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WHITE PAPER
Como Conseguir Eficiência Operacional Contínua:
Identificando e Obtendo as Informações Necessárias Para
o Sucesso Contínuo de Sua Empresa
F.508.935.4015

Sponsored by: SAP

Raymond Boggs
May 2007
P.508.872.8200

INTRODUÇÃO
Estes são tempos difíceis para empresas que, embora tenham crescido e não sejam
mais consideradas pequenas, ainda não estão entre as mil maiores da revista
Global Headquarters: 5 Speen Street Framingham, MA 01701 USA

Fortune. Ter acesso às informações corretas nunca foi tão importante para CIOs que
definem e implementam estratégias de TI ou para os executivos sênior de operações
que provêem direcionamento estratégico e são responsáveis pelo sucesso financeiro
da empresa. Mas com a disponibilidade de dados sendo maior do que nunca, as
perguntas -chave são: O que precisamos saber? Como acessar estas informações?

Empresas que enfrentam um ambiente altamente competitivo e que tenham obtido

sucesso para mensurar seus processos e seu desempenho via métodos tradicionais,
estão atualmente passando por momentos difíceis. O uso da tecnologia tem
complicado – e não simplificado – o desenvolvimento de processos
reconhecidamente efetivos e sua correspondente mensuração. Tecnologias atuais
permitem examinar o desempenho de uma empresa de tantas maneiras e prover
informações via diferentes plataformas (às vezes incompatíveis) que é difícil saber
por onde começar.

Obviamente, requerimentos internos de informação são o primeiro passo para

identificar quais informações são necessárias para uma empresa. Clientes,
fornecedores e governos locais estão cada vez mais demandando altos níveis de
desempenho. Dado um ambiente extremamente competitivo, tanto doméstico quanto
internacional, a necessidade externa de informações pode ser mais importante que a
necessidade interna.

Este documento apresenta a estrutura desenhada pela IDC para implementar a

excelência operacional (ex op) e, ao mesmo tempo, ajuda o leitor a implementar de
maneira efetiva a excelência operacional evitando problemas potenciais. Os três
passos básicos – requerimentos internos, benchmark competitivo e priorização e
aquisição de recursos – são descritos de maneira a suportar o desenvolvimento e o
refinamento de práticas de excelência operacional.
AS PERCEPÇÕES VARIÁV EIS DAS
E M P R E S A S M É D I A S S O B RE T E C N O L O G I A
As companhias de maior sucesso do mercado de médias empresas estão de alguma
maneira insatisfeitas com alguns aspectos básicos de suas operações,
especialmente a habilidade de identificar e obter informações críticas. Estas
empresas sabem que podem e devem melhorar seu desempenho se elas quiserem
sobreviver no futuro. Estas empresas procuram tecnologia para gerar informações
necessárias para refinar estratégias e identificar onde e como melhorar seu
desempenho.

A IDC identificou algumas atitudes e filosofias associadas à competitividade entre

empresas de médio porte. Enquanto recursos de TI podem estar ligados à
efetividade operacional de resultados, as atitudes, mais do que o volume financeiro
gasto, pavimentam o caminho para o sucesso. Essas atitudes podem estar ligadas
diretamente às práticas de gerenciamento da informação que efetivamente
funcionem, assim, surge a questão: como as empresas podem cultivar atitudes que
estejam associadas à TI e à efetividade do gerenciamento da informação?

Atitude Crítica Número Um: Tecnologia

Avançada é Uma Importante Ferramenta
Competitiva

De modo geral, empresas de médio porte estão bem confortáveis com a idéia de que
tecnologias avançadas podem servir como ferramentas competitivas, mas
especificamente aquelas empresas que crescem rapidamente apóiam esta idéia,
como indica a Tabela 1 (vide página 3). Clientes e fornecedores tornaram -se
catalisadores para este tipo de pensam ento. Estas empresas não estão apenas
mensurando seu desempenho em relação à empresas similares – geralmente
concorrentes – mas estão também comparando seu desempenho contra as melhores
práticas desenvolvidas por grandes corporações multinacionais.

Esta nova perspectiva de competitividade, onde avalia-se o desempenho de uma

empresa contra até empresas de ramos diferentes, é um fenômeno do século XXI.
Os “benchmarks” estabelecidos em um setor logo se tornarão referência de sucesso
para outras empresas. Isto quer dizer que talvez não seja mais suficiente ter um
desempenho melhor que seus concorrentes diretos se sua empresa ainda estiver
abaixo do que é considerado referência ou padrão em outros ramos de atividade. O
que parece funcionar nos dias de hoje talvez não seja efetivo contra novos
competidores que possam surgir amanhã.

Como uma ferramenta de competitividade, tecnologias avançadas têm aspectos

defensivos e ofensivos. Para algumas empresas, um nível mínimo de desempenho
de tecnologia é um pré-requisito para sobrevivência – uma das regras básicas do
marketing sustenta que para uma empresa se manter no mercado é necessário
alcançar novos clientes ou efetivamente satisfazer as necessidades dos clientes
atuais. Para as empresas de maior sucesso, porém, a tecnologia oferece algo
adicional: uma maneira para diferenciar-se da concorrência ou através da inovação
em vendas e marketing com objetivo de alcançar “prospects” ou através de
vantagens competitivas através de ganhos de eficiência operacionais ou novas

2 #LA17160 ©2007 IDC

maneiras de fazer negócios, a qual pode ser mais importante para o sucesso da
empresa no longo prazo.

TABELA 1

Concordância com a frase: Tecnologia Avançada é uma Importante Ferramenta

Competitiva para Nós (% de Respostas)
Médias Empresas com Médias Empresas com
Rápido Crescimento (10%+ Crescimento Muito Rápido
de Crescimento da Renda (20%+ de Crescimento da
Total de Médias Empresas Anual) Renda Anual)
1 — Não concordo de 0.9 0.5 0.5
Maneira Alguma
2 4.6 2.6 6.0
3 7.2 11.1 8.0
4 — Neutro 27.0 23.4 22.1
5 21.9 20.1 19.2
6 22.4 22.7 23.4
7 — Concordo 16.1 19.7 20.9
Totalmente
6 or 7 38.5 42.4 44.3
Média 4.96 5.07 5.07
N (Número de 418 148 60
empresas) =

Fonte: IDC, 2007

Atitude Crítica Número Dois: Empresas

Investem em Tecnologia para Gerenciar
C us t o s e S e r e m M a i s E f i c i e n t e s

É natural e inevitável que os gastos em tecnologia sejam considerados custos que

precisam ser minimizados. Mas para as empresas visionárias e de maior sucesso,
tecnologia é tipicamente vista como um recurso que precisa ser cultivado e que
precisa de investimentos para aumentar a eficiência da empresa. Como a Tabela 2
indica, empresas que apresentam taxas de crescimento altas tendem a concordar
mais com a frase “tecnologia como investimento” do que empresas médias com
crescimentos menores, relativamente.

©2007 IDC #LA17160 3

 TABELA 2

Concordância com a frase: Nós Investimos em Tecnologia para Gerenciar Custos

e para Sermos Mais Eficientes (% de Respostas)
Médias Empresas com Médias Empresas com
Rápido Crescimento (10%+ Crescimento Muito Rápido
de Crescimento da Renda (20%+ de Crescimento da
Total de Médias Empresas Anual) Renda Anual)
1 — Não concordo de 0.7 0.8 0.5
Maneira Alguma
2 1.5 2.3 3.7
3 7.4 6.9 6.2
4 — Neutro 21.1 16.1 23.5
5 26.9 26.4 12.7
6 28.1 32.4 32.3
7 — Concordo 14.3 15.1 21.2
Totalmente
6 or 7 42.4 47.5 53.5
Média 5.13 5.23 5.26
N (Número de 418 148 60
empresas) =
Fonte: IDC, 2007

Empresas do segmento de manufatura entendem intuitivamente a idéia de tecnologia

como investimento porque a análise de investimentos em bens de capital é parte do
dia-à-dia da empresa. Para profissionais da área de serviços, porém, este tipo de
pensamento é uma mudança fundamental nas práticas básicas de negócios e
representa um desafio para a equipe de TI quando esta necessita de investimentos
que a cúpula gerencial da empresa pode considerar excessivo (pelo menos para
aquelas empresas que ainda não estão no estágio onde elas podem acompanhar
com detalhes os investimentos e os retornos de cada projeto).

A chave para a análise não é entender economias que podem ser feitas no curto
prazo mas, sim, as implicações para o crescimento no longo prazo. Enquanto
algumas empresas possam ver os investimentos em excelência operacional como
uma maneira para gerenciar e diminuir custos, esta perspectiva não contempla o
crescimento da renda associada com a melhora do acesso à informações críticas.
Obviamente, esta melhora está associada com custos diretos e indiretos.

Certamente, as empresas devem balancear a necessidade de serem mais eficientes

internamente com a necessidade de fazerem crescer a lucratividade. Dar ênfase em
apenas um dos itens acima pode causar problemas. A IDC apurou que há uma
mudança na dinâmica de investimentos das empresas conforme elas crescem: o
aumento do faturamento é tipicamente o foco de empresas pequenas, enquanto
empresas médias estão interessadas no crescimento do faturamento e também da
eficiência interna. Quanto maior uma empresa se torna, maior é a oportunidade para
melhorar a eficiência operacional através do uso de práticas e políticas acertadas e
através de informações precisas para as pessoas certas.

4 #LA17160 ©2007 IDC

ACESSO AOS RECURSOS DE TECNOLOGIA:
PARTE DA SOLUÇÃO OU PARTE DO
PROBLEMA?
A crescente complexidade dos ambientes tecnológicos pode, na verdade, suplantar a
habilidade do corpo gerencial para desenvolver e implementar as ferramentas
necessárias para monitorar e guiar o desenvolvimento da empresa. Isto é
especialmente verdade dada a maneira como a maioria das empresas juntam seus
recursos de TI com uma base de tecnologia quase improvisada. Se a empresa
cresceu através de uma aquisição, a infraestrutura de TI pode ser ainda mais
diversa. E quando combinada com demissões na equipe de TI – e subseqüente
perda da memória institucional – o resultado pode parecer desapontador ou
contraproducente, no pior dos casos.

Rede Local como Central de Informação e de

Recursos Operacionais

Há um aumento do uso de redes locais (LANs) em médias empresas, com um

aumento no número de servidores e de aplicações de rede como também aumento
da capacidade de armazenamento e de acesso remoto fora do escritório, todos
dirigidos por necessidade de negócios. Os ambientes de TI em médias empresas
estão tornando-se mais complexos e a rede LAN emergiu como o sistema nervoso
central das empresas, facilitando as comunicações, suportando as atividades de
negócios e servindo como uma fonte de informações compartilhadas.

Como a Figura 1 mostra, pequenas empresas tendem a ter ambientes de redes mais
simples, em compasso com suas necessidades mais modestas, embora estas
necessidades estejam aumentando. Pequenas empresas tipicamente não têm
servidores baseados em LANs até elas atingirem 20 empregados, ou até elas
atingirem entre dois ou quatro servidores.

Em contraste, o uso de servidores baseados em LANs é mais a regra do que a

exceção em empresas de médio porte, com quatro em cada cinco empresas usando
servidores de diferentes formatos, sendo o “rackmounted” o mais popular. “Desktops”
são os mais citados por pequenas empresas. A natureza diversa dos servidores para
empresas médias não é um desafio – mas sim, o número de servidores: empresas
médias têm em média 12.3 servidores, e 20 ou mais é a norma para empresas que
ultrapassaram 250 empregados. Não é surpresa que o gerenciamento da infra-
estrutura de TI e o desafio de armazenamento e recuperação de dados sejam
problemas mais sérios para a equipe de TI de médias empresas do que para as
equipes de TI de pequenas empresas.

©2007 IDC #LA17160 5

FIGURE 1

Percentual de Empresas Pequenas e Médias com Servidores

B a s e a d o s e m L A N s p o r N ú m e r o d e E m p r e g ad o s

Menos de 5
29.2%
empregados

5–9 36.7%

10–19 52.8%

20–49 64.8%

50–99 75.7%

100–249 78.2%

250–499 82.0%

500–999 79.3%

0 0 0 1 1 1

Fonte: IDC, 2007

Perfil da Equipe de TI em Pequenas e Médias

Empresas: Recursos e Responsabilidades
Crescem Conforme o Tamanho da Empresa

Como os ambientes de TI estão ficando mais complexos, a necessidade de ter times

de suporte para manter a área de TI rodando é cada vez mais importante. A Figura 2
mostra o percentual de pequenas e médias empresas com times de TI trabalhando
em tempo integral. A maioria das empresas pequenas com número de funcionários
abaixo de 50 não tem equipe de TI dedicada, mas a maioria das empresas com mais
de 50 funcionários tem equipe de TI dedicada. O percentual aumenta rapidamente
para 75% das empresas entre 100 e 249 funcionários e atinge 90% para empresas
com número de funcionários próximo de 1000. Obviamente, o número de membros
nas equipes de TI cresce conforme o tamanho da empresa. Empresas pequenas
apresentam dois ou três funcionários de TI. Entre empresas médias, entretanto, o
departamento de TI é bem maior, quase dobrando para cada tamanho de empresa:

6 #LA17160 ©2007 IDC

sete funcionários em empresas entre 100 e 249 funcionários chegando a 13 em
empresas entre 250 e 499 funcionários e 29 para empresas entre 500 e 999
funcionários.

FIGURE 2

Percentual de Pequenas e Médias Empresas com Equipe de TI

Trabalhando em Tempo Integral por Núme ro de Empregados

Menos de 10 empregados 4.2%

10–19 11.2%

20–49 28.8%

50–99 55.5%

100–249 74.8%

250–499 84.6%

500–999 93.3%

0 0 0 1 1 1

Fonte: IDC, 2007

Empresas dos segmentos de manufatura, transporte, distribuição e comunicações

tendem a ter um número de membros da equipe de TI acima da média, investem
mais em TI e tem uma estrutura de TI mais avançada que os demais segmentos.
Além de terem uma equipe maior de TI, essas empresas têm equipes com
especialização técnica, frequentemente especialistas para PCs e para redes, além
de especialistas em armazenamento e segurança de dados.

Paradoxalmente, um alto nível de suporte de TI não se traduz em uma cobertura

mais compreensiva de tecnologia. Mesmo quando os times de TI aumentam
significativamente com o tamanho de empresas médias, o número médio de PCs
suportados por funcionário de TI continua constante, entre 20 e 40 por funcionário.
Isto quer dizer que o a disponibilidade do time de TI para trabalhar em projetos de
desenvolvimento ou em projetos para estabelecer uma fundação para o
planejamento tecnológico de longo prazo praticamente não existe. Empresas médias
estão investindo cada vez mais em tecnologia, mas fazendo cada vez menos
progresso em aproveitar toda a capacidade tecnológica para gerar informações
necessárias e para preparar a área de TI para gerar informações que serão
necessárias no futuro. É difícil estabelecer uma estrutura ampla para
implementações de tecnologia quando as pessoas -chave da equipe de TI estão
ocupadas em manter funcionando a atual estrutura operacional.

©2007 IDC #LA17160 7

O S T R Ê S P A S S O S C R Í T IC O S N O C A M I N H O
DA EXCELÊNCIA OPERAC IONAL
Monitorar e avaliar as mais recentes tecnologias é uma tarefa desafiadora, mas os
passos iniciais mais críticos em direção à verdadeira excelência operacional
envolvem alguns passos para trás, ou seja, é necessário avaliar objetivamente o
atual ambiente de TI e identificar as necessidades de informação mais críticas. Este
processo envolve uma auditoria interna a fim de determinar indicadores -chave de
performance e também um olhar para fora da empresa a fim de analisar as melhores
práticas do mercado. Embora este passo possa parecer difícil, ele é na verdade uma
visão futura a respeito de possíveis mudanças nas necessidades de clientes e
fornecedores.

Passo Número Um: Analise Internamente as

Necessidades Atuais e Futuras de Informação

Este pode parecer um passo fácil porque é algo completamente interno à empresa,
mas pode tornar-se um grande desafio devido à sua natureza politicamente sensível.
A chave é ter grupos de trabalho para identificar necessidades de informação que
serão essenciais em levar a empresa ao próximo estágio de desenvolvimento.
Embora seja tentador chamar pessoas com quem você já tenha trabalhado para
estes grupos, o desafio é solicitar ajuda de pessoas que tenham muito conhecimento
e que tenham grande influência em suas respectivas áreas.

O processo de diagnóstico pode ser difícil e desconfortável para alguns, então uma
pesquisa do staff de TI para colher preocupações e sugestões pode ser um efetivo
ponto de partida. Na melhor tradição do “brainstorm” de idéias, o ideal neste passo é
analisar todas as idéias (inclusão) e não tentar já pensar em soluções. O objetivo é
ter uma postura aberta à idéias de maneira a entender as necessidades de
informação de grupos -chave da empresa, e não apenas repetir conclusões de outras
avaliações já realizadas pela empresa.

P a s s o D o i s : Ol h e E x t e r n a m e n t e A t r a v é s d e U m
“Benchmark” Externo e de Uma Avaliação
Competitiva

Este passo é uma extensão natural do passo um, especialmente se algumas

opiniões vêm de pessoas da equipe de TI que já trabalharam para empresas
concorrentes, clientes ou fornecedores. Em essência, estamos procurando idéias
que outras empresas implementaram e que podem ajudar na avaliação de atuais ou
futuras necessidades de informação, tanto internas quanto externas.

Basicamente, o “benchmark” envolve a avaliação dos seguintes de dois tipos de

concorrentes – um é óbvio; ou outro não:

y Os “comparáveis” são empresas similares por estarem no mesmo mercado ou

geografia - a análise dessas empresas serve para assegurar que sua empresa
está dentro das práticas comuns de mercado, portanto, competitiva. Essas
empresas são concorrentes óbvios e bem conhecidos. Pode ser fácil pegar
informações sobre elas através de contatos pessoais, outras podem ser mais

8 #LA17160 ©2007 IDC

 difíceis e podem requerer que você colete informações via clientes ou qualquer
outra fonte de informação no mercado. Você pode até mesmo usar a técnica
“mistery shop” para entender como “prospects” ou clientes são tratados em
termos de necessidades de informação.

y As empresas com as “melhores práticas” em seu ramo de atividade (ou

qualquer outro ramo de atividade relacionado) podem apresentar padrões de
excelência reconhecidos por clientes, fornecedores ou funcionários. Essas
empresas são menos óbvias de serem reconhecidas e podem não ser
necessariamente empresas concorrentes, mas estabelecem expectativas entre
clientes e “prospects”. Algumas dessas empresas podem ser grandes
multinacionais que podem usar recursos dos quais sua empresa pode não ter
acesso – mas ainda assim sua empresa terá de alcançar padrões de
performance que estas empresas estabeleceram no mercado. Se o banco local
de sua empresa prover informações sobre o status de contas correntes online ou
através de um simples telefonema, seus clientes (ou sua força de vendas)
podem se perguntar porque sua empresa não está usando tais s erviços.

O “benchmark” deve ser feito mais como críticas construtivas do que apenas ser feito
com base no senso de inadequação; evite as tentações de dizer frases como “eu te
disse...” Liste os pontos fortes de competitividade das empresas mais admiradas de
sua indústria mas também liste os pontos fracos ou aquelas onde sua empresa
oferece melhor performance. Este exercício é especialmente importante para os
grupos de trabalhos formados para analisar as necessidades de informação porque
não é todo departamento em sua empresa que sabe de todos os pontos fortes e a
performance de outros funcionários ou departamentos. Pontos fortes especiais
podem estar presentes em áreas como relacionamento com clientes, flexibilidade ou
personalização. O objetivo é analisar onde as melhoras podem ser feitas e ao
mesmo tempo identificar claramente vantagens competitivas que podem ser
enfatizadas e cultivadas.

Passo Três: Juntar os Recursos e Estabelecer

os Processos Para Uma Entrega Efetiva de
Informações

Este é o estágio terapêutico dos passos um e dois sobre o entendimento das

necessidades para identificar a abordagem mais efetiva para atingir a excelência
operacional. Tendo os objetivos de informação em mente, as empresas devem
atingir um consenso sobre as fontes e a natureza das informações críticas
necessárias para o sucesso. Neste passo, o grupo de trabalho formado para o passo
três deve identificar quem pode se beneficiar dos diversos tipos de informação que
podem ser gerados. Por ser um passo que pode gerar controvérsia, é importante
associar usuários com uma escala relativa de necessidade (escala de cinco pontos
baseada em necessidades de trabalho) para objetivamente identificar quem poderia
ou deveria ser o recipiente primário para diferentes informações. Esta abordagem
identificará usuários que poderiam ser recipientes para determinadas informações,
mas tais informações não são essenciais para o trabalho desses recipientes.

Dependendo da natureza da organização, você poderá precisar trabalhar as

questões políticas de diferentes maneiras, assegurando que os tomadores de

©2007 IDC #LA17160 9

decisão receberão as informações que querem de maneira a ter o suporte deles,
mesmo que tais informações não pareçam ser críticas. Lembre-se que isto é algo
separado da discussão sobre tecnologia, a qual é a área da gerência de TI.
Questões políticas podem determinar os parâmetros críticos para a entrega das
informações certas para as pessoas que as necessitam de maneira a garantir o
sucesso contínuo de sua empresa.

DESAFIOS E OPORTUNID ADES

A seguir, os riscos – alguns são aparentes, outros não – relacionados ao processo
discutido anteriormente:

y Desconforto potencial. Como qualquer mudança no ambiente de TI ou

estrutura operacional, especialmente aquelas com implicações práticas nos
negócios, existe a possibilidade de haver desconforto conforme práticas antigas
sejam modernizadas. Novos procedimentos podem estressar algumas pessoas
até que as novas atividades e relatórios tornem -se familiares. Comunicação e
treinamento serão especialmente importantes assim como o contato entre as
pessoas impactadas pelas mudanças e os colegas que representaram seus
interesses durante os estágios de discussão.

y Necessidade de suporte da gerência sênior. O suporte da alta gerência para

melhoras no acesso à informação associada à excelência operacional é um pré-
requisito crítico, mas um inicial aceite ou provisão de recursos ainda não é o
suficiente. A gerência sênior deve efetivamente participar do processo como um
todo para assegurar o progresso das atividades. As mudanças nas relações e
nas responsabilidades que podem ser parte da excelência operacional poderão
ter implicações operacionais na empresa. O envolvimento da gerência sênior
assegurará a sensibilidade necessária para minimizar potenciais resistências às
mudanças. Obviamente, as mudanças necessárias precisarão ser sensíveis ao
processo “um passo atrás para avançar mais cinco passos”, algo necessário
para uma implementação de sucesso.

y Necessidade de contínua avaliação e refinamento. Acima de tudo, a gerência

da empresa - assim como a gerência de TI - precisará se comprometer com um
contínuo processo de auto-avaliação e melhora técnica. Isto pode ser
ameaçador para uma empresa que acabou de fazer grandes investimentos em
tecnologia e em processos de reengenharia. Na realidade, este tipo de
revolução deve ser um processo contínuo.

y Risco de paralisia por causa das análises. Uma compreensiva avaliação das
operações -chave de negócios e a necessidade de informações relacionadas
podem ameaçar o projeto. Enquanto uma rigorosa revisão da empresa pode
trazer ótimas idéias, há o perigo de haver mais análises que ação. Priorizar e
tomar ações incrementais rapidamente para colher informações críticas que vão
para os recipientes corretos é um fator-chave para o sucesso. Uma abordagem
baseada em estágios para focar inicialmente em projetos de grande impacto tem
mais valor (e é politicamente mais efetiva) do que colocar em prática uma
grande reengenharia que pode tomar anos para ser implementada. É muito

10 #LA17160 ©2007 IDC

 melhor iniciar o processo através da identificação e posterior endereçamento do
que é óbvio.

C O N C L U S Õ E S E R E C O M E ND A Ç Õ E S
Exames formais de necessidades de informação não são tipicamente conduzidos em
empresas grandes, e ainda menos em empresas médias. Uma organização é
construída em processos de decisão que as ajuda a sobreviver no mercado. O
desafio é que sem uma supervisão regular e consciente, a falta de informação pode
tornar uma empresa fraca ou não saudável como ela poderia ser. Há uma frase
muito conhecida das grandes empresas de eletrônicos na Europa: “Se apenas nós
soubéssemos o que nós sabemos...” A implicação é que os ativos de informação
existem somente se eles podem ser achados. O desafio é assegurar que esta frase
não seja verdade para sua empresa e que os passos corretos sejam tomados para
ter certeza que esta situação não vá ocorrer.

Por mais complicado que o desenvolvimento de uma efetiva excelência operacional

possa ser, é importante reconhecer que a excelência operacional se constrói
logicamente e incrementalmente com base em recursos existentes e no fluxo de
informação. De muitas maneiras, a abordagem pode ser incremental para atividades
atuais, desenhadas para alavancar práticas e investimentos existentes. Isto pode, de
fato, ser a mensagem a ser enfatizada para funcionários preocupados com
mudanças.

A abordagem é revolucionária, desenhada não apenas para apresentar um novo

olhar para satisfazer necessidades organizacionais de informação, mas também para
avaliar se as necessidades percebidas são apropriadas. Não é porque agora há
informação disponível na sua empresa para determinadas pessoas e de uma
determinada maneira, que isto queira dizer que esta prática tenha de ser continuada.
Quando se move em direção à automação de processos, a percepção de que algo
não precisa ser feito pode ser uma grande fonte de economia assim como o é a
implementação de uma atividade feita com grande eficiência. A IDC acredita que há
uma oportunidade tipo “Cavalo de Tróia” para tanto a gerência de negócios quanto
para a gerência de TI começarem com melhoras incrementais nas atuais práticas
das empresas e, se apropriado, colocar junto a justificativa e os recursos para
maiores mudanças em processos.

A importância da aceitação, ou da participação no processo em que as prioridades

de informação são estabelecidas não podem ser superenfatizadas. Um novo
conjunto de recursos e práticas melhoradas, porém bem feitas, que surgem sem
prévia consulta aos usuários -chave pode trazer sérios problemas. De várias
maneiras, o processo pelo qual as prioridades são estabelecidas é tão importante
quanto as próprias prioridades. Será importante incluir todos os membros, internos e
externos, no planejamento do processo. Empregados, dentro e fora da empresa,
assim como clientes e fornecedores, podem ter um importante papel e devem estar
cientes de que eles têm participação nas decisões a serem feitas. Como mencionado
anteriormente, será importante identificar e dar apoio interno às pessoas -chave em
cada grupo de potenciais usuários. Se apropriado, estas pessoas -chave devem

©2007 IDC #LA17160 11

incluir funcionários de canais de sua empresa, embora a seleção destes canais deva
ser feita com especial atenção.

Nós descrevemos o mais compreensivo e, potencialmente, a mais beneficiadora das

abordagens para excelência operacional. Esforços de menor es cala ou menos
ambiciosos podem funcionar em departamentos mas a habilidade de alavancar
mudanças na infraestrutura de tecnologia serão perdidas. Por esta razão, o desafio
da gerência sênior em dar suporte às mudanças é prioritário. A legitimidade dada
pela participação da gerência no processo como um todo é muito importante para
sustentar o planejamento do processo e a implementação com sucesso das novas
soluções. Este suporte pode ser a chave para o sucesso e, por outro lado, a receita
certa para o fracasso, caso esse suporte não exista. Obviamente, a excelência
operacional é mais um processo do que um destino – empresas continuarão a ter
necessidades de informação mesmo depois da fase de implementação. Para
empresas médias pensando em como a excelência operacional pode ser suportada,
o melhor conselho é: “Você já está suportando a excelência operacional. Procure
maneiras de melhorar a excelência operacional. Faça-a continuamente.”

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