GERENCIAMENTO DE PROCESSOS NA GESTÃO

AMBIENTAL: UM ESTUDO DE CASO NA INDÚSTRIA DE

PAPEL E CELULOSE.

Camilo de Moraes Diógenes

UFSC-Universidade Federal de Santa Catarina - Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas,
Campus da Trindade, Florianópolis-SC. GAV - Cx Postal: 476 camilomd@eps.ufsc.br

Rogério Teixeira Mâsih

UFSC-Universidade Federal de Santa Catarina - Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas,
Campus da Trindade, Florianópolis-SC. GAV - Cx Postal: 476 masih@eps.ufsc.br

Carina Henkels
UFSC-Universidade Federal de Santa Catarina - Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas,
Campus da Trindade, Florianópolis-SC. Cx Postal: 476 chenkels@terra.com.br

Prof. Paulo Mauricio Selig

UFSC-Universidade Federal de Santa Catarina - Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas,
Campus da Trindade, Florianópolis-SC. Cx Postal: 476 selig@eps.ufsc.br

Abstract: this article presents the Business Process Improvement (BPI), a new vision of the
organization that consider a company as a group of processes. Originally, BPI merged as
a methodology with the purpose of implanting continuous improvement. But it had its
benefits enlarged through the insert of the environmental variable in its analysis. This
initiative, besides to avoid environmental problems and provide the image promotion,
enlarged its benefits as reduction of costs and productivity increase. Those benefits are
evidenced in a paper and cellulose manufacturing case that the methodology of BPI was
applied.
Keywords: Process, Management, Improvement.

1. Introdução

Desde meados da década de 80 tem-se observado um aumento significativo da

competitividade, fato este que tem forçado as organizações a buscarem iniciativas que lhes
garantam a sobrevivência e, se possível, o crescimento. Dentre estas iniciativas podemos
destacar o Gerenciamento de Processos (GP) que propõe a implementação da melhoria
contínua através do entendimento da organização como um conjunto de processos.
Para implementar o GP utiliza-se uma metodologia que permite conhecer a organização,
detalhar e analisar os processos, propor melhorias e definir indicadores que guiem e
controlem a efetivação destas.
Na visão tradicional a organização é estruturada em departamentos que reúne as pessoas
que têm as mesmas competências técnicas e desempenham atividades e funções similares.
Cada departamento (administração, produção, vendas, finanças, etc.) tem especialidade e
hierarquia própria. Esta estrutura vertical proporciona uma economia de escala, facilidade
na alocação dos custos e, maximização do desenvolvimento e utilização das habilidades
especializadas. Entretanto, a maioria dos processos flui na horizontal e passam por vários
departamentos, também denominados de "silos", que tende a ter funcionários altamente
especializados, mas que não sabem pra quem produzem, o que realmente produzem e qual
o fluxo produtivo. Este conflito, segundo Varvakis, entre estrutura organizacional vertical e
fluxo produtivo horizontal causa alguns problemas, dentre os quais pode-se salientar:
• aumento do tempo necessário para a conclusão do trabalho
• falhas no trabalho devido a erros de comunicação entre departamentos
• aumento dos custos devido ao trabalho (produto) seguir fluxo que muitas vezes não
é necessário
• departamentos que têm controles e regras próprias, muitas vezes dissociadas dos
interesses dos clientes
Para evitar tais problemas que ameaçam a sobrevivência da empresa, o GP propõe uma
nova visão organizacional. Nesta as atividades são organizadas de acordo com o processo,
para que estes sejam mais eficazes e eficientes no atendimento das necessidades dos
clientes. Dentre as vantagens que o GP permite alcançar, Varvakis cita:
• habilita a organização a ter seu foco direcionado aos clientes;
• melhor coordenação e integração do trabalho;
• tempos de respostas mais rápidos;
• permite à organização antecipar e controlar mudanças;
• provê meios de efetivar, mais rapidamente, mudanças complexas;
• auxilia a organização a gerenciar efetivamente seus inter-relacionamentos;
• provê uma visão sistêmica das atividades da organização;
• mantém o foco no processo;
• previne a ocorrência de erros;
• auxilia a organização a entender melhor a sua cadeia de valor;
• desenvolve um sistema de avaliação complexo para as áreas de negócio;
• maior satisfação com o trabalho por parte dos funcionários.
Apesar de, originalmente, ter sido desenvolvido com foco no gerenciamento da melhoria
contínua, o GP tem se mostrado bastante versátil e de aplicação bem mais ampla. Dentre as
possibilidades de utilização, uma iniciativa que têm ampliado significativamente os
benefícios proporcionados pelo GP é a inserção da variável ambiental na análise da
organização. Através da análise dos macroprocessos, processos, atividades, entradas e
saídas pode-se identificar que certos itens considerados até então rejeitos podem tornar-se
em entradas de subprocessos. Dentre os benefícios proporcionados por esta iniciativa pode-
se destacar: redução e/ou eliminação da agressão ao meio ambiente, redução de custos e
desenvolvimento de imagem da empresa.
Nesse contexto, o presente artigo ilustra através de um estudo de caso, em uma indústria de
papel e celulose, a aplicação da metodologia do GP com a variável ambiental. Neste estudo
pretende-se verificar as melhorias obtidas com a utilização desta iniciativa que se mostra
uma ferramenta de grande impacto no aumento da competitividade da organização. Desta
forma o presente trabalho está estruturado em 4 seções sendo esta primeira, na seção 2
segue a metodologia utilizada, a seção 3, por sua vez, traz a aplicação da metodologia e,
por último, a seção 4 apresenta as conclusões.

2. Metodologia do GP utilizada no estudo de caso

Existem algumas metodologias para implementar o GP que não têm diferenças

significativas entre si. Basicamente elas consistem em conhecer a organização, analisa-la,
implementar melhorias, medir e controlar as mudanças e manter o processo de melhoria
contínua.
A metodologia proposta por Varvakis que foi aplicada no estudo de caso em questão
consiste de quatro etapas:
• Base para o GP
 • Definição do processo
• Análise do processo
• Garantia de melhoria do processo
Na etapa inicial, base para o GP, é feita a disseminação dos conceitos de qualidade,
serviços e GP. O macroprocesso, o objetivo e os produtos da organização, bem como os
recursos envolvidos em cada processo, são definidos e divulgados para todos na
organização. Ainda nesta etapa define-se as equipes e os treinamentos necessários para que
todos fiquem aptos a desenvolver suas atividades com competência.
Na seguinte etapa, definição do processo, determina-se e detalha-se os processos e
subprocessos. Para tal, são definidos os processos prioritários e produtos envolvidos nestes,
além dos recursos utilizados nos subprocessos. Detalha-se o fluxo de cada subprocesso e,
de posse destes dados, conclui-se o mapeamento de processos. Deve-se salientar que para
desenvolver tais atividades é vital que o conceito de cliente e fornecedor seja de domínio
de todos.
Na terceira etapa, análise do processo, divulga-se as ferramentas de qualidade para
melhoria do serviço, avalia-se e prioriza-se os problemas a serem solucionados. E através
de geração de idéias cria-se alternativas de melhorias e seleciona-se técnicas para
incrementar valor ao produto.
Na última etapa, garantia de melhoria de processo, elabora-se e aprova-se o plano de ação
contendo as melhorias que devem ser implantadas e define-se as ferramentas de avaliação
de desempenho para acompanhamento da implantação.
Deve ficar claro que esta metodologia não encerra com o termino desta quarta etapa, ela é
sempre reaplicada para que desta forma o GP obtenha os benefícios da melhoria contínua.

3. Aplicação da Metodologia na Indústria de Papel e Celulose

A indústria de papel e celulose é uma das mais agressivas ao meio ambiente sendo,
portanto, um alvo constante de ambientalistas e leis de proteção ambiental. Por causa deste
fato, o setor tem investido maciçamente no desenvolvimento de tecnologias que
minimizem os danos ambientais provocados por suas atividades. Apesar do presente estudo
de caso apresentar as melhorias obtidas apenas na área industrial através da utilização da
metodologia do GP, estes investimentos não se restringirem apenas a este setor.
A indústria que foi objeto do estudo de caso localiza-se no estado de Santa Catarina e tem
como principal produto o papel KRAFT.
Além da madeira de pinheiros das espécies Pinus Taeda e Pinus Elliottii, espécies que têm
crescimento rápido, alta densidade e elevado rendimento em celulose, são recicladas aparas
de papel para a obtenção da celulose, principal matéria-prima do papel.
Toda a produção de papel destina-se ao mercado de embalagens, tanto para confecção de
sacos de papel, como para a confecção de caixas de papelão ondulado. Por isso utiliza-se a
celulose não branqueada.
Esta unidade fabril possui estação de tratamento de efluentes por lodo ativado com
capacidade para tratar o esgoto de uma cidade de 300.000 habitantes, sendo até hoje a
maior estação do estado de Santa Catarina.
Os resíduos sólidos gerados na empresa são separados em dois grupos básicos, os quais
têm destinos diferentes, os recicláveis e não recicláveis. Os recicláveis (papel, plástico,
vidro, madeira, metal, óleo) são recolhidos e vendidos como sucata. Os resíduos não
recicláveis são depositados em caçambas estacionárias, em vários pontos da fábrica, as
cascas são aproveitadas como combustível e as cinzas da caldeira de força são
transportadas para uma área de exploração de cascalhos, onde são misturadas e utilizadas
para recompor a paisagem. Os demais resíduos sólidos são transportados para um aterro
industrial da empresa, onde são depositados em valas e cobertos em seguida. A área
aterrada é posteriormente reflorestada.
A fábrica possui três caldeiras cujo combustível são resíduos do processo produtivo (licor
preto e mistura de cascas de pinus e cavacos de lenha) e óleo, onde quase 90% de todo o
vapor gerado é enviado para turbinas de geração de energia elétrica.
O consumo de energia elétrica é suprido por três fontes de energia distintas: uma usina
hidroelétrica própria (4% do total), três turbogeradores a vapor (75% do total) e a
concessionária estadual CELESC (21% do total).
Estudo de caso:
Na metodologia de implementação do GP com a variável ambiental proposta por Varvakis
é sugerido um conjunto de formulários que visam conhecer a organização e os processos
que a compõe, analisar os processos, propor melhorias e definir sistemas de controle.
Devido a limitação de páginas imposta pelo presente artigo, serão apresentados somente
parte dos formulários propostos por Varvakis.
Inicialmente descreve-se a missão e os produtos finais da empresa para que fique claro
para todos o que a organização produz e qual é seu ambiente competitivo.
A missão da indústria em questão é: “Fornecer produtos e serviços competitivos que
atendam às necessidades dos nossos clientes, assegurando a perpetuação do
empreendimento através de um retorno justo do seu investimento".E os produtos finais são:
papel Kraft, subprodutos, resíduos aproveitáveis, resíduos não aproveitáveis. Apesar de a
missão não ser clara em relação ao que a empresa produz e em qual ambiente competitivo
ela atua, percebe-se que a organização tem uma preocupação em satisfazer os clientes,
através de processos, investimentos e preços competitivos.
Em seguida identifica-se as entradas e saídas do processo produtivo a ser analisado.Onde
as entradas são todos os insumos necessários nas diferentes fases do processo de
transformação. E as saídas, por sua vez, são tudo o que é oriundo do processo de
transformação, podendo ser desejáveis (produtos e subprodutos) ou indesejáveis (resíduos
e impactos). Este formulário está ilustrado pela figura 01.

ENTRADAS E SAÍDAS
ENTRADAS
SAÍDAS
Matéria Prim a:
Produto:
•Madeira (Pinus)
•Aparas •Papel Kraft
Produtos Quím icos: Subprodutos:
•Soda IGARAS •Terem bentina
•Sulfata Al •Sabão (tal-oil)
•Antraquinona Processo de
Fabricação de Resíduos:
•Cola
Papel KRAFT •Cascas
•Licor Branco
•Licor Preto
Energia:
•Efluentes Líq.
•Celesc
•Usina Perimbó
•Efluentes Gas.
•CR’s •Lodo ETE
Água: •Sólidos em
Geral
•Rio Canoas

Figura 01 - Entradas e Saídas

Em seguida as entradas são avaliadas de acordo com a disponibilidade, toxidade, risco de

manipulação, custo e grau de impacto. A disponibilidade avalia se o insumo é renovável ou
proveniente de produção sustentável, toxidade diz respeito à necessidade de tratamento, o
risco de manipulação refere-se aos riscos de acidentes na utilização do insumo e o custo
define as possibilidades de substituição do item. O grau de impacto é um produto dos itens
de avaliação das entradas que possibilita uma comparação do impacto ambiental entre os
insumos, permitindo, assim, a definição de prioridades de análise dos mesmos.
A escala utilizada nesta avaliação foi de 1 para pequeno(a), 3 para médio(a) e 5 para
grande. Esta escala, porém, não é fixa, podendo ser definidos outros valores para esta
avaliação. Na figura 02 pode-se observar que a soda é o insumo que tem maior grau de
impacto tendo, portanto, a maior prioridade na análise de alternativas dentre as entradas.

AVALIAÇÃO DE ENTRADAS
Toxidade Risco de Custo Grau de
Entrada Disponibilidade Prioridade
(T) Manipulação (R) (C) Impacto
Madeira 1 1 1 3 3 5
Soda 1 3 5 3 45 1
Sulfato de Al 1 3 3 3 27 2
Outraquinona 1 3 1 5 15 3
Cola (amido) 1 1 1 1 1 6
Licor Branco 1 3 5 1 15 3
Água 3 1 1 1 3 5
Aparas 3 1 1 3 9 4
Figura 02 - Avaliação de Entradas

A avaliação das saídas é baseada em critérios: toxidade (T) que considera a necessidade
tratamento dos resíduos devido às características tóxicas dos mesmos, quantidade (Q) que
é analisada através da relação entre antes e depois do processamento e, reutilização (R) que
verifica a possibilidade de reaproveitamento do resíduo. Esta avaliação busca minimizar a
geração de resíduos, bem como definir alternativas de utilização dos mesmos quando não
for possível sua eliminação. A escala utilizada nesta planilha é 1 fraco, 3 médio, 5 forte e 7
muito forte.
A figura 03 evidencia que efluentes líquidos, efluentes gasosos e lodo proveniente da
estação de tratamento têm prioridade 1 na análise de melhorias a serem implementadas
sobre os resíduos. No caso em análise a empresa utilizou os efluentes gasosos para a
geração de energia elétrica e lodos como combustível nas caldeiras. Em um primeiro
momento, não foi possível diminuir a quantidade de efluentes líquidos, mas esta avaliação
de saídas despertou a necessidade de reutilização dos mesmos.
AVALIAÇÃO DAS SAÍDAS
Toxidade Quantidade Reutilização Grau de
Resíduos Prioridade
(T) (Q) (R) Im pacto
Cascas 1 5 3 15 3
Licor Preto 5 7 1 35 2
Efluente Líquido 3 7 5 105 1
Efluente Gasoso 3 5 7 105 1
Lodo ETE 3 7 5 105 1
Sólidos Gerais 1 3 3 9 4
Figura 03 - Avaliação das Saídas
Através do mapeamento dos processos constrói-se o fluxograma produtivo para análise da
cadeia de valor. A partir desta análise definem-se os processos e atividades que devem ser
eliminas, quando possível, e as que mais contribuem para agregar valor ao produto e,
portanto, deve-se fazer os maiores investimentos e buscar excelência de operação. A cadeia
de valor para o processo produtivo de papel Kraft pode ser vista na figura 04.
Depois de definidos os processos da organização desenvolve-se uma análise mais
detalhada dos subprocessos que vária de acordo com o quanto deseja-se investir e nível de
detalhamento que espera-se deste estudo. Para tanto é necessário definir as fronteiras de
análise e detalhar o processo até o nível de atividades para que permita o conhecimento
necessário a busca de melhorias.
D C A D E IA D E V A L O R
I C a d e ia d e V a lo r d a Á r e a d e P r o d u ç ã o d e P a p e l K r a ft
V
I
S R e c e b im e n to to ra s D e s c a s c a m e n to cavaco F á b ric a C e lu lo s e
à d a M a d e ira e P ic a g e m (c o z im e n to )
O
F
L ro lo p a p e l
b o b in a p a p e l F a b ric a ç ã o d e p a p e l m assa C
O R e b o b in a d e ira
c e lu lo s e L
R
E I
S E
In s p e ç ã o E m b a la g e m E x p e d iç ã o
T N
A T
L E
Figura 04 - Cadeia de Valor

A título de ilustração para o presente estudo de caso mostramos apenas a delimitação de

fronteiras e detalhamento das atividades para o subprocesso fabricação de papel (figura
05).
D e f in iç ã o d a s f r o n t e ir a s d e a n á lis e
F a b r ic a ç ã o d e p a p e l

F a b r ic a ç ã o
de papel

Água p/
d ilu iç ã o

S o lu ç ã o d e c e lu lo s e P a p e l p re n s a d o
P re p a ra ç ã o P re n s a s /
da m assa d e s a g u a d o re s Secagem

Á g u a c / f ib r a s + C o n t a m in a n t e s
Figura 05 - Definição das Fronteiras de Análise

Esse detalhamento dos subprocessos juntamente com a análise de resíduos, identificação

do fluxo de agregação de valor permite listar os problemas, causas e impactos definindo
desta forma os pontos que têm maior potencial de melhorias. Estas oportunidades são
listadas e levanta-se idéias com soluções de melhorias. Depois seleciona-se as idéias
viáveis define-se os indicadores de desempenho que guiarão e acompanharão este processo
de melhoria.
A partir do detalhamento do subprocesso de fabricação de papel, é possível fazer uma a
análise do reaproveitamento de resíduos, onde determina-se o resíduo, no caso água, sua
origem, como é feita a disposição no momento, uma alternativa é selecionada como
solução, são descriminadas as iniciativas necessárias para implementar a melhoria e o
benefício que será obtido com a reutilização da água (figura 06).

Reaproveitamento de resíduos
Fabricação de papel
Modificações
Resíduo e origem Disposição atual Alternativa Benefício
necessárias

*Construir
tanques de
Diminuição
Reutilizar estocagem
do consumo
Água com fibra dos água na *Sistema para
Lançado na ETE de m3 de
processos MP1, 2 e 3 preparação de reter as fibras
água/ ton de
massa *Sistemas para
papel
retirar os
contaminantes
Figura 06 - Reaproveitamento de Resíduos

Pode-se observar na figura 07 que entre outros indicadores está o consumo de água na
fabricação de papel, onde é definido a unidade em que será medido, a meta a ser atingida,
detalhado a maneira de medição, a periocidade com que são efetuadas as medidas e o
responsável pelas mesmas.

INDICADORES DE DESEMPENHO
In d icad o r Ín d ice Meta F o rm a m ed ir F req ü ên cia R esp o n sável

C onsumo de
litros
óleo na litros óleo Setor das
- consumidos de D iária
caldeira de ton. de papel caldeiras
óleos
biomassa

C onsumo de
toneladas de
cascas na ton. cascas Setor das
- cascas D iária
caldeira de ton. de papel caldeiras
consumidas
biomassa

C onsumo de volume de água

Setor de
água na m3 água consumido para
40 m3/ton D iária máquinas de
fabricação ton. de papel produzir 1 ton
papel
de papel de papel

Figura 07 Indicadores de Desempenho

4. Conclusões

A utilização da metodologia proposta por Varvakis para a implementação do

Gerenciamento de Processos (GP) permitiu evidenciar os produtos, processos,
macroprocessos, atividades, entradas e saídas que compõem o sistema em estudo. A partir
desses dados foi possível desenvolver análises com o objetivo de reduzir rejeitos, otimizar
recursos, priorizar ações e reduzir custos.
No caso da aplicação em estudo, indústria de papel e celulose, somente através da
utilização do gerenciamento com base nos processos é que foi possível identificar as
atividades responsáveis pela geração dos resíduos e, a partir daí, propor ações de melhoria
e estabelecer indicadores de avaliação de desempenho para acompanhar o processo de
melhoria.
Isto pode ser observado na avaliação de saídas e no detalhamento do subprocesso
fabricação de papel onde, ao contrário do que se pensava inicialmente, os efluentes
líquidos mostraram-se mais impactantes do que o licor preto. Devendo, dessa forma,
receber prioridade na implantação de iniciativas de melhoria, como por exemplo, a
reutilização da água tratada proveniente da ETE.
Dessa forma, concluí-se que o gerenciamento de processos contribui de forma significativa
para os programas de melhoria contínua, que seja na redução de custo de produtos ou
processos, melhoria do desempenho ou, ainda, gerenciamento da variável ambiental.

5. Bibliografia

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Florianópolis, 2000. 119p.. Dissertação (Mestrado em Engenharia de produção) - Programa
de Pós - Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas, Universidade Federal de Santa
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HARRIGTON, H. J. Aperfeiçoando processos empresariais: estratégia revolucionária para
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__________________. Gerenciamento total da melhoria contínua: a nova geração da
melhoria de desempenho. Tradução José Carlos Barbosa dos Santos, Makron Books, São
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__________________. O processo do aperfeiçoamento: como as empresas líderes de
mercado aperfeiçoam o controle de qualidade. Tradução JODON - Engenharia e
Representações S/C, Macgraw-hill, São Paulo, 1988.
PALADINI, E. P. Qualidade total na prática: implantação e avaliação de sistemas de
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VARVAKIS, G. J. R. et. al. Gerenciamento de processos. Florianópolis, 2000. 71p.
Apostilha de disciplina (Gerenciamento de processos & variável ambiental) - Programa de
Pós - Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas, Universidade Federal de Santa
Catarina - UFSC.