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Caso: Cabot Pharmaceutical, Inc.

Hechos:

Cabot

 Cabot era un importante laboratorio farmacéutico, fabricante de medicamentos vendidos por


receta, prescritos por médicos y dentistas.
 Los productos eran comercializados a través de mayoristas farmacéuticos y farmacias quienes a
su vez vendían a hospitales, médicos y público en general.
 Competencia: Abbot, Lilly, Merck, Upjohn y Schering
 La fuerza de ventas de Cabot estaba compuesta por 500 visitadores médicos.
 Un visitador médico de Cabot tenía una cartera de 200 clientes, se esperaba que cada visitador
hiciese entre 6 y 9 visitas de médico o de hospital cada día.
 Un visitador de Cabot hacía visitas conjuntas con su jefe entre 10 y 15 días al año.
 Se les daba entrenamiento con cierta regularidad.
 El 60% de los visitadores médicos llevaba más de 10 años en la empresa.
 El 25% tenía menos de 5 años de experiencia.
 El 50% tenía 40 años o más de edad
 El 25% tenía menos de 30 años.
 La rotación en su fuerza de ventas era muy inferior en relación a todo el sector. La empresa tenía
únicamente un 8% de bajas cada año (bajas voluntarias, despidos, jubilaciones y defunciones)
 Los ingresos totales de los visitadores para 2003 oscilaban entre 60mil y 120mil más una prima
anual de 15% según resultados.
 El jefe de zona evaluaba una vez al año de cada uno de sus visitadores.
 Eran evaluados según el volumen de ventas alcanzado, cada año se fijaba una cuota para los 12
productos de la empresa.
 Habían 35 jefes de zona

Bob Marsh

 Tenía 32 años, graduado de farmacia, trayectoria de éxito, oficial militar, casado con 2 hijas,
participaba en actividades cívicas y religiosas.

Trabajo de Bob Marsh con John Meredith

 Sueldo anual $52,000 dólares.


 Bien recibido por los médicos y todo el personal del hospital.
 Parecía no prestar suficiente atención a la organización, planificación y seguimiento.
 Cuestionaba ciertos programas de promoción de la empresa.
 Participó en un programa de formación de un mes, el informe del depto. de formación sobre
Marsh fue excelente.
 Indiferencia hacia los temas de organización, no planeaba sus visitas, interpretaba a su aire.
 Maletín desorganizado, a menudo no disponía de los folletos de promoción.
 Todos los médicos visitados por Marsh aumentaron el número de recetas. Más ventas.
 Su sueldo aumentó en 1993 a $55,000 dólares anuales.
 Meredith le insistía en que se programara mejor para sacar mejor partido de sus relaciones
 En la primera evaluación Meredith le indicó distintas maneras de mejorar su comportamiento y
resultados
 Evaluación Positivo: leal, bien recibido por los médicos, agradece las instrucciones y las aplica,
colaborador
 Evaluación negativo: Prejuzgar clientes y programas de promoción, seguir las directrices de la
empresa, planificación y organización.
 Resultado por debajo del estándar.
 En Junio de 1994 su salario aumentó a $60,000 dólares anuales, su conducta al final de su
segundo año parecía muy similar a la primera.
 En enero de 1995 su salario fue aumentado a $65,000 dólares, su comportamiento mostró una
mejora sustancial, era ahora estándar.
 En 1966 mejoró aún más, por encima de la media y su sueldo aumentó a $70,000 dólares anuales.

Trabajo de Bob Marsh con Bill Couch

 La primera revisión hecha por Couch registraba la calificación de satisfactorio con la única
excepción de planificación y registro de las informaciones.
 El presidente de la empresa le envió una carta de felicitación a Marsh.
 Durante los siguientes 3 años las calificaciones fueron satisfactorias y su sueldo aumentó
con regularidad.
 Para el año 200 su sueldo alcanzó la cifra de $90,000 dólares
 Evaluación: bien recibido por los médicos y farmacias, mejora en la cifra de ventas, bien
aceptado por sus colegas, excelente actitud y lealtad a la compañía. Muy por encima del
promedio.

Trabajo de Bob Marsh con Jim Rathburm

 Mostró insatisfacción con los resultados de Marsh con respecto a introducir nuevos
productos.
 Criticó la baja penetración lograda con dentistas.
 Rathburm fijó objetivos de venta que Marsh debía alcanzar en los siguientes 4 meses.
 Rathburm hizo sugerencias concretas a Marsh, visita médica puntualizada.
 Declaró como deplorable el desorden en el maletín y el auto de Marsh.
 Acompañó a Marsh por 5 días a las visitas. Irregularidades en el informe de visitas.
 No recibió aumento de sueldo en 2001
 Marsh fue puesto a prueba por 90 días si no sería despedido.
 Se vieron cambios dramáticos sobre todo en la organización.
 Marsh dejó de estar a prueba y terminó como satisfactorio en todos los aspectos.
 En 2002 su sueldo aumentó a $95,000 dólares. Carta de felicitación del presidente.

Trabajo de Bob Marsh con Vince Reed

 Reed estaba familiarizado con el expediente de Marsh.


 Reed cuestionaba la aceptación de nuevos productos por parte de los clientes de Marsh
y que las ventas en general no eran lo que debían ser.
 Nivel de organización deficiente.
 En 2003 Reed recomendó que aumentaran $3,000 dólares al sueldo de Marsh.
 En julio de 2003 el comportamiento de Marsh había empeorado y fue puesto a prueba
nuevamente.
 Se le ordenó que detallara por escrito un plan para salir de su actual calificación.

Trabajo de Bob Marsh con Antonia Wilkens

 Solo pudo acompañar a Marsh un par de días, no agregó nada al expediente, a pesar de que
confirmó algunas de las observaciones hechas por sus antecesores.

Trabajo de Bob Marsh con Ted Frankiln

 Sexto jefe de zona en 12 años.


 Marsh tenía muy buenos ingresos.
 Franklin dedicó bastante tiempo a escribir un informe para discusión con Marsh, enumeró todas
las deficiencias y subrayó que el expediente no era bueno.
 Franklin le dio una lista de procedimientos de salvación, solo el éxito completo de esta lista
impediría el despido.
 Marsh debía entregarle cada semana un resumen por escrito y debía telefonearle cada semana
a la misma hora. Llenar cuestionarios de cada uno de sus hospitales.
 Empezó mal haciendo tarde las llamadas, retraso en sus visitas, el volumen de ventas permaneció
sin variación.
 En opinión de Franklin, Marsh parecía poco amistoso, indiferente, y su carácter sufría altibajos,
lo único constante era su orgullo profesional por su empresa y su trabajo.
 En julio de 2014 Mallick y Franklin acordaron que se había agotado el tiempo y debía ser
despedido.
 Marsh aceptó con poca resistencia según Franklin. Expresó gratitud y tenía ya 44 años, tenía
previsto trabajar en la farmacia que había dejado 12 años atrás.

Problema

Los directivos de Cabot recibieron cierto de número de cartas de clientes indignados e irritados por el
despido de Bob Marsh a quien consideraban como un excelente vendedor, este tipo de incidentes era
poco común y decidieron abrir una investigación para confirmar que el despido no hay sido un fallo de
dirección.

Alternativas

1. Revisar el caso y reintegrar a Bob Marsh al trabajo de salir positivos los resultados
2. No revisar el caso de Marsh y dejar como un hecho el despido.

Reputación de Cabot Ventas/Clientes de


Cabot
1 + +
2 - +

Plan de Acción

La reintegración dejaría entredicho la reputación de la empresa en cuanto a la toma de decisiones, pero


visto el hecho de todas las quejas recibidas por parte de los clientes potenciales de la empresa, tomar la
acción de revisar el caso minuciosamente es la opción más apropiada. Marsh ha pasado en 12 años por 6
jefes diferentes, con todos tuvo sus altas y sus bajas pero siempre logró salir adelante hasta que trabajó
con Franklin. A mi juicio hay un error de la dirección debido a que cada jefe en su evaluación daba un
veredicto, le establecía pautas a Marsh que este cumplía casi siempre y terminaban aumentándole el
sueldo, felicitándole, etc. Debido a estas acciones Marsh entendía que estaba haciendo lo correcto, solo
una o dos veces no recibió aumento de sueldo. Al final después de tener unas prácticas recurrentes en su
trabajo se le establecieron mayores responsabilidades que al parecer Marsh ya se sentía cansado y no
pudo cubrir.

Considero que si se debe revisar el caso, por sus años de trabajo y lealtad a la empresa conversar con
Marsh para saber si está dispuesto a continuar y cumplir con las pautas ahora establecidas, de ser
afirmativa la respuesta no aumentar el sueldo hasta que no se vean resultados tangibles dándole
seguimiento a las pautas establecidas mediante una tabla de resultados en cada uno de los aspectos
exigidos. Marsh era un buen vendedor pero a través de los años fueron muchos cambios seguidos, la
rotación de los jefes de zona era muy alta y no había una continuidad de las pautas establecidas entre un
jefe y otro, quizás por esto resultados no eran los esperados.

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