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SESION 01:
EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA (MINTZBERG)
Estrategias para el Cambio
(J.B.Quinn)
Estrategia: Es el patrón que integra las principales
metas y políticas de una organización y a la vez
establece la secuencia coherente de las acciones a
realizar.
Metas (u Objetivos): Establecen qué es lo que se
va a lograr y cuando serán alcanzados los
resultados, pero no establecen como serán
logrados.
Las metas principales, aquellas que afectan la
dirección general y viabilidad de la entidad , se
llaman metas estratégicas.
Políticas: Son guías o reglas que expresan los
límites dentro de los cuales debe ocurrir la acción,
igualmente aquella que guían la dirección general y
posición de la identidad y que también determinan
su viabilidad se denominan Políticas Estratégicas.
Programas: Especifican las acciones necesarias
para alcanzar los principales objetivos
Decisiones Estratégicas: Son aquellas que
establecen la orientación general de una empresa y
su viabilidad máxima.
Estrategias Versus Tácticas
La diferencia principal radica en la escala de acción
o la perspectiva del Líder.
En un sentido más preciso las tácticas pueden
surgir a cualquier nivel, son los relineamientos de
corta duración, son ajustables y asumen la acción e
interacción que las fuerzas contrarias usan para
lograr metas específicas después de su contacto
inicial.
La estrategia define una base continua para
enfocar esos ajustes hacia propósitos más
ampliamente concebidos.
Las estrategias pueden considerarse, a priori, como
guías de acción o como los resultados, a posteriori
de un comportamiento decisorio real.
El Enfoque Clásico de la Estrategia
La Estrategia Clásica
Definición de metas claras.
Evaluación de sus recursos.
Secuencia planeada de acciones
Análisis de deficiencias y atributos
Aprovechar los atributos y contrarrestar sus
deficiencias.
Organización
Liderazgo
Dimensiones de la Estrategia
1. Las estrategias formales efectivas contienen
tres elementos esenciales:
 Las metas u objetivos más importantes
que deben alcanzarse.
 Políticas más significativas que guiarán o
limitarán la acción.
 Programas secuencias de acción o
programas que deberán lograr las metas
definidas en los plazos establecidos.
2. Las estrategias efectivas se desarrollan
alrededor de pocos conceptos claves e
impulsos, eso les da cohesión, equilibrio y
claridad.
3. Las estrategias no comprenden solamente lo
impredecible sino también lo desconocido.
La consecuencia de una estrategia es construir
una posición tan sólida y potencialmente
flexible en ciertas áreas que la organización
pueda logra sus metas a pesar de lo
impredecible del comportamiento, cuando se
presenta la ocasión de las fuerzas externas
4. Las organizaciones deberían tener varias
estrategias jerárquicamente relacionadas y
sustentables entre si.
Criterios para una Estrategia Eficaz
Algunos estudios sugieren ciertos criterios básicos
para evaluar estrategias, destacan entre ellos:
claridad en el planeamiento, impacto motivacional,
consistencia interna, compatibilidad con el entorno,
disponibilidad de los recursos necesarios, grado de
riesgo, congruencia con los valores personales de
los directivos clave, horizonte temporal adecuado, y
aplicabilidad; y deben abarcar:
 Objetivos claros y decisivos, las metas deben
entenderse bien y ser decisivas.
 Conservar la iniciativa, proactividad constante
 Concentración,
 Flexibilidad
 Liderazgo coordinado y comprometido, es
necasrio el compromiso de todos.
 Factor Sorpresa
 Seguridad
Las Cinco Ps de la Estrategia
La Estrategia como Plan
Curso de acción conscientemente determinado,
una guía o una serie de guías para abordar una
situación específica
Como planes las estrategias pueden ser generales
o específicas
La estrategia como pauta de acción
La estrategia también puede ser una pauta de
acción, una maniobra para ganar la partida al
contrincante o competidor.
La Estrategia como Patrón
La estrategia es un modelo, específicamente, un
patrón en flujo de acciones.
Las estrategias pueden ser resultado de las
acciones humanas, pero no diseños humanos.
Estrategia intencional y elaborada
Estrategias deliberadas y Emergentes
Diversos Tipos de Estrategias desde las
deliberadas hasta las emergentes:

Estrategias Planeadas: Las intenciones precisas
son formuladas y articuladas por un liderazgo
central y se les da apoyo mediante controles
formales.
Estrategia Empresarial: Las intenciones existen
como una visión personal y desarticulada de un
solo líder y son adaptables a las nuevas
oportunidades.
Estrategia Ideológica: Las intenciones se dan o
aparecen formando la visión colectiva de todos y
cada uno de los miembros de la organización.
Estrategias Sombrilla: Un liderazgo en control
parcial de las acciones de la organización es quien
define los objetivos estratégicos o límites dentro de
los cuales deberán actuar.
El Proceso de la Estrategia: El jefe controla cada
uno de los pasos que se den en el proceso
estratégico.
La Estrategia Desarticulada: Los miembros o sub-
unidades no mantienen una cohesión con el resto
de la organización.
Estrategia Consejo: A través de ajustes mutuos,
varios miembros convergen en patrones que
penetran las organizaciones en ausencia de
intensiones centrales y comunes
Estrategia Impuesta: El entorno dicta los cursos de
acción mediante imposición directa.
La Estrategia como Posición
La estrategia es una posición en particular, un
medio para ubicar una organización en lo que los
teóricos suelen llamar “un medio ambiente “.
La estrategia viene ha ser la fuerza mediadora, o
acoplamiento entre organizaciones y medio
ambiente.
La estrategia como perspectiva
Mientras la cuarta definición de estrategia mira
hacia fuera, buscando ubicar la organización en un
entorno externo y en posiciones concretas , la
quinta mira hacia el interior de la organización, aquí
la estrategia es una perspectiva, su contenido
implica no sólo la selección de una posición, sino
una manera particular de percibir el mundo.
La estrategia es para la organización lo que para el
individuo es la personalidad.
EL PROCESO ESTRATEGICO
CAP 3 pp. 53 a 60
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
La estrategia corporativa es un proceso
organizacional en el comportamiento y la cultura de
la empresa. Este proceso consta de 2 aspectos: la
formulación y la implantación, éstas deben
asumirse de manera racional.
Las principales subactividades de la estrategia
incluyen la identificación de oportunidades y
amenazas así como su estimación; deben tenerse
en cuenta las fuerzas, las debilidades, los recursos
disponibles y el alcance de ésta, el resultado de
unir estas variables es lo que denominamos
2
estrategia económica. El grado en que los
estrategas deseen asumir bajos y altos riesgos
depende de los objetivos de utilidad.
Para elaborar la estrategia también se requiere la
opinión del ejecutivo en jefe así como de sus
subordinados directos, no sólo las consideraciones
económicas, influyen valores, aspiraciones, en
otras palabras lo que los ejecutivos desean llevar a
cabo. Por último también influye la parte ética, es
decir el margen de respuesta de las expectativas
de la sociedad, por lo tanto lo que la compañía
debería hacer aparece como cuarto elemento en la
decisión.
IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Es importante examinarlo para valorar las opciones
estratégicas al alcance de la organización, esto
comprende una serie de subactividades de
naturaleza administrativa; si se ha determinado su
propósito, entonces es posible movilizar los
recursos de la compañía para así lograr su
realización traduciéndose en sistemas efectivos de
información y relaciones que permitan la
coordinación de actividades subdivididas dirigidas a
la clase de comportamiento requerido por el
propósito y los objetivos organizacionales, en este
caso el liderazgo es importante para asegurar que
la estructura siga a la estrategia a fin de que luego
se pueda considerar el hecho organizacional.
COMO RELACIONAR LAS OPORTUNIDADES
CON LOS RECURSOS
La naturaleza del medio ambiente de la
compañía
El medio ambiente es el modelo de todas las
decisiones, las influencias relevantes operan en la
industria a la que pertenece la compañía, éstas son
tecnológicas, económicas, físicas sociales y
políticas las cuales tienen cambios en grado
diverso los cuales precisan de un monitoreo
continuo de la definición de la compañía de lo que
es su negocio, de lo contrario se cometerán errores
y se volverá obsoleta. Los ejecutivos deben estar
conscientes de los aspectos del medio ambiente de
la compañía que puedan afectar su futuro.
Tecnología: Los desarrollos tecnológicos son los
de mayor alcance para ampliar o restringir las
oportunidades, incluyen los descubrimientos
científicos, el impacto de desarrollo de productos
relacionados con ellos, etc.
Ecología: Es esencial considerar la expansión
planificada e incluso saber cómo la operación
continua bajo parametros cambiantes podría
afectar y afectará la calidad de vida de cualquier
área en la que una compañía busque establecerse.
Economía: Dado que las empresas estan
habituadas a monitorear tendencias económicas es
poco probable que se vean sorprendidas por los
cambios en las tendencias económicas mundiales,
estas necesitan ser monitoreadas con mucho
mayor detalle.

Industria: Las oportunidades y riesgos que se
encuentran en la industria son a menudo mal
interpretado debido a una excesiva familiaridad y a
una aceptación sin elementos críticos de la relativa
posición establecida de los competidores.
Sociedad: Incluye fuerzas como la pugna por la
igualdad de los grupos minoritarios, la exigencia de
oportunidades y reconocimiento por parte de las
mujeres, patrones cambiantes de trabajo, efectos
de la urbanización sobre el individuo, el aumento
del crimen, el declive de la moral convencional y la
cambiante composición de la población mundial.
Política: Las fuerzas políticas para las empresas
son similares en extensión y complejidad.
Los valores cambiantes conducirán a diferentes
expectativas del papel que las empresas deberían
desempeñar, no sólo con la economía, sino con la
sensibilidad ante el medio ambiente ecológico; el
cambio amenaza a todas las estrategias
establecidas por lo cual se impone el poseer
nociones de instancias específicas relevantes para
una compañía particular exigiendo a los ejecutivos
un agudo interés de lo que sucede fuera de sus
compañías, se debe diseñar un mecanismo
práctico de seguimiento para los acontecimientos
externos que permita vislumbrar beneficios y
perjuicios, utilidades o perdidas potenciales.
Algunas preguntas que deben tener en cuenta las
empresas que no hayan determinado qué es lo que
su estrategia exige o que no se haya dedicado a la
vigilancia sistemática de los cambios en su medio
ambiente permitirán hacer notorias las
oportunidades y los riesgos:
1. ¿Cuáles son las características esenciales de
índole técnica, económica y física de la
industria en la que participa la compañía?
2. ¿Qué tendencias, que sugieren cambios
futuros en las características técnicas y
económicas son observadas?
3. ¿Cuál es la naturaleza de la competencia tanto
dentro de la industria como con otras
industrias?
4. ¿Cuáles son los requisitos para una
competencia exitosa en la industria de la
compañía?
5. Dados los desarrollos técnicos, económicos
sociales y políticos que más directamente se
aplican, ¿cuál es el margen de strategia de que
dispone cualquier compañía en esta industria?
Identificación de la compañía corporativa y de
los recursos
El primer paso para validar una elección tentativa
es determianr si la organización posee la capacidad
de emprenderla con éxito, es decir su habilidad
actual y potencial, de llevar a cabo en contra de la
oposición circunstancial o competencia de lo que se
ha propuesto realizar; al formular la estrategia es
bueno maximizar las fuerzas y disminuir las
debilidades para determinar en que consisten y
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distinguir con claridad una de otras. Es díficil
aceptar la realida pero el rehusarse a enfrentar la
realidad puede dificultar que las organizaciones
lleguen a conocerse. Los atributos clave deben ser
identificados a la vez que deben plantear criterios
para juzgarlos; la atención en los compromisos de
políticas, y en las prácticas del pasado, en el
contexto de la discrepanciaentre las metas de la
organización y su logro, es posible obtener valiosa
información para la planeación estratégica de un
administrador particular.
La valoración de las fuerzas y debilidades se
convierte en un vínculo clave en el ciclo de
retroalimentación, es decir aprender de los éxitos o
fracasos.
Fuentes de las capacidades: Los puntos fuertes
de una empresa se acrecentan por la experiencia
de fabricar y comercializar una línea de productos o
la prestación de un servicio, son inherentes a (1)
los puntos fuertes y las debilidades en desarrollo de
cada uno de los individuos que comparten la
organización, (2) el grado en que la capacidad
individual es eficazmente aplicada a la labor de
conjunto, y (3) la calidad de coordinación entre el
esfuerzo grupal y el individual.
La experiencia adquirida puede provocar el
desarrollo de capacidades que son susceptibles de
aplicarse para diversos fines, el que se apliquen o
no es un asunto distinto. Las emanaciones de
fuerza, individuales y carentes de apoyo, no son tan
confiables como los frutos de la experiencia
acumulados gradualmente y relacionados con los
productos y sus mercados, inclus donde la
habilidad para explotar una oportunidad se nutre
con la experiencia en campos afines, el nivel de
dicha habilidad puede ser muy bajo como para que
se depositen en ellas grandes expectativas.
Como identificar los puntos fuertes: Para
identificar los puntos fuertes menos obvios
podemos empezar por analizar la línea de
productos vigente en la organización y definir las
funciones que cumple en los mercados. Casi
cualquier producto tiene funciones relacionadas con
otros productos en los que una compañía con
calidad puede desempeñarse; el individuo en
posibilidad de convertirse en diversificador podría
identificar con provecho las habilidades
subyacentes al éxito que se haya logrado obtener.
La intuición que se requiere para identificar al punto
fuerte esencial que justifica nuevas pautas de
acción puede contribuir a su cultivación a través del
reconocimiento de la necesidad de análisis, en
cualquier caso hemos de ver más alla de la
capacidad de la compañía para identificar nuevos
productos como la mercadotecnia, nuevos métodos
de distribución, nuevos valores en combinaciones
de calidad y precio y la promoción creativa.
Encontrar o generar una habilidad que sea en
efecto distintivo puede representar el verdadero
factor que derive en el éxito de la compañía o en su
futuro desarrollo.

Como enfrentar la oportunidad y la capacidad:
Enfrentarlas cuando hayan sido definidas de
manera adecuada y que su importancia futura haya
sido calculada. Esta combinación establece la
misión económica de una compañía, así como su
posición en su medio ambiente, tal combinaciones
deseada para minimizar las debilidades y
maximizar las fortalezas, en cada caso está
presente el riesgo. Se debe tener en cuenta que los
principales recursos en una compañía son el dinero
y las personas, es decir, los técnicos y los
administradores. En una etapa avanzada de
desarrollo económico, el dinero parece ser un
problema menor y la competencia tecnológica uno
mayor, y esta última parece menos crítica que la
habilidad administrativa. El oportunismo sin
capacidad o habilidad es un camino a la tierra de la
fantasía, la decisión de fabricar y comercializar un
producto o un servicio particular debe ir
acompañada de una identificación clara de la
naturaleza de la empresa y del tipo de empresa que
su administración desea.
Singularidad de la estrategia: Las diferencias
entre las compañías son tan numerosas y las
combinaciones de oportunidad a las que las
cualidades distintivas, los recursos, y los valores
pueden aplicarse son igualmente extensas.
EL ESTRATEGA (H.MINTZBERG Y J.B.QUINN)
 Cualquier persona sin importar su posición o
rango, y que en la organización controle
acciones clave o establezca precedentes
puede ser considerado como un estratega: a
su vez, “el estratega” puede ser también un
conjunto de personas.
 Los administradores en especial los
administradores generales, son los candidatos
obvios para desempeñar dicho papel, debido a
que por lo común su perspectiva es más
amplia que la de muchos integrantes de su
equipo, y también porque son quienes tienen la
mayor capacidad de tomar decisiones dentro
de la organización.
 Los Administradores rara vez establecen
metas específicas. Practican “el arte de
inventar sobre la marcha”, intentando “evitar
políticas de camisa de fuerza”, y por eso, que ellos piensan que es preferible
concentrándose, sobre todo, en unos cuantos
aspectos significativos.
 Gran parte de la conducta que estructura las
estrategias está influida por valores; diversos
administradores confrontados con la misma
información, tienen la posibilidad de elegir
diferentes estrategias basados en su criterio
personal, esto es, en sus valores.
 Los valores constituyen una pantalla perceptiva
o “prisma” a través del cual los administradores
examinan y equilibran y ponderan distintas
opciones, oportunidades, o amenazas. Los
valores componen las expectativas del
comportamiento deseable o inaceptable que se
transforman en la “cultura” de la organización.
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FANTASIAS Y REALIDADES DEL TRABAJO
ADMINISTRATIVO (MINTZBERG)
 El administrador trabaja a un ritmo muy
riguroso, que sus actividades se caracterizan
por ser breves, variadas y discontinuas, y que
todo administrador está decididamente
orientado a la acción y no siente gusto por
actividades reflexivas
 Cuando el administrador ha de planear, parece
hacerlo, de un modo implícito, en el contexto
de las acciones cotidianas, y no mediante un
proceso abstracto, reservado para dos
semanas en el refugio campestre de su
organización.
 El trabajo administrativo implica desempeñar
cierto número de obligaciones regulares, que
incluyen ritos y ceremonias, negociaciones y el
procesamiento de información útil para
relacionar la organización con su medio.
 Estudios sobre el flujo de información entre
administradores indican que éstos juegan un
papel clave en la obtención de información
externa y en la diseminación de esa
información entre los integrantes de su equipo.
 Al parecer los administradores dan
considerable importancia a las comunicaciones
de carácter informal (lo que tiende a lo
especulativo). La razón radica en sus
oportunidades; el chisme de hoy puede ser el
acontecimiento del mañana.
 El énfasis administrativo en los medios
verbales hace destacar dos puntos centrales:
1. La información verbal se encuentra
almacenada en el cerebro de cada persona y
los administradores, al parecer no escriben
mucho sobre lo que escuchan. Por ende el
banco de datos estratégicos de la organización
no se encuentra en la memoria de sus
computadoras, sino en las cabezas de sus
administradores.
2. El empleo extendido de los medios verbales
por parte de los administradores nos ayudan a
comprender porque les disgusta delegar
funciones, ya que para hacerlo tendrían que
dedicar bastante tiempo en transferir esa
información a los integrantes de su
organización (tiempo del cual no disponen). Es
hacer la labor por ellos mismos.
 Al considerar la realidad del trabajo
administrativo nos percatamos que el trabajo
de un administrador es difícil, en ocasiones
complicado. El administrador se halla
sobresaturado de obligaciones; y, sin embargo,
no le resulta fácil delegar labores. Por tanto,
tendrá que trabajar en exceso y se verá
obligado a realizar múltiples tareas de modo
superficial.

DE REGRESO A UNA DESCRIPCIÓN BÁSICA
DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO
 La información, por su parte, permite que el
administrador tome decisiones y elija o
combine estrategias para la unidad a su cargo.
 La labor del administrador puede ser
pormenorizada y descrita en término de sus
diversas funciones. A continuación se
describen diez funciones:
Funciones Interpersonales
a. En primer plano está la función de ser cabeza
y guía. Lo cual hace que realiza algunas
labores de naturaleza ceremonial.
b. Debido a que está a cargo de una unidad
organizacional, el administrador es
responsable del trabajo de quienes integran su
unidad. Sus acciones en este sentido
constituyen su función de líder. La influencia
de los administradores se nota con más
claridad en su función de líder.
c. Otra función del administrador es la de enlace,
en la cual logra contactos fuera de su cadena
vertical de mando. El administrador cultiva y
promueve estos contactos en gran medida
para obtener información.
Funciones de Información
a. Otra función es la de monitor. La gran porción
de información de la información de que hace
acopio el administrador le llega de forma
verbal, a menudo como chisme, rumor o
especulación.
b. En su función de diseminadores, los
administradores transmiten parte de su
información privilegiada de forma directa a sus
subordinados.
c. En su función de interlocutores, los
administradores envían parte de su
información a gente fuera de sus unidades.
Función de decisión
a. En su función de emprendedor, el
administrador persigue el mejoramiento de su
unidad; adaptándola a las condiciones
cambiantes del entorno.
b. La función de manejador de conflictos lo
presenta como alguien que responde
involuntariamente a las presiones. Todo
administrador ha de pasar buena parte de su
tiempo dando solución y respuesta a conflictos
y presiones inesperados.
c. En su función de asignadores de recursos, el
administrador tiene la responsabilidad de
decidir a quien tocará lo que se vaya a obtener
para su unidad organizacional. El
administrador asimismo tiene la obligación de
diseñar la estructura de su unidad, ese patrón
de relaciones formales que determina como es
que se dividirá y coordinará el trabajo.
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d. La última función es la negociación. Los
administradores invierten una cantidad de
tiempo considerable en negociaciones. Estas
negociaciones, son parte integral del trabajo,
dado que sólo el administrador posee la
habilidad de comprometer recursos
organizacionales en “el tiempo real”, y sólo el
cuenta con el centro nervioso de información
que requieren las negociaciones de
importancia.
e. Las diez funciones mencionadas anteriormente
integran un todo integrado. Ninguna función
puede ser extirpada del marco general sin que
se vea afectado todo el esquema.
TALENTOS O HABILIDADES DE LOS
EJECUTIVOS DE ÉXITO
Mantenerse bien informado
 Un administrador debe concebir una red de
fuentes de información en toda la organización.
Debe preocuparse de cuidar cada una de estas
fuentes y mantenerlas activas, sin importar que
tan alto haya llegado dentro de la organización.
 El administrador sabe bien que sólo si se
mantiene debidamente informado acerca de
las decisiones que se toman, podrá eludir la
fatuidad característica del trabajo de aquellos
que se aislan del contexto operativo.
Concentrarse en un número limitado de asuntos
importantes
 Un buen administrador debe saber conservar
tiempo y energías para ocuparse de asuntos
específicos, decisiones y problemas a los que
necesita consagrar su atención personal.
 El administrador reserva mayor atención para
aquellos proyectos que prometen
contribuciones significativas a la estrategia
global de la corporación, y sólo manifiesta
haber recibido la información cuando se trata
de asuntos de menor envergadura.
Identificar los corredores de indiferencia
corporativa
 El administrador de éxito es sensible a la
estructura de poder propia de su organización.
Al considerar y ponderar cualquier propuesta
significativa, es capaz de vislumbrar la posición
que asumirán los diversos individuos y
unidades de la organización, en una escala
que va desde el absoluto y definitivo apoyo,
hasta la decidida y a menudo cerrada
oposición. En el centro de la escala se
encuentra un área de cierta indiferencia.
 El administrador sabe que la organización sólo
tolerará un número limitado de propuestas
emanadas del ápice de la pirámide. Sin
importar con que tanta ansiedad desee
estimular a la organización con el flujo de sus
propias ideas, el administrador reconoce que

ha de recibir propuestas e ideas de otros
elementos de la organización.
Dar a la organización una noción de dirección
con objetivos abiertos (el arte de la imprecisión)
 Consiste en saber como dotar a la
organización de un sentido de dirección sin
tener jamás la necesidad de comprometerse
públicamente con un conjunto específico de
objetivos.
 Sus objetivos son guías fundamentales de su
reflexión, y los modifica en la medida en que
comprende más y mejor los recursos con los
que trabaja y cuenta, así como la competencia,
y las cambiantes exigencias del mercado.
 Mientras más explícito sea el pronunciamiento
estratégico, más difícil será persuadir a la
organización de concentrarse en metas
distintas, cuando sus necesidades y incapacidad de designar objetivos.
condiciones se estén modificando.
 Se debe evitar las políticas de “camisa de
fuerza”.
 El administrador general debe reflexionar en
detalle acerca de los objetivos, no obstante,
por lo general, deberá reservar para su
conocimiento algunos de ellos, o, cuando
menos, los comunicará a la organización en
dosis graduales.
Salir del paso con un propósito
 El administrador exitoso, es capaz de
reconocer lo inútil que es intentar impulsar
paquetes completos de programas dentro de la
organización. Esta dispuesto a obtener una
aceptación parcial de los mismos con el fin de
lograr avances modestos hacia sus metas.
 El administrador ha de ser un hombre con
multitud de intereses y gran curiosidad.
 El administrador, mientras más conozca, más
oportunidades tendrá de descubrir elementos
relacionados en los programas.
 Los altos ejecutivos de éxito, en vez de
generar un árbol de decisiones por completo
desarrollado, ellos comienzan por un vástago,
le ayudan a crecer, y se dejan pender de las
ramas sólo después de haber comprobado
cuanto peso pueden soportar.
 El administrador general ha de tener cinco
habilidades relevantes:
1. Mantener abiertos múltiples canales de
información.
2. Concentrarse en un número limitado de
asuntos importantes.
3. Identificar los corredores de indiferencia
corporativa.
4. Dar a la organización una noción de dirección
con objetivos abiertos.
5. Vislumbrar relaciones y oportunidades entre el
flujo de problemas operativos y decisiones.
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EL LIDERAZGO EN LA ADMINISTRACIÓN
 El ejecutivo se convierte en un hombre de
estado (lider) al momento de realizar la
transición que va de la gerencia administrativa
al liderazgo institucional. Esto implica
conceptualizar la organización como una
institución.
 Las organizaciones son instrumentos técnicos
diseñados como medio para la realización de
ciertas metas y son desechables. Las
instituciones son producto de la interacción y la
adaptación. Se convierten en los receptáculos
del idealismo grupal h no pueden desecharse
con tanta facilidad.
AUSENCIA DE LIDERAZGO:
 Un tipo de ausencia de liderazgo es la
 El análisis de los objetivos depende a su vez
de una adecuada comprensión de la estructura
social de la organización. En otras palabras,
los propósitos que tengamos o podamos tener
dependen de lo que seamos o podamos ser.
 Otro tipo de ausencia de liderazgo se da
cuando las metas, sin importar qué tan bien
formuladas estén, gozan sólo de una
aceptación superficial y no influyen en la
realidad sobre la estructura total de la
empresa.
 La labor de generar valores especiales y un
sentido distintivo de competencia en la
organización es una función primordial de
liderazgo.
 El líder institucional es fundamentalmente un
experto en la promoción y protección de
valores.
 Es la función del líder definir los fines de la
existencia del grupo, diseñar una empresa
decididamente adaptada a estos fines y ver
que ese diseño se convierta en una realidad
tangible.
FUNCIONES DEL LIDERAZGO INSTITUCIONAL
1. La definición de la misión y la función
institucional.
2. La conformación institucional de propósitos. La
labor de un líder no consiste exclusivamente
en generar políticas, sino en incorporarlas a la
estructura social de la organización.
3. La defensa de la integridad institucional.
4. La mediación en conflictos internos. La lucha
generada por intereses en pugna siempre
reclama la atención concentrada del líder.
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SESION 03:

“EL PROCESO ESTRATEGICO” de HENRY MINTZBERG

1. COMO LAS LAS FUERZAS COMPETITIVAS LE DAN FORMA A LA ESTRATEGIA

La esencia de la formulación de la estrategia es adecuarse o adaptarse a la competencia.
La situación de competencia depende de cinco fuerzas básicas: Clientes, proveedores, participantes
potenciales, productos substitutos y rivalidad de mercado.
La meta del estratega corporativo consiste en encontrar una posición donde su empresa pueda defenderse
contra esas fuerzas o pueda ejercer influencia en ellas para que le sea favorable.
Las cinco fuerzas, descritas por Porter, se comportan de la siguientes manera:

NUEVOS
PARTICIPANTES

PROVEEDORES INDUSTRIA COMPRADORES

SUSTITUTOS

( 1)
PROVEEDORES
Determinantes del poder de
proveedores
Diferenciación de los insumos
Costos fluctuantes
Presencia de insumos substitutos
Concentracion del proveedor
Importancis del volumen
Costos relativo respecto al costo
total en la industria
Riesgo de Integración
(4.1)
COMPRADORES
Apalancamiento de la
negociación
Concentración del coprador
Volumen del comprador
Costos fluctuantes del comprador
Información del compador
Habilidad para la integración
Sustitución de productos
(2) (3)
PARTICIPANTES NUEVOS INDUSTRIA
Barreras de entrada Determinantes de la Rivalidad
Economías de escala Crecimiento de la industria
Diferencia patentadas en prod. Costos Fijos
Identidad de marca Diferencias en productos
Costos fluctuantes Identidad de marca
Necesidades de capital Costos fluctuantes
Acceso a la distribución Concentración y equilibrio
Ventajas absolutas en costos Complejidad informativa
Politica gubernamental Diversidad de competidores
Reacción esperada Barreras de salida
(4.2) (5)
COMPRADORES SUSTITUTOS
Sensibilidad de los precios Detreminantes del riesgo
Precio/total de las compras Desempeño relativo en precio del
Diferencias de productos sustituto.
Identidad de marca Costos fluctuantes
Impacto en calidad/desempeño Propensión del consumo al
Utilidades del comprador sustituto
Incentivos para toma decisiones

2. FORMACION DE LA ESTRATEGIA
Una vez evaluadas las fuerzas se podrán identificar los puntos fuertes y débiles de la empresa, para luego
discurrir un plan de acción que incluya:
 Psicionamiento de la empresa que permita una mejor defensa contra la fuerza competitiva.
 Influir en el equilibrio de las fuerzas a travez de maniobras estratégicasque tomen la ofensiva, la cual esta
diseñada más que a meramente adaptarse, a alterar sus causas.
 Anticiparse a los cambios en los factores fundamnetales. La clave del crecimiento – y aun para la
sobrevivencia – consiste en discernir una posición que sea menos vulnerable al ataque directo por parte de
los contrarios.
3. ESTRATEGIAS GENERICAS

Las familias de estrategias más representativas, se dividen en cinco grupos:

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La Ubicación del Negocio Medular La Diferenciación del Negocio La Elaboración del negocio

La ampliacion del Negocio La Reconsideración del Negocio

 Ubicación del Negocio Medular : Ubicar al negocio en conexión con una red de industrias.
 La estrategia en las etapas de operación
 Negocios Corriente Arriba : Entra una sola Mat. Prima y salen diversidad de productos. Ej Madereras
 Negocios entre corrientes : Utiliza diversos materiales y produce un solo producto. Ej Cerveza
 Negocio Corriente abajo : Entran diversos materiales salen estos mismos. Ej SAGA

4. LA DIFERENCIACION DEL NEGOCIO MEDULAR Distinguir sus características competitivas.

 Las Areas Funcionales: Engloba infinidad de estrategias según el área funcional.

 Estrategias de origen : Compras, RRHH, Finanzas.
 Estrategias de Apoyo : Legal, Control, Capacitación.
 Estrategias de Distribución: Mercaditecnia, precios, Promoción, Ventas, servicio.
 Estrategias de procesamiento : Desarrollo de procesos, Operaciones.
 Estrategias de diseño : Investigación y desarrollo de producto.
 La Cadena de Valor : Muestra el Valor total que genera la empresa, consiste en
 Actividades de Valor
 Actividades Primarias : Son los ladrllos de la cadena, (logística, operaciones mercadotecnia)
 Actividades de apoyo : Dan soporte a las primarias (Compras, Administración RRHH)
 Margen
 Las Estrategias genéricas de Porter estrategias para distinguir los negocios medulares.
 Liderazgo de Costos
 La diferenciación, y
 El alcance

VENTAJA COMPETITIVA
Costo más bajo Diferenciación
ALCANCE Objetivo amplio Liderazgo en Costos Diferenciación
COMPETITIVO
Objetivo limitado Enfoque en Costos Enfoque en
Diferenciación

 Las Estrategias de Diferenciación : Es un impulso de la oferta basada en la naturaleza del producto

mismo. Se pueden diferenciar los productos de seis maneras:
 Diferenciación de precios
 Diferenciación de la imagen
 De apoyo a la Diferenciación
 Diferenciación de la calidad
 Diferenciación del diseño
 De la No Diferenciación

 Las Estrategias de Alcance : Es un impulso de la demanda, apartir del mercado mismo. Es la

extensión de los mercados en los que ese producto se vende. Pueden ser :
 Sin Segmentacion : “La Uni-Talla”, para todos.
 Segmentación : Tres tamaños básicos de Clips.
 De Nicho : Un solo segmento de mercado Cruz Roja.
 De Fabricación sobre pedido : Caso extremo de segmentación, cada cliente constituye un
segmento. Ej. Joyerías
 9

5. ELABORACIÓN DEL NEGOCIO MEDULAR

Producto existente Producto Nuevo

Mercado Existente Estrategia de Penetración Estrategia de desarrollo de
producto
Mercado Nuevo Estrategia de desarrollo de Estrategias de diversificación
mercados
 Estrategia de penetración : Consiste en el incremento de la participación que de él tiene, puede hacersa
a través de la expansión directa ( incorporando a la competencia ) o quitándole participación a la
competencia.
 Estrategia de desarrollo de mercados : Promoción de productos existentes en nuevos mercados ( por
ejemplo, por sustitución )
 Estrategia de Expansión geográfica : llamada estrategia global.
 Estrategia de desarrollo de producto : Ofrecer productos nuevos o modificados en el negocio base.
CornFlakes o Rice Crispies.
6. LA AMPLIACION DEL NEGOCIO MEDULAR  La identificación de las posibles acciones o
Han sido diseñadas para llevar a las movimientos competitivos.
organizaciones más allá de sus negocios  La Selección entre estrategias genéricas
medulares.  La Identificación de la Industria: es descrita
 Estrategia de Cadena de integración : a travez a partir de :
Incorporando al negocio a los proveedores o a  La identificación de los límites : que
la red de distribuidores ( corriente arriba o incluye desde el diseño del producto hasta
Corriente abajo ) la utilización por el consumidor final.
 Estrategia de Diversificación : Acceso a un Debemos ver a la empresa como un
negocio existente pero no a la misma cadena competidor en un sistema de negocio.
de operaciones. Por ej. La venta de muebles  El aprendizaje de las reglas de juego :
dentro de las tiendas Carsa de En una situación de competitiva y en un
electrodomesticos. cierto plazo, el precio que los clientes
 Estrategias de Entrada y Control : Al estan dispuestos a pagar es un buen
integrar nuevos negocios al medular se puede indicativo de su valor. El juego consiste en
tener control y propiedad de ellos de distintas dejar fuera a los competidores mediante el
formas. Formas como: aumento del valor percibido o la reducción
 Propiedad y control totales : Desarrollo de precios. Además debemos ofrecer el
interno , Adquisición. más alto valor al consumidor al menor
 Propiedad y control parciales : costo posible.
Mayoría y minoría, Sociedad,  La identificación de los otros jugadores
Custodia Los jugadores no son solamente los
 Control parcial sin propiedad : competidores directos, sino tambien,
Licencias, Franquicias, Contratos aquellos proveedores o clientes dentro del
a Largo Plazo sistema de negocios.
7. LA RECONSIDERACION DE LOS NEGOCIOS  La identificación de los movimientos
MEDULARES competitivos :
 Estrategia de redifinición del Negocio :  Las ventajas competitivas que ofrece el
Puede ser redifinido de distinta maneras: sistema de negocios : Una alta
 Funcion que desempeña rentabilidad requiere de un alto valor
 Mercado que atiende percibido o un bajo costo de distribución
 Producto que fabrica menor al del competidor o una
 Estrategia de recombinación del Negocio : combinación de ambos.
Ej Negocio de Ferrocarriles incursiona  La etapa del desarrollo de la industria : La
en Transportes en general, de efectividad de la ventaja del alto valor
servicios automotrices en la compra percibido y el bajo costo de distribución
de un auto. varía según la etapa de desarrollo de la
 Estrategia de Reubicación Medular : industria. Los dos movimientos genéricos
Moverse de su centro de gravedad, corrientes que conducen a esta ventajas deben ser
arriba o corrientes abajo, de las siguientes implantadas en la etapa correcta del
formas: desarrollo. Las etapas son:
 Moverse junto a la cadena de operaciones  Surgimiento ( hasta la estandarización)
( De un molino de harina a un proveedor  Crecimiento
de productos para amas de casa )  Madurez (con probable rejuvenecimiento
 Cambio delas funciones dominantes ( de  Identificación de grupos estrategicos.
produccion a mercadotecnia )  Las estrategias genericas : Pueden ser de
 Hacia un Negocio nuevo dos tipos :
DESARROLLO DE LA VENTAJA COMPETITIVA  Unidimensionales : Alto valor percibido o
por Xavier Gilbert y Paul Strebel bajo costo de distribución.
El desarrollo incluye tres pasos:  De Cambio de Ritmo : Preventivas o
 La identificación de la industria. proactivas

Desarrollo de la Estrategia (Cap.5 H.Mintzberg)
Introducción: En este capítulo se hace hincapié que
las estrategias pueden conformarse de manera
implícita, así como formularse de modo explícito.
Las herramientas de análisis y los modelos son
vitales para pensar de manera inteligente acerca de
la estrategia, así también deben estar arraigados
en una genuina comprensión de la realidad de las
organizaciones. Los ejecutivos hacen uso de
enfoques incrementales (poco a poco), para tratar
simultáneamente con los aspectos informacionales,
motivacionales y políticos de una estrategia en
formación (es un proceso dirigido e interactivo de
aprendizaje gradual, se modela la estrategia de la
misma manera que un artesano modela el barro).
Debe equilibrarse el mensaje de la literatura sobre
estrategia con las lecciones prácticas que
provienen del campo de acción; ya no se puede
depender exclusivamente de los análisis, así como
tampoco se puede ignorarlos.
Mintzberg y Quinn, que han escrito este capítulo,
coinciden en que el proceso estratégico se
desarrolla a instancia de la evolución y el
aprendizaje, pero Quinn le da más énfasis al papel
del Jefe como estratega central, mientras que
Mintzberg le da más peso a la influencia de la raíz
del proceso.
 Cambio Estratégico: El incrementismo lógico
(Quinn)
Los procesos empleados para llegar a la estrategia
completa son fragmentarios, evolutivos y en gran
medida intuitivos. Las decisiones internas y los
sucesos exteriores se conjugan para concebir un
ampliamente difundido consenso de acción.
Muchos estudios sobre poder y comportamiento se
han realizado en espacios tan alejados de las
realidades de la formulación de estrategias. Pocos
de estos análisis le han ofrecido al estratrega
verdaderas guías normativas.
Hay hallazgos en estos análisis, como son:
 Ni el paradigma del “poder y comportamiento”
ni el de los “sistemas formales de planeación
caracterizan la forma en que funcionan los
procesos estratégicos exitosos.
 Las estrategias eficaces surgen de una serie
de sub-sistemas estratégicos, cada uno de los
cuales aborda una clase de problemas
estratégicos.
 La lógica de cada sub-sistema es básica para
el enfoque normativo de las grandes
estrategias.
 Estos sub-sistemas se relacionan bajo el
enfoque del incrementalismo lógico. Amarra los
aspectos analiticos y conductuales de la
formulación de la estrategia.
Mientras que la literatura analítica tiende a dominar
aspectos sobre datos concretos (posición del
producto en el mercado, asignación de recursos),
son realmente otros los aspectos que tienen gran
peso al dar forma a la postura estratégica de
interés, como la estructura organizacional global o
su estilo administrativo, relaciones con grupos de
interés, prácticas de adquisición, desincorporación
o control divisional, relaciones internacionales,
10
capacidad de innovación, relaciones
interpersonales y medios ambientes tecnológicos
pasados.
Ninguna organización, sin importar qué tan
brillante, racional o imaginativa llegue a ser, podrá
prever la secuencia, severidad o naturaleza de los
sucesos imprevistos.
En esto se sustenta el incrementalismo, ya que
ayuda a lidiar con los límites cognitivos y los
procesos en cada decisión importante, construir el
marco de referencia para lo que viene y generar el
compromiso para implantar la estrategia.
La dirección de la empresa se construye paso a
paso, así como los científicos van aplicando sus
conocimientos al desarrollo progresivo de sus
inventos.
La secuencia y dirección de las estrategias de
diversificación (sub-sistemas), sugiere realizar los
siguientes procesos:
 Generar un genuino compromiso psicológico y
del más alto nivel con la diversificación.
 Prepararse concientemente para actuar
conforme a la oportunidad.
 Establecer un “factor de comodidad” al asunir
riesgos.
 Desarrollo de nuevas costumbres.
Estos procesos interactúan y dan resultados que
pueden o no estar cerca de lo esperado. Con la
cuota del factor de comodidad se reorientan las
prioridades, modificándolas de manera flexible
dentro del marco de la competencia, las
oportunidades, centros de poder y habilidades,
generando nuevas potencialidades.
En su avance permanente, el ejecutivohará
modificaciones en su organización de acuerdo al
potencial de sus empleados de acuerdo a sus
funciones, inclinaciones y relaciones de grupo. Esto
lo hará aprovechando las oportunidades para los
cambios selectivos, orientándose hacia la meta
organizacional convenida por consenso.
Las prácticas formales de planeación lo que hacen
es institucionalizar el incrementalismo por dos
razones: emplear la experiencia especializada,
logrando el mayor compromiso e involucramiento, y
tenerlos como marco de referencia, que darán
consistencia a las decisiones futuras que se den de
manera incremental. To esto sirve de base para la
planeación, ya que las estrategias reales
evolucionan conforme una compañía crece, se
consolida, comete errores y se equilibra.
El surgimiento de una estrategia se basa al
relacionar y poner en orden toda una serie de
procesos y decisiones estratégicas pasadas. Como
no se puede predecir el futuro, los ejecutivos solo
podrán prever las fuerzas con con mayor
posibilidad afectarán sus decisiones, estimando así
los márgenes de su probable impacto en la
empresa.
La estrategia tiene que ver con lo desconocido,
mas no con lo incierto e indeterminado.
 Destreza en la Estrategia (Mintzberg)
Veamos a un ejecutivo así como vemos a un
alfarero, sentado frente a un montón de barro sobre
el torno. Debe concentarse en el material,
conciente de sus experiencias anteriores y de sus

proyectos futuros; sabe lo que antes le funcionó o
no; conoce a profundidad su trabajo, su capacidad
y su mercado. Todas estas cosas pasan por su
mente mientras moldean el barro. Puede al final
salir un producto de acuerdo a sus trabajos
anteriores o bien puede romper viejos moldes y
orientarse por algo nuevo. Aunque esto último
ocurra, el pasado no dejará de hacerse sentir,
proyectándose hacia el futuro. Ahora cambiemos
de personaje y veamos al ejecutivo: estará entre el
pasado de la capacidad corporativa y el futuro de
las oportunidades del mercado.
1. Cualquier definición de estrategia que pueda
encontrar, casi siempre se parecerá a que es
un plan, una guía para el comportamiento
futuro. Pero como no siempre es lo que se
aplica de acuerdo al significado literal en sí,
resulta que “estrategia” es una de esas
palabras que se definen de un modo y se usa
de otro modo distinto. Los patrones están solo
en la mente de quien los concibe. El problema
es cómo conocer la intencionalidad de los
cursos de acción, cuáles eran las estrategias
previstas. Debe siempre recordarse que las
intenciones no son costosas a menos que no
se les compare con las realizaciones.
La adjudicación de la estrategia que se le
atribuye a la cabeza de una organización es
por que bajo ella hay todo un enmarañado de
reuniones, debates, personas, desarrollo de
ideas y callejoes sin salida. Toda ella se ve al
final como un todo, pero no es sino un
complejo avance hacia el resultado. Lo que si
es clave para modelar con destreza una buena
estrategia, es la conexión entre el pensamiento
y la acción.
2. Una idea lleva a la otra. La acción ha
impulsado al pensamiento, ha surgido una
estrategia. Los ajustes se van haciendo de
acuerdo a la interacción empresa-cliente, hasta
que se logra la satisfacción. Esto hace nacer el
cambio en la dirección estratégica.
Las estrategias pueden “formarse”, así como
pueden ser “formuladas”. La estrategia puede
surgir como respuesta a un cambio, o puede
ser generada de forma deliberada. Los
estrategas brillantes saben que no siempre
pueden ser lo suficientemente brillantes como
para pensar con anterioridad en todo lo
pertinente a la estrategia. El lazo de
retroalimentación entre el pensamiento y la
acción, nunca debe romperse. Manos y mentes
deben estar juntas. Avance con control. Las
acciones paso a paso generan que se
responda paulatinamente ante ellas,
promoviendo y estimulando la estraegia
emergente. La estrategia exclusivamente
deliberada impide el aprendizaje, así como el
desarrollo de las estrategias exclusivamente
emergentes impiden el control. El aprendizaje
debe aparejarse con el control. Eso es
estrategia.
3. Los errores se convierten en oportunidades y
las limitaciones estimulan la creatividad. En la
estrategia de “sombrilla”, la dirección general
plantea criterios amplios y deja las
especificaciones a niveles inferiores de la
11
organización. Esta estrategia no solo es
deliberada y emergente, sino que es
deliberadamente emergente para que surjan
estrategias sobre la marcha. En empresas que
requieren gran destreza y creatividad, se les
debe permitir formular e implementar las
estrategias.
4. Gran parte de las organizaciones prefieren
“hacer más de lo mismo” para estabilizarse en
las épocas en que lo que hacen les da éxitos.
Vale decir, no realizando cambios de
estrategia, sino explotando las que ya tienen.
También, a veces es mejor dirigirse a sus
propios patrones de estrategia, que importar
algunas o crear nuevas. Pero esto no es ley,
ya que el que no cambia se queda, como que
también el que siempre está cambiando, nunca
terminan de establecerse.
5. El estratega es un reconocedor de patrones,
aprendiendo en el cambio. Este estratega
encuentra las estrategias en lugar de
generarlas, a menudo en patrones que se
forman inconcientemente en su propio
comportamiento.
Administrar una estrategia es administrar la
estabilidad, no el cambio. Se debe intentar
hacer a sus organizaciones tan eficaces como
les sea posible. Se deben dominar los detalles.
Por ello, administrar la estrategia no es
promover el cambio, sino saber cuándo
promoverlo.
Los sucesos críticos, por si mismos, son fáciles
de reconocer. Se deben detectar las sutiles
discontinuidades que vayan a hacer algún
daño a la organización. Para ello, mente ágil y
compenetración con la situación. El truco está
en administrar dentro de una orientación
estratégica y a la vez ser capaz de detectar las
discontinuidades. Debe tenerse una visión
periférica para detectar los sucesos y
aprovecharlos conforme se presentan.
Debe reconocerse el surgimiento de nuevas
estrategias en la organización, tomando el
control sobre ellas. Se debe administrar
también un adecuado clima que favorezca la
creación de nuevas estrategias.
Hay un tiempo para sembrar y otro para
cosechar. Deben revisarse los nuevos
patrones hasta que sea el momento de actuar.
No se debe obsesionar con el cambio ni con la
estabilidad. Se debe saber cuándo explotar
una estrategia, así como cuándo estimular
nuevas que reemplacen las antiguas. “La vida
se vive hacia delante, pero se comprende
hacia atrás”.
 El Efecto Honda (Pascale)
La visión periférica es esencial para discernir
cambios en el consumidor, en la tecnología o en la
competencia. Es una debilidad toda propensión a
ser guiado por una sola estrategia. Para ellos (los
japoneses), ideas como la curva de experiencia o la
teoría de portafolio (debe ser considerado como
archivo o “memoria”), son solo estímulos para la
percepción. El modelo estaba basado en sistemas
especializados de producción, el equilibrio entre la
ingeniería y el mercado y la eficiencia de costos vs.
buenos proveedores. (Recomiendo darle una leída
 12

al desarrollo de las motos Honda y su ingreso al SESION 04:

mercado de USA).
Cuando se ve para atrás recién se comprende ADMINISTRACION DE LA ESTRUCTURA Y LOS
cómo y con qué consistencia se eligió. Es de crucial SISTEMAS.:H. MINTZBERG-JAMES BRIAN
importancia para el éxito a través del tiempo, cómo
se desempeña la organización frente a los errores EL ESQUEMA DE LOS 7 CÍRCULOS
de cálculo, las equivocaciones y los aciertos que se
den. La persistencia adaptativa es básica.
 Enfoque Gerencial del centro hacia arriba y La estructura sigue a la estrategia, las dos se
hacia abajo (Nonaka) influyen en forma mutua.
La Gerencia de arriba hacia abajo enfatiza el
proceso de implantación y redifinición de las La estructura no es una organización, no solo es la
decisiones tomadas por la alta gerencia. La interacción entre estructura y estrategia, sino
Gerencia de abajo hacia arriba enfatiza la influencia existen otras variables igualmente importantes que
de los niveles subordinados sobre la toma de se interrelacionan mutuamente, las cuales se
decisiones gerenciales. Con la Gerencia del centro esquematizan en los 7 círculos. Para que una
hacia arriba y hacia abajo se resuelve la estrategia resulte, no se debe descuidar ninguno de
contradicción entre los conceptos visionarios de la estos círculos.
alta gerencia y los conceptos fundados que se
generan en los estratos netos de la producción. La idea central es que la efectividad de una
La cualidad emergente a nivel individual es la organización depende de la interacción de los 7
autonomía, a nivel grupal es la interacción y a nivel factores:
organizacional es la estructura.
En esencia, la administración de arriba hacia abajo
es “deductiva” (define, clasifica y diseña / no hay Estructura
generación de información en los niveles inferiores /
Estrategia
enfoque de “fuera manos”), mientras que la
administración de abajo hacia arriba es “inductiva”
(el interés es el elemento medular de todos los
esfuerzos / interacción con liderazgo / se crea
información significativa).
El enfoque gerencial del título es considerado
administración integral, con el nivel medio de la Metas
organización como núcleo central, posición clave.
Su posición le permite forjar el vínculo
Subordinadas
organizacional entre la administración deductiva y
Habilidades
la inductiva. Son agentes de auto-renovación de la
organización.
Para que la administración de nivel medio esté en
posibilidad de generar conceptos significativos, la
asignación de recursos debe estar diseñada por la
alta dirección.
Staff o
La interacción se logra estableciendo un caos
creativo (retos, nuevos proyectos), luego formando Personal de
un equipo auto-organizado para generar un nuevo Apoyo
orden a partir del caos, poteriormente sigue la
sincronización en la creación de un concepto (la  Estructura
información va del medio hacia arriba y hacia abajo Una buena estructuración no consiste en dividir
/ cooperación activa), para finalmente implicar la bien las tares, sino en desarrollar la habilidad de
transferencia de aprendizaje y desaprendizaje. identificar dimensiones que en determinados
La administración del nivel del medio se convierte momentos resultan importantes para la evolución
en el centro lógico para la fusión de los estilos de la organización.
administrativos deductivos e inductivos.
Conforme se aceleran las reacciones del mercado  Estrategia
como resultado de la competencia intensa, las Son todas las acciones planeadas para responder o
empresas cambiarán, con toda probabilidad, de la anticipar cambios en su medio ambiente.
administración deductiva o inductiva a la integral.
(Ver tabla 2 de la Página 148).  Los sistemas
La administración del centro hacia arriba y hacia Son todos los procedimientos formales e informales
abajo es capaz de dar cuerpo a la esencia de una que hacen funcionar la empresa. Si se quiere
organización la cual sobrevive, de manera cambiar una organización sin una reestructuración
espontánea, en la incesante generación de resquebrajadora, se tiene que cambiar los
cambios que tienen lugar en el ámbito de los sistemas.
negocios.

 El estilo
Lo que es decisivo son los patrones de acción,
como la distribución del tiempo y el comportamiento
simbólico, el cual es una característica propia.
 El personal
Se debe considerar al personal como una fuente de
recursos que deben ser nutridos, desarrollados,
protegidos y ubicados debidamente, pero no es lo
único que cuenta.
 Las habilidades
Cuando una empresa tiene discontinuidades en los
negocios, necesita mas que un cambio estratégico,
necesita incorporar habilidades nuevas surgidas al
atacar nuevos mercados.
 Metas superiores
Son conceptos guias y que sirven de base para la
formacion de un negocio, el impulso de realizacion
de estas metas mantiene unida a la compañía
A veces la explicación de porque una organización
es tan lenta a los cambios es porque no se
consideran todas estas variables.
LA ESTRATEGIA Y LA PLANEACIÓN
ORGANIZACIONAL.
Diferentes patrones de cambios en la estrategia
llevan a diferentes estructuras.
Esto se sustenta en el concepto de centro de
gravedad que es la actividad medular donde se
inició una empresa.
Se distinguen,
Etapas corriente arriba: en las que los procesos
van de la extracción a la producción de productos
de primera necesidad. La mentalidad de los
administradores van a la estandarización y la
eficiencia, buscan economías de escala. Las
compañías son funcionales y centradas en la línea
de producción, buscan mínimo personal. Son
intensivas en capital
Etapas corriente abajo: en las que los productores
añaden valor a sus productos mediante la variedad,
la publicidad, posicionamiento de los productos,
investigación y desarrollo. Los administradores
tratan de personalizar y hacer artículos a la medida.
Las compañías manejan la diversidad;
incrementan personal para apoyar a la alta
administración. Sus habilidades van a la
administración de los recursos humanos.
Cambio estratégico:
Una empresa madura busca mover su centro de
gravedad a otro lugar dentro de la industria en
busca de mas utilidad o a otra industria
manteniendo su centro de gravedad, o ambos. Esto
conduce a diferentes patrones de desarrollo
corporativo.
13
Diversificación por producto:
Vender productos a traves de la misma cadena
industrial, sin cambiar de industria ni de centro de
gravedad.
Diversificación relacionada:
Diversificación en industrias nuevas pero con el
mismo centro de gravedad.
Diversificación articulada:
Diversificación introduciendose en nuevas
industrias con otros centros de gravedad pero
articulados en las diferentes industrias. Requieren
de pocas adquisiciones.
Diversificación no relacionada:
Diversificación introduciendose en nuevas
industrias con otros centros de gravedad pero no
relaionados. Requiern de adquisiciones grandes.
Cambio de centro de gravedad:
Quedarse en la misma industria solo cambiando el
centro de gravedad
La estrategia, la organización y el desempeño
Negocio único:
Siguen con su negocio original, tienen una
organización funcional centralizada.
Vertical por productos:
Poseen cierta diversificación pero comprometidas
con su inductria y su centro de gravedad, son
funcionales aunque con etapas secuenciales de
perdidas y ganancias pero bastante centralizadas;
casi todas son corriente arriba.
Negocios relacionados:
Movilización hacia industrias nuevas desde su
centro de gravedad, son corriente abajo, sistema de
divisiones con centros de utilidad
descentralizados, pero no por completo, tienen
cierta centralización en mercadotecnia,
manufactura.
Negocios no relacionados:
Tienen que aprender de nuevas industrias y como
operar con un nuevo centro de gravedad.
Una compañía poseedora de intelecto son las que
manufacturan o producen en forma intencional la
minima cantidad de productos en forma interna,
aplican la subcontrata.
Las nuevas tecnologias de servicio permiten
mayores economias de escala, una cuidadosa
contratación de servicios externos tendria que
incrementar tanto la productividad como el énfasis
estratégicos, solo se debe mantener las actividades
que son fundamentales para la posición
estratégica. Pero siempre cuidando de no volverse
demasiado dependiente.
Actualmente el mayor valor agregado en casi todos
los productos proviene no de la producción directa
sino de las mejoras tecnológicas, estilo, calidad de
las actividades de servicios.

En caso de no tener ventajas competitivas en cierta
área, debe considerarse si se puede mejorar
nuestra posición a largo plazo por medio de
servicios externos inteligentes.
Dados los avances de la tecnología muchas
empresas reducen sus riesgos evitando inversiones
en la integración vertical y manejando “sistemas
intelectuales”, haciendo internamente solo lo que
contribuya a su ventaja competitiva y contratando
servicios externos para lo demas.
Cada una de las actividades del sistema de
creación de valor debe ser analizadas como un
servicio para determinar si la compañía puede
llegar a ser la mejor del mundo en desempeñarla,
en caso contrario hacerlo mancomunadamente con
la contartación de estos servicios.
LA ESTRUCTURACIÓN DE LAS
ORGANIZACIONES
Las seis partes básicas de la organización (fig. 1
pag 372)
 Núcleo de las operaciones, trabajo básico de
los operadores.
 Ápice estratégico, administradores, de donde
se vigila todo el sistema.
 Línea intermedia, jerarquía de autoridad entre
operaciones y el ápice estratégico.
 Tecnoestructura, analistas, staff.
 Apoyo administrativo
 Ideología, cultura organizacional.
Coalición interna, personas que trabajan al interior
de la organización.
Coalición externa, personas externas (dueños,
sindcatos, clientes, proveedores).
Los seis mecanismos básicos de coordinación
(fig. 2 pag 374)
Toda actividad organizada necesita de dos
requisitos: división del trabajo en varias labores y
coordinación de estas tares.
 Adaptación mutua, logra la coordinación
mediante la comunicación informal, entre
operadores.
 Supervisión directa, una persona coordina
dando ordenes a otros.
 Estandarización del proceso del trabajo, o
especificación del contenido del trabajo.
 Estandarización de los resultados, es la
especificación no del proceso sino de los
resultados.
 Estandarización de las habilidades, se
estandariza al trabajador.
 Estandarización de las normas, significa que
los trabajadores comparten una serie de
creencias comunes y logran coordinarse a
traves de esto..
Las empresas que no realizan ningun mecanismo
de coordinación se politizan debido a los vacíos de
poder.
14
Los parámetros fundamentales del diseño (fig. 3
y 4 pag 377)
 Especialización del trabajo, número de tares
de un determinado puesto y el control que el
trabajador tiene sobre estas. Un puesto
especializado horizontal es el que encierra
pocas tareas rigurosamente definidas y el
especializado en forma vertical implica que el
trabajador no tiene control sobre las tares
desempeñadas. Los trabajos no calificados son
en ambas direcciones, mientras que los
calificados son horizontales
 Formalización del comportamiento, se
refiere a la estandarización, las estructuras que
dependen de la estandarizacion para la
coordinación se llaman burocráticas y las que
no organicas necesita procesos mediante la
imposición .
 Capacitación, programas para estandarizar
personas.
 Adoctrinamiento es un substituto de la
formalización así como de la capacitación para
la adquisición de habilidades, las normas son
estandarizadas.
 Agrupación de unidades, selección de las
base para agrupar los puestos en unidades y
estas en unidades de orden superior. Esto
favorece la coordinación.
Las bases de agrupamiento se pueden resumir
en dos: la función desempeñada y el mercado
atendido. La primera se refiere al significado, a un
solo eslabon en la cadena de procesos; y la otra a
finalidades, es decir a la cadena completa de
productos terminados.
Para hacer una selección de una base de
agrupación se tienen tres criterios:
El primero son las interdependencias, mientras mas
eslabonado sean los puestos o unidades en cuanto
al flujo de trabajo, mas fácil será la coordinación.
El segundo es considerando el flujo de
interdependencias, mientras las personas realicen
trabajos similares en diferentes flujos de trabajo
vale la pena agruparlos para un uso común de
equipos y desarrollo de habilidades.
El tercero son las interdependencias de escala,
cuando el trabajo esta tan atomizado que es
insuficiente, se debe agrupar a estas personas.
Tamaño de la unidad, número de posiciones
contenidas en una sola unidad. A veces las
unidades se pueden mantener pequeñas con un
espacio de control bajo sin un control o supervision
estricta.
Sistemas de planeación y control, se utilizan
para estandarizar los resultados se dividen en
sistemas de planeación de acciones y sistemas de
control de desempeño que especifican los rangos
de las acciones ya desarrolladas.

Dispositivos de enlace, mecanismos destinados a
incrementar la adaptación mutua dentro y fuera de
las unidades. Los 4 mas importantes son:
 Posiciones de enlace, puestos creados
para coordinar directamente el trabajo de
dos unidades .
 Grupos de trabajo temporales y puede supervisar a mas empleados.
permanentes, reuniones
institucionalizadas para tratar asuntos de
varias unidades.
 Administradores integradores personas de
enlace con autoridad formal que provee
una coordinación mas estrecha. Tienen
autoridad no sobre las unidades que
enlazan sino sobre algo mas importante
para estas unidades (Ej presupuestos)
 La estructura matrix, conduce los enlaces
a su conclusion natural, es la manera de
tratar las interdependencias residuales y
esta equilibrado entre dos bases de
agrupación la funcional con la de mercado.
Existen de dos formas : permanentes,
donde las unidades y las personas
permanecen mas o menos en su lugar y
las cambiantes, apropiadas para los
trabajos en proyecto donde las unidades y
las personas se movilizan continuamente.
La Descentralización,se refiere a la difusion del
poder en la toma de decisiones. Si todo el poder se
concentra en un determinado punto se le llama
centralizada, si se distribuye en varias personas es
relativamente descentralizada. Se distingue la
descentralización:
1. Vertical (cuando el poder se delega en forma
jerárquica hacia abajo) y la descentralización
horizontal (cuando el poder formal o informal
se dispersa fuera de la línea jerárquica entre
los que no son administradores), donde todo el
poder permanece en el ápice estratégico.
2. Horizontal selectiva (a distintos puntos de la
organización) donde el ápice estratégico
comparte parcialmente el poder con la
tecnoestructura.
3. Vertical limitada (paralela)
4. Vertical y horizontal la mayor parte del poder
permanece en el núcleo de operaciones
5. Vertical y horizontal selectiva el poder es
dispersado
6. Pura, donde el poder se comparte en forma
equitativa entre los miembros de la
organización.
Los factores situacionales
Edad y tamaño
 Entre más antigua la organización, más
formalizado será su comportamiento. Se tiende
a repetir comportamientos usados
anteriormente
 Entre más grande la organización, más
formalizado será su comportamiento. Se
formaliza lo que se ve con frecuencia.
 Entre más grande la organización, más
elaborada su estructura; es decir, mayor
especialización de trabajos y más
15
desarrollados son sus componentes
administrativos.
 Entre más grande la organización, más grande
el tamaño promedio de sus unidades. Porque
se vuelve mas formalizado el comportamiento
y al volverse homogéneo el trabajo el gerente
Sistema técnico
Son los instrumentos utilizados en el núcleo técnico
para la producción. Es diferente a la tecnología.
Entre más regulado el sistema técnico, más
formalizado el trabajo operativo y más burocrática
la estructura del núcleo de operaciones, se vuelve
rutinaria ya altamente predecible.
Entre más complejo el sistema técnico, más
elaborado y profesional el personal de apoyo.
La automatización del núcleo de operaciones
transforma la estructura administrativa burocrática
en orgánica. Tiende a desaparecer el control sobre
las personas y reduce la línea de autoridad a favor
del personal especializado.
El medio ambiente
Relacionado con los mercados, política,
condiciones económicas,etc
Entre más dinámico el medio ambiente de una
organización, más orgánica su estructura, para
poder responder fácilmente a los cambios.
Entre más complejo el medio ambiente de una
organización, más descentralizada necesita ser su
estructura, para no centralizar la información para
toma de decisiones, es necesario descentralizar el
poder decision.
Entre más diversificados los mercados de una
organización, mayor la propensión a dividirlos en
unidades sustentadas en mercados o en divisiones,
debido a las favorables economias de escala.
La extrema hostilidad de su medio ambiente obliga
a las organizaciones a centralizar temporalmente
su estructura. Para asegurar una respuesta rápida
y coordinada a la amenaza.
El poder
 Cuanto mayor sea el control externo sobre una
organización (de una matriz o por el gobierno),
más formalizada y centralizada será su
estructura en el ápice estratégico.
Una coalición externa dividida tenderá a fomentar
una colición interna politizada y viceversa.
Las configuraciones
La organización empresarial.
Consiste en pocos gerentes uno es el que dirige a
traves de una unidad y un grupo de operadores
para el trabajo básico. Ausencia de
estandarización, estructura orgánica, poca
necesidad de analistas staff y de personal de

apoyo, y pocos gerentes de línea intermedia. Como
opera en un entorno dinámico la organización debe
ser flexible.
La organización máquina.
Trabajo altamente estandarizado, requiere de gran
tecnoestructura, amplia jerarquia de gerentes de
linea intermedia para controlar el trabajo altamente
especializado en el núcleo de operaciones. Posee
una descentralización horizontal limitada debido al
gran poder informal de la tecnoestructura.
La organización profesional.
Estandarización de habilidades y no de procesos
de trabajo, con impulso a la profesionalización gran
parte del poder recae en el núcleo de operaciones
con una lata descentralización horizontal.
La organización diversificada.
Estandarización de la producción, el papel de los
individuos en la org. Profesional lo hacen las
divisiones con estructuras propias se centra en el
nivel intermedio y necesitan solo una pequeña
tecnoestructura y apoyo administrativo. Posee
descentralización vertical limitada
La organización innovadora (adhocracia).
Dominada por los expertos para la coordinación
depende de la adaptación mutua , parte clave es el
personal de apoyo altamente calificado; posee una
descentralización selectiva tanto vertical como
horizontal de acuerdo a la experiencia y
necesidades. Estan en medio ambientes complejos
y dinámicos
La organización misionaria.
Estandarización de normas, dominada por la
ideología, con division del trabajo difusa y poca
especialización en los puestos
La organización política.
No posee ninguna parte que predomine y ningun
mecanismo de coordinación sobresaliente asi como
tampoco centralización o decentralización. Se
caracteriza por el impulso de desunión de sus
integrantes.
SESION 05:
La Estrategia Competitiva en Industrias que
surgen
Por Michael Porter.
La característica básica es que no existen reglas de
juego y el problema competitivo consiste en que
deben darse todas las reglas de tal forma que la
empresa esté en condiciones de adaptarse a ellas y
prosperar cumpliéndolas.
El Medio Ambiente Estructural
Características estructurales comunes
16
Incertidumbre tecnológica.- ¿Qué tecnología de
producción será la más eficiente? Hay mucha
incertidumbre.
Incertidumbre estratégica.- no se ha identificado
una estrategia indicada, se dispone de poca
información de competidores, clientes y
condiciones de la industria. Además no se dispone
de información confiable relativa a las ventas y
participación en el mercado.
Altos costos iniciales pero marcada reducción
posterior.- Pequeños volúmenes de producción y
la novedad se combinan para generar altos costos,
posteriormente la mejor disposición de la planta y
los incrementos de productividad, así como el
aumento de las ventas representa una aportación
importante a la escala de producción, disminuyen
los costos.
Empresas en embrión y giros.- La fase de
surgimiento de la industria va acompañada por la
presencia de la mayor proporción de empresas
recién formadas.
Compradores por primera vez.- el objetivo de
marketing consiste en inducir a las sustituciones o
hacer que el comprador adquiera el nuevo producto
o servicio en lugar de otro.
Horizonte a corto plazo.- los cuellos de botella de
la producción se solucionan pensando en el
momento no en el largo plazo.
Subsidios.- en muchas industrias que surgen
puede haber subsidios a los nuevos participantes,
este puede provenir de fuentes gubernamentales
como no gubernamentales, generalmente los
subsidios agregan un grado considerable de
inestabilidad a la industria al hacerla dependiente
de las decisiones políticas.
Barreras contra el ingreso inmediato
 Tecnología registrada
 Acceso a canales de distribución
 Acceso a insumos
¢ Ventajas de costo debido a la experiencia
 Riesgo
Opciones estratégicas
La formulación de la estrategia debe hacerle frente
a la incertidumbre y al riesgo de este periodo de
desarrollo de la empresa.
Integración de la estructura de la industria.- el
aspecto determinante de las industrias que surgen
es la habilidad de la empresa para integrar la
estructura de la industria a través de sus opciones.
La empresa intenta establecer diferentes reglas de
la industria.
Factores externos en el desarrollo de la
industria.- el éxito de la empresa depende en parte
de otros en la fase de surgimiento esto debido a las
dificultades potenciales con la imagen de la
industria, la credibilidad y la confusión de los
compradores.

Función cambiante de proveedores y canales.-
la empresa conforme crece y logra solidez debe
estar preparada para un cambio en la orientación
de los proveedores y canales de distribución. (caso
discoteca “El Huayco”)
Barreras de ingreso inmediato fluctuantes.- las
barreras contra el ingreso inmediato pueden
desgastarse con rapidez en una industria que surge
para ser reemplazadas por otras muy distintas a
medida que la industria incrementa su tamaño y la
tecnología madura.
Sincronización en el ingreso
El ingreso temprano implica un alto riesgo, pero a
su vez bajas barreras contra el ingreso y puede
ofrecer utilidades sustanciales. Este ingreso es
adecuado cuando la imagen y reputación de la
empresa son importantes para el comprador,
cuando la curva de aprendizaje importante, resulta
difícil de imitar la experiencia la cual no será
anulada por nuevas tecnologías, gran lealtad de los
consumidores(más ventas por ser los primeros),
pueden obtenerse ventajas con los proveedores de
materias prima y con los canales de distribución
Movimientos tácticos.- los limitantes de la
industria en desarrollo pueden superarse con estos
movimientos, por ejemplo: un compromiso con los
proveedores de materias prima generará
prioridades favorables en periodo de escasez y el
financiamiento puede sincronizarse para
aprovechar un romance de la banca con la
industria.
La Estrategia Competitiva en Industrias
Fragmentadas
Por Michael Porter.
La razón principal por la que las industrias
fragmentadas forman un ambiente único en el cual
competir es la ausencia de lideres de mercado con
capacidad para determinar los eventos en la
industria.
Algunas industrias fragmentadas se caracterizan
por productos o servicios diferenciados y otras por
productos no diferenciados, el grado de
complejidad tecnológica también varia.
¿ Qué hace que una industria sea fragmentada?
 Bajas barreras de ingreso globales.- sino no
habría tanta empresa.
 Ausencia de economías de escala o de
curva de experiencia.
 Altos costos de transporte.- limitan el
tamaño de una planta
 Altos costos de inventario o fluctuaciones
erráticas en ventas
 No existen ventajas de tamaño al tratar con
compradores o proveedores
 Deseconomías de escala en algún aspecto
importante
17
 Necesidades de mercado diversas.-
productos diversos para consumidores
diversos.
 Alta diferenciación del producto, en
especial si se basa en la imagen
 Barreras contra la salida
 Reglamentos locales
 Prohibición gubernamental contra la
concentración
 Novedad
Cómo enfrentar la fragmentación
El desafío estratégico consiste en enfrentar la
fragmentación convirtiéndose en una de las
empresas más exitosas, aunque sólo sea posible
acumular una participación modesta del mercado.
Descentralización administrativa en forma
estricta.- esta estrategia implica mantener en
forma deliberada lo más pequeño y autónomo
posible las operaciones individuales.
Instalaciones “fórmula”.- relacionada con la
anterior es considerar la construcción de
instalaciones eficientes de bajo costo en muchos
lugares como variable estratégica básica en la
empresa, implica diseñar una instalación standard y
afinar hasta convertirlo en ciencia el proceso de
construir y poner las instalaciones a bajo costo.
Valor agregado incrementado.- al ser similares
los productos o servicios son difíciles de diferenciar
por lo tanto una estrategia efectiva puede consistir
en incrementar el valor agregado del negocio
dando un mayor servicio con la venta, entre otros.
Especialización por tipo de producto o
segmento de producto.- la empresa se
especializa en un grupo de productos muy
reducido, esto le permitirá obtener cierto poder de
negociación con los proveedores al desarrollar un
volumen significativo de sus productos.
Especialización por tipo de consumidor.- la
empresa puede beneficiarse de la especialización
en una categoría particular de clientes.
Especialización por tipo de pedido.- un enfoque
consiste en abastecer sólo pedidos pequeños de
los cuales el cliente requiere entrega inmediata y es
menos sensitivo a los precios o atender sólo
ordenes especiales.
Enfocarse a un área geográfica determinada.-
destinar toda nuestra producción a un lugar
específico generando economías en las fuerzas de
ventas debido a la concentración de las
instalaciones, la atención mercadológica y la
actividad de las ventas.
Franqueza, sin presunciones.- esto es bajos
gastos generales, empleados poco calificados,
estricto control de costos y atender los detalles.

Integración en sentido inverso.- puede abatir los
costos y generar presión sobre los competidores
que no son capaces de asimilar esa integración.
Ibid. El contexto empresarial “La transición a la
madurez de la industria” Cap. 9, pp 728 a 732.
La Transición a la madurez de la industria
La madurez de la industria es el periodo en el cual
se pasa de un crecimiento rápido a un crecimiento
más moderado.
Cambios en la industria durante la transición
1. El crecimiento lento significa más
competencia por participación en el
mercado.- los competidores no sólo actúan en
forma más agresiva sino que también surgen
malinterpretaciones y reacciones irracionales,
tal vez ocurran guerras de precios, servicios y
publicidad.
2. Las empresas de la industria le venden
cada vez más a compradores
experimentados y regulares en sus
compras.- Los consumidores conocen el
producto, el objetivo de estos cambia de
comprar el producto a elegir entre las distintas
marcas, la orientación hacia estos clientes
requiere una reevaluación fundamental de la
estrategia.
3. Con frecuencia, la competencia opta por
hacer un mayor énfasis en costos y
servicio.- como resultado del lento
crecimiento y mayor conocimiento del mercado
por parte de los consumidores, la competencia
tiende a orientarse hacia el costo y los
servicios.
4. Agregar capacidad industrial y personal
implica el problema de caer en excesos.- a
medida que el crecimiento es más lento, la
aptitud por agregar capacidad a la industria
debe también disminuir de lo contrario se
generará un exceso de capacidad.
5. Los métodos de fabricación, marketing,
distribución, ventas e investigación sufren
cambios a menudo.- esto es causado por la
mayor competencia por la participación en el
mercado, tecnología más avanzada y
consumidores más sofisticados.
6. Es difícil que surgan nuevos productos y
aplicaciones.- la habilidad para continuar con
los cambios se ve cada vez más limitada o
aumentan en forma importante los costos. Este
cambio exige una reorientación de la actitud
hacia la investigación y desarrollo de productos
nuevos.
7. Aumenta la competencia en el plano
internacional.- este es un resultado de la
madurez de la industria al tener productos
18
estandarizados y un creciente énfasis en
costos.
8. Con frecuencia, las utilidades de la
industria disminuyen durante el periodo de
transición, en ocasiones en forma temporal,
otras veces, de manera permanente.- debido
al crecimiento lento, consumidores
sofisticados, un énfasis en la participación del
mercado y las dificultades e incertidumbres de
los cambios estratégicos.
9. Disminuyen los márgenes de los
distribuidores pero incrementa su poder.- al
no ser atractivo el mercado, muchos de los
distribuidores al tener bajos márgenes de
utilidades dejaran el negocio, tal situación
acentúa la competencia por conseguir
distribuidores, por lo que el poder de los
distribuidores puede incrementarse.
Algunas implicaciones estratégicas de la
transición
Liderazgo total en costos contra diferenciación
contra objetivo- El dilema estratégico agudizado
por la madurez
El crecimiento rápido tiende a ocultar errores
estratégicos que la madurez de la industria los
pone en evidencia. La madurez puede obligar a las
empresas a confrontar la necesidad de elegir entre
las tres estrategias genéricas (Cap. 4 del Libro)
Análisis complejo de costos
Este análisis es más importante en la etapa de
madurez para racionalizar la mezcla de productos y
fijar precios correctos.
Racionalizar la mezcla de productos.- permite
eliminar los artículos no rentables y enfocar la
atención sobre los artículos rentables o que ofrecen
alguna ventaja.
Fijar precios correctos.- La madurez requiere
mayor capacidad para cuantificar costos de
artículos individuales y fijar precios.
Innovación de productos y diseño para la
fabricación.- Con la madurez de la industria, la
innovación de procesos, la retribución por diseñar
el producto y su sistema de entrega para facilitar la
fabricación a menor costo y control, recobran mayor
importancia relativa.
Mayor alcance de las compras.- incrementar los
volúmenes de compra de los clientes generalmente
es una estrategia más económica que buscar
nuevos clientes.
Compra de activos económicos.- la estrategia de
comprar empresas en dificultades, o comprar
activos liquidados puede mejorar los márgenes y
generar una posición de bajo costo si el cambio
tecnológico no es muy grande.

Selección de compradores.- cuando los
compradores tienen más información y las
presiones competitivas se incrementan, a veces, la
selección de los compradores puede ser la clave de
una rentabilidad continua. Identificar a los buenos
compradores y conservarlos resulta crucial.
Diferentes curvas de costos.- la empresa que no
es líder en costos puede encontrar otras curvas de
costos que lo puede convertir en un productor de
bajo costo para cierto tipo de clientes, variedades
de productos o tamaño de pedidos.
Competencia en el plano internacional.- la
estructura de la empresa puede ser más favorable
en el plano internacional.
Trampas estratégicas en la transición
1. La percepción acerca de sí mismo y de la
industria por parte de la empresa.- a
medida que avanza el proceso de madurez,
las percepciones de sí mismas pueden ser
cada vez más imprecisas, así como la de los
competidores. Sin embargo, alterar estos
supuestos es en ocasiones un proceso difícil.
2. Quedar entre la espada y la pared.- la
transición hacia la madurez acaba con el
margen que en el pasado hizo viable la
estrategia.
3. La trampa de efectivo, inversiones para
captar participación en un mercado
maduro.- La trampa consiste en prestar
mucha atención a los ingresos en el mercado
en lugar de atender la rentabilidad.
4. Ceder participación con mucha facilidad a
favor de utilidades a corto plazo.- en
algunas empresas prevalece la tendencia de
mantener la rentabilidad del pasado a costa
de participación en el mercado, del marketing
de operaciones, de la investigación y
desarrollo, lo que de manera adversa afecta la
posición futura del mercado.
5. Resentimiento y una reacción irracional
ante la competencia en precios.- a las
empresas generalmente se les hace difícil
aceptar competir en precios debido que antes
no ocurría.
6. Resentimiento y una reacción irracional
ante los cambios en las prácticas de la
industria.- los cambios en las prácticas de la
industria son, con frecuencia, parte inevitable
de la transición, son importantes para el
desarrollo potencial de la industria en el largo
plazo.
7. Un énfasis excesivo en productos
“creativos”, “nuevos” en lugar de mejorar
y vender en forma agresiva los ya
existentes.- con frecuencia en la madurez es
más difícil que surjan nuevos productos y
aplicaciones. Por lo general, es adecuado que
cambie el objetivo de la actividad innovadora
por medio de dar prioridad a la novedad y al
ajuste preciso.
19
8. Recurrir a la “alta calidad” como una
justificación para no enfrentar los
movimientos agresivos en cuanto a
precios y mercadotecnia por parte de los
competidores.- los diferenciales de calidad
tienden a deteriorarse con la madurez de la
industria, a muchas empresas se les es difícil
aceptar que no disponen del producto de más
alta calidad o que su calidad es
innecesariamente alta.
9. Capacidad excesiva recurrente.- al haber
capacidad ociosa de producción puede
generar presiones que afecten la estrategia de
la industria.
Tomado de: El Proceso Estratégico. Por Henry
Mintzberg y James Brian Quinn; segunda edición,
ed. Prentice Hall Hispanoamericana S.A., México
1993.
Más Allá de la Configuración: Fuerzas y Formas
en las Organizaciones Efectivas
Por Henry Mintzberg.
Conjuntador administrativo.- las estrategias son
genéricas, las estructuras son tipo, los
administradores tienen un estilo.
Divisionistas matizan.- son los analizadores,
dispuestos a la distinción
Pentágono de integración de fuerzas y formas
Primero está la fuerza para la dirección, es en
algún sentido donde debe ir la organización. Sin
tal dirección las diversas actividades de una
organización no pueden trabajar juntas para lograr
un propósito común.
Seguidamente se encuentra la fuerza para la
eficiencia para asegurar una razón de beneficios
obtenidos a costos viables. Por lo general eficiencia
significa estandarizar y formalizar.
Del otro lado de la fuerza para la eficiencia esta la
fuerza para la destreza para realizar actividades
con altos niveles de conocimiento y habilidad. Sin la
destreza los trabajos difíciles de una organización
simplemente no se realizarían.
Por debajo de eficiencia está la fuerza para la
concentración permite que las fuerza individuales
concentren sus esfuerzos sobre mercados
específicos.
Por último se encuentra la fuerza para la
innovación. Las organizaciones necesitan
dirección central y concentración enfocada y
necesitan eficiencia y destreza. Pero también
deben ser capaces de aprender y adaptarse.
La ideología representa la fuerza para la
cooperación para juntar a las fuerzas y la política
representa la fuerza para la competencia.

Configuración
Con la configuración, una organización alcanza un
sentido de orden, de integración. Hay consistencia
interna, sinergia entre los procesos, ajuste con el
contexto externo. Lo que le permite al administrador
manejar la organización.
La configuración parece ser efectiva para la
clasificación, la comprensión, el diagnóstico y el
diseño, pero en la medida en que todo permanezca
constante, si el cambio es un proceso dinámico
tarde o temprano la configuración llega a ser
inefectiva.
Contaminación por configuración.- Se da la
contaminación por configuración cuando la fuerza
dominante de la organización suprime a otras
fuerzas que son también importantes para el
desarrollo de la organización. Aforismo de Lord
Acton: También entre las fuerzas de la
organización, el poder tiende a corromper y el
poder absoluto tiende a corromper la forma
absoluta.
La configuración fuera de control.- La
configuración no sólo funciona en un contexto
general sino también en condiciones específicas,
por tanto cuando surge la necesidad de cambio, la
fuerza dominante puede actuar para mantener en
su lugar a la organización. Entonces otras fuerzas
deben entrar en juego. Pero si la contaminación ha
causado efectos, las otras fuerzas también son
débiles, y así la organización queda fuera de
control.
Contención de la configuración.- Lo que
mantiene eficaz a una configuración no sólo es el
dominio de una fuerza única sino también los
efectos represores de las otras fuerzas que la
mantienen en su lugar.
Combinación.- cuando la organización equilibra
diferentes fuerzas. No lo hace en ningún vértice del
pentágono sino que en vez de ello encuentra su
lugar en alguna parte dentro de él.
Tipos de combinación.- Cuando sólo dos de las
cinco fuerzas se reúnen en un equilibrio precario, la
organización puede describirse como un híbrido de
dos formas. Pero las combinaciones se pueden
tomar diversas formas.
Conversión.- cambio de una configuración o
combinación a otra.
Ciclos de conversión.- la ideología se coloca
arriba de la política en el pentágono porque tiende
a ser asociada con las primeras etapas de la vida
de una organización y la política con las últimas
etapas. Las ideologías se desarrollan con mucha
facilidad en las organizaciones jóvenes,
especialmente con liderazgo carismático en la
etapa emprendedora, mientras que es
20
extremadamente difícil construir una cultura fuerte y
duradera en una organización madura.
División en la conversión.- La mayor parte de las
conversiones requieren períodos de transición,
prolongados y agonizantes, que involucran una
buena cantidad de conflictos. Generalmente
batallas entre la “vieja guardia” y los “jóvenes
turcos”.
Contradicciones
Cooperación mediante la ideología.- La ideología
representa la fuerza para la cooperación en una
organización. La ideología organizacional por
encima de todo inspira a la gente a cooperar entre
sí. En este sentido, la ideología puede verse como
el espíritu de una organización, la fuerza vital que
se infunde en el esqueleto de su estructura formal.
La ideología le ayuda a una organización a
administrar la contradicción y por tanto a
enfrentarse con el cambio. A medida que se le
infunde ideología a una organización, las partes
que reflejan las diferentes fuerzas pueden empezar
a unirse, por lo tanto las fuerzas que antes se
enfrentaban ahora empiezan a trabajar juntas y con
ello se reduce la contaminación y la división.
Límites a la cooperación.- cuando debe realizarse
un cambio de naturaleza fundamental la ideología
que hasta ahora puede haber sido la clave para la
eficacia de una organización, de pronto se
convierte en un problema central. La ideología se
convierte en una fuerza para el status quo, debido a
que aquellos que perciben la necesidad del cambio
están forzados a retardarla, la ideología empieza a
originar política.
Competencia a través de la política
Beneficios de la competencia.- para lograr el
cambio fundamental en una organización se
requiere el cambio de las fuerzas establecidas y
esto significa política, en algunos casos la política
puede ser la única fuerza disponible para el
cambio. La política como la ideología pueden
promover la eficacia organizacional así como
socavarla. La ideología infundada dentro de una
organización puede ser la una fuerza para la
revitalización, al energizar al sistema y convertir a
la gente en más responsables. Pero esa misma
ideología puede también impedir el cambio
fundamental. Del mismo modo, con frecuencia la
política impide el cambio necesario y desperdicia
recursos valiosos, pero también puede promover un
cambio importante que sea viable de otra manera,
al permitirles a aquellos que se dan cuenta de la
necesidad de éste, desafiar a los que no se han
percatado.
Competencia
Cinco visiones de la eficacia organizacional:
Convergencia.- “El método óptimo” es su lema.
Durante este siglo las organizaciones han recurrido
a utilizar lo que está de moda en vez de lo

funcional. Se necesita mirar más allá de lo obvio,
más allá de la hipótesis de la convergencia.
Congruencia.- más allá de la convergencia esta la
hipótesis de la congruencia, su lema es “todo
depende”, sugiere que dirigir una empresa es como
escoger una cena de una mesa de buffet, es decir
un poco de esto, otro poco de aquello, todo
escogido de acuerdo con las necesidades
específicas. Por tanto, la eficacia organizacional se
convierte en una comparación de atributos internos.
Configuración.- “juntar todo” es su lema. Diseña
su organización como si fuera un rompecabezas,
ajustando las piezas para construir una imagen
coherente, armoniosa. Todas las configuraciones
tienen sus limitaciones.
Contradicciones.- Señalan la ocurrencia común de
combinaciones y conversiones, donde las
organizaciones están formadas a administrar
fuerzas contradictorias.
Creación.- La organización en verdad grande
trasciende todo lo anterior mientras se conglomera
para lograr algo más. Estas organizaciones
inventan enfoques originales que resuelven
problemas enconados y que nos proporcionan a
todos nuevas formas para tratar con nuestro mundo
de organizaciones.
SESION 06:
COMO MANEJAR LA CULTURA
(Henry Mintzberg)
La Ideología y la Organización Misionaria:
Una ideología se considera aquí como el
significado de un sistema rico en valores y
creencias acerca de una organización, la cual
comparte sus miembros y es lo que la distingue de
otras organizaciones.
El desarrollo de una ideología organizacional:
La ideología se desarrolla a través del
establecimiento de tradiciones.
Etapa 1: Las raíces de una ideología en un sentido
misionario
En primer lugar, al no haber restricciones ni
tradiciones, las organizaciones nuevas dan margen
para actuar con libertad.
En segundo, tienden a ser pequeñas, lo cual
permite que sus miembros establezcan relaciones
interpersonales.
En tercero, es frecuente que los miembros
fundadores compartan una escala básica de
valores firme, lo cual a veces incluye un deseo de
trabajar en conjunto.
En cuarto, con frecuencia los fundadores de
organizaciones nuevas son individuos carismáticos
de tal manera que infunden energía en sus
seguidores y los congregan. (carisma significa
“devoción personal”)
Etapa 2: El desarrollo de la ideología a través de
tradiciones y leyendas
21
El reforzamiento del comportamiento se ve
fortalecido a través del tiempo y así se infunde valor
a las acciones. Cuando esas fuerzas son
poderosas, la ideología comienza a emerger por
derecho propio. Esa ideología se fortalece con
historias que se desarrollan alrededor de sucesos
importantes en el pasado de la organización. Todo
esto integran la base común de las tradiciones, que
comparten y, por tanto fortalecen, los miembros de
la organización.
Etapa 3: El reforzamiento de la ideología a través
de las identificaciones
Las personas pueden llegar con una cierta escala
de valores y creencias, pero sin duda la cultura de
la organización ejercerá una marcada influencia en
la conducta que exhiba la persona una vez que
ingrese.
La identificación del individuo con la organización y
su lealtad hacia ella puede ser particularmente
fuerte. Tal identificación se desarrolla en diversas
formas:
 La identificación ocurre en forma natural
 La identificación puede seleccionarse.
 La identificación también puede darse por
evocación.
 La identificación puede ser calculada y es la
menos firme de todas.
La Organización Misionaria:
Edwards se refiere a las ideologías firmes como
“ricas en términos de estilo”
Selznick se refiere a ellas como “instituciones”
La misión debe considerarse, sobre todo, para
preservarla, extenderla o perfeccionarla. Por lo
general esa misión es: (1) clara y orientada, de
manera que a sus miembros les resulta sencillo
identificarse con ella; (2) inspiradora, de tal forma
que los miembros desarrollan la identificación
mencionada y (3) distintiva, de manera que la
organización y sus miembros se depositan en un
nicho único donde puede florecer la ideología.
La organización misionera es una configuración
singular de los atributos de estructura, muy
integrada en su seno, si bien distinta a otras
configuraciones.
La organización misionera captura los corazones
de los “miembros” a través de los valores
compartidos.
La organización misionaria tiende a terminar como
una masa amorfa de miembros que propugnan
juntos en el seno de la ideología común, con
escasa especialización en cuanto a trabajos,
diferenciación en cuanto a parte y división en
cuanto a estatus.
Tabla de Rosner (comparación entre principios de
organizaciones)

Principios de la organización Burocrática
1.- Permanencia de Directivos
2.- Los puestos directivos conllevan privilegios y
obligaciones fijas e impersonales.
3.- Una jerarquía de autoridades funcionales
expresada en la autoridad de los funcionarios.
4.- La nominación de los funcionarios se basa en
las calificaciones objetivas personales.
5.- Los puestos ejecutivos son de tiempo completo.
Principios de Organización de Kibbutz
1.- No permanencia de directivos.
2.- La definición de los puestos directivos es flexible
y no se establescen privilegios ni funciones y con
frecuencia dependen de la personalidad del
funcionario.
3.- Una aceptación fundamental de que todas las
funciones son idénticas sin una jerarquía formal de
autoridad.
4.- Los funcionarios son elegidos no nominados.
Las calificaciones objetivas no son decisivas. Las
cualidades personales son más importantes en la
elección.
5.- Por lo general los puestos ejecutivos son un
complemento de la ocupación de tiempo completo
del funcionario.
Otros misioneros pueden denominarse como
convertidores, su misión consiste en cambiar el
mundo en forma indirecta, atrayendo a los
miembros y tratando de hacerlos cambiar.
La ideología como un estrato de las
organizaciones convencionales:
Lo que las organizaciones tienden a hacer es
anteponer características ideológicas en una
estructura convencional. A veces la misión puede
ser común pero es llevada a cabo, con una buena
dosis de fervor ideológico, por empleados
firmemente comprometidos con la misión.
Practicas administrativas en Japón y su
impacto en la estrategia empresarial:
 La organización como un mercado interno de
mano de obra: Por lo general las empresas
japonesas de gran tamaño contratan a un
empleado de sexo masculino justo después de
su graduación, con la esperanza de retenerlo
durante el resto de su vida laboral. Esto no se
extiende al sexo femenino.
 Filosofía de empresa única y articulada: La
familiaridad con las metas de una organización
proporciona lineamientos para las acciones de
las personas, establece limitaciones a su
comportamiento y fomenta su motivación.
 Socialización intensiva: El proceso de
socialización da principio con el programa
inicial de capacitación, el cual está orientado a
la familiarización de los empleados de nuevo
ingreso con la compañía y es frecuente que
dure hasta seis meses.
 Comunicación abierta: La comunicación abierta
no se limita al intercambio vertical. La rotación
22
periódica de puestos resulta instrumental en la
construcción de redes informales de
comunicación lateral que rebasen los limites
departamentales.
 Rotación de puestos, promociones lentas y
capacitación interna: El énfasis en la rotación
de puestos genera en ambiente en el cual un
empleado se convierte en “generalista” más
que en “especialista” en cualquier área
funcional.
 Sistema de valoración competitiva: El punto
focal de la competencia consiste en construir
redes de cooperación con las mismas
personas que son rivales para futuras
promociones.
 El énfasis en los grupos de trabajo: La
cohesión de grupo se estimula mediante la
delegación de responsabilidades a grupos de
trabajo, al igual que a través de otras
características del diseño de puestos como la
rotación de los mismos y la retroalimentación
del desempeño con base en grupos. Una
técnica basada en el grupo son los Círculos de
Calidad (CC)
 Toma de decisiones con consultoría: Las
negociaciones son principalmente laterales,
entre los departamentos a los que le interesa la
decisión. Dentro del grupo de trabajo, el
énfasis es sobre la inclusión de todos los
integrantes del grupo en el proceso de la toma
de decisiones más que en un consenso acerca
de las alternativas.
 Interés por el empleado: La comunicación
informal no sólo facilita la toma de decisiones
sino que también forma un canal de expresión
para el interés de la administración en el
bienestar de los empleados. Los
administradores invierten mucho tiempo en
conversar con los empleados sobre asuntos
cotidianos, y la calidad de sus relaciones con
los subordinados es también parte importante
de su evaluación.
Implicaciones para la estrategia empresarial:
 Espíritu Competitivo: El propósito de la
organización es sobrevivir como grupo, labor
posible sólo a través de ser mejores que sus
rivales actuales y potenciales, en Japón al
igual que en el extranjero.
 Perspectivas a largo plazo: La confianza en
que el bienestar futuro de la empresa proveerá
para el bienestar individual, junto con el
sistema de valoración orientado hacia el futuro,
facilita la incorporación de los objetivos
estratégicos a largo plazo a la administración
de las operaciones cotidianas, con un mínimo
de formalidad y complejidad.

 Enfasis en la participación en el mercado: Para
gran parte de las empresas japonesas
impulsadas por su orientación competitiva, la
participación de mercado es, en última
instancia, un concepto que abarca todo el
mundo. Mantener la paridad competitiva es la
única forma de asegurar, a largo plazo, la
cooperación fructífera.
 Crecimiento interno: Una vez establecido con
claridad que la única forma de crecer es a
partir de la fortaleza competitiva interna, son
claras las implicaciones estratégicas:
concentrarse en fabricar un producto que
satisfaga las necesidades de los clientes y que
sea más económico y de mejor calidad que el
de los competidores.
 Innovación agresiva: La evidencia a este
aspecto es clara: los japoneses innovan, tal
vez con la misma rapidez, quizá aún más, que
casi todos los negocios es otros países.
SESION 07:
COMO MANEJAR EL PODER
Allison cree que nuestra concepción de cómo
se toman las decisiones en una organización
puede considerarse desde tres perspectivas
distintas:
Un modelo de actuar Nacional
Un modelo de Proceso Organizacional
Un modelo de políticas burrocráticas.
En el primer modelo, el poder está ubicado en
un centro de acción en cierta medida racional y
calculador.
En el segundo, el poder está repartido en varios
departamentos organizacionales, cada uno de
los cuales lo emplea para lograr sus propósitos
particulares.
En el tercer modelo la política se ejerce con
amplitud, pues individuos y grupos ejercen sus
influencias para determinar resultados que les
generen beneficios.
Las Políticas en las Organizaciones
El poder político en la organización ( a
diferencia del gobierno ) carece de autorización
formal, no es aceptado en forma amplia, ni se le
certifica de forma oficial, el resultado de esto es
que la actividad política a menudo es divisoria y
conflictiva y suele enfrentar a los individuos y
grupos en contra de los mas legítimos sistemas
de influencia y, cuando esos sistemas son
débiles, los enfrenta entre sí.
Juegos políticos en las Organizaciones
Juegos de insurgencia: por lo general se practica
para resistirse a la autoridad, aunque puede
practicarse para resistirse a la experiencia o a la
ideología establecida o incluso para lograr un
cambio en la organización.
23
Juego de la contrainsurgencia: lo practican
quienes detentan el poder legítimo y que
responden con medios políticos, tal vez con
medios legítimos también ( como la
excomunión de la iglesia )
Juego de Patrocinio: Practicado para construir
una base de poder, en este en este caso
mediante el empleo de superiores.
Juego de elaboración de alianzas: practicado
entre iguales, a menudo entre
administradores.de línea.
Juego de construcción de imperios: practicado
por administradores de línea para construír
bases de poder.
Juego del presupuesto: practicado
abiertamente y con reglas muy claras y
definidas.
Juego de la Experiencia: Para construír una
base de poder es un uso no sancionado por la
experiencia, ya sea por su empleo exacerbado o
por simulación.
Juego de la opresión: se practica para construír
una base de poder sobre una base opresora.
Juego de la línea contra el staff: es un juego de
rivalidad entre el personal.
FORMAS DE ORGANIZACIÓN POLITICA:
Como es que surge la organización? Este tipo
de organización surge de un conflicto, primero
el conflicto surge entre dos individuos en la
organización, o entre un grupo poderoso fuera
de la organización y un individuo influyente
dentro de ella.
EL PAPEL FUNCIONAL DE LA POLITICA EN
LAS ORGANIZACIONES
La política es empleada para mantener sistemas
de poder rebasados y a veces para introducir
nuevos sistemas que no se justifican. La
política puede paralizar una organización al
punto de que su funcionamiento efectivo se
detenga y nadie se beneficie.Después de todo el
propósito de una organización es producir
bienes y servicios y no crear una arena en la
cual la gente se pueda pelear entre sí.
LA MANIOBRABILIDAD COMPETITITVA
Señala que de manera voluntaria, la
administración de una compañía habrá de
persuadir a cada competidor para no llegar al
máximo esfuerzopor adquirir clientes y
utilidades. El segundo punto se refiere que la
persuación depende de factores emocionales e
intuitivos y no del análisis o de la deducción.
Existen unas reglas para realizar esto:

 Asegure que su rival sea completamente
consciente de lo que podría ganar si
coopera.
 Puesto que es escencial que se comporte
de manera lógica y razonable , evite
cualquier acción que pudiera despertar las
emociones de su competidor.
 Convenza a su oponente de que está Ud.
Emocionalmente dedicado a su posición y
de que está convencido por completo de
que ella es razonable.
Competidores amistoso: No puede haber
estabilidad sin al cooperación por parte de los
competidores.
LA FUNCION INSTITUCIONAL DE LA
ADMINISTRACION:
Parsons señaló que existen tres niveles en las
organizaciones 1) el nivel técnico, en el que la
tecnologia de la organización se usa para
producir algún producto o servicio; 2) el nivel
administrativo que coordina y supervisa al nivel
técnico 3) el nivel institucional que se ocupa de
la legitimidad de la organización y de las
relaciones de esta con el medio ambiente.
LOS PROBLEMAS INSTITUCIONALES DE LAS
ORGANIZACIONES
Las organizaciones son sistemas sociales
abiertos, inmersas en transacciones,
constantes e importantes, con otra
organizaciones del medio ambiente.A traves de
sus efectos en las organizaciones la
interdependencia y la incertidumbre
interactúan. Una de las funciones principales
del nivel institucionalde la empresa en el
manejo de esta interdependencia e
incertidumbre.
LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION
INSTITUCIONAL
Las organizaciones pueden seguir dos caminos
hacia la eficiencia:
El primero consiste en ser tan efciciente como
lo sea posible, para asi obtener una ventaja
competitiva con respecto a otras empresas. La
segunda estrategia deno minada política implica
el establecimiento de un intercambio favorable
de relaciones basado en consideraciones que
no se relacionan de modo directo con el precio,
la calidad, el servicio o la eficiencia.
EL MANEJO DE LA INCERTIDUMBRE Y LA
INTERDEPENDENCIA
En sus relaciones institucionales, las empresas
se enfrentan a dos problemas a) manejar la
incertidumbre provocada por las
accionesimpredecibles de los competidores b)
manejar la incertidumbre derivada de la
interdependencia no competitiva con
24
proveedores, prestamistas, entidades de
gobierno y consumidores.
FUSION: Existen tres razones por las que una
organización puede fusionarse: Primera para
reducir la competencia absorbiendo una
importante organización competidora; segunda
para manejar la interdependencia, ya sea con
fuente de insumos o compras; tercera para
diversificar sus operaciones y en consecuencia,
disminuír la dependencia de las organizaciones
con las que realiza intercambios.
EMPRESAS CONJUNTAS: Se refiere a
diferencia de las fusiones a enfrentarse a la
incertidumbre competitiva.
RECLUTAMIENTO DE EJCUTIVOS: La diferencia
entre el movimiento de ejecutivos entre
organizaciones y la cooptación radica en que,
en el último caso la persona que liga a las dos
organizaciones conserva la membresía en
ambas.
REGULACION: Se refiere al metodo mediante el
cual se llega a la reducción de la competencia y
de su incertidumbre asociada.
CONCLUSION: Al considerar su probable
importancia para la empresa, la función
institucional de la administración ha recibido
mucho menos interés del que merece.
Es tiempo ya que este aspecto de la
administración reciba la atención sistemática
que durante mucho tiempo se ha prestado a los
problemas motivacionales y de productividad,
asociados con la relaciones existentes entre la
administración y los trabajadores.
CAPITULO III
DETERMINANTES DE LA VENTAJA
COMPETITIVA NACIONAL
(MICHAEL PORTER)
El punto en este capítulo es analizar la forma en
que las empresas crean y mantienen Ventaja
Competitiva (VC) a nivel mundial y el papel que la
nacion de origen desempeña en este proceso.
Se parte de las siguientes premisas :
1.- La naturaleza de la competencia y las fuentes
de VC difieren mucho de unos a otros sectores e
incluso dentro de los segementos de un sector.
¿ cual es la influencia de la nación sobre la
capacidad de la empresa para competir es sectores
y/o segmentos? Pudiendo hacerlo en sectores
genéricos?.
Dado que existe diferenciación en cada sector o
segmento, debemos encontrar las razones por las
cuales las empresas de unas naciones son más
capaces diferenciar en relación a otras empresas
de otras naciones.

2.- Los competidores mundiales llevan a cabo
algunas actividades de su cadena de valor fuera de
su pais de origen. Pero la parte fundamental de la
cadena; llamada “Base Central” la desarrolla en su
nación.
Lo interesante aquí es explicar porque la “Base
Central debe estar en la Nacion?
3.- Las empresas proyectadas a nivel internacional
consiguen y mantienen VC mediante la mejora, la
innovación (Tecnología y Métodos) y VC. Pueden hacer que nuevas empresas surjan.
perfeccionamiento.
Inicialmente la empresa consigue VC alterando la
“Base”
Luego ampliando y perfeccionando la “Base” y por
tanto la VC a través de Innovación,
perfeccionamiento.
Entonces debemos averiguar que papel
desempeña la nación para estimular Innovación y
perfeccionamiento.
Hay naciones que generan un entorno distinto a
otras, el cual facilita innovación y evita el natural
deseo de estabilidad. Debemos estudiar este punto.
4.- Por ultimo las empresas que genetran una
mayor VC, no son sólo las que detectan
portunidades de demanda ni tienen mayor
capacidad de innovación; sinó las más agresivas
para explotar una oportunidad
Debemos ver porque en algunas naciones las
empresas son más agresivas que en otras para
aprovechar oportunidades.
En todos estos aspectos queremos ver que papel
desempeña la nacion.
DETERMINANTES DE LA VC NACIONAL
El éxito de una nación en un sector particular se
encuentra en 4 atributos de una nación que dan
cuenta del entoprno en el cual compite la empresa :
1.- Condiciones de los factores .- (M.O.
especializada, infraestructura de cada sector,
recursos y técnicas).
2.- Condiciones de la demanda .- (demanda interior
de los productos o servicios del sector)
3.- Sectores afines y de Apoyo.- Presencia o
ausencia de sectores proveedores y/o sectores
sfines o conexos que sean competitivos
internacionalmente.
4.- Estrategia, estructura y Rivalidad de la
empresa.- (Como se crean, organizan y gestionan ,
las metas y motivaciones de los mienbros de las
empresas; y en que influye el grado de rivalidad
interna entre empresas – presiones para invertir e
innovar).
El diamante es un sistema mutuamente
autoreforzante el efecto de un determinante
depende del estado de los otros.
Una VC que se sustente en solo uno de los factores
resulta insostenible (caso de la extraccion de
recursos naturales) porque cambiará rápidamente.
25
Para tener un éxito sostenido es necesario tener
ventaja en todo el diamante (esto es importante en
sectores intensivos en conocimiento).
Otras 2 variables influyen de forma importante en el
sistema nacional:
La casualidad .- acontecimientos fuera de control
(Inventos, perfeccionamiento de tecnología, guerra,
etc).
Estos pueden dar nueva forma a una estructura de
El Gobierno.- que a todo nivel puede mejorar o
deteriorar la VC. El efecto del gobierno se ve en la
influencia de sus pol;iticas en cada una de los 4
factores.
Seguidamente se estudiará la influencia de los
determinantes en forma individual y colectiva sobre
la capacidad para alcanzar la VC.
La unidad básica para analizar VC es “El Sector”; a
sus vez los sectores dan lugar a “agrupamientos”
(que son conjuntos de sectores con relaciones
verticales y horizontales). Las naciones alcanzan su
éxito en agrupamientos no en sectores aislados.
1.- CONDICIONES DE LOS FACTORES
Cada nación posee factores de producción (mano
de obra, tierra, recursos naturales, capital e
infraestructura) los que son necesarios para
competir.
La teoría estandar del comercio predice que una
nación exportará aquellos bienes que se produzcan
con el factor más abundante que tenga una nación,
porque relativamente son más baratos.
Definitivamente lo anterior tiene una influencia, pero
tambien hay que tener en cuenta que los factores
se pueden crear. La cantidad disponible de los
factores en un momento es menos importante que
el ritmo al que se crean, se perfeccionan y se
hacen más especializados.
La abundancia de factores muchas veces tiende a
minar la VC; ya que no genera la necesidad de
mejorar la estrategia o producir innovación.
1.1. DOTACION DE FACTORES
No son sólo tierra, trabajo y capital; estos son
demasiado generales para aplicarlos a la VC en
sectores estrategicamente diferentes. No aclaran
el concepto de competencia sectorial.
Los factores pueden agruparse en unas cuantas
categorías genéricas:
A) Recursos Humanos.- Cantidad, calidad y costo
del personal (empleados y supervisores)
B) Recursos Físicos.- Cantidad, calidad, acceso y
costo de tierra, agua, yacimientos. Etc. Además
condiciones climatológicas, localización, geografía
y tamaño.

C) Recursos de Conocimiento.- dotación de
conocimientos cientificos, tecnicosy de mercado.
Asimismo fuentes de conocimiento (universidades,
etc).
D) Recursos de Capital.- Cuantía y coste del capital
disponible para financiar la industria.
Hay diversas modalidades en que se ofrece el
recurso de capital. Hoy con la globalizacion se
tiende a homogenizar las condiciones bajo las que
se ofrecen este recurso en todos los paises.
E) Infraestructura.- tipo, calidad y coste para los
usuarios de la infraestructura disponible. Incluye
servicios de transporte. Redes de comunicación.
1.2 JERARQUIAS ENTRE FACTORES
El papel de los factores en la VC se comprende
mejor si diferenciamos 2 tipos de factores:
Por Tipo
A.1) Factores Básicos .- recursos naturales, clima,
factores no especializados, se in vierte en ellos
modestamente para mejorarlos.
A.2) Factores avanzados.- factores altamente
especializados (infraestructura, M de obra, etc).
Estos al no ser heredados, hay que explotarlos a lo
largo del tiempo, invertir en ellos.
Los factores basicos se heredan de forma pasiva,
cada vez estos factores son menos importantes
para generar VC (ya que son menos necesarios y
son altamente disponibles (no escasos)).
Los factores básicos pueden explicar bajos costos,
pero en general no son determinantes o no explican
la ubicación de la “Base Central”.
La importancia de los factores básicos tiende a
disminuir a través del tiempo.
Por Especificidad .-
B.1) Factores Generalizados.- Red de carreteras
,estudiantes universitarios, su característica es que
pueden utilizarse en una amplia gama de sectores.
(Sirven para todo tipo de actividad). Sirven de
apoyo para los tipos rudimentarios de ventaja.
(Puede ser mano de obra semiespecializada).
B.2) Factores especializados.- Ofrecen una base
más sustentable para crear y mantener la VC,
requieren inversiones más centradas y que potencien los puntos fuertes locales.
frecuentemente más arriesgadas, dependen de
contar con una base de factores generalizados.
Forman parte de la Innovación
Se usan en actividades más complejas
Estos son más necesarios en la “base central de la
empresa”, que en su “periferie o en sus enclaves
externos”
La VC basada en FG es rudimentaria y efimera.
Nosotros debemos tratar de sustituir FG por FC.
Los FE de hoy pueden llegar a ser FG de mañana.
26
1.3. CREACION DE FACTORES
Otra importante distinción es entre factores:
Heredados
Creados.- los factores más importantes para
conseguir VC son estos.
Las naciones tienen éxito en aquellos sectores
donde son particularmente eficaces en la creación y
perfeccionamiento de los factores necesarios.
El sector privado desempeña un papel en la
creación de factores.
Hay marcadas diferencias entre las naciones en lo
que se refiere a las areas en que se realizan las
inversiones destinadas a la creación de factores,
asi como en la naturaleza y la calidad de los
mecanismos de creación de factores.
No hay nación que pueda y crear y perfeccionar
todos los tipos y variedades de factores.
¿ Que tipos de factores se crearan y
perfeccionaran? Esto dependerá de otros
determinantes tales como condiciones de
demanda, presencia de sectores afines, metas
empresariales, rivalidad doméstica.
La presencia de factores avanzados y
especializados en una nación, no hay que verlo
sólo como una causa de la ventaja nacional, sinó
también como un efecto.
1.4. DESVENTAJAS SELECTIVAS EN LOS
FACTORES
La VC puede derivarse de la desventaja en algunos
factores.
Usualmente se consideraba al revés y además se
decía que las desventajas en los factores no se
pueden superar porque la Tecnología esta dada.
En la competencia real la abundancia de un factor
conduce a su uso ineficaz. Por el contrario, las
desventajas en factores básicos, tales como
escazes de M.O. o carencias de M.P. o clima, o
Divisa T.C., crean presiones para la innovación.
Dentro una concepción dinámica, una desventaja
puede llegar a ser una ventaja.
Las innovaciones para soslayar las desventajas
selectivas no sólo generan economías en la
utilización de factores sino que pueden crear
nuevas ventajas derivadas de los factores. Las
empresas en una nación innovarán para
contrarestar las desventajas selectivas, de forma tal
La innovación para contrarestar las debilidades
selectivas es más probable que la innovación para
explotar los puntos fuertes.
Es importante ver también que otras partes del
“diamante” influyen luego en el hecho de que las
empresas de una nación innoven en torno a unas
desventajas selectivas en factores.

2) CONDICIONES DE DEMANDA
Otro determinante de la VC son las condiciones de
la demanda interior para el producto o el servicio
del sector.
Influye en las economías de escala y genera
eficiencias estáticas. Pero la influencia de la D.I.
más importante es dinámica : Induce a la
innovación.
En general partimos de la premisa que la calidad de
la demanda interior es más importante que la
cantidad de D.I.
Tres atributos de la D.I son importantes
2.1) COMPOSICION DE LA DEMANDA
INTERIOR (o naturaleza de las necesidades del
comprador)
Modo en que las empresas perciben interpretan y
dan respuesta a las necesidades del comprador.
Las naciones consiguen VC en los sectores o
segmentos sectoriales donde la demanda interior
brinda a las empresas locales una imagen de las
necesidades del comprador más clara o temprana
que la que pueden tener sus rivales extranjeros.
Las naciones también consiguen ventaja, si los
compradores locales presionan a las empresas
locales para que innoven más de prisa.
El mercado interior normalmente tiene una
influencia desproporcionada sobre la capacidad de
una empresa para percibir e interpretar las
necesidades del comprador por las siguientes
razones:
1.- La atención a las necesidades próximas es más
sensible y comprenderlas es menos costoso.
2.- El orgullo y la satisfacción personal también
centran la atención en el éxito al satisfacer las
necesidades del mercado doméstico.
3.- Las presiones de los compradores para que se
mejoren los productos se siente más viva
Tres caracteristicas de la composición de la
demanda interior particularmente significativas para
conseguir la VC.
2.1.1) Estructura segmentada de la demanda
O distribución de la demanda. Es valiosa la
presencia de grandes segmentos que requieren
formas más refinadas de VC; ya que ofrecen a las
empresas locales una orientación para perfeccionar
VC.
2.1.2) Compradores entendidos y exigentes
Esto beneficia a la generación de VC, ya que
estimula la creación de nuevos productos y el
desarrollo de canales de distribucón eficientes.
2.1.3) Necesidades precursoras de los
compradores
27
Se consigue VC si las necesidades de los
compradores internos son precursoras (se
adelantan) a las necesidades de los consumidores
internacionales.
2.2) TAMAÑO Y PAUTAS DE CRECIMIENTO DE
LA DEMANDA
El tamaño del mercado interior esta demostrado
que juega un papel complejo en la VC y otros
aspectos de la demanda interior son tan
importantes o más :
1) Tamaño de la demanda interior
2) Numero de compradores independientes
3) Tasa de Crecimiento de la demanda interior
4) Temprana Saturación
2.3) INTERNACIONALIZACION DE LA DEMANDA
INTERIOR (El mecanismo de transmisión de las
preferencias internas hacia el mercado externo).
Este tercer factor depende de os 2 anteriores
Mecanismos de internacionalización de la demanda
interior mas usuales :
1) Compradores locales móviles o
multinacionales
2) Influencias sobre las necesidades extranjeras
2.4) LA INTERACCION DE LAS CONDICIONES
DE LA DEMANDA
El efecto que las condiciones de demanda ejercen
sobre la VC dependerá de otras partes del
diamante.
3.- SECTORES CONEXOS Y AUXILIARES
Se analiza, la presencia en la nación de sectores
proveedores o sectores conexos a un sector
industrial que sirvan como apoyo, que sean
internacionalmente competitivos. Por ejem. La
supremacía de fabricantes suecos en productos de
acero, explicada por el apoyo del sector insumos de
acero a nivel interno
3.1) Ventajas Competitivas en los sectores
proveedores.- Crean ventajas a través de:
- Por vía del acceso eficaz, pronto, rapido,
preferencial de la industria hacia los insumos
más rentables en relación a su coste. Pero el
mero acceso o disponibilidad no es el beneficio
más significativo. Mas importante es la eficacia
con que se emplean estos insumos.
- La ventaja que los proveedores establecidos
en el propio país pueden aportar en lo
concerniente a una coordinación continuada,
enlaces. Los proveedores extranjeros, rara vez
son un sustitutivo completo, aún en el caso que
cuenten con filiales locales.
- El proceso de innovación y perfeccionamiento
.- que emerge de unas estrechas relaciones
de trabajo entre proveedores mundialmente
acreditados y el sector, ya que ayudan a
detectar métodos y oportunidades para la
aplicación de la tecnología más avanzada.
Intercambio de investigación y desarrollo.

- Intercambio de innovación e información de
empresa a empresa.
Contar con un proveedor en el propio país es
mucho mejor que depender de proveedores
extranjeros, por la proximidad que se da entre
personas, similitud cultural, un flujo de información
más libre y franco.
Las empresas obtienen su máximo beneficio
cuando sus proveedores son a su vez
competidores a escala mundial; ya que estos
ultimos seran una fuente más valiosa de
información y revelaciones..
3.2) Ventajas Competitivas en los sectores
conexos
Los sectores competitivos que guardan relación
unos con otros, llevan al nacimiento de nuevos
sectores competitivos.
Los sectores conexos, son aquellos en que las
empresas pueden coordinar o compartir actividades
de la cadena de valor, cuando compiten, o aquellos
que comprenden productos que son
complementarios.
Aquí la ventaja es que pueden distribuirse y
atenderse desde su venta con los mismos canales.
La presencia en una nación de un sector conexo
internacionalmente acreditado, brinda muchas
oportunidades para el flujo de información y los
intercambios técnicos .
4.- ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD
DE LA EMPRESA
Un buen acoplamiento entre Metas, Estrategias y
formas de organizar la empresa genera VC en las
naciones
Asimismo, la rivalidad interior influye en el proceso
de innovación.
4.1) Estrategia y Estructura de las Empresas
Domésticas
No hay sistemas de dirección universalmente
apropiados, pero las naciones tenderan a alcanzar
el éxito en sectores en que las prácticas directivas y
las formas de organización propiciadas por el
entorno nacional sean adecuadas para la VC.
4.2) Metas
Hay diferencias en las metas de las empresas en
las distintas naciones, pero las naciones alcanzaran
el éxito en sectores donde estas metas y
motivaciones esten en linea con las fuentes de VC.
1) Metas de la Compañía
Se determinan por la estructura de la propiedad, la
motivación de los propietarios de recursos propios y
de recursos ajenos.
2) Metas de los empleados
Estas pueden propiciar o dificultar el éxito en
elgunos sectores.
28
Es importante en este aspecto tener en cuenta el
sistema de retribuciones y valores de los
empleados.
3) La influencia del Prestigio o la Prioridad
Nacional sobre las Metas
Si un sector es prioridad nacional o adquiere la
calidad de ser un lugar prestigioso donde trabajar,
esto influye en la dedicación y el esfuerzo del
personal de la organización.
4) La importancia del Compromiso Comtinuado
Los sectores nacionales donde se observa un
mayor grado de compromiso con la empresa son
los que tienen mayor VC.
4.3) Rivalidad Doméstica
Su influencia se da a través del estimulo al
incremento de la productividad, disminución de
costos y la generación de innovación.
5.- EL PAPEL DE LA CASUALIDAD
Son incidentes que estan fuera de control de las
empresa y frecuentemente del gobierno.:
- Actos de pura invención
- Discontinuidades Tecnológicas
- Discontinuidades en costes
- Cambios en los mercados financieros
mundiales
- Alzas de la demanda mundial
- Decisiones políticas extranjeras
- Guerras.
Estas propician cambios en la posición competitiva.
INVENCION, TALANTE EMPRENDEDOR Y
CASUALIDAD
En realidad las invenciones no son un fenomeno de
casualidad; además asi hubiese sido una invención
casual, el diamante tiene una influencia
considerable en la capacidad de convertir un
invento en una idea de negocios brillante.
6.- EL PAPEL DEL GOBIERNO
El papel del gobierno en la VC nacional es el de
influir en los 4 determinantes.
El gobierno puede influir positiva o negativamente
en cada uno de los cuatro determinantes (y verse
influido por ellos) . Por ejemplo, las condiciones de
los factores se ven afectadas por: las
subvenciones, las políticas respecto a los mercados
de capital, las pol[iticas educativas, etc.
La influencia del Gobierno en la demanda local,
puede ser a través de noprmas y reglamentos
concernientes al producto que delimitan las
necesidades de los compradores o influyen sobre
ellas.
También el gobierno puede ser un comprador
importante en muchos rubros (v.g. gastos de

defensa). Como comprador, puede ayudar o
perjudicar a la industria de una nación.
El Gov. Puede moldear las circunstancias de los
sectores conexos y de apoyo, por varias formas: a
través del control de los medios publicitarios, o
estableciendo normas para los servicios de apoyo.
Puede influir en la estructura, estrategia y Rivalidad
de la Empresa a través de mecanismos tales como
la regulación de la competencia.
La política de Gov puede verse influenciada a su
vez.
Por ejem. La Inversión pública en educación puede
verse influida por la estructura competitiva del
sector educación (sistema privado).
7.- UNA PANORAMICA DE LOS
DETERMINANTES.
En el capítulo se han descrito los determinantes de
la VC y el papel de la casualidad y del Gov. Como
elementos que pueden afectarla.
Los determinantes que definen el entorno nacional
son mutuamente interdependientes.
A nivel amplio, las debilidades en cualquier
determinante limitaran el potencial de avance y
perfeccionamiento de un sector.
Por ejemplo, las normas o valores sociales afectan
a la naturaleza de la demanda interior, a las metas
de los directivos y a la forma como se organiza una
empresa. La historia sociopolítica influye en el
marco institucional en el que opera la competencia.
Lo “cultural” no puede disociarse de lo “económico”
Los factores culturales son importantes porque
moldean el entorno al que han de enfrentarse las
empresas, las empresas trabajan inmersas en los
determinantes.
El diamante es un sistema interactivo en el que las
partes se refuerzan unas a otras, esta dinámica
determina el desarrollo de los sectores
competitivos.
LA DINAMICA DE LA VENTAJA NACIONAL
NOTA(Se recomienda leer , con el diagrama del
diamante de Porter a mano, además de leer al
final de la lectura ,en sus copias Una
perspectiva del diamante que es un resumen de
2 hojas hecho por Porter)
Los determinantes de la ventaja nacional
constituyen un sistema complejo a cuyo través una
gran cantidad de características nacionales influyen
en el éxito competitivo, la finalidad que se persigue
es demostrar la forma en que cada uno de los
determinantes de los factores se combina e integra
en un sistema dinámico, dos elementos, la rivalidad
doméstica y la concentración geográfica del sector
tienen un poder bastante grande en transformar el
diamante en un sistema. En Italia por ejemplo mas
del 40% de las exportaciones totales tiene su
29
origen en agrupamientos de sectores vinculados a
los alimentos, la moda o el hogar.
I-RELACIONES ENTRE LOS DETERMINANTES.
Estos se refuerzan entre sí y proliferan con el paso
del tiempo para fomentar la ventaja competitiva de
un sector.
1.Pautas de la creación de factores.
Los tipos de factores que se crean en una nación
se ven influenciados por otros determinantes, sobre
todo aquellos más decisivos para la ventaja
competitiva nacional. Lo que es importante para la
ventaja competitiva son los mecanismos
excepcionalmente eficaces para la creación y
perfeccionamiento de los factores que sean
avanzados y especializados, como el caso de las
once facultades especializadas en cursos de
investigación agrarios, en un país de 5 millones de
habitantes.
¿Dónde se crean y perfeccionan los factores
avanzados y especializados dentro de una nación?
Los otros elementos del diamante de porter influyen
en cada uno de ellos:
La rivalidad domestica ejerce una gran influencia
para la creación de factores, las propias empresas
invierten en la creación de factores, bajo la presión
de quedarse rezagadas si no lo hacen, y estas a su
vez provoquen la organización de cursos
especiales en escuelas y universidades locales,
ejemplos tiene en el desarrollo químico alemán, la
Universidad de California en Davis, en el corazón
de la zona vinícola en California, etc. Una sola
empresa grande puede causar algo de efecto en la
creación de factores, sin embargo un grupo de
rivales suele provocar mayores estímulos.
Sectores conexos y de apoyo Estos sectores
crean o estimulan la creación de factores
transferibles, tales como los programas educativos,
el personal especializado, entre otros. En USA la
existencia de sectores mundialmente acreditados
en la tecnología de la información, ha hecho que
las instituciones públicas y privadas, otorguen
cursos especializados de formación en software.
Condiciones de la demanda. La demanda interior
influye en las prioridades para las inversiones en
creación de factores. Naciones como Suecia y
Noruega, tienen instituciones educativas y
científicas especializadas muy bien desarrolladas y
orientadas hacia la oceanografía y el transporte
marítimo.
2.Pautas para las Condiciones de la Demanda.
Las condiciones de la demanda interior reflejan
muchos atributos nacionales como población,
clima, normas sociales y la combinación de otros
sectores en la economía influyen también. :
La rivalidad domestica. La intensa rivalidad hace
que la demanda interior sea mayor y más refinada.
Un grupo de rivales crea una imagen y un
reconocimiento de la nación como competidora
importante. Citaremos el ejemplo de USA el
consumo percata de las bebidas sin alcohol es él
mas alto del mundo, por la rivalidad entre Pepsi Y
Coca Cola.
Los sectores conexos y de apoyo. La imagen
mundialmente acreditada de los sectores conexos y
de apoyo rebosa para beneficiar a un sector. Los
sectores con éxito internacional fabrican productos
complementarios, tiran de la demanda exterior para

el producto del sector. El caso de "Made in
Japan" sinónimo de calidad.
Condiciones de los factores. Los avanzados
mecanismos de creación de factores atraen a
estudiosos extranjeros y la participación de
empresas extranjeras que tiran de los productos de
la nación.
3.Pautas para el desarrollo de los sectores conexos
y de apoyo
Se ve influenciado por los siguientes
determinantes:
Las condiciones de los factores Las dotaciones
de factores especializados son transferibles a
sectores conexos y de apoyo, las cualificaciones,
conocimiento y tecnología.
Las condiciones de la demanda. La demanda
grande y creciente estimula el crecimiento y la
profundización de los sectores proveedores, se
vuelven sustitutos de las importaciones.
La rivalidad domestica. Un grupo de rivales
domésticos estimula la formación de mas
proveedores especializados y de sectores conexos.
Un grupo de rivales con sede en el mismo país y
que hayan conocido el éxito internacional provoca
el desarrollo de los sectores proveedores y los
empuja a perseguirlos constantemente. En
Alemania un sector químico líder ha llevado al
desarrollo de proveedores mundialmente
acreditados de bombas, equipos de medición y
control de líquidos, entre otros.
4.Pautas de la influencia en la rivalidad doméstica.
Se ve influenciado por los siguientes
determinantes:
Las condiciones de la demanda. Potencian la
rivalidad cuando los compradores domésticos
exigentes buscan múltiples fuentes de
aprovisionamiento y fomentan la incorporación de
nuevos competidores. Los compradores
extremadamente entendidos pueden bien
incorporarse ellos mismos al sector de la nación en
que estén ubicados. Caso Kawasaki demandante
de robots desarrollo sus propios robots y empezó a
venderlos.
Los sectores conexos y de apoyo. Surgen
nuevos participantes partir de los sectores conexos
y de apoyo, sobre todo aquellos que han
conseguido éxitos internacionales. En Suecia SKF
paso de los aceros especiales ha ser líder de la
industria de rodamientos. La ventaja competitiva
más interesante se produce a veces cuando
convergen en un nuevo sector empresas recién
incorporadas procedentes de un cierto número de
diferentes sectores proveedores y conexos. De este
modo entran en escena una diversidad de formas
de competir lo que frecuentemente hace florecer la
innovación.
La creación de factores. La abundancia de
factores o los mecanismos especializados de
creación de factores generan, nuevos participantes.
Caso de científicos que formaron sus propias
compañías.
La rivalidad doméstica y el diamante nacional
Es un sorprendente hallazgo encontrar varios
rivales domésticos en los sectores que la nación
tiene ventaja nacional, este efecto conocido de
30
derramamiento beneficia a la nación en general
principalmente en los siguientes puntos:
- Estimula la aparición de nuevos rivales mediante
derivaciones.
- Crea y atrae factores.
- Mejora y amplia la demanda interior.
- Estimula y perfecciona a los sectores conexos
y de apoyo.
- Canaliza la política gubernamental hacia
enfoques más eficaces.
La rivalidad doméstica esta estrechamente ligada
con "economías externas", economías que se
producen fuera de la empresa en cuestión pero
dentro del grupo de empresas ubicadas en una
localidad o nación.
II LOS DETERMINANTES DE UN SISTEMA.
Las naciones alcanzan el éxito en la competencia
internacional cuando cuentan con ventajas en el
diamante, las naciones a su vez pueden prosperar
en un segmento sectorial y carecer de ventaja
competitiva en otro. El entorno nacional se hace
más favorable para competir en el tiempo a medida
que el diamante se reestructura, no siempre es
necesario que las ventajas se produzca en todo el
diamante para contar con ventaja en sectores
sencillos o intensivos en recursos y en los
segmentos normalizados de baja tecnología de los
sectores mas avanzados en estos los costes de los
factores suelen ser decisivos. Normalmente las
ventajas en varios sectores se combinan para crear
condiciones autorreforzantes con la que las
empresas de una nación alcanzan éxito
internacional.
Las empresas de una nación que no cuentan con
compradores domésticos entendidos, proveedores
no capacitados, tendrán graves problemas para
innovar que los que cuentan con estos factores, es
necesario que la nación amplíe la ventaja de un
sector a otros para que sea realmente competitiva.
Cuando una nación tiene desventajas en un
determinante es muy probable que tenga ventajas
excepcionales en otros, y esto compensa lo
primero. Como ejemplo podremos detallar el caso
de Cebrerus, empresa Suiza que ha pesar de no
tener competidores domésticos (carencia de un
determinante) en equipos contra incendios de ese
tipo, se baso en el gran sentido de la seguridad de
los suizos y jalo la demanda, en su país
coordinando con su gobierno para que este tipo de
seguridad se norme y a su vez la demanda
generada lo motive a la innovación. Cabe destacar
también que los casos de éxito en los que no hay
rivalidad domestica son raros. En la mayoría de
sectores la nación que alcanza el éxito lo consigue
porque combina algunas ventajas ampliamente
aplicables con ventajas que son específicas de un
sector en particular o de un pequeño grupo de
sectores.
Sustentabilidad
La ventaja se mantiene cuando sus fuentes se
amplían y mejoran. Algunos determinantes ofrecen
una base para la ventaja más sustentable que
otros. La actual dotación de factores por ejemplo es
menos importante que la presencia de instituciones
especializadas y preeminentes para la creación de
factores. La posición de una nación ante algunos
determinantes puede no ser única, no obstante se

produce una ventaja nacional cuando el sistema es
único, es difícil de imitar e intentarlo consumirá
mucho tiempo. Puede haber muchas naciones con
posiciones comparables en uno o dos
determinantes. La eficacia y velocidad con que se
desarrolle el diamante determinara que nación
adquiere ventaja.
III EL AGRUPAMIENTO DE SECTORES
COMPETITIVOS.
Normalmente los sectores de mas éxito de una
nación suelen estar vinculados mediante relaciones
verticales (comprador/proveedor) u horizontales
(clientes, tecnologías y/o canales comunes). Suecia
es competitiva en toda la cadena vertical de la
industria de la madera, papel, maquinaria para su
elaboración, aditivo químicos usados, etc.
El fenómeno de del agrupamiento de sectores es
tan omnipresente que parece ser una característica
fundamental de las economías nacionales
avanzadas, un sector competitivo ayuda a crear
otro dentro de un proceso mutuamente reforzante,
una vez que se forma un agrupamiento la totalidad
de los sectores se presta apoyo mutuo, los
beneficios fluyen hacia delante, hacia atrás y
horizontalmente. Las interconexiones dentro del
agrupamiento, frecuentemente imprevistas, llevan a
la percepción de nuevas formas de competir y de
oportunidades completamente nuevas, las
personas y las ideas se combinan de nuevas
formas. Sillicon Valley nos brinda un buen ejemplo.
Todas las empresas de un grupo completo de
sectores invierten en tecnologías, información,
infraestructura, etc. y producen derramamientos
entre ellas. Podemos afirmar que la ventaja
competitiva nacional reside tanto en el nivel de
agrupamiento como en el de los sectores por
separado.
Intercambios dentro de los agrupamientos.
Cimentando el funcionamiento del "diamante
nacional" y el fenómeno del agrupamiento esta el
cambio y el flujo de información, respecto a
necesidades técnicas y tecnología entre
compradores, proveedores y sectores conexos.
Cuando tal intercambio se produce activa rivalidad
en cada sector por separado las condiciones para
la ventaja competitiva alcanzan su grado más fértil
debido a los diversos intereses económicos de
cada una de las empresas, a veces este
intercambio se hace mas lento, pero normalmente
existen mecanismos varios que facilitan este
intercambio. Podemos enumerarar algunos:
Relaciones personales anteriores al trabajo,
vínculos gremiales, comunitarios, comerciales,
relaciones de largo plazo, vínculos familiares o
cuasifamiliares, propiedad común en el grupo
industrial, propiedad en paquetes de acciones,
consejeros comunes, patriotismo nacional. En Italia
por ejemplo los más importantes son los vínculos
familiares o cuasifamiliares que unen las empresas.
Las naciones consiguen una importante ventaja
nacional cuando los atributos nacionales propician
el intercambio dentro del agrupamiento.
IV EL PAPEL DE LA CONCENTRACION
GEOGRAFICA.
Los competidores que forman muchos de los
sectores de gran éxito internacional e incluso
agrupamientos completos de sectores, se ubican
31
frecuentemente en una sola ciudad o región de una
nación. Las casas de subasta se encuentran en
pocas manzanas en el centro de Londres, en
Alemania los sectores automotriz, maquinaria,
quimico, se encuentran concentrados en algunas
ciudades. Las concentraciones de rivales
domésticos frecuentemente están rodeadas de
proveedores y situadas en zonas donde se
concentra una buena cantidad de clientes
entendidos y significativos. La concentración
geográfica de empresas exitosas se debe a la
influencia de cada uno de los determinantes del
diamante y a su mutuo rebosamiento, que se ven
potenciados por la estrecha proximidad geográfica
dentro de la nación, a su vez es muy probable que
tales empresas competidoras apoyen actividades
de la Universidad local. La concentración
geográfica lleva consigo algunos riesgos a largo
plazo no obstante; si la mayoría de los
compradores, proveedores y rivales no operan a
escala internacional.
La ventaja competitiva de ciudades y regiones.
Las razones de que una ciudad o región en
particular alcance el éxito en un sector en particular
quedan comprendidas dentro de las mismas
consideraciones que se incorporan en el diamante,
por ejemplo la localización de los compradores mas
entendidos, la posesión de singulares mecanismos
para la creación de factores y un bien desarrollado
parque de proveedores locales. Los efectos de la
ubicación son potentes aunque las diferencias
culturales, políticas o de costes sean pequeñas
entre unas y otras localizaciones.
V GENESIS Y EVOLUCION DEL SECTOR
COMPETITIVO.
Aunque la ventaja nacional sostenida en un sector
es reflejo de un "diamante" que funciona bien, todo
el sistema no suele estar operativo desde el
principio, una ventaja inicial en un solo sector suele
aportar frecuentemente el ímpetu inicial para la
formación de un sector en una nación, y a veces en
torno a una sola empresa. Citaremos los tres
factores iniciadores de una ventaja inicial en los
factores de producción aporta frecuentemente la
semilla de un sector internacionalmente
competitivo. El sector sueco de los aceros
especiales tuvo su origen en los depósitos de
mineral de hierro con bajo contenido en fósforo que
había en Suecia. La investigación universitaria
propiciará la aparición de ideas prometedoras que
servirán de base para una o más compañías
Los cimientes de los sectores competitivos se
encuentran también en los sectores conexos y de
apoyo, el sector italiano de automatización de
fábricas surgió del sector de las máquinas-
herramienta. Las condiciones de la demanda
brindan otra base de partida bastante común para
un sector competitivo, los fabricantes de equipo
para la perforación de rocas duras nació en Suecia
para satisfacer las necesidades de las compañías
mineras que explotaban depósitos de minerales en
Suecia.
Pero más frecuentemente el génesis de un sector
se puede encontrar en uno de los determinantes.
Para mantener la ventaja, las bases de la nación
para la ventaja en el sector deben ampliarse y
acumularse, normalmente, sobretodo cuando la

ventaja inicial se produce en los factores básicos de
producción. Si una nación cuenta desde el principio
con ventajas en varios determinantes o puede
desarrollarlas rápidamente, podrá conseguir con
gran celeridad una ventaja competitiva sostenible.
Si una nación empieza un poco mas que una
ventaja en un sector básico, el camino hacia una
ventaja competitiva sostenida puede resultarle mas
largo.
Debe quedar claro pues que la base para que una
nación consiga ventaja competitiva en un sector
puede desplazarse alrededor del diamante a
medida que evoluciona el sector, variando y
frecuentemente acumulándose.
El desarrollo de los agrupamientos.
El proceso evolutivo del sector engendra a veces
nuevos sectores competitivos y consecuentemente
crea o amplia un agrupamiento. Las vais por las
que habitualmente emerge un agrupamiento son
diferentes en diferentes naciones, y varía en
función de los tipos de empresa presentes en su
economía. EN Italia la fuerza que respalda a
muchos sectores competitivos esta constituida por
las condiciones de demanda impuesta por
consumidores refinados y muy conocedores. La
formación de agrupamientos aumenta las
ocasiones de progreso en determinados sectores,
el mutuo reforzamiento dentro de los
agrupamientos lleva también a oleadas de
innovación en sectores completos de una economía
nacional.
A medida que un sector madura y se ralentiza o
se detiene el ritmo de innovación, el determinante
operativo de la ventaja competitiva puede volver a
repetir hacia los costes de los factores básicos. No
obstante el inicio de las desventajas en los factores,
si son selectivas debe desencadenar el
perfeccionamiento.
V- LA PERDIDA DE LA VENTAJA NACIONAL.
A medida que evolucionan los sectores, las
empresas de una nación corren el riesgo de perder
una parte o todo de su ventaja competitiva. La
ventaja de un sector se habrá perdido cuando las
condiciones presentes en el "diamante " nacional
dejen de soportar y estimular la innovación para
equipararse a la estructura evolutiva del sector.
Algunas de las razones más importantes para el
deterioro de la ventaja son las siguientes:
Deterioro de las condiciones de los factores,
Las razones más saltantes son: retraso en el
desarrollo tecnológico respecto a otras naciones,
los crecientes costes de los factores. Cuando las
empresas de una nación hacen pocos esfuerzos
para mejorar su posición competitiva, la pérdida de
ventaja será rápida y se plantearan serias dudas
respecto a la salud a largo plazo de su economía.
Disparidad entre las necesidades locales y la
demanda mundial. Se manifiesta si las
condiciones de la demanda interior empiezan a
apartarse de las que prevalecen en otras naciones
avanzadas, los compradores locales arrastran de
este modo hacia direcciones inadecuadas a las
empresas de una nación, influye también el hecho
de dejar de liberalizar un sector cuando otras
naciones ya lo han hecho.
Los compradores locales se duermen en sus
laureles. Los extranjeros se vuelven mas
32
entendidos exigentes que los domésticos,
autocomplacientes, barreras comerciales internas,
las normativas gubernamentales. Sea cual fuere la
causa, la pérdida de presión de los clientes locales
innovadores hace difícil que las empresas de una
nación ganen la carrera de la innovación a sus
rivales extranjeros.
El cambio tecnológico lleva a apremiantes
desventajas en factores especializados o a la
necesidad de nuevos sectores de apoyo de los
que se carece. Las empresas de una nación muy
distanciadas en la vanguardia de una senda
tecnológica, pueden encontrar difícil o
antieconómico pasarse a otra, otra nación donde ya
existan proveedores líderes de los nuevos insumos
puede hacerse de la ventaja competitiva. El
desarrollo de la industria de equipos médicos
japoneses, ya que estos tenían fuertes posiciones
en el sector de apoyo electrónico.
Las metas limitan el ritmo de la inversión. El
ritmo de la inversión en VAYA, marketing,
información y activos tangibles se ve influenciado
por las metas de la empresa y de la dirección. Por
ejemplo si una nueva generación de directivos
asume el liderazgo de la compañía pero carece de
compromiso con la tecnología y el sector y son
simples gestores financieros de lo que han
heredado, el ritmo de mejora e innovación
inevitablemente caerá.
Las empresas pierden la flexibilidad para
adaptarse. Aunque las empresas sepan la
dirección a tomar para propiciar el cambio, se
pueden perder si existen barreras que impidan la
adaptación, una dirección pasiva puede caer en
autocomplacencia o puede encontrar difícil o
perturbador el cambio. A veces las empresas de
una nación dejan de innovar no por razones de
inercia o complacencia, sino que al hacerlo haría
que sus activos actuales queden obsoletos, sin
embargo la innovación es rentable en muchos
sectores pero las empresas se desaniman ante el
coste de corto plazo o la interrupción motivada por
la sustitución motivada de sus actuales activos.
La rivalidad doméstica decae. Es la más fatal
puesto que con ella se suele perder presión para
adaptarse para mejorar y adaptarse, el conciliar
entre empresas el mercado interno también es muy
nocivo. Una menor apetencia a la rivalidad también
se refleja a veces en los esfuerzos para conseguir
el apoyo o la intervención del gobierno. En realidad
sus inicios puede ir asociado con una mayor
rentabilidad interior debido al lento ritmo de
inversiones y a la autosactisfacción que se respira
en todas partes.
El proceso de declive.
Una vez iniciado el proceso de declive, es difícil de
detener debido a que el mutuo rebosamiento del
"diamante", trabaja en sentido contrario. La perdida
de la ventaja competitiva puede ocurrir rápidamente
si se producen un cambio tecnológico importante o
una variación significativa en las necesidades de
los compradores. Las empresas de una nación
diferente pueden pasar súbitamente al liderazgo,
como hicieron las empresas japonesas de
receptoras de TV y de máquinas fotográficas.
Recuperar la posición en un sector donde la
perdida de ventaja haya requerido impulso, es algo

que basándonos en nuestra investigación, resulta
extraordinariamente raro. Lo que también ocurre
que este proceso de declive es lento y casi
imperceptible, lo que hace más difícil aún.
El agrupamiento insular.
La carencia de presión y de reto hace que las
empresas dejen de buscar e interpretar
constantemente las nuevas necesidades de los
compradores, las nuevas tecnologías y los nuevos
procesos. Están refrendadas por la arrogancia , la
falta de rivalidad y la renuencia a trastocar el status
quo y sacrificar los beneficios actuales . El
agrupamiento en si, sobre todo en caso de estar
geográficamente concentrado puede contener las
semillas de su propia extinción.
Desintegración del agrupamiento.
La perdida de ventaja competitiva nacional en un
sector importante crea fuerzas que pueden
erosionar las ventajas en otros sectores del
agrupamiento. Aunque no es inevitable hay una
tendencia a la desintegración cuando uno o más
sectores pierden ventajas competitivas. Es el caso
de la perdida en la posición en el sector naval de
Suecia, perjudico a muchos otros sectores conexos
como grúas, soldaduras, entre muchos otros. La
mayor vulnerabilidad de los agrupamientos se
produce cuando muchas firmas carecen de
estrategias mundiales y no tienen actividades
significativas situadas en otras naciones. En un
sentido que tiene importancia vital, las naciones o
bien están moviéndose hacia delante o bien se
están quedando rezagadas en el perfeccionamiento
de la ventaja competitiva. Quedarse inmóvil es
difícil.
SESION 8
El Cuento Preventivo De Las Flores
Colombianas
Por que los países en desarrollo han tenido tanta
dificultad para crear riqueza para la mayoría de
sus ciudadanos?
Porque la manera tradicional de competir es
deficiente.
El propósito de recapitular la historia de las flores
colombianas es introducir los siete patrones
generalizados en muchas industrias y empresas en
todo el mundo en desarrollo. Las ventajas
tremendas que los países en desarrollo tienen en
recursos naturales, mano de obra barata y suelo
fértil han mantenido finalmente su pobreza en lugar
de crear desarrollo económico; aún cuanto en el
corto plazo fue un éxito tremendo para la
economía, orgullo para los políticos y modelo de
“competitividad” para la comunidad comercial, las
ventajas comparativas que tienen no son
suficientes para crear estándares de vida elevados
y crecientes para el ciudadano promedio, y los
esfuerzos por convertir sus fuentes de ventaja
fácilmente imitables no están funcionando
Patrón 1
33
Demasiada Confianza en Factores Básicos
Los productores domésticos asumen que las
ventajas de los recursos naturales y mano de obra
barata los llevarán a posiciones importantes en los
mercados de exportaciones, y por lo tanto no crean
las condiciones para la innovación.
Encontrando El Dorado
En los años 50 el mercado Norteamericano de las
flores (US$ 220 M) inicialmente estaba conformado
por negocios familiares localizadas
mayoritariamente en el noreste que vendían las
flores en la misma zona, las limitaciones de
transporte de esa época, y la calidad perecedera
del producto, significaba que aquellos competidores
competían principalmente entre ellos, sin pensar en
los competidores o consumidores en otras partes
del país y del mundo.
En los años 60, se desarrollaron nuevas granjas y
de gran escala, el transporte aéreo entro en auge y
la ventaja de frescura en las flores con que
contaban los productores del noreste, quienes
podian poner un precio premium a sus productos,
había terminado.
Con esta situación el oeste Norteamericano se
convirtió en el principal productor de flores,
constituyéndose en los 2/3 de los productores
norteamericanos para el año 75 y el principal
competidor de Colombia.
Colombia cuenta con ventajas al tener una sabana
con excelente clima para el cultivo de flores, mano
de obra barata, lo que atrajo la formación de
Floramérica, empresa Colombiana, que incursionó
en la exportación de flores a los Estados Unidos
con margen de utilidades superiores al 57% y un
retorno anual de inversión de 600 %, esto originó
que competidores copiaran los métodos de
producción y mercadeo de Floramerica,
contratando a ex miembros de Floramerica.
Entre el año 66 y 78 las exportaciones de flores
colombianas a los EE.UU. se elevaron de menos
de 1% al 89% del total de sus importaciones.
Se pensó que se había descubierto una fuente de
riqueza permanente para Colombia.
Patrón 2
Deficiente Cooperación Interempresas
Una agrupación deficiente de las industrias
relacionadas y de apoyo por ejemplo en
transporte por ejemplo crea serias desventajas
para las empresas de los países en desarrollo
Miami como centro completando la cadena de
valor de la exportación
Rápidamente vieron que, a pesar de sus tremendas
ventajas en costos, para que las exportaciones en
Norteamérica se desarrollaran de acuerdo a su
potencial, los productores tendrían que:
 Encontrar una manera de distribuir
eficientemente sus flores

 Encontrar como expandir su base de clientes.
Sus soluciones establecieron un escenario para el
desarrollo explosivo de sus exportaciones, pero
simultáneamente sembraron los problemas de la
industria.
No contaba con una red de transporte interna hacia
los EE.UU. y distribución en los Estados Unidos
Hicieron un convenio para el transporte con
Avianca, pero las telecomunicaciones deficientes y
la falta de presencia directa en los EE.UU. limitaban
la capacidad de Colombia, para coordinar desde
Bogotá la ruta de sus productos a destinos en los
EE.UU.
Los productores colombianos instalaron un
sofisticado sistema de medios de recepción y
distribución en Miami mediante la asociación
industrial Asocolflores y una empresa de manipuleo
de las flores llamada Transcold.
Con esta operación los costos de las flores
colombianas continuaban más bajos que aquellas
transportadas desde el Oeste de EE.UU.
Patrón 3
Entendimiento Inadecuado de los clientes.
Las empresas comienzan a producir bienes y
buscan mercados pero se trabaja poco en
entender las necesidades de los compradores
antes de empujar los productos a los
compradores nuevos, además existe muy poco
entendimiento de las implicancias estratégicas
a lo largo del plazo a elegir a atender ciertos
segmentos de compradores.
Mercados Nuevos
Se iniciaron las ventas masivas de flores en los
supermercados de EE.UU., rompiendo con el
concepto que tenían los consumidores de las flores
como bienes de lujo.
El precio bajo, la buena calidad y la disponibilidad
de las flores Colombianas durante todo el año
transformaron las maneras en que las flores se
comercializaron y distribuyeron en los EE.UU.
Con esta operación las ventas en supermercados
del 77 al 86 se incrementaron del 13% al 86%, con
lo que el mercado de las flores llegó hasta los US $
713.6 M, con US $ 175.6 M correspondientes a
importaciones Colombianas.
Los productores comenzaron a subestimar cuan
bajas estaban las barreras de entradas en su
segmento y cuan dinámica era la relación productor
cliente.
Patrón 4
Falta de integración hacia delante.
Muchas empresas están a merced de
intermediarios de la distribución, quienes tienen
un gran poder de negociación sobre ellas y les
impiden el aprendizaje crítico del mercado, las
empresas que si integran hacia delante tienden
34
a establecer mecanismos que promueven las
utilidades a corto plazo y fallan en reexaminar y
reinventar sus fuentes de ventaja competitiva.
El Gobierno.
Los pioneros en la exportación de flores
Colombianas se beneficiaron con los cambios de la
política gubernamental sobre las exportaciones que
justo coincidieron con el periodo más ambicios del
desarrollo de los cultivadores Colombianos.
Presiones Desconocidas
El poder de las personas que controlaban los
canales de distribución se hizo importante, los
cultivadores integrados verticalmente que se
habían introducido en las operaciones de
intermediación, llegaron a reconocer al centro de
operaciones de Miami como crucial para establecer
relaciones con los clientes y recolectar datos del
mercado, eventualmente buscaron consolidar su
poder negociando con los productores colombianos
pequeños y no integrados que necesitaban
intermediación.
Lo intermediarios lograron vencer la estacionalidad
del mercado y los precios fluctuantes de éste:
 Aceptaron las flores de terceras personas a
cosignación y solo las comprarían cuando sus
propias flores no abastecerían la demanda y
recibirían el 15% de la venta sin ninguna
responsabilidad. Por las flores no vendidas.
 Como una protección contra una disminución
de precios instituyeron un sistema de cobro por
caja, cada una a US $ 12 sin importar el precio
de venta de las flores.
Patrón 5
Paternalismo
El gobierno se siente demasiado responsable
por el éxito de la industria , pero históricamente
no ha sido efectivo al ayudar a crear ventajas
sostenibles, el negocio no se preocupa por su
futuro y habiéndose acostumbrado a la falta de
presión competitiva real y a la ayuda del
gobierno comienza a confiarse en ventajas
fácilmente imitadas.
Las solicitudes de los cultivadores norteamericanos
a su Gobierno si causaron que los cultivadores
Colombianos y sus socios intermediarios en Miami
formaran un frente común que impulsaría un
cambio importante en el papel de la asociación
industrial Colombiana Asocolflores, para hacer
frente a los esfuerzos proteccionistas de los
cultivadores norteamericanos.
En la elección entre nuevas ventajas competitivas
dirigidas al mercado o la protección y defensa
gubernamental, los cultivadores Colombianos
prefirieron la última. Por lo tanto Asocolflores
respalde al Gobierno Colombiano en contra de las
medidas del gobierno norteamericanos.
 35

cultivadores colombianos saturados por la oferta de

flores. Esta fue la gota que derramó el vaso.
Patrón 6 La situación en el sector de las flores ha disminuido
Conocimiento Insuficiente de la Posición a lo largo del tiempo es una industria con una gran
Relativa. historia en Colombia y al final puede n o vivir para
cumplir su promesa.
Las compañías y los gobiernos no entienden ni Una razón sería que el sector público y privado
aprecian su posición relativa en relación a las nunca han compartido la visión de sus
compañías o países competidores. Operar sin posibilidades, sus fuerzas y debilidades y ha
ese conocimiento inhibe las capacidades de las causado que se critiquen unos a otros, teniendo
empresas para moldear el futuro de su cada uno parte de la verdad.
industria.

ROMPIENDO EL PASADO: PATRONES DE

La Inevitable Sobre Oferta COMPORTAMIENTO
Los cultivadores Colombianos comenzaron a un
enemigo cerca de casa, ellos mismos, capitalizando Los patrones identificados son el resultado de
las mismas ventajas competitivas que dieron ciertos paradigmas de competencia y creación de la
surgimiento a la industria, empezaron a producir en riqueza. Estos patrones son los siguientes:
su vecino Ecuador, originando un vertical
crecimiento de las inversiones colombianas en ese
país. Patrón Oportunidad
Lo que originó una caída de los precios de US$ 1 Demasiada confianza en Desarrollar fuentes de
18.80 a US$ 15.96 entre 1980 y 1990; los los factores básicos de ventajas más complejas.
márgenes netos de los distribuidores cayeron a ventajas.
menos del 10% y el de los productores casi a cero. 2 Entendimiento deficiente Invertir en conocimientos
de los clientes. sobre clientes más
exigentes y sofisticados.
La falta de información con relación a la posición de 3 Ignorancia la posición Entender y mejorar la
costo relativo a las empresas en Colombia y el competitiva relativa. posición competitiva
exterior se volvió cada vez más problemático, más relativa.
aún con el ingreso de México en el mercado. No 4 No se logra la integración Estudiar las
podían determinar cual era su posición de costo hacia delante. oportunidades de para
actual y cual sería en el futuro. lograr la integración hacia
delante.
5 Cooperación Mejorar la cooperación
interempresas deficiente interempresas.
Patrón 7 6 Actitud defensiva. Entablar un razonamiento
Defensa productivo.
7 Paternalismo. Controlar las palancas
Conforme la competitividad de la industria estratégicas en su
exportadora se vuelve más desesperada, el negocio.
sector público y privado se divide en bandos
opuestos, y cada lado asume que el otro es el
que hay que culpar por el fracaso; el sector Aprendizaje a Nivel de Empresa
público acusa al sector privado de mal manejo
estratégico y en; la viceversa se acusa al sector
1. Introducción
público de fallar al crear un clima macro
económico asistente. Ambos lados parecen - Desarrollar oportunidades para tomar ventaja
estar en lo correcto. requiere combinar: un posicionamiento
estratégico, aprendizaje a nivel de empresa y
mejorar la calidad del diálogo dentro de los
Apertura de la Economía. círculos de aprendizaje.
- Estudiaremos las tres C’s en aprendizaje a nivel
empresa y que es vital para el desarrollo y
Con un mercado norteamericano sobre abastecido crecimiento sostenido: clientes, costos y
y un rango relativamente estrecho de un producto competidores.
como las flores, tratado cada vez más como una - Es difícil posicionarse en el campo de batalla
mercadería, sus márgenes amenazaron volverse estratégico sin tener: información sobre las
negativos a comienzos de los 90. necesidades de los clientes, estructura de
El gobierno colombiano con el fin de restaurar la costos relativa y posicionamiento de los
estabilidad macro económica de su país disminuyó competidores.
la tasa de devaluación del peso. Est0, combinado
con las tasas de inflación, significó una revelación
efectiva de la moneda, dando como resultado un
incremento en los costos efectivos para los

2. Análisis de las tres C’s:
2.1. Clientes .-
Elegir el segmento es un punto de inicio
crítico para crear la ventaja competitiva de
una empresa.
Un segmento es un grupo identificable de
clientes con requerimientos compartidos
que son significativos para lograr la
ventaja competitiva.
¿Cómo definirlo? Segmentar por:
geografía, demografía, producto o por
necesidades de cliente.
La segmentación basada en
necesidades es importante porque el
entendimiento de los grupos de clientes
específicos es el primer paso para crear
una ventaja competitiva y tiene tres
principios estratégicos:
a) Las necesidades del cliente y el
criterio de compra dirigen la
identificación del segmento
b) Cada segmento tiene un conjunto de
requerimientos de compra diferentes
c) Dentro de cada segmento, los clientes
tienen requerimientos de compra
similares
Se da un ejemplo de opciones estratégicas
en la industria del cuero de Colombia
hacia EEUU, analiza otros competidores
en ese mercado : Korea, China, Italia.
Lograr salir del Medio
Donde indica que Colombia está en una posición
de la cuál debe salir adelante y para ello lo primero
que deben hacer ellos y todas las empresas es
identificar que estrategias les permitirán
atender mejor a los segmentos que ellos
desean. Si las variables externas (impuestos a la
importación de materia prima, costos de transporte
prohibitivos) hacen difícil atender a un segmento
dado, la empresa debe hacer una de estas cosas:
innovar para compensar las desventajas o
abandonar el segmento como se define
actualmente e ir a otro segmento.
Identificación de Segmentos Atractivos
Se usa el modelo de las “cinco fuerzas” de
Porter (Ya fue visto en capítulos anteriores)
a) Poder del comprador: concentración
compradores vs empresas, volumen comprador,
costos cambiantes comprador vs empresas,
información del comprador, capacidad de integrarse
hacia atrás, productos sustitutos, salen adelante.
b) Rivalidad entre competidores:
crecimiento de la industria, costos fijos/valor
agregado, sobre capacidad intermitente, diferencias
del producto, identidad de marca.
c) Amenaza de nuevos ingresos:
economías de escala, diferencias en productos de
propiedad, identidad de marca, costos cambiantes,
requerimientos de capital, acceso a distribución
d) Amenaza de sustitución del producto o
servicio: determinantes de precio relativo de los
sustitutos, costos cambiantes.
e) Poder del proveedor: Diferenciación de
inputs, costos cambiantes de proveedores y
36
empresas, presencia de inputs de sustitución,
concentración de proveedores
En general los productores de países en desarrollo
se encuentran a sí mismos en segmentos
relativamente poco atractivos, debido a un alto nivel
de rivalidad, una gran amenaza de nuevos ingresos
y sustitutos, y un enorme poder de los compradores
– Las “cinco fuerzas no atractivas”.
Escogiendo Donde Competir
Ejemplo, Segmentación Basada en necesidades
del mercado EEUU para carteras de cuero:
a) Segmento 1 (Precio) : Costo bajo, busca
precio unitario bajo y descuentos por volumen.
b) Segmento 2 (Diseño y Calidad) : Enfocado a la
moda, busca estilo, funcionalidad y alta calidad.
c) Segmento 3 (Diseño, Marca y Servicio) :
segmento “Yo quiero todo”, buscando una
marca establecida, entrega oportuna, calidad de
lote consistente y disposición de adaptar
diseños.
d) Segmento 4 (Precio y Marca) : busca precio
unitario bajo y marcas establecidas.
e) Segmento 5 (Calidad) : Segmento práctico
funcional que busca trabajo de alta calidad.
- El verdadero camino al desarrollo no está
en enseñar a otros cómo pescar sino como
fabricar cañas de pescar de alta calidad para
exportarlas
- Los esfuerzos de desarrollo deben enfocarse en
entender lo que un país necesita para competir
globalmente.
- El valor puede ser definido como una
estrategia de costo bajo, de diferenciación u
orientada al servicio. Pero para ser sostenible
debe ser adaptada a la naturaleza cambiante de
las necesidades del cliente.
- Sin importar la geografía, demografía o los
productos; el éxito de una empresa depende de
su entendimiento de lo que dirige sus
segmentos del mercado en el cuál compite y
cómo satisface esos requerimientos.
- Los ejercicios de conocimiento sobre cliente es
una herramienta poderosa para ayudar a
asegurar que las empresas utilicen sus recursos
de manera eficiente y efectiva.
2.2. Costos
La administración de costos es
estratégicamente importante para las
empresas. Si una empresa elige una
estrategia de costo bajo la entrega de
producto es crítica para el éxito. Los
gobiernos juegan papeles indirectos en la
determinación de la capacidad de una
región particular para respaldar a las
empresas que compiten en costos.
El ingreso de competencia extranjera en
los mercados en desarrollo genera 2
cosas en las empresas locales: pedir
asistencia al gobierno y realizar
esfuerzos significativos para reducir
costos.
Los datos sobre costos con frecuencia
son incorrectos y mal utilizados. Se
necesita un consenso sobre por que es

importante, que tipo de información es útil
y cómo realizar el análisis y empaquetar
los resultados de una manera creíble para
todas las partes interesadas.
El comportamiento de los costos es
entendido muy pocas veces, debido a
que hay un desacuerdo entre los gerentes
sobre cuál es la posición del costo relativo
de una empresa, esto debido a que los
estudios de costos tienden a ver los costos
de producción y pasan por alto el impacto
que tienen otros factores sobre la posición
relativa de la empresa.
El análisis de costo relativo es crítico
para la formulación de estrategias. el
trabajo en esa área con frecuencia es
inadecuado/inexacto. El análisis de costo
relativo es difícil de realizar, y sólo es
significativo si identifica los conductores de
éxito fundamentales de una empresa.
Los Beneficios del Análisis de la Posición de
Costo Relativa
La posición de costo relativa de una
empresa revela la cantidad de erosión que
ha ocurrido en la ventaja competitiva de
una industria o empresa. Como tal, puede
proporcionar perspectivas valiosas para
los sectores privado y público en las
siguientes dimensiones:
Nivel Empresa:
a) Fuerzas y debilidades de una
empresa ves competidores
b) Areas potenciales para la reducción
de costos
c) Oportunidades estratégicas para
explotar segmentos nuevos o competidor es realizar una auditoría
defender.
d) Costos y beneficios de las opciones
estratégicas
Nivel Industria:
a) Conocimiento de los patrones
cambiantes de la competitividad.
b) Información sobre el competidor para
mantenerse informado sobre la
evolución de la industria
c) Oportunidades para alianzas
extranjeras
d) Conocimiento de las oportunidades
para promover exportaciones
competitivas
Nivel gobierno:
a) Prioridades de política pública, tales
como infraestructura y educación
b) Oportunidades y peligros de
negociación comercial cara-cara con
los países competidores
c) Campaña de inversión extranjera
directa
d) Políticas industriales vinculadas a
proporcionar incentivos para llevar
una paridad de costo
El Ejemplo del Grupo Petroquímico
Colombiano
Los conductores de costos enumerados
ayudan a identificar las implicancias de
b) en los consumidores hispánicos en los EE.UU y Puerto Rico.
37
sus decisiones gerenciales, para el
ejemplo del Propileno:
Categoría de Costo
Conductores
- Propileno Costo
de abastecimiento, logística de ingreso,
rendimiento
- Otras materias primas Costo
de abastecimiento, tecnología de
fabricación
- Electricidad Precio
por Kilowat
- Logística de salida/flete Costo
por camión por milla, utilización del
camión.
Etc.
El análisis del costo hace posible la
medición de la posición competitiva
relativa a lo largo del tiempo, lo que hace
que sea obvio el momento cuando se
erosionan las fuentes de ventaja
comparativa, cuando esto sucede la
empresa necesita desarrollar una fuente
sostenible de ventaja competitiva.
2.3. Competidores
El análisis de los competidores
consiste en una recolección y análisis
de datos sistemático sobre los
competidores. Para cualquier compañía
en cualquier momento dado debe: tomar la
ofensiva contra el competidor, disuadir al
competidor de atacar, defenderse del
competidor o aliarse con un competidor en
contra de otro.
El primer paso para el análisis de
estratégica de nuestra propia empresa
para entender la información de los
competidores, es necesario tener un
“benchmarking” con el cual comparar.
El propósito de realizar el análisis del
competidor es crear un perfil de acción del
competidor” , cual debe tratar cuatro
preguntas fundamentales:
- ¿El competidor esta satisfecho con su
posición actual?
- ¿Qué movidas o cambios de
estrategia futuros probables realizará,
y cuan peligrosos son?
- ¿Dónde es más vulnerable el
competidor?
- ¿Qué provocará la mayor y más
peligrosa represalia por parte del
competidor?
Perfil de Acción del Competidor: Integrando las
Tres C’s
El perfil de acción consta de: estrategia,
capacidades, objetivos y premisas.
a) Estrategias : Las opciones tomadas
por el competidor se expresan así
mismas en su comportamiento. La
estrategia es lo que las compañías
hacen, no lo que ellas dicen que
hacen. Ej. Compañía de productos
alimenticios diferenciados enfocada
 38

Esto nos permite saber en que categoría está el competidor en la matriz siguiente:
Costo Bajo Diferenciaci
ón
Ambito Estrategia Diferenciaci
Competitivo de Costo ón
Amplio Global
Ambito Enfoque Enfoque
Competitivo basado en Basado en
Estrecho costo Diferenciaci
ón
c) Capacidades: Incluyen aquellos recursos físicos, financieros, información y humanos que
una empresa rival a convertido en ventaja competitiva. Gran parte del análisis tradicional se
enfoca en las fuerzas y debilidades funcionales. Los datos útiles incluyen ventas, participación del
mercado, ingreso neto, retorno sobre efectivo, retorno sobre capital, ratios de apalancamiento,
gastos de capital y flujo de efectivo. También incluye planta, equipos, configuración de oficina
matriz, configuración de fuerzas de ventas, capacidad organizacional de la empresa e investigación
sobre productos. Ej. Gran capital, reconocimiento de marca, etc.
d) Objetivos: Se debe determinar todos los objetivos relevantes: financieros, no financieros,
corporativos, de unidad comercial y personales. Ej. Penetrar en principales supermercados y
migrar al Oeste de EE.UU
e) Premisas: Son reglas empíricas individuales y colectivas que guían la toma de decisiones

- El análisis del competidor debe ayudar en el diseño e implementación de las diferentes estrategias
que le permitan a las empresas competir más efectivamente en el mercado global.
- Trazar las opciones del competidor a lo largo del tiempo puede revelar tendencias y patrones de
comportamiento persistentes, permitiendo a las empresas anticipar, en lugar de reacciones a, las
acciones del competidor.

MODELOS MENTALES

Todo es relaciones humanas.

Existen por lo menos dos maneras de interpretar los resultados:

 La parte visible del cambio – las acciones estratégicas y los mecanismos de dirección.
 La parte invisible del cambio – aspectos ocultos del cambio.. “modelos mentales”.

Los modelos mentales consisten de paradigmas del pensamiento, los cuales determinan una
perspectiva individual, y de marcos de referencia, los que incluyen creencias, inferencias y objetivos.
Existe una relación dinámica entre los paradigmas y los marcos de referencia, lo que determina el
siguiente modelo:

Invisible

Paradigmas

Marcos

Modelos Mentales

Se trata de contestar a 4 preguntas básicas:

1. ¿Cuáles son algunas de las creencias básicas que influyen en los marcos de referencia?
2. ¿Cuáles son los grupos que podemos describir de acuerdo a sus marcos de referencia – quién está ahí
afuera?
3. ¿Dónde podemos empezar a tratar para que estos grupos compartan una visión?

4. ¿Cuál es la relación entre los marcos de referencia y los “siete patrones de conducta no competitiva”?
¿QUÉ CREENCIAS INFLUYEN EN LOS
MARCOS DE REFERENCIA?
Se realizó una encuesta en Venezuela con más de
200 preguntas, con muchos tópicos, incluyendo:
 La naturaleza de la creación de la riqueza.
 La capacidad del país para competir.
 Contexto social.
Primero se analizaron las respuestasproteger a los pobres.
agrupadas según grupos demográficos20% (pub. y priv.): empresas públicas que siguen generando
tradicionales:
 Sector público
 Sector privado
 Sector laboral
 Sector prensa
 Sector académico
LA NATURALEZA DE LA CREACIÓN DE
RIQUEZA
Sorprende el alto grado de concordancia en los
puntos de vista de los sectores público y privado en
Venezuela.
9 de cada 10: Un ambiente comercial cambiante es
positivo y se debe adoptar.
59%: Las compañías exitosas crean mercados para
productos y servicios (no esperan que vengan).
57%: La riqueza es producto de la iniciativa y
esfuerzo humano, puede ser infinita.
56%: La competencia irrestricta promueve la
excelencia y enriquece la sociedad. Aunque 16%
opinó que ésta alimenta la envidia y amenaza la
estabilidad y solidaridad de la sociedad.
En la mayoría de países estudiados se tiene una
actitud optimista hacia la competencia, la
innovación y la creación de riqueza.
LA CAPACIDAD DE VENEZUELA PARA
COMPETIR
50% de los líderes; Las compañías domésticas
necesitan apoyo del gobierno para competir.
73% del gobierno y 82% del sector privado: el
gobierno debe dar créditos de exportación a las
compañías nacionales.
50% líderes: la prosperidad se basa en el petróleo
hasta por 30 años más.
62% del gobierno y 57% sector privado: Venezuela tiene
potencial en otras industrias.
EL CONTEXTO SOCIAL
Casi consenso total de que la situación en Venezuela es
terrible y que el gobierno debe jugar un rol preponderante
para solucionar los problemas sociales.
7 de cada 10 líderes (públicos y privados): Demasiadas
personas sufren por las reformas económicas.
9 de cada 10 líderes: el gobierno debe ayudar más a los
pobres, las políticas del gobierno deben diseñarse para
alcanzar un estándar de vida mínimo.
Más del 50% líderes: en el país existe suficiente petróleo
para que nadie sufra.
50% líderes (pub. y priv): gobierno debe regular precios en
algunas industrias, 50% en contra.
39
 Fe en el gobierno.
 Apertura al libre comercio.
 Apertura al aprendizaje internacional
 Efectividad organizacional
 Estrategia a nivel compañía
 La relación entre el trabajo y el logro.
38% priv. y 45% pub. : controles de precios necesarios para
pérdidas- pero emplean a muchas personas pobres- deben
seguir operando.
20% (pub. y priv.): políticas del gobierno deben subsidiar
rentabilidad de negocios.
FE EN EL GOBIERNO
86% priv. y 74% pub.: funcionarios
gubernamentales no saben que es lo mejor para el
país.
84% pub. y 93% priv.: sector privado puede
manejar negocios mejor que el gobierno.
76% priv.: no se puede confiar en los funcionarios
electos.
84% priv. y 56% pub.: corrupción es la causa
fundamental de la pobreza.
60% priv. y 45% pub.: sobornos=única forma de
hacer las cosas en Venezuela.
Ministro Venezolano: La corrupción nos es un
problema que sólo se dé en el gobierno, invade a
toda la sociedad venezolana.
APERTURA AL APRENDIZAJE INTERNACIONAL
77% pub. y 79% priv.: las empresas venezolanas
tienen > probabilidad éxito si ingresan en alianzas
internacionales.
Los inmigrantes deben tener las mismas
oportunidades que los venezolanos.
EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
Sector pub. y priv.: A excepción de PDVSA
(empresa estatal de producción de petróleo)
empresas estatales son ineficientes.
Sector pub. menos críticos del jefe de estado, los
inversionistas extranjeros y los gremios como
agentes para mejorar competitividad de las
industrias.
Sector pub. y priv.: desempeño del sistema legal,
legislatura nacional, sistema educativo y sindicatos
laborales ha sido deficiente.
ESTRATEGIA A NIVEL COMPAÑÍA
El concepto de innovación no ha sido internalizado
y aplicado a nivel de compañía.
78% priv. y pub.: una economía nacional pobre no
es excusa para un desempeño deficiente.
42% priv. y 30% pub.: muchas empresas tienen
éxito por imitar a competidores.
44% priv. y 32% pub.: recompensa por asumir
riesgos es demasiado baja.
Los líderes piensan que las empresas son
responsables de su propio éxito, pero adoptan

estrategias pasivas y poco originales para lograr
ese éxito.
RELACIÓN ENTRE TRABAJO Y LOGRO
Líderes reconocen importancia de los recursos
humanos como fuente de innovación.
87% pub. y 82% pub.: si la empresa es rentable, los
dueños deben compartir utilidades, elevando los
salarios de los trabajadores, especialmente los
antiguos.
6 de cada 10 pub. y 4 de cada 10 priv.: no se puede
confiar en los empleados para que tomen
decisiones independientes.
6 de cada 10 pub. y 4 de cada 10 priv.: se paga =
trabajo duro y no tanto trabajo.
CONCLUSIÓN: existen más similitudes que
diferencias entre los puntos de vista de los líderes
de los sectores público y privado. Para analizar si
realmente existía tal consenso se adoptó un
enfoque más sofisticado que responda ¿Quién
está realmente ahí afuera?
¿QUIÉN ESTÁ REALMENTE AHÍ AFUERA?
En lugar de una segmentación demográfica se usó
patrón de respuestas, eligiendo 60 atributos o
características, agrupándose en 14 factores:
1. Intervención económica (gobierno: regula precios,
subsidia rentabilidad, pone aranceles y barreras
comerciales, impide fluctuación del tipo de cambio)
2. Gobierno como proveedor social (gobierno debe
redistribuir riqueza, reforma económica no debe
afectar a muchos, gobierno ayuda a prosperar,
existe petróleo como para que no exista hambre)
3. Gobierno como catalítico para el sector privado
(gobierno debe dar asistencia técnica y financiar
exportación del sector privado)
4. Gobierno como protector del sector privado
(gobierno debe apoyar empresas para poder
competir en el mercado mundial, recompensa por
riesgos es muy baja)
5. Confía en el gobierno (gobierno maneja mejor
negocios que el sector privado, corrupción no es la
causa principal de pobreza)
6. Adopta interacción externa (gobierno debe atraer
inversión extranjera, a pesar fluctuaciones de
precios internacionales Venezuela puede controlar
su economía)
7. Adopta innovación (educación= mayor
competitividad, debe haber > gasto I&D)
8. Inteligente significa estable (quedarse con producto
ganador, riesgo=mal hábito)
9. Ve burocracia (recompensa trabajo
duro=recompensa poco trabajo, economía
deficiente = desempeño deficiente en empresa)
10. Sin manos (los pobres son responsables de su
situación, igual trato extranjeros que nacionales,
alianzas internacionales benefician empresas).
11. Ciudadanía significa participación (reglas de la
sociedad deben seguirse, deber=votar y pagar
impuestos, hago sacrificios por el futuro)
12. Cooperación suficiente (entre empresas y entre
las Cias y las universidades)
13. Abierto al cambio (debe diversificarse
economía, cambiar manera de pensar, no depende
del destino, no basta que algunos sean educados)
40
14. Punto de vista de la relación (utilidades de
empresas deben servir para elevar sueldos, velar
por trabajadores antiguos, sobornos único recurso,
familia antes que trabajo, impuestos deben ser
mayores para los ricos)
Ante este esquema surgen segmentos distintos:
Socios Frustrados, Algo Satisfechos, Buscan un
Referí, Solitarios y Libre Comercio.
SOCIOS FRUSTRADOS - representados por el
Sector Privado – “No hay salida”.
29% total encuestados, 33% sector privado, 17%
sector público, 26% gerentes de empresas
estatales, la prensa y los académicos.
 Gobierno = Catalítico
 Gobierno no debe ser intervencionista
 Confía muy poco en el gobierno
 No existe cooperación entre empresas
 Valora relaciones (abierto a sobornos)
 Abierto al cambio
Sienten que el gobierno no está haciendo su parte
para ayudar al sector privado a lograr su potencial.
La reforma política en Venezuela no ha sido
suficiente. Son fatalistas sobre la capacidad de
cambio del país. Quieren una sociedad más firme
entre el gobierno y el sector privado al proporcionar
información, asistencia técnica y financiamiento
para exportaciones. Darían mayor apoyo a las
Universidades si reciben mayor apoyo del gobierno.
Están atrapados en su creencia del papel del
gobierno como catalítico y su falta de fe en la
capacidad del gobierno para sumir este rol.
ALGO SATISFECHOS – “Contentos con status
quo”. Son menos fatalistas que pasivos.
20% total encuestados, 20% sector privado, 17%
sector público, 19% gerentes de empresas
estatales y 16% de la prensa y los académicos.
 Poco probable adopte innovación
 Poco abierto al cambio
 Gobierno=protector sector privado
 Contento con status quo
 Apoya intervencionismo del gobierno
 Satisfecho con nivel de cooperación
El gobierno debería ser el actor principal, en el
campo económico y social. El ambiente nacional
pobre es excusa para desempeño deficiente de la
empresa. Piensan que los gerentes deben ser más
que sus subordinados. Dudan que el país pueda
diversificar su economía. No piensan que la
situación actual de Venezuela sea ideal, pero no
saben como efectuar el cambio.
BUSCANDO UN REFERÍ – “proteccionistas
tradicionales”
20% total encuestados, 16% sector privado, 37%
sector público, 11% gerentes de empresas
estatales y 29% de la prensa y los académicos.
 Gobierno = Proveedor social
 41

 Poco probable que adopte interacción externa naturales y provenientes de la parte del medio oeste del
 Gobierno = Protector sector privado país.
 Apoya firmemente intervencionismo2. Los “Algo Satisfechos”, dispersos en todas las
gubernamental organizaciones, están sub-representados en los
negocios de recursos naturales y en la parte este del
Gobierno debe jugar rol activo en desempeño de la país.
industria, esperan un trato especial para las3. Los “Buscan un Referí”, tienden a estar en el gobierno
empresas venezolanas. La riqueza es finita y la y en la parte oeste del país.
nación debe crearla y redistribuirla. Ve el mundo a4. Los “Solitarios”, tienden a ser gerentes de empresas
través de un lente burocrático. Aunque la reforma estatales y privadas, básicamente en la producción,
económica ha causado sufrimiento, es insuficiente. provienen de las regiones del interior de Venezuela.
Son los que menos esperanza tienen en esa5. Los de “Libre Comercio”, gerentes con base en
reforma. Caracas, empresas estatales, en industrias de recursos
naturales y de producción.
SOLITARIOS – “Simplemente baja mis impuestos y
déjame en paz” ¿CÓMO PODEMOS REUNIR A ESTOS GRUPOS?
13% total encuestados, 15% sector privado, 10%
sector público, 15% gerentes de empresas Los 5 grupos considera como prioridades del gobierno:
estatales y 6% de la prensa y los académicos. mejorar la educación primaria y secundaria, reducir la
corrupción, atraer la inversión extranjera, mejorar el cuidado
 Gobierno no es catalítico de la salud, reducir el gasto gubernamental y crear un
 Gobierno no es Protector sector privado ambiente estable para los negocios.

Grupo pesimista. El 78%: gobierno tiene demasiadoCoinciden en que el persistente enfoque de Venezuela en el
poder, 92%: reforma económica y política no hapetróleo crudo no es algo positivo para el país y que
llegado lo suficientemente lejos. 50%: economíadiversificarse hacia el turismo, los bienes manufacturados y
doméstica no mejorará, en 5 años los negociosla agricultura es vital para el futuro de la nación.
locales serán menos competitivos. 50% riqueza es
infinita – 42% riqueza finita debe ser redistribuidaEl factor más divisivo entre grupos es el rol del gobierno
por gobierno. 77%: competencia=fuerza impulsoracomo catalítico para el sector privado (necesidad del
– 56%: empresas exitosas crean mercados paragobierno de suministrar información, asistencia técnica y
sus productos. 79%: satisfechos con esfuerzo parafinanciamiento de las exportaciones del sector privado), es el
lograr competitividad y nivel de competitividad. único que cruza la línea entre acuerdo y desacuerdo con
este aspecto. Si pudiéramos se obtuviera un mayor
LIBRE COMERCIO - “Competir invirtiendo en lasacuerdo en este factor, se podría lograr mayor
personas” competitividad, creación de riqueza y la distribución. El
18% total encuestados, 16% sector privado, 20% mayor desacuerdo es entre “los socios frustrados” y “los
sector público, 30% gerentes de empresas solitarios”. Los “socios frustrados” son un grupo grande en
estatales y 23% de la prensa y los académicos. las industrias de materias primas que no están compitiendo
 Adopta innovación bien, mientras que los “solitarios” son un grupo pequeño en
 Gobierno no es Proveedor social los segmentos de producción que están compitiendo más
eficientemente. Se necesita un oído muy perspicaz en el
 Abierto al cambio
gobierno para segmentar los mensajes de grupos tan
 Adopta interacción externa
diferentes.
 No al intervencionismo gubernamental
 No confía en el gobierno LAS “CINCO VENEZUELAS”
Grupo más abierto al cambio y con mayor Venezuela es un país de países y es una economía de
probabilidad de adoptar la innovación. Son los más economías. Sólo existen marcos de referencia que ofrecen o
optimistas en lo referente al gobierno, la impiden la probabilidad de crear decisiones complejas,
competitividad de la industria y el mejoramiento de requeridas para una economía basada en la innovación.
la economía doméstica. La reforma económica no
ha llegado lo suficientemente lejos. Apoyan mayor ¿CUÁL ES LA CONECCIÓN ENTRE LOS MARCOS DE
gasto en I&D e inversión en los empleados. Apoya REFERENCIA Y LOS “SIETE PATRONES”?
la diversificación de la base de exportación como
un objetivo nacional. 69%: riqueza es finita y La evidencia está demostrando que son las
resultado de la iniciativa y esfuerzo humano. 77%: actitudes de los líderes de un país o sus marcos de
Competencia=motor de cambio positivo en la referencia, las que inspiran la creación de
sociedad. estructuras organizacionales y acciones
estratégicas que dictan los patrones de creación de
riqueza y de distribución encontrados en los
RESÚMENES DEMOGRÁFICOS DE LOS 5 ambientes inciertos.
MARCOS DOMINANTES
CONFIANZA EN FACTORES BÁSICOS
1. Los “Socios Frustrados”, representados por el Sector
Privado, enfocados en la producción de recursos

38% total encuestados y 52% “Buscando un Referí”
piensan que la riqueza es finita y que las naciones
deben luchar por redistribuirla.
El segmento “Buscando un Referí” corre el mayor
peligro, no por comprometerse con la estrategia
equivocada, sino por comprometerse con la
estrategia adecuada por demasiado tiempo.
ENTENDIENDO A LOS CLIENTES
2/3 de los encuestados piensan que una buena
estrategia para un negocio es encontrar un negocio
ganador y quedarse con él; 1/3 piensa que las
empresas ofrecen productos que saben que los
clientes comprarán (50% para segmento “buscando
un referí”).
45% encuestados piensa que muchas compañías
han tenido éxito simplemente imitando a sus
competidores. Los productores venden sus
productos sin relacionar sus propósitos con los
clientes.
Sin un buen entendimiento de las necesidades del
cliente y sus patrones de compra, aún los mejores
productos fracasan.
COOPERACIÓN INTEREMPRESAS
80% de los encuestados asegura que sus
empresas tendrían más éxito si ingresaran en
alianzas internacionales, además señalan que no
hay suficiente cooperación entre empresas o entre
las empresas y las universidades. Sólo los “algo
satisfechos” sugieren que el nivel de cooperación
es el adecuado; “los socios frustrados” seguidos
por “buscan un referí” y los “libre comercio” sienten
la necesidad de una mayor cooperación.
En un ambiente pequeño y protegido donde los
clientes no eran exigentes y las exportaciones
ganaban de acuerdo a cuán baratas eran, no es de
sorprender el pensar que los negocios y las
universidades nunca sintieron la presión de
incrementar la cooperación.
Se piensa ¿por qué debo ayudar a otras empresas
en este país a obtener recursos excelentes? En
lugar de pensar ¿por qué debo ayudarme a mí
mismo a obtener mejores recursos de los que estoy
obteniendo ahora?
ENTENDIENDO LA POSICIÓN RELATIVA
La esencia de la posición relativa es la capacidad
de la empresa andina para querer aprender sobre
la competencia, no simplemente imitar sus
estrategias exitosas, sino entender la dinámica
esencial entre los clientes más atractivos, los
competidores que tratan de complacerlos y la
empresa en cuestión. Los “algo satisfechos”
parecen caracterizar este comportamiento. La
mejor actitud hacia la posición relativa es la de los
“libre comercio” quienes adoptan la innovación y la
apertura para cambiar y son los más orientados
hacia fuera.
42
OPORTUNIDADES PARA INTEGRAR HACIA
DELANTE
Los “socios frustrados”, los “libre comercio” y los
“solitarios” son grandes defensores de las alianzas
internacionales, mientras que los “algo satisfechos”
y los “buscan un referí” están menos interesados.
En las industrias de las flores, los jugos y los
productos tradicionales para agricultura, la
verdadera riqueza que se ha creado ha sido
capturada fuera. Ven el potencial de riqueza real
que poseen como su terreno fértil en lugar de su
capacidad para satisfacer al cliente.
El equilibrio se convierte en el argumento político y
social a corto plazo de los “buscan un referí” versus
el argumento del desarrollo económico a largo
plazo de los de “libre comercio”. Hay muy poca
actividad de integración hacia delante de las
empresas en la región.
DEFENSA
El desarrollo económico no se trata de política
macroeconómica, se trata de relaciones humanas.
Francis Fukuyama en su libro Trust (confianza)
sugiere: “la lección más importante que podemos
aprender al examinar la vida económica es que el
bienestar de una nación, así como su capacidad
para competir, están condicionadas por una sola
característica cultural importante: el nivel de
confianza inherente a la sociedad”.
La defensa destruye la confianza. La combinación
de los marcos de referencia y paradigmas (modelo
mental) inspira la manera en que se estructura las
organizaciones: No para aprender y estudiar y
elaborar una visión compartida, sino para abogar
continuamente y para defender sus posiciones.
PATERNALISMO
Los líderes de todos los grupos piensan que el
gobierno debería proporcionar créditos por
exportación y 44% piensa que sin la asistencia del
gobierno, las empresas no pueden competir.
84% sector privado: gobierno debe hacer más para
atraer inversionistas, 29%: industrias necesitan
protección del gobierno.
En el aspecto social – 9 de 10 líderes: gobierno
debe redistribuir riqueza y 54% pub. y 38% priv. :
necesidad de regular precios.
Existe una crisis de confianza: Los líderes no harán
lo que se tiene que hacer para mejorar el país. Las
expectativas del sector privado para el sector
público son muy altas.
Los “buscan un referí” son los que más esperan del
sector público: gobierno intervencionista, los “libre
comercio” son opuestos a éstos. Estos dos grupos
son polos opuestos, los primeros son personas
basadas en el gobierno y orientadas al servicio
(parte oeste y del interior del país), los segundos

tienden a ser gerentes de empresas de recursos
naturales de propiedad del gobierno con base en
Caracas.
Debido a la posición de los sindicatos laborales, los
grupos laborales pueden estar hundiendo el país en
una posición defensiva.
RESUMEN
La creación de riqueza no se trata de variables
macroeconómicas y de la ventaja comparativa con
la que los países nacen. Se necesita: la elaboración
de marcos referenciales integrados basados en
conceptos importantes de medición de resultados,
categorizando el alcance de las opciones de
estrategia, entendiendo las dinámicas
institucionales, haciendo explícitos los paradigmas
y entendiendo cómo y cuándo los paradigmas se
vuelven obsoletos. Se trata de entender quién está
ahí afuera, que piensa y cómo se puede llegar a un
entendimiento compartido. TODO (incluyendo la
creación de riqueza) ES RELACIONES
HUMANAS.
MILAGROS PEREZ LOPEZ
GRUPO 9
SESION 09:
CURSO DE ANALISIS ESTRATEGICO
SESION No. 9 – PRIMERA LECTURA:
COMPETENCIA Y TECNOLOGIA GLOBAL
S. Bradley y J. Hausman. Pg. 1 a 20.
Globalización y Tecnología Global
En la actualidad, los conductores más significativos
del cambio estratégico en el mundo son la
globalización y la innovación de la tecnología.
La globalización se está dando de manera diferente
en diferentes industrias. La tecnología permite a las
empresas dentro de una industria, capturar las
economías de escala y alcance de hacerse
globales. Las empresas globales se basan en la
innovación de tecnología para aumentar sus
capacidades. La tecnología es un conductor clave
de la globalización.
Conductores Ambientes competitivo
Respuesta Implementación
Competitiva
Globalización
Nuevas
Estrategia sostenían la computación
Estrcturas de la
Industria
43
Tecnología
La Globalización es un concepto comercial de
Economía de Información, a diferencia de una
Economía Industrial. Las comunicaciones
modernas permiten a los negocios operar en
múltiples países con diversos métodos y formas de
organización y control.
Las comunicaciones modernas hacen posible
enviar información a cualquier parte de una
organización instantáneamente, permitiendo que
una parte conozca lo que todas las otras partes
están haciendo en todo momento.
Conforme las compañías se vuelven globales y
cuando se intenta una estrategia transnacional, se
desarrolla una demanda mejor para
comunicaciones tanto en capacidad como en
sofisticación.
Algunas ideas de los autores:
- Está ocurriendo una nueva fusión de la
tecnología de la información y las
telecomunicaciones que afectará radicalmente
a todas las compañias, hayan sido o no
usuarios significativos de la tecnología en el
pasado.
- Esta nueva fusión de la tecnología es dinámica
y cambiará la estructura fundamental de las
empresas.
- Las estrategias competitivas de las empresas
están siendo, y lo serán aún más afectadas por
la creación de industrias nuevas,
reestructurando las industrias existentes y
enfocándose en obtener ventajas competitivas
a través de la fusión entre la tecnología de la
información y las telecomunicaciones.
- Los autores concluyen que, de hecho, existe
una demanda para la fusión de la tecnología de
información y las telecomunicaciones que es
diferente a la demanda tradicional para
servicios de cómputo y telecomunicaciones
separados. La tecnología dará como resultado
la creación de muchas industrias nuevas y,
más importante, la reestructuración de muchas
existentes.
- Las barreras de entrada y movilidad serán
eliminadas en muchas industrias y creadas en
algunas pocas.
- Las estrategias competitivas de la mayoría de
compañías tendrán que responder a las
amenazas y oportunidades creadas por la
nueva tecnología.
- Las empresas deberán invertir en las nuevas
tecnologías para permanecer competitivas en
el futuro.
TEORIA DE ETAPAS DE RICHARD NOLAN
Era DP. : La Era DP, entre 1960 y 1980
estaba dominada por productos de la industria que
Estructuras
“mainframe”. Las
Organizacionales

minicomputadoras eran manejadas de una manera
centralizada similar a las computadoras
“mainframe”. Se automatizaba el trabajo
administrativo e industrial de bajo nivel. El
paradigma de aplicación: “AUTOMATIZACION”,
donde la computadora era aplicada para que la
organización existente sea más eficiente. Los
procesos y procedimientos existentes eran
automatizados.
Era Micro:
(Hojas de cálculo, procesadores de textos y
diseños computarizados) Con las
microcomputadoras, se aprecia una disminución
permanente y agresiva de la fuerza laboral en el
medio de la organización. En esta era, las
computadoras se han incorporado directamente en
los productos y servicios de las empresas.
Era Network (Redes):
lugar, en cualquier momento. La estructura de las
organizaciones poco a poco está dando paso a una
estructura alternativa llamada network,
caracterizada por principios gerenciales:
Comunicación electrónica punto a punto, equipos y
alianzas estratégicas.
Tecnologías de coordinación (T. Malone y J.
Rockhart) Se refiere a la tendencia de las
empresas al trabajo integrado entre sus empleados.
Permite a las personas cooperar en la realización
de su trabajo. Las tendencias hacia el trabajo
cooperativo están engendrando una redefinición de
los productos y servicios de las compañías
proveedoras.
ESTRATEGIA COMPETITIVA Y TECNOLOGIA
La Fusión de la tecnología de información y las
telecomunicaciones está creando industrias
nuevas, reestructurando las existentes y cambiando
radicalmente la manera de competir de las
empresas.
Se está creando industrias nuevas y vanguardia de sus competidores. La demora o
reestructurando las industrias existentes por el
ritmo acelerado de la globalización y la innovación
tecnológica. Por ejemplo, se viene estructurando
las industrias de producción.
La fusión de la tecnología de la información y las
telecomunicaciones está reestructurando
radicalmente industrias enteras, desde servicios
financieros a producción, hasta la venta minorista.
La tecnología nueva no sólo está haciendo que las
empresas sean más eficientes al realizar sus
actividades tradicionales, sino que
fundamentalmente está cambiando para siempre
las maneras en que las personas trabajaban juntas,
sugiriendo organizaciones sustancialmente
diferentes para sustentar sus esfuerzos y
cambiando la base de las estrategias seguidos por
las empresas en estas industrias por conceptos
nuevos de ventaja competitiva.
Cambiando las Estrategias de la Empresa
44
La reestructuración de las industrias existentes
posible por la integración de la tecnología de la
información y las telecomunicaciones está siendo
dirigida en gran parte por las estrategias de las
empresas tratando de obtener ventaja competitiva
por encima de la competencia industrial. La
tecnología de la información y las
telecomunicaciones se utilizan cada vez más para
promover estrategias cooperativas con los
compradores,El proveedores
objetivo de laeinformación, a diferencia de la automatiza
inclusive rivales.
Manteniendo una Ventaja Competitiva
Con la creación de industrias nuevas y la
reestructuración de muchas industrias existentes,
se realizarán inversiones masivas en tecnología de
la información y telecomunicaciones. Las empresas
que invierten en tecnología en un intento por
obtener ventaja competitiva al final quieren
disminuir suEsta
costoera
detiene como
hacer base: la
negocios automatización
o mejorar la del trabajo a
percepción del cliente sobre el desempeño de sus
productos o servicios, esto es, para diferenciar su
enfoque. En ambos casos, el concepto de ventaja
competitiva no es absoluto sino relativo a la
competencia.
Las inversiones diseñadas para disminuir los costos
de una empresa usualmente se basan en capturar
economías de escala o alcance, reduciendo los
costos de negociación, explotando los vínculos
entre las diversas actividades comerciales, o
manejando interrelaciones con otros negocios en la
empresa.
Las cuatro amenazas claves para mantener una
ventaja competitiva identificadas por Pankaj
Ghemawat son la imitación, la sustitución, demora y
la negligencia: Las inversiones en tecnología de la
información y telecomunicaciones con frecuencia
son imitadas fácilmente. Los frutos de estas
inversiones usualmente no son patentables, ni son
muy difíciles de copiar. La sustitución es una
amenaza al tipo de inversiones en tecnología que
son difíciles de imitar y para los esfuerzos de
mejoramiento continuo que mantienen a la
detención puede ocurrir cuando otras partes
ejercen poder, usualmente el control de recursos
escasos, para extraer una parte de los retornos de
una inversión en tecnología. La negligencia
organizacional ocurre en empresas que desarrollan
una posición líder en el mercado de sus industrias y
luego se encuentran satisfechas de si mismas. A lo
largo del tiempo se vuelven deficientes al agregar
niveles de gerencia innecesarios, demorando el
desarrollo del producto.
Las amenazas de imitación, sustitución, demora y
negligencia son tan frecuentes que obtener ventaja
competitiva mediante la inversión en tecnología de
la información y telecomunicaciones parece poco
probable. Para sobrevivir en el futuro, las
empresas deben igualar o vencer a la competencia
al entregar valor al cliente.
Competencia de Proveedores basada en la
Tecnología

Aunque los usuarios perciben una fusión de la
tecnología de la información y las
telecomunicaciones, el grado en que los
proveedores tendrán que ser proveedores de un
servicio completo aún no está claro. Todos los
proveedores están siendo radicalmente afectados
por la estructura cambiante de su industria o
segmento.
La base para la competencia ha cambiado a la
industria de una manera profunda. En lugar del
control de cuentas y retención del cliente, la
arquitectura abierta reduce los costos de cambio
del cliente e incrementa la competencia. En lugar
de elegir resolver sus problemas utilizando un solo
vendedor, los clientes ahora compran equipo y
hardware a numerosas compañías y se basan en
una efectiva integración de sistemas.
La solución del hardware, que se basa en
máquinas siempre más grande y más rápidas, es
aplicable a un rango cada vez más pequeño de
situaciones que enfrentan las empresas
competitivas. Por ello, la perspectiva para los
fabricantes de hardware para la tecnología de la
información (TI) y las telecomunicaciones no es
favorable. Según, algunos analistas, sólo los
fabricantes de software tendrán éxito en el futuro.
Los proveedores de software para network han
reunido grandes participaciones del mercado, una
ventaja competitiva sostenible y grandes bases de
clientes incorporadas.
La Interface Fabricante/Usuario.
Los productos y servicios provistos por las
compañías de TI están diseñados para facilitar la
competencia global al permitir la transmisión de
información a todo el mundo a un costo bajo,
directa y alta velocidad.
Estándares y Sistemas Abiertos
Los cambios que han ocurrido en las industrias de
telecomunicaciones y equipos para computadoras
durante los años 80 han tenido dos efectos
interrelacionados: Una parálisis en la formación de
estándares, y un traslado hacia sistemas abiertos
menos dependientes de los estándares.
Los estándares pueden mejorar la eficiencia al
permitir que los fabricantes produzcan a un costo
bajo. Las economías de escala crean costos de
producción promedio bajos cuando el output se
incrementa, y la producción de computadoras y
equipo para telecomunicaciones se caracteriza por
economías de escala significativas. Los estándares
también pueden incrementar las economías de
producción conjunta, también llamadas economías
de alcance.
Surgimiento de Intensidad de la Información
El traslado de la importancia del hardware al
software en la industria de computadoras/
telecomunicaciones ha acelerado el surgimiento de
45
un número de diferentes tecnologías de la
información: multimedia, conferencias en video,
computadoras portátiles y teléfonos.
El Futuro de la Estructura de la Industria TI
El futuro de la estructura de la industria de TI
probablemente reflejará a los competidores que
logren competencia básica en tres áreas: Software,
networks y soluciones para el cliente. Actualmente,
los integradores de sistemas y las compañías de
software tienen una singular ventaja sobre los
proveedores de hardware TI tradicionales. Ambos
pueden trabajar a través de múltiples plataformas
de hardware y diseñar soluciones para el cliente
basadas en hardware fácilmente disponible y
competitivo de numerosos fabricantes.
El desarrollo de software y la creación de
soluciones para el cliente deben ser el bien
exportable final, ya que los costos de transporte
serán casi cero y los gobiernos no podrán
distorsionar la comercialización o proteger la
ineficiente industria local. Por lo tanto, se ve a la
competencia global en la industria TI sin la
necesidad de un gran mercado doméstico con
numerosos proveedores compitiendo.
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES PARA
ESTRATEGIAS GLOBALES
Christopher Bartlett de Harvard, enfatiza que para
lograr niveles altos de desempeño las
transnacionales deben lograr simultáneamente tres
objetivos: eficiencia global, sensibilidad
nacional y capacidad de desarrollar y acceder al
conocimiento sobre una base mundial.
Quienes fortalecen los cambios son la
globalización y la tecnología y según Ritchie las
fuerzas sociales; lo que lleva a la gerencia a que
exija una tecnología mas sofisticada para lograr
mayores beneficios.
Aquí se trata del SURGIMIENTO de nuevas
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES en el
contexto globalizado. Estas nuevas estructuras
están tomando la forma de NETWORKS, donde ya
la jerarquía funcional clásica se está volviendo
obsoleta; dichas networks, está reemplazando las
tradicionales divisiones funcionales.
ESTRUCTURA NETWORK: A diferencia de la
jerárquica, connota partes interconectadas sin
una cadena de mando establecida; así la
comunicación entre las diferentes partes se mueve
rápidamente.
Así la se ve que la influencia de las tecnologías
está cambiando las estructuras organizacionales,
ya que crea mercados más eficientes; las
transacciones se realizan de manera más
eficiente tanto dentro como fuera de las
organizaciones. Esto implica que los costos de
coordinación interna y externa deben ser

manejados explícitamente en las nuevas
organizaciones globales.
DISEÑANDO LA NUEVA ORGANIZACIÓN
GLOBAL
La industria está evolucionando hacia una
organización tipo network; el marco referencial
para implantar este tipo de organización son
infraestructuras básicas que proporcionan la
base para compartir recursos . Son los equipos
auto diseñados y orientados al proyecto
“realizan el trabajo” . Se trata de una respuesta
eficaz al mercado.
NOTA: Aconsejo leer el artículo en inglés ya que
este resumen , es del resumen del entregado en
español.
COMPUTADORAS, REDES Y LA
CORPORACION
Las redes de computación están forjando nuevas
clases de mercados y nuevas formas de gestión en
las organizaciones. El resultado será un cambio
importante en la estructura corporativa y en el estilo
gerencial.
Por Thomas W. Malone y John. F. Rockart
Hace 150 años la economía de los
Estados Unidos y Europa pasó un periodo de
cambio más profundo que cualquiera que se
hubiera experimentado desde la Edad Media, se ha
llamado a ese cambio La Revolución Industrial.
Ahora, las economías industriales se encuentran en
otra transfomación que puede llegar a ser
igualmente significativa.
La revolución que está en marcha
actualmente no será impulsada por cambios en la
producción sino por cambios en la coordinación.
Cuando hay personas trabajando juntas, de algún
modo deben comunicarse, tomar decisiones,
asignar recursos y hacer que los productos y
servicios estén en el lugar correcto en el momento
oportuno.
Es precisamente en las actividades que
dependen fuertemente de la información donde las
tecnologías de la información tienen algunos de sus
usos más importantes, y es allí donde tendrán sus
efectos más profundos. Al reducir costos de
coordinación y aumentado rapidez y calidad, las
tecnologías permitirán coordinar con mayor
eficacia.
En la actualidad, muchos de los usos más
importantes de las computadoras y redes de
computadoras son usadas como una tecnología de
coordinación.
Para comprender lo que sucederá
probablemente con la mejora de la tecnología de la
información y disminución de costos de esta, se
hará una analogía con la del transporte:
46
Efecto de primer orden, fue simplemente la
sustitución de las antiguas tecnologías de
transporte por otras nuevas. Efecto de segundo
orden, la gente comenzó a viajar más. Efecto de
tercer orden, el surgimiento de nuevas estructuras
sociales y económicas que hacían un “uso intensivo
del transporte”.
Una mejora en la tecnología tiene efectos análogos:
Efecto de primer orden, por la reducción de costos
de coordinación es la sustitución de la coordinación
humana por la tecnología de información. Efecto de
segundo orden, es la reducción de los costos de
coordinación es el mayor grado de coordinación
utilizado en general, la disponibilidad de datos de
tiempo real ha mejorado enormemente la
administración de muchas actividades, como es el
caso de las de reparación. Efecto de tercer orden
producido por la reducción de los costos de
coordinación es un cambio hacia el uso de
estructuras de coordinación más intensiva.
Las estructuras de coordinación intensiva
no sólo conectan a diferentes personas de la
misma empresa sino que muchas de las nuevas
estructuras más interesantes implican el
establecimiento de conexiones entre diferentes
empresas. Por ejemplo las conexiones electrónicas
usadas entre las empresas de industria textil en
EU, ponen en contacto a empresas a todo lo largo
de la cadena de producción, y si están
implementadas permiten responder rápidamente a
la demanda, reduciendo esta estructura
multiorgánica los costos de inventario a lo largo de
toda la cadena de valores.
Algunas veces, la tecnología ayuda a crear
redes entre organizaciones, no sólo entre
compradores y proveedores sino también entre
competidores potenciales.
La tecnología de la información ya está
facilitando el surgimiento de nuevas estructuras de
coordinación intensiva. Qué significan estos
cambios para las organizaciones del próximo
futuro?
El resultado de la investigación es el pronóstico que
la tecnología de la información debe conducir a un
cambio general de las decisiones internas de las
empresas hacia el uso de mercados para coordinar
la actividad económica. Una mejor tecnología de la
información debe reducir los costos de la
coordinación interna y externa. Podemos esperar
que las redes conduzcan a una menor integración
vertical – comprar más en vez de hacer – y a la
proliferación de empresas más pequeñas. La
tecnología de la información ayudará a hacer
mercados más eficientes, en un mercado
electrónico se puede fácilmente y con poco costo
recopilar y distribuir la información de comparación
de productos y precios de muchos proveedores
diferentes.
Estos mercados más eficientes amenazan
a aquellas empresas cuyas ventajas estratégicas
radican en ineficiencias del mercado. Mejorar la
eficiencia del mercado implica así mismo que las
empresas enfoquen más cuidadosamente las
 47

pocas competencias básicas que les dan ventajas humanos, para filtrar la tremenda cantidad de
estratégicas en el mercado. información disponible. En general conforme
aumenta la cantidad de información, será aún más
Aunque la tecnología de la información valiosa la gente que pueda analizar creativamente,
puede ser importante estratégicamente, las editar y actuar basándose en la información
innovaciones individuales en esta tecnología rara disponible en formas que no pueden ser
vez son de por sí una fuente competitiva. (ejm. El automatizadas.
sistema del cajero automático que dejo de haber Las nuevas tecnologías de la información
sido una ventaja competitiva, ahora es una casi con seguridad ayudarán a satisfacer algunos
necesidad competitiva). deseos obvios, algunas de las estructuras
Además del mercado, otra estructura orgánica de corporativas emergentes pueden ser especialmente
coordinación intensiva que probablemente se haga apropiadas para satisfacer necesidades no
mucho más común es la que algunos llaman una materiales, tales como la competencia y autonomía.
organización basada en redes, una ADHOCRACIA, Para usar juiciosamente las nuevas
las organizaciones e instituciones de esta índole tecnologías, deberemos pensar más
deben reajustarse continuamente a un conjunto cuidadosamente en lo que perseguimos y como la
cambiante de proyectos, cada uno de los cuales tecnología puede ayudarnos a alcanzar nuestras
requiere una combinación algo diferente de metas máximas.
habilidades y otros recursos. Estas organizaciones
dependen de muchos equipos de proyectos que
cambian rápida y constantemente, y de mucha
comunicación paralela entre estos grupos
empresariales relativamente autónomos. La
adhocracia contrasta con la organización
empresarial convencional de hoy: LA JERARQUIA.
Que son comunes en parte debido a que proveen
una forma muy económica de coordinar a grandes
números de personas. En la práctica las jerarquias
tienen muchas limitaciones, conforme la tecnología
de información reduce los costos de comunicación
las estructuras sin jerarquía (adhocracia) superarán
las limitaciones de la jerarquía.

La información abundante plantea dos

dificultades potenciales a la eficacia de la
organización, algunos se preocupan porque los
gerentes se podrían convertir en Hermanos
Mayores, que usan la información para ejercer
control más centralizado más fuerte sobre quienes
trabajan para ellos. Otros temen que si se
descentraliza el poder en toda la organización, los
trabajadores podrían usar su nuevo poder para
servir sus estrechos intereses, produciendo el caos
orgánico. Ninguna de estas oscuras predicciones
se ha cumplido, sucede una combinación de
centralización y descentralización, debido a que la
información puede ser distribuida con mayor
facilidad.
Otra forma de entender este efecto
paradójico es comprendiendo que la nueva
tecnología no sólo redistribuye el poder, sino que
puede proporcionar a todos un sentido de más
poder.
La tecnología de la información no sólo
produce cambios en el ejercicio de poder sino que
también cambia el tiempo (por una parte se ha
expandido el trabajo, por otra parte el tiempo se ha
contraído, las empresas pueden ahora competir
también con rapidez)

Estos cambios tecnológicos impulsarán a una nueva organ

Lo que sucederá conforme la sociedad

globalmente interconectada por redes conduzca a
un mundo en el que vastas cantidades de
información son de libre disponibilidad, es que
requerirá de servicios tanto automatizados como