Presentazione - TheBusinessGame 2 PDF

The Business Game
www.umc2.it
Presentazione introduttiva
The Business Game Srl
Spin-off accademico
Offre servizi di formazione manageriale,

progettazione e sviluppo di business game
per imprese ed enti di formazione
www.thebusinessgame.it - The Business Game srl © 2

I Business Game
Cos’è un Business Game?
Un Business Game è un
ambiente competitivo simulato
sufficientemente aderente alla
realtà, che immerge i giocatori in
un contesto aziendale virtuale in
cui devono prendere alcune
decisioni manageriali.

Cos’è un Business Game?
Un valido ESERCIZIO di simulazione della vita di impresa

ESERCIZIO
Un GIOCO in quanto prevede l’esistenza di uno o più

GIOCO giocatori/team interessati al raggiungimento di un obiettivo
comune che li pone in competizione reciproca
Una SIMULAZIONE in quanto sottende un modello economico

SIMULAZIONE atto a simulare una realtà aziendale nella sua totalità, o in una sua
parte, e il mercato in cui essa compete

Obiettivi formativi
dei Business Game
• Apprendimento di tecniche di gestione di impresa
• Miglior orientamento all’approccio strategico e la

comprensione delle problematiche delle diverse funzioni
aziendali
• Presa di confidenza con situazioni di rischio e incertezza
• Affinamento delle capacità decisionali in termini di tempestività

ed efficacia delle scelte adottate
• Sviluppo delle soft skill dei partecipanti (leadership, team-

working,…)
Caratteristiche di un torneo
Suddivisione in squadre, ciascuna composta da 3-4 persone

OGNI SQUADRA GESTISCE UN’IMPRESA
Accesso al gioco via web, i dati necessari sono:

NOME dell’impresa virtuale
PASSWORD
Vince chi ottiene il punteggio più alto di SUCCESSO AZIENDALE, misurato ad

esempio in termini di successo reddituale e competitivo

Come funziona il gioco?
Parametri
1 Riunione per effettuare le

scelte operative e
strategiche

Come funziona il gioco?
2 Inserimento delle decisioni
3 Visualizzazione dei risultati

Il circolo virtuoso …
PLAN (discussione sulla strategia)
DO (inserimento leve operative) ACT PLAN
CHECK (analisi dei risultati) CHECK DO
ACT (avvio delle azioni correttive)

… miglioramento continuo!
La competizione e il tempo ACT PLAN

ridotto portano a non
seguire sempre tutti questi CHECK DO
passaggi!

L’ambiente competitivo
12
Ambiente competitivo del TBG
• Il mercato sarà costituito dalle vostre aziende
• Le aziende producono 2 beni
• Tutte le aziende vendono questi due prodotti nello stesso mercato
• No potenziali entranti e no prodotti sostitutivi
Clienti

Tipologia di mercato
 Business-to-Business (B2B)
 l’offerta di mercato è costituita dalle aziende

che producono 2 tipologie di prodotto
N.B. : il numero di aziende e di prodotti presenti sul mercato

viene definito all’inizio del gioco e non subisce modifiche

Domanda di mercato
 la domanda di mercato è definita autonomamente dal

software in base ad algoritmi pseudo-casuali, in grado di
fornire andamenti estremamente differenti
N.B. : il mercato non è in grado di assorbire un’offerta superiore
alla domanda
N.B. : una domanda superiore all’offerta non viene soddisfatta da
altre imprese
 gli algoritmi di determinazione della domanda tengono in

considerazione in particolare due parametri: trend e
stagionalità

Simulazione della domanda
valore con
medio varianza
con con
trend stagionalità
Consuntivo Preventivo

I prodotti
Lavatrici
Asciugabiancheria

Scenario ELETTRODOMESTICI
Scenario: set di parametri in grado di adattare il modello ad

un particolare mercato
Scenario ELETTRODOMESTICI: modellizzazione del
modello al mercato delle lavatrici e delle asciugabiancheria
[ottenuto da un’analisi di mercato svolta presso il Gruppo
Electrolux ]
mercato maturo
lavatrici
alta stagionalità
mercato in forte crescita

asciugabiancheria
bassa stagionalità

DOMANDA AGGREGATA Lavatrici vs. Asciugabiancheria
PERIODI
• il mercato delle lavatrici è saturo

• il mercato delle asciugabiancheria è in forte espansione

Il mercato
• Le squadre ricevono indicazioni sullo scenario (ambiente

competitivo) in cui andranno a competere
Parametri
• Nello scenario sono contenute tutte le informazioni relative

al mercato
Rapporto
Qualità
Prezzo
Il rapporto qualità-prezzo (RQP)
 Rappresenta la sintesi dell’opinione del cliente nei

confronti dei prodotti offerti dall’azienda (livello
concorrenziale) ed è determinato anche dal
comportamento dei concorrenti
 Determina la quota di mercato (QM) dell’azienda,
poiché i pezzi venduti sono proporzionali al RQP
 Il RQP si definisce come la somma pesata delle tre
prestazioni esterne (ciò che “vede” il cliente):
 Il prodotto offerto
 Il servizio offerto
 Il prezzo di vendita
Orizzonte temporale
• La durata della simulazione ha un orizzonte temporale di 2

anni, suddivisi a loro volta in 4 trimestri, o periodi
• Ciascun periodo corrisponde ad una giocata
• Un torneo copre un arco di tempo di 2 anni virtuali, quindi

8 periodi di gioco  8 giocate

Successo aziendale
L’OBIETTIVO DEL GIOCO E’ DI

OTTENERE IL MAGGIOR PUNTEGGIO DI
SUCCESSO AZIENDALE
Il successo aziendale è una media ponderata di:
Successo competitivo Quota di Mercato (QM)

Successo reddituale Redditività (ROS,
ROA, OCF, Oneri
Finanziari/Fatturato)

Il Modello Economico
Descrizione dei fattori economici in gioco

La strategia guida l’organizzazione
POSIZIONAMENTO
COMPETITIVO ENTRO IL
SETTORE
STRATEGIA
PIANIFICAZIONE
ORGANIZZAZIONE
ESECUZIONE
www.thebusinessgame.it - The Business Game srl ©

Gli uomini ciechi e l’elefante
È È
sicuramente sicuramente
un ventaglio un muro
È
sicuramente
un serpente
È
sicuramente
una corda
È
sicuramente
un albero
… l’importanza di una prospettiva sistemica
Il modello contingente
VARIABILE DIPENDENTE
STRUTTURA COMPORTAMENTO
STRATEGIA
ORGANIZZATIVA ORGANIZZATIVO
RISULTATI
ECONOMICI
www.thebusinessgame.it - The Business Game srl ©

Supply Chain
FORNITORI
Materie Produzione
prime Interna Prodotti
Finiti
Componenti Prodotti
Outsourcing Finiti
Clienti

Leve della Supply Chain
Fornitori
Prodotti
Materie Produzione Finiti
prime Interna
Numerosità Variazione capacità produttiva
Localizzazione Manutenzione
Affidabilità Straordinari Variazione
Dimensione del lotto N° nuovi assunti Capacità di
Specializzazione nuovi assunti stoccaggio
Turni
Componenti
Prodotti
Outsourcing Finiti
Numerosità
Localizzazione Numerosità
Affidabilità Localizzazione
Dimensione del lotto Affidabilità
Dimensione del lotto
Modello economico simulato
stato
(t-1)
Formule del
ingressi (t) modello offerta RQP
parametri domanda venduto QM
COSTI RICAVI
ROS
Il modello
Prestazionale
Modello prestazionale
PRESTAZIONI
RQP venduto QM
AZIENDALI
leve
operative
RICAVI
COSTI R
RQP = rapporto qualità- QM = quota di mercato

prezzo R = redditività
trade-off
PRESTAZIONI COSTI
QUOTA DI
REDDITIVITA’
MERCATO
Leve operative
leve produzione produzione

operative interna
aggregata
outsourcing
= =
ingressi offerta
Le leve si possono suddividere per aree funzionali:
• area marketing e commerciale
• area produzione
• area approvvigionamento
• area distribuzione
• area risorse umane
• area ricerca e sviluppo
Produzione interna
produzione
leve produzione
interna
operative aggregata
outsourcing
La produzione interna è definita come prodotto dei seguenti termini:
 ore di attività dell’impianto: dipendono dal numero di turni di
lavoro e dall’incidenza degli straordinari
 capacità produttiva: dipende dallo scenario scelto, ma può
essere aumentata in percentuale
 coefficiente di utilizzo: dipende dalla quantità di personale
effettivo in rapporto al fabbisogno di manodopera
 rendimento dell’impianto: dipende dalla tipologia di impianto e
della manutenzione assicurata
 rendimento del personale: dipende dal grado di specializzazione
del personale
Produzione interna
produzione produzione
leve
interna aggregata
operative
outsourcing
 La produzione in outsourcing è calcolata come percentuale della

produzione interna
 Produzione interna e in outsourcing insieme costituiscono la
produzione aggregata dell’azienda
 La produzione per prodotto è calcolata come percentuale della
produzione aggregata in proporzione alle previsioni di vendita (leva
operativa dell’area marketing).
 L’offerta totale è costituita dalla somma dei pezzi prodotti e dei pezzi
presenti in magazzino. I pezzi invenduti che eccedono la capacità di
stoccaggio vengono stoccati presso terzi.
 Rappresenta la sintesi dell’opinione del cliente nei

confronti dei prodotti offerti dall’azienda
 Determina la quota di mercato (QM) dell’azienda,
poiché i pezzi venduti sono proporzionali al RQP.
 Il RQP si definisce come la somma pesata delle tre

prestazioni esterne:
 qualità di prodotto
 qualità di servizio
 prezzo

• I pesi ai che definiscono il rapporto qualità-prezzo sono impostati

come parametri nello scenario di gioco, ma variano nel tempo al
variare delle esigenze qualitative della domanda di mercato
• L’evoluzione di tali pesi è determinata statisticamente sulla base di
algoritmi pseudo-casuali

Le prestazioni esterne prodotto e servizio sono a loro volta

funzione di prestazioni interne:
 qualità
 tempo
 flessibilità
leve Prezzo
operative qualità Prodotto RQP
tempo
flessibilità Servizio
PI PE

Matrice di correlazione
Leve-Prestazioni (1/2)
PI PE
LEVE Q T F P S
Dimensione Lotto + +
Co-progettazione + +
Numerosità Fornitori + +
Dimensione Lotto fornitori + +
Flessibilità capacità stoccaggio + +
Tecnologia +
Flessibilità straordinari + +
Risposta mercato + o
Design +
Tempo Credito Clienti +
Specializzazione Personale + o + o
continua

Matrice di correlazione
Leve-Prestazioni (2/2)
PI PE
LEVE Q T F P S
Localizzazione Fornitori + +
Ampiezza Gamma +
Flessibilità capacità produttiva + +
Pubblicità +
Assistenza Post Vendita +
Flessibilità terziarizzazione + +
Profondità Gamma +
Modalità Trasporto +
Affidabilità fornitori + +
Promozione +

Redditività
Il Return on Sales (ROS) è un indice di bilancio definito dal

rapporto tra gli utili e i ricavi.
RQP QM RICAVI
leve
UTILI ROS
operative
COSTI
N.B. : Gli utili non servono solo ad ottenere un buona redditività; gli utili
aumentano il capitale del periodo successivo, permettendo nuovi
investimenti per migliorare il RQP

Come migliorare il proprio
successo?
Quota di Aumento gli Aumento il Aumento le

Mercato investimenti RQP vendite
ATTENZIONE !!!
Reddi- cu= costi unitari
Utili R-C C cu(q+q’)
tività ROS = = =1- =1-
$ = prezzo
q = pezzi venduti
Ricavi R R $xq q’ = pezzi invenduti
Se aumento il Diminuisce il
prezzo ($) RQP Diminuiscono
le vendite (q)
Se diminuisco Diminuisce il
i costi (cu) RQP

Successo Aziendale
Chi vince?
TOTAL ASSETS (ATTIVO)
TOTAL CURRENT ASSETS (LIQUIDITA')

Cash (Cassa)
Account Receivable (Crediti verso clienti)
TOTAL INVENTORIES (DISPONIBILITA' E MAGAZZINO)
NET FIXED ASSETS (IMMOBILIZZI TECNICI)

Warehousing (Magazzini)
Plant and Equipment (Capacita‘ Produttiva)
TOTAL ASSETS (ATTIVO NETTO)

EQUITY & LIABILITES
(PASSIVO)
CURRENT LIABILITIES (PASSIVITA' B.T.)

Accounts Payable (Fornitori)
Bank overdraft (Scoperto bancario)
NON-CURRENT LIABILITIES (PASSIVITA' L.T.)

Long Term Loan (Finanziamenti a lungo termine)
TOTAL EQUITY (CAPITALE PROPRIO)

Corporation Stock (Capitale sociale)
Net Profit (Utile)
TOTAL EQUITY & LIABILITES (PASSIVO NETTO)

Balance Sheet – Bilancio
negativo
TOTAL CURRENT ASSETS
CURRENT LIABILITIES
TOTAL INVENTORIES
NON-CURRENT LIABILITIES
TOTAL NON-CURRENT
ASSETS
TOTAL EQUITY
TOTAL ASSETS = TOTAL EQUITY & LIABILITES

Balance Sheet – Bilancio
Positivo
CURRENT LIABILITIES
TOTAL CURRENT ASSETS
NON-CURRENT LIABILITIES
TOTAL INVENTORIES
TOTAL NON-CURRENT
ASSETS TOTAL EQUITY
TOTAL ASSETS TOTAL EQUITY & LIABILITES

Capital Employed
+ ACCOUNT RECEIVABLE
+ TOTAL INVENTORIES
- ACCOUNTS PAYABLE
= Working Capital
+ NET FIXED ASSETS
= Capital Employed

Income Statement
(Conto Economico)
+ Sales (Ricavi di vendita)

- Discount (Sconto)
= NET SALES (Ricavi netti)
- Costo prodotti venduti
- Manutenzione e ammortamenti
= Gross Profit
- SAR (sales administration and R&D espenses)
- Altri costi
= EBIT
- Interessi e tasse
= Net Income
Return On Assets (ROA)
Ebit diviso il totale attivo meno la cassa.
Valuta la redditività del capitale utilizzato da

un’azienda
Ebit
ROA = Totale attivo – cassa

Operating Cash Flow (OCF)
Valuta la capacità di un’azienda di generare cassa con la

sola attività operativa
 Descrive l’andamento della gestione aziendale
 Un’azienda lavora bene se ha OCF positivi in ogni

periodo

Return On Sales (ROS)
È il rapporto tra Utile e Fatturato
Permette di valutare la redditività delle

vendite di un’azienda
Ebit
ROS =
Fatturato

Oneri Finanziari / Fatturato
Permette di valutare il costo del

finanziamento esterno dell’impresa
Oneri Finanziari
OF/F=
Fatturato

Quota di Mercato
Valuta quale azienda ha venduto più pezzi
Questo valore premia l’azienda con la maggiore penetrazione

nel mercato, sommando le Lavatrici e le Asciugabiancheria
vendute
QM
+ = Quota di Mercato

Successo aziendale (impatto)
Voce Percentuale Durata
Market Share 30 % Ultimi 3 trimestri
Return On Sales 25 % Ultimi 3 trimestri
Return On Assets 20 % Ultimi 3 trimestri
Operating Cash Flow 15 % Tutti i periodi
Oneri Fin. / Fatturato 10 % Penultimo periodo

Leve Operative del TBG
Ingresso nel programma e descrizione delle leve

Accesso al torneo
dato
personali

Pagina Principale
domanda prevista

Analisi di mercato
domanda prevista
Preferenze del
cliente

Pagina Principale

Walkthrough
unità di misura
• Risultati
previsti nel CE
• Ripartisce la
produzione

Modalità di risposta al mercato
PROGETTAZIONE ACQUISTI FABBRICAZIONE ASSEMBLAGGIO SPEDIZIONE
MAKE TO STOCK MTS
ASSEMBLE TO ORDER ATO
MAKE TO ORDER MTO
PURCHASE TO ORDER PTO
ENGINEER TO ORDER ETO
Tempo di consegna al cliente

La Previsione di Vendita
Leva fondamentale per gestire la produzione:
“Questa leva è necessaria per bilanciare la

produzione tra i due prodotti”
Suddivide la capacità produttiva effettiva tra le due linee di

prodotto
vediamo in dettaglio…

Esempio Previsione di
Vendita
• Capacità produttiva= 300 pz

• Previsione Lavatrici = 100 pz
• Previsione Asciugabiancheria = 50 pz
La produzione produrrà con rapporto:

Lavatrici / Asciugabiancheria = 100 / 50
Produzione lavatrici = 200 pz
Produzione asciugabiancheria = 100 pz

Esempio Previsione (2)
Quando la previsione è inferiore alle scorte in magazzino quel

prodotto non andrà in produzione:
Magazzino lavatrici 100 pz

Previsione lavatrici 80 pz
Produzione lavatrici 0 pz

Risultato Previsto
La voce previsione di vendita è molto utile anche per ottenere

delle previsioni affidabili:
 Dopo l’inserimento dei risultati è presentata una pagina

con il risultato previsto, ottenuto con un ipotetico
fatturato generato dalle Previsioni di Vendita
Previsioni di Risultato
vendita Previsto
Precise Accurato

Walkthrough
Analisi finanziaria
Rendimento
impianto

Walkthrough

Walkthrough
per entrambi i
prodotti

Walkthrough
N.B.: il n° di
persone per turno
dipende dal livello
di
automatizzazione

Walkthrough
Volume di gamma max dipende

dalla flessibilità delle linee
RISULTATO
PREVISTO

Walkthrough

Walkthrough

Walkthrough
OK NO

Walkthrough
• RQP
• vendite
• conto economico
• bilancio
•caratteristiche
• vendite

Analisi Strategica
76
Creazione di una strategia
quota di mercato
1. Obiettivi strategico
redditività
di mercato, della concorrenza e

2. Analisi della propria azienda
qualitative
3. Leve operative informazioni
quantitative

Parametri di produzione
linee manuali 410 (mila) €

• manutenzione linee semiautomatiche 520 (mila) €
nominale
linee automatiche 650 (mila) €
linee manuali 770

• personale linee semiautomatiche 600
nominale
linee automatiche 450
tempo indeterminato 5200 €/trimestre

• costo personale stagionale 5700 €/trimestre
interinale 6200 €/trimestre
• 80% dei costi sostenuto dai componenti (20% dalle materie

prime)
• capitale sociale iniziale 15.500 (mila) €

Aspetti qualitativi
leve operative PREZZO

QUALITÀ PRODOTTO RQP
TEMPO
FLESSIBILITÀ SERVIZIO
PI PE
QUALITA’ TEMPO FLESSIBILITA’

capacità
numerosità specializzazione produttiva
fornitori personale
fornitori personale lotto
outsourcing altro
coprogettazione modalità risposta
mercato capacità
stoccaggio

Aspetti qualitativi

TEMPO
PI PE
PRODOTTO SERVIZIO PREZZO
r&s
marketing
FLESSIBILITA’
assistenza
fedeltà
prezzo
crediti
QUALITA’
TEMPO gamma

Aspetti qualitativi

TEMPO
PI PE
Lavatrici Asciugabiancheria
PREZZO PREZZO
PRODOTTO PRODOTTO
SERVIZIO SERVIZIO

Esempi di strategie
“coerenti”
Possibili configurazioni di gioco nella gestione

dell’azienda
Profili strategici “classici”
DISCOUNT leader di costo, bassi investimenti, bassa

penetrazione di mercato
TOP LINE miglior rapporto qualità-prezzo di fascia alta,

alti investimenti, prezzi elevati ma scarso margine
INNOVATORE alti investimenti in design, pubblicità,

tecnologia, prestazione di tempo
NICCHIA leader nella differenziazione: alta qualità,

flessibilità, gamma, prezzi elevati con elevato margine
COMMODITY minimizzazione dei costi ma attenzione alla

qualità di prodotto, alti volumi, prezzi medio-bassi

Profili strategici: leve
LEVA DI INTERVENTO Discount Top Line Innovatore Nicchia Commodity
modalità di risposta MTS ATO MTS MTO MTS
margine di profitto alto basso medio-basso medio-alto medio-alto
promozione & pubblicità basso alto molto alto molto basso medio
flessibilità linee dedicate ampia gamma gamma limitata ampia gamma dedicate
automazione impianti automatici automatici semiautomatici semiautomatici automatici
dimensionamento lotto lotti economici a fabbisogno a fabbisogno a fabbisogno misto
capacità produttiva bassa molto alta media molto alta molto alta
fornitori per codice molti due due paralleli due due paralleli
affidabilità fornitori discreta ottima buona buona discreta
assistenza post-vendita bassa alta alta molto alta alta
straordinari no no bassa media no
design & tecnologia molto basso molto alto molto alto alto medio
volume di gamma basso alto medio alto basso

Profili strategici:
posizionamento
300 500 700 900
TOP LINE INNOVATORE

SUCCESSO COMPETITIVO
ALTO
COMMODITY
BASSO
DISCOUNT
NICCHIA
BASSO ALTO
SUCCESSO REDDITUALE
Profili strategici:
posizionamento
300 500 700 900
TOP LINE INNOVATORE

SUCCESSO COMPETITIVO
ALTO
COMMODITY
BASSO
DISCOUNT
NICCHIA
BASSO ALTO
SUCCESSO REDDITUALE
“Non esiste vento favorevole
per chi non sa verso quale porto andare”
Seneca

Presentazione - TheBusinessGame 2 PDF

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Presentazione - TheBusinessGame 2 PDF

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

The Business Game

Offre servizi di formazione manageriale,

www.thebusinessgame.it - The Business Game srl © 2

www.thebusinessgame.it - The Business Game srl © 4

Un valido ESERCIZIO di simulazione della vita di impresa

Un GIOCO in quanto prevede l’esistenza di uno o più

Una SIMULAZIONE in quanto sottende un modello economico

www.thebusinessgame.it - The Business Game srl © 5

• Miglior orientamento all’approccio strategico e la

• Presa di confidenza con situazioni di rischio e incertezza

• Affinamento delle capacità decisionali in termini di tempestività

• Sviluppo delle soft skill dei partecipanti (leadership, team-

Suddivisione in squadre, ciascuna composta da 3-4 persone

Accesso al gioco via web, i dati necessari sono:

Vince chi ottiene il punteggio più alto di SUCCESSO AZIENDALE, misurato ad

www.thebusinessgame.it - The Business Game srl © 7

1 Riunione per effettuare le

www.thebusinessgame.it - The Business Game srl © 8

2 Inserimento delle decisioni

3 Visualizzazione dei risultati

www.thebusinessgame.it - The Business Game srl © 9

PLAN (discussione sulla strategia)

DO (inserimento leve operative) ACT PLAN

CHECK (analisi dei risultati) CHECK DO

ACT (avvio delle azioni correttive)

www.thebusinessgame.it - The Business Game srl © 10

La competizione e il tempo ACT PLAN

www.thebusinessgame.it - The Business Game srl © 11

• Il mercato sarà costituito dalle vostre aziende

• Le aziende producono 2 beni

• Tutte le aziende vendono questi due prodotti nello stesso mercato

• No potenziali entranti e no prodotti sostitutivi

www.thebusinessgame.it - The Business Game srl © 13

 l’offerta di mercato è costituita dalle aziende

N.B. : il numero di aziende e di prodotti presenti sul mercato

www.thebusinessgame.it - The Business Game srl © 14

 la domanda di mercato è definita autonomamente dal

 gli algoritmi di determinazione della domanda tengono in

www.thebusinessgame.it - The Business Game srl © 15

www.thebusinessgame.it - The Business Game srl © 16

www.thebusinessgame.it - The Business Game srl © 17

Scenario: set di parametri in grado di adattare il modello ad

mercato in forte crescita

www.thebusinessgame.it - The Business Game srl © 18

• il mercato delle lavatrici è saturo

www.thebusinessgame.it - The Business Game srl © 19

• Le squadre ricevono indicazioni sullo scenario (ambiente

• Nello scenario sono contenute tutte le informazioni relative

 Rappresenta la sintesi dell’opinione del cliente nei

• La durata della simulazione ha un orizzonte temporale di 2

• Ciascun periodo corrisponde ad una giocata

• Un torneo copre un arco di tempo di 2 anni virtuali, quindi

www.thebusinessgame.it - The Business Game srl © 22

L’OBIETTIVO DEL GIOCO E’ DI

Il successo aziendale è una media ponderata di:

Successo competitivo Quota di Mercato (QM)

www.thebusinessgame.it - The Business Game srl © 23

Descrizione dei fattori economici in gioco

www.thebusinessgame.it - The Business Game srl ©

www.thebusinessgame.it - The Business Game srl ©

www.thebusinessgame.it - The Business Game srl © 28

parametri domanda venduto QM

RQP = rapporto qualità- QM = quota di mercato