Management

des talents

Plan :

Introduction

I. Histoire et contexte d’émergence du talent ….

II. La gestion des talents …………………………………….
III. Comment manager les talents ?......................
IV. Le développement de l’employabilité, un nouvel état d’esprit pour le management des
talents

Conclusion
 INTRODUCTION :

Les talents apparaissent aujourd’hui comme un des concepts importants de la gestion des
ressources humaines. Ils sont devenus indispensables aux entreprises modernes qui se battent sur
les marchés et doivent assumer des changements profonds, fréquents et toujours impératifs.
Toute politique devrait maintenant s’organiser en fonction d’eux pour les attirer, les retenir et
leur permettre de procurer à ces mêmes entreprises la performance qu’elles attendent. À
situations exceptionnelles, compétences et personnes exceptionnelles : c’est à ce besoin que
semblent devoir répondre les talents. Dans une économie qui a vu se développer autant de
technologies et de pratiques nouvelles, durant ces deux dernières décennies, on peut comprendre
l’importance de s’assurer les compétences nécessaires pour les maîtriser et les utiliser au mieux.
Le besoin de talents est d’autant plus fort que toutes les entreprises requièrent les mêmes
compétences au même moment, créant ainsi un marché du travail très volatil .

I. Histoire et contexte d’émergence du talent

Les origines du talent
La problématique centrale à laquelle se confrontent aujourd’hui les directeurs des ressources
humaines (DRH) et les managers est de conserver les meilleurs éléments et de recruter les talents
de demain (Falcoz et Melin, 2012). Dans un environnement économique de plus en plus
complexe et concurrentiel, il semble que le succès des entreprises repose, en partie, sur la qualité
de leurs collaborateurs :
«La crise économique […] a encore renforcé la nécessité pour les recruteurs de disposer des
bonnes compétences et de les conserver. La chasse aux talents est plus que jamais ouverte, et
toutes les armes RH y contribuent».
Dans une économie où le chômage domine, 20% des employeurs connaissent des difficultés de
recrutement. Les secteurs comme les services informatiques, la santé ou l’enseignement,
rencontrent un déficit chronique d’ingénieurs, d’infirmières, de postulants aux concours, et
certaines organisations déploient des trésors d’inventivité pour attirer les candidats, tandis que
d’autres investissent massivement dans la formation.
Le talent comme une valeur

Le terme talent renvoie à des valeurs positives. Il est une qualité, fortement valorisée. Ne dit-on
pas de quelqu’un «qu’il a du talent»?
La notion de talent renvoie à des capacités naturelles ou acquises par le travail, des habiletés, des
savoir-faire, des aptitudes remarquables. Le talent n’est pas théorique ou abstrait; il est
directement observable, attesté et validé en termes de pratique ou de résultat.
 Les domaines d’expression du talent
Le talent concerne à la fois la mobilité professionnelle, l’amélioration des performances
individuelles, l’évaluation et la gestion des compétences en interne. Le manager met la bonne
personne à la bonne place afin de donner les moyens à l’entreprise de réussir dans le long terme.
Il n’existe donc pas de domaine strict du talent. Il se situe aussi bien dans les connaissances, les
relations, les compétences, la mobilité, les valeurs, la capacité d’adaptation, la motivation, l’esprit
d’initiative ou les aptitudes sociales (voir Figure1). Le talent n’est pas lié aux postes les plus
élevés; il n’est ni acquis, ni définitif. Il s’agit, pour le manager, de trouver en interne la bonne
personne pour le bon poste

Figure 1. Les différents domaines où s’exprime le talent (Getz et Carney, 2012)

Le talent et ses caractéristiques propres

Le talent se caractérise aussi par les idées d’excellence et de différence. Ce talent est utilisable à
la fois par l’individu et l’organisation. Pour l’individu, le talent constitue:
• Un ensemble de dispositions exceptionnelles (héritage) créant une idiosyncrasie (actif
spécifique incorporé): spécifique par rapport à des besoins de tiers, incorporé car le talent est
attaché à une personne.
• Une passion, c’est-à-dire un besoin d’exprimer son potentiel et de projeter sa personnalité dans
une activité. Le talent trouve dans la compétition son milieu naturel (on peut/doit toujours «faire
mieux»), parce que la compétition permet la comparaison.

Qu’est-ce qu’un talent pour les managers d’aujourd’hui

Le talent pose à la fois la question de sa mesure, mais également des facteurs qui contribuent à
donner de la valeur au talent. Plusieurs facteurs peuvent être regroupés en catégories liées aux
situations professionnelles, à la nature de l’environnement et à la relation entre les niveaux
individuel et organisationnel. Parmi ces facteurs, nous pouvons rencontrer:
• Des situations professionnelles aux enjeux élevés:
– économiques (présence sur un marché stratégique clé);
– symboliques (marque, notoriété, etc.), capacité de la personne à assurer une différenciation. Le
talent d’une personne peut, par exemple, renforcer la qualité de la marque employeur.
• Des situations dans lesquelles les résultats sont incertains:
– haute compétition ou «hyper-compétition»: à situations exceptionnelles, personnes
exceptionnelles;
– perturbation des règles du jeu;
– équilibre des forces en présence (mais il y aura tout de même un gagnant et un perdant)

II. La gestion des talents

La gestion des talents : un nouveau modèle de RH

La gestion des talents s’inscrit dans une hyperspécialisation des RH aux antipodes d’un modèle
universaliste. Elle concerne plus spécialement certains types d’organisations. C’est le cas des
organisations dont le cœur de métier est l’innovation et la recherche. Ces entreprises ont besoin
de renouvellement créatif continu et recherche des personnes capables de travailler dans un
environnement incertain, sous pression, tout en restant innovantes.

Procéssus de gestion des talents

Plusieurs étapes se succèdent dans un processus de gestion des talents. Elles contribuent à
l’objectif commun de développer les compétences rares de chacun afin de parvenir à une
performance exceptionnelle. Elles reposent chacune sur un principe de fonctionnement:
– l’étape «Attirer» et l’émergence des questions d’attractivité de la marque employeur.
La gestion des talents n’est plus tournée uniquement vers la gestion des collaborateurs en interne.
Elle doit s’ouvrir sur l’extérieur et l’on voit se développer la problématique d’une marque
employeur attractive. Cette mission s’intègre parfaitement dans l’objectif de la gestion des
talents «attirer et recruter les meilleurs»;

– l’étape «Recruter» et l’importance grandissante de la responsabilité sociale de l’entreprise.

Pour rester compétitive et se développer l’entreprise s’occupe à la fois de l’emploi existant et du
recrutement de talents à l’extérieur. La question émergente de responsabilité sociale traduit la
difficile conciliation de ces deux niveaux de préoccupation. D’ailleurs certaines enquêtes
montrent des jeunes diplômés, du moins avant la crise, sensibles à ces questions de responsabilité
sociale ;

– l’étape «Fidéliser» et l’enjeu de la qualité du management de proximité.

Pour retenir les talents, il faut comprendre leurs motivations, mettre en place un
accompagnement par les managers de proximité, investir dans la qualité des conditions de travail
et la reconnaissance au quotidien. Cette étape est essentielle car
«perdre un talent» peut coûter très cher;
– l’étape «Développer» et les exigences en matière d’outils et de pratiques.
Les ressources humaines avaient pour mission la gestion du collectif et le développement des
personnes. Cette dernière mission se développe encore plus avec la gestion des talents. La
personne, ses compétences rares sont devenues le centre d’intérêt d’une GRH qui s’individualise
toujours plus et qui introduit des outils et des démarches de développement personnel (coaching,
etc.);
– l’étape «Reconnaître» et le dilemme de la valorisation de la réussite.
L’entreprise doit à la fois mettre en place des moyens d’optimisation des résultats individuels en
tenant compte des préconisations du collaborateur tout en conservant la perspective que la
réussite est toujours collective;
– l’étape « Comparer» et l’utilisation raisonnée des meilleures pratiques.

III. Comment manager les talents ?

Facteurs nécessaires à la réussite du management des talents
Trois grandes catégories de facteurs doivent être considérées pour la réussite du management des
talents: les facteurs internes, externes et relationnels (Mirallès, 2007).
Les facteurs internes
Les facteurs internes à développer et à mobiliser sont des ressources distinctives comme des
compétences spécialisées (gestes professionnels, par exemple) ou certaines attitudes (volonté de
réussir, par exemple). Le coaching permet de préparer l’individu de talent pour L’amener, au
moment venu, à «l’état de performance», de l’accompagner pour lui permettre d’exprimer son
potentiel. La relation entre le «coach» et le «coaché» doit être basée sur la confiance. C’est ce qui
permet au talent de développer son «sentiment d’efficacité personnelle», qui est un facteur clé de
succès en situation de haute compétition.
Les facteurs externes
Les facteurs externes sont tournés vers la création d’un environnement favorable à la
performance individuelle. Outre le fait de mettre à la disposition de l’individu les meilleurs
instruments et spécialistes, il convient de protéger le talent, de le mettre à l’abri des perturbations,
des sollicitations extérieures et de le maintenir en état de confiance. C’est
la notion de cocooning, qui n’est pas ici synonyme de «confort», car l’individu doit être maintenu
en tension vers la recherche de la performance; il s’agit de le concentrer sur la performance
(Mirallès et Nicollin, 2009).
Les facteurs relationnels (internes et externes)
Il faut favoriser l’interaction du talent avec les autres ressources de L’organisation, et tout
spécialement avec les autres talents. En effet, chaque talent semble avoir une «place optimale»,
c’est-à-dire une position (poste+statut + rôle) dans l’organisation. Pour l’individu de talent, c’est
«jouer sur ses points forts», c’est-à-dire organiser son action en fonction de ce qu’il sait faire
mieux que les autres. Cela im-plique une compétence organisationnelle: «construire un groupe,
une équipe de travail, une direction», en vue d’assurer la meilleure complémentarité des styles
respectifs de chacun, composer une «équipe qui gagne».
Stratégies et méthodes de management des talents
Le management des talents regroupe des stratégies et des méthodes Qu’une entreprise met en
avant afin de pourvoir durablement les postes clés. Les collaborateurs qui les occupent sont les
plus à même d’y réussir et d’offrir à l’entreprise le succès commercial (Getz et M. Carney,2012).
L’objectif à long terme est de retenir et fidéliser les talents dans l’entreprise. Le management des
talents concerne tous les secteurs d’activités. Ce modèle de management doit servir les intérêts de
l’entreprise tout en intégrant le projet professionnel du salarié talentueux. Le management des
talents implique un certain nombre de parties prenantes.
Les parties prenantes d’un management des talents réussi
Les dirigeants, les managers et les RH sont pleinement impliqués dans le management des
talents, en raison notamment des contacts fréquents avec leurs collaborateurs. Ils peuvent ainsi
facilement se rendre compte du travail réalisé et des potentiels à développer. Ils veillent à ce que
les talents puissent s’épanouir et se développer dans un environnement de travail propice. Ils
suscitent la motivation. Ils analysent les capacités de chacun, afin de distribuer les tâches les
mieux adaptées pour devenir encore meilleur. Il s’agit avant tout de miser sur les points forts, au
lieu de lutter contre les points faibles. Par exemple, le manager examine en termes qualitatifs les
compétences dont l’entreprise a besoin. Il repère les talents au sein de son service et prend en
charge leur suivi individualisé. Les talents disponibles doivent être identifiés selon les potentiels
de chacun, et non selon leur position hiérarchique ou leur salaire. Un climat de confiance permet
au talent de s’exprimer professionnellement. Les cadres en sont garants. Ce sont aussi les valeurs
développées par L’entreprise qui sont importantes et qui fondent ou non l’adhésion du talent au
projet et à la culture de l’entreprise.

Circuit d’actions à mener pour manager les talents

Le management des talents peut être entendu comme le processus par lequel une organisation
identifie, gère et développe son personnel dans le présent et pour l’avenir (Cannon et McGee,
2011) (voir Figure2).
L’entreprise se préoccupe avant tout de:
• élaborer une stratégie afin de déterminer ce dont l’organisation a besoin en termes de talents
pour répondre aux exigences actuelles et futures du business plan;
• établir des procédures spécifiques pour mesurer les compétences nécessaires et disponibles
dans le réservoir de talents;
• créer une gamme d’outils de développement et des processus adaptés pour dessiner des profils
en fonction des besoins individuels des personnels pour faire émerger leur talent;
• identifier des moyens d’obtenir et de conserver ceux qui sont essentiels au succès de
l’entreprise;
• mettre en place des méthodes appropriées pour que les talents D’hier correspondent aux
exigences de l’organisation de demain;
• mesurer l’impact de ces stratégies pour que cette politique de management des talents puisse
être continuellement mise à jour et améliorée, afin d’offrir des performances élevées ,aujourd’hui
et dans les années à venir.

IV. Le développement de l’employabilité, un nouvel état d’esprit pour le management

des talents
Management des talents et employabilité : présentation et mise en relation des concepts
Dans un contexte marqué par la guerre des talents, la thématique de la mobilisation des hommes
au sein des entreprises revêt un intérêt majeur pour les responsables de la fonction ressources
humaines. Reconnaître, retenir, impliquer, écouter et satisfaire leurs attentes nécessite de
piloter le développement de leur employabilité et de mettre en place un véritable management
des talents et de la diversité. Les technologies ou la maîtrise des coûts ne suffisent plus à
maintenir les avantages compétitifs des entreprises. Ces dernières sont amenées à rechercher
une combinaison de dimensions organisationnelles et individuelles, afin d’obtenir un avantage à
un moment donné sur leurs concurrents. La mobilisation concerne les jeunes diplômés
prometteurs, les gestionnaires confirmés, les cadres dirigeants… Elle est essentielle à la
performance des entreprises. Les activités mobilisatrices consistent à:
• détecter et attirer des salariés capables de satisfaire les exigences d’un poste clé;
• développer leur employabilité en permanence, afin d’atteindre les objectifs établis par
l’entreprise;
• fidéliser et développer les compétences, notamment des talentueux, tout en assurant la
succession aux postes clés de l’entreprise

Figure 3. Compétence, talent et potentiel d’employabilité

Ce management repose donc sur la garantie de l’équité, l’émergence et l’entretien d’un vivier de
talents diversifiés. En effet, l’entreprise se doit de mobiliser de plus en plus d’individus d’âge, de
sexe et d’origine culturelle divers. Elle se doit de faire évoluer son management face à une telle
diversité.
La différence concerne les couleurs, le physique, l’âge, le genre, les cultures… Sa prise en
compte conduit l’entreprise à élaborer une stratégie pour devenir une organisation plus
diversifiée. Réussir la diversité ne se résume pas à mettre en œuvre un répertoire de bonnes
pratiques de non-discrimination, d’instaurer des quotas et d’élaborer des tableaux de bord avec
des indicateurs statistiques d’égalité. La diffusion des «bonnes pratiques» leur donne une
visibilité qui favorise leur duplication. Elle ne garantit pas la réussite. Il est nécessaire de créer
un climat d’ouverture et de tolérance. Des relations humaines de qualité permettent de vivre avec
la diversité et même de la dépasser.
Le management de la diversité dans l’entreprise est aujourd’hui un des domaines importants de la
gestion des ressources humaines. Garantir l’égalité des chances et l’absence de toute
discrimination est nécessaire et difficile. Des études montrent la permanence de discriminations
face à l’emploi. Les personnes n’ont pas toujours des chances égales sur le marché de l’emploi
selon leurs capacités physiques ou intellectuelles, leur origine sociale ou ethnique, leur genre ou
leur âge. Les différences ont souvent un impact direct ou indirect en matière d’accès à l’emploi,
de déroulement de carrière, de rémunération ou de formation.

CONCLUSION

le management des talents est une préoccupation au cœur des organisations et des hommes qui
les animent. La notion de talent qui y est définie apporte les connaissances indispensables pour
appréhender ce qu’est un talent professionnel par rapport aux objectifs de performance et aux
méthodes managériales de l’organisation. Le talent est donc considéré comme une combinaison
de connaissances, d’attributs personnels, d’intérêts, d’expériences et de capacités liés aux emplois
occupés et qui permet aux talents d’exprimer leur différence au service de la performance.

REFERENCES

 Martin Pascal ,Hofaidhllaoui Mahrane, « Management des talents » , Magnard Vuibert ,juillet
2017
 Cécile Dejoux , Maurice Thévenet , « la gestion des talents » , Dunod 2015 , 2e édition