INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MILPA ALTA II

INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

UNIDADES
2 A LA 6

ALUMNA:
Hernández Segura Wendy Ivone

PROFESORA:
Ramírez Castillejo Sonia

GRUPO:
1GE1

FECHA:
Diciembre 14, 2017

1
 UNIDAD II
LA EMPRESA Y
EL PROCESO
ADMINISTRATIVO

2
Contenido
2.1 Concepto e importancia de empresa. ..................................................................................... 6
2.2 Clasificación de las empresas. ................................................................................................ 7
Clasificación de las empresas según su actividad o giro. .............................................. 7
Empresas Industriales. ................................................................................................................ 7
Empresas Comerciales. .............................................................................................................. 8
 Mayoristas: ................................................................................................................................ 8
 Menudeo: ................................................................................................................................... 8
 Minoristas o detallistas ............................................................................................................ 8
 Comisionistas: ........................................................................................................................... 8
 Servicios públicos varios: .................................................................................................... 9
 Servicios privados varios:.................................................................................................... 9
Clasificación de las empresas según el origen del capital. .......................................... 10
Públicas .................................................................................................................................... 10
Privadas ................................................................................................................................... 10
 Nacionales: .......................................................................................................................... 10
 Extranjeros: ............................................................................................................................. 10
 Trasnacionales:....................................................................................................................... 10
Semipúblicas. .......................................................................................................................... 11
Clasificación de las empresas según la magnitud de la empresa .............................. 11
 Pequeñas empresas: ............................................................................................................. 11
 Microempresas: ...................................................................................................................... 11
Clasificación de las empresas según su forma jurídica. ............................................... 12
 Unión temporal de empresas................................................................................................ 12
Clasificación de las empresas según su ámbito estatal. .............................................. 12
 Nacionales: .............................................................................................................................. 12
 Multinacionales: ...................................................................................................................... 12
 Regionales: .............................................................................................................................. 12
 Locales: .................................................................................................................................... 12
Clasificación de las empresas por su finalidad. .............................................................. 13
 Sin ánimo de lucro:................................................................................................................. 13
 Con ánimo de lucro ................................................................................................................ 13
 Con fines sociales .................................................................................................................. 13

3
 Con fines deportivos .............................................................................................................. 13
Clasificación de las empresas por su tamaño o el personal ocupado. ..................... 13
Otras clasificaciones de empresas. .................................................................................... 14
 Por las ventas: ........................................................................................................................ 14
 Por la producción:................................................................................................................... 14
2.3 Proceso Administrativo Concepto. ........................................................................................ 15
Proceso administrativo........................................................................................................... 16
Recursos y áreas básicas de la empresa. ......................................................................... 17
Áreas básicas de la empresa: ............................................................................................... 17
Funciones básicas de la empresa. ...................................................................................... 18
Área de mercadotecnia. .......................................................................................................... 19
Área de finanzas. ...................................................................................................................... 19
Área de recursos humanos. .................................................................................................. 20
Fuentes: ........................................................................................................................................... 21
PLANEACIÓN................................................................................................................................. 24
INTRODUCCIÓN....................................................................................................................... 24
3.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN.................................................. 24
CONCEPTO ............................................................................................................................ 24
IMPORTANCIA ...................................................................................................................... 26
3.2 PRINCIPIOS DE LA PLANEACION .................................................................................. 27
3.3 CLASIFICACION DE LA PLANEACION .......................................................................... 29
PLANES OPERATIVOS ......................................................................................................... 29
PLANES TACTICOS .............................................................................................................. 29
PLANES ESTRATEGICOS .................................................................................................... 30
3.4 TIPOS DE PLANES .............................................................................................................. 30
3.5 PROCESO DE PLANEACION............................................................................................. 31
INVESTIGACIÓN ........................................................................................................................ 32
MISION ...................................................................................................................................... 33
VISIÓN ....................................................................................................................................... 33
VALORES.................................................................................................................................... 34
PROPÓSITOS: ............................................................................................................................ 34
OBJETIVOS O METAS: ............................................................................................................... 34
PREMISAS .................................................................................................................................. 35

4
 ESTRATEGIAS ............................................................................................................................ 35
POLÍTICAS .................................................................................................................................. 35
PROGRAMAS ............................................................................................................................. 36
PRESUPUESTOS ......................................................................................................................... 37
PROCEDIMIENTOS .................................................................................................................... 37
REGLAS ...................................................................................................................................... 38
3.6 TECNICAS DE PLANEACION ........................................................................................... 39
CONCEPTO DE TECNICA ................................................................................................... 39
TÉCNICAS CUALITATIVAS ................................................................................................ 39
TÉCNICAS CUANTATIVAS ................................................................................................. 40
REFERENCIAS ................................................................................................................................ 44

5
2.1 Concepto e importancia de empresa.
La empresa es toda entidad que a partir de decisiones relativamente autónomas
combina y organiza los factores de producción. Su objetivo es elaborar los bienes o
servicios que los consumidores demandan pata obtener una ganancia.

En el desarrollo de su actividad productiva, las empresas toman decisiones

económicas tales como que y cuanto producir, que técnicas utilizar, como organizar
el manejo de la empresa o cuanto de cada factor de producción emplear.

Por otro lado, una empresa es un sistema que interacciona con su entorno
materializando una idea, de forma planificada, dando satisfacción a unas demandas
y deseos de clientes, a través de una actividad económica.

Requiere de una razón de ser, una misión, una estrategia, unos objetivos, unas
tácticas y unas políticas de actuación.

Se necesita de una visión previa y de una formulación y desarrollo estratégico de la

empresa.

Para mí, la empresa es un factor productivo moderno que se encarga de organizar

los factores productivos como son naturaleza, trabajo, capital (N,T,K), para generar
bienes y servicios.

Importancia:

 Incremento constante de la productividad: organización eficiente de los

factores productivos.

 Proveer de bienes a la sociedad: incrementar la producción para satisfacer

las necesidades de los demandantes.

6
2.2 Clasificación de las empresas.
 Clasificación de las empresas según su actividad o giro
 Clasificación de las empresas según el origen del capital

o Públicas
o Privadas
o Semipúblicas

 Clasificación de las empresas según la magnitud de la empresa

 Clasificación de las empresas según su forma jurídica
 Clasificación de las empresas según su ámbito estatal
 Clasificación de las empresas por su finalidad
 Clasificación de las empresas por su tamaño o el personal ocupado

Clasificación de las empresas según su actividad o

giro.
Como aclaración previa, debes saber que los conceptos de actividad y giro de una
empresa son utilizados como sinónimos. Existen tantas actividades o giros de
empresas como empresas existen. La situación actual y pasada, su producto, el
tamaño o su competencia hacen que el giro comercial de una empresa sea casi
único. A pesar de ello vamos a tratar de definir una clasificación de las empresas de
acuerdo a su giro.

Empresas Industriales.
Son aquellas empresas en donde la actividad es la producción de bienes por medio
de la transformación o extracción de las materias primas. Se pueden clasificar
como: extractivas, que se dedican a la extracción de recursos naturales sean
renovables o no. Las manufactureras, que son las que transforman las materias
primas en productos terminados. Estas últimas a su vez pueden ser: empresas que
producen productos para el consumidor final, y empresas que producen bienes de

7
producción. Las agropecuarias, que tienen la función de la explotación agrícola
ganadera.
El giro industrial de una empresa implica un proceso de transformación. Este
proceso podrá hacerse íntegramente en la empresa o solo ser esta una parte más.
Este tipo de empresas, aunque tradicionalmente han sido muy dependientes de la
mano de obra, cada vez más su giro o actividad depende de su capacidad
tecnológica.

Empresas Comerciales.
Se trata de empresas intermediarias entre el productor y el consumidor en donde
su principal función es la compra y venta de productos terminados aptos para la
comercialización.

Las empresas comerciales se pueden clasificar en:

 Mayoristas: realizan ventas a otras empresas en grandes volúmenes,

pueden ser al menudeo o al detalle.

 Menudeo: venden productos en grandes cantidades o en unidades para la

reventa o para el consumidor final.

 Minoristas o detallistas: venden productos en pequeñas cantidades al

consumidor final.

 Comisionistas: la venta es realizada a consignación en donde se percibe una

ganancia o una comisión.

¿Cuántos nombres de empresas comerciales se te ocurren ahora mismo?

Seguro que muchos.

La mayoría de los negocios a pie de calle que ves cada día son minoristas y son
donde hacemos nuestras compras habituales. Imagínate si sumamos a esa lista de
empresas comerciales minoristas a las grandes distribuidoras e intermediadoras.
Has acertado, las empresas de giro comercial son mayoría.

8
Empresas de servicios.
Son empresas que brindan servicios a la comunidad, pudiendo tener o no fines de
lucro. En esencia son otra forma de empresas comerciales, pero la diferencia es
que el valor ofrecido es intangible. Servicio frente a producto. Se pueden clasificar
a su vez en:
 Servicios públicos varios: comunicaciones, energía, agua.

 Servicios privados varios: servicios administrativos, contables, jurídicos,

entre otros.

 Transporte: de personas o mercaderías.

 Turismo.

 Instituciones financieras.

 Educación.

 Salud.

 Finanzas y seguros.

 Empresas del sector primario: en que se relaciona con la transformación de

recursos naturales en productos primarios no elaborados, los que se utilizan
después como materia prima. Aquí podemos encontrar la ganadería,
agricultura, acuicultura, caza, pesca, silvicultura y apicultura.

 Empresas del sector secundario: en el que se transforma la materia prima en

productos de consumo o bienes de equipo que se pueden utilizar también en
otros ámbitos del mismo sector. En este sector podemos hablar de industria,
construcción, artesanía, obtención de energía.

 Empresas del sector terciario: o sector servicios. Abarca todas las

actividades económicas relacionadas con los servicios materiales que no
producen bienes, y generalmente se ofrecen para satisfacer necesidades
de la población. Aquí podemos hablar de finanzas, turismo, transporte,

9
 comercio, comunicaciones, hostelería, ocio, espectáculos, administración
pública o servicios públicos (de Estado o iniciativa privada).

Clasificación de las empresas según el origen del

capital.
Las empresas en función de dónde procede el capital se puede dividir en diferentes
tipos:

Públicas
Se trata de empresas en donde el capital pertenece al estado y en las que se
pretende satisfacer las necesidades sociales. Pueden ser centralizadas,
descentralizadas, estatales, mixtas y paraestatales.

Las empresas públicas en la mayoría de los países de occidente han visto restada
su relevancia en las últimas décadas. La liberalización de mercados vino de la mano
del paso de muchas empresas públicas a manos privadas, y ha sido tendencia
desde finales del siglo XX.

Privadas
Se trata de empresas en donde el capital es propiedad de inversionistas privados y
son lucrativas en su totalidad. El origen de capital es privado.

Pueden ser:

 Nacionales: el capital pertenece a inversionistas de un mismo país.

 Extranjeros: los inversionistas son nacionales y extranjeros

 Trasnacionales: se trata de capital de origen extranjero y las utilidades las

reinvierten en los países de origen.

10
En manos privadas las empresas suelen tener un único objetivo, maximizar su
beneficio.

Semipúblicas.
Las empresas semipúblicas, mixtas o semiprivadas utilizan capital público para su
funcionamiento, pero su gestión es privada. El apoyo público permite afrontar
proyectos que solo con fondos privados sería inviable.

Estas alianzas público-privadas se pueden encontrar en sectores estratégicos de la

economía, llamados así por ser considerados esenciales para un país y que, por
tanto, deben contar con cierta intervención del estado.

Algunos de estos sectores son energéticos o vivienda.

Clasificación de las empresas según la magnitud de la

empresa
Con respecto a este criterio las empresas se pueden clasificar en:

Pequeñas, medianas o grandes, aunque generalmente hay una diferenciación entre

grandes empresas y pequeñas y medianas empresas.
Las empresas pequeñas pueden ser conocidas como:

 Pequeñas empresas: su capital, ingresos y número de trabajadores son

reducidos, de hecho no trabajan más de 20 personas.

 Microempresas: con un capital, número de trabajadores e ingresos en

cuantías personales, de hecho no hay más de 10 personas entre empleados
y trabajadores.

11
Clasificación de las empresas según su forma jurídica.
Teniendo en cuenta quién es titular de la empresa y la responsabilidad legal de los
propietarios de ésta, podemos hablar de:

 Las cooperativas y organizaciones de economía social.

 Sociedades o empresas societarias: que son las que se conforman por varias
personas. Son las empresas de sociedad colectiva, sociedad de
responsabilidad limitada, sociedad anónima, sociedad comanditaria y
sociedad de acciones simplificada SAS. Ver más en: las diferentes formas
jurídicas a adoptar.

 Unión temporal de empresas: una UTE es una colaboración puntual de dos

o más empresas en un proyecto en concreto. Son muy frecuentes en obra
civil, donde varias empresas constructoras unen sus fuerzas para poder
aspirar a proyectos que por separado no podrían.

Clasificación de las empresas según su ámbito estatal.

Las empresas en función a este aspecto pueden ser:

 Nacionales: si desarrollan la actividad en un solo país, el propio.

 Multinacionales: que desarrollan actividades a la vez en varios países,

también se conocen como transnacionales.

 Regionales: que desarrollan su actividad en una sola región

 Locales: están enfocadas a su propia localidad o a un terreno corto.

12
Clasificación de las empresas por su finalidad.
Aunque pueda parecer que todas las empresas solo buscan más y más beneficios,
no siempre es así.

 Sin ánimo de lucro: organizaciones cuyo fin no es aumentar la facturación

sino tener un impacto social positivo. Sus ingresos están destinados a la
supervivencia económica de la empresa, buscan ser viables en vez de
rentables. Aunque tengan colaboradores que trabajen de forma
desinteresada también pueden tener trabajadores asalariados si el
funcionamiento de la empresa lo requiere.

 Con ánimo de lucro: No hace falta presentar estadísticas oficiales para

saberlo, son la mayoría. Dentro de este grupo hay casi infinitos puntos de
vista; empresas a las que no les importa nada más que la cuenta de
resultados o empresas que valoran otros factores como el desarrollo
sustentable o la satisfacción de sus empleados.

 Con fines sociales: Este es el fin último de las empresas públicas, maximizar
el bienestar de los ciudadanos del país.

 Con fines deportivos: Existen clubes deportivos que tienen más volumen de
negocio que muchas multinacionales. Estos clubes son empresas, pero no
se gestionan con un criterio económico. Su finalidad es maximizar los
resultados deportivos.

Clasificación de las empresas por su tamaño o el

personal ocupado.
El tamaño de la empresa es una de las variables de clasificación más básicas y más
importantes a la vez. Muchas normas empiezan o dejar de ser aplicables a partir de
cierto número de empleados. De la misma manera, un número mínimo es requisito
para acceder a ayudas públicas o privadas. También es importante en el pago de

13
impuestos, y en función de su tamaño y condición se integrarán en un régimen fiscal
u otro.

 Unipersonales: 1 empleado autónomo.

 Pequeñas: de menos de 250 empleados.

 Medianas: entre 250 y 1000 empleados.

 Grandes: con más de 1000 trabajadores.

Esta clasificación, como te podrás imaginar, puede atender a diferentes criterios,

pero estas cifras se suelen manejar en términos de normativas y regulaciones.

Otras clasificaciones de empresas.

Además de las que hemos visto, existen otras formas de agrupas a las
corporaciones. Como Financieras, las que se clasifican por el monto de su capital:

 Por las ventas: se determina el tamaño en base al monto de las ventas de

las empresas en el mercado

 Por la producción: se refiere al grado de maquinización que se da en

el proceso de producción.

14
2.3 Proceso Administrativo Concepto.
El proceso administrativo es una metodología que permite al administrador,
gerente, ejecutivo, empresario, o cualquier otra persona, manejar eficazmente
una empresa, y consiste en estudiar la administración como un proceso
integrado por varias etapas. Cada etapa responde a seis preguntas
fundamentales: ¿Qué? ¿Para Qué? ¿Cómo? ¿Con quién? ¿Cuándo? y
¿Dónde?, interrogantes que siempre deben plantearse durante el ejercicio de la
administración.

¿Por qué consideras que es importante la correcta aplicación del proceso

administrativo en una organización? El proceso administrativo es importante,
indispensable y utilizado por todas las empresas para manejar sus operaciones,
para su buen funcionamiento, para lograr buenos resultados a futuro, está
compuesto por planeación, organización, dirección y control todos estos son
procesos sistematizados para lograr un objetivo, este proceso evita la
improvisación en la toma de decisiones durante momentos de dificultad,
además.

Proceso administrativo
1.- Planeación: ¿Qué se va a hacer? Objetivos, políticas, diagnóstico, programas
y presupuestos.

2.- Organización: ¿Cómo se dividirá el trabajo? Unidades de mando y

procedimientos.

3.- Integración: ¿Quién y con qué se va a hacer? Personal: selección,

contratación, capacitación, materiales, finanzas, compras, producción, entre
otros.

4.- Dirección: ¿Cómo se debe hacer? Autoridad, mando, toma de decisiones,

supervisión, delegación, instrucciones y comunicación.

5.- Control: ¿Cómo se hizo? Evaluación, comparación, determinación de las

desviaciones, corrección de fallas y retroalimentación.

15
Proceso administrativo.

16
Recursos y áreas básicas de la empresa.
Recursos y áreas básicas de la empresa.

Los recursos son los elementos que contribuyen al funcionamiento y la

administración adecuada de la empresa para así alcanzar una mejor
productividad. Y se clásica en:

 Recursos materiales: Son aquellos bienes tangibles, que son propiedad

de la empresa.
 Recursos técnicos: Son las herramientas e instrumentos auxiliares en la
coordinación de los otros recursos.
 Recursos humanos: Se refiere a todo el personal que labora en la
empresa.
 Recursos financieros: Son los elementos monetarios propios y ajenos con
que cuenta la empresa.

Todos los recursos tienen una importancia relevante para el logro de los objetivos
de la empresa ya que del buen manejo de los mismos y de su productividad
dependerá el éxito de una empresa.

Áreas básicas de la empresa:

 Producción.
 Mercadotecnia.
 Finanzas.
 Recursos humanos.

17
Funciones básicas de la empresa.
Área de producción.

Formula y desarrolla los métodos más adecuados para la elaboración del producto
al suministrar y coordinar la mano de obra, el equipo, las instalaciones, los
materiales y las herramientas requeridas.

Funciones:

1.-Ingeniería de producto

2.-Ingeniería de planta

3.-Ingeniería industrial

4.-Libro diario

5.-Ingreso de datos

6.-consulta por pantalla

7.-Plan de cuenta

8.-Planeación y control de la producción

9.-Abastecimientos

10.-Control de acceso

11.-Control de calidad.

18
Área de mercadotecnia.
Reúne los factores y hechos que intuyen en el mercado para crear lo que el
consumidor quiere, desea y necesita, distribuyéndolo de tal forma que esté a su

disposición en el momento oportuno, en el lugar preciso y al precio adecuado .

Funciones:
1.-Investigación de mercados
2.-Planeación y desarrollo de producto
3.-Precio
4.-Distribución y logística
5.-Ventas
6.-Comunicación

Área de finanzas.
Obtención de fondos y del suministro del capital necesario que se utiliza en el
funcionamiento de la empresa.

Funciones:
1.-Financiamiento
2.-Planificación financiera
3.-Relaciones financieras
4.-Tesorería
5.-Obtención de recursos
6.-Inversiones
7.-Contraloría

19
Área de recursos humanos.
Conseguir y conservar un grupo humano de trabajo, cuyas características vayan de
acuerdo con los objetivos de la empresa.

Funciones:

1.-Contratación y empleo

2.-Capacitación y desarrollo del personal

3.-Sueldos y salarios acordes

4.-Relaciones laborales

5.-Servicios y Prestaciones

6.-Higiene y seguridad

7.-Planeación de recursos humanos

8.-Instalaciones acorde a los objetivos de dicha empresa

*Es importante precisar a la empresa como un sistema que comprende las cuatro
áreas mencionadas sin brindarle mayor importancia a una en especial, ya que la
efectividad de la administración de una empresa depende de una coordinación
balanceada entre todas las áreas básicas.

20
Fuentes:
 Eduardo Bustos Farias. (2003). Proceso administrativo. Ciudad de
México: Instituto politécnico nacional

 Edith Candeas Ramírez, Francisco Hernández Mendoza. (2012).

Licenciatura en administración. Ciudad de México: Facultad de
administración UNAM.

 Andrade, S. (2001). Administración: pensamiento y realidad.

México: UAM Xochimilco.

 George, C., y Álvarez, L. (2005) Historia del pensamiento

administrativo. México: Pearson Educación.

 Hitt, M., Ireland, R., y Hoskisson., R. (2004) Administración

Estratégica.México: THOMSON.

 Koontz, H. y Heinz, W. (1998). Administración una perspectiva

global. México: McGraw Hill.

 Stoner, J., Freeman,R., y Gilbert, D. (1996) Administración.

México: Pearson / Prentice Hall

 Jorge Aguliar. (2006). Funcionamiento. Ciudad de Mexico:

Academia.

 Uriel Morales. (2010). Taller de Administracion. Distrito Federal:

Admon.

21
 UNIDAD III
PLANEACIÓN

22
ÍNDICE
PLANEACIÓN................................................................................................................................. 24
INTRODUCCIÓN....................................................................................................................... 24
3.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN .................................................. 24
CONCEPTO ............................................................................................................................ 24
IMPORTANCIA ...................................................................................................................... 26
3.2 PRINCIPIOS DE LA PLANEACION................................................................................... 27
3.3 CLASIFICACION DE LA PLANEACION .......................................................................... 29
PLANES OPERATIVOS ......................................................................................................... 29
PLANES TACTICOS .............................................................................................................. 29
PLANES ESTRATEGICOS .................................................................................................... 30
3.4 TIPOS DE PLANES .............................................................................................................. 30
3.5 PROCESO DE PLANEACION............................................................................................. 31
INVESTIGACIÓN......................................................................................................................... 32
MISION........................................................................................................................................... 33
VISIÓN ........................................................................................................................................... 33
VALORES ....................................................................................................................................... 34
PROPÓSITOS:............................................................................................................................... 34
OBJETIVOS O METAS: .............................................................................................................. 34
PREMISAS ...................................................................................................................................... 35
ESTRATEGIAS.............................................................................................................................. 35
POLÍTICAS .................................................................................................................................... 35
PROGRAMAS ................................................................................................................................ 36
PRESUPUESTOS .......................................................................................................................... 37
PROCEDIMIENTOS .................................................................................................................... 37
REGLAS .......................................................................................................................................... 38
3.6 TECNICAS DE PLANEACION ........................................................................................... 39
CONCEPTO DE TECNICA ................................................................................................... 39
TÉCNICAS CUALITATIVAS ................................................................................................ 39
TÉCNICAS CUANTATIVAS ................................................................................................. 40
REFERENCIAS ................................................................................................................................ 44

23
 UNIDAD 3.
PLANEACIÓN
INTRODUCCIÓN
La Teoría administrativa comprende varios factores que coadyuvan a que la
organización se centre en el logro de sus objetivos y que sea por ello por lo
que busque la eficiencia, la eficacia y obtener así la productividad en su
interior, surge en primera instancia LA PLANEACIÓN, como recurso
principal e inicial para la ejecución de alguna estrategia.
La planeación se populariza después de la Segunda Guerra Mundial, pero
es asociada entonces casi exclusivamente con actividades totalitarias de
control social. Gradualmente se expande su uso y hoy se considera una
actividad relacionada con la consecución de fines. Así, por ejemplo, se
planea o planifica el desarrollo de un país o de una empresa, la construcción
de obras de ingeniería, la educación y hasta la familia.

3.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN

CONCEPTO
La planeación es una actividad clave para cualquier empresa. La planeación
procede a las demás etapas del proceso administrativo y que implica hacer
la elección de decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá de
realizar en el futuro.
La planeación, en sí, no es la palabra mágica que automáticamente mejora
la eficiencia y la efectividad, es la habilidad de ver con mucha anticipación
las consecuencias de las acciones actuales, la voluntad de sacrificar las
ganancias a corto plazo a cambio de beneficios a largos plazos, la planeación
es la habilidad de controlar lo que es controlable y de no inquietarse por lo
que no lo es. Es la preocupación por el futuro, es proyectar un futuro
deseado y los medios efectivos para conseguirlo.
Definiciones de Planeación emitas por autores reconocidos.
 KOONTZ O´DONELL
Define la planeación como un puente que se erige de dónde nos encontramos
y a donde queremos. Es un proceso intelectual, es la determinación
consciente de vías de acción.
 AGUSTIN REYES PONCE

24
Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números
necesarios para su realización.
 JOSSEPH L. MASSIE
Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre las
alternativas, cursos de acción a partir de los cuales establece los objetivos.
 BURT K. SCANLAN
Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes,
procedimientos y cuenta con un método de retroalimentación de
información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.
 GEORGE R. TERRY
Es la selección y relación de hechos, así como la información y el uso de
suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las
actividades propuestas que se creen son necesarias para alcanzar los
resultados deseados.
 ERNEST DALE
Determinación del conjunto de objetivos para obtenerse en el futuro y los
pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos
definidos.
 RUSELL ACKOFF
Es un proceso de toma de decisiones, pero es igualmente claro que la toma
de decisiones no siempre equivale a la planeación, también afirma que el no
hacerlo bien no es un pecado, pero él no hacerlo lo mejor posible, si lo es.
 GUZMAN VALDIVA
Lo define como la actividad sistémica apoyada en datos objetivos, en
posibilidades reales, en estudios técnicos para que la previsión sirva de
fundamento solido a las políticas y programas y estos sean a su vez
instrumentos eficaces y de verdadera utilidad.
 IDALBERTO CHIAVENATO
Para él, la planeación es la función administrativa que determina
anticipadamente cuales son los objetivos que deben alcanzarse y que debe
hacerse para alcanzarlos, se trata de un modelo teórico para la acción
futura.

25
  CHARLES HUMMEL
Asevera que planificar significa trazar un camino de una situación
determinada hacia el futuro deseado, pero posible.
 NACIONES UNIDAS
Comentan que la planeación es un proceso de elección y selección entre
cursos alternativos de acción, con vistas a la asignación de recursos de
recursos escasos, con el fin de obtener objetivos específicos sobre la base de
un diagnostico preliminar que cubra todos los factores relevantes que
puedan ser identificados.
 LA ASOCIACION AMERICANA DE ADMINISTRADORES
Plantea que la planeación consiste en obtener que se debe hacer, como se
debe hacer, que acción debe tomarse, quien es el responsable de ella, etc.

IMPORTANCIA
La planeación es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier
grupo social, ya que atreves de ella se prevén las contingencias y cambios
que pueden deparar el futuro, y se establecen las medidas necesarias para
afrontarlas.
Importancia de la planeación: (Fundamentos básicos)
• Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de
utilización racional de los recursos.
• Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el
futuro, mas no los elimina.
• Preparan a la empresa para ser frente a las contingencias que se
presenten, con las mayorías garantías de éxito.
• Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir,
y un afán de lograr y mejorar las cosas
• Condiciona a la empresa al ambiente que le rodea
• Establece un sistema racional para la toma de decisiones evitando las
“corazonadas” o empirismos.
• Redice al mínimo los riesgos, y aprovecha al máximo las
oportunidades.
• Las decisiones se basan en hechos y no en emociones

26
• Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las
bases atreves de las cuales operara la empresa.
• Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación
• Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
• Disminuye al mínimo los problemas potenciales, y proporciona al
administrador magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo
• Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión
• La moral se eleva sustancialmente, al conocer todos los miembros de
la empresa hacia donde se dirigen sus esfuerzos
• Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los
niveles de la empresa

3.2 PRINCIPIOS DE LA PLANEACION

Los principios de la administración son verdades fundamentales en
aplicación general que sirve como guía de conducta a observar de la acción
administrativa.
Por tanto, para planear eficientemente es necesario tomar en cuenta los
siguientes principios:
 FACTIBILIDAD
Lo que se planee debe ser realizable; elabora planes demasiado ambiciosos
u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse
a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente.
 OBJETIVIDAD Y CUANTIFICACIÓN.
Es necesario basarse en datos reales, razonamientos precios y exactos, y
nunca en opiniones subjetivas, especulaciones, o cálculos arbitrarios. Este
principio, también se le conoce como el principio de Precisión, estable la
necesidad de utilizar datos objetivos tales como estadísticas, estudios de
mercado, estudios de factibilidad, cálculos probabilísticos, modelos
matemáticos y datos numéricos, al elaborar planes para reducir al mínimo
los riesgos.
 FLEXIBILIDAD.
Al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes de holgura que
permitan afrontar situaciones imprevistas, y que proporcionen nuevos

27
cursos de acción que se ajusten fácilmente a las condiciones. En no
establecer “colchones de seguridad” puede ovacionar resultado desastroso.
 CONTINUIDAD
Los planes deben formularse teniendo en cuenta el anterior, de manera que
se eviten recesos por alteraciones en el plan.
 UNIDAD.
Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan
general, y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales, de tal
manera que sean consistentes en cuanto a si enfoque, y armónicos en
cuanto al equilibrio e interrelación que debe existir entre estos.
 CAMBIO DE ESTRATEGIAS.
Cuando un plan se extiende en relación con el tiempo (largo plazo) será
necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandone
los propósitos, si no que la empresa tendrá que modificar los recursos de
acción (estrategias), y consecuentemente las políticas, programas,
procedimientos y presupuestos para lograrlos.
 UNIVERSALIDAD
La planeación debe comprender suficiente cantidad de factores como
tiempo, personal, materia, presupuesto, etc. De tal manera que al
desarrollar el plan sea suficiente.
 COMPROMISO
El tiempo es un factor de crucial importancia, por eso debe determinarse
con mucha precisión, sin que ello indique que en las empresas haya un
tiempo estándar para planear. Solo se deben comprometer fondos para
planeación cuando se pueda anticipar en el futuro próximo un rendimiento
sobre los gastos de planeación, como resultado del análisis de planeación a
largo plazo.

 PREVISION
Cuando un plan se basa en estudios y experiencias anteriores. Este adquiere
tal consistencia que intenta reducir al máximo sus errores. Con este
principio se despeja la proyección hacia el futuro.
 FACTOR LIMITANTE
Es necesario que los administradores sean hábiles en el momento de
detectar los factores que puedan llegar a limitar o frenar el alcance de los
objetivos perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la
28
importancia de la objetividad en el momento de tener que escoger entre
diferentes cursos de acción o diversas alternativas para llegar a su fin.
 INHERENCIA
El estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre
metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la
posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.

3.3 CLASIFICACION DE LA PLANEACION

Los planes son obtenidos a partir de ideas y programas. El objetivo de un
plan es organizar, programas y prever. Para ello deben determinarse los
objetivos, el medio, la forma, el lugar y quien lo llevara a cabo.
La planeación se puede dividir en:
PLANES OPERATIVOS
Es diseñado con el fin de determinar con anterioridad cual es el rol
particular de cada individuo en las unidades operacionales donde trabajara.
Algunas cuestiones remarcables de este tipo de planes son:
1. Son llevadas a cabo y dirigidas por jefes que no se hallan en las
cúpulas jerárquicas de las instituciones donde serán llevadas a cabo.
2. Las reglas y métodos son determinados de manera muy minuciosa.
Además, deben ser respetados indiscutiblemente.
3. Respeta las orientaciones dadas por los planes tácticos y estratégicos.
4. Su propósito principal es la búsqueda de eficiencia.
5. Estos planes son diseñados para ser ejecutados en lapsos de tiempo
bien cortos.

PLANES TACTICOS
Este tipo de planificación recurre a la planeación estratégica como base.
Estos están destinados a trabajar sobre temas relacionados a los principales
departamentos o áreas de las organizaciones. Además, se encarga de
garantizar el mejor uso de los recursos y optimización, sobre todo aquellos
que serán utilizados para alcanzar las metas determinadas.
Se diferencias de los estratégicos por una cuestión de tiempo. Cuando haya
una mayor utilización de tiempo la planificación será más estratégica que
táctica. Es por ello por lo que si el plan se encuentra orientado a un
determinado sector o producto será táctico, si está orientada hacia la
empresa en su totalidad será estratégica.
Algunas de las características son:

29
 1. Son llevados a cabo y dirigidos por los empresarios y dirigidos por los
empresarios que tenga un rango medio en la jerarquía de la
institución.
2. La base de sus lineamientos será el de los planes estratégicos
3. La información que era tratada será tanto interna como externa
4. Intenta coordinar recursos y las grandes áreas organizativas
5. Su objetivo principal es alcanzar tanto la eficacia como la efectividad
6. Son planeación a corto plazo, antes de un año.

PLANES ESTRATEGICOS
Se encuentra orientada a metas que competen a una determinada
institución o empresa. Intentará determinar cuáles son los parámetros de
orientación y las limitaciones. Para ello se establecen cuáles son los
propósitos, los recursos que se emplearán y cuáles serán guías a la hora de
administrar los mismos. La empresa es tratada como un todo, no serán
diferenciadas sus áreas o sectores.
Algunas cuestiones importantes para remarcar sobre estos son:
1. Estos planes son llevados a cabo y guiados por aquellas personas que
se hallan en las cúpulas jerárquicas de la institución
2. La información manejada suele ser ajena a la organización.
3. Los lineamientos que regirán a toda la institución serán determinados
en este tipo de planes, es decir que es el plan original. A partir de este
surgirán los demás que tratarán temas más específicos.
4. Esta planificación es realizada para ser realizadas en largos lapsos de
tiempos.
5. Su objetivo es halla efectividad
6. Las guías que determina no son detallados ni minuciosos, son más
bien generales.
7. Son planificados sin poseer certezas.

3.4 TIPOS DE PLANES

En función del tiempo que se considere para alcanzar los objetivos y metas
de la planeación existen tres tipos de planeación, corto, mediano y largo
plazo.

30
 Tipo de
Estrategica Tactica Operacional
planeacion
Tiempo Largo Mediano-corto Corto

Especifico 5 a 3 años 3 a 1 año 1 año

Corporativo o Directivo o
Nivel Operativo
alta direccion ejecutivo

Objetivos
Propositos Objetivos operacionales
Objetivos departamentales Politicas
generales Politicas operacionesl
Estrategias departamentales Presupuestos
Etapas por
Politicas Programas operacionales
desarrollar
generales departamentales Progrmas
Presupuestos Procedimeintos operacionales
generales departamentales Procedimentos
Pronosticos Pronosticos operacionales
reglas

No existe una regla universal para determinar los distintos plazos, por lo
que cada organización está obligada a cuantificar la duración de un periodo
corto, mediano y largo, de acuerdo con el tiempo tardan los fenómenos de
interés de la organización en observar cambios significativos.

3.5 PROCESO DE PLANEACION

La planeación como disciplina requiere de una metodología que asegure
racionalidad y, por lo tanto, consistencia a lo largo del proceso.
Esencialmente el método de planeación consiste en identificar la
problemática, concebir cursos alternativos de acción, elegir uno de los ellos
para finalmente describir las acciones necesarias y ubicarlas en el tiempo,
lo que constituye propiamente el plan.
La planeación es un proceso continuo, por lo tanto, ningún plan es
definitivo: está sujeto a revisión. Por consiguiente, un plan no es nunca el
producto final sino un informe provisional.
En el proceso de planear, las etapas básicas que debidamente organizadas,
son necesarias desarrollar son:

31
 1. Formulación del problema; si se trata de un conjunto de problemas,
surge cuando se hallan en conflicto situaciones no controladas con
situaciones deseables.
Para definir claramente la problemática se requiere entender la
situación actual, así como las causas presentes que dieron lugar a
ella; a este análisis se le llama diagnóstico.

2. Identificación y diseño de soluciones; crea o descubre las

soluciones que responden al estado deseado y los objetivos
formulados, siendo sus subactividades:
a) Generación de alternativas
b) Evaluación de alternativas y selecion de la mejor.
Para alcanzar esos estados deseados existen diferentes medios, los
cuales constituyen el concepto de alternativas.
3. Integración del plan y el control de los resultados; tiene como
funciones la continua correcion, mejoramiento y adecuación del plan
estando constituida de las siguientes subactividades:
a) Establecer un plan estratégico
b) Formular programas
c) Formular proyectos
d) Integrar programas operativos y presupuestal
Planeación del control: Diseño de indicadores y creación de un
sistema de información
Evaluación y adaptación: ajuste de programas, presupuestos;
replanteamiento del problema o de la solución.
Antes de conocer los elementos que forman parte del proceso de la
planeación, es necesario realizar una investigación del entorno.
INVESTIGACIÓN
Apoya la planeación al brindarle, precisión, cuantificación flexible y certera,
aplicando el método científico en general al explicar, describir y predecir, a
través de sus etapas el respectivo proceso científico así:

a) Definición del problema (qué se desea resolver)

b) Obtención de información (Datos: Observación, experimentación –
encuestas – muestreo)
c) Determinación de la hipótesis (proposición de respuesta – ideas para
solucionar el problema)
d) Comprobación de hipótesis (aceptación o rechazo)
e) Presentación dl informe (resultado que ayuda a la toma de decisiones).

32
Una vez realizada la investigación, podemos formular los siguientes
elementos que forman parte del proceso de planeación.

Misión Visión Valores Propósitos

Objetivos Premisas Estrategias Politicas

Programas Presupuestos Proceimientos

MISION
Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. Así mismo es
la determinación de la/las funciones básicas que la empresa va a
desempeñar en un entorno determinado para conseguir tal misión. En la
misión se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos
y servicios a ofertar

VISIÓN
La visión es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien
tiene que valorar e incluir en su análisis muchas de las aspiraciones de los
agentes que componen la organización, tanto internos como externos. La
visión se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y poniéndola por
escrito, a fin de crear el sueño (compartido por todos los que tomen parte en
la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa.

El contestar estas preguntas le puede orientar para definir la visión de su

empresa.

-¿Cómo será el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos años?

-¿Cuáles serán los principales productos y servicios que ofrezca?-¿Quiénes

trabajarán en la empresa?

-¿Cuáles serán los valores, actitudes y claves de la empresa?

33
-¿Cómo hablarán de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en
general que tenga relación con ella?

VALORES
Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier
organización, porque los valores de la organización son los valores de sus
miembros y, especialmente, de sus dirigentes. Las características de los
valores son:

 Se desarrollan en condiciones muy complejas.

 Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.
 Son posibles porque muchos siguen creyendo en ellos.
 No son ni pueden ser un simple enunciado.

Los valores de una empresa son aquellas por los cuales se rigen sus normas
de conducta en todos los niveles y la encaminan en la dirección al logro de
su Visión con el constante cumplimiento de su Misión.

Los valores son creencias bastantes permanentes sobre lo que es apropiado

y lo que no. Guían las acciones y el comportamiento de los empleados para
cumplir los objetivos de la organización.

PROPÓSITOS:
Se identifica la función o tarea básica de una empresa o institución o de
una parte de esta.

OBJETIVOS O METAS:
Los objetivos o metas son los fines que se persiguen por medio de una
actividad de una u otra índole. La formulación de objetivos involucra
conceptos y proposiciones que deben derivarse del marco teórico, donde son
definidos. A su vez, los objetivos deben corresponderse con las preguntas
realizadas y deben estar contemplados en la metodología propuesta.
Los objetivos exigen ser claros y precisos para determinar los escenarios
necesarios y los esfuerzos correspondientes al logro de los mismos. Los
objetivos mal planteados e inapropiados, lejos de ayudar a la dirección,
entorpecen la eficiencia y no permiten lograr la misión de las organizaciones.
Los objetivos son como el hilo que mantiene la unidad entre todos los planes.
De ahí la importancia de plantear cabalmente objetivos que motiven,
exhorten al triunfo y definan la misión y propósitos de una organización.

34
 - Los objetivos generales apuntan al tipo más general de conocimiento
que se espera producir con la investigación. No suelen ser más de dos.
- Los objetivos específicos son aquellos que deben lograrse para
alcanzar los objetivos generales. Los objetivos del estudio a realizar
deben estar vinculados entre sí.

PREMISAS
Son suposiciones sobre el ambiente en el que el plan ha de ejecutarse, de
hecho, el principio básico de las premisas de planeación es “cuanto mayor
sea el número de personas encargadas de la planeación que entiendan y
estén de acuerdo en utilizar las premisas congruentes del proceso, tanto
más coordinada será la planeación de la empresa”.

Para el desarrollo de las premisas es importante tener en cuenta las

siguientes preguntas:

a) ¿Cuál será el mercado?

b) ¿Qué volumen de ventas se manejará?
c) ¿Qué precios?
d) ¿Qué avances tecnológicos debo conseguir?
e) ¿Qué costos?
f) ¿Cómo financiare la expansión?
g) ¿Cuáles son las tendencias a largo plazo?

ESTRATEGIAS:
Es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y
la adopción de los recursos de acción y la asignación de recursos necesarios
para su cumplimiento.

POLÍTICAS:
Son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el
pensamiento en la toma de decisiones. Se consideran como características
de las políticas los siguientes puntos:
a) Las políticas se formulan con cierto grado de flexibilidad, son elásticas y
dinámicas y requieren interpretación para usarse.
b) Las políticas pueden vaciarse en una disposición concreta, convirtiéndose
en normas.
c) Las políticas son declaraciones generales para cumplir tres funciones:
inspirar, interpretar y suplir normas.
d) Se formulan en los altos niveles.
35
e) Las políticas son un instrumento de descentralización de la autoridad.
f) Facilitan y agilizan la toma de decisiones.
g) Con las políticas departamentales se definen los límites de los sectores de
la empresa, a la vez que los interrelacionan.
h) A mayor número de políticas, mayor eficiencia.
i) Definen el área en la cual deben tomarse decisiones, pero no dan la
decisión.
j) Tienden a ser amplias, dejan lugar para el criterio.
k) Deben ser consistentes.

PROGRAMAS:
Koontz y Weihrich definen así a los programas: “Son un conjunto de metas,
políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir,
recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un
curso de acción dado.
Las características de los programas de trabajo son las siguientes:
a) El programa es un plan de trabajo, medido y definido cronológicamente.
b) El programa suministra información e indica estados de avance.
c) Es un instrumento de orden y aplicable a la división de trabajo.
d) Desarrollar un programa de trabajo nos permite disminuir costos y
tiempos perdidos en el proceso del mismo, aprovechando las holguras
correspondientes.
e) El programa de trabajo va enlazado con los presupuestos del mismo,
permitiendo así un análisis más concienzudo de los recursos que
utilizaremos.
f) El programa de trabajo define responsabilidades, evitando duplicidad de
esfuerzos.
g) El programa de trabajo se define más en los niveles tácticos y operativos,
ya que éstos exigen experiencia, habilidades y estudios técnicos del mismo.
h) Los programas coordinan las operaciones de los diversos departamentos
dentro de una institución.
i) Son la base del control.

36
PRESUPUESTOS:
Es la formulación de resultados esperados expresada en términos
numéricos.
Considerando la importancia del presupuesto como un plan necesario e
instrumento vital para la administración de los recursos económicos de toda
identidad, es menester recordar algunas de las características que lo
distinguen de los demás planes de la organización:
a) El presupuesto se considera dentro de la planeación administrativa como
un plan temporal, ya que está diseñado para un cierto periodo de tiempo.
b) El presupuesto es un plan cuantificado en unidades monetarias.
c) Los presupuestos son estados de los ingresos y gastos planeados.
d) El presupuesto es el margen de acción de toda institución, salirse de él
es generar un descontrol sistémico; se debe elaborar con criterio y
elasticidad.
e) Los presupuestos se usan ampliamente por parte de los gerentes para
planear, vigilar, evaluar y controlar varias actividades y operaciones en
todos los niveles de una organización.
f) El presupuesto sirve como estándar de desempeño.
g) El uso de los presupuestos exige a la organización que elabore sus
objetivos con mayor claridad y mensurabilidad que de costumbre, porque
los gerentes se ven obligados a desarrollar y declarar objetivos alcanzables
para las unidades organizacionales.
h) El presupuesto es frío, mide eficiencia organizacional, pero no personal.

PROCEDIMIENTOS:
Son planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo
de actividades futuras. Münch Galindo y García Martínez: “Los
procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades
que debe seguirse en la realización de un trabajo repetitivo”.
Entre sus características se encuentran:
a) Los procedimientos son un instrumento de carácter administrativo, y no
técnico, como lo son los métodos.
b) Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa, aunque
se encuentran en mayor número en los niveles de operación.
c) Los procedimientos tienden a formar “rutinas” de actividades, y no
permiten iniciativa y creatividad por parte de los trabajadores.

37
d) Los procedimientos representan el concepto burocrático de una
organización bajo la bandera del eficientísimo.
e) Los procedimientos son como “el seccionamiento” funcional de cada acto
administrativo.
f) Los procedimientos siempre se fijan por escrito y, de preferencia,
gráficamente.
g) Los procedimientos generan la especialización y degeneran en la
enajenación del trabajo.

REGLAS:
Se exponen acciones o prohibiciones específicas, no sujetas a
discrecionalidad de cada persona.

38
3.6 TECNICAS DE PLANEACION
CONCEPTO DE TECNICA
Es un procedimiento o conjunto de reglas, normas o protocolos que tiene
como objetivo obtener un resultados determinado y efectivo, ya sea en el
campo de las ciencias, de la tecnología, del arte, del deporte, de la educación
o en cualquier otra actividad.
Existen diversas herramientas o técnicas que auxilian al ejecutivo,
administrador o empresario para efectuar el proceso de planeación con
bases científicas, lógicas y racionales. Las técnicas de planeación pueden
ser:
I. GENERALES: Cuando apoyan la planeación y la toma de
decisiones a nivel general o corporativo.
II. FUNCIONALES O ESPECIFICAS: Cuando se utilizan en cada área
de la organización.
Estas herramientas pueden utilizarse en las diversas fases del proceso
administrativo, sin embargo, estas técnicas también pueden ser:
a. CUANTITATIVAS: Que son cuando se aplican métodos matemáticos o
estadísticos.
b. CUALITATIVOS: que se utilizan métodos no matemáticos, el criterio
y/o la experiencia.
TÉCNICAS CUALITATIVAS
Para la toma de decisiones se requiere recoger información sobre un
problema dado a consultar expertos en el campo especifico y confiar en su
experiencia, sin embargo, puede ser o no real. Por lo tanto, las técnicas
cualitativas existen para comprobar la veracidad de la información, entre
las técnicas Cualitativas podemos encontrar:
 TORMENTAS DE IDEAS
Se reúnen los gerentes o directivos e individualmente empiezan a aportar
ideas para la toma de decisiones; se anotan todas las ideas por más
descabelladas que parezcan y una vez que se han generado una gran
cantidad de alternativas se analizan y se toma la decisión por consenso. El
propósito de este enfoque es mejorar la solución de problemas con
soluciones nuevas e inusuales.
Sus reglas consisten en:
1. Nunca se critican las ideas
2. Mientras más radicales sean las ideas es mejor
3. Se insiste en la cantidad de producción de ideas

39
 4. Se estimula la mejoría de ideas por otro y todos aportan ideas
 DELPHI
Es una técnica para tomar decisiones de manera individual, se pide a los
gerentes o directivos involucrados que generen por escrito sus opiniones en
forma anónima, se recopilan y todas las ideas se analizan y se elige la mejor.
 GRUPOS TGN
La técnica de grupo nominal (TGN), es una reunión estructurada en la que
participan varios gerentes para generar ideas acerca de un problema o tomar
decisiones bajo el siguiente procedimiento:
a. Todos los participantes en silencio ponen sus ideas por escrito
b. Los miembros del grupo se retroalimentan registrando en una pizarra
o rotafolio las ideas
c. Se discuten cada una de las ideas registradas con fines de aclaración
y evaluación
d. Se vota de manera individual sobre la prioridad de las ideas, la
decisión se toma por votación puntuando aritméticamente las
alternativas.

 CÍRCULOS DE CALIDAD Y EQUIPOS DE MEJORA

Son grupos que se reúnen con el fin de definir y analizar problemas y
mejorar procesos o funciones. Los círculos de control de calidad o
simplemente círculos de calidad (CC), son grupos de personas, por lo general
entre 6 y 12 personas de la misma área organizacional, que se reúnen
periódicamente y comparten de modo voluntario ideas para solucionar sus
funciones o productos, con el fin de incrementar la calidad y la
productividad.
Todas estas técnicas se utilizan en la etapa de planeación como de dirección.

TÉCNICAS CUANTATIVAS
Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de decisiones
tienen ventajas, como son poder dividir problemas complejos en fragmentos
menores que pueden ser diagnosticados fácilmente, se limitan al estudio de
factores cualitativos, como aspectos humanos que no se pueden cualificar.
Entre las técnicas cuantitativas podemos encontrar:
Teoría de redes

40
Permite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los
grandes proyectos; el uso de esta técnica ha disminuido notablemente el
tiempo necesario para planear y producir productor complejo. Las técnicas
incluyen pert (técnica de evaluación de programas), cpm (método de la ruta
crítica) pert/costo y programas con limitación de recursos. Son programas
realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino
critico estableciendo una relación directa entre los factores de tiempo y
costo.
Son aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas,
distintos recursos, varios y diferentes órganos involucrados, plazos y costos
mínimos.
 ARBOLES DE DECISION
Es un método eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o
satisfacción) esperados en la solución de problemas complejos que
involucran tanto incertidumbre como un gran número de alternativas. Los
arboles de decisión permiten a la dirección evaluar los resultados de una
secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular.
Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ramas, los cuales cuando
están completamente arreglados semejan un árbol. El proceso se inicia con
una decisión primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser
evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y así
sucesivamente.
 LA MATRIZ DE RESULTADOS
Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que
se pueden conseguir, al seguir cursos alternativos de acción (estrategias) en
diferentes circunstancias.
 TEORIA DE COLAS
Se refiere a como optimizar una distribución en condiciones de aglomeración
y de espera. Esta teoría cuida de los puntos de congestión y de los tiempos
de espera, es decir, de las demoras presentadas en algún punto de servicio.
Las técnicas matemáticas que utiliza son extremadamente variadas.
Se sitúa generalmente en alguna de las siguientes categorías:
a) Problemas de comunicación telefónica
b) Problemas de trafico
c) Problemas de averías de maquinaria

41
Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las
líneas de espera, tiempo promedio gastado en la línea por una persona que
espera servicio, etc.
 EL SISTEMA DE INVENTARIOS
Ayudan al control de los costos totales de inventario; estos enfoques pueden
reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar, de llevar el
inventario y de quedarse sin él. En general, lo que pretende el sistema de
inventarios es ayudar a quien toma la decisión buscar el nivel óptimo al
ordenar o almacenar sus inventarios.
 PROGRAMACION LINEAL
Es una técnica que se aplica a una amplia gama de problemas
administrativos y a otros de decisión. Es de valor cuando se debe escoger
entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con métodos
convencionales. Al usar la programación lineal, podemos determinar
combinaciones optimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto
objetivo. Se trata de métodos gráficos y simplex de aplicación de esta
técnica.
Presenta las siguientes características:
a) Se preocupa por alcanzar una posición optima con relación a cierto
objetivo. Por ejemplo: minimizar costos y maximizar utilidades.
b) Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinación
apropiada de estas
c) Considera ciertos límites u obligaciones dentro de los cuales se debe
alcanzar necesariamente la decisión: examinar el compromiso y la
capacidad de los diversos departamentos-
Es aplicable en situaciones como: elegir el trayecto más corto para la
distribución de un producto, elegir los elementos más esenciales en la
mezcla para obtener un producto.
 LA PROGRAMACION ENTERA
El método de ramificar y limitar, la programación dinámica y la
programación de metas son métodos para escoger entre alternativas en
situaciones donde las respuestas deben hallarse en números enteros,
donde la decisión que confronta la gerencia es una que involucra muchas
etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben
enunciarse en algo más que simples términos numéricos. Todas estas
técnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos
de decisión.

42
 LA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del
proceso involucrado en ese problema y después, mediante una serie de
soluciones por tanteos organizados, intenta determinar una mejor
solución a ese problema. La simulación es una de las técnicas
cuantitativas más ampliamente usada hoy en día.
 EL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la
información sobre la conducta de los sistemas es conocida. Entre los
usos que tiene esta técnica se encuentran: la predicción de la lealtad a
marcas, en áreas de contabilidad, y la administración financiera general.

43
REFERENCIAS
Abdala, J. A. (2017). El proceso de planeación. Principios de racionalidad y
modelos de planeación. Recuperado el octubre de 2017, de UNAM,
Facultad de Ingenieria, Division de Ingenierias Civil y Geomatica:
http://dicyg.fi-c.unam.mx:8080/sistemas/publicaciones
Alejandra, S. R. (2014). Proceso Administrativo. Recuperado el 16 de
OCTUBRE de 2017, de Univesidad Veracruzana:
https://www.uv.mx/personal/alsalas/files/2014/09/Proceso-
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Munch Galindo, L. (1993). Fundamentos de Administracion. México:
Trillas. Recuperado el octubre de 2017
P., C. T. (2010). Etapas del Proceso Administrativo. Recuperado el 14 de
octubre de 2017, de U-Cursos, Instituto de Estudios Bancarios:
https://www.u-
cursos.cl/ieb/2010/1/GEM01/291401/material_docente/
UNAM. (2016). Proceso Administrativo. Recuperado el 10 de OCTUBRE de
2017, de UNAM, Facultad de contaduria y administración:
http://fcasua.contad.unam.mx/apuntes/interiores/docs/20172/ad
ministracion/1/apunte/LA_1143_20016_A_Fundamentos_de_Admin
istracion.pdf
Univesidad CLEA. (s.f.). La Planeacion. Recuperado el 12 de octubre de
2017, de
https://clea.edu.mx/biblioteca/Seminario%20de%20teoria%20admi
nistrativa%20capI.pdf

44
 UNIDAD IV
ORGANIZACIÓN

45
CONTENIDO
4.1CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN E IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN .............................. 47
4.2 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN .................................................................................... 48
4.3 SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN ........................................................................................... 49
4.4 PROCESO DE ORGANIZACIÓN ............................................................................................ 51
4.5 TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN ............................................................................................ 53
4.5.1 ORGANIGRAMAS ........................................................................................................ 53
4.5.2 DIAGRAMAS DE DISTRIBUCIÓN DE TRABAJO ............................................................... 55
4.5.3 DIAGRAMA DE FLUJO ................................................................................................. 56
4.5.4 ANÁLISIS DE PUESTO .................................................................................................. 59
4.5.5 MANUALES ADMINISTRATIVOS ................................................................................... 60

46
4.1CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN E IMPORTANCIA DE LA
ORGANIZACIÓN
Concepto:
Desde siempre, el ser humano a estado consciente de que la obtención de
eficiencia solo es posible a través del ordenamiento y cooperación racional
de todos los recursos de los que forman parte.
La palabra organización tiene tres acepciones: una etimología que viene del
griego organón que significa instrumento; otra que se refiere a la organización
como una entidad o grupo social; y otra más que se refiere a la organización
como un proceso.
La organización es un proceso encaminado a lograr un fin, el cual fue
previamente fijado en la fase de planeación. De este trabajo, se derivan las
diversas actividades y recursos, para alcanzar los recursos necesarios y los
objetivos deseados.
La organización reúne los recursos en una forma ordenada y da arreglo a los
recursos humanos.
Definiciones de organización reconocidas:
Issac Guzmán V. Organización es la coordinación de las actividades de todos
los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el
máximo de aprovechamiento posible de los elementos.
Harold Koontz y Cyril O´Donnell. Organizar es agrupar las actividades
necesarias para alcanzar ciertos objetivos.
Mario Sverdlik. Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa.
Importancia
Los fundamentos básicos demuestran la importancia de la organización son:
La acción de organizar es de gran importancia para todo organismo. El autor
Samuel Certo (Administración Moderna, Interamericana, p. 194) nos dice “la
organización crea y mantiene relaciones entre todos los recursos, indicando
que recursos serán usados para actividades especificas. Y cuando, donde y
como se utilizaran estos recursos.

47
Fundamentos básicos de la importancia:
1. Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado
que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes
(expansión, contracción, nuevos productos, etc.)lo que obviamente
efectúa cambios en la organización.
2. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr
los objetivos del grupo social.
3. Suministrar los métodos para que se puedan desempeñar las
actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzos.
4. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos
e incrementando la productividad.
5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.

4.2 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN

Existen 9 principios que proporcionan la pauta para establecer una
organización racional, se encuentran íntimamente relacionadas y son:
1- DELOBJETIVO: Todas y cada una de las actividades establecidas en
la organización deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la
empresa. Es decir, la existencia de un puesto solo es justificable si sirve
para alcanzar realmente los objetivos.
2- ESPECIALIZACIÓN: Este principio fue establecido por Adam Smith
hace 200 años; afirma que el trabajo de una persona debe limitarse,
hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad. El trabajo
se realizara más fácilmente si se subdivide en actividades claramente
relacionadas y delimitadas.
3- JERARQUÍA: Es necesario establecer centros de autoridad de los que
emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales
la autoridad y la responsabilidad fluyan en una línea clara e
ininterrumpida, desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo.
4- PARIDAD DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: A cada grado de
responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad
necesario para cumplir dicha responsabilidad.
5- UNIDAD DE MANDO: Este principio establece que al determinar un
centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un
solo jefe, y que los subordinados no deberán reportar a más de un
superior, pues el hecho de que un empleado reciba ordenes de dos o

48
 más jefes solo ocasionara fugas de responsabilidad, confusión e
ineficiencia.
6- DIFUSIÓN: Para maximizar las ventajas de la organización, las
obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad,
deben publicarse y ponerse, por escrito, a disposición de todos los
miembros de la empresa que tengan relación con las mismas.
7- AMPLITUD O TRAMO DE CONTROL: Hay un límite en cuanto al
número de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal
manera que este pueda realizar todas sus funciones eficientemente.
8- DE LA COORDINACIÓN: Las unidades de una organización siempre
deberán mantenerse en equilibrio. El administrador debe buscar el
equilibrio adecuado en todas las funciones de la empresa, ya que
cualquier fuente de deficiencia puede ocasionar serios problemas.
9- CONTINUIDAD: Una vez que se ha establecido, la estructura
organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las
condiciones del medio ambiente.

4.3 SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN

Organizar la función de crear o proporcionar las condiciones y relaciones
básicas que son requisito para la ejecución efectiva y económica del plan.
Organizar incluye, por consiguiente, proveer y proporcionar por anticipado los
factores básicos y las fuerzas potenciales, como esta especificado en el plan
de organización. Organizar trae como resultado una estructura formal que
debe considerarse como marco que enciérralas diversas funciones de
acuerdo con el modelo determinado por los dirigentes el cual sugiere orden,
arreglo lógico y relación armónica.
Elementos de la Organización.
Para llegar a una estructura lógica en la organización, hay que considerar dos
componentes fundamentales de la organización: las partes y las relaciones..
Las partes: Pueden considerarse como unidades trabajo-personas, cada una
de las cuales, se forma por las tareas que es necesario realizar y por las
designadas para hacerlo.
Las relaciones: Tiene lugar como, el resultado de la importancia comparativa
que se da a cada unidad orgánica, y la operación de la persona que ejecuta
estas tareas.
Objetivo de la Organización

49
EL objetivo de la organización es hacer, que cada uno de los miembros
conozca “qué actividades son las que va a ejecutar”. Cuando la asignación
es definida el logro del objetivo puede concentrarse en el, y existe el mínimo
de malas interpretaciones y de confusión respecto “a quien es el que va a
hacer que”.
Cada persona obtiene información respeto al lugar en donde encaja, dentro
de la estructura organizacional, conoce sus relaciones a quien debe recurrir
para supervisión y también con sus subordinados de quienes puede
depender para la ejecución de las actividades.

4.3.1 Formales e Informales

Respecto a la organización existen dos formas de pensar: la formal y la
informal. La primera considera a la organización de manera estricta. La
segunda, toma como base la disposición y las relaciones informales de
trabajo.
a) Organización formal. Se refiere a la estructura planeada, y representa un
intento deliberado por establecer patrones de relación, entre los componentes
encargados de alcanzar los objetivos de manera efectiva. La estructura formal
es el resultado de decisiones explícitas y de naturaleza prescriptiva, una
"guía" de la manera en que las actividades deben ser realizadas. La
organización formal se puede representar, mediante un organigrama y se
incluye en los manuales de organización, en la descripción de puestos, carta
de actividades, etc. Esto determina los lineamientos generales para ciertas
funciones prescritas y las relaciones entre esas actividades.
b) Organización informal. Se refiere a las interacciones del personal, que no
están prescritas por la organización formal, es decir, se refiere a los aspectos
del sistema de organización, que no están formalmente planeados, sino que
surgen de manera espontánea de las actividades e interacciones de los
participantes.
Las relaciones informales, son vitales para el funcionamiento efectivo de la
empresa. Con frecuencia los grupos desarrollan medios espontáneos e
informales, para manejar actividades importantes que contribuyen al
desempeño total.

50
4.4 PROCESO DE ORGANIZACIÓN
El proceso de organización está dividido en dos etapas, en donde la primera
etapa es la división del trabajo y la segunda es la coordinación.
La división del trabajo consiste en la delimitación de las actividades con el fin
realizar el trabajo con la mayor precisión, eficiencia y con minino esfuerzo.
Esta división de trabajos considera a su vez lo que es la descripción de
procesos que es la manera de establecer actividades en cierto orden al
realizar.
La segunda es la jerarquización que es la disposición de las funciones de
una organización por orden del mando o importancia.

1. Un hospital Director 2. Una empresa

Sub directores Consejo

universitario
Jefes de departamentación Rector
Supervisiones Directores jefe de departamentación
Personal Personal

La siguiente es la departamentalización que es la división y agrupamiento de

funciones y actividades en unidades específicas conocidas como
departamentos.
En el proceso de departamentalización sigue una secuencia de acciones, las
cuales son:
 Listar todas las funciones del organismo social
 Clasificar las funciones
 Agrupar las funciones, según un orden jerárquico.
 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación
entre las funciones y los puestos
 Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los
departamentos.

51
  El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento,
deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas del
organismo, y de las funciones involucradas.

Las bases de la departamentalización pueden clasificarse en dos

categorías que March y Simon llaman “propósitos y por procesos”.
Departamentalización por propósitos
Este tipo de departamentalización, tiene varias ventajas, principalmente
porque estos departamentos, tienden a ser relativamente autónomos y
fáciles de coordinar internamente reuniendo en un solo jefe, todo el trabajo
de un proyecto. Dentro de esta definición hay tres formas básicas de
departamentalizar por propósito.
 Por producto: consiste en hacer la división del trabajo, de acuerdo
a lo que se va a producir, por ejemplo aislante, antibióticos,
perfumes, etc.
 Por cliente: el trabajo se dispone, en torno a determinados clientes
o mercados. Por ejemplo, un organismo que vende ropa, creará los
departamentos siguientes: caballero, damas, niños, etc.
 Por territorio: consiste en disponer departamentos, para servir a
determinados territorios, por ejemplo: una cadena hotelera, podría
resolver establecer divisiones geográficas así: división bajío,
división centro, división sureste.

Departamentalización por procesos

Este tipo de departamentalización, tiende a separar en distintos
departamentos, funciones como: producción, compras, almacén, etc., lo cual
da por resultado mayor eficiencia. Existe dos modos de departamentalizar el
trabajo por proceso:
 Por funciones: consiste en crear unidades en tornoa, funciones
operacionales principales por ejemplo: producción,
comercialización, finanzas, personal.
 Por procesos: es aquella, en que se puede ejecutar la
departamentalización por procesos, dividiendo el trabajo de
acuerdo a funciones administrativas, por ejemplo: planeación,
organización, control, etc. El trabajo también se puede dividir

52
 basado en el proceso productivo utilizado, para fabricar un
producto, por ejemplo: ensamblado, pulido, pinturas, etc.

Y por último la descripción de habilidades que recopilan ordenadamente los

factores y actividades para realizar el trabajo.
Lo que es la coordinación es el proceso de sincronizar y armonizar los
esfuerzos para llevar acabo de manera eficiente una función, tarea o
actividad. A continuación se muestra un esquema del proceso de
organización.

División de trabajos
Jerarquización
División del Departamentalización
trabajo Descripción de habilidades
Proceso de
organización
Coordinación

4.5 TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN

Cuando una empresa se inicia la estructura de la organización deberá
responder a la pregunta: ¿Qué funciones tendrá que llevar la empresa? La
respuesta está en la función del mayor conocimiento que se tenga de la
misma. La adecuada comprensión genera y específica del objeto de la
sociedad y una buena identificación de los requerimientos futuros son
prerrequisitos fundamentales para dividir el trabajo y con ello lograr el diseño
adecuado
4.5.1 ORGANIGRAMAS
Son representaciones graficas de la estructura formal de una organización,
que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las
obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella.
Los organigramas pueden clasificarse por:

53
 1. SU OBJETO:
 Estructurales. Muestran solo la estructura administrativa de la
empresa.
 Funcionales. Indican en el cuerpo de la gráfica, además de las
unidades y sus relaciones, las principales funciones de los
departamentos.
 Especiales. Se destaca alguna característica.
2. SU AREA:
 Generales. Presentan toda la organización; se llaman también
cartas maestras.
 Departamentales. Representan la organización de un
departamento o sección.
3. SU CONTENIDO:
 Esquemáticos. Contienen solo los órganos principales, se
elaboran para el público, no contienen detalles.
 Analíticos. Más detallados y técnicos.
Existen tres formas de representar los organigramas:
1. Vertical: En la que los niveles jerárquicos quedan determinados de
arriba hacia abajo.
2. Horizontal: los niveles jerárquicos se representan de izquierda a
derecha.
3. Circular: Donde los niveles jerárquicos quedan determinados desde el
centro hacia la periferia.
4. Mixto: Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el
vertical.

54
4.5.2 DIAGRAMAS DE DISTRIBUCIÓN DE TRABAJO
Conceptos
Diagrama: es un gráfico que puede ser simple o complejo con pocos o
muchos elementos y sirve para simplificar la comunicación e información.
Distribución: refiere a la repartición de un determinado trabajo con ciertas
personas.
Un diagrama de distribución de trabajo es una síntesis de las actividades y
tareas que se realizan en un departamento y el tiempo que cada funcionario
dedica a cada actividad.
Es una herramienta de análisis que tiene variables para presentar una
relación y cada conjunto puede ser cuantificado.
ESTRUCTURA
Se conforma de una parte horizontal y una parte vertical
El resultado es un número de puntos que pueden ser analizados para
determinar si existe una relación significativa.
Sirve para:
Equilibrar los movimientos de ambas manos
Acortar duración de los movimientos eficientes
Adiestrar nuevos operativos
Analizar la estación de cada trabajo
OBJETIVO
Tener una distribución de equipo apropiada y una mejor secuencia de
elementos de trabajo.
Una vez estructurada la situación inicial del proceso se determina el tiempo
total en base a ello procede a analizar cual e la tarea inapropiada o
inadecuada, es decir que cada una de las tareas se pueden ajustar, modificar
o eliminar.

55
Puesto Ejecutivo No. De inspector encargado TOTAL
Y Cargos De horas
ventas

Captura 30

Revisión 20

Solicitudes 10

información 40

TOTAL 100

4.5.3 DIAGRAMA DE FLUJO

Concepto
Es un diagrama que utiliza símbolos gráficos para representar el flujo y las
fases de un proceso. Está especialmente indicado al inicio de un plan de
mejora de procesos, al ayudar a comprender cómo éstos se desenvuelven.
Es básico en la gestión de los procesos.
Los diagramas de flujo son una herramienta que permite representar
visualmente qué operaciones se requieren y en qué secuencia se deben
efectuar para solucionar un problema dado. Por consiguiente, un diagrama
de flujo es la representación gráfica mediante símbolos especiales, de los
pasos o procedimientos de manera secuencial y lógica que se deben realizar
para solucionar un problema dado.
Los diagramas de flujo desempeñan un papel viral en la programación de un
problema, ya que facilitan la comprensión de problemas complicados y sobre
todo aquellos en que sus procesos son muy largos; generalmente, los

56
diagramas de flujo se dibujan antes de comenzar a programar el código
fuente, que se ingresará posteriormente a la computadora.
Los diagramas de flujo facilitan la comunicación entre los programadores y
lo usuarios, además de que permiten de una manera más rápida detectar los
posibles errores de lógica que se presenten al implementar el algoritmo. En
la tabla 1.1 se muestran algunos de los principales símbolos utilizados para
construir un diagrama de flujo.
Dentro de los diagramas de flujo se puede utilizar los símbolos que se
presentan en la tabla 1.2, con los cuales se indican las operaciones que se
efectuarán a los datos con el fin de producir un resultado.

Tabla 1.1 Símbolos utilizados para construir los diagramas de flujo.

Símbolo Significado

Terminal/ Inicio

Entrada de datos

Proceso

Decisión

Decisión múltiple

57
 Imprimir resultados

Flujo de datos

Conectores

Tabla 1.2 Símbolos utilizados en los diagramas de flujo para indicar las
operaciones que realizan para producir un resultado.

Símbolo Operación
+ Suma
- Resta
* Multiplicación

/ División

Exponenciación
> Mayor que
< Menor que

 = Mayor o igual que

<= Menor o igual que

<> Diferente que
= Igual que

58
Por ejemplo, se puede establecer la solución del diagrama de flujo para
determinar el volumen de una caja de dimensiones A, B Y C como se muestra
en la figura 1.1.

4.5.4 ANÁLISIS DE PUESTO

Es una técnica en la se clasifican pormenorizadamente los labores que se
desempeñan en una unidad de trabajo especifica e impersonal así como las
características, conocimientos y aptitudes, que debe poseer el personal que
lo desempeña.
Los objetivos principales de esta técnica son:
a) Mejorar los sistemas de trabajo
b) Delimitar funciones y responsabilidades
c) Evitar fugas de autoridad y responsabilidad
d) Fundamentar programas de entrenamiento
El análisis de puesto contiene:

59
 Descripción de puesto: determinación técnica de lo que el trabajador
debe hacer, integrada por:

a) El encabezado o identificación:
-titulo
-ubicación
-instrumental
-jerarquía
b) descripción genérica: definición breve y precisa del puesto.
c) descripción específica: detalles de las actividades que se realizan en
el puesto.

4.5.5 MANUALES ADMINISTRATIVOS

Los manuales exponen detalles, los objetivos, antecedentes, la base legal, el
organigrama y explican la estructura funcional entre otros.
Importancia: La tarea principal de un administrador es organizar, delegar,
supervisar y motivar. Esto nos hace énfasis de una secuencia de acciones y
básicamente nos indica que:
a)los recursos de una empresa, deben ser organizados para el trabajo, antes
de que puedan delegarse los puestos de trabajo.
b)la delegación que induce el establecimiento de normas de actuación, debe
proceder el ciclo de supervisión.
c) cuando se motiva al personal, cuando las normas de actuación son
delegadas y vitalizadas y cuando se reconoce y recompensa la ejecución de
trabajo, por parte de los jefes
Tipos de manuales
Puede clasificarse de acuerdo a varios criterios tales como:
El área de aplicación, el contenido, el grado de detalle, personal al que va
dirigido.
Manual General de organización
Es aquel que abarca todas las funciones operaciones de un organismo social.
Es costumbre incluir en los manuales generales de organización, una parte
para antecedentes históricos.

60
Contenido: Varia de acuerdo al tipo y a la cantidad de material que se desea
detallar, en este caso, se incluyen las variantes que pudieran presentarse
para manuales más detallados.
 Índice
 Introducción
 Directorio
 Antecedentes
 Organigrama
 Estructura Funcional

61
 UNIDAD V
DIRECCIÓN

62
Dirección
La dirección es aquel elemento de la administración dentro del cual se logra la
realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones ya sea tomadas directamente las
cuales se vigilan simultáneamente con el fin de que se cumplan de forma adecuada.

Importancia
La dirección es trascendental porque: Pone en marcha todos los lineamientos
establecidos durante la planeación y la organización. A través de ella se legran las
formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional.
La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los
objetivos, la implementación de métodos de organización, y en la eficacia de los
sistemas de control. A través de ella se establece la comunicación necesaria para
que la organización funcione.

Principios de la dirección
Elementos de la dirección
La columna vertebral de cualquier organización es la dirección en la que cada
administrador debe tomar decisiones, supervisar, motivar y guiar a sus
subordinados a través de un liderazgo efectivo.
Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en
la realización de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados
mediante la comunicación, supervisión, la motivación.
La dirección es parte esencial a la cual se le deben subordinar y ordenar todos los
demás elementos
Para que este individuo pueda ejercer una dirección eficaz debe contar con las
siguientes habilidades:
Integración
Motivación
Comunicación
Liderazgo
Supervisión

63
  Integración
Es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y la
planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de una
organización social.
La integración empresarial supone
numerosas ventajas: crea valor, transfiere
conocimiento, experiencia y tecnología.
Así, las empresas contribuyen a la nueva
organización con experiencia, recursos, y
comparten retos, riesgos y beneficios.
Con las integraciones empresariales se mejora la
credibilidad de las organizaciones, también su
reputación e imagen, permiten acceder a un mayor número de recursos técnicos,
humanos y financieros, amplían el conocimiento sobre el mercado y los clientes,
facilitan la innovación del producto, mejoran los canales de distribución y acceso a
nuevos mercados.

Importancia de la integración.
En definitiva, desarrollar una estrategia empresarial sostenible y exitosa en el tiempo
no es tarea fácil, requiere un gran esfuerzo para todas las partes implicadas, así como
un gran compromiso, empeño, dedicación, responsabilidad, coordinación,
profesionalidad, iniciativa y pro actividad, para que el impacto económico,
empresarial y social sea positivo.

Principio de las cosas

1) Carácter administrativo: es tener especialistas en cada área, empleados
2) Abastecimiento oportuno: tener las cosas necesarias, en cantidad y tiempo.
3) Instalación y mantenimiento: tener un lugar adecuado y bien acondicionado.
4) Delegación y control: transmitir autoridad y hacer buen uso de ella.

64
 Principios de las personas
1) Ecuación de nombres y funciones: poner en claro cuáles son las funciones
que se van a llevar acabo y que las personas sean las correctas para
desempeñadas.
2) Previsión de elementos administrativos: tener a la gente necesaria para cubrir
las funciones.
3) Introducción adecuada: saber todo acerca del lugar donde trabajas, no tener
ningún tipo de incertidumbre.
Etapas de la integración.
Contratación
Es formalizar con apego a la ley, la futura relación de trabajo para garantizar los
intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa.

Lo anterior, se hará mediante un contrato de trabajo en el cual, se establecen las

obligaciones, responsabilidades y las condiciones bajo las cuales se prestará la
actividad a desempeñar; además se especificarán las prestaciones a las que tendrá
derecho el nuevo colaborador como son: sueldo, jornada laboral, vacaciones, prima
vacacional, aguinaldo, demás remuneraciones, beneficios, y otros.

Inducción
La inducción implica la incorporación de nuevas personas a la organización y su
adaptación al puesto de trabajo en el menor tiempo posible. Aspectos como normas,
políticas, valores, costumbres, procedimientos, plan de beneficios, entre otros, son
factores que deberán de informarse al trabajador en esta etapa con el propósito de
volver productivo a éste en un tiempo mínimo.

La inducción es la etapa en la cual se busca adaptar, socializar, integrar y orientar

al empleado que se ha resuelto incorporar. Es el primer acercamiento, en términos
de trabajo, que tiene el recién ingresado a la empresa.

Capacitación

Capacitación: Se proporciona el conocimiento y se desarrollan habilidades del

personal para cubrir exitosamente el puesto.

La capacitación constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y

una de las principales fuentes de satisfacción para los miembros de toda
organización.

Beneficios de la Capacitación
 Provoca mejores resultados económicos aumentando el valor de las empresas
 Auxilia en el conocimiento de tareas, procesos y funciones en todos los niveles
 Mejora el clima organizacional y aumenta la satisfacción de las personas
 Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización

65
  Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza
 Mejora la relación jefe-subordinados
 Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel
 Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas
 Incrementa la productividad y la calidad del trabajo
 Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas
 Se promueve la comunicación a toda la organización
 Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto

Desarrollo del personal: O desarrollo humano en la empresa, es un tema al que,

con frecuencia, no se le da la debida importancia, quizá porque se desconocen sus
utilidades prácticas. Para adentrarnos en este tema, tendríamos que reconocer que
debido al alto nivel de competencia que actualmente exigen los mercados, las
empresas de todos los sectores de la actividad económica, se enfrentan a un gran
desafío: Generar resultados extraordinarios de forma permanente.

 Motivación
Motivación se refiere a los procesos de deseo de un individuo de realizar un gran
esfuerzo para lograr objetivos por la capacidad de satisfacer algunas necesidades
individuales por lo cual debemos de tener 3 elementos clave: esfuerzo, objetivos y
necesidades.
La motivación es la labor más importante de la dirección, a través de ella se logra la
ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos.

Las teorías que existen en relación con la motivación, pueden agruparse en dos grandes
tendencias:

Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.

Son de gran transcendencia en la explicación de la conducta organizacional, ya que a

través de ellas se describe la razón por la cual los empleados son productivos, o lo que
impulsa su conducta

Teorías del contenido

Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta

Jerarquía de las necesidades, de Maslow. Establece que la naturaleza humana posee,

en orden de predominio, cuatro necesidades básicas y una de crecimiento que le son
inherentes:

66
Básicas

Fisiológicas. Aquellas que surgen de la naturaleza física, como la necesidad de

alimento, reproducción, etc.

De seguridad. La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio.

Amor o pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas con las demás personas.

De estimación. La necesidad de confianza en si mismo, el deseo de fuerza, logro,

competencia.

Crecimiento

Realización personal. El deseo de todo ser humano de realizarse a través del desarrollo
de su propia potencialidad.

Factores de higiene o mantenimiento. Que son aquellos que evitan la falta de

satisfacción pero no motivan. Tales como el tipo de administración vigente en la empresa,
sus políticas, supervisión, salarios.

Motivadores. Que incluyen realización, reconocimiento, responsabilidad, y el trabajo

mismo.

Espíritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr fines
comunes, aumenta la productividad del empleado.

Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con
los individuales, y todos con los de la organización, motivara al grupo, ya que este se
autor realizara con la obtención de los objetivos específicos.

Practicar la administración por participación. Lograr que el trabajador se integre

emocional y mentalmente a la situación del grupo de trabajo y a los objetivos de la
empresa, mediante su participación activa en las decisiones.

Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantación de sistemas

adecuados de comunicación y autorrealización dentro de la empresa promueve la
eficiencia del personal.

Eliminación de prácticas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados es

necesario eliminar las siguientes prácticas:

Motivación de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es

necesario considerar ciertos factores tales como:

 Control excesivo.

67
 Poca consideración a la competencia.
 Decisiones rígidas.
 No tomar en cuenta los conflictos.
 Cambios súbitos.

 Comunicación

Consciente de intercambiar información entre dos o más participantes con el fin de

transmitir o recibir significados a través de un sistema compartido
de signos y normas semánticas. Los pasos básicos de la comunicación son la
formación de una intención de comunicar, la composición del mensaje, la
codificación del mensaje, la transmisión de la señal, la recepción de la señal, la
decodificación del mensaje y finalmente, la interpretación del mensaje por parte de
un receptor.

La comunicación en general toma lugar entre tres categorías de sujetos principales:

los seres humanos (lenguaje), los organismos vivos (biosemiótica) y los dispositivos
de comunicación habilitados (cibernética)
En un sentido general, la comunicación es la unión, el contacto con otros seres, y
se puede definir como el proceso mediante el cual se transmite una información de
un punto a otro.

Todas las comunicaciones, sean intencionales o no tienen algún efecto. Y están

compuestas por una serie de elementos de la comunicación. Su propósito u objetivo
se puede denominar bajo la acción de informar, generar acciones, crear un
entendimiento o transmitir cierta idea.
68
Los elementos que intervienen en el proceso de comunicación son los siguientes:

 Emisor: Aquél que transmite la información (un individuo, un grupo o una

máquina).
 Receptor: Aquél, individual o colectivamente, que recibe la información.
Puede ser una máquina.
 Código: Conjunto o sistema de signos que el emisor utiliza para codificar el
mensaje.
 Canal: Elemento físico por donde el emisor transmite la información y que el
receptor capta por los sentidos corporales. Se denomina canal tanto al medio
natural (aire, luz) como al medio técnico empleado (imprenta, telegrafía,
radio, teléfono, televisión, ordenador, etc.) y se perciben a través de los
sentidos del receptor (oído, vista, tacto, olfato y gusto).
 Mensaje: La propia información que el emisor transmite.
 Contexto: Circunstancias temporales, espaciales y socioculturales que
rodean el hecho o acto comunicativo y que permiten comprender el mensaje
en su justa medida.

 Liderazgo
El liderazgo es la función que ocupa una persona que se distingue del resto y es
capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organización que
preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta
común. Por esta razón, se dice que el liderazgo implica a más de una persona, quien
dirige (el líder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y permitan que
desarrolle su posición de forma eficiente.
La labor del líder consiste en establecer una meta y conseguir que la mayor parte
de las personas deseen y trabajen por alcanzarla. Es un elemento fundamental en
los gestores del mundo empresarial, para sacar adelante una empresa u
organización.

Implicaciones del liderazgo

El liderazgo es una acción sobre personas, no sobre máquinas o aparatos. En él

intervienen sentimientos, intereses, aspiraciones, valores, actitudes y todo tipo de
reacciones humanas. Por ello, en este capítulo se aborda el liderazgo
principalmente desde el punto de vista administrativo y organizacional.
69
Características del líder

La característica es una cualidad sobresaliente que sirve para distinguir a una

persona de otra. Los líderes tienen características específicas que son resultado de
un conjunto orgánico y dinámico que configura la estructura de su personalidad y
determina su comportamiento y actitudes. El liderazgo nunca será una mera técnica
porque es una relación interpersonal dinámica. De acuerdo con el área de
competencia del líder, su personalidad, actitud, equipo de trabajo, misión y visión,
su actuar tendrá cierto resultado. Algunas de las características del líder son:

 Buen comunicador.
 Orientado a la realidad y a la acción.
 Flexible, adaptable, capaz de salir de esquemas mentales rígidos.
 Positivo, seguro, independiente, capaz de analizar en forma objetiva los
hechos.
 Buen colaborador: institucional más que individualista, habituado a pensar en
términos de nosotros.
 Ambicioso: estimulado por una alta necesidad de logro.
 Animoso y valiente: dispuesto a tomar decisiones, afrontar riesgos, echarse
la culpa y afrontar las consecuencias.
 Intuitivo y comprensivo: capaz de captar los diversos fenómenos
emocionales de los individuos.
 Respetuoso: dispuesto siempre no sólo a entender, sino a aceptar a sus
colaboradores.
 Responsable: capaz de vivir su puesto como un compromiso más que como
un privilegio.
 Motivador de individuos y grupos: porque los conoce, dialoga y tiene fe en
ellos; porque sabe que el mayor estímulo para un colaborador es que el jefe
espere de él más de
lo que él mismo espera de sí.
 Autocrítico: capaz de verse objetivamente sin caer en las trampas sutiles de
los mecanismos de defensa.
 Creativo: orientado a la innovación progresista y ambiciosa.
 Honesto y sincero: habituado a hablar con la verdad, a organizar pidiendo la
cooperación en vez de seducir con promesas, porque distingue bien entre
liderazgo genuino y demagogia.
 Receptor, empático, sobre todo para escuchar quejas y reclamaciones.
 Consciente de que una de las grandes necesidades de los individuos es la
de sentirse seguros.
 Alerta a la tendencia de confundir hechos y opiniones.

70
  Tiene confianza en las capacidades creativas del grupo y se aparta del
paternalismo que coarta e inhibe.

Estilos de liderazgo o mando

El directivo o líder, cuando realiza su función, tiene y desarrolla ciertos estilos o

formas de mandar. Se describen tres estilos que refleja el líder al dirigir. Dirigente
autocrático. El dirigente autocrático ordena y espera obediencia. Es dogmático,
firme, y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas, o asignar
castigos. Para dirigir al grupo se apoya en la autoridad formal que le da la
organización; utiliza la autoridad que le da el puesto. El dirigente autocrático
centraliza la autoridad de manera directa y simplemente expide órdenes. Esta
preferencia por tomar decisiones sin consultar con otros es altamente efectiva
cuando las decisiones rápidas son críticas si el dirigente tiene el poder de hacer
cumplir estas decisiones y él tiene la información necesaria. En algunos casos, el
dirigente podría ser más objetivo o motivar mejor a los trabajadores si estuviera más
abierto a las contribuciones de otros. En este estilo de mando o liderazgo se
presentan ciertas reacciones del grupo o equipo de trabajo, las cuales pueden ser:

 Sumisión.
 Resistencia.
 Aceptación mínima de responsabilidad.
 Irritabilidad.
 Antipatía hacia el jefe.

Dirigente democrático

El dirigente democrático o participativo delega autoridad, involucra intensivamente

a sus seguidores en el proceso de toma de decisiones e invita a la participación de
los empleados. Así se da un flujo libre de comunicación. Este estilo de mando oscila
desde la persona que no toma acción alguna sin la cooperación de los subordinados
hasta el que toma decisiones pero no las consulta con ellos antes de hacerlo. Este
enfoque implica relativamente poca supervisión, es útil cuando los trabajadores son
profesionales altamente capacitados, pero tiene una debilidad: el grupo puede
demorarse en tomar las decisiones y el líder puede perder el control sobre los
trabajadores. Las reacciones del grupo pueden ser:
 Alto índice de entusiasmo.
 Mayor calidad y cantidad de producción.

71
  Alta moral del grupo.
 Satisfacción de las necesidades.

Dirigente laissez-faire

El término francés laissez-faire puede traducirse como “dejar hacer”, o más

rudamente, como “no metas la mano”. Los dirigentes laissez-faire son básicamente
blandos e indulgentes, y permiten que sus seguidores hagan prácticamente lo que
quieren. Este estilo de liderazgo o dirección se da en empresas que pagan nómina,
tienen pocas utilidades y mínimo o nulo crecimiento y desarrollo. Las reacciones del
grupo suelen ser:

 Buena motivación.
 Poco uso de poder.
 Posible desorganización.

Funciones del líder

Al hablar de líder no puede dejar de hacerse referencia a las funciones y acciones

que desarrolla y crea. En el primer capítulo se describió la diferencia entre líder y
administrador. En este caso describiremos las habilidades que debe desarrollar el
líder para tener equipos efectivos de trabajo, habilidades esenciales que debe
conocer, dominar y aplicar el directivo, gerente ejecutivo, líder y toda aquella
persona que tenga subordinados a su mando.

1. Comunicar: El líder debe saber comunicarse con sus seguidores y detenerse

para cerciorarse de que se entendió su mensaje.

2. Organizar: El líder es el que delimita y define cómo se organiza. Determina el

alcance y nivel de cada puesto.

3. Integrar: Integrar los recursos humanos, técnicos y materiales de la empresa. Un

líder pone más atención en el elemento humano.

4. Dirigir: Es el arte de tomar las decisiones de acuerdo con las actividades

propuestas y organizadas.

5. Controlar: El líder no es sólo el que inicia el movimiento, sino quien lo dirige y, si

72
es el caso, lo detiene. Implica, por lo tanto, la capacidad de controlar las actividades
hacia los objetivos propuestos.

6. Motivar: Todo líder es motivador. El líder hace que los otros hagan. Debe
entender por
qué actúa la gente y saber manejar con destreza esos resortes, es decir, las
motivaciones que llevan a una persona a actuar de una forma u otra. También debe
saber cuándo motivarla para que siga adelante.

 Supervisión
La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente. Se aplica por lo general a niveles
jerárquicos inferiores aunque todo administrador en mayor o menor grado lleva a
cabo esta función. La supervisión de gran importancia para la empresa ya que
mediante ele imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos para que se
logren los objetivos. Los cuales dependerán:
 La productividad del personal para lograr los objetivos.
 La observancia de la comunicación.
 La relación entre jefe-subordinado.
 La corrección de errores.
 La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.

Es parte de proceso administrativo y busca el logro de los objetivos de una empresa.

El superviso debe interactuar entre su departamento y otras organizaciones o
también entra la organización y su ambiente total (ambiente interno).
El supervisor como líder debe desarrollar una visión de futuro es decir crear
proyecciones y estrategias a largo plazo de forma precisa, planteándose: ¿Que se
desea lograr? ¿A dónde se quiere llegar?

Proceso de decisiones

El proceso decisorio

El proceso decisorio, esencialmente dinámico, se forma de un conjunto de

comportamientos complejos mediados por pares opuestos expresados en
conductas conscientes e inconscientes. De este modo se conjugan la racionalidad

73
y la emocionalidad, la lógica cartesiana desprovista de subjetividad, y la intuición
subjetivo – emotiva.

Si tenemos en cuenta que, en su mayor parte, el proceso decisorio se orienta hacia

la resolución de problemas, nos proponemos esquematizar sus etapas básicas a fin
de establecer un orden y una secuencia dadas, con la restricción de saber que toda
decisión se halla impregnada de la aleatoriedad propia del problema o situación.

Los síntomas y la oportunidad de decisión.

La necesidad que motiva hacia una decisión surge a partir de la brecha que separan
la realidad prevista sin intervención de quien decide, y su realidad anhelada. Esta
necesidad es también se conocen como oportunidad o problema.
Lo fundamental en este proceso es que el problema sea percibido por el decisor,
pues este es el único universo relevante. Luego le sigue una etapa de relevamiento,
de recolección de información necesaria, para poder explorar el problema.

Pero para que se desencadene el proceso de decisión y acción tiene que existir algo
más que síntomas o problemas, se necesita una acción deliberada, la voluntad del
decidor de influenciar sobre su universo particular, de modificarlo en algún sentido
conforme a sus deseos.

Representación interna de la situación de decisión

Quien decide elabora a partir de la percepción de la situación, un “modelo mental”

que representa la realidad o aspectos de ella. En este proceso intervienen las
siguientes etapas:

 Selección de información en base a la situación de decisión, de los objetivos

del decididor y de su particular visión del mundo.
 Ordenamiento jerárquico de las variables a fin de simplificar la situación y de
reducir el exceso de información.
 Reducción de la complejidad. Los dos principios anteriores contribuyen a la
reducción de la complejidad a fin de poner la situación de decisión en
condiciones de ser procesada por el decisor.

Las etapas del proceso decisorio

Desde una perspectiva normativa el decidir es un conjunto de actos, de enunciados

posibles que el decisor debería realizar o establecer para llegar a la selección de
una alternativa, manteniendo una determinada coherencia con axiomas prefijados.
Al elaborar modelos de investigación operativa, Simon configura las siguientes
etapas:

1. El análisis de la situación.

74
 2. La conformación de los elementos de la decisión.
3. La evaluación y selección de las alternativas a elegir.

Análisis de la situación

Es la etapa de exploración que se inicia apenas se percibe el problema o situación

de decisión. A esta etapa también se la llama Inteligencia, básicamente de
recopilación e interpretación de datos. En ella se tienen en cuenta al menos dos
elementos:

 Los objetivos del decididor

 El comportamiento del universo.

 Conformación de los elementos de decisión

Esta es la etapa en la que se desarrollan alternativas, se confirman y revisan los

objetivos, y se establecen resultados (a priori) para cada decisión.

3. Evaluación y selección de alternativas

Para evaluar alternativas es preciso asignar funciones de valor que en primer lugar
permitan su cuantificación y comparación, y en segundo lugar permitan ordenarlas.
Una función de valor es en realidad una función de preferencias que establece el
decisor y que actúa como criterio de selección.

Tipología de las decisiones

Una manera habitual de clasificar las decisiones es aquella que tiene en cuenta el
grado de control posible sobre los aspectos que previos que rodean a la decisión
(información, variables a considerar, conocimiento del universo) y también sobre
sus posibles consecuencias.
Esta modalidad nos lleva a considerar tres tipos básicos de decisiones:

 Las decisiones programadas u operativas, sujetas a un alto grado de certeza

tanto en su evaluación previa como en la predicción de sus resultados. Se
trata de decisiones simples, generalmente de rutina y en cierta medida
sumamente especificadas. Ejemplo de ellas son el proceso que hace un
operador de computadoras de un programa utilitario, o las rutinas
administrativas de cualquier empleado.

 Las decisiones semiprogramadas o tácticas, sometidas generalmente a un

grado variable de riesgo en algunas de las dos etapas básicas de la decisión.

Medimos el riesgo a través de la propensión estimada a suceder de un

acontecimiento, conocido también como el grado de probabilidad de un suceso, que
por definición carece de certeza.
75
Por otro lado, la complejidad de las variables en juego hacen que su solución
sea posible solo relativamente a través de rutinas o de programas de acción,
pues incluyen un componente variable no sujeto a la previsibilidad.
La complejidad la definiremos primariamente a través del grado
de variedad obligada de la situación, medible matemáticamente por la interrelación
de variable en juego.

 Por último las decisiones sujetas a incertidumbre también asociadas con las
decisiones estratégicas, pues involucran un altísimo grado de complejidad e
imprevisibilidad tanto en la etapa previa de decisión, como en la posible
evaluación de consecuencias.

Definimos incertidumbre como el comportamiento de una variable o suceso cuya

probabilidad

76
UNIDAD VI
CONTROL

77
Introducción.
Dentro del contexto del proceso administrativo y después de haber analizado la
planeación, la organización y dirección, es fundamental comparar los resultados que
cualquier organismo social que emplee y aplique el proceso administrativo a
obtenido al final de un periodo o etapa; para esto es necesario apoyarse en lo que
confiere al control que precisamente se va encargar de revisar si los elementos
anteriores fueron llevadas a cabo bien en forma breve diremos que el control tiene
como propósito las siguientes funciones:

✓ Comparar los resultados con los planes en general.

✓ Avaluar los resultados contra los estándares de desempeño

✓ Idear los medios efectivos para medir las operaciones.

✓ Comunicar cuales son los medios de medición.

✓ Transferir datos detallados de manera que muestren las

comparaciones y variaciones.

✓ Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.

✓ Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.

✓ Ajustar el control a la luz de los resultados del control

El control es un proceso mediante el cual la administración se cerciora si lo que

ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario, será
necesario que se hagan los ajustes o correcciones.

78
Concepto e importancia.

El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con
los planes establecidos.( Burt K. Scanlan.)

Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para

alcanzar ciertos objetivos. (Carmichael Eckles.)

Es el proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorizándolo y si es

necesario, aplicando medidas correctivas de manera que la ejecución se desarrolle
de acuerdo con lo planeado. (George R. Terry.)

La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de

asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se
cumplan eficaz y económicamente. (Robert C. Appleby.)

Es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido

los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos.(Javier Benavides
Pañeda).

79
Importancia.

1. Establecer medidas para corregir las actividades, de tal forma

que se alcancen los planes exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no vuelvan a presentarse en el futuro.
4. Localiza a los sectores responsables de la administración, desde
el momento en que se establecen medidas correctivas.
5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución
de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el
proceso de la planeación.
6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
7. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la
administración y consecuentemente, en el logro de la
productividad de todos los recursos de la empresa.

80
Principios del control.
De acuerdo a Lourdes Munch Galindo, los principios que deben aplicarse

Equilibrio
A cada grupo de delegación conferido debe de proporcionarse el grado de control
correspondiente, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos para
verificar que se esta cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad
delegada esta siendo debidamente ejercida.

De los objetivos
Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos y si a través de él,
no se evalúa el logro de los mismos. Por lo tanto, es imprescindible establecer
medidas específicas o estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de lo
establecido, mismas que se determinan con base a los objetivos.

De excepción
El control debe aplicarse preferentemente a las actividades excepcionales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente
cuales funciones estratégicas requieren de control. Este principio se auxilia de
métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios.

Costeabilidad
Un sistema de control deber justificar el costo que éste represente en tiempo y
dinero, en relación con las ventajas que éste reporte.

De la función controlada
Con la finalidad de que en la evaluación no intervengan aspectos de carácter
personal, la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada
con la actividad a controlar.

81
Etapas del control

Establecimiento de normas o estándares de ejecución

Debido a que los planes son los criterios con los que los gerentes crean controles,
el primer paso en el PROCESO DE CONTROL, por lógica, sería establecer planes.
Sin embargo, puesto que los planes varían en cuanto a detalle y complejidad, y
debido a que los gerentes normalmente no pueden vigilar todo, se establecen
estándares especiales.
Estándar:

✓ Es una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón

con base en la cual se efectúa el control.

✓ Representa el estado de ejecución deseado.

✓ Consiste en fijar las unidades de medida que sirven como puntos

de referencia y que están basados en los objetivos: los estándares
fijados están relacionados, por ejemplo con:
▪ Niveles de producción
▪ Cuotas de ventas
▪ Índices de productividad
▪ Posición en el mercado
▪ Cargas de trabajo
▪ Utilidades, etc.

Los estándares son los puntos seleccionados en un programa completo de

planeación en el cual se toman medidas de desempeño en forma tal, que los
gerentes puedan recibir señales de cómo van las cosas, y por consiguiente, no
tengan que vigilar cada paso en la ejecución de los planes. No deben limitarse a
establecer niveles operativos de los trabajadores, sino que, preferentemente, deben
abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados.

82
Medición del desempeño o de los resultados

La medición del desempeño contra estándares se debe hacer, idealmente, sobre

una base adelantada con el fin de que se puedan detectar las desviaciones antes
de que ocurran y evitarlas mediante las acciones apropiadas. El gerente en
ocasiones puede predecir las probables desviaciones (antes de que ocurran) de los
estándares. Sin embargo, si no se tiene esta capacidad, las desviaciones se deben
descubrir lo más pronto que sea posible.

Si se diseñan correctamente los estándares y si se dispone de medios para

determinar con exactitud lo que están haciendo los subordinados, la evaluación del
desempeño real o esperado será bastante fácil. Sin embargo, hay muchas
actividades que resultan difíciles de medir y otras para las cuales resulta difícil
desarrollar estándares precisos.

La medición de resultados consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante

la aplicación de unidades de medida, que deben ser definidos de acuerdo con los
estándares.

La medición de lo que se ha hecho, es por tanto, la valoración de las actividades y

los resultados que se pretende controlar; la información que surja debe ser actual,
correcta y oportuna, para que sea aprovechada e interpretada de la mejor forma, y
permita obtener conclusiones con respecto a los logros presentes y los deseados,
tal como están determinados en los estándares.

Sin la medición, el gerente se ve obligado a adivinar o a usar métodos empíricos

que pueden ser o no confiables. La medición requiere una unidad de medida y una
cuenta
de cuántas veces la entidad está bajo consideración. En ocasiones, cuando se
enfrentan problemas de medición es útil pensar en términos de logros tangibles e

83
intangibles. Las unidades producidas, tarjetas llenas y muestras distribuidas son
mediciones tangibles. Indican la cuenta de varias unidades similares cuyo total da
un valor de posición relativa para una entidad conocida.
Descubrir las desviaciones del estándar es especialmente útil. También, deben
buscarse las sugerencias de quienes desempeñan el trabajo o están cerca de él,
que indiquen que esfuerzos de control deben aplicarse. En la mayoría de los casos,
este paso de control de comparar el desempeño con el estándar debe hacerse tan
cerca del punto de desempeño como sea posible. Esto facilita los esfuerzos de
control y ayuda en la localización de las áreas que deben corregirse; por lo general
resulta en pérdidas mínimas.

Corrección de las desviaciones

La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integrar
las desviaciones en relación con los estándares. El tomar acción correctiva es
función de carácter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital
importancia reconocer si la desviación es un síntoma o una causa. Un ejemplo
frecuente de esta situación sucede cuando existe una baja en las ventas, lo que
indica que algo no se ha ejecutado de acuerdo con lo planeado, pero antes de
incrementar vendedores o entrenarlos, es conveniente analizar si esta baja no es
causa de una mala calidad en el producto o de una publicidad muy pobre.

La corrección de las desviaciones es el punto en el cual se puede contemplar el

control como una parte de todo el sistema de administración y se puede relacionar
con las otras funciones gerenciales. Los gerentes pueden corregir las desviaciones
redactando de nuevo sus planes o modificando sus metas. O pueden corregir las
desviaciones ejerciendo su función de organización mediante la reasignación o
aclaración de las tareas. También pueden hacer la corrección mediante la
contratación adicional de personal, una mejor selección y capacitación de los
subordinados o con esa medida final de la contratación (el despido) o de nuevo,

84
pueden hacer la corrección mediante una mejor dirección, la explicación más
completa del trabajo, o técnicas de liderazgo más efectivas.

Al comparar el desempeño con la base de control es hacia la excepción a la que

debe dirigirse la atención administrativa. El gerente no necesita preocuparse por las
situaciones en donde el desempeño es igual o se aproxima mucho a los resultados
esperados. Además, la concentración en las excepciones requiere menos trabajo,
ya que por lo general el número de partidas o elementos que tienen variaciones de
importancia es pequeño comparado con el total; las acciones correctivas apropiadas
que encaucen hacia los resultados pretendidos; un sistema de control debe hacer
posible detectar prontamente las desviaciones, para corregirlas a tiempo.

Retroalimentación

El establecimiento de las medidas correctivas da lugar a la retroalimentación; es

aquí en donde se encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el control.
Por ello, la retroalimentación es básica en el proceso de control, ya que a través de
ella, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr el tiempo.
De la calidad de la información, dependerá el grado y rapidez con que se
retroalimente el sistema.

El valor tangible del control está en la aplicación de las acciones correctivas

necesarias para ajustarse a los estándares; y como ejemplo de acciones correctivas
se pueden citar las siguientes:

• Revisión de objetivos
• Modificación de políticas y reglas
• Proporcionar entrenamiento al personal para mejorar el
desempeño en el trabajo

85
 • Utilizar la autoridad para motivar cambios de comportamiento en
las personas; en este caso la función de dirección se convierte en
parte integral del control.

Factores que comprende el control.

Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control.
Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último es eminentemente
cualitativo.

a) Cantidad.- El factor cantidad se aplica a actividades en

la que el volumen es importante.
b) Tiempo.- A través del factor tiempo se controlan las
fechas programadas.
c) Costo.- El costo es utilizado como un indicador de la
eficiencia administrativa, ya que por medio de él se
determinan las erogaciones de ciertas actividades.
d) Calidad.- La calidad se refiere a las especificaciones
que debe reunir un cierto producto o ciertas funciones
de la empresa.

86
Técnicas de control.

87
BIBLIOGRAFÍA.
o Administración moderna Agustín Reyes Ponce Editorial Limusa. México 1992
o Administración Stoner James A. F. Editorial Prentice Hall México 1996
o Fundamentos de Administración Lourdes Münch Galindo Editorial Trillas.
México 1990
o Elementos de administración Harold Koontz & Heinz Weihrich Editorial
McGraw Hill. México 1995
o Curso introductorio de Administración Jorge Barajas Medina. Editorial Trillas
México 1990
o Administración aplicada Hernández Pérez Editorial ECAFSA México 1999
o Administración. Javier Benavides Pañeda Editorial McGraw Hill México 2004

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