Facultad de psicología

Evaluación Psicolaboral
Profesoras: Graciela Ardoino y Ana Inés Bentos

Portafolio de Evaluaciòn
Primera entrega

Bachini, Alfredo
Bernardoni, Daniel
Berriel, Andrea
Lobo, Emilia
4to B

Montevideo, 12 de setiembre del 2014

Introducción:

El presente trabajo tiene como objetivo diseñar las etapas iniciales de un

proceso de selección, que comienza con el diseño de la entrevista a la empresa para
obtener información sobre ella y sobre el cargo que ofrece como vacante, a través de
un formulario de preguntas. También presentaremos la entrevista realizada recabando
dicha información así como su análisis.

A partir de esta información desarrollaremos el perfil del cargo, además de los

criterios de rendimiento y las variables predictivas. Como marco teórico expondremos
algunos conceptos que forman parte del proceso de una evaluación psicolaboral,
extraídos de la bibliografía trabajada en clase y recomendada para el presente trabajo.

Marco teórico:

Dando comienzo a nuestro marco teórico y citando a Jáuregui, (2012),

comenzaremos por mencionar alguna de las cuestiones fundamentales que el
Psicólogo Laboral va a considerar, ellas son: “Laboriosidad, habilitación para
desempeñar una tarea, competitividad e idoneidad laboral, grado de correspondencia
del contrato psicológico construido entre el trabajador y la organización (p.15 y 16.).

Siguiendo en Jáuregui (2012), entendemos a la evaluación Psicolaboral como el

proceso de estudiar, estimar, asignar jerarquía e importancia a factores y variables
significativas que posibiliten conocer estructuras y dinámicas de funcionamiento en el
ámbito laboral a través de la aplicación de técnicas idóneas.(p 17).

El mundo laboral es uno, con múltiples formas y modalidades en los que

aparecen y usan los distintos términos, dando lugar a diferentes ámbitos de análisis
pero que están conectados e interrelacionados entre sí. Tres importantes conceptos,
hay actualmente en una evaluación Psicolaboral: competencia capacidad y habilidad.

Jáuregui (2012) define competencias como “ la capacidad efectiva para llevar a

cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada” (OIT,1997),
comprende las habilidades cognitivas complejas que posibilitan la articulación de
saberes,( conceptos, información, técnicas, métodos, valores) para actuar e interactuar
en situaciones determinadas en diversos contextos. El concepto de habilidad alude a
adquisiciones de prácticas suficientes vinculadas a una tarea o área laboral. Esta
referido mas a una adquisición practica y experimentada de una función que está
presente en sus capacidades y competencias (p 30).

También Jauregui (2012), habla de otras competencias muy influenciables por

factores afectivos y emocionales, que han sido creadas por el complejo y cambiante
mundo laboral, por ejemplo la flexibilidad, la apertura al cambio, la creatividad, la
innovación, la asertividad, por ejemplo para cargos de liderazgo, no solo tienen que
saber hacer, sino, que deben generar comunicación interpersonal, para a su vez poder
generar el trabajo en equipo con visiones compartidas.

Otro conceptos que nos parece muy oportuno citar, por ser una de las funciones
que cumpliría nuestro postulado es el de liderazgo. En Jauregi (2012) encontramos:

Liderazgo: Jaques (2000) define el liderazgo como la “responsabilidad que poseen

algunos roles –aunque no todos- de influir en una o más personas (los seguidores)
para que acepten voluntariamente los objetivos y finalidades propuestos por el líder, de
modo tal que todos avancen en la dirección fijada por este, infundiendo autoridad a las
prácticas de liderazgo propias de dicho rol” ( p.50)

Pero, ¿cómo o cuándo comienza el proceso de selección? Según Quintanilla (1992),

el proceso de selección comienza con la aparición de un desequilibrio interno en

la organización, desarrollado por la necesidad de nuevo personal para cubrir los
objetivos propuesto mediante la actividad empresarial, la comunicación al posible
mercado de trabajo de esta necesidad y la intención de eliminar el desequilibrio
(p.8).

El mismo autor, nos dice que el proceso de selección de personal, es un proceso

mediante el cual obtenemos información de los distintos aspirantes sobre la adaptación
al puesto de trabajo, con intención de promover su incorporación, y que para ello
precisa de tres tipos de información: conocimiento de la organización, del puesto de
trabajo, y las cualidades del aspirante.

Ansorena Cao, (1996), define la selección de personal como

aquella actividad estructurada y planificada que permite atraer, evaluar e

identificar, con carácter predictivo, las características personales de un
 conjunto de sujetos- a los que denominamos ‘candidatos”- que les
diferencian de otros y le hacen más idóneos, más aptos o más cercanos
a un conjunto de características y capacidades determinadas de
antemano como requerimiento críticos para el desempeño eficaz y
eficiente de una cierta tarea profesional. (pag 19)

En Quintanilla (1992), Bonavía y Zapata, definen el análisis de puesto como un

método o procedimiento de codificación, almacenamiento y recuperación de
información relativa al contenido de las tareas que componen una ocupación y, la
asociación de estos contenido con determinados atributos- clasificatorios o
taxonomónicos- de los propios puestos o de los que ejecutan (Hankel,1987,Fuertes,
1988).Los puestos son componentes organizacionales derivados de la división del
trabajo; por su parte la tarea son los elementos del puesto de trabajo, las cuales
pueden ser descompuestas en conductas a realizar.(p 31).

Por último siguiendo a Pereda (1999) en Gestión de Recursos Humanos por

competencias, respecto al concepto de perfil del cargo, es donde se define las
características que deberán reunir las personas que lo ocupen, estos los ayudará a
desempeñarse en sus funciones eficazmente, logrando seguridad y satisfacción. Este
será el indicador de los rasgos psicométricos que deberá tener el ocupante del cargo
para satisfacer las exigencias del cargo.

Como ya hemos venido desarrollando es importante conocer las variables

predictivas para lograr un desempeño óptimo de futuros empleados. He aquí dos
cuestiones importantes, primero hay que determinar los criterios que van a discriminar
eficazmente una ejecución adecuada de una inadecuada y segundo determinar cual
técnica o procedimiento me van ayudar a operacionalizar dicha ejecución. A pesar de
que los criterios han variado en el transcurso del tiempo, la investigación en las últimas
décadas bajo una aproximación cognitiva y humanista hacen hincapié en incorporar
principios que estén relacionados directamente con la ejecución en el propio puesto de
trabajo. (Quintanilla, 1992) Como ya se ha referido anteriormente una de las funciones
importantes para nuestro caso particular es la de liderazgo, pero puede que en otro
puesto esta función no sea requerida.
 Como hicimos referencia con anterioridad es importante fijar un nivel de
desempeño que prediga una ejecución adecuada y una inadecuada por lo cual cuales
serán “excelentes” y “deficientes” candidatos, en otras palabras cual será el índice de
éxito. El índice de éxito o nivel de dificultad es la proporción de candidatos que supera
un nivel fijo de ejecución óptima. Cuando el índice es bajo implica un alto nivel de
dificultad, por lo tanto el valor potencial de la selección de los candidatos es alto,
debido a que los mismos han superado un alto nivel de dificultad. Que esto tenga valor
predictivo dependerá del método de evaluación aplicado, dicho de otra forma de su
validez. Igualmente aquí entran en juego varios factores como por ejemplo la
complejidad o no del puesto de trabajo, ya que un instrumento de baja validez puede
ser tan eficaz o más para un puesto de trabajo sencillo que otro de alta validez que se
aplica para un puesto de trabajo complejo. (Quintanilla, 1992).
Quintanilla (1992) dice al respecto que “las habilidades y experiencias del técnico o
profesional ocupan un lugar determinante” por lo que “las técnicas y los
procedimientos son una condición necesaria, pero no suficiente” (p. 14)

Diseño de la entrevista

1. información a relevar sobre la empresa

 Datos generales: rubro en el que gira, antigüedad de la empresa en el mercado,

tipo de empresa, etapas del desarrollo de la institución.
 Cultura de la empresa: misión, visión, valores filosóficos o éticos, tipo de
vínculos buscados, canales de comunicación, relación con el medio
 Políticas de personal, especialmente quién decide la contratación (fundamental
para mantener el diálogo durante el proceso de selección), procesos del cuidado
del personal: selección, formación, evaluación, acompañamiento.
 Motivo actual de la vacante

2. Información a relavar sobre el cargo

 Denominación del cargo, ubicación dentro de la estructura (organigrama):

relaciones jerárquicas, funcionales, dependencias, personal a cargo. Relación
con otras áreas.
 Funciones y Tareas que le corresponden: Qué hace , cómo lo hace, por qué lo
hace. Frecuencia de las tareas asignadas.
  Resultados esperados (criterios de éxito): qué se espera de estas tareas.
Estándares valiosos y deseables que serán evaluados.
 Responsabilidad ante personas, datos, información, estructura. Perjuicios
establecidos por omisiones u errores.
 Conocimientos formales e informales requeridos. Nivel o tiempo de experiencia
previa.
 Aspectos de personalidad: capacidades humanas y vinculares que ayudan a la
desempeño del cargo. Motivación
 Condiciones de trabajo: contexto físico y social. Materiales y recursos con que
cuenta. Horario. Dedicación. Remuneración. Beneficios.

Entrevista

1. Me podrías aportar los datos generales de la empresa para poder hacernos una
idea global del rubro en el que se mueve y de la historia de la misma?

La organización es un Proyecto Socioeducativo que se llama Escuela de Oficios Don

Bosco y es un proyecto que pertenece al Movimiento TACURÚ, perteneciente a la
Congregación Salesiana que funciona en el barrio Marconi. Formalmente es una ONG
que está integrada a AUDEC (Asociación Uruguaya de Educación Católica). Este
proyecto funciona en base a un convenio de Centro Juvenil con INAU por la atención
de 200 adolescentes, de entre 12 y 17 años, pertenecientes a los barrios Marconi,
Borro y en general, la cuenca de Casavalle. Son adolescentes con la primaria
terminada, que por motivos socioeconómicos no han iniciado o han fracasado en el
sistema secundario. Se les ofrece un programa de formación integral, que apunta a
lograr que desarrollen sus capacidades, recuperen el gusto por el estudio, y adquieran
algunas competencias que les ayuden a la inserción laboral posterior. Para esto se
ofrecen talleres de carpintería, gastronomía, electricidad y vestimenta como medio para
el trabajo en valores y actitudes que favorezcan los objetivos buscados.

2. Cuáles son a su entender las características principales, los valores que se

buscan vivir en la empresa? ¿Qué prácticas diarias o frecuentes cree que
apoyan esas características de la empresa que se busca cuidar?

Es un centro educativo que tiene como característica seguir la pedagogía salesiana,

fundada por Don Bosco. En este sentido se busca, desde una actitud preventiva,
generar un clima de familia, donde las relaciones con el adolescente son de un
educador presente y cercano, que conoce a cada uno sacándolo del anonimato y
buscan resaltar los aspectos positivos de cada uno, especialmente en una población
que viene estigmatizada por sus aspectos negativos. Esto se busca lograr a través de
prácticas tan cotidianas como el saludo, el interesarse por la situación del otro, la
presencia de los educadores en todas las actividades, el involucramiento de la familia y
la participación de los adolescentes en la preparación de las diferentes actividades.

3. ¿Cómo describiría la comunicación interna de la empresa? ¿Qué canales se

usan para esta comunicación?

Si bien existen diferentes equipos de trabajo que buscan el involucramiento de todos, la

comunicación entre educadores, es un reto a seguir trabajando. La demanda que
genera la realidad social del barrio a veces dificulta tener los espacios programados y
las vías para poder ir trabajando de tal forma que todos estén comunicados. Deberían
formalizarse más las comunicaciones desde el equipo de dirección para asegurar que
la información llegue a todos en especial al mismo tiempo. Es un aspecto que el nuevo
Coordinador que estamos buscando deberá cuidar más.

En el nivel de los adolescentes y sus familias existen canales formales (boletín con
informe sobre el proceso del adolescente, reuniones de padres, etc) y también la
familia recurre a la Escuela porque la ve como una referencia en el barrio para
asesorarlos en diferentes problemáticas que tienen. Hay un equipo técnico
(trabajadoras sociales, psicólogas, maestra especializada en dificultades de
aprendizaje) que está a disposición para estos acompañamientos que surgen a partir
del adolescente que participa del proyecto pero que involucra muchas veces a la
familia.

4. ¿Cómo considera que es vista la empresa en el medio social? ¿Qué indicadores

muestran la relevancia social del emprendimiento? ¿Qué relación tiene la
empresa con otras que se insertan en el mismo rubro?

En el medio local, la Escuela es reconocida por su trayectoria. De hecho hasta hace

pocos años era la única opción de formación para adolescentes que había en la zona.
A nivel más amplio, la experiencia fue considerada por las autoridades de UTU hace
unos seis años para comenzar a pensar modelos de presencia de formación
profesional en los barrios, así como la posibilidad de reconocer por parte de ellos,
conocimientos que los adolescentes pueden adquirir por otros canales no formales. No
existen demasiadas experiencias que se ocupen de proponer una educación en oficios
sistemática para adolescentes desertores del sistema educativo formal.

5. ¿Cuál es el proceso que se lleva a cabo para hacer una selección de personal?
¿Quién es en definitiva que toma la decisión o cuáles son los pasos del
proceso?. ¿Hay otras prácticas institucionales de recursos humanos que se
lleven adelante: capacitación, evaluación, promoción p ascensos? ¿Desde qué
espacios formales de la empresa se diseñan y acompañan estos procesos?

Durante muchos años la selección se hacía directamente por parte del Director
Salesiano, buscando básicamente un perfil que, más tenía que ver con la capacidad de
empatía con este tipo de población que, con la calidad de los conocimientos técnicos.
Actualmente existe un equipo de dirección que es quien finalmente toma las decisiones
luego de realizar un proceso de selección que es diferente según el cargo que se
busque. La realidad es que no existen tantos candidatos que deseen trabajar en este
tipo de proyectos: dificulta la población, el lugar, el transporte, el salario… De todas
formas se utiliza la consultaría externa en algunos casos así como las entrevistas con
el director o la psicóloga interna y el jefe del taller en caso que corresponda.

Otra práctica que es importante en el Proyecto es la capacitación ya que hay elementos

educativos (pedagogía, psicología, etc) y pertenecientes al carisma del fundador que
son necesario trabajar en lo interno porque no están en las formaciones previas con
que ingresan los educadores y funcionarios.
En este aspecto y desde una concepción de que todo adulto que está en el proyecto es
referente para los adolescentes, participan de las instancias formativas todo el personal
docente (directivos, técnicos, talleristas) pero también los administrativos, de servicio,
mantenimiento y portería.

Los espacios formativos se diseñan y animan desde el equipo técnico, que busca
recursos externos a través de la contratación de personas de acuerdo a los temas a
trabajar.

Finalmente, la evaluación de desempeño del personal es un proceso que se viene

recién implementando en base a competencias laborales en forma paulatina para
suplir un modelo de evaluación muy informal al cierre del año sin ninguna pauta ni
recomendación que ayudara a la mejora. Se está trabajando en ello pero lleva su
tiempo y la Escuela no tiene demasiados recursos humanos que puedan dedicar
tiempo a ello.

6. ¿Cuál es el nombre del cargo para el que se está buscando un ocupante? ¿Por
qué se generó la vacante?¿Qué lugar ocupa en la estructura de la empresa?
¿Es posible acceder a un organigrama que ubique el cargo en sus relaciones
con las autoridades inmediatas y los equipos o sectores a los que se integra?

Se está buscando un Coordinador General del Proyecto, que es en los hechos un

“Director ejecutivo”. El Movimiento Tacurú está organizado con un único Director del
Movimiento que articula con Coordinadores Generales de cada Proyecto. O sea que
este cargo que se busca cubrir es un cargo directivo que está en la primera línea por
debajo del Director. El Proyecto Escuela de Oficios queda a su cargo en lo diario tanto
en su planificación como en la ejecución del mismo. El nivel de coordinación con los
Coordinadores de los otros proyectos y al Director es más bien en políticas
institucionales.

El Coordinador anima el equipo de Dirección de la Escuela y, por debajo de él,

están el equipo técnico, el equipo de docentes, el equipo de animadores y el equipo
económico.

La vacante se generó porque la Coordinadora anterior, luego de ocho años de

trabajo, concursó por un cargo público de horario completo por lo que no puede
continuar en este Proyecto. Es vivido por nosotros como una pérdida porque llevò a
adelante una buena gestión que nos ayudó a crecer.

7. ¿Podría describir las relaciones horizontales y verticales que corresponden al

cargo que se busca ocupar? ¿qué tipo de vínculo se espera con estos otros
roles en la empresa?

Bueno, las relaciones en ambos sentidos ya las describí en la pregunta anterior.

En cuanto al tipo de vínculo nos inspiramos en el fundador, Don Bosco, que decía que
el “director” ( en su lenguaje) tenía que ser Padre y Amigo en el sentido de poder
mantener la cercanía sin perder la capacidad de coordinación, supervisión y control que
corresponde al cargo. Se espera que pueda entablar con los educadores y con los
adolescentes un vínculo que se basa en la presencia física en todos los espacios y
actividades, sabiendo animar a la participación y responsabilidad de cada uno y siendo
capaz de realizar los controles que sean necesarios a través del acompañamiento
personal.

8. ¿Es posible describir las grandes funciones y las tareas concretas que
corresponden al cargo que se busca ocupar? ¿Existe ya por escrito o podemos
hacer una lista de las mismas?

El coordinador del proyecto es la persona que tiene a su cargo la conformación y

animación de la comunidad educativa y la formulación, implementación y evaluación
del proyecto institucional y/o la puesta al día del mismo. Lo hace a través de la
presencia cotidiana, la animación de los equipos existentes, en especial el equipo de
dirección. Trata de tener una visión de conjunto que le ayude a pensar y poner en
discusión las políticas educativas, formativas y de desarrollo de toda la escuela.

Por otra parte tiene también responsabilidades a nivel del Movimiento, en la

coordinación de políticas y actividades generales.

9. ¿Cuáles de las funciones y tareas descriptas son más habituales y cuáles mas
esporádicas? Cuáles se consideran prioritarias?

Lo más importante en el perfil es el seguimiento del proyecto, la animación de los

equipos y la relación formal con el INAU, que es el financiador principal. Estas
funciones aseguran el clima educativo y el funcionamiento armónico de la casa.

Por tanto yo creo que lo central en el “hacia adentro” del Proyecto está en la animación
de la reflexión educativa y la toma de decisiones del equipo de dirección y de los
demás equipos y el cuidado de los educadores. En cuanto el “hacia fuera” mantener la
relación con INAU y con las demás organizaciones que están en contacto (red de
organizaciones no gubernamentales de la zona, por ejemplo).

Es cierto que, debido a las características de la zona donde funciona el proyecto, una
amenaza para poder llevar adelante estas funciones, son los constantes emergentes e
imprevistos que aparecen en los adolescentes, sus familias y el barrio. Quien lleva
adelante este cargo, debe tener una buena capacidad de resistencia y flexibilidad para
sostener la tensión entre lo importante y lo urgente.
 10. ¿Cuándo se considera que el desempeño de las tareas es considerado muy
bueno? ¿Qué aspectos tendría en cuenta para poder señalar que el desempeño
del trabajador en este puesto es muy bueno?

Me parece que algunos de los aspectos importantes para evaluar el buen desempeño
en este cargo serían:

La capacidad de animación y dirección de los equipos: constancia de las reuniones,

registro de las decisiones, comunicación de las decisiones, capacidad de resolver
conflictos, saber dar participación responsable… La capacidad para los vínculos
interpersonales: amabilidad, empatía, capacidad de escucha, saber mantener la
tensión entre cercanía y firmeza, saber agradecer y reconocer así como poner el límite
que sea necesario manteniendo el respeto…La capacidad para organizar y animar la
ejecución del Proyecto: saber delegar y distribuir adecuadamente tareas y
responsabilidades, animar a los equipos a revisar su funcionamiento y tomar las
decisiones adecuadas, hacerse cargo de la evaluación institucional, mantener
informado a la dirección del Movimiento…

11. ¿El ocupante del cargo tiene responsabilidades específicas sobre personas o
información que implique reserva? ¿Tiene alguna responsabilidad sobre
materiales o inmuebles que debe conocer? Existe un reglamento de la empresa
que explicite las responsabilidades y los sistemas de sanciones ante errores u
omisiones?

Como ya dijimos el Coordinador del Proyecto es el último responsable del

funcionamiento diario del Proyecto y, por tanto, tiene responsabilidad sobre todas las
personas que participan del mismo y sobre todo es el último responsable ante las
familias por los menores que están participando de la actividad.

No existe un reglamento escrito de sanciones, cada trabajador recibe al inicio de la

gestión una descripción de su cargo con las responsabilidades principales que se
espera que atienda y después se acompaña la gestión a través de algunos encuentros
con el superior inmediato que se planifican al inicio de cada año… Ese sería el
seguimiento que se hace; en estos encuentros se dejan registrados los acuerdos…

12. ¿Qué requisitos formales de formación se pide para desempeñar el cargo? ¿es
posible considerar otro tipo de formaciones? ¿Qué otro tipo de aspectos
 formativos más informales enriquecen la tarea deben ser considerados al
momento de evaluar al candidato?. ¿Se espera experiencia previa, cuánto
tiempo? ¿Qué esperan que aporte la experiencia previa del candidato al ejercicio
de la vacante?

No existen requisitos formales fijos. Se valora la formación universitaria en temas

educativos o campos afines a la psicopedagogía. También se valora la formación en
diseño y evaluación de proyectos. También se valora la experiencia en Proyectos de
formación técnica ya que en nuestro país no hay formaciones específicas ni para la
docencia ni para la dirección en el ámbito de la formación en oficios. Se mirará la
actualización a través de cursos o seminarios en aspectos como diseño curricular,
planificación estratégica, calidad educativa, etc…

13. ¿Qué características de personalidad o de formas de vincularse considera

importantes para el ocupante que se busca? ¿Cuáles favorecerían y cuáles no el
desempeño del cargo?

En realidad ya la respondí previamente. Debe ser una persona que establezca buenos
vínculos y sea capaz de animar y motivar ya que el trabajo educativo en estos
Proyectos es bastante frustrante, que tenga capacidad para organizar, planificar y
evaluar, que sepa trabajar en equipo y sostener las decisiones y acuerdos, que sea
“resistente” a las dificultades e imprevistos, que “crea” en la educación y en los
jóvenes…

14. ¿Podría describirme las condiciones laborales concretas: carga horaria, horario
de trabajo, dedicación esperada, remuneración ofrecida, beneficios sociales?

En principio se haría un contrato por 30 horas semanales: 20 horas presenciales y el

resto de libre manejo para reuniones y espacios de planificación que se dan en
Coordinaciones en la red, con el Movimiento, así como trabajo administrativo que se
espera se realice fuera del horario de funcionamiento del proyecto. El horario de
presencia es de 8:00 a 12 :00 hs. Es un contrato por dos años, luego de ese tiempo se
evaluará la continuidad. La remuneración………..

Análisis de la entrevista

La organización entrevistada tiene por nombre Escuela de Oficios Don Bosco y

es un proyecto socioeducativo que pertenece al Movimiento TACURÚ, dentro de la
Congregación Salesiana que funciona en el barrio Marconi. Formalmente es una ONG
que está integrada a AUDEC (Asociación Uruguaya de Educación Católica). Este
proyecto funciona en base a un convenio de Centro Juvenil con INAU por la atención
de 200 adolescentes, de entre 12 y 17 años, pertenecientes a los barrios Marconi,
Borro y en general, la cuenca de Casavalle.

Es un centro educativo que tiene como característica que la distingue la

pedagogía salesiana, enmarcada en la educación y evangelización católica. Esta
pedagogía busca, desde una actitud preventiva, generar un clima de familia, donde el
educador se relaciona con el adolescente con una presencia individualizada y cercana,
buscando resaltar sus recursos y características positivas, especialmente en una
población que viene estigmatizada por sus aspectos negativos. Esto se busca lograr a
través de prácticas tan cotidianas como el saludo, el interesarse por la situación del
otro, la presencia de los educadores en todas las actividades, el involucramiento de la
familia y la participación de los adolescentes en la preparación de las diferentes
actividades.

En el medio local, la Escuela es reconocida por su trayectoria.

Se está buscando un Coordinador General del Proyecto

Uno de los principales desafíos para la obra es seguir creciendo en la

comunicación. La demanda que genera la realidad social del barrio a veces dificulta
tener los espacios programados y las vías para poder ir trabajando de tal forma que
todos estén comunicados. Deberían formalizarse más las comunicaciones desde el
equipo de dirección para asegurar que la información llegue a todos en especial al
mismo tiempo. Es un aspecto que el nuevo Coordinador tendría que priorizar.

Otra carencia dentro de la Escuela es que no tiene establecido un reglamento

escrito de sanciones, cada trabajador recibe al inicio de la gestión una descripción de
su cargo con las responsabilidades principales que se espera que atienda y después se
acompaña la gestión a través de algunos encuentros con el superior inmediato que se
planifican al inicio de cada año. El Coordinador deberá hacer el seguimiento en
particular de los integrantes del equipo de Dirección y de los responsables de los
equipos: equipo de docentes, equipo de animadores y equipo económico.

Este cargo que se busca cubrir es un cargo directivo .El Proyecto Escuela de
Oficios queda a su dirección en lo diario tanto en su planificación como en la ejecución
del mismo. También se le confía coordinar con los responsables de los otros proyectos
del Movimiento y tiene como su supervisor al Director general de Tacurú.

Se espera de él, un vínculo con los educadores y adolescentes basado en la

presencia física en todos los espacios y actividades, sabiendo animar a la participación
y responsabilidad de cada uno y siendo capaz de realizar los controles que sean
necesarios a través del acompañamiento personal.

Además de la animación de equipos, Se distingue como fundamental de su rol

el seguimiento del proyecto y la relación formal con el INAU, que es el financiador
principal,

Para asegurar el clima educativo y el funcionamiento armónico de la casa se

destacan en la entrevista algunas características personales que se esperan para un
buen desempeño y que deberán ser tenidas en cuenta en el desarrollo del perfil del
cargo.

Se espera una persona motivada y motivadora ya que el trabajo educativo en

estos proyectos es bastante frustrante, que sea “resistente” a las dificultades e
imprevistos, que “crea” en la educación fundamentalmente la de los jóvenes y en su
capacidad de superarse. No existen requisitos formales fijos a nivel de formación
curricular sino una serie de opciones que serán valoradas así como la experiencia
previa de trabajo en este tipo de proyectos sociales.

Perfil del cargo

COORDINADOR del Proyecto ESCUELA DE OFICIOS DON BOSCO (Mov. Tacurù)

Es aquella persona de confianza de la Institución (en relación directa con el Director del
Movimiento) que se le encarga la conformación y animación de la comunidad educativa
del Proyecto Escuela de Oficios y la formulación, implementación y evaluación del
proyecto institucional y/o la puesta al día del mismo.

Competencias
 1. Capacidad para animar la formulación del Proyecto y el cumplimiento de los
objetivos en forma participativa.

2. Capacidad para acompañar, con el estilo particular del fundador (cercanía,

presencia, amabilidad y exigencia) a educadores y adolescentes.

3. Capacidad crítica para cuidar el ambiente educativo.

4. Capacidad para supervisar la administración de los recursos humanos y

materiales que se le confieren y los que se obtengan.

5. Capacidad de coordinar el equipo de educadores, hace de nexo con otros

proyectos de la obra y con los del entorno (local y nacional) y favorece la
comunicación.

6. Capacidad para tomar, de forma participada, las decisiones necesarias y facilitar

la resolución de los conflictos según la autoridad y potestades conferidas.

Requisitos generales

 Hombre/Mujer entre 30 y 45 años

 No importa el estado civil ni la procedencia geográfica. Debe poder evaluar su
posibilidad de estar a las 8:00 en el barrio Marconi ya que el traslado corre por
su cuenta.

Motivación

 Orientación a la afiliación: Se requiere alto sentido social y orientación para el

establecimiento de relaciones sociales. Requieren perfiles con capacidad de
aceptar entornos sociales diversos y ser aceptado
 Autoconfianza: El cargo requiere una fortaleza personal para sostener el trabajo
basado en la confianza en sí mismo y en el proyecto. Seguridad en la tarea así
como en los resultados.
 Compromiso con la tarea: Requieren perfiles con firme convicción en la tarea y/o
profesión que implica el puesto en la estructura formal de la organización.

Formación requerida

 Se valora formación universitaria en temas educativos.

 Se valora formación en: diseño curricular en áreas técnicas por competencias,
diseño y evaluación de proyectos educativos, planificación estratégica.
  Se valora experiencia de trabajo de coordinación en proyectos educativos en
áreas técnicas u oficios.
 Se valora actualización de la formación de base.

Rasgos y Aptitudes personales

 Capacidad de relacionamiento interpersonal.

 Capacidad de liderazgo participativo: motivación y animación de equipos de
trabajo.
 Capacidad para planificar y organizar el proyecto.
 Capacidad de resolución de conflictos e imprevistos. Resistencia a la frustración.
 Capacidad de mantener la confianza en el otro, en la educación y en los
jóvenes.

Condiciones laborales

 Contrato por dos años, sometido a evaluación al finalizar el período.

 Carga horaria: 30 horas semanales
 Modalidad horaria: 20 horas presenciales y el resto de libre administración.
 Horario presencial: lunes a viernes de 8:00 a 12 :00 hs.
 Beneficios: incluye almuerzo (optativo)
 Remuneración: $35.000

Criterios válidos de rendimiento

Los aspectos que se consideran valiosos y deseables como estándares laborales son:

 capacidad de animación y dirección de los equipos:

o constancia de las reuniones,
o registro y comunicación de las decisiones,
o capacidad de resolver conflictos,
o saber dar participación responsable…
 capacidad para los vínculos interpersonales:
o amabilidad, empatía, capacidad de escucha,
o saber mantener la tensión entre cercanía y firmeza,
o saber agradecer y reconocer así como poner el límite que sea necesario
manteniendo el respeto…
 capacidad para organizar y animar la ejecución del Proyecto:
o saber delegar y distribuir adecuadamente tareas y responsabilidades,
o animar a los equipos a revisar su funcionamiento y tomar las decisiones
adecuadas,
o hacerse cargo de la evaluación institucional,
o mantener informado a la dirección del Movimiento…
Variables predictoras

1) Liderazgo: Guiar al grupo en la realización de una tarea, estructurándola,

dirigiéndola y delegando responsabilidades para la consecución de la misma.
Establecer y mantener el espíritu de grupo necesario para conseguir los objetivos
fijados.
2) Solución de problemas: estudiar los problemas, identificando sus aspectos más
relevantes y sus causas para elegir las soluciones de mayor calidad en el plazo
temporal fijado.
3) Trabajo en equipo: Trabajar abierta, amable y cooperativamente con otras personas,
facilitando el trabajo en equipo.
4) Flexibilidad: Modificar el comportamiento adecuándolo a situaciones de cambio o
ambigüedad, manteniendo la efectividad en diversos entornos, con diferentes tareas,
responsabilidades y personas.
5) Decisión: Tomar decisiones rápidamente y emitir juicios aunque puedan ser difícil o
poco populares
6) Resistencia a la tensión: Mantener la estabilidad emocional y el nivel de eficacia y
eficiencia en situaciones de presión, oposición, desacuerdo y dificultades o fracasos,
liberando la tensión de una manera aceptable para los demás.
7) Comunicación: Informar clara y concisamente y obtener información de personas de
distintos niveles, formación o intereses. Expresar claramente la información, tanto de
forma oral como escrita.
8) Planificación/ organización : definir prioridades, establecer los planes de acción
necesarios para alcanzar los objetivos fijados ajustándose a los presupuestos; distribuir
los recursos; definir las metas intermedias y las contingencias que puedan presentarse;
esclarecer las oportunas medidas de control y seguimiento. También se puede
denominar gestión de proyectos.

Bibliografia:

Perez Jauregui,I.,Adam, G.,& Boso, R. (2012). Evaluación Psicolaboral , Fundamentos

y Practicas. Buenos Aires.Paidós.
Quintanilla, I. (1992). Selección y Evaluación de Personal.España. Editorial
Promolibros

De Ansorena Cao, A., (1996). 15 Pasos para la selección de personal con éxito.
Métodos e Instrumentos. Barcelona. Editorial Paidos.

Pereda Marin, S., & Berrocal Berrocal, F. (1999). Gestión de Recursos Humanos por
Competencias. Edit. Centro de Estudios de ramón Areces, S.A.