Ingreso a la arena global Motivaciones para la expansién global + Etapas de desarrollo internacional * Expansin global mediante alianzas estratégicas internacionales, Disefio estructural acorde con la estrategia global Modelo de las oportunidades globales frente a las locales Division internacional « Estructura global de division por producto * Estructura global de division geografica © Estructura matricial global Construccién de capacidades globales El reto organizacional global * Mecanismos de coordinacién global Diferencias culturales en cuanto a coordinacién y control Sistema de valores nacional « Tres enfoques nacionales para la coordinacién y el control El modelo de organizacién trasnacional Resumen e interpretacionUna mirada al interior de Gruner + Jahr EI plan consistia en convertirse en un jugador de altos vuelos en la industria editorial de revistas en Estados Unidos. Pero después de casi 30 afios de inten- tatlo, la divsién de Bertelsmann AG's Gruner + Jahr ha comenzado a vender sus actives estadounidenses, incluidos pilares como Family Circle, Parents y Fitness. Los titulos sobre negocios de la compafila, Ine. y Fast Company, muy pronto se venderdn 0 desapareceran. El choque de culturas es una de las razones por las que Gruner + Jahr, la editora de revistas mas grande de Europa ha tenido tantos problemas para conquistar el mercado es- tadounidense. A pesar de que los altos ejecutivos en Alemania contrataron de manera acertada ‘a muchos directivos estadounidenses para Gruner + Jahr USA Publishing, aquellos continuaban cen su forma de hacer las cosas. Por ejemplo, el director de las revistas internacionales, un antiquo periodista alemén, se.entrometia en todos los detalles de la produccién, incluso intenté decidir cémo debian verse los bordes entre los articulos. El director general de la division en Estados Uni- dos estaba muy contrariado ante tales intrusiones e insistié que se les diera mas autonomia a sus editores. Al mismo tiempo, algunos afirmaron que el director estadounidense pretendia explotar fos malentendidios culturales para ganar puntos ante su jefe alemén con un nivel superior en la compatia. También se presentaron otros conflictos. Los ejecutivos en Alemania decidieron que todas las tunidades de Gruner + Jahr debian utilizar a Brown Printing, una compatia impresora estadouni- dense que también era propiedad de Gruner + Jahr. Los directores en Nueva York se rebelaron y argumentaron que Brown no era tan efectivo como algunos competidores para manejar revistas de gran circulacién como Family Circle. Los alemanes cedieron pero de nuevo enfurecieron a los directivos estadounidenses cuando les ordenaron compartir informacién con Brown acerca de las lictaciones solicitadas por los competidores de éste. Los ejecutivos estadounidenses estaban cons- ternados ante las implicaciones éticas de tal practica, mientras los alemanes no podian entender el porqué de tanto alboroto. Los choques culturales entre los alemanes y los estadounidenses, as diferencias en las practi- ‘as de negocios entre los dos pases, un declve en la publicidad y el niimero de lectores y el gran. alcance y complejidad que supone administrar a escala internacional, constituyeron un pesado lastre sobre el negocio de Gruner + Jahr. Cuando la division comenz6 a deshacerse de sus activos estadounidenses, un periodista de negocios se refiré a la liquidacién de Gruner + Jahr como “la salida de un experimento multimillonario que result6 terriblemente mal”.” > wando una organizacién decide hacer negocios en otro pais, os directivos se en- ( frentan a un nuevo conjunto de retos. Gruner + Jahr ingres6 por primera vez al “mercado estadounidense en 1978, pero los directivos pronto se dieron cuenta de ue esto no iba a ser una simple cuestién de transferir su éxito enropeo a Estados Uni dos. A pesar de los retos que supone hacer negocios a escala internacional, la mayoria de Jas compafias actuales piensan que las recompensas potenciales sobrepasan los riesgos. Las empresas con sede en Estados Unidos han estado implicadas en los negocios inter- nacionales durante mucho tiempo, pero ahora el interés en el comercio global es mayor que nunca antes. Miles de compaitias estadounidenses han establecido operaciones en el extranjero para producir bienes y servicios que los clientes de otros paises necesitan, asi como obtener costos més bajos para generar productos y venderlos en su pais. A su vez, las compaifas japonesas, alemanas e inglesas compiten con las estadounidenses desde su propio territorio asf como en el extranjero. Los mercados nacionales de muchas empre- sas ya se han saturado, y el tinico potencial de crecimiento se encuentra en el exterior. Para las compaiiias de comercio electrénico, expandirse a nivel internacional se esta transformando en una prioridad. La participacién total estadounidense en el comercio clectrénico a nivel mundial esta descendiendo a medida que compafias extranjeras establecen sus propias empresas de comercio electrénico, las cuales estan respondiendo208 Parte 3: Elementos de dserio del sistema abierto mejor a las necesidades locales.” El éxito a escala global no es facil, ya que las organi- zaciones tienen que tomar decisiones referentes al enfoque estratégico, a la mejor forma de participar en los mercados internacionales, y a cOmo disefiar a la organizacién para aprovechar los beneficios que ofrece la expansi6n internacional. Propdésito de este capitulo Este capitulo analizard la forma en que los directores disefian su organizacién para el entorno internacional, Se iniciaré con un andlisis de algunas de las motivaciones prima- rias de las organizaciones para expandirse, las etapas tipicas del desarrollo, y el uso de alianzas estratégicas como medio de la expansién internacional. Después, se examinaran los enfoques estratégicos globales y la aplicacién de varios disefios estructurales para obtener una ventaja global. Luego, se estudiaran algunos de los retos especificos que las organizaciones globales enfrentan, los mecanismos para enfrentarlos y las diferencias culturales que influencian el enfoque organizacional para disefiar y administrar una em- presa global. Por iiltimo, se dard un vistazo al tipo emergente de organizaci6n global, el modelo trasnacional, que alcanza altos niveles de capacidades variadas necesarias para triunfar en un entorno internacional complejo y volatl. Ingreso a la arena global Nada menos hace 25 afios, muchas compafiias podian permitirse ignorar el entorno internacional. Hoy, las compafifas deben pensar de manera global o quedarse atras. El mundo se esta convirtiendo en un campo global unificado. Los extraordinarios avances en las comunicaciones, tecnologia y transporte han creado un nuevo panorama, muy competitivo. Los productos pueden fabricarse y venderse en cualquier parte del mundo, las comunicaciones son instanténeas, y los ciclos de desarrollo y vida del producto estan reduciéndose. Ninguna compaiiia esta aislada de la influencia global. Algunas compa- fifas lamadas estadounidenses, como Coca-Cola y Procter & Gamble, dependen de las ventas internacionales porque éstas representan una porcidn importante de sus ventas y utilidades. Por otra parte, las organizaciones de otros paises buscan consumidores en Es tados Unidos. Siemens ahora obtiene un 24% de sus ventas anuales de Estados Unidos, frente a 22% de su Alemania natal,’ Incluso las compafiias mas pequefias pueden estar en forma activa involucradas en los negocios internacionales a través de exportaciones y negocios en linea. Gayle Warwick Fine Linen, por ejemplo, tiene slo dos empleados: Gayle y su asistente. Gracias a las conexiones electrénicas, los dos pueden administrar de manera efectiva una compafifa que elabora ropa de cama y manteleria de calidad superior tejidas en Europa, bordadas en Vietnam y exportadas a Gran Bretaiia y Estados Unidos,* Motivaciones para la expansién global Las fuerzas econdmicas, tecnol6gicas y competitivas se han combinado para presionat a muchas compafifas a que cambien de un enfoque nacional a uno global. En algunas industrias, en la actualidad ser exitoso significa haber triunfado a escala global. La im- portancia del entorno global para las organizaciones contemporaneas esta reflejada en la economia mundial cambiante, prueba de esto es la lista de las 500 Globales de Fortune, es decir, las 500 compaiifas mas grandes del mundo, lo cual indica que la influencia econdmica esta difundiéndose a través de una amplia escala global. En el cuadro 6.1 cada circulo representa los ingresos totales de las 500 Globales en cada pais. Aunque Estados Unidos representa la mayorfa de los ingresos de las 500 Globales, varios paises mas pequeftos y menos desarrollados estAn creciendo con una fuerza mayor. China, porCapitulo 6: Disefio de organizaciones para el entorno internacional 207 ‘Nota: Cada circulo representa los ingresos totales de las 500 compafias globales en eso pais en 2003, El nimero entre paréntesis indica el nimero de compatias que el pais ten‘a en la lista de las 500 globales en ese ao, 00 Globales: (1 ‘CUADRO 6.1 a economia global como esta reflejada por la lista de las 500 globales de Fortune, Fuente: “The Fortune Global $00", Fortune (iio 26, 2008), 159-180, figura de a pina 161 ejemplo, tuvo 15 compafifas en las 500 Globales de 2003, en comparacién con sélo tres compaiiias de la lista 10 afios atrés. Por otro lado, la importancia de Japén ha dismi- ! nuido, con 149 compaiiias a s6lo 82.5 En general, tres son los factores principales que motivan a las compaiifas a expandirse internacionalmente: Las economias de escala, las economias de alcance y los factores de produccién de bajo costo. Economias de escala. Crear una presencia global amplia la escala organizacional de las operaciones, lo que le permite lograr economias de escala. La tendencia hacia la formacién de grandes organizaciones fue impulsada al principio por la Revolucion ortafolio: Industrial, la cual creé Ia necesidad en muchas industrias de fébricas més grandes que een pudieran aprovechar los beneficios de las economfas de escala que ofrecian las nuevas inate tecnologias y los métodos de produccién. A través de produccién de gran volumen, cs- aaa tos gigantes industriales fueron capaces de lograr el costo més bajo posible por unidad eco de produccién. Sin embargo, para muchas compafiias, los mercados nacionales ya no Proporcionan més el alto nivel de ventas necesario para mantener el suficiente volumen __Considere crear una pre para lograr las economias de escala. En una industria como la automotriz, por ejemplo, #03 internacional para mmateriaizar las economlas tna compafia necesitara una gigantesca participacién de mercado nacional para lograr eae economias de escala. Asi, una organizacién como Ford Motor Company esta obligada Sa PERS | a internacionalizatse con el fin de sobrevivir. Las economias de escala también permiten bien fcores de pro- a las compaiiias obtener descuentos por volumen de parte de sus proveedores, lo que dian ecasas od bajo disminuye a su ver, el costo de produccién de la organizacién. ‘ost como mano de obra mates primas Economias de alcance, Un segundo factor es el potencial mejorado para explotar las economias de alcance. El alcance se refiere al mimero y variedad de productos y servicios que una compaiia ofrece, asi como el niimero y variedad de regiones, paises Y mercados que atiende, Tener presencia en miiltiples paises proporciona un poder de marketing y sinergia en relacion con una empresa del mismo tamaiio que tiene pre-208 Parte 3: Elementos de disefio del sistema abierto sencia en menos paises. Por ejemplo, una agencia de publicidad que comparece ante varios mercados globales obtiene una ventaja competitiva al prestar sus servicios a grandes compafiias que abarcan el planeta. O considere el caso de MeDonald’s el cual tiene paquetes de mostaza y salsa de tomate casi idénticos en sus restaurantes de todo el mundo. Un proveedor con presencia en todos los paises que atiende McDonald's tiene ventaja debido a que proporciona beneficios de costo, consistencia y convenien- cia a su cliente, el cual no tiene que negociar con varios proveedores locales en cada pais. Transmatic Manufacturing Co., con sede en Holland, Michigan, es un proveedor de partes metélicas de alta precisién para compajiias como Motorola y Delphi Corp. Cuando Transmatic empez6 a perder contratos con sus proveedores en China, don grandes compaiiias estadounidenses tenian fabricas, el duefio, P. J. Thompson, decidio saltar a la escena internacional. “Mis clientes son multinacionales y desean que yo lo sea también”, afirma Thompson.’ Las economias de alcance también pueden incrementar el poder de mercado de una compaiiia frente a sus competidores, debido a que la empresa desarrolla un conoci- miento m4s amplio de los factores culturales, sociales, econémicos, etcétera, que afectan a sus clientes en diferentes lugares y puede proporcionar productos y servicios especiales para satisfacer esas necesidades. Factores de produccién de bajo costo. La tercera fuerza motivadora més importante para la expansién global se refiere a los factores de produccién, Una de las mas antiguas, y aun asi mds importantes causas para las compaiiias estadounidenses para invertir en el extranjero es Ia oportunidad de obtener materias primas y otros recursos al costo mis bajo posible. Durante mucho tiempo, las organizaciones se han internacionalizado para asegurar las materias primas que eran escasas 0 inaccesibles en su pais de origen, En los primeros afios del siglo xx, las compaiifas llanteras se internacionalizaron para desarrollar plantaciones de caucho a fin de abastecer de Hlantas a la creciente industria automotriz estadounidense. En la actualidad, los fabricantes de papel en Estados Unidos como Weyerhaeuser y U.S. Paper Co., fueron obligadas por los problemas que presen- taba el entorno a buscar la internacionalizaci6n para conseguir bosques maderables nuevos, y ahora estén administrando millones de acres de plantaciones de arboles en Nueva Zelanda.* Muchas compafiias también acuden a otros paises para conseguir una fuente de mano de obra barata. Hoy en dia, la industria textil en Estados Unidos en la préctica hha dejado de existir a medida que las compaiiias han transferido la mayor parte de su produccién a Asia, México, América Latina y el Caribe, donde los costos por la mano de obra y suministros son mucho més bajos. Entre 1997 y 2002, el porcentaje de ropa vendida en Estados Unidos pero fabricada en otra parte se elevé alrededor de 75%, un incremento de casi 20% en cinco afios. Una revisién de las etiquetas “hecho en” de una tienda Gap, encontr6 ropa hecha en 24 paises, ademas de Estados Unidos. La fabricacién de muebles no tapizados esta siguiendo el mismo patron con gran rapide Las compaiias estan cerrando fabricas en Estados Unidos e importando sus muebles de madera de alta calidad de China, donde se puede contratar hasta 30 trabajadores por el costo de un solo fabricante de gabinetes en Estados Unidos." Pero la tendencia no estd limitada a la manufactura. La compafifa india Wipro Ltd., por ejemplo, desarrolla software, realiza trabajos de consultoria, integra soluciones de gestién administrativa y ‘maneja el soporte técnico de algunas de las mas grandes corporaciones estadouniden- ses y realiza el trabajo por un 40% menos que las empresas estadounidenses compa- tables." Otras organizaciones se han internacionalizado en busca de costos de capital mas bajos, fuentes de energia barata, restricciones gubernamentales reducidas, u otros factores que disminuyan los costos totales de produccién de la compaiiia. Las empre: sas pueden ubicar sus instalaciones donde sea més conveniente desde el punto de vista econdmico en términos de educacién y niveles de habilidades de los empleados reque- ridos, costos de materias primas y mano de obra, y otros factores de produccién, Los fabricantes de automéviles como Toyota, BMW, General Motors y Ford han construidoCapitulo 6: Disehio de organizaciones para el entorno internacional ‘CUADRO 6.2 as cuatro etapas de la evolucion internacional i isa eect Orientacion estratégica | Orientada localmente. | Multinacional orientada a | Multinacional. Etapa de desarrollo | Participacion incipiente | '@5 exportaciones. | Explosion, en -elextranjero. | Posicionamiento compe- | Global geogratica, Estructura Estructura local, mas. eae. - de producto. Un departamento | Estructura local, ms divi- | Muy grande, multi de exportaciones, | — sién internacional acta Potencial de mercado | Moderado, en su ma-_| Grande, multinacional, yor parte local, Global. Global Matricial, trasnacio- nal Todo el mundo. Fuente: Basado en Nancy J. Adler, Intemational Dimensions of Organizational Behavior, 4a. Ed. (Cincinnal, Ohio, South-Western, 2002), 8-9; y Teodor T Herbert, °Stategy and Multnatonal O-ganiation Stucture: An nterorgancationa Relationships Perspective", Academy of Management Review 9 (1984), 25 2. plantas en Sudéfrica, Brasil y Tailandia, donde pagan a los empleados menos de una décima parte de lo que los trabajadores ganan en paises desarrollados con salarios mas altos. Ademas, estos paises por lo general ofrecen costos en forma radical mas bajos por factores como tierra, agua y electricidad. Las compaiias extranjeras también acuden a Estados Unidos para obtener circunstancias favorables. Honda y Toyota de Japén, Samsung Electronics de Corea del Sur y la empresa farmacéutica suiza Novartis han construido plantas o centros de investigacién en Estados Unidos para aprovechar los incentivos fiscales, encontrar trabajadores calificados, y estar cerca de un mayor ntimero de clientes y proveedores."* Etapas de desarrollo internacional ‘Ninguna compafiia se ha convertido en un gigante global de la noche la mafiana. Los directivos tienen que adoptar de manera consciente una estrategia de desarrollo y creci- miento globales, Las organizaciones ingresan a mercados extranjeros de varias formas y siguen diversos patrones. Sin embargo, la transformacién de local a global por lo general ocurre a través de varias etapas de desarrollo, como se ilustra en el cuadro 6.2." En la etapa uno, la etapa local, la compaiia esta orientada internamente, pero los directores, estan conscientes del entorno global y quiz4 consideren una participacién inicial en el extranjero para expandir su volumen de produccién y lograr economias de escala. El potencial de mercado esté limitado y se encuentra principalmente en el pais de origen. La estructura de la compaiiia es local, por lo general funcional o divisional, y las ventas, iniciales al extranjero se manejan a través de un departamento de exportaciones. Los detalles de embarques de productos, problemas aduanales, y tipos de cambio son ma- nejados por extranjeros. En la etapa dos, la etapa internacional, la compaiiia se ocupa en serio de las expor- taciones y comienza a pensar de una manera multinacional. Lo multinacional se refiere a las cuestiones competitivas en cada pais que son independientes de otros pafses; la com- afifa maneja a cada pais en forma individual, Su preocupaci6n es el posicionamiento competitivo internacional en comparacién con otras empresas en la industria. En este unto, una divisién internacional ha reemplazado al departamento de exportaciones, Y se contratan especialistas para manejar las ventas, servicios y almacenamiento en el extranjero. Los miiltiples paises se identifican como un mercado potencial. Por ejemplo, Purafil, una pequefia compaiifa con sede en Doraville, Georgia, vende filtros de aire gue eliminan la contaminacién y limpian el aire en 50 diferentes paises. A pesar de que210 Portafolios ners Ree te tenga en mente Creatine Desarolle alazas esta tégiasinteracionales, Carve cenciamieno, empresas conjunassoce- dades,yconsorcies, cama formas rpidasy econémi- as de partciaren forma ‘activa en ventas y opr cones intemacionales, Parte 3: Elementos de disero del sistema abierto Purafil es pequefia, mantiene contratos con compaiifas comercializadoras independien- tes en varios paises, las cuales conocen los mercados y culturas locales."' La compaftia ccomenzé exportando a principios de la década de 1990 y ahora, el 60% de sus ventas provienen del extranjero. En la etapa tres, la etapa multinacional, la compaiifa tiene una vasta experiencia en varios mercados internacionales y ha establecido centros de marketing, manufactura 0 investigacién y desarrollo (I&D) en diferentes pafses extranjeros. Un gran porcentaje de los ingresos de la organizacién provienen de las ventas en el extranjero. La explosién se presenta a medida que las operaciones internacionales despegan y las unidades de negocio de la compafifa se difunden por todo el mundo junto con proveedores, fabri- cantes y distribuidores. Entre las compaiifas que se encuentran en la etapa multinacional estén Siemens de Alemania, Sony de Japon y Coca-Cola de Estados Unidos. Wal-Mart, a pesar de ser la compafiia mas grande del mundo, apenas esta ingresando a esta etapa, con sélo el 18.5% de las ventas y el 15.8% de sus ingresos provenientes de negocios internacionales en 2003. La cuarta y tiltima etapa es la etapa global, lo cual significa que la compafifa ya ha trascendido las fronteras de cualquier pais individual. EI negocio no es s6l0 una colec- cién de industrias locales, sino implica que las subsidiarias estan interrelacionadas hasta el punto en que la posicién competitiva en un pais tiene influencia significativa en las actividades en otros paises." Las compafias verdaderamente globales no piensan mis en si mismas como poseedoras de una sola procedencia, y de hecho, han sido llamadas corporaciones sin nacionalidad.'” Esto representa una evolucién nueva y radical de la compaiiia multinacional de la década de 1960 y 1970. Las compafiias globales operan de una forma en verdad global, y el mundo entero es su mercado. La estructura organizacional en esta etapa puede ser en extremo compleja y muchas veces se desarrolla en una mattiz internacional o en un modelo trasnacional, que se analizara més adelante en este capitulo, Las compaiiias globales como Nestlé, Royal Dutch/Shell, Unilever y Matsushita Electric, pueden operar en mas de cien paises. El problema estructural de mantener unido a este descomunal complejo de sucursales esparcidas a miles de millas de distancia es inmenso. Expansién global mediante de alianzas estratégicas internacionales Una de las formas més conocidas en que las compafifas participan en forma activa en operaciones internacionales es a través de alianzas estratégicas. Una gean corporacién estadounidense promedio, sin alianzas en los primeros afios de la década de 1990, ahora tiene més de treinta, muchas de las cuales son con empresas internacionales. Las compa- fiias en industrias que cambian con rapidez. como la de los medios y el entretenimiento, la farmacéutica, biotecnolégica y de software, pueden tener cientos de relaciones de ese tipo." Ellicenciamiento, las empresas conjuntaso joint ventures y losconsorcios, son ejemplos tépicos de alianzas."? Porejemplo, las compaiiias farmacéuticas como Merck, Eli Lilly, Pizer y Warner-Lambert licencian entre si sus nuevos farmacos para apoyar la innovacién y el marketing de toda la industria y contrarrestar los altos costos fijos de investigacién y distribucién.2” Una empresa conjunta es una entidad separada creada con dos 0 mas empresas activas como patrocinadores. Este es un conocido enfoque para compartir los costos de desarrollo y produccién y penetrar en nuevos mercados. Las empresas con- juntas pueden establecerse entre clientes 0 competidores.** Las empresas competidoras como Sprint, Deutsche Telecom y Telecom France cooperan entre si y con varias empre- sas més pequelias en una empresa conjunta que atiende las necesidades de telecomu cacién de compaiiias globales en 65 paises.”? La compaiifa suiza de alimentos Nestlé y el gigante francés de cosméticos L'Oreal participan en una empresa conjunta para desarro- llar Inneoy, un complemento nutricional ideado para mejorar la salud de la piel? MTVCapitulo 6: Diseho de organizaciones para el entorno internacional Networks ha establecido empresas conjuntas con compagifas en Brasil, Australia y otros paises para expandir su presencia en los medios globales de comunicacién.* Con frecuencia, las compafifas buscan empresas conjuntas para aprovechar el co- nocimiento que tiene el socio de los mercados locales, lograr ahorros en los costos de produccién a través de las economias de escala, compartir las fortalezas tecnol6gicas complementarias, 0 ubicar nuevos productos y servicios mediante los canales de distri- bucidn de otro pais. Un acuerdo entre Robex Resources Inc., una compaiiia canadiense de desarrollo y exploracién de oro, y Geo Services International, una compaiifa inter- nacional que opera en Mali, permite a las dos empresas combinar su poder tecnolégico e incrementar el éxito de sus proyectos de excavacién y exploracién de oro en ciertas reas. ICICI Bank, la banca més grande del sector privado en India, y Prudential ple de Reino Unido establecieron una empresa conjunta de administracién de activos que ofrece un servicio mas sélido para los clientes corporativos de ICiCI en India y permite a Prudential expandir su presencia en Asia.” Otro enfoque en auge es que las compaiias formen parte de consorcios, es decir, grupos de compafifas independientes: Incluidos los proveedores, costos y acceso a los mercados del otro. Por ejemplo, Airbus Industrie, tun consorcio compuesto por compaiiias aerospaciales francesas, inglesas y alemanas gue esté apabullando al gigante estadounidense Boeing.”* Los consorcios muchas veces se implementan en otras partes del mundo, como la familia keiretsu de corporaciones en Japon, En Corea, estos acuerdos de interconexiones de compafifas se denominan chaebol. Una clase de consorcio, la organizacién virtual global, se est utilizando con mayor frecuencia en Estados Unidos y ofrece un prometedor método de hacer frente a la com- petencia mundial. La organizaci6n virtual se refiere a un conjunto en continua evolucién de relaciones de compafias que existe temporalmente para explotar oportunidades tni- cas 0 alcanzar ventajas estratégicas especificas. Una compaiiia puede estar implicada en miltiples alianzas en cualquier momento. La compaiiia de software Oracle, puede estar implicada en hasta 15000 sociedades organizacionales de corto plazo en cualquier mo- ‘mento2” Algunos ejecutivos piensan que adoptar un enfoque virtual es la mejor forma que tienen las compafiias de ser competitivas en el mercado global.” el Disefio estructural acorde con la estrategia global Como se analizé en el capitulo 3, la estructura organizacional debe adecuarse a su si- tuacién, es decir, debe proporcionar un procesamiento de la informacién suficiente para la coordinacién y control mientras enfoca a sus empleados en funciones, productos 0 regiones geogeificas especificas. El disefio organizacional para las empresas interna- cionales se basa en la misma l6gica, pero su interés en las oportunidades estratégicas globales es mayor que en las locales. Modelo de las oportunidades globales frente a las locales ‘Cuando las organizaciones se aventuran en terrenos internacionales, los directores se es~ fuerzan por formular una estrategia global coherente que proporcione sinergia entre las operaciones mundiales a fin de aleanzar las metas organizacionales comunes. Un dilema que enfrentan es elegir entre enfatizar la estandarizaci6n global o la sensibilidad ante las necesidades locales, Los directores deben decidir si quieren que cada afiliado global actie de manera auténoma o si deben estandarizar las actividades entre todos los paises. Estas decisiones se reflejan en la elecci6n entre una estrategia global de globalizacién o una multinacional. La estrategia de globalizacién implica que la estrategia de disefio de producto, manufactura y marketing estard estandarizada en todo el mundo.” Por ejemplo, los japoneses vencieron a las compafias canadienses y estadounidenses por desarrollar au21 productos similares, de alta calidad y bajo costo para todos los paises. Las compaiifas canadienses y’ estadounidenses incurrian en costos mas altos al fabricar productos a Ja medida para paises especificos. Black & Decker pudo ser mas competitivo a nivel internacional cuando estandarizé su linea de herramientas mecdnicas manuales. Otros productos, como Coca-Cola, son inherentes a la globalizacién, debido a que sélo la publicidad y el marketing se hacen a la medida de las diferentes regiones. En términos generales, los servicios son los menos adecuados para la globalizacion debido a que los diferentes habitos y costumbres muchas veces requieren un diferente enfoque para ofrecerlos, Wal-Mart tuvo problemas para transplantar su exitosa formula estadouni- dense sin ajustes. Por ejemplo, en Indonesia, Wal-Mart cerré sus tiendas sélo después de un afio. A los clientes no les agradé la luz brillante, las tiendas altamente organi- zadas, y, como no se permitia el regateo, pensaron que la mercancia era demasiado En aiios recientes, otras compaiiias han comenzado a alejarse de la estrategia estricta de la globalizaci6n. La economia y los cambios sociales, asi como la reacci6n negativa en contra de las enormes compafiias globales, ha ocasionado que los clientes estén menos interesados en las marcas globales y favorezcan més los productos que tienen un toque local.st No obstante, una estrategia de globalizacién puede ayudar a una organizacion de manufactura a aprovechar las eficiencias de las economias de escala mediante la estandarizacién del disefio de producto y la fabricacién, el uso de proveedores comu- nes, la rapida introduccién de productos en todo el mundo, la coordinacién de precios y Ia climinacién de instalaciones con las mismas funciones. Gracias a los estndares de fabricacién, proveedores, disefio y transmisién de conocimientos tecnolégicos a escala mundial, mediante una operacién automotriz global y coordinada, Ford ahorré $5000 millones durante los primeros 3 aftos.** De manera similar, Gillette Company, fabricante de productos para el aseo personal como el sistema de rasurado Mach3 para hombres y el rastrillo Venus para mujeres, tiene grandes instalaciones de produccién que utilizan proveedores y procesos comunes para elaborar productos cuyas especificaciones técnicas estan estandarizadas a través del mundo.** Una estrategia multinacional implica que la competencia en cada pais se maneja sin tomar en cuenta la que se genera en otros paises. Asi, una estrategia multinacional promoveria el disefio de producto, el ensamblado y el marketing a la medida de las necesidades especiales de cada pais. Algunas compaiias se han dado cuenta de que sus productos no prosperan en un solo mercado global. Por ejemplo, la gente de diferentes paises tiene diversas expectativas con respecto a los productos de aseo personal, como desodorantes o pasta dental, por ejemplo. Los franceses no toman jugo de naranja en el desayuno y el detergente de lavanderia se usa para lavar utensilios, no ropa, en algunas partes de México. Domino’s Pizza sabe que la masa, salsa y queso basicos funcionan bien para una pizza en todos lados, pero mas all de eso, no hay reglas fjas, La com- pafifa tiene mas de 2500 restaurantes internacionales y ofrece 100 diferentes clases de pizza, incluida la pizza de queso panela en India y la pizza mayo-jaga en Jap6n. En otro ejemplo de estrategia multinacional, Procter & Gamble intent6 estandarizar el disefio de pafales, pero descubrié que los valores culturales de varias partes del mundo requerian ajustes al estilo a fin de que el producto fuera aceptable para varias mamés. En Italia, por ejemplo, el diseiio de pafiales para cubrir el cordén umbilical del bebé fue crucial para lograr ventas exitosas."" ‘Asi, los diferentes disefios organizacionales globales se adaptan mejor a la necesi- dad tanto de estandatizacién global como de sensibilidad nacional, Una investigacion reciente de mas de 100 empresas internacionales con sede en Espafia proporcion6 un sustento adicional a la relaci6n entre estructura internacional y enfoque estratégico.*® El modelo en el cuadro 6.3 ilustra cémo se ajusta el disefio organizacional y la estrategia internacional a las necesidades del entorno."* Las compaiias se pueden clasificar con base en si sus lineas de producto y servicio tienen potencial para la globalizaci6n, lo que implica ventajas mediante la estandatiCapitulo 6: Diseho de organizaciones para el entorno internacional EYE togevenimiiiu Dati rt Ciera te fyi Aoi ficuilor protlucto Te Eoin Eee) Osc geagratica global internacional Baja Alta Fuereas para la sensibilidad nacional zacién a nivel mundial, Las compaiifas que venden diversos productos 0 servicios en muchos paises tienen una estrategia de globalizacién. Por otra parte, algunas compaiiias, tienen productos y servicios adecuados para una estrategia multinacional, lo que implica ventajas locales-nacionales mediante la diferenciacion y elaboracién de productos y ser- vicios a la medida para satisfacer las necesidades locales. ‘Como lo indica el cuadro 6.3, cuando las fuerzas tanto de la estandarizacién global como las de la sensibilidad nacional en muchos paises son bajas, los negocios multina- cionales se pueden manejar mediante una divisi6n internacional con estructura local. Sin embargo, en algunas industrias, las fuerzas tecnolégicas, sociales 0 econémicas pueden propiciar una situacién en la que vender productos estandarizados a nivel mundial proporcione una ventaja competitiva, En estos casos, una estructura de producto global seria adecuada, Esta organizacién da a los gerentes de producto, autoridad para manejar sus lineas de producto en forma global y permite a la compaiiia aprovechar un mercado total unificado, En otros casos, las empresas pueden aprovechar el grado de sensibilidad nacional, es decir, al atender las necesidades tinicas de los diferentes paises en los que realizan negocios. En estas negociaciones, lo més recomendable es la adopcién de una estructura mundial geogeafica. Cada pais tendra sucursales u oficinas regionales que modificarén los productos y servicios a fin de que se adapten a la localidad. Un buen ejemplo es el que ofrece Ia empresa de publicidad Ogilvy & Mather, la cual divide sus operaciones en cuatro principales zonas geograficas debido a que los enfoques publi- itarios necesitan modificarse para ajustarse a los gustos, las preferencias, los valores culturales y las regulaciones gubernamentales en diferentes partes del mundo.” En Estados Unidos se acostumbra emplear nifios en los anuncios publicitarios, pero este método en Francia es ilegal. Las afirmaciones competitivas de productos rivales son muy ‘comunes en la televisién estadounidense, pero violan las regulaciones gubernamentales en Alemania.** En muchos casos, las compaitias necesitaran responder de manera simulténea tanto a las oportunidades locales como a las globales, en cuyo caso la estructura matricial glo- bal es la mas aconsejable. Quiz una parte de la linea de producto deba estandarizarse @ nivel global, y otras partes se deban adaptar a las necesidades de los paises locales. 213 CUADRO 6.3 Modelo para adaptar la estrategia organizacional a fas ventajas internacionales Fuente: Rodetck€. White yy Thomas A. Poynter, "Organizing for Worldwide Advantage", Business Quarterly (verano 1989), 84-89, Adaptado con autorizacon de ‘Business Quarter, pubiad por Western Busines School, University of Western Ontario, Londees, Ontario, Canad,214 CUADRO 6.4 Estructura hibrida local con dlvisién internacional Parte 3: Elementos de dseio del sistema abierto DIRECTOR GENERAL foe Cone) Division de Piston Paints productos iain flaatict OLaiccry Uli antl ici Tene ie | Personal Uitte liconciamionto) A continuacién se analizaran con mayor detalle cada una de las estructuras del cuadro 6.2. § Division internacional Cuando las compafiias comienzan a estudiar las oportunidades internacionales, por lo general, inician con un departamento de exportaciones que con el tiempo se transforma en una division internacional. El estatus de la divisién internacional es igual al de otros. departamentos importantes 0 divisiones dentro de la empresa, como se ejemplifica en el cuadro 6.4. Debido a que las divisiones locales se organizan con base en las lineas de producto o funcionales, la divisién internacional se organiza de acuerdo con los intere- ses geograficos, como se ilustra en el cuadro. La divisidn internacional tiene su propia jerarquia para manejar los negocios (licenciamiento, empresas conjuntas) en diferentes paises, como por ejemplo, la venta de productos y servicios creados por las divisionesCapitulo 6: Disefio de organizaciones para el entorno internacional locales, la apertura de sucursales y, en general, lograr que la organizacién adopte opera- ciones multinacionales mas sofisticadas. Aunque las estructuras funcionales a menudo se utilizan de manera local, su uso para administrar un negocio de clase mundial es menos frecuente.®” Las lineas de la jerarquia adecuada a través del mundo se extenderian demasiado, asi que se debe utili- zar un tipo de estructura geografica o de producto para subdividir a la organizacién en unidades més pequeiias. Por lo general, las compaiiias comienzan con un departamento internacional y, segiin su estrategia, después usan estructuras de divisiones geograficas 0 de producto. Estructura global de divisién por producto En una estructura global de producto, las divisiones por producto tienen la responsabi- lidad de las operaciones globales en su area especifica de producto. Esta es una de las estructuras mas utilizadas y a través de la cual los directivos intentan alcanzar sus metas globales debido a que es una forma muy sencilla de administrar de manera efectiva una serie de negocios y productos en todo el mundo. Los gerentes de cada linea de producto se pueden enfocar en la organizacién de operaciones internacionales cuando vean que la energia de los empleados es adecuada y esta dirigida hacia su propio conjunto tinico de problemas globales u oportunidades divisionales.”” Ademés, la estructura proporciona a los altos directivos de las oficinas centrales una perspectiva mas amplia de la compe. tencia, lo cual permite a la corporacién completa responder con mayor rapide. a un entorno en constante transformaci6n.! Con una estructura global de producto, cada gerente divisional es responsable de la planeacién, organizacién y control de todas las funciones para la produccién y distribu- cién de sus productos en cualquier mercado del mundo. La estructura basada en produc- tos funciona mejor cuando una divisién maneja productos tecnolégicamente similares y que se pueden estandarizar para su comercializacién mundial. Como se vio en el cuadro 6.3, la estructura global de producto da mejores resultados cuando la compafiia tiene oportunidades para la produccién y venta a nivel mundial de productos estandarizados para todos los mercados, por lo cual hace posibles las economias de escala y la estanda- rizaci6n de la produccién, la comercializaci6n y la publicidad, Eaton Corporation ha utilizado una forma de estructura de producto mundial, como lo ilustra el cuadro 6.5. En esta estructura el grupo de componentes automotrices, el in- dustrial, etcétera, son responsables de la fabricacién y ventas de productos a nivel mun- dial. El vicepresidente del departamento internacional es responsable de los coordinado- res en cada regién, como el de Japén, Australia, Sudamérica y Europa del Norte. Ellos encuentran la forma de compartir instalaciones y mejorar la produccién y distribucién, entre todas las lineas de producto que se venden en sus regiones. Estos coordinadores tienen la misma funcién de los integradores que se analizé6 en el capitulo 3, La estructura de producto es mayor en la produccién y ventas estandarizadas a través del mundo, pero soporta algunos problemas, Muchas veces las divisiones de pro- ducto no funcionan bien juntas, debido a que compiten en lugar de cooperar en algunos paises, y los gerentes de producto pueden ignorar algunas zonas. La solucién que Eaton Corporation adopté de utilizar coordinadores de paises que tuvieran una funcién clara- mente definida es una forma excelente de superar estos problemas. © Estructura global de division geografica Una organizacién basada en regiones es adecuada para compaiiias que desean enfatizar la adaptacién a las necesidades de mercado locales o regionales mediante una estrategia multinacional, como se ilustra en el cuadro 6.3. La estructura global geografica divide al mundo en regiones geograficas, y cada division le reporta al director general. Cada di- Visi6n tiene un control total de las actividades funcionales dentro de su rea geografica. Pot ejemplo, Nestlé, con oficinas centrales en Suiza, pone un gran énfasis en la autono- _. Portafolios ieee rire tenga en mente Sees ja ura estructura global de producto cuando la nganizacién pueda obe ie ventas competivas medion una estatgia de oobazacin (tera i lob. ja una es truce global geosca uando la compatia tenga venaas con una estate dja ultnaconal (ses Biidadnaconad, Uti una disin inemaionl cuando la compatia sea prciplente nacional y tenga slo algunas pocas operaciones mutinaci- rales.216 Parte 3: Elementos de disero del sistema abierto (eaten corer idee) Cana frau Ceri remy (cine de componentes | EMicmitute ‘CUADRO 6.5 Estructura de producto parciaimente global utiizada por Eaton Corporation Fuente asada en New Detons in Multnatinal Corparate Organization (Nueva ‘York: Business international corp, 198. Ao Coie Te cues & Baton nn ee sone) aoeeicg| asta Sinaia) TREE iia de los directores regionales que conocen la cultura local. La compaifia de alimentos de marca mas grande del mundo, Nestlé, rechaza la idea de un solo mercado global y utiliza una estructura geografica para enfocarse a las necesidades y competencia locales de cada pais. Los directivos locales tienen la autoridad de modificar el sabor, empaque, tamaio de porcién y otros elementos del producto que consideren necesario, Muchas de as 8000 marcas de la compaiifa estan registradas s6lo en un pais." Las empresas que utilizan este tipo de estructura han sido, por regla general, aquellas con lineas de producto maduras y tecnologias estables. Puedén encontrar mano de obra de bajo costo en paises, asi como satisfacer las diferentes necesidades de cada pafs para comercializar y vender sus productos. Sin embargo, numerosas tendencias de negocios y organizacionales han aumentado la clase de compafias que utilizan la estructura geo- grifica global.“ El crecimiento de las organizaciones de servicio le lleva muchos afios de ventaja a las de manufactura, y también a las de servicios que por su naturaleza deben presentarse en un nivel local. Ademés, para hacer frente a nuevas amenazas competiti- vvas, muchas empresas de manufactura estan enfatizando la capacidad de elaborar pro- ductos a la medida para satisfacer necesidades especificas, lo cual requiere una atencién mayor a la sensibilidad local y regional. Todas las organizaciones estan constrefiidas por el entorno actual y los retos competitivos a desarrollar relaciones mas estrechas con losCapitulo 6: Diseho de organizaciones para el entorno internacional clientes, lo cual obliga a las compaitias a cambiar sus estructuras basadas en productos a otras basadas en la geografia. 1Los problemas con los que se encuentran los altos directivos al utilizar una estructura geografica global son resultado de la autonomia de cada divisi6n regional. Por ejemplo, ¢s complicado planear a escala global —como la investigacién y desarrollo de un nuevo producto— debido a que cada divisién actiia para satisfacer s6lo las necesidades de esa regi6n, La transferencia de nuevas tecnologias y productos locales a los mercados inter- nacionales puede ser dificil debido a que cada division piensa que desarrollara lo que necesite. De igual manera, no ¢s facil introduci con rapidez los productos desarrollados a otros mercados nacionales, y muchas veces se presenta una duplicacién de linea y de gerentes de personal entre las regiones. Nestlé en la actualidad est4 luchando por adaptar su estrategia geogréfica en un esfuerzo por reducir sus costos e impulsar su eficiencia. Como las divisiones regionales actian para resolver necesidades especificas en sus propias reas, la supervision y el control sobre los costos ha sido un verdadero problema. Uno de los analistas se refiri6 a Nestlé como “Una empresa controladora, con cientos de compaiiias subordinadas”. El director general Peter Brabreck-Letmathe esta en busca de formas de inctementar la cficiencia y coordinacién sin perder los beneficios que supone la estructura global geo- grifica. El siguiente ejemplo ilustra cémo los ejecutivos de Colgate-Palmolive superaron algunos de los problemas asociados con este tipo de estructura. Durante varios atios, Colgate-Palmolve, la cual fabrica y comercaliza productos para el cidado personal, la limpieza y productos de especialidad, utiiz6 una estructura global geografica del tipo que se ilustra en el cuadro 6.6. Colgate tiene una larga historia rica en Participacién internacional y para conservar su ventaja competitiva ha dependido de divisio- nes regionales en Norteamérica, Europa, Latinoamérica, el Lejano Oriente y Sudafrica. Mas de la mitad de las ventas totales de la compaiia se generan fuera de Estados Unidos. El enfoque regional se basa en los valores culturales de Colgate, los cuales enfatizan la autonomia individual, el espiitu emprendedor y la capacidad de actuarlocalmente. Cada director regional reporta al director de operaciones, y cada division cuenta con sus propias funciones de personal como recursos humanos (RH), finanzas, manufactura y marketing, Colgate manejé el problema de coor. dinacién entre las divisiones geograficas mediante la creacién de un grupo de desarrollo de negocios interacionales que tiene la esponsabilidad de la planeacién corporativa de largo plazo, la coordinacién ‘mundial del producto y la comunicacién. Utliz varios lideres de proyecto de producto, muchos de los ‘uales han sido antiguos gerentes en cada pais con amplia experiencia y conocimiento, Los lideres de Producto en esencia son coordinadores y consejos para las divsiones geograficas, no tienen un poder directo, pero sia capacidad y el apoyo organizacional necesarios para ejercer una importante influencia, La adicion de este grupo de desarrollo de negocios produjo con prontitud resultados positivos en térmi- ‘0s de una introducci6n més répida de nuevos productos en todos los paises y un mejor marketing de ‘menor costo, El Gxito del grupo de desarrollo de negocios internacionales provocé que la alta direccién de Colgate gregara dos puestos de coordinacién: Un viceptesidente de desarrollo corporativo que se enfocara en. {as adquisiciones, y un grupo de marketing y ventas mundiales que coordinara las ventas y las inciati- vas de marketing en todas las ubicaciones geograficas. Con la adicién de estos puestos mundiales a la estructura, Colgate se mantiene centrado en cada regién y logra una coordinacién global de toda la planeacién, introducciones de productos ras répdas, y mejores ventas yeficiencia de marketing. 207 Sracica on “Palmolive Company218 Parte 3: Elementos de dlsefio del sistema abierto ‘CUADRO 6.6 Estructura global ‘geogrdfica de Colgate Presidente Palmolive Company y Director general Fuente: Basado en Robert J. Kramer, Organizing for Global Compettiveness: The (Geographical Design (Nueva Yotk: The Conference Boatd, 1993), 30, Direotor de Ventas y Be Urs Desariailo CeeMtien) nent ans ee fe Cer Gecincon ey Lojano Oriente Recursos humanos Recursos humanos Recursos humanos Finanzas Recursos humanos Recursos humanos Finanzas Finanzas Finanzas Finanzas Manufactura Manufactura Manufactura Marketing Manufactura Marketing Manufactura Marketing Marketing Marketing © Estructura matricial global Se ha analizado la forma en que Eaton utilizé la estructura global de divisién de pro- ducto y encontré formas de coordinar divisiones en todo el mundo. Colgate Palmolive utilizé una estructura de divisién geografica global por medio de la cual pudo coordinar regiones geogréficas. Cada una de estas compaiiias enfatiz6 una sola dimensién, Re- cuerde que en el capitulo tres se estudié que una estructura matricial ofrece una forma de lograr la coordinacién vertical y horizontal de manera simulténea a través de dos dimensiones. Una estructura matricial global es similar a la matriz que se analiza en el capitulo 3, salvo en que para las corporaciones multinacionales las distancias geografi- cas para la comunicaci6n son mayores y la coordinacién més compleja, La matriz. funciona mejor cuando la presién para tomar decisiones equilibra los intereses tanto de la estandarizacién de producto como de la localizacién geogrifica y cuando es importante que la organizacién comparta recursos, Durante muchos afios, ‘Asea Brown Boveri (ABB), una corporacién dedicada a la fabricacién de equipos eléctricos con sede en Zurich, utiliz6 una estructura matricial global que funcioné muy bien para coordinar a una compafiia de 200000 personas que operaba en mas de 140 paises.Capitulo 6: Disefio de organizaciones para el entorno internacional 219 ‘ABB le ha dado un nuevo significado a la nocién de “ser local a nivel mundial”. ABB posee 1300 compafias regionales,divididas en 5000 centros de utilidades localizados en 140 pak ses. El aah promedio de la planta de ABB tiene menos de 200 trabajadores y la mayorla de los 5000 centros de utilidades estan conformados por 40 a 50 personas, lo que significa ue casi todos en la compafia estén cerca del cliente, Durante muchos afios, ABB utiiz6 tuna compleja estructura matricial similar a la del cuadro 6.7 para lograr economias de escala 2 nivel mundial combinadas con la fexibilidad y la capacidad de respuesta En la cispide se encuentra el director general y un comité internacional de ocho altos ejecu- En. | la tivos, quienes con frecuencia sostienen juntas en todo del mundo, A un lado de la matriz se ene -1-L-tG_—_t ‘cuentran mas 0 menos 65 areas de negocio ubicadas en todo el mundo, en las cuales se agrupan los. jpractica productos y servicios de ABB. Cada Area tiene un lider responsable de manejar los negocios a escala

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