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MAS QUE UTILIDADES(+)

James C. Collins y Jerry Porras

Nuestros principios básicos han permanecido intactos desde que los

concibieron nuestros fundadores. Distinguimos entre valores centrales y
prácticas; los valores centrales no cambian pero las prácticas sí pueden
cambiar. También hemos tenido siempre muy claro que las utilidades, a pesar
de ser importantes, no son la razón de la existencia de Hewlett-Packard
Company; ella existe por razones más fundamentales.

Jhon Young, Expresidente de Hewlett-Packard, 1992

Estamos en el negocio de conservar y mejorar la vida humana. Todas nuestras

acciones tienen que medirse por el éxito que logremos en la realización de esta
meta.

Merck & Company, Guía Interna de Administración , 1989

Anteponer las personas y los productos a las utilidades fue algo mágico en
Ford.

Don Petersen, Expresidente de Ford, 1994

Cuando Merck & Comany cumplió cien años, publicó un libro titulado Values
and Visions: A Merck Century. Observemos que el título ni siquiera menciona lo
que hace la compañía. Bien podia haber titulado el libro From Chemicals to
Pharmaceuticals: A Merck Century, o A Hundred Years of financial Success at
Merck. Pero no lo hizo así. Prefirió en cambio recalcar que a lo largo de su
historia ha sido una compañía guiada e inspirada por cientos ideales. En 1935
(decenios antes de que se popularizaran las “declaraciones de principios”)
George Merck II expresó esos ideales diciendo: “Somos trabajadores en la
industria, a quienes inspiran genuinamente los ideales de avance de la ciencia
médica y del servicio a la humanidad”En 1991 – después de 56 años y tres
generaciones completas de liderazgo- el presidente de Merck P. Roy Vagelos
cantó la misma tonada idealista: “Por sobre todo, recordemos que el éxito de
nuestro negocio significa la victoria sobre la enfermedad y la ayuda a la
humanidad”

Con estos ideales como telón de fondo, no nos sorprende que Merck resolviera
desarrollar y regalar la droga Mectizan, cura para la “ceguera de río”,
enfermedad que infecta a más de un millón de personas en el Tercer Mundo
con un gusano parásito que invadía los tejidos orgánicos y al fin llegaba hasta
los ojos, donde producía una dolorosa ceguera. Un millón de clientes son un
mercado nada despreciable, salvo que éstos eran clientes que no tenían con
qué pagar. Aunque la compañía sabía que el proyecto no iba a producir un gran
rendimiento sobre la inversión ( si es que algo producía), siguió adelante, con la
esperanza de que alguna dependencia gubernamental u otra entidad comprara
(+)
Caítulo 3 del libro Empresas que Perduran. Editorial Norma, Bogotá, 1995
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y distribuyera el producto una vez que estuviera disponible. No tuvo suerte, de

modo que resolvió regalarles la droga a todos los que la necesitaban. Merck
intervino también directamente en los esfuerzos de distribución, costeándolos
ella, para asegurarse de que el médicamente llegará efectivamente a los
millones de personas que corrían peligro por la enfermedad.

Cuando se le preguntó por que Merck tomó esa decisión sobre el Mectizan,
Vagelos señaló que el no haber seguido adelante con el producto tal vez habría
desmoralizado a los científicos de Merck – científicos que trabajaban para una
compañía que explícitamente se veía a sí misma “en el negocio de conservar y
mejorar la vida humana”. Igualmente comentó: cuando fui por primera Vezal
Japón, hace quince años, la gente de negocios de ese país me dijo que Merck
había sido la que llevó la estreptomicina al Japón después de la Segunda
Guerra Mundial, para eliminar la tuberculosis que estaba acabando con su
sociedad. Eso lo hicimos, es cierto, No ganamos dinero. Pero por algo Merck
es hoy la mayor compañía farmacéutica estadounidense en el Japón. Las
consecuencias a largo plazo (de esas acciones) no siempre se pueden prever,
pero yo creo que de una u otra manera siempre son recompensadas.

IDEALISMO PRAGMÁTICO (NO A LA TIRANIA DE LA DISYUNTIVA)

¿La decisión sobre el Mectizan obedeció a los ideales de Merck, ideales que
habían definido consecuentemente la identidad de la compañía desde los
últimos años 20? ¿O Merck tomó la decisión por razones pragmáticas – buen
negocio a la larga y buenas relaciones públicas? Nuestra respuesta es: Ambas
cosas. Los ideales de Merck desempeñaron un papel importante en la decisión,
y los datos que desempeñaron un papel importante en la decisión, y los datos
que tenemos indican que la compañía habría seguido adelante con el proyecto,
creara o no creara beneficios comerciales a largo plazo. Pero los hechos
también indican que Merck actuó sobre el supuesto de que tales actos de
buena voluntad “de una u otra manera siempre son recompensados”. Este es
un ejemplo clásico en que “el genio de la agregación” prevalece sobre “la
tiranía de la disyuntiva”. Merck ha mostrado a lo largo de su historia altos
ideales, lo mismo que intereses pragmáticos. George Merck Ii explicó esta
paradoja en 1950:

Deseo...expresar los principios que nos hemos esforzado por

observar en nuestra compañía... Se pueden compendiar así:
Tratamos de recordar que la medicina es para el público. No es para
hacer ganancias. Las utilidades vienen por añadidura, y siempre que
lo hemos recordado, nunca han dejado de aparecer. Cuanto más lo
recordamos, mayores han sido.

Merck , en efecto es un ejemplo de la naturaleza ideológica – el idealismo

pragmático – de las compañías visionarias. Nuestra investigación reveló que un
elemento fundamental en el “reloj que anda” de una compañía visionaria es una
ideología central – valores centrales y un sentido de propósito que va más allá
de sólo ganar dinero- que guía e inspira al personal de toda la organización y
permanece relativamente fija durante largos períodos de tiempo. En este
capítulo describimos, apoyamos e ilustramos este elemento crucial que
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coexiste paradójicamente con el hecho de que las compañías visionarias son

también empresas eficientes que ganan dinero.

Desde luego, alguien podría pensar: “Claro, es fácil para una compañía como
Merck proclamar y perseguir inspiraciones idealistas porque ella produce
drogas que realmente salvan vidas, curan enfermedades y alivian el
sufrimiento”. Una buena afirmación. Estamos de acuerdo. Pero, en contraste
con su compañía de comparación, Pfizer – una compañía que está en la misma
industria, una compañía que también produce drogas que salvan vidas, curan
enfermedades y alivian el sufrimiento – encontramos que Merck ha tenido un
impulso más ideológico.

Merck tituló su historia Values and Visions, al paso que Pfizer tituló la suya
Pfizer... An Informal History. Merck ha afirmado de manera explícita y en forma
muy visible un conjunto armónico de altos ideales durante cuatro generaciones,
mientras que no encontramos indicio alguno de similares discusiones en Pfizer
hasta fines del decenio de los 80. Ni encontramos en Pfizer ningún episodio
parecido a las decisiones sobre el Mectizan o la estreptomicina de Merck.

George Merck II explicó un criterio paradójico de las utilidades (“la medicina es

para el paciente...las utilidades vienen por añadidura”), mientras que John
McKeen, presidente de Pfizer durante la misma época de George Merck II,
mostró una perspectiva un poco más sesgada: “En cuanto sea humanamente
posible, nos proponemos obtener una utilidad de todo lo que hagamos”.Según
un artículo de Forbes, McKeen creía que “el dinero ocioso es un pecaminoso
activo no productivo”. Merck acumulaba efectivo para invertir en nuevos
esfuerzos de investigación y desarrollo de drogas, mientras que McKeen se
lanzó a una loca carrera de adquisiciones; compró catorce compañías de
cuatro años y diversificó en áreas tales como productos agrícolas, artículos de
tocador para señora, productos para afeitarse y pigmentos para pinturas. ¿Por
qué? Para hacer más dinero, cualquiera que fuera la línea de negocios. “Yo
prefiero ganar un 5% sobre US$1000 millones de ventas que el 10% sobre
US$300 millones (en drogas recetadas)”, declaró McKeen. No queremos aquí
discutir estrategias (diversificación por adquisiciones contra concentración e
innovación mediante investigación y desarrollo); pero los hechos indican que,
durante esta época, Pfizer mostró una orientación a las utilidades más
puramente pragmáticas que Merck.

Desde luego que una compañía como Merck podía darse el lujo de tener altos
ideales. En 1925, cuando George Merck II sucedió a su padre, la compañía ya
tenía una trayectoria de gran éxito comercial y un colchón financiero muy
apreciable. ¿Será entonces que tener altos ideales es sólo un lujo para
compañías como Merck que han tenido tanto éxito que ya pueden proclamar
una ideología? No. Encontramos también altos ideales – una ideología central
en compañías visionarias no sólo cuando tienen éxito sino también cuando
están luchando por sobrevivir. Considere usted los dos ejemplos siguientes:
Sony en el momento de su fundación y Ford durante la crisis de recuperación
de 1983.
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Cuando Masaru Ibuka inició a Sony, en 1945, en medio de las ruinas del Japón
derrotado y destruido por la guerra, tomó en arrendamiento un cuarto
abandonado para un operador telefónico, en lo que quedaba de un edificio
bombardeado e incendiado que había sido una tienda de departamentos en el
sector comercial de Tokio, y con siete empleados y US$1600 de economías
personales empezó a trabajar. Pero ¿cuáles debían ser sus prioridades?¿Qué
era lo primero que tenía que hacer en tan deprimentes ruinas? ¿Generar flujo
de caja? ¿Resolver qué negocio debía emprender? ¿Lanzar productos?
¿Conseguir clientes?

Ibuka se concentró, en realidad, en todas esas tareas. Pero también hizo otra
cosa – Algo notable para un empresario que luchaba con el problema de
sobrevivir, día tras día: codificó una ideología para su recién fundada
compañía. El 7 de mayo de 1946, menos de diez meses después de haberse
establecido en Tokio y mucho antes de obtener ingreso alguno, creó un
“Prospecto” para la compañía, en que incluyó los puntos siguientes (ésta es
una traducción parcial, pues el documento original es muy extenso):

Si fuera posible establecer condiciones en que las personas puedan

unirse con un firme espíritu de equipo y ejercer con toda libertad su
capacidad tecnológica... entonces esa organización podría
proporcionar un placer indecible y producir beneficios incalculables...
Los que piensan así se han juntado naturalmente para embarcarse
con estos ideales.

Propósito de la fundación

 Establecer un lugar de trabajo en que los ingenieros puedan

experimentar el placer de la innovación tecnológica, tener consciencia
de su misión en la sociedad, y trabajar sin restricción ninguna.
 Llevar a cabo actividades dinámicas en tecnología y en producción
para la reconstrucción del Japón y la elevación de la cultura nacional.
 Aplicarle tecnología avanzada a la vida del público general.

Reglas de Administración

 Eliminaremos toda búsqueda injusta de utilidades, y pondremos

énfasis persistentemente en el trabajo sustancial y esencial, no
meramente en el crecimiento.
 Haremos frente a las dificultades técnicas y nos concentraremos en
productos altamente sofisticados que sean de gran utilidad para la
sociedad, cualesquiera que sean las cantidades necesarias.
 Pondremos nuestro principal énfasis en habilidad, rendimiento y
carácter personal, de modo que todo individuo pueda mostrar lo mejor
en habilidad y destreza.

Deténgase a reflexionar en esto un momento. ¿Cuántas compañías

empresariales conoce usted que hayan incluido esos sentimientos idealistas en
sus documentos de fundación? ¿Cuántos fundadores de corporaciones ha
encontrado usted que piensen en unos valores y en un sentido de propósito tan
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grandes cuando apenas están luchando por conseguir con qué mantener
abiertas las puertas? ¿Cuántas compañías ha encontrado que expongan una
ideología clara al comenzar la empresa, sin tener aún una idea clara de qué
productos van a hacer? (Entre paréntesis, si usted está en las primeras etapas
del desarrollo de una compañía y ha venido aplazando la exposición de una
ideología corporativa hasta que haya logrado éxito en el negocio, bien podría
detenerse a considerar el ejemplo de Sony. Nosotros encontramos que la
ideología de Ibuka expuesta tan a comienzos de la historia de su compañía
desempeñó un papel importante para guiar a esta empresa en su evolución).

En 1976, Nick Lyons observó en su libro The Sony Vision que los ideales
incorporados en el Prospecto ”han sido una fuerza directriz para la compañía
durante estos últimos treinta años, modificados sólo ligeramente a medida que
(Sony) crecía con extraordinaria rapidez”. Cuarenta años después Ibuka
escribió el Prospecto, el presidente de Sony, Akio Morita, volvió a exponer la
ideología de la compañía en una declaración sencilla y precisa, titulada “El
espíritu pionero de Sony”:

Sony es una pionera, y nunca imitará a otros. Por medio del progreso
quiere servir al mundo entero. Siempre explorará lo desconocido. Sony
tiene el principio de respetar y fomentar la habilidad de uno, y siempre
trata de sacar lo mejor que hay en cada persona. Esta es la fuerza vital de
Sony.

Encontraste con Sony está Kenwood, la compañía con la cual la comparamos

en este estudio. Tratamos de obtener directamente de Kenwood cualquier
documento que describiera su filosofía, sus valores, sus visiones y sus ideales.
Kenwood contestó que no tenía tales documentos y sólo nos mandó una serie
bastante estándar de informes anuales recientes. Tratamos de obtener escritos
externos sobre la materia, pero no encontramos nada. Tal vez Kenwood haya
tenido una ideología consecuente, pasiva, que, con la de Sony, se derive del
momento de la concepción de la empresa; pero no pudimos encontrar rastro
alguno de ella. Sobre la ideología de Sony, no nos costó ningún trabajo
localizar muchos libros, artículos y documentos, tanto internos como externos,
mientras que no encontramos casi nada publicado al respecto sobre Kenwood.

Por otra parte, encontramos pruebas sustanciales de que la ideología de Sony

ha sido directamente traducida en características y prácticas tangibles, tales
como una cultura altamente individualista y una estructura descentralizada ( en
comparación con otras compañías japonesas) y prácticas de desarrollo de
productos que explícitamente desechan la tradicional investigación de
mercados. “Nuestro plan es encabezar el mercado con nuevos productos más
bien que preguntarles qué clase de productos quieren... En lugar de hacer una
gran cantidad de investigación de mercados, nosotros refinamos un producto y
tratamos de crear un mercado para él educando al público y comunicándonos
con él.”. Y de estas prácticas tangibles, impulsadas por una ideología, se ha
derivado una serie de decisiones de lanzar productos para los cuales no existía
una demanda comprobada, incluso la primera grabadora magnetofónica del
Japón (1950), el primer radio de bolsillo (1957), La primera videograbadora de
cinta para uso casero (1964) y el Walkman Sony (1979).
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Ciertamente, Sony quería productos que se vendieran; no quería ponerse a

inventar cosas que la llevaran a la quiebra. A pesar de todo, los ideales del
“espíritu pionero Sony” tienen sus raíces en los primeros días de la compañía,
mucho antes de que ésta fuera una empresa rentable, y han permanecido
intacto como fuerza guiadora durante casi medio siglo. Es cierto que Sony hizo
burdos cojines de calefacción y sopa de pasta de fríjoles para poder vivir
(pragmatismo), pero siempre soñó con ser pionera en contribuciones
(idealismo), y luchó por ello.

Veamos ahora una compañía en el otro extremo del espectro –un gigante
envejecido, en una desesperada crisis de recuperación. En los primeros años
del decenio de los 80, Ford Motor Company se encontró tambaleando,
sangrando tinta roja de heridas causadas por los repetidos golpes que recibió
de sus competidores japoneses. Deténgase usted un momento y póngase en el
lugar de la alta administración de Ford: un equipo administrativo en la cumbre
de una compañía que había sufrido durante tres años pérdidas de US$3300
millones ( el 43% de su valor neto). ¿Qué debían hacer? ¿Cuáles debían ser
sus más altas prioridades?

Desde luego, el equipo Ford se lanzó a tomar frenéticas medidas de

emergencia para detener la hemorragia y mantener a la compañía respirando.
Pero también hizo algo más, algo desacostumbrado para un equipo que se ve
ante tan tremenda crisis: se detuvo a aclarar sus principios guiadores. Según
Robert Schook (quien investigó y escribió un libro sobre la recuperación de
Ford en los años 80), “el objetivo era crear una proclama que expusiera
claramente lo que significaba Ford Motor Company. A veces la discusión más
parecía una clase universitaria de filosofía que una junta de negocios”. (No
encontramos ningún dato de que General Motors, enfrentando el mismo ataque
a la industria y también perdiendo dinero, se detuviera, como Ford en 1983, a
sostener fundamentales discusiones filosóficas). De este proceso resultó la
exposición de Ford titulada “Misión , valores, principios guiadores”. El
expresidente Don Petersen comentó:

Se habló mucho de la secuencia de las tres prioridades – las personas,

los productos y las utilidades. Se decidió que lo primero,
indudablemente, eran las personas (los productos después y en tercer
lugar las utilidades)

Si usted está familiarizado con la historia de Ford, bien podría ser escéptico en
cuanto a dicho orden. Nosotros tampoco creemos que la conducta de Ford
haya sido ejemplar en toda su historia de relaciones laborales y calidad de
productos. Las sangrientas y brutales disputas con los trabajadores en los años
30 y el fracaso del Ford Pinto en los años 70 ciertamente dejan a la compañía
con un récord muy desigual. A pesar de todo, encontramos pruebas de que las
deliberaciones del equipo Ford en torno a las tres prioridades se remontaron en
el tiempo para reavivar un ideología propuesta por Henry Ford en los primeros
tiempos de la compañía. El equipo que realizó la recuperación delos años 80
no estaba inventando ideales completamente nuevos, pero sí les infundió
nueva vida a los ideales que habían permanecido largo tiempo dormidos.
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Describiendo la relación entre las tres prioridades en los primeros días de la

compañía, Henry Ford dijo en 1916:

Yo no creo que debamos ganar demasiado en nuestro vehículos.

Una utilidad razonable está bien, pero exagerada. Yo sostengo que
es mejor vender un gran número de automóviles con una utilidad
razonable, pequeña. Esto lo sostengo porque les permite a más
personas comprar y disfrutar un automóvil y porque le da empleo a
más hombres con buenos jornales. Estas son lados finalidades que
yo persigo en la vida.

¿Cháchara idealista? ¿Cínicas afirmaciones para aplacar al público? Tal vez.

Pero no hay que olvidar que Ford transformó la vida de 15 millones de familias
estadounidenses con el Modelo T (el “auto del pueblo”) que puso a su alcance
reduciendo los precios en un 58 por ciento entre 1908 y 1916. En esa época,
Ford recibía más pedidos de los que podía satisfacer, y bien podía haber
subido los precios. El señor Ford continuó manteniéndolos bajos aún frente a
un juicio entablado por los accionistas para impedir esa práctica. Y durante la
misma época, introdujo audazmente la paga de US$5 al día para los obreros, lo
cual era aproximadamente el doble de lo que se pagaba en la industria, y
escandalizó y enfureció al mundo industrial, como lo describió Robert Lacely en
Ford:

El Wall Street Journal acusó a Henry Ford de “disparates

económicos, si no crímenes” que muy pronto “volverían a
atormentarlo a él y a la industria que representa, lo mismo que a la
sociedad organizada”. Con su ingenuo deseo de mejora social,
declaró el periódico, Ford había inyectado “principios espirituales en
un campo donde no tienen cabida” – crimen horrible – y los capitales
de la industria cerraron filas para condenar “la mayor tontería que se
haya intentado en el mundo industrial”

Digamos de paso que Henry Ford, según parece, emprendió “la mayor tontería
que se haya intentado en el mundo industrial” por influencia del filósofo
idealista Ralph Waldo Emerson, y, en particular, de su ensayo Compensation.
Sin embargo, no estando dominado por la “tiranía de la disyuntiva”, también
emprendió ese camino con pleno conocimiento de que los trabajadores que
ganaban US$5 al día, combinados con los bajos precios de los automóviles,
llevaría a mayores ventas del Modelo T. ¿Pragmatismo? ¿Idealismo? Sin duda.

Otra vez debemos recalcar que no queremos presentar a Ford como si

perteneciera a la misma escala ideológica de Merck y de Sony; tiene una
historia mucho más desigual en esta dimensión. Pero, comparada con GM,
Ford se ha guiado mucho más por una ideología. En efecto, GM presenta un
caso fascinante de cómo una orientación de construir relojes no basta de por
sí. Alfred P. Sloan, arquitecto principal de GM, tenía claramente una fuerte
orientación de constructor de relojes, pero su reloj no tenía alma; era frío,
impersonal, inhumano; era puro negocio y totalmente pragmático. Peter F.
Drucker, quien estudió cuidadosamente a General Motors y a Alfred Sloan, dice
en su notable libro Concept of the Corporation:
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El fracaso de GM como institución - porque es un fracaso- obedece en

gran parte... a una actitud que podríamos llamar tecnocrática”... muy
bien ilustrada en el libro del propio Alfred P. Sloan My Years with
General Motors... Este libro se concentra exclusivamente en políticas,
decisiones de negocios y estructura... ES tal vez el libro más
impersonal de memorias que se haya escrito- y eso fue,
indudablemente, intencional. El libro de Sloam... sólo conoce una
dimensión: la de administrar una compañía en una forma que permita
producir eficientemente, proporcionar empleos, crear mercados y
ventas y generar utilidades. La compañía en la comunidad; la
compañía como una vida, más bien como una manera de ganarse la
vida; la compañía como un vecino; y la compañía como un centro de
poder – estas cosas faltan en el mundo de Sloan.

En su libro Management Tasks, Responsabilities Practices, Drucker agrega

“General Motors ha conservado el legado de Sloan. Y en términos de Sloan ha
tenido un éxito admirable. Pero también ha fracasado en forma abismal”.

IDEOLOGÍA CENTRAL : EL MITO DE LAS UTILIDADES

Merck, Sony y Ford, cada una ofrece un aspecto distinto de un patrón general:
la existencia de una ideología central como elemento primario en el desarrollo
histórico de las compañías visionarias. Lo mismo que los ideales
fundamentales de una gran nación, una iglesia, una escuela o cualquier otra
institución perdurable, la ideología central de una compañía visionaria es un
conjunto de preceptos básicos que clavan una estaca firme en tierra. “Esto es
lo que nosotros somos, esto es lo que representamos”. Lo mismo que los
principios directivos incorporados en la Declaración de Independencia de los
Estados unidos (“Sostenemos que estos principios son evidentes...”) y
reiterados 87 años después en la Oración de Gettysburg (“una nación
concebida en la libertad y consagrada a la proposición de que todos los
hombres fueron creados iguales”), la ideología básica es tan fundamental para
la institución que rara vez o nunca cambia.

En algunos casos, como el de Sony, la ideología viene desde sus raíces; en

otros, como el de Merck, proviene de la segunda generación; y en otros, como
el de Ford, la ideología permaneció dormida y fue reavivada años después.
Pero en casi todos los casos encontramos pruebas de una ideología central
que existió no sólo de palabras sino como una fuerza vital formativa. Pronto
entraremos a discutir más a fondo los matices de la ideología central y sus dos
partes componentes, sus valores centrales y su propósito; pero, antes, vamos a
explorar uno de nuestros más intrigantes hallazgos.

Al contrario de lo que enseña la doctrina de las facultades de administración de

negocios, nosotros no encontramos que “maximizar la riqueza de los
accionistas” o “maximizar las utilidades” fuera la fuerza impulsora dominante o
el objetivo principal en la historia de las compañías visionarias. Estas han
buscado un conjunto de objetivos, de los cuales ganar dinero era uno, pero no
necesariamente el principal. En efecto, ganar dinero era uno, pero
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necesariamente el principal. En efecto, para muchas compañías visionarias el

negocios ha sido históricamente más que una ideología central que iba más
allá de consideraciones puramente económicas. Y han tenido una ideología
central – y éste es el punto clave – en mayor grado que las compañías de
comparación de nuestro estudio.

Un análisis detallado, pareja por pareja, mostró que las compañías visionarias
han sido en general más motivadas ideológicamente y menos por las utilidades
que las compañías de comparación en 17 de nuestras 18 parejas Esta es una
de las más claras diferencias que encontramos entre unas y otras.

No vamos a decir, por supuesto, que las compañías visionarias no se hayan

interesado en la rentabilidad o en la riqueza de los accionistas a lo largo plazo
(observe que decimos que son más que entidades económicas, no que son
otra cosa). Desde luego que buscan utilidades, pero también persiguen ideales
más amplios y más significativos. La maximización de las utilidades no
predomina en las compañías visionarias; pero ellas persiguen sus fines
lucrativamente. Hacen ambas cosas.

La rentabilidad es una condición necesaria para la existencia y un medio de

alcanzar fines más importantes, pero no es un fin en sí misma para muchas de
las compañías visionarias. Las utilidades son como el oxígeno, el alimento, el
agua y la sangre para el organismo; no son el objeto de la vida, pero sin ellos no
hay vida.

Damos a continuación unos ejemplos de cómo las compañías visionarias

adoptaron el “genio de la agregación” – ideología CON utilidades – en mayor
grado que las compañías de comparación en una gama de diversas industrias
en nuestro estudio.

Hewlett – Packard frente a Texas Instruments

Póngase usted en el lugar de David Packard el 8 de marzo de 1960. Tres años

antes, la compañía vendió por primera vez acciones al público. Ahora la
revolución electrónica la ha lanzado por una explosiva trayectoria de
crecimiento. Usted ha venido luchando con todos los retos de un rápido
crecimiento, pero lo que más le preocupa es la capacidad de HP para preparar
dentro de la empresa misma gerentes sumamente competentes (un elemento
clave de su reloj en marcha es la política de ascensos desde las filas). Por
tanto, usted inició un programa de desarrollo gerencial, programa que
considera fundamental para la salud de la organización a largo plazo, y tiene
que hacer una exposición ante las personas a quienes se ha confiado la
responsabilidad de llevar dicho programa a la práctica. Usted quiere enviar a la
mente de esas personas un mensaje clave que les sirva como tema guía a
medida que desarrollan programas para socializar y capacitar a generación tras
generación de gerentes de H.P. ¿Cuál debe ser el tema de su exposición?
¿Qué mensaje quiere que ellas recuerden?

Después de unas palabras de bienvenida, Packard empezó así:

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Deseo examinar, en primer lugar, por qué existe una compañía. En

otras palabras, por qué estamos aquí. Me parece que muchos
suponen, equivocadamente, que una compañía existe simplemente
para hacer dinero. Aún cuando ése es un resultado importante de la
existencia de una compañía, debemos profundizar un poco más y
descubrir nuestra verdadera razón de ser. Al investigarlo,
inevitablemente llegamos a la conclusión de que un grupo de
personas se reúnen y existen como la institución que llamamos una
compañía para poder alcanzar colectivamente algo que ninguna de
ellas puede alcanzar por sí sola. Hacen una contribución a la
sociedad, frase que puede parecer trillada pero que es
fundamental... Si miramos en torno (en el mundo de los negocios),
aún encontramos individuos a quienes sólo les interesa el dinero y
nada más, pero el impulso subyacente viene del deseo de hacer otra
cosa – fabricar un producto, prestar un servicio -, en general, hacer
algo que sea de valor. Así, teniendo esto en cuenta, examinemos por
qué existe Hewlett – Packard Company... La verdadera razón de
nuestra existencia es que nosotros damos algo que es único (que
hace una distribución).

Los que trabajaron con Packard describen su estilo gerencial como práctico,
exigente, con la actitud de “remanguémonos la camisa, y manos a la obra”. En
la universidad, Packard estudió para ingeniero, no para profesor de filosofía,
pese a lo cual, pese a lo cual meditaba sobre lo que se podría denominar el
existencialismo corporativo, reflexionando acerca de la “razón de ser” filosófica,
no comercial, de su compañía. “Las utilidades”, según decía, “no son la
finalidad y meta apropiada de la administración – son lo que posibilita las
finalidades y las metas apropiadas.

David Packard ejemplificó perfectamente el “genio de la agregación” acogiendo

explícitamente la tensión entre utilidades y propósito más allá de utilidades. Por
una parte, sostuvo con absoluta claridad que Hewlett Packard Company tenía
que ser administrada “ante todo para hacer una contribución a la sociedad” y
que “su tarea primordial era diseñar, desarrollar y manufacturar el mejor equipo
electrónico para el avance de la ciencia y el bienestar de la humanidad” Pero,
por otra parte, puso igualmente en claro que como las utilidades le permiten a
HP perseguir esas finalidades más amplias, “para el que no pueda aceptar (las
utilidades) como uno de los objetivos más importantes de esta compañía”.

Además, institucionalizó este punto de vistas, y se lo transmitió a John Young

(presidente de HP de 1976 a 1992), quien nos comentó en una entrevista:

Maximizar la riqueza de los accionistas siempre ha estado muy abajo

en la lista. Si, las utilidades son la piedra angular de cuanto hacemos –
son una medida de nuestra contribución y medio de crecimiento
autofinanciado. Pero nunca han sido el fin en sí mismas. El fin, en
realidad, es triunfar, y triunfar se juzga por el criterio del cliente y por
hacer algo de lo cual podamos enorgullecernos. En esto hay una
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simetría de lógica. Si les proporcionamos satisfacción real a clientes

reales, seremos rentables.

Al comparar a Texas Instruments con Hewlett – Packard, revisamos más de

cuarenta artículos históricos y casos de estudio, y no pudimos hallar ni una sola
declaración tal vez exista, pero no encontramos rastro alguno de ella. Por el
contrario, TI parece definirse a sí misma en función de tamaño, crecimiento y
rentabilidad – pero muy poco en función de lo que David Packard llamó “el
porqué del negocio”. En 1949, el presidente de TI, Pad Haggarty, publicó un
concepto para TI: “Somos una buena compañía pequeña. Ahora tenemos que
convertirnos en una buena compañía grande”. Esta obsesión con el tamaño – y
muy poco con “el porqué”- ha persistido a lo largo de toda la historia de TI.
Observamos, por ejemplo, que todas las metas corporativas impulsadoras de
TI, a diferencia de las de HP, estaban orientadas exclusivamente al crecimiento
financiero:

Principales metas corporativas de Texas Instruments

 Alcanzar ventas de US$200 millones (fijada en 1949)

 Alcanzar ventas de US$1000 millones (fijada en 1961)
 Alcanzar ventas de US$3000 millones (fijada en 1966)
 Alcanzar ventas de US$10000 millones (fijada en 1973)
 Alcanzar ventas de US$15000 millones (fijada en 1980)

Para ser justos, digamos que también encontramos metas financieras

parecidas en las compañías visionarias, especialmente en WalMart. Pero TI, a
diferencia de la mayor parte de las visionarias, y ciertamente, a diferencia del
HP, parecía hacer de las metas financieras de ventas la única fuerza
propulsora, y ponía mucho menos énfasis en el porqué de todo aquello. Para
TI, cuanto más grande, mejor, aún cuando los productos fueran de inferior
calidad o no hicieran una contribución técnica. Para HP, ser más grande era
mejor únicamente dentro del contexto de hacer una contribución. TI, por
ejemplo, se puso a hacer calculadoras de bolsillo baratas y relojes digitales
desechables de US$10 con una explícita estrategia de “cuanto más grande,
mejor” en los 70. Teniendo ante sí las mismas oportunidades de mercado, HP
resolvió específicamente no entrar en el mercado de los artículos baratos,
justamente porque no ofrecía la oportunidad de hacer contribución.

Johnson & Johnson frente a Bristol – Myers

Johnson & Johnson, lo mismo que HP, habla primero de ideales más allá de
utilidades, y después recalca la importancia de las utilidades en el contexto de
esos ideales. En 1886, Robert W. Johnson fundó la compañía con el propósito
idealista de “aliviar el dolor y la enfermedad” En 1908, había ampliado esto a
una ideología de negocios que anteponía tanto el servicio a los clientes como el
interés por los empleados al rendimiento para los accionistas. Fred Kilmer, uno
de los primeros gerentes de J&J, explicó a comienzos de 1900 cómo está
filosofía enmarcarcada las labores del departamento de investigación:
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El departamento no se conduce con un estrecho espíritu comercial y

no se mantiene operando con el propósito de pagar dividendos o
únicamente para beneficio de Johnson & Johnson sino para contribuir
al progreso del arte de curar.

En 1935 Robert W. Johnson, hijo, se hacía eco de estos sentimientos con una
filosofía que llamó “egoísmo ilustrado” en la cual “está primero el servicio a los
clientes... segundo el servicio a los empleados y administradores y por último el
servicio a los accionistas”. Más tarde (2n 1943), agregó a la lista servicio a la
comunidad (incluso antes que a los accionistas) y codificó la ideología de J&J
en un documento titulado “Nuestro Credo”, que se imprimió en pergamino al
estilo antiguo y con un tipo como el que se empleó en la Declaración de
Independencia de los Estados Unidos. “Cuando estas cosas se hayan
realizado”, escribió, “los accionistas deben recibir un rendimiento equitativo.
Aunque después de 1943 J&J ha revisado periódicamente el Credo y le ha
hecho ligeras modificaciones, la ideología esencial – la jerarquía de
responsabilidades descendentes desde clientes hasta accionistas y el énfasis
explícito en rendimiento equitativo, no máximo – ha permanecido constante a lo
largo de la historia del credo.

Este es el texto del Credo original que redactó en 1943 R.W. Johnson, hijo.

NUESTRO CREDO

CREEMOS QUE NUESTRA PRINCIPAL RESPONSABILIDAD ES

PAA CON LOS MEDICOS, LAS ENFERMERAS, LOS HOSPITALES,
LAS MADRES Y TODAS LAS DEMAS PERSONAS QUE USAN
NUESTROS PRODUCTOS. NUESTROS PRODUCTOS TIENEN
QUE SER SIEMPRE DE LA MAS ALTA CALIDAD, TENEMOS QUE
ESFORZARNOS POR REDUCIR CONSTANTEMENTE EL COSTO
DE ESTOS PRODUCTOS. HAY QUE DESPACHAR LOS PEDIDOS
CON PRONTITUD Y EXACTITUD, NUESTROS DISTRIBUIDORES
DEBEN REALIZAR UNA UTILIDAD EQUITATIVA.

NUESTRA SEGUNDA RESPONSABILIDAD ES PARA CON LOS

QUE TRABAJAN CON NOSOTROS – LOS HOMBRES Y LAS
MUJERES DE NUESTRAS PLANTES Y OFICINAS. ELLOS DEBEN
TENER UN SENTIMIENTO DE SEGURIDAD EN EL EMPLEO.
LOS SUELDOS TIENEN QUE SER EQUITATIVOS Y ADECUADOS,
LA GERENCIA JUSTA, LAS HORAS RAZONABLES Y LAS
CONDICIONES DE TRABAJO LIMPIAS Y ORDENADAS.
LOS EMPLEADOS DEBEN TENER UN SISTEMA ORGANIZADO
PARA HACER SUGERENCIAS O PRESENTAR QUEJAS. LOS
SUPERIORES Y LOS JEFES DE DEPARTAMENTO TIENEN QUE
SER CALIFICADOS Y JUSTOS. DEBE HABER OPORTUNIDADES
DE AVANCE PARA LOS CALIFICADOS, Y TODA PERSONA DEBE
CONSIDERARSE COMO UN INDIVIDUO QUE ALE POR SU
PROPIA DIGNIDAD Y SU MÉRITO.
 13

NUESTRA TERCERA RESPONSABILIDAD ES PARA CON LA

ADMINISTRACIÓN. NUESTROS EJECUTIVOS TIENEN QUE SER
PERSONAS DE TALENTO, EDUCACIÓN, EXPERIENCIA Y
HABILIDAD. TIENEN QUE SER PERSONAS DE SENTIDO COMUN
Y PLENA COMPRENSIÓN.

NUESTRA CUARTA RESPONSABILIDAD ES PARA CON LAS

COMUNIDADES EN QUE VIVIMOS. DEBEMOS SER BUENOS
CIUDADANOS – SOSTENER LAS BUENAS OBRAS Y LA
BENEFICENCIA Y SOBRELLEVAR LA CUOTA DE IMPUESTOS
QUE EN JUSTICIA NOS CORRESPONDA. DEBEMOS
CONSERVAR EN BUENAS CONDICIONES LA PROPIEDAD QUE
TENEMOS EL PRIVILEGIO DE USAR. DEBEMOS PARTICIPAR EN
LA PROMOCION DE MEJORAS CÍVICAS, SALUD, EDUCACIÓN Y
BUEN GOBIERNO Y HACER CONOCER NUESTRAS
ACTIVIDADES A LA COMUNIDAD.

NUESTRA QUINTA Y ULTIMA RESPONSABILIDAD ES PARA CON

NUESTROS ACCIONISTAS. EL NEGOCIO TIENEN QUE
REALIZAR UNA BUENA UTILIDAD. ES PRECISO CREAR
RESERVAS, LLEVAR ADELANTE LA INVESTIGACIÓN,
DESARROLLAR PROGRAMAS AUDACES Y PAGAR LAS
EQUIVOCACIONES. HAY QUE PREVER TIEMPOS ADVERSOS,
PAGAR IMPUESTOS ADECUADOS, COMPRAR NUEVAS
MAQUINAS, CONTRUIR NUEVAS PLANTAS, LANZAR NUEVOS
PRODUCTOS Y DESARROLLAR NUEVOS PLANES DE VENTAS.
TENEMOS QUE EXPERIMENTAR CON NUEVAS IDEAS. CUANDO
ESTAS COSAS SE HAYAN REALIZADO, LOS ACCIONISTAS
DEBEN RECIBIR UN RENDIMIENTO EQUITATIVO. ESTMAOS
RESUELTOS, CON LA AYUDA DE LA GRACIA DE DIOS, A
DESEMPEÑAR ESTAS OBLIGACIONES LO MEJOR QUE
PODAMOS.

A principios del decenio de los 80, EL PRESIDENTE Jim Burke (quien

calculaba que él dedicaba el cuarenta por ciento de su tiempo a comunicarle el
Credo a toda la compañía) describía con estas palabras la relación entre el
Credo y las utilidades:

Toda nuestra administración está engranada para realizar utilidades

día tras día. Para eso, entre otras cosas, está uno en los negocios.
Pero con mucha frecuencia, tanto en este negocio como en otros, la
gente se inclina a pensar: “mejor es que hagamos esto porque si no,
se va a reflejar en los números a corto plazo”. Este documento (el
Credo) les permite pensar: “Un momento, yo no tengo por qué hacer
eso. La administración me ha dicho que espera que yo trabaje bajo
este conjunto de principios, así que no lo haré”.
 14

En Bristol-Myers, encontramos una compañía muchos menos guiada

ideológicamente que Johnson & Johnson. J&J formalizó y publicó su Credo en
los primeros años 40, y tenía un claro sentido de su ideología desde 1900; en
cambio, no encontramos nada parecido en Bristo-Myers hasta 1987, año en
que publicó la promesa “Bristol – Myers”(que huele a plagio del Credo de J&J).
Tampoco encontramos datos de que la Promesa, una vez promulgada, se
convirtiera en un documento guiado tan difundido en Bristo-Myers. Los
empleados de J&J hablaban explícitamente de la conexión entre el Credo y las
decisiones claves, mientras que no encontramos comentarios análogos entre
los empleados de Brito-Myers.

La Facultad de Administración de Negocios de Harvard dedicó todo un caso de

estudio a la forma en que J&J tradujo su Credo en acción – en estructura
organizacional, proceso de planificación interna, sistemas de remuneración,
decisiones estratégicas y guías tangibles en épocas de crisis. Por ejemplo, J&J
uso el Credo como la base de respuesta a la crisis del Tylenol en 1982, cuando
la muerte de siete personas en el área de Chicago reveló que alguien (que no
era un empleado) había envenenado algunos frascos de Tylenol con cianuro.
J&J inmediatamente retiró todas las cápsulas del medicamento que había en la
totalidad del mercado de los Estados Unidos (aún cuando sólo en el área de
Chicago se habían registrado víctimas) con un costo que se calcula en US$100
millones y organizó un equipo de comunicaciones de 2500 personas para
alertar al público y hacer frente al problema. Comentando la crisis. El Post de
Washington dijo: Johnson & Johnson se ha mostrado claramente ante el
público como una compañía que está dispuesta a hacer lo que es correcto,
cualquiera que sea el caso”.

A los pocos días de la crisis del Tylenol, Bristo-Myers se vio ante un problema
casi idéntico: unas tabletas de Excedrin habían sido adulteradas en el área de
Denver. En lugar de proceder a recogerlas en todo el mercado de los Estados
Unidos como lo había hecho J&J, Bristol – Myers sólo retiró la las tabletas del
Estado de colorado, y no lanzó ninguna campaña para alertar al público. El
presidente dela Junta Directiva de Bristol-Myers, Richard Gelb, quien se
describió a sí mismo como “un administrador prudente que gusta de contar las
cosas hasta el último grano”, se apresuró a recalcar en el Business Month de
Dun que el caso del Excedrin “produciría un efecto insignificante en las
utilidades de Bristol-Myers”. J&J tenía en vigor una ideología codificada que
guió su repuesta a la crisis (para bien o para mal), mientras tanto que los datos
de que disponemos indican que Bristol-Myers no tenía ninguna guía semejante.

Boeing frente a McDonnell Douglas

En mucho mayor grado que McDonnell Douglas, Boeing ha tomado las

decisiones estratégicas de su historia tanto por seguir una visión idealizada de
su identidad como por pragmatismo. En particular, Boeing ha tomado las
decisiones estratégicas de su historia tanto por seguir una visión idealizada de
su identidad como por pragmatismo. En particular, Boeing tiene una larga
tradición de correr grandes riesgos fabricando aeronaves más grandes y más
avanzadas. Estas audacias han sido recompensadas, y Boeing es una
compañía muy rentable (más rentable que McDonnell Douglas) – decisiones
 15

pragmáticas, sin duda. Pero los datos disponibles indican que las utilidades no
han sido lo esencial en Boeing, ni a la larga, ni a corto plazo. Su ambición ha
sido ser pionera en la aviación – construir aviones grandes, veloces,
avanzados, de mejor rendimiento; dilatar las fronteras de la tecnología
aeronáutica; la aventura, el reto, la realización y la contribución; tener lo que
conviene. Boeing no puede realizar estos propósitos sin utilidades; pero las
utilidades no son “el porqué” de todo. Refiriéndose al propósito de Boeing en el
trabajo, Bill Allen (presidente de 1945 a 1968) comentó:

Boeing siempre está mirando al mañana. Esto sólo lo pueden hacer

los que viven, respiran, comen y sueñan lo que están haciendo... (Yo
estoy) asociado con un numeroso grupo (de gente) conocedora,
consagrada, que come, respira y sueña con el mundo de la
aeronáutica... El objetivo del hombre debe ser la oportunidad de mayor
realización y mayor servicio. El placer más grande que la vida depara
es la satisfacción que produce participar en una empresa difícil y
constructiva.

Veamos, por ejemplo, la decisión de Boeing de hacer el 747. Sin duda, tuvo sus
motivos económicos, pero también tuvo motivos que no eran financieros.
Boeing construyó el 747 tanto por su propia identidad como por su deseo de
utilidades -porque creía que debía ir a la vanguardia en transportes aéreos.
¿Por qué hacer el 747? “¡Porque somos Boeing!” Cuando un miembro de la
junta directiva Crawford Greenwalt, le preguntó a un miembro de la alta
administración cuál era el rendimiento sobre la inversión que se esperaba del
proyecto del 747, le contestó que se habían hecho algunos estudios al
respecto, pero que no recordaba los resultados. En Legend and Legacy, Robert
Serling escribe: “Greenwlt se tomó la cabeza a dos manos, y murmuró: ¡Dios
mío, estos tipos ni siquiera saben cuánto va a producir esta inversión!””.

Motorola frente a Zenith

El fundador de Motorola, Paul Galvin, veía la rentabilidad como un medio

necesario para perseguir los objetivos de la compañía, pero no como el fin en
sí misma. Es cierto que continuamente instaba a sus ingenieros a reducir los
costos y a mejorar al mismo tiempo la calidad para proporcionarle a la empresa
una base rentable. Igualmente cierto es que él consideraba que una persona
de negocios necesitaba hacer una utilidad para obtener satisfacción de su
esfuerzo. Pero nunca permitió que las utilidades se convirtieran en el objetivo
primario y dominante de la compañía – y creía que no debían serlo para
ninguna compañía. Durante la Depresión de los años 30, alguien propuso en
Motorola, que era entonces una empresa pequeña que luchaba con la
adversidad, seguir la práctica común en la industria de darles a los
distribuidores una falsa idea de la situación financiera y los beneficios de los
productos de la compañía. Paul Galvin contestó que él no hacía caso de las
prácticas de la industria. “Digámosles la verdad”, dijo “ en primer lugar, porque
es lo correcto, y en segundo lugar, porque de todas maneras la van a
descubrir”. Esta respuesta muestra una vez más la doble naturaleza – el
idealismo pragmático- de las compañías visionarias de nuestro estudio. No son
 16

puramente idealistas, pero tampoco son puramente pragmáticas. Son ambas

cosas.

Las compañías visionarias como Motorola no lo ven como una

elección entre practicar sus ideales o ser pragmáticas; lo ven como
el reto de encontrar soluciones pragmáticas y, al mismo tiempo,
permanecer fieles a sus valores centrales.

Además, Paul Galvin institucionalizó esta paradójica perspectiva en Motorola

como fuerza directriz para las generaciones futuras. En 1991 Robert W. Galvin
(hijo y sucesor de Paul) escribió una serie de ensayos para los empleados
sobre el tema de “quiénes somos y por qué”. En 31 ensayos trató de la
importancia de la creatividad, la renovación, la satisfacción total del cliente, la
calidad, la ética, la innovación y temas parecidos; pero ni una sola vez escribió
de maximizar las utilidades ni dio a entender que éste fuera el propósito básico,
“el porqué” de todo. Consecuente con lo anterior, la declaración oficial de
propósito de Motorola (contenida en una publicación interna titulada “Lo que
nosotros representamos: Declaración de propósito, principios y ética”) vincula
las utilidades con un propósito más amplio, asignado a utilidades adecuadas (a
diferencia de utilidades máximas) un papel de apoyo:

El propósito de Motorola es servir honorablemente a la comunidad

proporcionándole productos y servicios de superior calidad, a un
precio equitativo para los clientes; hacer esto a fin de ganar una
utilidad adecuada, que es necesaria para que la empresa crezca, y
en esa forma darles a nuestros empleados y accionistas la
oportunidad de realizar sus objetivos personales razonables.

En Zenith, por el contrario, su fundador, el comandante Eugene F. Macdonald,

no le infundió a la compañía ninguna ideología duradera. Durante su época, el
propósito de la empresa parecía ser principalmente servir de juguete y
plataforma para su fundador. Después de la muerte de MacDonald, la
compañía languideció sin guía ni inspiración de ninguna clase y sin otra
perspectiva que la clásica de obtener utilidades. Revisando artículos sobre
Motorola y Zenith, observamos que los reletivos a Motorola constantemente
ponían énfasis en los aspectos “intangibles” de la compañía – su informalidad,
igualitarismo, impulso tecnológico y sentido optimista de ir siempre adelante-
Mientras que los artículos sobre Zenith después de la muerte de McDonald
ponían más énfasis en la situación económica, la partición del mercado y otros
puntos puramente financieros. No encontramos en Zenith ningún documento
parecido al de Motorola, “Lo que nosotros representamos”. En realidad,
después de la muerte de McDonald, en 1958, no encontramos ningún rastro de
ideología significativa fuera de la búsqueda de una participación siempre mayor
en el mercado y maximización de las utilidades.

Marriott frente a Howard Johnson

Marriott Corporation, lo mismo que Motorola y que HP, adoptó explícitamente la

paradoja del idealismo pragmático. Cuando le preguntaron a J. Willard Marrito,
 17

padre, si había fundado la compañía para ganarse un millón de dólares o para

construir un imperio contestó:

No, de ninguna manera. Yo tenía tres ideas generales, todas

igualmente importantes. Una era prestarles un servicio amistoso a
nuestros huéspedes. La segunda era ofrecer comida de gran calidad a
precios módicos. La tercera era trabajar lo más que yo pudiera, día y
noche, para ganar una utilidad... Quería cosechar las recompensas del
crecimiento: empleos para más personas, dinero para poder cuidar de
mi familia y contribuir a las buenas causas. ...El negocio de servicios
es muy satisfactorio. Hace un gran aporte a la sociedad. Una buena
comida cuando uno está lejos de casa, una buena cama, trato
amistoso... Es importante que cuando las personas están lejos de su
casa sientan que están entre amigos y que realmente se les estima.

Y, como en los ejemplos antes citados, Marriott institucionalizó esta perspectiva

para que continuara viva mucho después de su muerte. Inició detallados
procesos de selección y adoctrinamiento de empleados para reforzar la idea de
que los empleados son número uno y los clientes son huéspedes, y creó
programas de desarrollo gerencial para asegurar que continuamente se
dispusiera de una administración preparada en Marriott. Preparó
cuidadosamente a su hijo y sucesor, J. Willard Marriott, no sólo para los
detalles de manejar la corporación, sino también para sacar adelantes sus
ideas. En un artículo de 1991 se comentó: “Con cierta solemnidad, los
ejecutivos de Marriott siguen lineamientos de administración que J. Eillard
incluyó en una carta a su hijo cuando éste asumió la vicepresidencia ejecutiva
en 1964. Encontramos una copia de la larga carta, y observamos un parecido
notable entre esos lineamientos y los que propuso su hijo dos decenios más
tarde:

1964 1984
J. Willard Marriott, padre J. Willard Marriott, hijo
 18

Las personas son el número 1: su Estamos en el negocio de la gente...

desarrollo, lealtad, interés, espíritu de
equipo. Su desarrollo es nuestra
primera responsabilidad... Ver lo bueno
que hay en ellas y tratar de desarrollar
esas cualidades.
Enséñeles a todos y ayúdeles a cuidar
de sí mismos. Deles una justa
oportunidad. Enséñeles destrezas;
ayúdeles a triunfar; hágalos a todos
ganadores.

Delegar y exigir la responsabilidad de Consiga gente capaz y exíjale

los resultados. Si un empleado es rendimiento. Despache pronto y con
obviamente incapaz para un empleo, equidad a un empleado si usted se
buscarle otro oficio que pueda hacer, o equivocó al escogerlo.
prescindir de él inmediatamente. No
esperar. Trabaje mucho, pero también
diviértase. Es divertido hacer las cosas
Administre usted su tiempo, haga que y hacer que se hagan. La clave está en
todo minuto en el oficio cuente. mantener las cosas en marcha.
Mantenga sentido del humor. Haga
que el negocio sea divertido para
usted y para los demás

Consecuente con los principios guiadores establecidos en la compañía hace

años por su padre, Marriott, hijo, comenta que el factor motivador de la
empresa “no es el dinero” sino más bien el sentido de orgullo y realización que
proviene de hacer el trabajo realmente bien. Señala que cuidando
espléndidamente de los empleados y dándoles a los clientes un valor
extraordinario (tratándolos como huéspedes) el resultado natural será utilidades
“atractivas” (no “máximas”) para los accionistas.

Si bien la información disponible revela que Howard Johnson, padre, también

tenía una ideología (con énfasis en uniformidad y calidad) no encontramos
ninguna prueba de que se la hubiera influido a su hijo y sucesor, ni que en
alguna forma se la hubiera infundido a su compañía como un conjunto de
principios perdurables. No hay prueba de enseñanza ideológica de la primera
generación a la segunda; ni hay rastro alguno de desarrollo deliberado de
procesos de selección y adoctrinamiento ideológico como un Marriott. A
mediados de los años 70, Howard Johnson, hijo, dirigía activamente la
compañía con un criterio unilateral puramente financiero (crecimiento de ventas
y rendimiento sobre la inversión), con poco énfasis o ninguno en clientes o
empleados. Según tres artículos distintos (dos en Business Week y uno en
Forbes), Howard Johnson explotaba a los clientes cautivos de la autopista con
precios altos por comida mala, habitaciones descuidadas y servicio lento y de
mala gana. Jonson, hijo, al fin vendió la compañía a un inversionista británico
por un buen precio.

Philip Morris frente a R.J. Reynolds

En Philip Morris, a diferencia de R.J. Reynolds, encontramos evidencia de que

la compañía enmarca su trabajo en el contexto de una ideología, en lugar de
sólo maximizar la riqueza del accionista. Ross Millhiser, vicepresidente de la
junta directiva de Philip Morris, declaró en 1979:
 19

A mi me encantan los cigarrillos. Son una de las cosas que hacen que
valga la pena vivir la vida... Los cigarrillos corresponden a algún deseo,
a algún (aspecto) de la ecuación humana fundamental. La ecuación
humana siempre está tratando de equilibrarse, y el cigarrillo desempeña
en ello algún papel.

¿Ideología o autoengaño?¿Simplemente buenas relaciones públicas? Es

imposible decirlo. Pero vimos en Philip Morris un esprit de corps y un sentido
de propósito común que, sencillamente, no observamos en los últimos 30 años
en R. J. Reynolds. Los ejecutivos de Philip Morris se muestran mucho más
apasionados acerca de sus cigarrillos que los de R.J. Reynolds. Los de Philip
Morris expresan en forma mucho más desafiante su ideología favorable a
fumar, mientras que a los de RJR después de 1960 no parece que les importe
mucho el producto, excepto como manera de hacer dinero. Según el presidente
de la junta directiva de R.J. Reynolds en 1971, si la compañía pudiera ganar
más dinero para los accionistas abandonando el negocio de cigarrillos, así lo
haría; a diferencia de Millhiser, no tenía lealtad ideológica para con el tabaco.

Los ejecutivos de Philip Morris, por el contrario, enmarcaban la lucha sobre el

cigarrillo en tonos casi de una cuestión moral: Tenemos el derecho de fumar; es
una cuestión de libertad de elección. No nos quiten el cigarrillo. No nos
atropellen. Revisando artículos sobre Philip Morris, vimos muchas fotos de
ejecutivos en una pose rebelde, cigarrillo en mano, mirando directamente a la
cámara, en una actitud que parecía decir: “Ni piensen en pedirme que deje este
cigarrillo”. Un artículo de la revista Fortune comento:

Una cultura de fuma casi desafiante satura las oficinas de ejecutivas,

cuyos ocupantes sacan del bolsillo cajetillas de cigarrillos... encienden
uno... y tiran las cajetillas sobre los escritorios o las mesas para que
todos las vean.

Parece que se vieran a sí mismos como el solitario y fieramente idependiente

cowboy que aparece en sus vallas de Marlboro. Una exempleada de Philip
Morris describió el trabajo en esa empresa como “el culto del fumar”, y nos dijo
que la compañía las obligaba a ella u a sus compañeras a llevar a casa
cajetillas de cigarrillos junto con el cheque de su sueldo. Un miembro de la
junta directiva nos dijo (mientras acariciaba una cajetilla de cigarrillos con filtro):
“A mí me encanta estar en la junta de Philip Morris. Es realmente una gran
compañía. Es como formar parte de algo muy especial – es una compañía que
representa algo y ser parte de ella es una cosa de la cual uno se puede
enorgullecer”. En 1971, un artículo de Forbes, refiriéndose a Joseph Cullman,
presidente de la junta directiva de Philip Morris, dijo:

Muchos lo critican por su defensa agresiva de fumar cigarrillo. En lugar

de disculparse, él señala los “efectos benéficos de fumar” en el área de
la salud mental.

Esperamos que no nos interpreten mal. No creemos que Philip Morris esté
trabajando en forma altruista por el bien de la humanidad.
 20

Su ideología se refiere principalmente a la libertad personal de elegir, la

iniciativa individual y el trabajo fuerte, la oportunidad basada en el mérito, el
triunfo y la automejora continua – ganar el orgullo que proviene de hacer
negocios extraordinariamente bien, por el negocio mismo. Michael Miles, que
asumió el cargo de Philip Morris en 1991 y a quien la revista Fortune describe
como “un adicto a los negocios... pragmático, despiadado, decidido... de sangre
fría” que “piensa en negocios en todos los minutos de su vida”, comentó: “Yo no
veo nada moralmente malo en el negocio del tabaco... Yo no veo nada malo en
venderle a la gente productos que no necesita”. Estos no son ideales muy altos
o humanitarios que digamos. Y los cigarrillos, al fin y al cabo, no curan la
ceguera del río.

Pero lo que sí puede sorprender al lector (como nos sorprendió a nosotros) fue
que encontramos que Philip Morris comparte con Merck un esprit de corps
vinculado a una fuerte ideología central. Sin duda, la ideología de Philip Morris
es sumamente distinta de la Merck, pero ambas compañías se destacan por
encima de las compañías con las cuales las comparamos en el estudio, por el
grado en que son guiadas ideológicamente. Por este aspecto, Philip Morris ha
tenido más en común con Merck durante los últimos 40 años que con R.J.
Reynolds, y Merck ha tenido en común con Philip Morris que con Pfizer.

¿HAY UNA IDEOLOGÍA “CORRECTA”?

El hecho de que tanto Merck como Philip Morris – dos compañías que están en
los extremos opuestos del espectro en cuanto a lo que sus productos hacer
para la gente – se muestren como compañías visionarias guiadas por
ideologías vigorosas, aunque radicalmente distintas, plantea algunas preguntas
interesantes. ¿Hay una ideología central “correcta” para ser una compañía
visionaria? ¿Importa el contenido de la ideología? ¿Hay elementos comunes o
pautas que prevalezcan en todas las ideologías centrales de las compañías
visionarias?

Compilamos en la tabla la ideologías centrales de las compañías visionarias de

nuestro estudio, y encontramos que, si bien ciertos temas aparecen en varias
de ellas (contribución integral, respeto al empleado, servicio al cliente, ir a la
vanguardia creativa o responsabilidad ante la comunidad), no hay ni un solo
ítem que aparezca sistemáticamente en todas las compañías visionarias.

 Algunas compañías, como Johnson & Johnson y Wal – Mart, hacen de

sus clientes el foco central de su ideología; otras, como Sony y Ford, no.
 Algunas compañías, como HP y Marrito, colocan su interés por los
empleados en el foco central de su ideología; otras, como Nordstrom y
Disney, no.
 Algunas compañías, como Ford y Disney, hacen de sus productos o
servicios el foco central de su ideología; otras, como IBM y Citicorp, no.
 Algunas compañías, como Sony y Boeing, tienen como punto central de
su ideología correr riesgos; otras, como HP y Nordstrom, no.
 Algunas compañías como Motorola y 3M, hacen de la innovación el foco
central de su ideología; otras, como P&G y American Express, no.
 21

En resumen, no encontramos ningún contenido ideológico específico esencial

para ser una compañía visionaria. Nuestra investigación indica que la
autenticidad de la ideología y al grado en que una compañía logre conformidad
sostenida con ella cuenta más que el contenido de dicha ideología.

IDEOLOGÍAS CENTRALES DE LAS COMPAÑÍAS VISIONARIAS

Compañía Ideología
3M  Las equivocaciones cometidas de buena fe
 Calidad y Innovar; “No matarás una nueva idea de
producto”
 Absoluta Integridad
 Respetar la iniciativa individual y el crecimiento
personal
 Tolerar confiabilidad del producto
 “Nuestro verdadero negocio es resolver problemas”
American Express  Servicio heroico al cliente
 Confiabilidad mundial de los servicios
 Estímulo a la iniciativa individual
Boeing  Ser la vanguardia de la aeronáutica. Ser pioneros
 Aceptar inmensos retos y correr enormes riesgos
 Producir seguridad y calidad
 Integridad y ética en los negocios
 “Comer, respirar y soñar el mundo de la aeronáutica”
Citicorp  Expansionismo: de tamaño, de los servicios
ofrecidos, de presencia geográfica
 Estar al frente: como ser el más grande, el mejor, el
más innovador, el más rentable.
 Autonomía y espíritu de empresa (mediante
descentralización)
 Meritocracia
 Audacia, confianza en sí mismo
Ford  Los individuos como fuente de nuestra fortaleza
 El producto como “el resultado final de nuestro
esfuerzo” (estamos para hacer automóviles)
 Las utilidades como medio necesario y medida del
éxito
 Honradez e integridad básica
(Nota: Este es el orden del documento Ford “Misión,
valores, principios guiadores” de los años80. En distintas
épocas de la historia de Ford el orden ha variado)
General Electric  Mejorar la calidad de la vida por medio de tecnología
e innovación
 Equilibrio interdependiente entre responsabilidad ante
los clientes, los empleados, la sociedad y los
accionistas (no hay una jerarquía clara)
 22

 Responsabilidad individual y oportunidad

 Honradez e integridad
Hewlett – Packard  Contribución técnica a los campos en que
participamos (“Existimos como corporación para hacer
una contribución”)
 Respetar y darle oportunidades al personal de HP,
incluso oportunidad de compartir el éxito de la empresa.
 Contribución para con las comunidades donde
operamos y responsabilidad ante ellas.
 Calidad al alcance de los clientes de HP
 Utilidades y crecimiento como el medio de hacer
posibles todos los demás valores y objetivos.

IBM  Plena consideración al empleado individual

 Dedicar mucho tiempo a satisfacer al cliente
 Hacer una máximo esfuerzo por hacer bien las cosas;
buscar superioridad en todo lo que emprendemos.
Johnson &  La compañía existe 2para aliviar el dolor y la
Johnson enfermedad”
 “Tenemos una jerarquía de responsabilidades:
primero los clientes, segundo los empleados, tercero la
sociedad en general y cuarto los accionistas” (vea el
credo que se reproduce en una página anterior)
 Oportunidad individual y recompensa basada en el
mérito
 Descentralización = creatividad = productividad
Marriott  Servicio amistoso y valor excelente (los clientes son
huéspedes); “hacer que los que están lejos de su casa
sientan que están entre amigos y que realmente son
apreciados”
 Las personas son el número 1: tratarlas bien, esperar
mucho, y lo demás vendrá por añadidura
 Trabajar mucho, pero que sea una diversión
 Continuo automejoramiento
 Sobreponerse a la adversidad para formar el carácter
Merck  “Estamos en el negocio de conservar y mejorar la
vida humana. Todas nuestras acciones tienen que
medirse por el éxito que tengamos en alcanzar esa
meta”
 honradez e Integridad
 Responsabilidad social corporativa
 Innovación basada en la ciencia, no imitación
 Excelencia inequívoca en todos los aspectos de la
compañía
 Utilidades, pero utilidades que provengan de un
trabajo que beneficie a la humanidad
Motorola  La compañía existe “para servir honorablemente a la
comunidad proporcionándole productos y servicios de
 23

superior calidad a precios equitativos”

 Autorrenovación continua
 Aprovechar “el poder creativo latente que hay dentro
de nosotros”
 Mejora continua en todo lo que hace la compañía: en
ideas, en calidad, en satisfacción del cliente
 Tratar a cada empleado con dignidad, como individuo
 Honradez, integridad y ética en todos los aspectos
del negocio
Nordstrom  Servicio al cliente por encima de todo
 Mucho trabajo y productividad
 Mejora continua, no estar nunca satisfechos
 Excelencia en reputación, ser parte de algo especial
Philip Morris  Vale la pena defender el derecho de libre elección
personal (fumar, comprar lo que uno quiera)
 Ganar – ser la mejor y derrotar a las demás
 Estimular la iniciativa individual
 Oportunidad de realizar basada en el mérito, no en
sexo, raza o clase
 Mucho trabajo y automejoramiento continuo
Procter & Gamble  Excelencia de los productos
 Automejoramiento continuo
 Honradez y equidad
 Respeto al individuo e interés por el
Sony  Experimentar el goce puro que proviene del avance,
la aplicación y la innovación de tecnología que beneficia
al público general.
 Elevar la cultura japonesa y la posición nacional
 Ser pionera – no siguiendo a los demás sino
haciendo lo imposible
 Respetar y estimular la habilidad y la creatividad de
todo individuo
Wal – Mart  Nosotros existimos para darles valor a nuestros
clientes” – para mejorar su vida con precios más bajos y
mayor selección; todo lo demás es secundario
 Nadar contra la corriente, enfrentar todo
convencionalismo
 Formar sociedad con los empleados
 Trabajar con pasión, dedicación y entusiasmo
 Operar sin exceso de personal
 Perseguir metas cada vez más altas
Walt Disney  No se tolera el escepticismo
 Atención fanática a uniformidad y detalles
 Progreso continuo por medio de creatividad, sueños
e imaginación
 Fanático control y conservación de la “mágica”
imagen Disney
 “Llevar alegría a millones” y celebrar, alimentar y
 24

promulgar “sanos valores estadounidenses”

* Esta tabla presenta la ideología históricamente más consecuente de cada una

de las compañías visionarias de nuestro estudio. No nos limitamos a
parafrasear las más recientes declaraciones de valores, misión, visión o
propósito de las compañías, ni nos fiamos de una sola fuente; buscamos
coherencia histórica a lo largo de múltiples generaciones de presidentes.

En otras palabras, no importa que uno esté o no esté de acuerdo con la

ideología de Philip Morris – a menos que uno trabaje en Philip Morris; tampoco
importa que las personas de fuera estén o no estén de acuerdo con la ideología
de Merck, o de Marrito, o de Motorola, o de Disney o de HP. Llegamos a la
conclusión de que la cuestión crítica no es si una compañía tiene una ideología
central “correcta” o que guste, sino más bien si tiene una ideología central –
guste o no guste – que guíe e inspire a la gente que está dentro de la
compañía.

¿Palabras o Hechos?

¿Cómo podemos estar seguros de que las ideologías centrales de las

compañías visionarias representan algo más que un puñado de lugares
comunes que suenan muy bien pero que no son más que palabrería – palabras
superficiales que no tienen otro objeto que aplacar, manipular o engañar?
Tenemos dos respuestas. En primer lugar, la investigación de psicología social
indica fuertemente que cuando las personas acogen públicamente un punto de
vista específico, tienen mayores probabilidades de comportarse de manera
consecuente con él, aún cuando al principio no hayan sido partidarias de ese
punto de vista. En otras palabras, el hecho mismo de declarar una ideología
básica (como lo han hecho las compañías visionarias en un grado mucho
mayor que las compañías de comparación) influye en la conducta y la hace
consecuente con esa ideología.

En segundo lugar – y esto es más importante-, las compañías visionarias no se

contentan con declara una ideología ; también toman medidas para hacerla
penetrar en toda la organización e ir más allá de cualquier líder individual.
Como lo veremos en los capítulos siguientes:

Las compañías visionarias adoctrinan a sus empleados más completamente

que las compañías de comparación en una ideología central, creando culturas
tan vigorosas que casi son un culto en torno a la ideología.

Las compañías visionarias preparan y seleccionan más cuidadosamente a la

alta administración basándose en su ajuste en con una ideología central, que
las compañías de comparación.

Las compañías visionarias logran una conformidad más permanente con una
ideología central – en aspectos como metas, estrategia, táctica y diseño
organizacional- que las compañías de comparación.
 25

Ciertamente, las compañías visionarias no siempre han encontrado fácil

mantenerse constantemente fieles a su ideología. Jack Welch, de GE, describe
la dificultad de vivir con la tensión entre pragmatismo e idealismo, o lo que él
llama “números y valores”.

Números y valores. No tenemos la respuesta final –o por lo menos yo

no la tengo. Los individuos que alcanza los números y comparten
nuestros valores siguen adelante y ascienden. Los que no alcanzan
los números pero sí comparten nuestros valores tienen una segunda
oportunidad. Los que no tienen valores ni alcanzan los números ,,, ya
se sabe a dónde van. El problema es con los que alcanzan los
números pero no comparten los valores... Tratamos de persuadirlos;
luchamos con ellos; sufrimos con esas personas.

En efecto, no encontramos que las compañías visionarias siempre hayan sido

ejemplos perfectos de fidelidad a una ideología. GE, por ejemplo, cometió
varias transgresiones de carácter ético y legal en los años 50 y 60, incluso
confabulación con varias empresas de servicios públicos en 1955, en un
escandaloso plan para manipular fraudulentamente unas licitaciones. En 1991,
P&G apeló a un esfuerzo insidioso para apoderarse de archivos telefónicos en
Cincinnati con el ánimo de descubrir (y se supone que castigar) fuentes
internas que habían hablado con un reportero del Wall Street Journal – clara
violación de su tan decantado ideal de “respeto al individuo”. Hasta la misma
Johnson & Johnson, con su famoso credo, ha luchado a veces para mantener
su ideología viva y operante como una fuerza normativa. En 1979, 36 años
después de que Robert W. Jonson escribió el Credo, J&J tuvo que hacer un
profundo examen de conciencia con respecto a ese documento. Según él
entonces presidente Jim Burke:

Personas como mis antecesores creían apasionadamente en el

Credo, pero los gerentes de operaciones (en 1979) no estaban
totalmente comprometidos con él... Así que convoqué una reunión de
unos 20 ejecutivos claves, y les dije: “Aquí está el Credo. Si no lo
vamos a respetar, rompámoslo y tirémoslo a la basura... O nos
comprometemos con él o acabamos con él”... Al final de la sesión,
los gerentes comprendían mucho más las ideas del Credo, y estaban
entusiasmados con ellas. Posteriormente, nos reunimos con grupos
pequeños de gerentes de J&J en todo el mundo para discutir el
Credo.

Las compañías visionarias no siempre han sido perfectas. Pero, como lo

ilustran el esfuerzo de revitalización del Credo en J &J y la lucha de GE entre
números y valores, estas compañías en general han puesto más énfasis en
tener una ideología central y se han esforzado más en preservarla como una
fuerza vital en su empresa. El punto clave es que lo han hecho mucho más que
las compañías de comparación.

NORMAS PARA PRESIDENTES, GERENTES Y EMPRESARIOS

 26

Un paso clave en la creación de una compañía visionaria es formular una

ideología central. Basándonos en lo que hemos visto en las compañías
visionarias, creamos una definición de ideología central que consta de dos
partes. Las compañías con que hemos trabajado han encontrado que esta
definición es una guía útil para formular sus propias ideologías.

Ideología Central = Valores Centrales + Propósito

Valores Centrales Los principios esenciales y permanentes de la
organización (un conjunto pequeño de lineamientos);
no hay que confundirlos con prácticas culturales u
operativas específicas; no se pueden comprometer
por ganancias financieras o ventajas inmediatas)
Propósito Las razones fundamentales de la existencia de la
compañía, más allá de sólo ganar dinero (una estrella
permanente que brilla en el horizonte como guía); no
hay que confundirlas con metas específicas o
estrategias de negocios.

Valores Centrales

Los valores centrales son los principios esenciales y permanentes de la

organización, que no se pueden comprometer por ganancias financieras o
ventajas del momento. Thomas J. Watson, hijo, expresidente de IBM, comenta
el papel de los valores centrales (lo que él llama creencias) en un folleto
titulado A Business and its Beliefs, que publicó en 1963:

Yo creo que la verdadera diferencia entre el éxito y el fracaso de una

corporación puede derivarse de la cuestión de si la compañía ha
sabido aprovechar las grandes energías y los talentos de su
personal. ¿Qué hace para ayuda a esas personas a encontrar una
causa común?... ¿Y cómo puede sostener esa causa común y el
sentido de dirección en medio de los muchos cambios que se
presentan de una generación a otra?...(A mi me parece que la
respuesta está) en el poder delo que yo llamo las creencias y en el
atractivo que éstas tienen para su personal... Creo firmemente que
cualquier organización, para poder sobrevivir y triunfar, debe tener
un sólido conjunto de creencias sobre las cuales pueda basar sus
políticas y sus acciones. Después, creo que el factor más importante
del éxito corporativo es la adhesión fiel a esas creencias...Siempre
hay que anteponer las creencias a las políticas, las prácticas y las
metas. Es necesario modificar las metas si se ve que violan las
creencias fundamentales (el subrayado es nuestro).

Generalmente los valores centrales se pueden condensar con gran sencillez

para que sirvan de guía. Observe usted cómo captó Sam Walton la esencia del
valor número 1 de Wal-Mart: (Para nosotros), el cliente está primero que todo...
 27

Si usted no está sirviendo al cliente o apoyando a los que le sirven, entonces

usted no nos sirve”. Observe como James Gamble expuso con sencillez y
claridad el valor clave de P &G de calidad de producto y honradez en los
negocios: “Si uno no puede hacer bienes puros, de peso completo, debe
dedicarse a otra cosa que sea honrada, aunque sea picar piedra”. Observe
como John Young, expresidente de HP, captó la sencillez del espíritu dela
compañía: “La manera HP básicamente significa respeto al individuo e interés
por él. Dice: `Haz al prójimo lo que quisieras que hicieran contigo`. De esto es
realmente de lo que se trata”. El valor central se puede exponer de muchas
maneras distintas, pero siempre permanece sencillo, claro, directo y poderoso.

Las compañías visionarias por lo general tienen pocos valores centrales,

habitualmente entre tres y seis. No encontramos ninguna que tuviera más de
seis, y la mayoría de ellas tenían menos. En realidad, esto era de esperar,
pues los valores que pueden ser verdaderamente centrales son pocos –
valores tan fundamentales y tan profundamente arraigados que casi nunca o
nunca puedan cambiar o comprometerse.

Esto tiene consecuencias importantes para exponer valores centrales en la

propia organización de usted. Si hace una lista de más de cinco o seis valores,
podría no captar lo que son realmente centrales. Si tiene una declaración de
valores corporativos, o está en el proceso de crearla, podría preguntarse:
¿Cuáles de estos valores estaríamos dispuestos a sostener durante cien años
a pesar de los cambios del ambiente exterior y aunque el ambiente exterior
dejara de recompensarnos por tener dichos valores, o quizá incluso nos
castigara? Y, al contrario, ¿Cuáles valores estaríamos dispuestos a modificar o
descartar si el ambiente ya nos los favoreciera? Estas preguntas pueden
ayudarle a identificar cuáles valores son auténticamente centrales.

Un punto muy importante y que le recomendamos ahincadamente es no caer

en la trampa de utilizar los valores de la compañía visionarias como fuente de
valores centrales para su organización. La ideología central no proviene de
imitar los valores de otras compañías, aún cuando sean altamente visionarias;
no proviene de seguir los dictados de personas de fuera; no proviene de leer
libros sobre administración; y no proviene de un estéril ejercicio intelectual de
“calcular” cuáles valores serían los más pragmáticos, populares o ventajosos.
Al exponer y codificar una ideología, el paso clave consiste en captar lo que
auténticamente se cree, no lo que otras compañías fijan como sus valores o lo
que el mundo de fuera cree que debe ser una ideología.

Es importante entender que una ideología central existe como una elemento
interno, en gran parte independiente del ambiente externo. Por analogía, los
fundadores de los Estados Unidos no infundieron la ideología central de
libertad e igualdad porque el ambiente lo dictará, ni esperaban que el país
abandonara jamás esos ideales básicos en respuesta a condiciones
ambientales. Visualizaban la libertad y la igualdad como ideales eternos
independientes del ambiente (“Sostenemos que estas verdades son evidentes
por sí mismas...”) – ideales por los cuales habría que luchar constantemente y
que les servirían de guía e inspiración a todas las futuras generaciones. Lo
mismo se aplica a las compañías visionarias.
 28

En una compañía visionaria, los valores centrales no necesitan

ninguna justificación racional o externa, no fluctúan al vaivén de
pasajeras tendencias y modas, ni se modifican como respuesta a
cambios en las condiciones del mercado.

Robert W. Johnson, hijo, no escribió el Credo basándose en ninguna teoría que

vinculara los credos con las utilidades ni porque lo hubiera leído en un libro; lo
escribió porque la compañía abrigaba creencias muy arraigadas que él quería
preservar. George Merck II creía profundamente que la medicina es para el
paciente, y quería que en Merck todo el mundo compartiera ese criterio.
Thomas J. Watson, hijo, decía que su padre llevaba en sí “hasta los tuétanos”
los valores centrales de IBM: “para él esos valores eran reglas de vida que
debían preservarse a toda costa, encarecerse a los demás y seguirse a
conciencia en la vida de los negocios”.

David Packard y Bill Hewlett no “planearon” el espíritu ni “el porqué de los

negocios” de HP; sencillamente, tenían convicciones profundas sobre la
manera como se debía crear un negocio, y tomaron medidas prácticas para
formular y diseminar esas convicciones para que se pudieran preservar y
poner en práctica. Y Tenían esas creencias independientemente de las modas
de administración del día. Revisando archivos de la compañía, dimos con esta
declaración de David Packard:

(En 1949), asistí a una reunión de líderes de los negocios. En ella sugerí que
los individuos de la administración tienen una responsabilidad más allá de
ganar dinero para sus accionistas, Dije que... tenemos para con nuestros
empleados la responsabilidad de reconocer su dignidad como seres humanos
y ver que participen en el éxito que su trabajo hace posible. Señalé,
igualmente, que tenemos una responsabilidad para con los clientes, lo mismo
que para con la comunidad en general. Me sorprendió y me dolió que ni uno
solo de los asistentes estuviera de acuerdo conmigo. Si bien manifestaron su
desacuerdo con fórmulas razonables de cortesía, se vio claro que todos creían
firmemente que yo no pertenecía a su grupo y que, obviamente, no estaba
calificado para administrar una empresa importante.

Hewlett, Packard, Merck, Johnson y Watson no se sentaron a pensar: “¿Qué

ideales maximizarán nuestra riqueza?” o “¿Qué filosofía se verá muy bonita en
un folleto?” o ¿Qué creencias le gustarán a la comunidad financiera?” Nada de
eso. Expresaron lo que llevaban dentro, lo que tenían muy hondo y era para
ellos tan natural como respirar. No es tanto qué creían sino cuán
profundamente lo creían (y cuán consecuentemente lo practicaban sus
organizaciones). Repitámoslo: la palabra clave es autenticidad, ciento por
ciento.

Propósito

Propósito es el conjunto de razones fundamentales de la existencia de la

compañía, más allá de sólo ganar dinero. Las compañías visionarias definen
 29

su propósito haciendo preguntas similares a las que hizo David Packard,

citadas antes en este capítulo. (“Deseo hablar, en primer lugar, de por qué
existe una compañía. En otras palabras, ¿por qué estamos aquí? Me parece
que muchos suponen, equivocadamente, que una compañía existe
simplemente para hacer dinero. Aún cuando ése es un resultado importante de
la existencia de una compañía, debemos profundizar un poco más y descubrir
nuestra verdadera razón de ser”).

El propósito no necesita ser exclusivo de una compañía. Es posible que dos

compañías tengan propósitos muy parecidos, así como es también muy
posible que dos empresas compartan una fe inquebrantable en un valor como
la integridad. La función de un propósito es guiar e inspirar, no necesariamente
diferenciar. Por ejemplo, muchas compañías podrían compartir el propósito de
HP de hacer una contribución a la sociedad por medio de equipos electrónicos
para el avance de la ciencia y el bienestar de la humanidad. La cuestión es:
¿Lo tendrían tan hondamente arraigado y lo observarían tan constantemente
como HP? Lo mismo que en el caso de los valores centrales, la clave es
autenticidad, no exclusividad.

Debidamente concebido, un propósito es amplio, fundamental y duradero; un

buen propósito debe servir para guiar e inspirar a la organización durante
muchos años, quizá un siglo o más. Roy Vagelos, mirando al futuro cien años
adelante, describe en estos términos la función del propósito en Merck &
Company:

Imaginémonos que todos somos transportados súbitamente al año

2091. Gran parte (de nuestra estrategia y de nuestros métodos)
habrían sido modificados por hechos que no podemos prever. Pero
cualesquiera que hayan sido los cambios que han tenido lugar en la
compañía, hay una cosa que encontraríamos igual, y es la más
importante de todas: el espíritu del personal de Merck... Creo que
dentro de un siglo sentiríamos el mismo sprit de corps... Esto lo creo,
sobre todo, porque la dedicación de Merck en su lucha contra la
enfermedad, por aliviar el sufrimiento y por ayudar a las personas es
una causa justa que inspira a nuestra gente para hacer grandes
cosas. Es una causa externa, y llevará a la gente de Merck a grandes
realizaciones en el curso de los próximos cien años.

Una compañía visionaria persigue constantemente su propósito, aunque sin

realizarlo nunca por completo, como si persiguiera el horizonte de la Tierra o
una estrella guía. Walt Disney captó la naturaleza permanente, nunca
completa, del propósito en estas palabras:

Disneylandia jamás estará completa mientras quede imaginación en el

mundo

Boeing nunca acabará de avanzar en tecnología aeroespacial; el mundo

siempre necesitará un Chuck Yeager. HP nunca llegará a un punto en que
pueda decir: “Ya no podemos hacer más contribuciones”. GE no acabará
 30

nunca la tarea de mejorar la calidad dela vida por medio de tecnología e

innovación.

Marriott no puede evolucionar (de puestos de la bebida A&W a cadenas de

comidas, servicio a las aerolíneas, hoteles y quién sabe qué más ene l siglo
XXI), pero nunca abandonará la tarea fundamental de “hacer que los que están
lejos de su casa sientan que están entre amigos y que los aprecian de veras”.

Motorola puede evolucionar (de eliminadores depilas de radios para el hogar a

radios para automóvil, televisores, semiconductores, circuitos integrados,
comunicaciones celulares, sistemas de satélites y quién sabe qué más en el
siglo XXI), pero jamás abandonará su propósito fundamental de “servir
honorablemente a la comunidad proporcionándole productos y servicios de
superior calidad a precios equitativos”.

Disney puede evolucionar (de caricaturas chapuceras a largometrajes de

dibujos animados, al Club Mickey Mouse, Disneylandia, éxitos de taquilla,
EuroDisney y quién sabe qué más en el siglo XXI), pero jamás abandonará la
tarea central de “llevar alegría a millones de personas”.

Sony puede evolucionar (de ollas para arroz y burdos cojines de calefacción a
grabadoras magnetofónicas, radios de transistores, televisión en colores
trinitron, videograbadoras, el Walkman, sistemas robóticos y quién sabe qué
más en el silo XXI), pero nunca dejará de perseguir su propósito central de
experimentar el goce puro de la innovación tecnológica aplicada, “que produce
un placer incomparable y beneficios indecibles... y la elevación de la cultura
(japonesa)”.

En suma, una compañía visionaria puede evolucionar y entrar en nuevas áreas

emocionantes de negocios, como un efecto lo hace generalmente, y sin
embargo, seguir guiándose por su propósito central.

Como consecuencia de esto, si usted está pensando en un propósito para su

propia compañía, le recomendamos que no sólo redacte una descripción de
sus líneas de productos o segmentos de clientes (“Existimos para hacer el
producto X para los clientes Y”). Por ejemplo, “existimos para hacer dibujos
para niños” habría sido para Disney una pésima declaración de propósito, ni
convincente ni suficientemente flexible para durar cien años; pero “usar la
imaginación para llevar alegría a millones” puede fácilmente durar cien años
como un propósito persuasivo. Lo importante es profundizar más y encontrar
las razones fundamentales para que la organización exista. Una manera
eficaz de llegar al propósito es formular esta pregunta: “¿Porqué no cerrar esta
organización, liquidar, vender los activos?” y buscar una respuesta que sea
igualmente válida ahora y dentro de cien años.

Queremos aclarar: No encontramos una declaración explícita y formal de

propósito en todas nuestras compañías visionarias. Algunas veces
encontramos el propósito implícito o expresado informalmente. Sin embargo,
como el propósito difiere suficientemente de los valores centrales (que vimos
explícitamente en todos los 18 casos), y como trece compañías de nuestro
 31

estudio sí hicieron en algún momento de su historia declaraciones de propósito

(o formal – explícito o informal implícito) es útil identificar el propósito como
componente específico y distinto de la ideología central. Hemos encontrado
que la mayoría de las compañías se benefician de exponer tanto los valores
como el propósito en su ideología central y le recomendamos a usted que haga
lo mismo.

Nota especial para los que no son presidentes

A pesar de que escribimos este capítulo desde la perspectiva de la corporación

en general, hemos encontrado que las mismas ideas se pueden aplicar a los
gerentes en todos los niveles de una organización. No hay ninguna razón para
que usted no pueda exponer una ideología central para su propio grupo de
trabajo, departamento o división. Si la compañía tiene una fuerte ideología
corporativa general, entonces la ideología a nivel de grupo tienen que ceñirse
a ella, desde luego, sobre todo en cuanto a valores centrales. Sin embargo,
usted puede tener su propio matiz de ideología, y, ciertamente, puede expresar
un propósito para su propia organización. ¿Cuál es la razón de que exista?
¿Qué se perdería sin o existiera?

Pero aunque la compañía no tenga una ideología corporativa general, usted

puede adoptar una a su propio nivel... y probablemente tendrá mayor libertad
para hacerlo. El hecho de que la corporación no tenga una ideología general
clara no significa que su grupo no pueda tener la suya. Es mas: usted puede
desempeñar un papel clave para llevar a la compañía a que formule una
ideología, sirviéndole de modelo la que usted adopte a su nivel. Hemos visto
subgrupos que han ejercido gran presión en la compañía siendo modelos
desde adentro.

Nota especial para empresarios y gerentes de empresas pequeñas

No todas las compañías visionarias empezaron la vida con una ideología

central bien definida. Unas pocas sí. Robert W. Johnson, por ejemplo, tenía el
sentido del propósito de J&J desde el momento en que concibió la compañía
(“aliviar el dolor y la enfermedad”). Lo mismo Masaru Ibuka en Sony cuando
redacto la perspectiva de la compañía en 1946. Pero otros, como HP y
Motorola, no definieron su ideología hasta que la compañía paso de la etapa
inicial de lanzamiento, a menudo unos diez años después de la fundación
(pero, generalmente, antes de ser compañías grandes). En las primeras
etapas, la mayoría de las compañías visionarias simplemente trataron de
arrancar y empezar a trabajar, y la ideología sólo se aclaró cuando la
compañía evolucionó. Así que si usted todavía no ha expuesto una ideología
central porque ha estado dedicado a poner la empresa en marcha, no importa.
Pero cuanto más pronto, mejor. En efecto, si ha destinado tiempo a leer este
libro, le recomendamos que dedique un tiempo a formular su ideología ahora.