:
Las Organizaciones. La Empresa. Los Sistemas. Concepto. La Empresa como sistema
abierto. Teoría Contingente. Enfoque situacional. Estrategia Empresaria. Concepto e
importancia de la estrategia. El proceso de desarrollo de la estrategia. La producción en
la estrategia de la empresa.
Actividades:

LAS ORGANIZACIONES

¿Qué son las organizaciones?

Una organización es un sistema social compuesto por individuos y grupos que, bajo una
determinada estructura y dentro de un contexto al que controlan parcialmente desarrollan
actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes con el fin de crear valor
agregado.

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Comerciales: se dedican a la
compra y venta de productos.
Organizaciones culturales:
ORGANIZACIÓN se dedican a la promoción y
LUCRATIVA desarrollo de deportes,
difusión del arte y la cultura.
Son organizaciones con Entidades deportivas y
fines de lucro, es decir que sociales: se dedican al
su objetivo se centra en la desarrollo de deportes y
búsqueda de un beneficio eventos sociales.
económico.

Tipos Legislativo: dictan leyes y


de Organizaciones ORGANIZACIÓN ordenanzas.
NO LUCRATIVA Ejecutivo: dirigen la actividad
de los particulares.
Son organizaciones sin Judicial: resuelven conflictos
fines de lucro, es decir que y administran la justicia.
su objetivo principal no es Administrativos: se dedican a
la búsqueda de un la gestión gubernamental y al
beneficio económico. control de actividades
particulares.
Organizaciones de
servicios: prestan un servicio
determinado.

La empresa

Se puede definir a la empresa como la organización que realiza actividades


económicas, siendo su principal objetivo la obtención de ganancias.
Es el ente que desarrolla una actividad económica, produciendo y ofreciendo bienes y
servicios al mercado, lo que le permite obtener beneficios y además cumplir un rol social
al ofrecer fuentes de trabajo y colaborar con el progreso y el bienestar de la sociedad.

Características distintivas de la empresa

 Maximización del beneficio o


rentabilidad
CARACTERÍSTICAS DISTINTIVAS DE  Crecimiento y poder de mercado
LA EMPRESA  Estabilidad y adaptabilidad al medio
 Naturaleza social o de
responsabilidad social

Áreas principales de una empresa

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ÁREA DE ADMINISTRACIÓN Y ÁREA DE CONTABILIDAD Y


RECURSOS HUMANOS FINANZAS

Es el área encargada de gestionar Se llevan a cabo todas las actividades


cualquier trámite burocrático y referentes a la gestión y control de los
administrativo. Normalmente suele estar recursos económicos de la empresa.
relacionada a las actividades de recursos
humanos.
 Créditos y préstamos a los que
 Reclutamiento, selección y debe hacer frente la empresa.
contratación de personal.  Relaciones de pago y cobro con
 Pago y gestión de los sueldos, proveedores y clientes.
salarios y políticas de  Control del tipo de interés de los
compensación a empleados. préstamos anteriores.
 Fomento de las relaciones  Declaraciones de impuestos.
laborales y motivación a los  Inversiones de la empresa en
empleados. activos financieros.
 Gestión de trámites que sean
necesarios para llevar a cabo las
actividades de la empresa.

ÁREA DE PRODUCCIÓN ÁREA DE VENTA Y MARKETING

Es la encargada de transformar la materia Se encarga de realizar las actividades


prima en productos terminados para necesarias para que el producto llegue
poder vender a los clientes o generar y desde su lugar de producción a manos
proveer los servicios que la empresa del cliente y cumpla con todas las
ofrezca. necesidades y expectativas del
consumidor.
 Producción de los bienes y
servicios.  Logística
 Diseño de los productos y servicios.  Gestión de puntos de venta.
 Mantenimiento de los equipos y  Marketing: precio, promoción del
lugar de producción. producto y distribución.
 Almacenamiento en stock.  Comunicación con los clientes.
 Control de calidad.  Expectativas de los
consumidores.

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ENFOQUE SISTÉMICO DE LAS ORGANIZACIONES

¿Qué es un sistema?

Un sistema es un conjunto de elementos relacionados dinámicamente entre sí, que


desarrollan una actividad para alcanzar un determinado objetivo, operando sobre datos,
energía y materia para proveer información, energía y materia.

ENTRADA Proporciona los recursos


necesarios para el proceso, los
cuales son obtenidos del
ambiente.
PROCESO Transforma los insumos de la
ELEMENTOS DEL entrada en resultados
SISTEMA SALIDA Es el resultado de la operación
que se obtiene al finalizar el
proceso.
RETROALIMENTACIÓN Es la acción que ejercen las
salidas hacia la entrada para
realizar una evaluación
constante.

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La organización como sistema

Las organizaciones como sistema son unidades sociales construidas para lograr
objetivos específicos. Constituyen un organismo social y cambiante, utilizando recursos,
que interactúan con el contexto para satisfacer las necesidades sociales al fabricar un
producto o brindar un servicio.

SISTEMA ABIERTO

Se describe cuando
intercambia información, Ejemplo: Organización
energía o materia con el
ambiente externo.

TIPOS DE SISTEMAS SISTEMA CERRADO

No tiene interacción con Ejemplo: Maquinaria


ningún elemento de su
entorno y no recibe ninguna
influencia del ambiente
externo.

Teoría de la contingencia

Una contingencia es la posibilidad de que algo suceda o no.

La teoría situacional enfatiza que no existe nada en absoluto en las organizaciones o


en la teoría administrativa. El enfoque contingencial explica que existe una relación
funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas
para el alcance eficaz de los objetivos de la organización. Las variables ambientales,
son variables independientes, mientras las técnicas administrativas son variables
dependientes dentro de una relación funcional. En lugar de una relación de causa y
efecto entre variables independientes del ambiente y variables administrativas
dependientes, existe una relación funcional entre ellas.

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Factores que afectan a la organización

AMBIENTE TECNOLOGIA TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN


Es todo aquello que Incluye los Con el incremento del tamaño de la
rodea externamente a conocimientos, organización la estructura se hace más
una organización o a un maquinarias y formal y compleja, la coordinación y la
sistema. Es el contexto equipos, técnicas y comunicación se vuelven procesos más
dentro del cual se halla métodos de difíciles debido a que las tareas se
inserto. trabajo. multiplican.

ESTRATEGIA

1. Una estrategia es el conjunto de acciones que se implementan en un contexto con


el fin de lograr un objetivo.

Tipos de estrategias

Estrategia corporativa: se pretende determinar en qué negocios debe o quiere estar


una compañía. Refleja la orientación básica que sigue la organización y las funciones
que cumplen sus unidades en tal dirección.
 Crecimiento: se trata de incrementar las operaciones de la organización
acrecentando el número de productos que ofrece o los mercados que atiende.
 Estabilidad: es una estrategia corporativa caracterizada por la falta de un
cambio significativo.
Ejemplo: se atiende a los clientes con el mismo producto o servicio.
 Renovación: los gerentes deben trazar estrategias para abordar las deficiencias
de la organización que producen las reducciones del desempeño.

Estrategia competitiva: se trata de determinar cómo debe competir la organización en


sus negocios. Afecta a los productos o servicios que hay que desarrollar, en que
mercados se debe estar, como se puede lograr una ventaja respecto a los competidores
para alcanzar los objetivos de la organización. Si la empresa quiere prosperar en un
sector, debe establecer una ventaja competitiva.
 Liderazgo de costos: cuando la organización se dispone a ser el productor con
menores costos de la industria.

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 Diferenciación: la compañía trata de ofrecer productos exclusivos que aprecien


los clientes.
 Enfoque: se elige un segmento del mercado y tratan de explotarlo en vez de
atender todo el mercado.

Estrategias funcionales o divisionales: respaldan las estrategias competitivas. Para


las organizaciones que tienen departamentos funcionales tradicionales como
manufactura, marketing, recursos humanos, investigación, desarrollo y finanzas, deben
apoyar la estrategia empresarial.
 Están dirigidas a mejorar la efectividad de las operaciones funcionales dentro de
una compañía.

2.

MISIÓN, VISIÓN y VALORES

3.
EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Es la parte previa a la decisión que debe tener en cuenta tres niveles de análisis:
el análisis del entorno, de la cultura y los grupos de interés, y el análisis interno

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Entorno: Se tiene en cuenta la evolución de la situación externa.

3.1.
Modelo Pestel:

El análisis del entorno que rodea a la empresa le influye, se debe tener en cuenta su
evolución en el análisis estratégico. Se tiene que diferenciar entornos: la capa más
externa denominada macroentorno y el microentorno.
Donde el macroentorno consiste en los factores generales del entorno que afectan en
mayor o menor medida a casi todas las organizaciones. Es importante comprender
cómo es probable que afecten los cambios del macroentorno a las organizaciones
individuales. Un buen punto de partida puede ser el marco PESTEL, que permite
identificar cómo pueden afectar a las organizaciones las tendencias políticas,
económicas, sociales, tecnológicas, ecológicas (medioambientales) y legales. De aquí
se obtienen los datos generales para identificar los principales motores del cambio, que
son fuerzas que probablemente afectarán a la estructura de la industria, el sector o el
mercado. Los mismos serán distintos en función de cada sector y de cada país.

Se puede mostrar como ejemplo el siguiente Marco PESTEL, donde se observa que en
cada categoría se tiene una serie de factores que son analizados.

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Como se dijo estos factores no son independientes, sino que están relacionados, por
ejemplo, los desarrollos tecnológicos cambian la forma de trabajar de la gente, su nivel
y su estilo de vida.
La comprensión de cómo pueden afectar los factores PESTEL y dirigir el cambio en
general es tan solo un punto de partida. Los directivos tienen que comprender cuáles
son los motores clave del cambio y también el impacto diferencial de estas influencias
externas en determinadas industrias, mercados y en las organizaciones individuales.

3.2
Análisis de Escenarios

Uno de los factores que más afecta la toma de decisiones, la definición de estrategias y
los planes de acción en cualquier organización es la incertidumbre. Para tratar de
disminuir el riesgo, se plantean los distintos escenarios posibles, tomando en cuenta los
factores del entorno más sobresalientes que pueden interactuar e influir sobre la
organización.
Según el Doctor Alexander Fink existen 4 niveles de incertidumbre:
 Primer nivel: Se refiere a un futuro suficientemente claro. Existe estabilidad en
los factores que intervienen en el entorno.
 Segundo nivel: Futuros alternativos. Existen dos o más factores alternativos que
pueden afectar el futuro de la organización.
 Tercer nivel: Se cuenta con diversos factores o alternativas que pueden suceder
en el futuro de manera indistinta.
 Cuarto nivel: Ambiente de ambigüedad. La cantidad de factores que intervienen
es muy variada y la probabilidad de ocurrencia de uno u otra es incierta.
La planificación de escenarios no pretende predecir lo impredecible y, por tanto,
considera múltiples futuros igualmente posibles. Estos escenarios no se definen
únicamente a partir de una intuición; tienen una coherencia lógica, pero distinta en cada
escenario. Los pasos para definir un escenario se pueden dividir en 3:

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 Paso 1: Identificación de los factores de gran impacto y gran incertidumbre del


entorno.
 Paso 2: Identificación de los posibles futuros, por factor.
 Paso 3: creación de escenarios a partir de las posibles configuraciones de los
factores.
Una vez definidos los posibles escenarios, los mismos se comparten y se debaten
logrando mejorar el aprendizaje de la organización, obligando a que los directivos sean
más receptivos a estas fuerzas en el entorno empresarial y más consciente de lo que
realmente es importante. Los directivos también deberían evaluar y desarrollar
estrategias (o planes de contingencias) para cada escenario. También deben hacer un
seguimiento del entorno para ver cómo se está desarrollando de hecho y ajustar sus
estrategias y planes en función de dicho desarrollo.
El análisis por escenarios es especialmente útil cuando:
 Es importante adoptar una visión de la estrategia a largo plazo, probablemente
con un mínimo de cinco años;
 Cuando hay un número limitado de factores clave que afectan al éxito de dicha
estrategia;
 Cuando hay un elevado grado de incertidumbre sobre dichas influencias.

En síntesis:

3.3
Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter
Inherente al concepto de estrategia se encuentra la cuestión relativa a la competitividad.
En el mundo empresarial, se trata de lograr ventajas sobre los competidores.
Normalmente, los directivos tienen un planteamiento común sobre las fuentes de la
competencia, prestando atención normalmente a sus rivales competitivos directos. Pero
hay otros muchos factores en el entorno que afectan a esta competitividad. El modelo
de las cinco fuerzas de Porter se desarrolló inicialmente como una forma para evaluar
el atractivo (potencial de beneficios) de distintas industrias. Como tal, puede resultar útil
para identificar las fuentes de la competencia en una industria o sector. Aunque
inicialmente se aplicó pensando en las empresas privadas, tiene valor para la mayoría
de las organizaciones.

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Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

Las cinco fuerzas competitivas (entrada, riesgo de sustitución, poder de negociación de


los compradores, poder de negociación de los proveedores y rivalidad entre los
competidores actuales) reflejan el hecho de que la competencia en un sector industrial
no se limita a los participantes bien establecidos. Los clientes, los proveedores, los
participantes potenciales y los sustitutos son todos competidores de las empresas y su
importancia dependerá de las circunstancias del momento.
Las cinco fuerzas combinadas rigen la intensidad de la competencia y la rentabilidad en
una industria; la fuerza o fuerzas más poderosas predominan y son decisivas desde el
punto de vista de la formulación de estrategias. Por ejemplo, si una compañía ocupa
una sólida posición en un sector industrial donde los posibles participantes no
representen un peligro, obtendrá bajos rendimientos si enfrenta un sustituto de mayor
calidad y de costo más bajo. Aun cuando no haya sustitutos y este bloqueada la entrada
a otras empresas, una rivalidad intensa entre los competidores limitará los rendimientos
posibles.
Estas cinco fuerzas operan en un entorno “cercano” a la empresa y afectan a la habilidad
de ésta para satisfacer las necesidades de sus clientes, generar rentabilidad y conseguir
una buena ventaja competitiva. Su desarrollo se muestra en los siguientes puntos.

1. Rivalidad entre competidores

Considerada como el factor más fuerte de los cinco. Se corresponde con la intensidad
de la competencia entre las organizaciones existentes en un negocio ofreciendo el
mismo tipo de producto o servicio. Generalmente su incremento se interpreta como una
elevada gran cantidad de estrategias con objeto de superar a los rivales aprovechando
todas las debilidades existentes entre ellos, así como las reacciones que realicen los
competidores ante nuevas estrategias o acciones.
El análisis de la rivalidad permite a la empresa conocer sus ventajas competitivas en
relación con sus competidores y plantear estrategias para desarrollar dichas ventajas.

2. Amenaza de entrada de nuevos competidores

Se refiere a la entrada potencial en el negocio de empresas que ofrecen el mismo tipo


de producto o servicio. Esta posible entrada de competencia depende de la fuerza de
las llamadas “barreras de entrada”:

- Necesidad de lograr rápidamente economías de escala.


- Necesidad de obtener tecnología y conocimiento especializado.
- La falta de experiencia.

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- Una fuerte lealtad del consumismo hacia determinadas marcas.


- Elevadas necesidades de capital.
- Falta de canales adecuados de distribución.
- Políticas reguladoras gubernamentales.
- Existencia de barreras arancelarias.
- Falta de acceso a materias primas.
- Existencia de patentes.
- Saturación del mercado.

El análisis de la amenaza de la potencial nueva competencia nos permite adoptar


estrategias que fortalezcan las barreras de entrada o fortalecer nuestra situación en el
mercado.

3. Amenaza de ingreso de productos sustitutivos

En este caso el riesgo se centra en la entrada de artículos o servicios alternativos (se


debe recordar que un producto o servicio sustitutivo efectúa una función idéntica o
similar al producto o servicio de un negocio pero de un modo diferente) a los ya
existentes en el mercado.
Esta amenaza conlleva el establecimiento de un límite al precio que se puede cobrar
por el producto ya existente en el mercado pues la superación de este valor “empuja” a
los clientes al empleo del producto sustitutivo. La entrada de productos sustitutivos es
más fácil en un mercado cuando:

- Sus precios son más bajos a los productos o servicios existentes.


- Existe muy poca publicidad de los productos o servicios establecidos.
- Se observa muy poca lealtad de los clientes.
- El costo de cambiar de un producto o servicio establecido a uno sustitutivo es bajo para
el consumidor.
Las estrategias generalmente adoptadas se enfocan a acciones que nos permitan
competir con este tipo de productos.

4. Poder de negociación de los proveedores

Determina la fuerza que poseen los proveedores y subcontratistas para elevar los
precios de sus productos o servicios (generalmente esta “amenaza” se impone como
consecuencia del grado de concentración del artículo o servicio que suministran o
prestan, las características especiales del producto o servicio prestado o por el impacto
de sus productos o servicios en el coste de nuestro negocio). Lógicamente dicho poder
viene determinado por su propio mercado de modo que a menor cantidad de
proveedores más elevado es su nivel de negociación. Este grado de negociación de los
proveedores tiene a incrementarse cuando:

- Las materias primas sustitutivas sean escasas.


- El coste de cambiar de materia prima es elevado.
- La realización de compras de poco volumen.

Considerando este factor la formación de las estrategias de la empresa se enfocan a la


reducción del poder de negociación del proveedor con vistas a conseguir mejores
condiciones en sus artículos o servicios.

5. Poder de negociación de los consumidores

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Este punto recoge la “potencia” con las que cuentan los clientes de un negocio o sector
para la obtención de buenos precios y condiciones.

Generalmente la menor cantidad de clientes eleva su capacidad de negociación pues al


no existir una fuerte demanda los clientes pueden reclamar precios más bajos y mejores
condiciones. Por otro lado, la existencia de muchos proveedores también eleva la
capacidad de negociación del cliente pues éstos tienen una mayor posibilidad de
cambiar de proveedor. Además, el poder de negociación de los consumidores se eleva
cuando:

- No existe diferenciación en los productos o servicios.


- Los clientes compran en volumen.
- Los consumidores pueden fácilmente cambiar a marcas competidoras o productos o
servicios sustitutivos.
- Los vendedores se enfrentan a una reducción de la demanda.

Las estrategias empresariales que se adoptan se suelen enfocar a reducir su capacidad


de negociación y recoger una mayor fidelidad a nuestro producto o servicio.

Las combinaciones de las fuerzas expuestas determinan las potenciales estrategias


generales a seguir por parte de una entidad siempre teniendo en cuenta su capacidad
de maniobra y los recursos con los que cuenta.

Cultura

Entramado Cultural:

El académico británico Gerry Jhonson, coautor junto con Kevan Scholes y Richard
Wittington de uno de los manuales de estrategia más conocido, introduce el modelo del
entramado cultural para estudiar las culturas internas a través del análisis de sus
paradigmas, historias, símbolos, rituales, sistemas de control y estructuras de la
organización. Estos diferentes elementos del entramado cultural sirven para
desentrañar la manera en cómo se hacen las cosas en la organización. Para el análisis
de las personas y los grupos de interés (los “skateholdes”), Kevan Scholes propone el
uso de mapas para su identificación y el diseño de matrices para su clasificación y
gestión.

LOS “GRUPOS DE INTERÉS” DE LA ORGANIZACIÓN

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Además de estas relaciones bidireccionales entre la organización y cada grupo de


interés, no se deben ignorar las interrelaciones que se producen entre éstos, las cuales
han de ser tenidas en cuenta por la organización. Bajo este aspecto, las relaciones tanto
entre la organización y cada grupo como entre los grupos entre sí, dependen de las
circunstancias específicas que concurren en cada momento. En este sentido, una vez
identificados cada uno de los grupos que intervienen en un momento dado, se clasifican
de acuerdo con su grado de influencia en la estrategia a desarrollar. De esta forma,
Jhonson y Scholes (2001) definen la estrategia como: “la dirección y el alcance de una
organización a largo plazo, y permite conseguir ventajas para la organización a través
de su configuración de recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las
necesidades de los mercados y satisfacer las expectativas de los “grupos de interés””.

En base a la habilidad de los “grupos de interés” para actuar en combinación con la


organización y repercutir sobre los resultados de ésta, la dirección desea conocer qué
probabilidad existe de que cada uno de los grupos instalen sus expectativas en la
organización y el impacto que el cumplimiento de éstas puede alcanzar. Esta
probabilidad está condicionada por los medios necesarios que dispongan para
conseguirlas, es decir, por el poder que posean.
De este modo, los distintos niveles de poder que adquiere cada uno de los “grupos de
interés” en la organización son alcanzados en función de la posesión de determinadas
características o del cumplimiento de condiciones con ésta. En este contexto, y para
conocer la posición de poder de cada uno de ellos, Jhonson y Scholes (2001) proponen
la necesidad de previamente examinar cuales son las fuentes de ese poder en la
organización como una lista de comprobación para verificar la valoración del poder de
cada grupo y su capacidad de influir en el desarrollo estratégico a considerar. Para ello
se deben diferenciar las fuentes procedentes de los “grupos de interés” internos de los
externos a la organización:

TABLA DE FUENTES DE PODER DE LOS “GRUPOS DE INTERÉS

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Análisis Interno:

3.1
Perspectiva Basada en los Recursos

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La perspectiva basada en los recursos (PBR), tiene su origen en los trabajos de Penrose
(1959) y Selznick (1957), trabajos que han encontrado continuidad en un conjunto de
artículos publicados a partir de la década de los años ochenta (Rumelt, 1984, 1987;
Wernerfelt, 1984 y Dierickx y Cool, 1989) y desarrollándose notablemente en la década
de los noventa hasta nuestros días (Prahalad y Hamel, 1990; Barney, 1991; Grant, 1991;
Mahoney y Pandian, 1992 y Peteraf, 1993).
Esta perspectiva viene a cuestionar al modelo de Porter (1980, 1985), según este
modelo, la construcción de una ventaja competitiva a largo plazo depende de la posición
de la empresa en la industria. Sin embargo, la PBR traslada el centro de atención del
entorno competitivo a los factores internos de la empresa, sugiriendo que son los
recursos que integran la empresa, cuando cumplen ciertas condiciones, los que
permiten construir una ventaja competitiva sostenible y generadora de rentas a largo
plazo, lo que constituye el fin último de la estrategia (Schoemaker, 1990). La PBR trata
de explicar por qué empresas de la misma industria pueden diferir en su rendimiento.
En este sentido no sustituye al enfoque de la organización industrial, sino que viene a
complementarlo.
En el marco de la PBR, la ventaja competitiva viene condicionada por factores internos
a la empresa, y tiene su origen en la asimetría en las dotaciones iniciales de recursos,
su escasez, su imperfecta y limitada transferibilidad, sustitución y apropiación. Las
empresas de éxito serán aquellas que posean y mantengan recursos valiosos
idiosincrásicos. Ahora bien, para examinar cómo la empresa puede crear una ventaja
competitiva no basta con identificar los recursos sobre los que se asienta, sino que es
necesario observar cómo estos recursos trabajan juntos para crear capacidades, ya que
los recursos son fuente de capacidades y éstas, a su vez, lo son de las ventajas
competitivas.

La búsqueda de recursos claves y distintos por parte de una entidad tiene como
objetivos finales:

- Dificultar que la competencia pueda copiar nuestra estrategia aprovechando


las oportunidades de un modo similar al nuestro.
- Conseguir una mayor eficiencia en nuestros procesos elevando nuestra
productividad y competitividad.
- Entrar en una búsqueda y análisis continuo del empleo y combinación de
nuestros recursos con objeto de descubrir planteamiento o usos más rentables.

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3.2
Cadena de Valor

El concepto de la cadena de valor puede ayudar a comprender cómo se crea o pierde


valor en las actividades que realizan las organizaciones.
La cadena de valor describe las actividades dentro y fuera de una organización que
permiten crear un producto o servicio. Es el coste de estas actividades de valor y el valor
que ofrecen lo que determina si se desarrollan o no proyectos o servicios que ofrecen el
mejor valor posible. El concepto fue utilizado y desarrollado por Michael Porter respecto
a la estrategia competitiva. Las actividades primarias están relacionadas directamente
con la creación o provisión de un producto o servicio y se pueden agrupar en cinco
grandes áreas.
•Logística interior (de entrada). Conlleva el conjunto de actividades relacionadas con
la recepción, el almacenaje y la distribución de los artículos de proveedores adquiridos
para el desarrollo posterior del producto o servicio.
•Operaciones: Abarca el conjunto de procesos relacionados con la transformación de
las materias primas adquiridas a proveedores en el producto o servicio final (la
consideración de la empresa como un conjunto de procesos relacionados: enfoque
basado en procesos, ayuda a determinar claramente sus actividades “internas”).
•Logística exterior (de salida). Abarca el conjunto de procesos que se encuentran en
relación con el almacenaje de producto terminado y su distribución de éste hasta el
cliente (en el caso de empresas de servicios este apartado y el anterior se solapan
pues los servicios se prestan generalmente en o sobre las instalaciones del cliente).
•Mercadotecnia y ventas: Actividades relacionadas con dar a conocer el producto o
servicio, su promoción y venta (procesos fuertemente vinculados con la Dirección y el
área comercial de la organización).
•Servicios: Conjunto de procesos en relación con acciones complementarias al
producto servido o al servicio prestado, incluyen trabajos de instalación, reparación,
mantenimientos, gestión de incidencias/reclamaciones, atención post-venta, etc.

Cada uno de estos grupos de actividades primarias está relacionado con las
actividades de apoyo. Las actividades de apoyo ayudan a mejorar la eficacia o
eficiencia de las actividades primarias. Agregan valor al producto o servicio, pero
no se encuentran directamente relacionadas con su producción o prestación
sirviendo de ayuda a las actividades primarias. Se pueden dividir en cuatro áreas:
• Abastecimiento. Hace referencia a los procesos para adquirir los diversos
recursos necesarios para las actividades primarias. Por tanto, se produce en
muchas partes de la organización.
• Desarrollo de la tecnología. Todas las actividades de valor tienen una
«tecnología», incluso si es meramente un saber hacer (know-llOw). Esta área
es fundamental para la capacidad innovadora de la organización.
• Gestión de recursos humanos. Se trata de un área de particular importancia
que trasciende a todas las actividades primarias. Se ocupa de aquellas
actividades relacionadas con el reclutamiento, gestión, formación, desarrollo y
retribución del personal de la organización.
• Infraestructura. Los sistemas de planificación, financiación, control de calidad,
gestión de la información, etcétera, son importantes para el rendimiento de las

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actividades primarias de una organización. La infraestructura también se


compone de las estructuras y rutinas de la organización que forman parte de su
cultura.

El Cuadro siguiente es una representación de la cadena de valor.

4.

MODELO FODA

Durante muchos años, el análisis FODA se ha utilizado para identificar las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas de una compañía. Sin embargo, este tipo de
análisis es estático y pocas veces lleva al desarrollo de estrategias de alternativa claras
basadas en él. La matriz FODA es un marco conceptual para un análisis sistemático
que facilita la comparación de amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y
debilidades internas de la organización.

Es común sugerir que las compañías deberían identificar sus fortalezas y debilidades,
así como las oportunidades y amenazas del ambiente externo, pero lo que con
frecuencia se ignora es que combinar estos factores puede requerir distintas elecciones
estratégicas. Para sistematizar estas elecciones, se ha propuesto la matriz FODA,
donde F representa fortalezas; O, oportunidades; D, debilidades y A, amenazas. El
modelo FODA se inicia con la evaluación de amenazas porque en muchas situaciones
una compañía emprende la planeación estratégica como resultado de una crisis,
problema o amenaza percibidos.
Las estrategias se basan en el análisis del ambiente externo (amenazas y
oportunidades) y el ambiente interno (debilidades y fortalezas):

 La estrategia DA busca minimizar debilidades y amenazas. Puede requerir que


la compañía, por ejemplo, establezca una inversión conjunta, se atrinchere, o
hasta se liquide.
 La estrategia DO intenta minimizar las debilidades y maximizar las
oportunidades. Así, una empresa con debilidades en algunas áreas puede
desarrollar esas mismas áreas dentro de la empresa, o adquirir las competencias
necesarias (como tecnología o personas con las habilidades necesarias) del
exterior para permitirle aprovechar las oportunidades en el ambiente externo.

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 La estrategia FA utiliza las fortalezas de la organización para ocuparse de las


amenazas en el ambiente. La meta es maximizar las primeras, minimizando las
segundas. Así, una compañía puede usar sus fortalezas tecnológicas,
financieras, gerenciales o de marketing para hacer frente a las amenazas de un
nuevo producto introducido al mercado por su competidor.
 La estrategia FO, que capitaliza las fortalezas de una compañía para aprovechar
las oportunidades, es la más deseable. En verdad, es la meta de las empresas
moverse de otras posiciones en la matriz a ésta. Si tienen debilidades, buscarán
superarlas. Si enfrentan amenazas, harán frente a ellas para poder enfocarse en
oportunidades.

5.

LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS:

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El proceso de toma de decisiones sigue tres etapas: primero hay que generar opciones
(disponer como mínimo de un dilema estratégico). Después evaluar esas opciones y
finalmente seleccionar la estrategia. Para generar estas opciones estratégicas se
pueden utilizar diferentes modelos o herramientas estratégicas.

5.1
Estrategia Competitivas Generales

Para lograr un mejor desempeño que los contrincantes en una industria se cuentan con
tres estrategias genéricas:
1. Liderazgo global en costos
2. Diferenciación
3. Enfoque o concentración
Las estrategias genéricas tienen por objeto superar los rivales en la industria; en algunos
sectores industriales la estructura significa que todos los integrantes pueden obtener
altos rendimientos, mientras que en otras el éxito de una estrategia genérica apenas
bastará para conseguir rendimientos aceptables en sentido absoluto.

Liderazgo en costos globales


Consiste en alcanzar el liderazgo en costos globales mediante un conjunto de políticas
funcionales encaminadas a este objetivo básico. El liderazgo en costos exige la
construcción agresiva de instalaciones de escala eficiente, la búsqueda vigorosa de la
reducción de costos a partir de la experiencia, un control riguroso de los gastos variables
y fijos, evitar las cuentas de clientes menores y minimizar los costos en otras áreas como
investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad y otras. Lo cual no se cumple si
los directivos no prestan atención al control de costos. En toda la estrategia el tema
central lo constituyen los costos bajos frente a los de la competencia, pero no deben
descuidarse la calidad, el servicio ni otros aspectos.
Teniendo una posición de costos bajos se logra que la empresa obtenga rendimientos
mayores al promedio en un sector industrial. Una posición de bajos costos defiende a
la empresa tanto como de los compradores poderosos como de los proveedores, dando
más flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de costos de los insumos. Por último,
una posición de costo bajo por lo general coloca a la empresa en una posición favorable
con relación a sus competidores en el sector industrial frente a los posibles sustitutos.
Alcanzar una posición general de bajo costo suele requerir:
 una elevada participación en el mercado u otras ventajas;
 el diseño de los productos para facilitar su fabricación;
 la inversión de un fuerte capital inicial en equipo de primera categoría;
 precios agresivos y;
 pérdidas iniciales para lograr la participación en el mercado.
Algunos riesgos por seguir el liderazgo en costos es que los competidores podrían imitar
la estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en general; que los adelantos
tecnológicos en la industria podrían volver la estrategia ineficaz o que el interés de los
compradores podría desviarse hacia otras características de diferenciación además del
precio.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:


 cuando el mercado está compuesto por consumidores que son sensibles a los
precios.
 cuando hay pocas posibilidades de lograr una diferenciación en el producto.
 cuando a los consumidores no les importa mucho las diferencias entre una y otra
marca.
 cuando existe un gran número de consumidores con una gran capacidad de
negociación.

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Diferenciación
La estrategia de diferenciación es la de crearle al producto o servicio algo que sea
percibido en toda la industria como único.
Selecciona a uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial
perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades.
Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciación puede
basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el
enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores.
La estrategia de diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de las
necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de
incorporar una característica diferente o varias a un producto singular que incluya los
atributos deseados.
Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciación es que los clientes
podrían no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para justificar su precio
elevado. Cuando esto sucede, una estrategia de liderazgo en costos supera con
facilidad a una estrategia de diferenciación. Otro riesgo de utilizar una estrategia de
diferenciación es que los competidores podrían desarrollar formas de copiar las
características de diferenciación con rapidez; de este modo, las empresas deben
encontrar fuentes duraderas de exclusividad que las empresas rivales no puedan imitar
con rapidez o a menor costo.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:


 cuando el mercado está compuesto por consumidores que son poco sensibles a
los precios.
 cuando los productos existentes no cumplen a cabalidad con las necesidades y
preferencias de los consumidores.
 cuando las necesidades y preferencias de los consumidores son diversas.
 cuando los productos existentes se diferencian poco entre sí.

Enfoque o concentración

Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la elección de un


panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador
selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos
con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivo, el
enfocador busca lograr una ventaja competitiva general.
Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores tienen
preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan
especializarse en el mismo segmento de mercado.
Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque están la posibilidad de que
muchos competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la imiten, o que las
preferencias de los consumidores se desvíen hacia las características del producto que
desea el mercado en general.

Cada estrategia genérica es un enfoque fundamentalmente diferente para crear y


mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja competitiva que busca
una empresa y el panorama de su objetivo estratégico.
Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciación simultáneamente,
las recompensas son grandes porque los beneficios son aditivos, la diferenciación lleva
a precios superiores a la vez que el liderazgo en costo implica costos más bajos.
Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las oportunidades de
reducción de costos que no sacrifiquen la diferenciación (Porter 1987).

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5.2
La Matriz Producto-Mercado
La matriz de Ansoff, también conocida como Matriz Producto/Mercado, creada por Igor
Ansoff en 1957, sirve para identificar oportunidades de crecimiento en las unidades de
negocio de una organización. En otras palabras, expresa las posibles combinaciones
producto/mercado (o unidades de negocio) en que la empresa puede basar su desarrollo
futuro. Es una de las principales herramientas de estrategia empresarial y de marketing
estratégico, determinando la dirección estratégica de crecimiento de una empresa.
Esta matriz describe las distintas opciones estratégicas, posicionando las mismas según
el análisis de los componentes principales del problema estratégico o factores que lo
definen:
Penetración del mercado:
Se persigue un mayor consumo de los productos actuales en los mercados actuales.
Las estrategias principales son:

 Aumento del consumo o ventas de los clientes/usuarios actuales.


 Captación de clientes de la competencia.
 Captación de no consumidores actuales.
 Atraer nuevos clientes del mismo segmento aumentando publicidad y/o promoción.
 nuevas innovaciones.
Desarrollo del mercado:
Pretende la venta de productos actuales en mercados nuevos.
Las estrategias principales son:

 Apertura de mercados geográficos adicionales.


 Atracción de otros sectores del mercado.
 Política de distribución y posicionamiento.
 Investigación y cambio del segmento.
 Nuevos canales de distribución.
 Nuevos empaques de producto.
Desarrollo de productos:

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Persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales, normalmente


explotando la situación comercial y la estructura de la compañía para obtener una mayor
rentabilidad de su esfuerzo comercial.
Las estrategias principales son:

 Desarrollo de nuevos valores del producto.


 Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas).
 Desarrollo de nuevos modelos o tamaños.
 Calidad de producto.

Diversificación
La compañía concentra sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos en nuevos
mercados. Esta es una de las opciones resultantes de la matriz de Ansoff, pero a
diferencia de las anteriores, esta no es una estrategia de crecimientos intensiva. La
diversificación puede ser relacionada si implica recursos y capacidades actuales de la
organización o no relacionada si implica nuevas capacidades o recursos totalmente
diferentes a los actuales.

Este modelo es útil para graficar las opciones de una empresa en términos de productos
y mercados con el objetivo de incrementar sus ventas. Como podemos ver en el
siguiente cuadro, la matriz divide estas posibilidades en dos ejes (productos y mercados)
con dos valores para cado (nuevo y existente):

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Productos
Actuales Nuevos
Estrategia de Penetración de Estrategia de desarrollo de
Mercados: productos: Implica llegar con un
El primer cuadrante describe una producto nuevo a un mercado
Actuales situación donde una empresa existente, para alcanzar una
con un producto existente, participación superior en los
pretende ganar participación en mercados donde la empresa ya
un mercado también existente. tiene presencia. Esta opción
Esta opción implica vender más supone el lanzamiento de
productos a los clientes actuales productos y la modificación de los
o procurar quitárselos a la mismos para cubrir necesidades
competencia existentes
Mercados Estrategia de Desarrollo de Estrategia de Diversificación
Mercados La compañía concentra todos sus
Esta opción consiste en vender esfuerzos en el desarrollo de
un producto o servicio existente nuevos productos en nuevos
Nuevos en nuevos mercados, por mercados. Esta es una de las
ejemplo, a través de la opciones resultantes de la matriz
exportación, la utilización de de Ansoff, pero a diferencia de las
nuevos canales de distribución, anteriores, esta no es una
la búsqueda de nuevos usos para estrategia de crecimiento
nuestros productos y servicios o intensiva. La diversificación puede
la penetración de nuevos ser relacionada si implica recursos
segmentos. Esta opción se utiliza o capacidades actuales de la
cuando la empresa ya tiene una organización o no relacionada si
participación importante en su implica nuevas capacidad o
mercado original, pero aun desea recursos totalmente diferentes a
expandirse, por lo que se dedica los actuales.
a desarrollar mercados.

5.3
Modelo del Boston Consulting Group para el Análisis de la Cartera de Negocios
(portfolio analysis).

La Matriz BCG o Matriz de crecimiento- participación es una herramienta que


consiste en realizar un analisis estrategico del portafolio de la compañía en base a dos
factores: la tasa de crecimiento de mercado y la participacion de mercado. Su propósito
es ayudar en la toma de desiciones sobre los distintos enfoques dirigidos a los diferentes
tipos de negocios o sus unidades estrategicas, con el fin de saber donde invertir, donde
no invertir o cuando abandonar el mercado.
La matriz esta compuesta por dos ejes: uno vertical, que corresponde al ritmo de
crecimiento del mercado y otro horizontal, que representa la participación en el mercado.

 Los productos o unidades de negocio se encuentran en cuatro zonas o


cuadrantes posibles:

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PRODUCTOS ESTRELLAS PRODUCTOS INTERROGANTES


Son productos o unidades de negocios Son productos o unidades de negocios
que generan alta rentabilidad. que crecen a un ritmo elevando, pero
Necesitan de inversion para poder ser que todavia no generan beneficios
explotadas al máximo. importantes para la empresa.

 Gran crecimiento y  Gran crecimiento y


gran participación de poco participación de
mercado. mercado.

PRODUCTOS VACA PRODUCTOS PERRO


Son productos o unidades de negocios No hay crecimiento y la participacion en
con alta participacion en mercados el mercado es baja. Se dan en áreas de
que crecen lentamente. Son una parte negocios con baja rentabilidad o incluso
esencial porque con escasa inversion negativa. Se recomienda deshacerse de
se consigue una rentabilidad estos productos.
considerable.
 Poco crecimiento y
 Poco crecimiento y poca participación de
gran participación de mercado.
mercado.

5.4
Lienzo de Modelo de Negocio (Lean Canvas)

El Lean Canvas es una herramienta estratégica empresarial, que permite analizar de


manera visual un modelo de negocio para aumentar las probabilidades de éxito.

El modelo se basa en 9 pilares :

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1. Identificar 4. Listar las 3. Proposición de 9. Expresar 2. Definición


los problemas tres característi valor única (PUV) aquello que los de
que tiene el cas principales donde se hace especial los clientes
cliente y que el que indica lo que se frente a objetivos.
producto solucionarán el ofrece para la competenci
puede problema. solucionar estos a.
solucionar. problemas.

8. Establecer 5. Identificar
las métricas los canales qu
claves que e darán a
indiquen si se conocer la
está empresa.
desarrollando
correctamente
el modelo de
negocio.
7. Analizar los Definir los flujos de ingresos que
principales costes podrán utilizar los clientes.

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