Objetivo del curso

 Al finalizar el curso, después del análisis de casos prácticos de

investigación (nacionales e internacionales), enfoques y
planteamientos sugeridos por el docente, el alumno reconocerá
importancia de la investigación como proceso obligatorio antes de
ingresar e invertir en mercados extranjeros. Sabrá que, para el
levantamiento de la información, deberá apoyarse en el uso de
herramientas, que incluyen el análisis FODA, el DIAMANTE DE
PORTER, la Matriz Panorámica y el Reloj Estratégico, las cuales le
permitirán determinar si la empresa, producto y/o servicio, que
desea ingresar en mercados internacionales, tiene oportunidades de
aceptación y éxito; caso contrario, deberá customizarlas, adaptando
la propuesta a las exigencias del mercado.

2
 Evaluación
La fórmula que se ingresa en el sistema es la siguiente:

20% PROM(ET,2,1) + 25% (ET4) + 5% (NA1) + 10% (AP1) + 15% (SP1) + 25%
(EF1)

Donde:
 PF = Promedio Final
 ET = Evaluación Teórica
 NA1 = Evaluación Actitudinal
 AP1=Avance de proyecto
 SP1=Proyecto final
 EF1 = Evaluación Teórica Final

Notas
 La nota mínima aprobatoria es 13.

3
Objetivo de la Unidad de Aprendizaje

 Al término de la unidad, el alumno será capaz de

concluir los resultados en función a un análisis previo
de los datos recopilados y a la generación de
información obtenida a través del desarrollo del
análisis FODA, de las Fuerzas Macro ambientales y del
Diamante de Porter.

5
3.1. Tema 6: Análisis del Entorno
3.1.1. Análisis del entorno– Factores macro
ambientales
3.1.2. Análisis del entorno – FODA de la empresa
3.1.3. Análisis de los sectores seleccionados-Diamante
de Porter
3.1.4. PESTEL
3.1.5. Matriz Panorámica

6
 ENTORNO DE LA INVESTIGACIÓN
Proveedores

Condiciones
Intermediarios Plan Estratégico Económicas

Tecnología
Demografía

Factores
Sociocultu-
rales Sustitutos

Factores
Políticos y PUBLICO
Legales
El Mercado
ORGANIZACIÓN ADAPTADA AL MEDIO AMBIENTE
7
8
Diamante de Porter (1990)
 Resalta la existencia de factores intrínsecos a un país o a
una industria que explican que algunos países o algunas
industrias sean más competitivos que otras.

 El país de origen tiene unos factores básicos en los que se

fundamentan las organizaciones para crecer y lograr
dicha ventaja competitiva.

9
• Condiciones de factores productivos específicos .
Por ejemplo, el clima en España favorece la producción y el comercio de frutas y
verduras.

• Condiciones de la demanda nacional.

Por ejemplo, las elevadas expectativas de los consumidores italianos en moda y
diseño han fomentado el crecimiento de esa industria en Italia.

• Una industria con éxito puede crear ventajas para otras industrias relacionadas y de
soporte.
Por ejemplo, en Italia, la industria del calzado de cuero, la industria de maquinaria
de tratamiento de cuero y los servicios de diseño se benefician mutuamente.

•La base de la ventaja también puede explicarse por el contexto de las características
de la estrategia de la empresa, la estructura y la rivalidad en diferentes países.

10
 El diamante de Porter puede utilizarse de distintas formas:

A escala nacional ha sido aplicado por los gobiernos para analizar las
políticas que deben seguir para fomentar la ventaja competitiva de
sus industrias.

Las organizaciones también han utilizado el diamante de Porter para

identificar hasta qué punto pueden utilizar las ventajas nacionales
para generar una ventaja competitiva respecto a otras
organizaciones a escala mundial.

La identificación de las principales influencias del entorno y los

generadores de cambio también pueden utilizarse para crear
escenarios como método para analizar las influencias del entorno.

11
 El modelo de las cinco fuerzas , desarrollado por Porter (1987)
describe el entorno competitivo en términos de cinco fuerzas
básicas.

1. La amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada).

2. El poder de negociación de los clientes.
3. El poder de negociación de los proveedores.
4. La amenaza de productos y servicios sustitutos.
5. La intensidad de la rivalidad entre los competidores de un sector.

Cada una de estas fuerzas afecta a la capacidad de una empresa

para competir en un mercado concreto. Juntas determinan la
rentabilidad potencial de un sector determinado, ya que estas cinco
fuerzas actúan permanentemente en contra de la rentabilidad del
sector.

12
13
1. La amenaza de nuevos entrantes (barreras de
entrada).
 Es respecto a la posibilidad de que los beneficios
desciendan por la posible entrada de nuevos
competidores. El alcance de la amenaza depende de las
barreras existentes, de la posibilidad de crear unas y de la
acción combinada de los competidores actuales.

14
 Existen 6 fuentes principales de barrera de entrada:

1. Economías de escala: referido a la posible reducción de costes de

producción cuando aumenta el número de unidades producidas. El que
entra tendría que hacerlo a la misma escala y se expone a una fuerte
reacción de las empresas existentes o entrar con baja escala teniendo
una desventaja en costos.
2. Diferenciación del producto. La marca está posicionada y hay fidelidad
de los clientes. Romper ello supone una inversión.
3. Necesidad de capital. La necesidad de invertir en muchos recursos
financieros para competir como para publicidad o I+D.
4. Costes de cambio de proveedor. Se crea si existen costes adicionales al
realizar el cambio.
5. Acceso a los canales de distribución.
6. Desventajas en costes independientes de la escala. Ventajas
independientes como: la propiedad del producto , el acceso a favorable
a las materias primas, el subsidio del gobierno, las políticas
gubernamentales favorables.

15
2. El poder de negociación de los clientes
 Los clientes amenazan un sector forzando a la baja de precios, negociando por
mayores niveles de competidores y reduciendo la rentabilidad del sector.

 Un grupo de clientes o compradores tiene poder cuando tienen las siguiente

condiciones:

 El grupo de clientes se encuentra concentrado o su compra supone un gran volumen

de ventas del vendedor. Incluso tienen mayor poder en sectores de altos costos
fijos.
 Los productos que compra el cliente son estándares o indiferenciados. Al no haber
proveedor alternativo los competidores pelearán por cuota de mercado (más con
productos genéricos).
 Los compradores tienen pocos costes de cambio.
 Los compradores obtienen pocos beneficios. Crea presión para rebajar los precios.
 Los compradores plantean una verdadera amenaza. Cuando los clientes pueden
hacer por sí mismos los productos o servicios.
 Calidad del producto del comprador. Cuando el cliente revende estos productos a
sus clientes finales y espera calidad de sus proveedores por ende las presiones en el
precio son menores.

16
3. El poder de negociación de los proveedores
 Tienen influencia cuando ejercen presión en la subida de precios,
tiempos de entrega o calidad de los productos, exprimiendo la
rentabilidad del sector.
 Tiene poder en las siguientes condiciones:
 Existe un número reducido de proveedores o se encuentran
concentrados en grandes grupos. Pueden fijar precios porque la oferta
es limitada.
 Importancia del sector para el proveedor. Si el sector no es estratégico y
no depende de las ventas, su poder de fijación de precios es mayor.
 Importancia del producto. Si lo que produce es de importancia, el
poder del proveedor se incrementa.
 Diferenciación del producto. El proveedor que logre mayor calidad
podrán ejercer mayor presión en el mercado.
 Amenaza de los proveedores e integración hacia adelante. Cuando no
les resulta difícil ofrecer los productos al cliente final.

17
4. Productos sustitutos
 Todas las empresas de un sector compiten con otros
sectores que productos o servicios sustitutos.
 Limitan el beneficio potencial de un sector al establecer
un tope en los precios, cuanto más atractiva sea la
relación calidad/precio de los productos sustitutos menor
será el potencial.
 Se tiene que buscar otros productos o servicios sustitutos
para ello hay que estar atentos a los cambios del mercado
y a los posibles cambios.

18
5. Rivalidad entre competidores
 Se da cuando los competidores sienten la presión o
actúan con arreglo a una oportunidad para mejorar su
posición con guerra de precios, publicitarias,
lanzamientos de productos, incrementos de servicios y
garantías para los consumidores.

 La intensidad de la rivalidad condiciona en gran medida la

salud que goza un sector y lo hace atractivo o no.

19
 La rivalidad entre los competidores es mayor cuando se dan las siguiente
condiciones:

 Existe una gran número de competidores de tamaño similar en el mercado.

La inestabilidad surge de la batalla entre empresas que poseen recursos
para mantener la lucha.
 Los competidores ofrecen un producto similar poco diferenciado. Si lo
compradores no sientes la diferencia, la batalla será en el precio y será
mayor.
 La competencia en el sector es desleal y existen grandes presiones que
ejercen los competidores para ganar cuota de mercado.
 Las barreras de salida existentes condicionan a la permanencia a los menos
productivos por lo tanto la competencia es mayor.
 Cuando el ciclo del producto se encuentra en la etapa de madurez , se
caracteriza por un exceso de capacidad productiva en el mercado,
conduciendo a guerra de precios.

20