Protocolo de Investigación

RESISTENCIA AL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Chihuahua, noviembre 2015

INDICE

1. ANTECEDENTES: ............................................................................................ 4
1.1 Planteamiento del problema ....................................................................... 6
1.2 Delimitacion del problema ........................................................................... 6
2. MARCO TEORICO: .......................................................................................... 6
2.1 Marco conceptual........................................................................................ 6
2.2 Marco de referencia .................................................................................. 11
2.3 Estado del arte: ......................................................................................... 14
3. JUSTIFICACIÓN: ............................................................................................ 17
4. OBJETIVO ...................................................................................................... 18
5 HIPOTESIS..................................................................................................... 18
6. CRITERIOS METOLOGICOS......................................................................... 18
6.1 TIPO ......................................................................................................... 18
6.2 FORMA ..................................................................................................... 19
6.3 MODO....................................................................................................... 19
6.4 Recopilacion de la información ................................................................. 19
6.5 Metodo ...................................................................................................... 19
6.6 Lugar y Forma .......................................................................................... 19
6.7 Caracter .................................................................................................... 19
6.8 Diseño....................................................................................................... 19
6.9 Poblacion de interes ................................................................................. 19
6.10 Marco muestral ...................................................................................... 19
6.11 Unidad de analisis................................................................................... 20
6.12 Tipo de muestreo .................................................................................... 20
6.13 Tamaño de la muestra ............................................................................ 20
6.14 Selección de la muestra.......................................................................... 20
6.15 Variable ................................................................................................... 20
6.16 Indicadores ............................................................................................. 20
6.17 Recoleccion de datos.............................................................................. 20
6.18 Codificacion de la información ................................................................ 21

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 6.19 Análisis de la información ....................................................................... 21
6.20 Interpretación de los resultados .............................................................. 21
7. LITERATURA CITADA ................................................................................... 22

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1. ANTECEDENTES
La empresa CONSTRUCTORA ONORUAME es una sociedad anónima de capital
variable que se dedica a la construcción, remodelación y mantenimiento de obras
públicas y privadas, especializada en la obra civil. Esta es una empresa es familiar
que desde el inicio de sus operaciones a tenido al mismo Director General. Esta
persona ha podido hacer crecer a la empresa pero no lo suficiente para
mantenerse en competencia con las demás constructoras del Estado, entrando así
en varias recesiones desde sus inicios. Estas recesiones han ocurrido por
diferentes motivos, como lo son, fallas administrativas, falta de trabajo, mantener
solo con unos cuantos clientes y no buscar abrir las puertas a nuevos. Otro punto
importante es que no cuentan con procesos, reglas y/o estándares al momento de
realizar una obra, por lo que al momento de ejecutar algún proyecto se tiene
mucho gasto hormiga por no tener un plan. Otro problema es el extravió de
maquinaria y herramientas ya que no se lleva un inventario bien establecido de lo
que se tiene, lo que se utiliza y de lo que vuelve a bodega, esto lleva a tener más
gastos en un futuro. Se resisten al cambio en un mundo donde es obligación
adaptarse para poder sobrevivir.

Todo esto sucede, entre otros problemas, a que el director general no se interesa
mucho en aprender nuevas formas llevar la dirección de la empresa, esto conlleva
a que las demás personas no acepten algún cambio propuesto. Podemos poner
en ejemplo a dos empresas, Interceramic es una empresa familiar que hoy en día
es la más grande en Norte América gracias a que supo adaptarse al cambio
constante. Otra empresa similar es la refaccionaria Octavio Vázquez, que nació
dos años después que Interceramic y aún que esta no es tan grande, se ha podido
establecer de una manera muy importante en la ciudad de Chihuahua teniendo
desde sus inicios al mismo Director.

En los últimos años el tema del cambio ha ido adquiriendo cada vez más
importancia y reconocimiento en todas las publicaciones sobre temas de gerencia.
Los importantes cambios actuales son la causa de muchas de las principales

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tendencias del management existente, ya que estas en muchos casos han tenido
como objetivo crear las herramientas que permitan a las organizaciones dar
respuesta a los mismos. Pero los cambios que se han producido no afectan solo a
la esfera de la gestión, es por eso que se necesita del estudio de las principales
particularidades de los cambios que se producen en estos días y de las posibles
implicaciones de los mismos en la vida de las entidades y de las personas que las
integran. Es por esto que es necesario que los procesos de cambio den cuenta
de los estados de ánimo de las personas, de las relaciones de poder que se
producen en las organizaciones, la conciencia de alerta y del proceso de cambio,
además de los aspectos ya tratados, como liderazgo, estrategia y sentido,
conservación de los aspectos que no queremos cambiar y las comunicaciones
(Arenas, 2005).

El cambio necesita responder a las preocupaciones centrales de la organización,

debe estar encabezado por el director y, lo más importante, hay que comunicarlo
detalladamente al personal. Es sabido "que un 95% del personal podría
obstaculizar el proceso sino entiende el por qué y el cómo de esa nueva
disposición" (Vargas, 2009).

Un 70% de los cambios relevantes fracasa por resistencias. Aunque esto pueda
representar una oportunidad, la mayoría del personal puede verlo como un peligro,
por temor a no dar resultados ante un nuevo escenario, y eso provoca una baja en
la productividad de la gente"(Vargas op cit, 2009).

Por su misma naturaleza, las organizaciones son conservadoras. Resisten

activamente el cambio. No se tiene que buscar mucho para ver evidencias de este
fenómeno. Las dependencias gubernamentales desean continuar haciendo lo que
han estado realizando durante años, ya sea que cambie la necesidad de sus
servicios o que permanezca igual. Las religiones organizadas están fuertemente
arraigadas en su historia. Los intentos de cambiar la doctrina eclesiástica
requieren gran perseverancia y paciencia. Las instituciones educativas, que

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existen para abrir las mentes y desafiar la doctrina establecida, en sí mismas son
altamente resistentes al cambio. La mayoría de los sistemas escolares están
utilizando en esencia las mismas tecnologías de enseñanza hoy que hace 50
años. Asimismo, la mayoría de las empresas comerciales parecen ser altamente
resistentes al cambio (Madan, 2012).

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

¿Cuáles son las causas que generan la resistencia al cambio organizacional en la
empresa Constructora Onoruame S.A. de C.V.?

1.2 DELIMITACION DEL PROBLEMA

Se evalúan las causas que generan la resistencia al cambio organizacional en la
empresa CONSTRUCTORA ONORUAME S.A. de C.V.

2. MARCO TEORICO
2.1 Marco conceptual
El cambio es un proceso a través del cual se pasa de un estado a otro,
generándose modificaciones o alteraciones de carácter cuantitativo y/o cualitativo
de la realidad. El cambio es un fenómeno social que ocurre en diversos contextos,
con diferentes magnitudes, y con variados tipos y manifestaciones. Este ha sido y
es, inherente a la sociedad y al hombre desde el mismo inicio de su existencia y
aunque su ocurrencia es diaria, las personas no pueden asumir sus repercusiones
tan rápido como para no sufrir trastornos por ello (León, 2002 citado por López
et al, 2013).

El cambio es pasar de una condición a otra. Se entiende por resistencia al cambio

como una actitud negativa hacia el cambio, a asumir sus consecuencias y la
negación a apoyar su implantación. Al contrario, se entiende por disposición al
cambio, a la actitud que orienta a la persona hacia la innovación y aceptación de la
novedad. (Alemán y Böhrt, 2002).

6
Existen dos tipos de fuerzas que ocasionan la necesidad del cambio, las externas
y las internas. Las fuerzas externas que crean la necesidad de cambio provienen
de diversas fuentes. El mercado afecta continuamente a todas las empresas por lo
que estas se adaptan constantemente a los deseos cambiantes de los
consumidores al desarrollar nuevas capacidades de búsqueda. Las leyes y
reglamentaciones gubernamentales son un impulso frecuente para el cambio. La
tecnología crea también la necesidad de cambio. Por ejemplo, los adelantos
tecnológicos en el equipo de diagnóstico han creado economías de escala
importantes para hospitales y centros médicos. La tecnología de las líneas de
ensamblaje en otras industrias está cambiando drásticamente a medida que las
organizaciones reemplazan el trabajo humano con robots. En la industria de las
tarjetas de felicitación, el correo electrónico y la Internet han cambiado la manera
en que las personas intercambian tarjetas de felicitación. La fluctuación de los
mercados laborales también obliga a cambiar a los gerentes. Las organizaciones
que necesitan ciertos tipos de empleados deben cambiar sus actividades de
gerencia de recursos humanos para atraer y retener empleados capacitados en
las áreas donde más se necesitan. Los cambios económicos afectan a casi todas
las organizaciones. Por ejemplo, las presiones de la recesión global obligan a las
organizaciones a volverse más eficientes en costos. Sin embargo, incluso en una
economía sólida, la incertidumbre sobre las tasas de interés, el déficit del
presupuesto federal y los tipos de cambio monetarios crean condiciones que
pueden obligar a las organizaciones a cambiar. Además de las fuerzas externas
que hemos descrito, las fuerzas internas también crean la necesidad de cambio.
Estas fuerzas internas tienen su origen principalmente en las operaciones internas
de la organización o provienen del impacto de cambios externos. La redefinición o
modificación de la estrategia de una organización introduce con frecuencia una
serie de cambios. Por ejemplo, cuando Steve Bennett tomó el control como
director ejecutivo de la atribulada Intuit Inc. encontró una empresa que todavía era
dirigida tan caprichosamente como una empresa que inicia actividades. “La
operación era un desorden. Estaba perdiendo dinero. Su tecnología estaba
pasada de moda. La ejecución era desesperadamente lenta y nada estaba

7
documentado”. Por medio de la organización de una serie de cambios estratégicos
drásticos y bien planeados, la convirtió en una empresa rentable con empleados
muy comprometidos. Además, la fuerza laboral de una organización rara vez es
estática. Su composición cambia en cuanto a edad, educación, antecedentes
étnicos, sexo, etc. La introducción de equipo nuevo representa otra fuerza interna
para el cambio. Los trabajos se tendrían que rediseñar y los empleados
necesitarían recibir capacitación para operar el equipo nuevo o establecer nuevos
patrones de interacción dentro de su grupo de trabajo. Por último, las actitudes de
los empleados, como la insatisfacción laboral, podrían dar lugar a un aumento del
ausentismo, más renuncias voluntarias e incluso huelgas laborales. Tales
acontecimientos producen con frecuencia cambios en las políticas y prácticas
gerenciales (Robbins y Coulter, 2005).

La resistencia al cambio representa un estado psicológico crítico de los empleados

que afecta al éxito de las iniciativas de cambio que emprende la organización,
teniendo la capacidad de socavar seriamente las mismas y conducir al fracaso de
los proyectos de cambio impulsados desde la dirección (Stewart et al., 2009;
Avey et al., 2008; Oreg, 2006; Stanley et al., 2005; Macrì et al., 2002).
En esta vinculación cambio-resistencia precisamente estriba la particular
importancia que reviste la comprensión del fenómeno de la resistencia para las
organizaciones contemporáneas, que deben afrontar un proceso de cambio
continuo y permanente para mantener su posición competitiva en el mercado
(Rafferty y Jimmieson, 2009; Grunberg et al., 2008; Giangreco y Peccei, 2005) y
reducir los desfases que se producen entre sus objetivos organizativos y sus
resultados (García, et. al., 2011).

Una de las formas más dañinas de la resistencia es la pasividad de los empleados

(una falta de participación en las propuestas de cambio) y, finalmente una falta de
compromiso con las propuestas, incluso cuando han tenido la oportunidad de
participar en la correspondiente toma de decisiones (Franco, 2007).

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La acepción de los autores en cuanto a la resistencia al cambio, es que es una
reacción de cualquier sistema que se encuentra en estado de equilibrio y percibe
una influencia del medio ambiente o mal funcionamiento interno que produce
inestabilidad o pérdida de equilibrio a lo cual hay que responder, pero el estado de
confort producido por el equilibrio en el que se encontraba el sistema, actúa como
un obstáculo, una fuerza inversa que impide el reajuste adaptativo que necesita el
sistema para alcanzar la nueva homeostasis que exige el medio ambiente
(Escudero, et. al., 2014).

Bateman y Snell (2004) citados por Flores (2011), sugieren que existen diversas
razones para ofrecer resistencia al cambio, dividiéndolas en las razones generales
para ofrecer resistencia y razones para la resistencia a un cambio específico.

Razones generales para ofrecer resistencia

 Inercia
Por lo común, la gente no quiere perturbar el status quo. La manera antigua de
hacer las cosas es cómoda y fácil, por lo que la gente no quiere “agitar las aguas”
e intentar algo nuevo.
 Oportunidad
A menudo la gente se resiste al cambio porque la oportunidad no es la adecuada.
Si los administradores o los empleados están demasiado ocupados o sujetos a
muchas tensiones, o si las relaciones entre la dirección y los trabajadores son
difíciles, el momento no es adecuado para introducir propuestas. Siempre que sea
posible, los 39 administradores deben introducir el cambio cuando la gente esté en
condiciones de ser receptiva.
 Sorpresa
Un aspecto clave de la oportunidad y la receptividad es la sorpresa. Si el cambio
es repentino, inesperado o extremo, la resistencia puede ser la reacción inicial,
casi irreflexiva.

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 Presión de los compañeros
En ocasiones, los equipos de trabajo se resisten a las ideas nuevas. Incluso si
cada miembro no se opone de manera notable a un cambio que haya sugerido la
administración, el equipo puede agruparse para hacerlo. Si un grupo es muy unido
y sus normas son contrarias a la administración, la presión de los compañeros
hará que los individuos se resistan incluso a cambios razonables.

Razones para la resistencia a un cambio específico

 Interés personal
La mayoría de las personas se preocupa menos por el mejor interés de la
organización que por sus propios intereses. Se resisten a un cambio si piensan
que les hará perder algo de valor.
 Malos entendidos
Incluso cuando la dirección propone un cambio que beneficiará a todos, el
personal puede resistirse a él porque no entiende cabalmente su propósito. Los
empleados pueden no ver la forma en que el cambio encaja en la estrategia de la
empresa, o sencillamente no advierten la ventaja del cambio sobre las prácticas
actuales.
 Evaluaciones distintas
Los empleados reciben información diferente, y generalmente en menor cantidad,
que la administración. Incluso dentro de los principales rangos administrativos,
algunos ejecutivos saben más que otros. Tales discrepancias provocan que el
personal desarrolle evaluaciones distintas de los cambios que se propones.
Algunos pueden estar conscientes de que los beneficios son mayores que los
costos, mientras que otros aprecian solamente éstos y no ven las ventajas.
 Tácticas de la dirección
En ocasiones, un cambio que tiene éxito en una planta se realiza en otra y surgen
problemas durante la transferencia. La administración puede intentar forzar el
cambio y fracasar en el desarrollo del compromiso de los empleados. O quizás
fracase en el suministro de los recursos, conocimiento o liderazgo necesario para

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ayudarle al cambio a tener éxito. A veces un cambio recibe demasiada exposición
y glorificación, tanta que los empleados se molestan y oponen resistencia a él.

2.2 Marco de referencia

Modelo de las tres etapas de Lewin.
Uno de los primeros y más conocidos modelos fue desarrollado por Lewin,
explicado a continuación como el modelo de las tres etapas en donde se establece
el descongelamiento, cambio y congelamiento como un proceso que lleve al
cambio dentro de cualquier organización de hoy. Sus ideas del cambio
organizacional se plantean en base a las siguientes afirmaciones: a) lo que está
ocurriendo en cualquier punto en el tiempo es una resultante en un campo de
fuerzas opuestas y b) el status quo de cualquier cosa que esté sucediendo justo
ahora, es el resultado de fuerzas que empujan en direcciones opuestas.
Lewin establece el cambio como un proceso de tres etapas bien definidas:
– Descongelamiento: Es el período en el cual resulta necesario comenzar a
rechazar las ideas o prácticas que deseen ser alteradas, con el propósito de que
sea posible aprender nuevas. En un sentido más teórico esto significa atenuar las
fuerzas mantenedoras del equilibrio y abandonar patrones de conducta, lo cual no
ocurre con facilidad.
– Cambio: En esta etapa se debe trabajar en modificar la estructura y los procesos
para buscar nuevas conductas, valores y actitudes.
– Recongelamiento: Esta etapa busca encontrar nuevamente un estado de
equilibrio. Esto se refuerza mediante mecanismos de soporte que refuerzan el
nuevo estado como la cultura, normas, política y estructura dentro de la
organización (Lewin citado por Zuinaga de Mazzei, 2014).

La resistencia al cambio puede ser consecuencia de factores lógicos, psicológicos

o sociológicos:
1. Aspectos lógicos. La resistencia lógica se deriva del tiempo y el esfuerzo
requeridos para que una persona se adapte al cambio y a los nuevos deberes y
tareas que debe aprender. Éstos son los costos reales que se imponen a las

11
personas. Cuando las personas piensan que el cambio les favorecerá a la larga
estarán dispuestas a pagar la inversión a corto plazo.
2. Aspectos psicológicos. Son las actitudes y sentimientos de resistencia hacia
el cambio. Las personas pueden temer lo desconocido, desconfiar del liderazgo
del gerente o percibir que su empleo está en riesgo. Aun cuando la organización
piense que estos temores son infundados, debe reconocer que existen.
3. Aspectos sociológicos. La resistencia sociológica es “lógica” desde la
perspectiva de los intereses de grupo y de los valores sociales. Estos últimos son
fuerzas poderosas que deben ser tomadas en cuenta. Algunas alianzas políticas,
posturas sindicales encontradas y valores de diferentes comunidades pueden
afectar el comportamiento de las personas ante los cambios (Chiavenato, 2009).

Acosta (2002) citado por García R. et al (2009) identifica dos tipos de

resistencia al cambio: el tipo A, referido a una resistencia abierta e inmediata que
ocurre cuando los trabajadores responden con trabajo lento, quejas y amenazas
manifiestan; y el tipo B, que se caracteriza por ser una resistencia implícita y
diferida que genera resistencia en el largo plazo, acumula resentimiento que
explota después sin conexión explícita con el evento de cambio, produce pérdida
de lealtad, desmotivación, ausentismo, baja en la eficiencia y en la eficacia.

La resistencia al cambio puede proceder por razones no personales o grupales.

Más aún la resistencia al cambio puede provenir de conflictos entre o dentro de
diversos grupos del nivel directivo, operativo o funcional. En consecuencia, las
organizaciones son la confluencia de estructuras mentales y estructuras objetivas
que orientan prácticas sociales gerenciales y laborales (Borgucci, 2008).

En la práctica empresarial, la dirección decide e impone muchos cambios a la

organización. Después de todo, actuando de ese modo los gerentes asumen su
responsabilidad básica. No obstante, el cambio impuesto desde una posición de
autoridad puede causar insatisfacción y resentimiento, en particular si el personal

12
afectado por esos cambios cree que se le debería haber consultado o por lo
menos informado de antemano y en la forma debida (Rueda, 2006).

Un aspecto que deben tener muy presentes los gerentes es que en algunos casos
los empleados se pueden resistir al cambio, esto sucede por diversas razones, ya
sea por el temor al cambio, por la percepción distorsionada que puedan tener del
mismo, entre otros. En este sentido es labor de los gerentes incentivar a sus
empleados para que superen esta resistencia al cambio; lo pueden realizar
mediante una buena comunicación y mediante la participación de dichos
empleados en el proceso de cambio. Una de las formas más dañinas de la
resistencia es la falta de participación y de compromiso de los empleados con los
cambios propuestos, hasta cuando tienen oportunidades de participar (Amorós,
2007).

Robbins y Coulter op cit (2005) indican seis técnicas para reducir la resistencia:
Educación y comunicación
• Comunicarse con los empleados para ayudarlos a ver la lógica del cambio.
• Educar a los empleados mediante debates mano a mano, memoranda,
reuniones de grupos o informes.
• Adecuadas, si la fuente de resistencia es una comunicación deficiente o la
información errónea.
• Debe haber confianza y credibilidad mutuas entre gerentes y empleados.
Participación
• Permite participar en la decisión a los que se oponen al cambio.
• Supone que éstos tienen destrezas para hacer contribuciones significativas.
• La participación puede reducir la resistencia, obtener el compromiso de ver
el éxito del cambio y aumentar la calidad de la decisión de cambio.
Facilitación y apoyo
• Proporcionar apoyo, como consejería o terapia a los empleados,
capacitación en nuevas destrezas o licencias cortas con goce de sueldo.
• Pueden requerir tiempo y ser costosos.

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Negociación
• Intercambiar algo de valor para reducir la resistencia.
• Puede ser necesaria cuando la resistencia proviene de una fuente
poderosa.
• Los costos son elevados y existe la posibilidad de tener que negociar con
otros empleados que se resisten al cambio.
Manipulación y control
• La manipulación consiste en intentos encubiertos para influir, como cambiar
o distorsionar los hechos, retener información perjudicial o crear falsos
rumores.
• El control es una forma de manipulación y participación.
• Formas baratas y fáciles de ganar el apoyo de los empleados que se
resisten al cambio. /
• Puede fracasar rotundamente si los empleados a quienes van dirigidas
estas acciones sienten que han sido engañados.
Coerción
• Uso de amenazas directas o la fuerza.
• Una forma barata y fácil de obtener apoyo.
• Puede ser ilegal. Incluso la coerción legal se puede percibir como
intimidación.

2.3 Estado del arte

García, Rubio y Bravo (2007) investigaron la relación entre los factores de riesgo
psicosocial y la resistencia al cambio en el personal de seguridad de una
organización del sector económico terciario de prestación de servicio. El objetivo
general de esta investigación fue determinar la correlación entre los factores de
riesgo psicosocial y la resistencia al cambio organizacional. Para lograr tal fin se
analizaron en primer lugar cuáles pueden llegar a ser los factores que inciden en
los riesgos psicolaborales y, en segunda instancia, se evaluaron las características
influyentes en la resistencia al cambio, La investigación fue de carácter no
experimental y se realizó bajo un diseño transversal correlacional ya que pretendía

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la cuantificación y medición de las variables a trabajar para calcular el índice de
correlación entre ellas y determinar así el grado de relación y posible influencia
entre las variables. La cual arrojo que cuando una persona percibe que debe
cambiar de una actividad a otra y no es informada con anticipación, se da un
decremento transitorio en su rendimiento, puesto que la persona percibe este
cambio como una estimulo amenazante a su gestión, ya que puede ser evaluado
de forma negativa ante su ejecución laboral. Se hace evidente, pues, la
importancia de la comunicación en procesos de cambio, ya que ésta permite
entender los procesos a modificar y generando un mayor grado de participación en
los colaboradores.

García (2011), realizo una investigación que tenía como motivo evaluar la relación
entre el estilo de liderazgo transformacional y la aceptación al cambio
organizacional en trabajadores de dos empresas de Bogotá, pertenecientes al
sector económico terciario. La investigación fue no experimental con un diseño
correlacional. Se aplicó el instrumento de medición al cambio organizacional (IMC)
a 9 jefes o líderes de cargos medios y el cuestionario liderazgo multifactor (MLQ) a
62 operarios. En los resultados se evidencian asociaciones significativas y
positivas entre efectividad y comunicación en un 0,685. La efectividad es
entendida como la optimización de los recursos materiales y humanos del grupo,
de tal forma que se pueda obtener óptimos resultados con el menor costo posible,
y la comunicación como el proceso de transferencia de información de forma
bidireccional en el cual cada miembro de la organización se siente con libertad de
expresar abiertamente sus ideas Por lo que se concluyo que la comunicación y la
actitud al cambio son elementos importantes en un proceso de cambio
organizacional.

Raineri (1998) citado por Flores op cit (2011) explica que son las personas las
que deberán efectuar el cambio de objetivos, estructuras y procesos y son también
éstas las que deberán adaptarse a los cambios organizacionales y aprender a
trabajar en las nuevas condiciones del entorno y de la organización. El interés es

15
resaltar la importancia, muchas veces olvidada, de cómo la interacción entre la
organización y sus miembros genera una cultura organizacional y de cómo la
cultura afecta la forma de pensar y de actuar del personal de la organización. Las
personas en alguna medida hacen suyas las creencias y conductas que la
organización les entrega y, a su vez, la organización es modificada por las
características particulares de las personas que la integran. Si una organización es
“burocrática”, la gente que trabaja al interior de la misma comienza a internalizar
18 creencias y hábitos comunes a este tipo de organización; y viceversa, si se
forma una organización con personas acostumbradas a pensar y actuar con un
estilo “burocrático”, la organización adopta modos de trabajo dependientes de la
forma de pensar de sus miembros. En una importante medida se puede decir que
las personas “hacen” a la organización. No son sólo los dueños y administradores
los que determinan la forma de trabajar y convivir al interior de la organización. En
los empleados del sector privado aparecen con mayor fuerza creencias que
enfatizan la flexibilidad, productividad, eficiencia y adaptación a los cambios del
ambiente. En el sector público estas creencias aparecen con una fuerza
significativamente menor. Las demandas del entorno que rodea a las
organizaciones públicas son más variables, requieren de respuestas más rápidas
y precisas, y requieren de una mayor diversidad y especialización de servicios y
productos. Hoy es necesario trabajar para usuarios más educados y exigentes,
con tecnología compleja y que queda rápidamente obsoleta, y en donde la
competencia es intensa, bajo estas condiciones, las organizaciones públicas
deben desarrollar estructuras más fluidas, en donde predominen operaciones más
descentralizadas y menos jerarquías. Este tipo de cambios les permitirá una
mayor flexibilidad de respuesta a las necesidades de los usuarios, una adaptación
más fácil a los cambios tecnológicos y del mercado, y una menor obsolescencia
de sus mecanismos operativos

Rodríguez (1993) citado por Flores op cit (2011) expresa la preocupación por
los empleados no es un valor compartido en las organizaciones públicas. El
respeto al individuo tiende a ser percibido como una clave cultural básica en las

16
organizaciones privadas. Así mismo, tienen una percepción más favorable en
cuanto a la preocupación por desarrollar la creatividad e innovación en sus
respectivas organizaciones, a fin de responder con mayor agilidad y eficacia a los
cambios permanentes del entorno y a las necesidades cambiantes de los clientes.
Estos resultados relativos a la creatividad e innovación son explicables si tenemos
en cuenta que ambos son procesos altamente 19 influenciables por el propio
diseño de la estructura organizativa. En este sentido, las organizaciones públicas
están en términos relativos, más rígidamente estructuradas, burocratizadas y
jerarquizadas que las organizaciones pertenecientes al sector privado.

Zuinaga de Mazzei op cit (2014) realizaron una investigación en Maracaibo,

Venezuela con el propósito de presentar los aspectos más destacados de una
investigación, que tuvo por objetivo general identificar las variables que inciden en
la resistencia al cambio organizacional en pequeña y mediana empresa. Es un
estudio planteado desde el paradigma cuantitativo de naturaleza no experimental
descriptivo. La empresa objeto de la investigación, debe considerar la creación de
canales de comunicación con su personal y animarlos en la comprensión sobre
por qué es necesario el cambio y cuáles son las ventajas que conllevaría la
adopción de nuevos procesos para la organización, evitando la incertidumbre y los
hábitos que originalmente se mantenían en la empresa hace 20 años; la
modernidad es necesaria a la luz de la globalización y de las dinámicas del
entorno para adecuarse al presente y prepararse para el futuro, luchando así en
forma concreta contra el desconocimiento y la desinformación entre sus
empleados.

3. JUSTIFICACION
Hoy en día toda sociedad u organización necesita estar cambiando
constantemente para poder seguir desarrollándose y creciendo, pero
principalmente para sobrevivir en un mundo que cambia más rápido día con día,
por lo que la necesidad de adaptarse a nuevas tecnologías, nuevos procesos,
nuevas formas de realizar los trabajos es indispensable para mantenerse al

17
margen de la competencia. Pero estos cambios no siempre son aceptados por las
personas que se encuentran dentro de la organización y más resistencia existirá si
estos cambios son impuestos. Es entonces donde nace la resistencia al cambio.

La resistencia al cambio se da cuando las personas no están de acuerdo a los

cambios planteados por diferentes motivos, como lo son, el desconocimiento de
estos cambios, ya sea por falta de información o porque no comprenden muy bien
de que se trata, otra forma de resistencia se da cuando las personas no quieren
salirse de su zona de comodidad o mejor conocido como el statu quo, esto se da
porque las personas creen que tendrán que trabajar más que lo que realizan
actualmente o simplemente no quieren aprender a hacer las cosas de una nueva
manera.

Estos actos pueden repercutir de varias maneras, como lo menciona Amorós op

cit (2007), a resistencia abierta se manifiesta en huelgas, menor productividad,
trabajo defectuoso e incluso sabotaje. La resistencia encubierta se expresa
mediante demoras y ausentismo mayores, solicitudes de traslados, renuncias,
pérdida de motivación, moral más baja y tasas de accidentes o errores más altas.

4. OBJETIVO
Identificar las causas que generan la resistencia al cambio en la empresa
Constructora Onoruame S.A. de C.V.

5. HIPOTESIS
La falta de información y el modo de implementar el cambio son las principales
causas que generan la resistencia al cambio organizacional en la empresa
Constructora Onoruame S.A. de C.V.

6. CRITERIOS METODOLOGICOS
6.1. Tipo
Aplicada.

18
6.2. Forma
Descriptiva.

6.3. Modo
De campo con apoyo bibliográfico y/o documental.

6.4. Recopilación de la información.

Cualitativa.

6.5. Método
Deductivo.

6.6. Lugar y Tiempo.

El trabajo se llevara a cabo en la ciudad de Chihuahua en las instalaciones de la
empresa CONSTRUCTORA ONORUAME S.A. de C.V. en el 2016.
6.7. Carácter
La investigación será de carácter no experimental ya que no se manipulara la
variable.

6.8. Diseño
El diseño de la investigación será no experimental transeccional descriptivo.
Transeccional por que se desarrollara en un tiempo especifico y descriptivo por
que solo se manejara una sola variable.

6.9. Población de Intereses

La población de interés será el personal de la empresa CONSTRUCTORA
ONORUAME S.A de C.V.

6.10. Marco muestral

19
El número total de los empleados de CONSTRUCTORA ONORUAME S.A. DE
C.V. es de 48 empleados.

6.11. Unidad de análisis

La unidad de análisis serán los departamentos de ingeniería y administración de
CONSTRUCTORA ONORUAME S.A. DE C.V.

6.12. Tipo de muestreo

El tipo de muestreo será no probabilístico, por medio de un censo de población, ya
que se aplicara a todo el personal de los departamentos de ingeniería y
administración, los cuales son menos de cien personas.

6.13. Tamaño de la muestra.

Todo el personal perteneciente a los departamentos de ingeniería y
administración, los cuales están compuestos por diez y cinco empleados
respectivamente.

6.14. Selección de la muestra

Para la selección de la muestra no probabilística se utilizara la selección de
sujetos tipo, en el cual se incluirá las características principales de estos
individuos.

6.15. Variable
Resistencia al cambio.

6.16. Indicadores
Actitudes, rechazo, conflictos, aceptación del cambio, productividad.

6.17. Recolección de datos (instrumento de medición)

Se realizara por medio de una cedula de entrevista, compuesta por preguntas
cerradas utilizando la escala Likert.

20
6.18. Codificación de la información
Para el manejo de los datos obtenidos con el instrumento de medición se utilizará
la codificación previa a cada pregunta y sus respuestas.

6.19. Análisis de la información

Se utilizó el programa Statistical Package for the Social Sciences versión 17.0
(SPSS).

6.20. Interpretación de los resultados.

La interpretación de los datos se hará por medio de gráficas y se explicaran los
resultados de cada una de ellas.

21
7. LITERATURA CITADA

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