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NACIONAL
ORGANIZACIÓN IDUSTRIAL:
MÓDULO 1
PROFESOR:
Grupo Nº 12
INTEGRANTES:
Machuca, Giuliana
Perezlindo, Victoria
Veiga, Sara
AÑO 2017
Alumnos: - Machuca, Giuliana A. - Perezlindo,
Universidad Tecnológica Nacional Victoria A. -Veiga Sara
Facultad Regional Resistencia
Ingeniería Química Año: 2017
Catedra: Organización Industrial
ÍNDICE
OBJETIVO:......................................................................................................... 4
LAS ORGANIZACIONES ................................................................................... 4
¿Qué son las organizaciones? ....................................................................... 4
Tipos ............................................................................................................... 5
de Organizaciones .......................................................................................... 5
La empresa ..................................................................................................... 5
Características distintivas de la empresa........................................................ 5
Áreas principales de una empresa ................................................................. 5
ENFOQUE SISTÉMICO DE LAS ORGANIZACIONES ...................................... 7
¿Qué es un sistema? ...................................................................................... 7
La organización como sistema ....................................................................... 8
Teoría de la contingencia................................................................................ 8
Factores que afectan a la organización .......................................................... 9
ESTRATEGIA..................................................................................................... 9
Tipos de estrategias ....................................................................................... 9
Estrategia corporativa ..................................................................................... 9
Estrategia competitiva .................................................................................... 9
Estrategias funcionales o divisionales: ......................................................... 10
MISIÓN, VISIÓN y VALORES .......................................................................... 10
EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO ......................................................................... 10
Entorno: ........................................................................................................ 11
Modelo Pestel: .......................................................................................... 11
Análisis de Escenarios .............................................................................. 12
Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter .................................................... 13
Cultura .......................................................................................................... 16
Entramado Cultural: .................................................................................. 16
Análisis Interno: ............................................................................................ 18
Perspectiva Basada en los Recursos ........................................................ 18
Cadena de Valor ....................................................................................... 20
MODELO FODA ............................................................................................... 21
LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS: .............................................................. 22
Estrategia Competitivas Generales .............................................................. 23
La Matriz Producto-Mercado......................................................................... 25
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Catedra: Organización Industrial
OBJETIVO:
Realizar una investigación bibliográfica y material existente en internet y elaborar una
presentación respondiendo a los temas de investigación explicitados a continuación.
Contenido:
Las Organizaciones. La Empresa. Los Sistemas. Concepto. La Empresa como sistema
abierto. Teoría Contingente. Enfoque situacional. Estrategia Empresaria. Concepto e
importancia de la estrategia. El proceso de desarrollo de la estrategia. La producción en
la estrategia de la empresa.
Actividades:
LAS ORGANIZACIONES
Una organización es un sistema social compuesto por individuos y grupos que, bajo una
determinada estructura y dentro de un contexto al que controlan parcialmente desarrollan
actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes con el fin de crear valor
agregado.
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Comerciales: se dedican a la
compra y venta de productos.
Organizaciones culturales:
ORGANIZACIÓN se dedican a la promoción y
LUCRATIVA desarrollo de deportes,
difusión del arte y la cultura.
Son organizaciones con Entidades deportivas y
fines de lucro, es decir que sociales: se dedican al
su objetivo se centra en la desarrollo de deportes y
búsqueda de un beneficio eventos sociales.
económico.
La empresa
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¿Qué es un sistema?
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Las organizaciones como sistema son unidades sociales construidas para lograr
objetivos específicos. Constituyen un organismo social y cambiante, utilizando recursos,
que interactúan con el contexto para satisfacer las necesidades sociales al fabricar un
producto o brindar un servicio.
SISTEMA ABIERTO
Se describe cuando
intercambia información, Ejemplo: Organización
energía o materia con el
ambiente externo.
Teoría de la contingencia
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ESTRATEGIA
Tipos de estrategias
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2.
3.
EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Es la parte previa a la decisión que debe tener en cuenta tres niveles de análisis:
el análisis del entorno, de la cultura y los grupos de interés, y el análisis interno
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3.1.
Modelo Pestel:
El análisis del entorno que rodea a la empresa le influye, se debe tener en cuenta su
evolución en el análisis estratégico. Se tiene que diferenciar entornos: la capa más
externa denominada macroentorno y el microentorno.
Donde el macroentorno consiste en los factores generales del entorno que afectan en
mayor o menor medida a casi todas las organizaciones. Es importante comprender
cómo es probable que afecten los cambios del macroentorno a las organizaciones
individuales. Un buen punto de partida puede ser el marco PESTEL, que permite
identificar cómo pueden afectar a las organizaciones las tendencias políticas,
económicas, sociales, tecnológicas, ecológicas (medioambientales) y legales. De aquí
se obtienen los datos generales para identificar los principales motores del cambio, que
son fuerzas que probablemente afectarán a la estructura de la industria, el sector o el
mercado. Los mismos serán distintos en función de cada sector y de cada país.
Se puede mostrar como ejemplo el siguiente Marco PESTEL, donde se observa que en
cada categoría se tiene una serie de factores que son analizados.
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Como se dijo estos factores no son independientes, sino que están relacionados, por
ejemplo, los desarrollos tecnológicos cambian la forma de trabajar de la gente, su nivel
y su estilo de vida.
La comprensión de cómo pueden afectar los factores PESTEL y dirigir el cambio en
general es tan solo un punto de partida. Los directivos tienen que comprender cuáles
son los motores clave del cambio y también el impacto diferencial de estas influencias
externas en determinadas industrias, mercados y en las organizaciones individuales.
3.2
Análisis de Escenarios
Uno de los factores que más afecta la toma de decisiones, la definición de estrategias y
los planes de acción en cualquier organización es la incertidumbre. Para tratar de
disminuir el riesgo, se plantean los distintos escenarios posibles, tomando en cuenta los
factores del entorno más sobresalientes que pueden interactuar e influir sobre la
organización.
Según el Doctor Alexander Fink existen 4 niveles de incertidumbre:
Primer nivel: Se refiere a un futuro suficientemente claro. Existe estabilidad en
los factores que intervienen en el entorno.
Segundo nivel: Futuros alternativos. Existen dos o más factores alternativos que
pueden afectar el futuro de la organización.
Tercer nivel: Se cuenta con diversos factores o alternativas que pueden suceder
en el futuro de manera indistinta.
Cuarto nivel: Ambiente de ambigüedad. La cantidad de factores que intervienen
es muy variada y la probabilidad de ocurrencia de uno u otra es incierta.
La planificación de escenarios no pretende predecir lo impredecible y, por tanto,
considera múltiples futuros igualmente posibles. Estos escenarios no se definen
únicamente a partir de una intuición; tienen una coherencia lógica, pero distinta en cada
escenario. Los pasos para definir un escenario se pueden dividir en 3:
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En síntesis:
3.3
Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter
Inherente al concepto de estrategia se encuentra la cuestión relativa a la competitividad.
En el mundo empresarial, se trata de lograr ventajas sobre los competidores.
Normalmente, los directivos tienen un planteamiento común sobre las fuentes de la
competencia, prestando atención normalmente a sus rivales competitivos directos. Pero
hay otros muchos factores en el entorno que afectan a esta competitividad. El modelo
de las cinco fuerzas de Porter se desarrolló inicialmente como una forma para evaluar
el atractivo (potencial de beneficios) de distintas industrias. Como tal, puede resultar útil
para identificar las fuentes de la competencia en una industria o sector. Aunque
inicialmente se aplicó pensando en las empresas privadas, tiene valor para la mayoría
de las organizaciones.
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Considerada como el factor más fuerte de los cinco. Se corresponde con la intensidad
de la competencia entre las organizaciones existentes en un negocio ofreciendo el
mismo tipo de producto o servicio. Generalmente su incremento se interpreta como una
elevada gran cantidad de estrategias con objeto de superar a los rivales aprovechando
todas las debilidades existentes entre ellos, así como las reacciones que realicen los
competidores ante nuevas estrategias o acciones.
El análisis de la rivalidad permite a la empresa conocer sus ventajas competitivas en
relación con sus competidores y plantear estrategias para desarrollar dichas ventajas.
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Determina la fuerza que poseen los proveedores y subcontratistas para elevar los
precios de sus productos o servicios (generalmente esta “amenaza” se impone como
consecuencia del grado de concentración del artículo o servicio que suministran o
prestan, las características especiales del producto o servicio prestado o por el impacto
de sus productos o servicios en el coste de nuestro negocio). Lógicamente dicho poder
viene determinado por su propio mercado de modo que a menor cantidad de
proveedores más elevado es su nivel de negociación. Este grado de negociación de los
proveedores tiene a incrementarse cuando:
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Este punto recoge la “potencia” con las que cuentan los clientes de un negocio o sector
para la obtención de buenos precios y condiciones.
Cultura
Entramado Cultural:
El académico británico Gerry Jhonson, coautor junto con Kevan Scholes y Richard
Wittington de uno de los manuales de estrategia más conocido, introduce el modelo del
entramado cultural para estudiar las culturas internas a través del análisis de sus
paradigmas, historias, símbolos, rituales, sistemas de control y estructuras de la
organización. Estos diferentes elementos del entramado cultural sirven para
desentrañar la manera en cómo se hacen las cosas en la organización. Para el análisis
de las personas y los grupos de interés (los “skateholdes”), Kevan Scholes propone el
uso de mapas para su identificación y el diseño de matrices para su clasificación y
gestión.
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Análisis Interno:
3.1
Perspectiva Basada en los Recursos
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La perspectiva basada en los recursos (PBR), tiene su origen en los trabajos de Penrose
(1959) y Selznick (1957), trabajos que han encontrado continuidad en un conjunto de
artículos publicados a partir de la década de los años ochenta (Rumelt, 1984, 1987;
Wernerfelt, 1984 y Dierickx y Cool, 1989) y desarrollándose notablemente en la década
de los noventa hasta nuestros días (Prahalad y Hamel, 1990; Barney, 1991; Grant, 1991;
Mahoney y Pandian, 1992 y Peteraf, 1993).
Esta perspectiva viene a cuestionar al modelo de Porter (1980, 1985), según este
modelo, la construcción de una ventaja competitiva a largo plazo depende de la posición
de la empresa en la industria. Sin embargo, la PBR traslada el centro de atención del
entorno competitivo a los factores internos de la empresa, sugiriendo que son los
recursos que integran la empresa, cuando cumplen ciertas condiciones, los que
permiten construir una ventaja competitiva sostenible y generadora de rentas a largo
plazo, lo que constituye el fin último de la estrategia (Schoemaker, 1990). La PBR trata
de explicar por qué empresas de la misma industria pueden diferir en su rendimiento.
En este sentido no sustituye al enfoque de la organización industrial, sino que viene a
complementarlo.
En el marco de la PBR, la ventaja competitiva viene condicionada por factores internos
a la empresa, y tiene su origen en la asimetría en las dotaciones iniciales de recursos,
su escasez, su imperfecta y limitada transferibilidad, sustitución y apropiación. Las
empresas de éxito serán aquellas que posean y mantengan recursos valiosos
idiosincrásicos. Ahora bien, para examinar cómo la empresa puede crear una ventaja
competitiva no basta con identificar los recursos sobre los que se asienta, sino que es
necesario observar cómo estos recursos trabajan juntos para crear capacidades, ya que
los recursos son fuente de capacidades y éstas, a su vez, lo son de las ventajas
competitivas.
La búsqueda de recursos claves y distintos por parte de una entidad tiene como
objetivos finales:
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3.2
Cadena de Valor
Cada uno de estos grupos de actividades primarias está relacionado con las
actividades de apoyo. Las actividades de apoyo ayudan a mejorar la eficacia o
eficiencia de las actividades primarias. Agregan valor al producto o servicio, pero
no se encuentran directamente relacionadas con su producción o prestación
sirviendo de ayuda a las actividades primarias. Se pueden dividir en cuatro áreas:
• Abastecimiento. Hace referencia a los procesos para adquirir los diversos
recursos necesarios para las actividades primarias. Por tanto, se produce en
muchas partes de la organización.
• Desarrollo de la tecnología. Todas las actividades de valor tienen una
«tecnología», incluso si es meramente un saber hacer (know-llOw). Esta área
es fundamental para la capacidad innovadora de la organización.
• Gestión de recursos humanos. Se trata de un área de particular importancia
que trasciende a todas las actividades primarias. Se ocupa de aquellas
actividades relacionadas con el reclutamiento, gestión, formación, desarrollo y
retribución del personal de la organización.
• Infraestructura. Los sistemas de planificación, financiación, control de calidad,
gestión de la información, etcétera, son importantes para el rendimiento de las
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4.
MODELO FODA
Durante muchos años, el análisis FODA se ha utilizado para identificar las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas de una compañía. Sin embargo, este tipo de
análisis es estático y pocas veces lleva al desarrollo de estrategias de alternativa claras
basadas en él. La matriz FODA es un marco conceptual para un análisis sistemático
que facilita la comparación de amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y
debilidades internas de la organización.
Es común sugerir que las compañías deberían identificar sus fortalezas y debilidades,
así como las oportunidades y amenazas del ambiente externo, pero lo que con
frecuencia se ignora es que combinar estos factores puede requerir distintas elecciones
estratégicas. Para sistematizar estas elecciones, se ha propuesto la matriz FODA,
donde F representa fortalezas; O, oportunidades; D, debilidades y A, amenazas. El
modelo FODA se inicia con la evaluación de amenazas porque en muchas situaciones
una compañía emprende la planeación estratégica como resultado de una crisis,
problema o amenaza percibidos.
Las estrategias se basan en el análisis del ambiente externo (amenazas y
oportunidades) y el ambiente interno (debilidades y fortalezas):
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5.
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El proceso de toma de decisiones sigue tres etapas: primero hay que generar opciones
(disponer como mínimo de un dilema estratégico). Después evaluar esas opciones y
finalmente seleccionar la estrategia. Para generar estas opciones estratégicas se
pueden utilizar diferentes modelos o herramientas estratégicas.
5.1
Estrategia Competitivas Generales
Para lograr un mejor desempeño que los contrincantes en una industria se cuentan con
tres estrategias genéricas:
1. Liderazgo global en costos
2. Diferenciación
3. Enfoque o concentración
Las estrategias genéricas tienen por objeto superar los rivales en la industria; en algunos
sectores industriales la estructura significa que todos los integrantes pueden obtener
altos rendimientos, mientras que en otras el éxito de una estrategia genérica apenas
bastará para conseguir rendimientos aceptables en sentido absoluto.
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Diferenciación
La estrategia de diferenciación es la de crearle al producto o servicio algo que sea
percibido en toda la industria como único.
Selecciona a uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial
perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades.
Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciación puede
basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el
enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores.
La estrategia de diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de las
necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de
incorporar una característica diferente o varias a un producto singular que incluya los
atributos deseados.
Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciación es que los clientes
podrían no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para justificar su precio
elevado. Cuando esto sucede, una estrategia de liderazgo en costos supera con
facilidad a una estrategia de diferenciación. Otro riesgo de utilizar una estrategia de
diferenciación es que los competidores podrían desarrollar formas de copiar las
características de diferenciación con rapidez; de este modo, las empresas deben
encontrar fuentes duraderas de exclusividad que las empresas rivales no puedan imitar
con rapidez o a menor costo.
Enfoque o concentración
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5.2
La Matriz Producto-Mercado
La matriz de Ansoff, también conocida como Matriz Producto/Mercado, creada por Igor
Ansoff en 1957, sirve para identificar oportunidades de crecimiento en las unidades de
negocio de una organización. En otras palabras, expresa las posibles combinaciones
producto/mercado (o unidades de negocio) en que la empresa puede basar su desarrollo
futuro. Es una de las principales herramientas de estrategia empresarial y de marketing
estratégico, determinando la dirección estratégica de crecimiento de una empresa.
Esta matriz describe las distintas opciones estratégicas, posicionando las mismas según
el análisis de los componentes principales del problema estratégico o factores que lo
definen:
Penetración del mercado:
Se persigue un mayor consumo de los productos actuales en los mercados actuales.
Las estrategias principales son:
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Diversificación
La compañía concentra sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos en nuevos
mercados. Esta es una de las opciones resultantes de la matriz de Ansoff, pero a
diferencia de las anteriores, esta no es una estrategia de crecimientos intensiva. La
diversificación puede ser relacionada si implica recursos y capacidades actuales de la
organización o no relacionada si implica nuevas capacidades o recursos totalmente
diferentes a los actuales.
Este modelo es útil para graficar las opciones de una empresa en términos de productos
y mercados con el objetivo de incrementar sus ventas. Como podemos ver en el
siguiente cuadro, la matriz divide estas posibilidades en dos ejes (productos y mercados)
con dos valores para cado (nuevo y existente):
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Productos
Actuales Nuevos
Estrategia de Penetración de Estrategia de desarrollo de
Mercados: productos: Implica llegar con un
El primer cuadrante describe una producto nuevo a un mercado
Actuales situación donde una empresa existente, para alcanzar una
con un producto existente, participación superior en los
pretende ganar participación en mercados donde la empresa ya
un mercado también existente. tiene presencia. Esta opción
Esta opción implica vender más supone el lanzamiento de
productos a los clientes actuales productos y la modificación de los
o procurar quitárselos a la mismos para cubrir necesidades
competencia existentes
Mercados Estrategia de Desarrollo de Estrategia de Diversificación
Mercados La compañía concentra todos sus
Esta opción consiste en vender esfuerzos en el desarrollo de
un producto o servicio existente nuevos productos en nuevos
Nuevos en nuevos mercados, por mercados. Esta es una de las
ejemplo, a través de la opciones resultantes de la matriz
exportación, la utilización de de Ansoff, pero a diferencia de las
nuevos canales de distribución, anteriores, esta no es una
la búsqueda de nuevos usos para estrategia de crecimiento
nuestros productos y servicios o intensiva. La diversificación puede
la penetración de nuevos ser relacionada si implica recursos
segmentos. Esta opción se utiliza o capacidades actuales de la
cuando la empresa ya tiene una organización o no relacionada si
participación importante en su implica nuevas capacidad o
mercado original, pero aun desea recursos totalmente diferentes a
expandirse, por lo que se dedica los actuales.
a desarrollar mercados.
5.3
Modelo del Boston Consulting Group para el Análisis de la Cartera de Negocios
(portfolio analysis).
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5.4
Lienzo de Modelo de Negocio (Lean Canvas)
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8. Establecer 5. Identificar
las métricas los canales qu
claves que e darán a
indiquen si se conocer la
está empresa.
desarrollando
correctamente
el modelo de
negocio.
7. Analizar los Definir los flujos de ingresos que
principales costes podrán utilizar los clientes.
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BIBLIOGRAFÍA
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