Integrantes: Alencastro Bryan- Iza Dennys

Tutor: Estevan Gómez

Nrc: 5569

Modelos dinámicos de competencia y cooperación

Introducción
El mundo de los negocios es dinámico y complejo. Nada permanece quieto. Todo
está en movimiento incesante a velocidades y en direcciones diferentes que
pueden cambiar bruscamente y sin previo aviso. Es un campo amplio y complejo
en el que las organizaciones quieren ocupar sus espacios y alcanzar sus
objetivos, considerando que, muchas veces defienden los mismos intereses.
Objetivos
● Examinar la relación entre distintos tipos de colaboración y competencias
con la innovación del producto, mediante la diferenciación de empresas
nuevas con las que tienen un mayor nivel de madurez.
Desarrollo
El desafío de la evaluación de la competitividad de los competidores
Si la organización no conoce los puntos fuertes y débiles de los competidores o
sus acciones más probables, es imposible que puedan plantear el componente
central para formular su estrategia; es decir, descubrir un grupo de clientes que le
ofrece una ventaja competitiva en la competencia. La dinámica de la competencia
se caracteriza por la dependencia que hay entre las organizaciones, o sea que los
movimientos de unas afectan a las otras, que deben reaccionar en función de esa
nueva situación. Las respuestas van desde la reacción agresiva hasta la
proposición de verdaderas redes de valor que congregan diferentes
organizaciones a actuar como si fuesen una sola.
El análisis de la competencia se enfoca en:
● Cuáles son los objetivos futuros del competidor.
 ● Cuáles son sus estrategias actuales, que acciones está ejecutando y que
más podría hacer.
● Cuáles son los supuestos de la organización competidora, lo que piensa de
sí misma y del sector
● Que tanta capacidad competitiva tiene el competidor.
Benchmarking
El benchmarking es el proceso de medir y comparar estrategias y las operaciones
de una organización con los de otras organizaciones de punta sus actividades,
dentro o fuera de su sector. El objetivo es identificar las mejores prácticas ajenas a
fin de adoptarlas, o mejorarlas para impulsar su desempeño.
Benchmarking implica cuatro etapas:
1. Identificar las organizaciones que serán comparadas
2. Identificar las actividades del mercado que se consideran
3. Reunir la información necesaria para capacitar procesos y operaciones que
serán comparados.
4. Comparación con sus propios procesos
Inteligencia competitiva
El análisis de la competencia emplea mecanismos integrados para localizar,
buscar y capturar informaciones que reciben el nombre de inteligencia competitiva.
Esta se entiende como la recopilación ética de información y datos necesarios
relacionados con los objetivos, las estrategias, los supuestos y los recursos del
competidor.
La CI busca proporcionar una evaluación de los objetos actuales y futuros de los
competidores a efecto de poder definir una dirección eficaz para desarrollar
estrategias en tres niveles:
1. Identificar los mercados y los clientes que los competidores están tratando
de cubrir.
2. Identificar cómo optaron por trabajar en esos mercados y con esos clientes.
3. Identificar la mezcla de marketing que se ha adoptado por medio de la
comunicación integrada y los vehículos promocionales.
La CI también pretende evaluar los recursos que tienen los competidores y que
utilizan en el escenario de la competencia, como:
1. Activos y capacidades
2. Premisas
3. Estrategia de costos
4. Estrategia de diferenciación
5. Estructura organizacional
6. Asignación de costos
7. Competencia en mercados diferentes
8. Puntos fuertes y débiles
Objetivos de la CI (Inteligencia competitiva)
La CI busca alcanzar un objetivo principal: conocer lo suficiente al competidor
como para poder prever y anticipar los pasos que seguirá y sus reacciones ante
un cambio del entorno o a una estrategia que la organización pretende adoptar.
Para alcanzar ese objetivo principal, la CI enfoca unos objetivos complementarios
a saber:
1. Conocer la competencia para innovar
2. Conocer la capacidad del competidor para producir y comercializar
3. Conocer los recursos financieros del competidor
4. Conocer el tipo de reacción del competidor
Conocer el perfil de reacción del competidor ofrece una idea general sobre su
comportamiento previsible, pero también es necesario entender con detalle su
probable reacción ante diversos estímulos.
La elección de buenos competidores
Son No todos los sectores tienen el mismo atractivo. Para elegir nuevas
oportunidades es importante tener en mente cuales son los criterios para
establecer la atracción de los diferentes sectores, sin dejar de lado la capacidad
competitiva de cada organización en cada uno de esos sectores. Dicha capacidad
abarca el atractivo de los competidores, que está relacionado con su madurez
competitiva. La madurez competitiva de un sector se caracteriza por los siguientes
aspectos;
1. Las organizaciones de un sector competitivamente duró entienden el
mercado en el cual operan y tratan de estabilizar, y no de desestabilizar, el
entorno del grupo estratégico.
2. Otra ventaja de un sector competitivamente maduro es que exige que las
operaciones entre los competidores sean eficientes.
3. En un sector competitivamente maduro, las metas de los competidores
presionan de forma benéfica y constante a las demás organizaciones del
sector.
4. No es común que exista un sector donde los competidores sean muy
buenos en todos los aspectos y tampoco hay un sector que sea
enteramente atractivo y consciente con los puntos fuertes de la
organización.
Juegos competitivos
Una estrategia exitosa implica combinar movimientos de ataque y de defensa con
la un intención de crear una posición más fuerte en el sector escogido, así
podemos establecer una analogía entre la guerra militar y las batallas competitivas
en el mercado. Las lecciones para desarrollar la estrategia empresarial se pueden
aprender por medio del estudio de la guerra y los principios - estrategias de
ataque, defensa y colaboración- establecidos por los estrategas militares.
Estrategias de ataque
Cuando se persigue el objetivo de crecimiento en un mercado que no se puede
ampliar, el éxito se conseguirá a costa de los competidores.
Así, surgen las acciones de confrontación, cuando el objetivo de la organización
atacante es conquistar fracciones de participación de mercado de la organización
líder.
Estrategias de defensa
Para los líderes de mercado, principalmente en mercados maduros o en
descenso, el objetivo principal tal vez no sea aumentar su posición sino
mantenerla contra los posibles atacantes. También puede ocurrir que, incluso en
mercados en crecimiento, las posibles recompensas potenciales que se
obtendrían con una estrategia de crecimiento, las posibles recompensas
potenciales que se obtendrían con una estrategias de crecimiento sean anuladas
por los costos previstos, por ejemplo, debido a la índole y la solidez de la
competencia.

Estrategias de cooperación
Muchas veces en lugar de un ataque o una defensa, la estrategia competitiva de la
organización podría implicar la colaboración, incluso la participación con otras
organizaciones. Podría ser más ventajoso juntarse con algunas organizaciones
para combatir a otras o para obtener beneficios propios o conjuntos. Muchas
veces, la cooperación entre organizaciones aumenta la ventaja competitiva. El
sostén y apoyo ajenos pueden tener un valor enorme para una organización.
Las estrategias de cooperación se pueden clasificar. Estas estrategias forman un
espectro, desde las relaciones muy tradicionales y de transacciones, hasta una
transacción vertical en la escala total. Las estrategias de cooperación se pueden
tipificar así:
● Outsourcing
● Asociaciones
● Empresas en participación (Join ventures)
● Integración vertical

Redes de negocios
El surgimiento de las redes involucradas en redes de negocios, que están
vinculadas entre sí por diversas formas de alianza, se ha convertido en un
desarrollo estratégico que domina en muchos sectores de la economía y provoca
que esas organizaciones se desintegran en forma vertical; es decir; las funciones
típicamente englobadas en una organización aislada son desempeñadas de forma
fragmentada por las organizaciones asociadas, pero independientes, a veces en la
propia planta de la organización integradora.
Tipos de redes de negocios
Existen cuatro clasificaciones de redes:
● Redes Asimétricas
● Redes Simétricas
● Redes Formales
● Redes informales

Conclusiones
El nuevo escenario de la competencia es un enorme y complejo campo donde las
organizaciones quieren hacerse presentes, ocupar su espacio y alcanzar sus
objetivos. Como el espacio es finito, cada organización que entra reduce
forzosamente el espacio de las otras. El resultado de este complicado campo
dinámico de fuerzas es el aumento gradual de la rivalidad en el nuevo escenario
competitivo. Esto provoca que las organizaciones ahora luchan de diferentes
maneras para alcanzar una competitividad estratégica y un rendimiento por
encima de la media.
La complejidad y la ambigüedad que se afrontan en muchos mercados modernos
subrayan la necesidad de identificar y entender a los competidores. En otras
palabras, la dinámica de la competencia requiere de un referente para el análisis
de la competencia con el propósito de evaluar tanto sus movimientos ofensivos
como los defensivos con el propósito de impedir que los competidores lleven a
cabo acciones indeseables. Este proceso debe tomar en cuenta la complejidad del
mundo moderno de los negocios, donde el principal competidor, el cliente, el
colaborador o el proveedor puede ser la organización misma.
Bibliografía

● Chiavenato, I. (1997), Planeación Estratégica, 2da. Ed. McGraw

Hill, México.