DEFINISI ABM

Activity-based management (ABM) atau manajemen berbasis aktivitas (MBA) adalah

suatu disiplin (system yang luas dan pendekatan yang terintegrasi) yang memusatkan perhatian
manajemen pada aktivitas-aktivitas dengan tujuan untuk meningkatkan nilai yang diterima oleh
konsumen dan laba yang diperoleh dari penyediaan nilai tersebut. ABM memiliki dua dimensi
yaitu :
1. Dimensi biaya atau dimensi ABC atau dimensi vertikal atau dimensi pembebanan biaya
adalah dimensi ABM yang bertujuan untuk menyempurnakan kekuratan penelusuran
biaya pada objek-objek biaya dengan cara :
a. Sumber-sumber. Tahap pertama ABC adalah mengindentifikasikan biaya
sumber-sumber.
b. Aktivitas-aktivitas
2. Dimensi proses dan dimensi mendatar atau analisis nilai proses adalah dimensi ABM
untuk mengendalikan aktivitas-aktivitas dengan cara :
a. Menganalisis driver-driver biaya. Analisis driver biaya adalah
mengidentifikasikan faktor-faktor yang menyebabkan biaya aktivitas atau
menjelaskan mengapa biaya aktivitas terjadi (analisis driver aktivitas)
b. Mengidentifikasikan aktivitas. Mengidentifikasikan aktivitas adalah
menilai aktivitas-aktivitas apa yang dilaksanakan.
c. Menganalisis kinerja. Menganalisis kinerja adalah mengevaluasi aktivitas-
aktivitas yang dilaksanakan untuk menilai seberapa baik kinerja.

ABM adalah jantung sistem manajemen biaya. Untuk mengelola organisasi dengan baik harus
menekankan pada ABM, namun akuntansi manajemen tradisional mungkin masih diperlukan oleh
perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan tradisional. Tujuan ABM adalah untuk
meningkatkan nilai produk atau jasa yang diserahkan pada konsumen, dan oleh karena itu dapat
digunakan untuk mencapai laba ekstra dengan menyediakan nilai tambah bagi konsumennya.
Manfaat ABM adalah sebagai berikut :
a. Mengukur kinerja keuangan dan pengoperasian (nonkeuangan) organisasi dan aktivitas-
aktivitasnya
b. Menentukan biaya-biaya dan profitabilitas yang “benar” untuk setiap produk dan jasa
c. Mengidentifikasikan aktivitas-aktivitas (faktor-faktor yang mendrive biaya-biaya) dan
mengendalikannya.
d. Mengelompokan aktivitas-aktivitas bernilai bernilai tambah dan tidak bernilai tambah.

ABM memusatkan pada akuntabilitas aktivitas-aktivitas dan bukanlah pada biaya, ABM
menekankan pada maksimumisasi kinerja system secara luas daripada kinerja individual.
Penerapan ABM umumnya melibatkan langkah-langkah sebagai berikut :
 Mengidentifikasikan aktivitas-aktivitas

1
  Membedakan antara aktivitas bernilai tambah dan tidak bernilai tambah untuk produk dan
jasa tertentu
 Menelusuri arus produk atau jasa melalui aktivitas-aktivitas
 Mebebankan nilai-nilai waktu dan biaya pada setiap aktivitas
 Menentukan keterkaitan antara aktivitas-aktivitas dengan fungsi-fungsi dan lintas fungsi
 Membuat arus produk atau jasa lebih efisien
 Mengurangi dan meniadakan aktivitas-aktivitas tidak bernilai tambah
 Menganalisis dua atau lebih aktivitas yang saling berhubungan untuk menentukan trade-
offs diantara aktivitas-aktivitas tersebut agar mengarah pada pengurangan biaya.
 Penyempurnaan berkesinambungan
ABM merupakan struktur paying bagi perubahan budaya yang diperlukan untuk persaingan global.
Elemen-elemen yang dipayungi oleh ABM mencakup :
1. Total quality management (TQM)
2. Just-in-time (JIT)
3. Activity-based cost ( ABC)
4. Total customersatisfaction (TCS)
5. Time-based competition (TBC)
6. Pemberdayaan karyawan
7. Pabrik-pabrik berfokus
8. Pemanufakturan bersel

ABC sebaiknya tidak hanya diterapkan berdiri sendiri karena baru merupakan salah satu dimensi
ABM, namun harus diterapkan bersama-sama dengan dimensi proses dengan cara menggunakan
alat-alat manajemen lainnya dibawah paying ABM agar perusahaan mencapai klas dunia.

APJ TRADISIONAL LAWAN ABM

Perusahaan tradisional cenderung memelihara status quo misalnya : mempertahankan

pangsa pasar, pertumbuhan stabil, dan mempertahankan efisiensi produksi. Untuk merencanakan
dan mengendalikan aktivitas-aktivitas manajemen dapat menggunakan akuntansi
pertanggungjawaban
a. Perbedaan APJ Tradisional dan APJ ABM
 Penentuan Tanggung Jawab
APJ tradisional dan APJ ABM keduanya menentukan balas jas individual, namun
pendekatan yang digunkannya berbeda.
 Penentuan Ukuran-ukuran Kinerja
APJ tradisional menggunakan biaya standard an anggaran untuk mengukur kinerja
dan standar tersebut stabil dari waktu ke waktu berdasar standar normal atau yang
dapat dicapai kini.
 Pengevaluasian Kinerja

2
 APJ tradisional mengevaluasi kinerja dengan cara membandingkan antara realisasi
biaya dan hasil-hasil dibandingkan dengan standar atau anggarannya, selisih biaya
menunjukkan kinerja individual dengan wewenang manajer untuk mengendalikan
biaya.
 Penentuan Balas Jasa
APJ radisional dan APJ ABM keduanya menentukan balas jasa individual, namun
pendekatan yang digunakannya berbeda.

b. Kelemahan Apj Tradisional

Pengukuran kinerja tradisional menekankan pada pengendalian keuangan dengan cara
membandingkan standat atau anggaran dengan realisasinya. Sistem biaya standar sebagai
alat pengukur kinerja hanya cocok untuk lingkungan stabil, namun tidak cocok dengan
linkungan yang berubah cepat dan dinamis. Dalam lingkungan yang berubah cepat dan
dinamis, pengukuran kinerja tradisional mempunyai kelemahan-kelemahan sebagai
berikut:
1. Terlalu menekankan pada ukuran keuangan. Dalam persaingan yang tajam,
ukuran-ukuran kinerja yang digunakan seharusnya juga mencakup kuantitatif
nonkeuangan dan kualitatif.
2. Tidak berdrive konsumen. Perusahaan harus memuaskan para konsumen agar dapat
mencapai tujuan yang strategisnya.
3. Tidak menekankan keselarasan tujuan. Ukuran-ukuran kinerja tradisional tidak
mengkaitkan secara jelas antara tujuan bagian-bagian organisasi dengan tujuan
strategis perusahaan.
4. Ukuran-ukuran kinerja hanya berfokus internet dan tidak berfokus eksternal.
Selisih antara standar atau anggaran dengan realisasinya mencerminkan keberhasilan
eksternal.
5. Ukuran-ukuran kinerja terlalu berfokus pada tenaga kerja. Ukuran kinerja
tradisional hanya cocok untuk perusahaan padat karyawan namun tidak cocok dengan
perusahaan teroromasi (padat modal atau padat teknologi)
6. Mengabaikan biaya tidak bernilai tambah. Ukuran-ukuran kinerja tradisional tidak
memisahkan aktivitas dan biaya bernilai tambah.
7. Salah insentif. Ukuran-ukuran tradisional berdasar standar mendorong perilaku
disfungsi senghingga salah insentif.
8. Berdasarkan lingkungan statis. Pengukuran kinerja tradisional dengan mengunakan
standar cocok untuk lingkungan statis namun namun tidak cocok dengan lingkunan
berubah cepat dan dinamis.
9. Mempertahankan status quo. Standar sebagai alat pengukur kinerja tradisional
cendrung mempertahaankan status quo, takut berubah, dan anggapan kondisi stabil.
10. Mengandung ketidakefisienan. Pengukuran kinerja tradisional berdasar standar
normal mengandung ketidakefisienan yang sebenarnya dapat dieliminasi melalui
penyempurnaan berksinambungan.

3
 11. Hanya menunjukan indicator. Selisih-selisih pada pengukuran tradisional yang
dihitung berdasarkan standar atau anggara yang menunjukan indikator penyimpangan
namun tidak menunjukan penyebab.

c. Pentingnya APJ ABM

Kelemahan-kelemahan APJ tradisional untuk lingkungan yang berubah secara
dinamis mendorong digunaannya APJ ABM. Proses merupakan focus perencanaan,
pertanggung jawaban, dan pengendalian. Proses adalah aktivitas-aktivitas yang saling
terkait untu mencapai tujuan-tujuan tertentu.

DIMENSI BIAYA ABM

Dimuka sudah diuraikan bahwa ABM memiliki dua dimensi. Salah satu dimensi ABM
adalah dimensi biaya atau dimensi ABC atau dimensi pembebanan biaya. Dimensi biaya
didasarkan pada ABC generasi kedua yang merupakan perkembangan lebih lanjut dari ABC (atau
disebut ABC generasi pertama). ABC genersi pertama adalah sistem penentuan biaya produk yang
terdiri dari dua tahap yaitu: 1. Melacak biaya pada barbagai aktivitas, 2. Membebankan biaya pada
produk. ABM mengunakan ABC sebagai sumber informasi utamanya. ABM menggunakan
informasi ABC untuk:
a. Menentuan dan mengimplementasikan prioritas-prioritas strategis.
b. Menganalisis dan mengukur kinerja agar tercapai: (a) desain produk berbiaya rendah, (b)
peluang-peluang pengukur biaya, (c) penyempurnaan mutu.
c. Mengidentifikasi pemborosan dan hubungan dengan pemasok.
d. Menyalurkan pembelanjaan modal pada peluang-peluang yang paling menguntungkan.
Pemahaman terhadap aktivitas-aktivitas mudah untuk memahami mengenai mengapa sumber-
sumber digunakan. Dibawah ini dibahas:
a. Informasi Aktivitas-aktivitas
Sebagaimana telah diuraikan diatas, sistem ABC generasi kedua mengidentifikasi
aktivitas-aktivitas signifikan dan menghubungkannya dengan biaya sumber-sumber.
Pemahaman mengenai biaya aktivitas memudahkan pemahaman mengenai biaya sumber-
sumber terjadi.
b. Informasi Konsumen Sebagai Objek Biaya
ABC genersi pertama tidak banyak memusatkan pada para konsumen sebagai objek biaya.
Hal ini disebabkan karena ABC generai pertama memusatkan pada ketelitian pembedaan
biaya produk
c. Informasi Aktivitas Nonpemakturan
ABC generasi pertama dibatasi tembok-tembok pemanufakturan sehingga hanya
memusatkan pada aktivitas-aktivitas pemanufakturan. ABC generasi kedua tidak hanya
memusatkan kepada aktivitas-aktivitas pemanufakturan, namun juga memusatkan aktivitas
nonpemanufakturan. Hal ini disebabkan karna teknologi maju dan persaingan global

4
 mengaibatkan proporsi aktivitas-aktivitas nonmanufaktur menjadi semakin penting
sehingga biaya nonmanufaktur juga semakin meningkat.
d. Blok-blok Bangunan
Dimensi pembebanan biaya dapat disusun dalam bentuk “blok-blok bangunan”. Blok-blok
bangunan tersebut terdiri atas tiga blok utama yaitu:
1. Sumber-sumber
2. Aktivitas-aktivitas
3. Objek-objek biaya
Objek biaya yaitu produk atau konsumen yangmenggunakan berbagai aktivitas tersebut.
Dapat disimpulkan bahwa dimensi pembebanan baiaya atau aliran informasi vertikal
menentukan ekonomi perusahaan dan organisasi pekerjjaan di dalamnya

DIMENSI PROSES ABM

Dimensi proses menyediakan informasi mengenai pekerjaan yang dilakukan dalam suatu
aktivitas dan hubungan antara pekerjaan tersebut dengan aktivitas-aktivitas lainnya. Proses adalah
serangkaian aktivitas yang terkait untuk melaksanakan tujuan tertentu. Dimensi proses adalah
dimensi model ABM yang berisi informasi kinerja mengenai pekerjaan yang dilaksanakan dalam
organisasi sehingga mencakup:
a. Analisis Driver-driver Biaya
Driver biaya adalah peristiwa-peristiwa yang menyebabkan suatu perubahan dalam biaya
total suatu aktivitas. Peristiwa-peristiwa tersebut merupakan faktor-faktor yang
menentukan beban kerja dan usaha yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas.driver
biaya menyatakan mengapa suatu aktivitas atau serangkaian aktivitas-aktivitas harus
dilaksanakan. Driver-driver biaya juga menyatakan seberapa banyak usaha harus
dikorbankan untuk melaksanakan pekerjaan. Diver-driver biaya bermanfaat karena driver
biaya menunjukan peluang-peluang untuk penyempurnaan.

b. Analisis Aktivitas
Analisis aktivitas adalah proses pengidentifikasian, penguraian, dan pengevaluasian
aktivitas-aktivitas yang dilaksanakan organisasi. Analisis aktivitas mempunyai empat
manfaat yaitu memahami: (1) aktivitas-aktivitas yang dilaksanakan, (2) berapa orang yang
diperlukan untuk melaksanakan aktivitas, (3) berpa waktu dan sumber-sumber yang
diperlukan untu melaksanakan aktivitas-aktivitas, dan (4) menilai aktivitas-aktivitas yang
dilaksanakan. Nilai aktivitas dapat digolongkan menjadi dua yaitu:
1. Aktivitas bernilai tambah
Aktivitas–aktivitas yang diharuskan untuk melaksanakan bisnis atau menciptakan niali
yang dapat memuaskan bagi para konsumennya. Aktivitas-aktivitas bernilai tambah
dapat digolongkan menjadi dua yaitu: (1) aktivitas keharusan adalah aktivitas yang
harus dilakukan untuk mematuhi mandat hukum, (2) aktivitas kebijakan adalah
aktivitas yang secara serempak untuk mencapai tiga kepuasan yaitu: (1) aktivitas yang

5
 menghasilkan perubahan keadaan, (2) perubahan keadaan yang tidak dapat dicapai oleh
aktivitas sebelumnya, dan (3) aktivitas yang memungkinkan dilaksanakannya aktivitas-
aktivitas lainnya. Biaya bernilai tambah adalah biaya untuk melaksanakan aktivitas-
aktivitas bernilai tambah dengan efisien sempurna.
2. Aktivitas tidak bernilai tambah
Aktivitas-aktivitas yang tidak perlu atau aktivitas-aktivitas yang perlu namun tidak
efisien dan dapat disempurnakan aktivitas tidak bernilai tambah jika dilaksanakan
berakibat menambah biaya yang tidak perlu menjadi dan merintangi kinerja, dengan
kata lain menimbulkan biaya tidak bernilai tambah. Biaya tidak bernilai tambah adalah
biaya yang disebabkan oleh aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah atau
ketidakefisienan pelaksanaan aktivitas-aktivitas bernilai tambah.
1. Contoh Aktivitas Tidak Bernilai Tambah
Dalam kegiatan pemaknufakturan, lima aktivitas utama yang sering merupakan
pemborosan dan tidak perlu yaitu:
a. Penjadwalan adalah aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber-sumber
untuk menentukan waktu dan sumber-sumber untuk menentukankapan produk
yang berbeda diproses, atau kapan dan berapa setup yang harus dilaksanakan,
dan berapa banyak yang harus diprosuksi. Pemanufakturan bersel tidak
memerlukan aktivitas penjadwalan
b. Pemindahan adalah aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber-sumber
untuk memindahkan bahan mentah, barang dalam proses, dan produk selesai
dari satu departemen ke lainnya. JIT dan pemanufakturan bersel sangat sedikit
memerlukan aktivitas-aktivitas pemindahan.
c. Penungguan adalah aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber-sumber
untuk menunggu bahan mentah atau barang dalam proses dipindahkan atau
diolah pada proses berikutnya. JIT dan pemanufakturan bersel sangat sedikit
memerlukan aktivitas penungguan.
d. Inspeksi adalah aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber-sumber agar
produk sesuai dengan spesifikasi yang diharapkan. JIT dan TQM sangat sedikit
memerlukan aktivitas inspeksi.
e. Penyimpanan adalah aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber-sumber
jika bahan mentah, barang dalam proses, produk selesai, atau baranglainnya
disimpan sebagai persediaan. JIT sangat sedikit memerlukan aktivitas
penyimpanan.
Aktivitas-aktivitas tersebut tidak menambah nilai bagi para konsumen sehingga
timbuk tantangan bagi manajemen aktivitas adalah mencari cara-cara untuk
memproduksi produk selesai tanpa menggunakan aktivitas-aktivitas tersebut.
2. Pengurangan Biaya
Penyempurnaan secara berkesinambungan dilaksanakan dengan tujuan untuk
mengurangi biaya. ABM dapat mengurangi biaya dengan empat cara yaitu:

6
 a. Mengeliminasi aktivitas yaitu memusatkan pada aktivitas yang tidak bernilai
tambah. Aktivitas-aktivitas tidak bernilai tambah harus diidentifikasikan dan
diukur untuk mengeliminasi aktivitas-aktivitas tersebut dalam organisasi.
b. Menyeleksi aktivitas melibatkan pemilihan di antara seperangkat aktivitas yang
berbeda yang disebabkan oleh strategi-strategi persaingan. Strategi yang
berbeda menyebabkan aktivitas yang berbeda.
c. Mengurangi aktivitas dapat mengurangi waktu dan sumber-sumber yang
diperlukan oleh aktivitas.
d. Membagi aktivitas dapat meningkatkan efisiensi aktivitas yang diperlukan
dengan cara menggunakan ekonomi skala.

c. Ukuran-ukuran Kinerja
Ukuran kinerja menyatakan seberapa baik suatu aktivitas dilaksanakan dan
mengkomunikasikan seberapa baik aktivitas memenuhi kebutuhan konsumen internal dan
eksternal. Ukuran-ukuran kinerja mencakup pengukuran:
1. Efisiensi aktivitas, efisiensi suatu aktivitas ditentukan dari: (1) volume keluaran
aktivitas selanjutnya, (2) volume dibandingkan dengan sumber-sumber yang
diperlukan untuk menopang aktivitas dan tingkat keluarannya.
2. Waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan aktivitas, waktu merupakan ukuran tidak
langsung atas biaya, mutu dan pelayanan konsumen. Semakin lama waktu yng
digunakan untuk melaksanakan aktivitas biasanya juga memerlukan sumber-sumber
yang lebih banyak.
3. Mutu pekerjaan yang dilaksanakan, mutu berhubungan dengan jawaban atas
pertanyaan-pertanyaan: (1) berapa persen produk cacat sehingga memerlukan
pekerjaan kembali? (2) berapa persen produk rusak?. Tingginya produk cacat dan rusak
menunjukkan rendahnya mutu aktivitas, tingginya biaya secara menyeluruh, dan
tingginya pengaruh gangguan terhadap aktivitas proses berikutnya, nilai yang diterima
oleh konsumen mungkin juga menurun.

d. Contoh Dimensi proses ABM

Misalnya anggaran total biaya fungsi pengadaan Rp 6jt, sebesar Rp 450.000 dapat dilacak
secara langsung pada aktivitas pembelian berdasar jumlah order pembelian komponen
sebanyak 6000 order pembelian sehingga biaya per order pembelian Rp 75. Di pihak lain,
misalnya ada 8000 permintaan pembelian. Nnamun permintaan pembelian bagi fungsi
pengadaan bukanlah driver biaya untuk aktivitas pembelian karena tidak setiap satu
permintaan pembelian harus dibuat satu order pembelian. Dari gambar tersebut
menunjukkan bahwa aktivitas pembelian datang dari pembelian bahan dan komponen.
Namun, tingkat pekerjaan ditentukan oleh driver-driver biaya sebagai berikut:
1. Permintaab produk akhir (misalnya diukur dalam jumlah order konsumen)
2. Mutu bahan dan komponen yang diproses (jumlah tiket produk rusak).

7
 Kinerja departemen pembelian dapat dipantau dengan beberapa alat pengukur yaitu:
1. Biaya rata-rata per order pembelian Rp.75
2. Frekuensi kesalahan adalah 1 berbanding 4 (misalnya kesalahan sebanyak 1.500 kali
dari jumlah order pembelian 6.000 per tahun)
3. Lebih dari separuh (tepatnya 3.500) order pembelian dapat diselesaikan dalam waktu
yang lebih cepat daripada daur pemrosesan normal.
4. Rata-rata diperlukan waktu 12 hari untuk menyelesaikan pemrosesan order pembelian.

DESAIN MODEL ABM

Pendesainan model ABM harus dapat menghasilkan: (1) informasi keuangan,dan (2)
informasi nonkeuangan. Pendesainan model ini juga harus mempertimbangkan penggunaan
informasi yang dihasilkannya untuk: (1) penyempurnaan operasional, (2) penyempurnaan
strategis. Dalam mendesain model ABM perlu dipahami :
a. Atribut-atribut
Atribut mempunyai dua manfaat yaitu (1) untuk meningkatkan makna informasi berbasis
aktivitas dengan cara memberikan indikasi : apakah aktivitas tersebut bernilai tambah atau
tidak, apakah biaya aktivitas tersebut merupakan biaya tetap atau biaya variabel. (2) atribut
memungkinkan identifikasi urutan-urutan umum data. Atribut-atribut mencakup empat
tipe informasi yaitu:
1. Informasi Kinerja Aktivitas
Atribut aktivitas digunakan untuk menjelaskan kinerja aktivitas. Ukuran-ukuran kinerja
aktivitas dalam aktivitas penginspeksian bahan masuk mencakup jumlah inspeksi dan
jumlah masalah yang berhubungan dengan bahan. Semakin rendah jumlah masalah
yang berhubungan dengan bahan berarti aktivitas penginspeksian bahan dapat
dikurangi. Status nilai penginspeksian bahan masuk adalah tidak menambah nilai atau
merupakan aktivitas tidak bernilai tambah. Aktivitas penginspeksian bahan masuk
bukan aktivitas bernilai tambah karena aktivitas tersebut dapat dieliminasi tanpa
mengurangi nilai yang diterima oleh para konsumen. Konsumen tidak memperoleh
tambahan nilai dari aktivitas inspeksi, nilai yang mereka inginkan adalah mutu yang
tinggi. Jika bahan yang masuk dapat dijamin bermutu tinggi, maka inspeksi tidak
diperlukan.
2. Informasi Tingkat Aktivitas
Pengindentifikasian tujuan suatu aktivitas merupakan salah satu cara logis untuk
memulai pekerjaan. Meskipun perusahaan masih relative kecil, namn biasanya
mempunyai banyak aktivitas, apalagi untuk perusahaan besar, biasanya mempunyai
lebih banyak aktivitas. Bedasar tujuannya, aktivitas – aktivitas tersebut umumnya
dikelompokkan ke dalam dua kelompok utama, yaitu :
a. Aktivitas - aktivitas objek - objek biaya.
Aktivitas objek biaya adalah aktivitas - aktivitas yang bermanfaat bagi produk,
atau konsumen, atau objek biaya lainnya.

8
 b. Aktivitas - aktivitas penopang organisasi.
Aktivita penopang organisasi adalah aktivitas yang bermanfaat pada berbagai
bagian organisasi.
3. Informasi Tipe Aktivitas
Aktivitas - aktivitas dalam suatu organisasi dapat pula dikelompokkan sesuai dengan
tipenya. Sebagai contoh, pabrik plastik penghasil peralatan dari plastik harus
menyadari pentingnya waktu dan biaya yang diperlukan untuk membuat cetakan dari
tahap perekayasaan cetakan sampai penggunaannya untuk produksi. Aktivitas yang
terlibat mencakup :
a. Perekayasaan pemanufakturan.
b. Perekayasaan produk.
c. Perekayasaan cetakan
d. Laboratorium bahan.
e. Pengendalian mutu.
4. Informasi Perilaku Biaya Aktivitas
Atribut - atribut dapat menunjukkan karakteristik - karakteristik penting elemen -
elemen biaya. Atribut dapat mengindentifikasikan elemen - elemen biaya ke dalam
berbagai macam pengelompokkan biaya sesuai dengan tujuannya misalnya ke dalam
biaya tetap atau variabel, biaya langsung atau tidak langsung, biaya dapat dihindari
atau tidak dapat dihindari, dan sebagainya. Atribut - atribut mengenai biaya digunakan
untuk mendukung analisis keputusan “what-if” (apa-jika) dengan cara membuat
simulasi - simulasi dampak biaya yang disebabkan oleh perubahan cara - cara
pelaksanaan aktivitas - aktivitas tersebut.

b. Aktivitas Makro
Aktivitas makro adalah ringkasan aktivitas-aktivitas yang merupakan agregasi berbagai
aktivitas-aktivitas yang berhubungan. penggunaan aktivitas makro dapat mengurangi
tingkat keterincian dalam sistem. Sebagai contoh, perekayasaan proses dalam suatu pabrik
plastik dapat dirinci ke dalam dua puluh empat aktivitas-aktivitas terinci, namun aktivitas-
aktivitas tersebut dapat diringkas ke dalam 5 aktivitas perekayasaan proses. Dengan
demikian, aktivitas makro merupakan informasi teringkas untuk tujuan strategis.

PENGUKURAN KINERJA KEUANGAN

ABM harus dapan mengungkapkan informasi untuk mengetahui seberapa baik kinerja
aktivitas. Ukuran kinerja keuangan harus menyediakan informasi spesifik mengenai dampak
perubahan kienerja aktivitas yang dinyatakan dalam satuan uang. Ukuran-ukuran keuangan
efisiensi aktivitas misalnya :
a. Laporan Biaya Aktivitas Bernilai Tambah dan Tidak Bernilai Tambah.
Laporan ini disusun berdasar standar nilai tambah ideal. Biaya bernilai tambah dihitung
dengan rumus, BNT = SKI x HSt. Dalam hal ini BNT adalah biaya bernilai tambah, SKI

9
 adalah standar kualitas ideal, HSt adalah harga standar ideal. Biaya tidak bernilai tambah
dihitung dengan rumus BTNT = (KS - SKI) HSt. Dalam hal ini BTNT adalah biaya tidak
bernilai tambah, KS adalah kuantitas sesungguhnya, SKI adalah standar kuantitas ideal,
HSt adalah harga standar ideal.

b. Laporan Trend Biaya Aktivitas.

Salah satu cara mengetahui perkembangan usaha mengeliminasi biaya tidak bernilai
tambah dari waktu ke waktu dapat digunakan pelaporan trend. Tujuan pelaporan trend
adalah manajemen dapat mengurangi biaya tidak bernilai dan dengan melihat penurunan
biaya tidak bernilai tambah dari waktu ke waktu, maka ABM dapat diselenggarakan secara
efektif.

c. Benchmarking
Benchmarking adalah pengukuran kinerja dengan menggunakan praktik-praktik terbaik
sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja. Praktik terbaik dapat didasarkan pada lingkup
local, nasional, regional, atau global.

d. Penganggaran Fleksibel Aktivitas.

Penganggaran fleksibel aktivitas adalah teknik untuk menganggarkan biaya aktivitas sesuai
dengan perubahan-perubahan penggunaan berbagai level aktivitas. Analisis selisih biaya
yang terjadi memungkinkan para manajer memecah biaya aktivitas ke dalam komponen
bernilai tambah dan tidak bernilai tambah. Selisih yang terjadi dapat dikelompokkan ke
dalam selisih biaya tetap dan selisih biaya variabel.

e. Penganggaran Daur Hidup

Daur hidup produk adalah jangka waktu hidup produk yaitu jangka waktu mulai dari tahap
mengenalkan produk samapai dengan tahap meninggalkan produk. Biaya daur hidup
produk adalah semua biaya yang berhubungan dengan seluruh daur hidup produk.
Penganggaran biaya daur hidup adalah penentuan di muka biaya daur hidup produk
sebelum produk dikembangkan. Biaya daur hidup produk dapat disederhanakan menjadi :
1. Biaya pengembangan. Biaya ini mencakup biaya desain, perencanaan dan pengujian
produk.
2. Biaya produksi, biaya yang meliputi biaya pengadaan bahan dan biaya atas aktivitas
pengubahan bahan komponen menjadi produk.
3. Biaya pendukung logistik. Biaya ini meliputi biaya pemasaran, distribusi, dan
pelayanan konsumen.
ABM untuk daur hidup disebut manajemen daur hidup. Manajemen daur hidup melibatkan
manajemen aktivitas mulai tahap pengenbangan untuk menjamin agar biaya daur hidup
secara total jumlahnya rendah. Sebagian besar biaya daur hidup produk ditentukan dalam
tahap pengembangan. Semua biaya daur hidup produk memungkinkan para manajer untuk

10
 menilai dengan lebih baik efektifitas perencanaan daur hidup dengan cara membandingkan
biaya daur hidup yang sesungguhnya dengan biaya daur hidup yang dianggarkan.
Perencanaan dan pengendalian biaya hidup produk secara efektivitas memberikan
manfaat untuk membantu manajemen dalam merencanakan produk baru di masa depan,
menilai pengaruh keputusan pengembangan produk terhadap biaya operasional dan biaya
penduungnya, mengendalikan dan menilai kinerja. Perbandingan antara biaya
sesungguhnya dengan biaya anggarannya dapat menyediakan informasi yang bermanfaat
untuk pengedaian dari menilai kinerja.

f. Biaya Mutu
Laporan kinerja biaya mutu mengukur realisasi kemajuan atau perkembangan program
penyempurnaan mutu dalam suatu organisasi. Empat jenis kemajuan yang dapat diukur dan
dilaporkan adalah :
1. Laporan standar interim. Yaitu untuk menunjukan kemajuan yang berhubungan
dengan standar atau sasaran periode sekarang.
2. Laporan trend satu periode. Yaitu menunjukan kemajuan yang berhubungandengan
kinerja mutu tahun terakhir.
3. Laporan trend periode ganda. Yaitu menunjukan kemajuan sejak awal mula program
penyempurnaan mutu.
4. Laporan jangka panjang. Yaitu menunjukan kemjuan yang berhubungan dengan
standar atau sasaran jangka panjang.

g. Produktivitas
Produktivitas adalah kemampuan organisasi untuk menghasilkan keluaran secara
efisien dan khususnya ditujukan pada hubungan keluaran dengan masukan yang digunakan
untuk menghasilkan keluaran tersebut. Efisiensi produktif total adalah keadaan yang
memenuhi dua kondisi yang memuaskan yaitu: (1) efisiensi teknis, dan (2) efisiensi harga.
Efisiensi teknis adalah kemampuan untuk (a) menghasilkan keluaran dalam jumlah
tertentu dengan biaya lebih kecil, atau (b) menghasilkan keluaran yang lebih banyak
dengan biaya dalam jumlah tertentu, atau (c) menghasilkan keluaran yang lebih banyak
dengan menggunakan biaya yang lebih kecil.
Efisien harga atau efisiensi trade-off masukan adalah kemampuan untuk
mengubah bauran masukan dengan biaya yang lebih kecil untuk menghasilkan keluaran
dalam jumlah tertentu atau lebih banyak.
Pengukuran produktivitas dapat dilakukan dengan cara pengukuran produktivitas
parsial, dan pengukuran produktivitas total. Pengukuran produktivitas adalah penilaian
kualitatif perubahan produktivitas, apakah efisien produktif meningkat atau menurun.
Pengukuran produktivitas dapat bersifat aktual atau prospektif. Pengukuran produktivitas
aktual bermamfaat bagi manajemen untuk menilai, memantau, dan mengendalikan
perubahan produktivitas. Pengukuran produktivitas prospektif adalah memandang

11
 produktivitas ke masa depan sebagai masukan pembuatan keputusan strategis. Ukuran
produktivitas partial adalah ukuran-ukuran produktivitas yang dikembangkan untuk setiap
masukan secara terpisah. Ukuran produktivitas total adalah ukuran produktivitas yang
dikembangkan untuk semua masukan secara bersama-sama. Ukuran produktivitas dapat
dinyatakan secara operasional (nonkeuangan) dan keuangan.

h. Fungsi Rugi Taguchi

Fungsi Rugi Taguchi adalah asumsi bahwa rugi mutu merupakan selisi dari nilai
karakteristik mutu yang sesungguhnya dibandingka dengan nilai karakteristik mutu yang
ditargetkan yang disebabkan oleh biaya mutu tersembunyi. Rumus fungsi taguchi adalah :

L(y) = k(y – T)2

PENGUKURAN KINERJA NONKEUANGAN

Ukuran – ukuran kinerja aktivitas nonkeuangan memainkan peran penting dalam ABM.
Laporan kinerja nonkeuangan biasanya dapat disusun terlebih dahulu sebelum disusun laporan
kinerja keuangan. Oleh karena itu, laporan kinerja nonkeuangan sangat membantu manjemen
dalam melaksanakan penyempurnaan secara berkesinambungan tepat waktu. Ukuran
nonkeuangan atau ukuran operasional adalah ukuran untuk meningkatkan keterlibatan dan
pemberdayaan karyawan. Ukuran – ukuran kinerja nonkeuangan misalnya :
a. Efisiensi operasional, terkait dengan ukuran- ukuran efisiensi finansial dengan tujuan
menyempurnakan produtivitas. Contoh : jumlah keluaran dibagi jumlah beban, jumlah
keluaran dibagi jam mesin.
b. Mutu, dengan menggunakan TQM perusahaan dapat memperoleh penghematan dalam
jumlah besar dari peningkatan mutu keluarannya. Tujuan pengukuran mutu operasional
adalah mencapai kerusakan nol, kesalahan dan kegagalan nol seperti jumlah produk yang
rusak, jumlah kesalahan per order pembelian,dll.
c. Waktu, terdapat dua karakter penting yang berhubungan dengan dengan ukuran kinerja
waktu yaitu reliabilitas dan ketertanggapan. Reabilitas waktu adalah pengiriman keluaran
aktivitas tepat waktu dengan tujuan pengiriman lambatnya nol.

Ketanggapan merupakan kemampuan perusahaan atau kelompok aktivitas untuk merespon

permintaan konsumennya. Beberapa ukuran operasional ketanggapan antara lain :
1. Waktu daur yaitu lamanya waktu untuk memproduksi satu unit keluaran aktivitas.
2. Velositas atau kecepatan yaitu jumlah unit keluaran aktivitas yang dapat diproduksi
dalam periode waktu tertentu.
3. Manufacturing cycle efficienty (MCE) = waktu bernilai tambah : (waktu bernilai
tambah + waktu tidak bernilai tambah). Waktu bernilai tambah adalah waktu proses,

12
dan waktu tidak bernilai tambah adalah penjumlahan waktu gerakan, waktu inspeksi,
dan waktu tunggu. MCE sempurna adalah sebesar 1.

13
DAFTAR PUSAKA

Supriyono, R.A., Manajemen Biaya, Suatu Informasi Pengelolaan Bisnis, Edisi Pertama,
Yogyakarta, BPFE Yogyakarta, 1999.

14