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Introduction

L’analyse organisationnelle est une méthode permettant de comprendre les phénomènes


observés su sein des organisations, en particulier ceux issus des jeux de pouvoir. Le lien entre
les performances et les caractéristiques d’une organisation est un résultat important de cet
outil.

Le pouvoir, lui, est une réalité, l’une des composantes de nos relations. En parler, l’analyser,
le prendre en compte en tant que réalité, ne peut que nous aider à éviter erreurs et fausses
interprétations. Beaucoup d’idées fausses se sont diffusées parce qu’on n’a pas pris en compte
cette réalité. C’est bien aussi le cas concernant le leadership. Mobiliser dans une direction
donnée, c’est exercer un pouvoir. Cependant, aller plus loin nécessite de plonger dans les
méandres de cette notion souvent si mal comprise.

Tous les acteurs au sein des organisations mobilisent des sources variées de pouvoir. De par
leur dépendance réciproque, supérieur et subordonné ont du pouvoir l’un sur l’autre. Le
pouvoir est donc pourtant pratiqué ou subi par une majorité d’acteurs de la vie professionnelle
mais avec des intensités différentes d’une organisation à une autre, tout dépend de son propre
style de management.

Le pouvoir est évolutif. On a du pouvoir dans une relation donnée à un moment précis du
temps. Si le contexte change, le pouvoir d’une des deux parties sur l’autre peut devenir caduc
et la relation de pouvoir basculer. Le pouvoir ne s’accumule pas, mais caractérise une relation
à un moment donné. Quelqu’un a du pouvoir sur quelqu’un d’autre, puis, le contexte se
modifiant, la relation entre les deux parties se transforme. Le pouvoir du premier sur le second
peut avoir disparu ou, au contraire, se trouver accru.

I- Définitions du concept pouvoir et influence


1- Définitions du pouvoir

Le dictionnaire de l’étudiant, de Webster, définit le pouvoir comme étant entre autres choses
« le fait d’avoir le contrôle, l’autorité ou l’influence » et l’influence entre autres choses est le

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« pouvoir de modifier autrui ».

« Le pouvoir désigne la capacité de l’acteur individuel ou collectif de contrôler les termes


d’une relation d’échange afin qu’elle lui soit favorable ». Michael Crozier, Erhard
Friedberg (L’acteur et le système)

« Le pouvoir est toute chance de faire triompher au sein d’une relation sociale, sa propre
volonté, même contre des résistances peu importe sur quoi repose cette chance ». Max Weber
(Economie et Société)

Le pouvoir est « la production d’effets voulus » sur les êtres humains, la matière. Bertrand
Russell (Power – A New Social Analysis)

« Le pouvoir se définit comme «la capacité à produire ou à modifier les résultats ou effets
organisationnels». (H.MINTZBERG)

2- Définitions de l’influence

Allen et Porter (1983) considèrent l’influence comme un processus, dont l’objectif est
d’obtenir l’accord d’une autre personne. Les fondements d’un tel processus reposent sur le
pouvoir et l’autorité. En ce sens, le pouvoir correspond à un potentiel d’influence.

En psychologie, l'influence est définie comme le processus par lequel une personne fait
adopter un point de vue par une autre. L'influence opère une inflexion : celui qui aurait
pensé ou agi autrement (s'il n'était pas influencé) se dirige dans le sens que souhaite
l'influent de façon apparemment « spontanée ».
Cette notion d'influence peut recouvrir aussi bien :
- des phénomènes de persuasion (A persuade B de la vérité d'une proposition X, ou encore
d'adopter le comportement Y)
- que des phénomènes d'imitation, au sens où l'on dit, par exemple que B est sous
l'influence de A parce qu'il l'admire, qu'il désire l'imiter, gagner sa reconnaissance,
partager un peu de son prestige, etc.
Selon le psychosociologue Serge Moscovici : « Le but final des processus d’influence est la
récupération des déviants. Leur mécanisme spécifique consiste à rendre tout le monde
semblable, à estomper la particularité et l’individualité des personnes ou des sous-groupes.
Plus on pousse loin le processus d’identification et de désindividualisation, meilleure est
l’adaptation de chaque individu aux autres et à l’environnement »
Le terme influence est souvent utilisé comme synonyme de pouvoir. Mintzberg (1986)
considère l’influence comme étant synonyme du pouvoir et utilise indifféremment l’un ou
l’autre des deux termes. Donc l’influence c’est inciter à accomplir des tâches, à soutenir
des propositions et à mettre en œuvre des décisions.
Dès 1959, French et Raven, inspirés par Max Weber, distinguent plusieurs types
d’influence en fonction des bases de relations différentes. Par influence dans une relation
entre deux personnes A et B, ils signifient que l’une des deux, B par exemple, change une part
de son comportement à la suite d’une action spécifique de A. Le pouvoir est ainsi appréhendé
comme la possibilité de déterminer, orienter ou diriger la conduite des autres, de ceux avec
qui on est en relation.
II- Fondements et jeux de pouvoir

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Dans toute organisation, les acteurs disposent d’un pouvoir. Le problème est maintenant de se
demander sur quoi est fondé ce pouvoir, d’où il provient.

1- Les Fondements du pouvoir


Le pouvoir suppose de l’autorité

L'autorité correspond à l'aspect formel du pouvoir. Son détenteur bénéficie d'un statut qui
l'habilite à commander, à être obéi par les subordonnés.

Il faut distinguer de ce point de vue :

 L’autorité personnelle : elle dépend des capacités individuelles du détenteur du


pouvoir à se faire obéir (« il a de l’autorité »). Un individu qui possède un pouvoir n'a
pas forcément de l'autorité (un professeur sans autorité). De même, une personne peut
faire autorité sans détenir de pouvoirs constitués (un enfant leader). Cette autorité
repose sur :
· La compétence, le savoir du leader (« il fait autorité sur la question ») ;
· La popularité et le prestige du leader (« quelle autorité ! ») ;
· Le pouvoir (« l’autorité de la chose jugée »).
 L’autorité fonctionnelle de celui qui détient le pouvoir (« il est une autorité »).
L’autorité peut avoir plusieurs origines :

 Le droit, le règlement, la loi. Ex: l’autorité judiciaire


 La structure à laquelle on appartient, comme la famille. Ex: l’autorité
parentale.
 L’autorité informelle par la reconnaissance des aptitudes, des
compétences. Ex: le leadership…

Max Weber divise l’autorité en trois types


 charismatique « reposant sur la soumission extraordinaire au caractère
sacré, à la vertu héroïque ou à la valeur exemplaire d’une personne, ou
encore [émanant] d’ordres révélés ou émis par celle-ci »
 Traditionnelle « croyance quotidienne en la sainteté de traditions valables
de tout temps et en la légitimité de ceux qui sont appelés à exercer
l’autorité par ces moyens»
 Rationnelle-légale « croyance en la légalité des règlements arrêtés et du
droit de donner des directives qu’ont ceux qui sont appelés à exercer la
domination par ces moyens »

2- Les sources du pouvoir


De bonnes relations sans pouvoir (d’incitation voir de dissuasion) n’apportent généralement
que des performances basses. Certes, tout le monde n’a pas les mêmes pouvoirs, mais ignorer
le fait que chacun détient une part de celui-ci contribue à s’exposer à des échecs, comme dans
des tentatives de délégation. Car la délégation (vue ultérieurement) échoue aussi par une
absence de prise en compte de la dimension pouvoir des relations interpersonnelles. Le
manœuvre aussi a du pouvoir sur son directeur général : en traînant dans l’exécution ou en
refusant des heures supplémentaires par exemple. Mais chacun se doit d’utiliser son propre
pouvoir, différent de celui des autres échelons de l’entreprise, et ceci à bon escient. Le

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contexte tient une importance considérable.

Les sources de pouvoir les plus communément décrites par plusieurs spécialistes sont :

 L’expertise: Il s’agit d’une connaissance, d’une compétence qui est par


hypothèse difficilement remplaçable. L’expert est quelqu’un qui s’est
rendu indispensable à l’organisation du fait de sa compétence.
 Le contrôle de relations avec l’environnement: Certains ont du
pouvoir car ils connaissent particulièrement les clients, les fournisseurs, et
de ce fait, ils ont une importance particulière pour l’entreprise.
 Le contrôle de la communication et de l’information: Ceux qui
détiennent l’information, détiennent un certain pouvoir sur ceux qui ne
l’ont pas ou pas encore.
 L’utilisation des règles organisationnelles: La connaissance de la règle
permet aux subordonnés d’obliger leur supérieur à la respecter et leur
donne donc du pouvoir sur eux face à un éventuel arbitraire.

Mais le supérieur peut accepter de ne pas appliquer certaines règles et de cette


façon se permettre de ne pas en appliquer d’autres vis-à-vis de ses subordonnés.

Il y a deux alternatives en matière de répartition du pouvoir :

La centralisation du pouvoir : une organisation est centralisée lorsque tous


les pouvoirs de décision sont regroupés entre les mains d’une personne ou d’un
groupe de personnes.

La décentralisation du pouvoir : une organisation est décentralisée lorsque le


pouvoir de décision est réparti entre plusieurs personnes. IL peut notamment
être:

*verticale : vers le bas de la ligne hiérarchique

*horizontale : pouvoirs transférés aux fonctionnels

3- Les zones d’incertitudes


Le pouvoir d’un individu est ainsi fonction de l’ampleur de la zone d’incertitude, induite par
les structures organisationnelles, qu’il pourra maîtriser. Mais la question reste de savoir
pourquoi son pouvoir sera reconnu légitime.

Le pouvoir d’un individu sur l’organisation ou à l’intérieur de celle-ci, reflète une


dépendance que l’organisation a, une « incertitude » selon le terme de Crozier, à laquelle
l’organisation fait face. Ceci est particulièrement vrai à propos des trois fondements du
pouvoir que Mintzberg évoque et qui sont le contrôle d’une ressource, d’un savoir-faire
technique, ou d’un ensemble de connaissances, n’importe lequel pourvu qu’il soit crucial pour
l’entreprise.

Un quatrième et un cinquième fondement général du pouvoir découlent de prérogatives


légales et de la possibilité qu’ont certaines personnes d’être proches de ceux qui disposent

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d’un pouvoir reposant sur les quatre autres.

Dans l’analyse stratégique, l’incertitude est définie par rapport au renforcement du jeu de
l’acteur, c’est – à – dire comme une autonomie qui peut s’inscrire dans un cadre formel, en
référence au statut de l’acteur, ou qui peut être contenue implicitement dans la définition de la
fonction, en référence au poste de travail, donc à la compétence de l’acteur. Le pouvoir réside
ainsi dans la marge de liberté dont dispose chacun des partenaires. Ils ont identifié quatre
types de zones d’incertitude, sources de pouvoir pour les acteurs qui les contrôlent :

 La possession d’une compétence ou d’une spécialisation fonctionnelle difficilement


remplaçable : l’expertise, le savoir, le savoir-faire. Le fonctionnement de
l’organisation mobilise en permanence une capacité rare à répondre à des problèmes
techniques, organisationnels... Cependant, cette ressource ne suffit pas en soi, elle
nécessite la reconnaissance par ses pairs de son insubstituabilité et de son
indispensabilité.
 La maîtrise des relations avec l’environnement : le réseau extérieur de relations, les
appuis, les connaissances, le degré d’intégration. Les acteurs qui, sont capables
d’orienter l’adaptation extérieure de l’organisation, contrôlent une zone d’incertitude
vitale pour celle-ci.
 La maîtrise de la communication et la circulation des informations : pour fonctionner,
toute organisation a besoin d’assurer un minimum de régularité dans la circulation des
informations. Les acteurs qui contrôlent les canaux de communication exercent un
pouvoir sur les autres acteurs et sur l’organisation dans son ensemble : ils peuvent, en
effet, filtrer, altérer ou retenir les informations et limiter ainsi les moyens dont leurs
partenaires ont besoin pour accomplir leurs fonctions.
 La maîtrise des règles organisationnelles : l’invocation de la règle organisationnelle
permet à celui qui en use de bénéficier d’un surcroît de légitimité par rapport à son
action. C’est la maîtrise de cette source d’incertitude qui confère aux dirigeants le
pouvoir qui est le leur.

Ce recensement typologique présente cependant des limites : une source d’incertitude n’existe
et ne prend sa signification pour et dans les processus organisationnels qu’à travers son
investissement par les acteurs qui s’en saisissent pour la poursuite de leurs stratégies. Or
l’existence d’une source «objective » d’une source d’incertitude ne nous dit rien sur la volonté
ou sur la capacité des acteurs de véritablement saisir et utiliser l’opportunité qu’elle constitue.

III- Les jeux de pouvoir


Les organisations ont besoin de coopération pour atteindre une performance suffisante. Si les
jeux de pouvoir vont à l’encontre d’une réelle coopération, les rivalités prendront le pas sur la
performance globale. Même dans la relation particulière du maître et de son esclave, ce
dernier dispose d’un pouvoir : celui de se suicider. Cet extrême démontre que tout
subordonné, en ayant une valeur d’échange pour son supérieur, bénéficie d’un pouvoir réel.

Michel Crozier prend l’exemple de l’atelier de fabrication où l’on distingue les acteurs
suivants :

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 Les ouvriers de production sont en bas de la pyramide de pouvoir : ils suivent les
directives du chef d’atelier et sont dépendants de l’ouvrier d’entretien car ils ont
besoin de lui pour réparer leur machine (il leur est interdit de réparer eux-mêmes leurs
machines).
 Le chef d’atelier exerce son autorité sur les ouvriers de production mais est
dépendant de l’ouvrier d’entretien car lui seul peut réparer les machines et
débloquer les situations si elles sont bloquées. Le chef d’atelier est le détenteur de
l’autorité rationnelle légale et pourtant, il est “à la merci” de l’ouvrier d’entretien en
cas de panne.
 C’est donc l’ouvrier d’entretien (le technicien de maintenance) qui a un immense
pouvoir dans l’entreprise car il est le seul à pouvoir réparer la machine. Michel
Crozier insiste beaucoup sur sa maîtrise de la technologie. L’ouvrier d’entretien
maîtrise également le temps d’arrêt de la machine car il maîtrise le temps avant
réparation et pendant réparation. Si l’on respectait la voie hiérarchique, le chef
d’atelier devrait être son supérieur mais ses compétences le placent au-dessus et le
chef d’atelier n’a pas vraiment de pouvoir sur l’ouvrier d’entretien. L’ouvrier
d’entretien s’entend mal avec les ouvriers de production car il a le même statut qu’eux
(sur le papier), mais a un pouvoir que les autres n’ont pas (réparer leurs machines) qui
rend les ouvriers de production dépendants de lui.

Ce n’est donc pas la hiérarchie qui fixe le fonctionnement de l’atelier, mais les
compétences et le pouvoir. Les ouvriers de production n’ont aucun pouvoir.

Le fonctionnement “réel” de l’organisation se fait via des dysfonctionnements entre les


acteurs, les comportements et les zones d’incertitude. En effet, les acteurs de l’organisation
ont chacun leur stratégie qui leur est propre : ils utilisent l’organisation pour mettre en œuvre
leur stratégie car les objectifs de l’organisation ne sont pas clairs (ils sont multiples, ambigus,
contradictoires, imprécis) ou ne leur conviennent pas, d’où des dysfonctionnements.

Les acteurs peuvent être passifs et peu déterminés (ils suivent le mouvement) comme c’est le
cas pour les ouvriers de production. Ils peuvent à l’inverse être offensifs comme l’ouvrier de
la maintenance ou défensifs comme le chef d’atelier qui minimise les dégâts faits à l’encontre
de son pouvoir. Les comportements sont donc vagues. La zone d’incertitude regroupe tout ce
qui n’est pas défini par avance. À partir du moment où il y a des non-dits, où les choses ne
sont pas claires (comme pour le cas du chef d’atelier qui n’a pas de pouvoir clairement
défini), les individus peuvent en profiter (comme le fait l’ouvrier de maintenance). Un
système est un ensemble d’éléments en interaction qui sont dépendants des uns des autres et
qui agit directement sur le fonctionnement de l’organisation. Ici, chacun s’est octroyé un rôle
et s’adapte en fonction de ce qu’impose l’ouvrier technicien.

Il est donc toujours utile, de partir de l’organigramme pour comprendre l’entreprise. Elle met
en avant des fonctions, des relations d’autorité, des voies de communications formelles.
Henri Fayol a bien vu que le problème de toute organisation est la mise en place d’une
coopération à tous les niveaux. Il pense l’obtenir en définissant une entreprise idéale où tous
concourent au même but, à condition de mettre en place des chefs idéaux aidés par un
système efficace de contrôle et de sanctions.

Les rapports de pouvoir se jouent à tous les niveaux de la hiérarchie : beaucoup de supérieurs
sont eux-mêmes des subordonnés d’autres supérieurs, les jeux de pouvoirs sont souvent

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indépendants des relations hiérarchiques et les ajustements mutuels à tous niveaux sont le lot
de toute organisation.

IV- L’Exercice du pouvoir


1- Distinction entre pouvoir et leadership

Le leadership : c'est une capacité qu'a un individu d'obtenir l'adhésion active et enthousiaste
d'autres individus à ses convictions. Le leader dispose normalement d'une grande faculté de
communication et une aptitude à comprendre intimement toutes sortes de gens.

Un leadership efficace doit avoir les caractéristiques suivantes :

 Perception et écoute active

Un bon leader doit constamment décoder son environnement autant interne qu'externe. Il
donne à chaque membre de son équipe la possibilité de faire sa part. Il identifie les besoins
personnels de chacun des membres de l'équipe ainsi que les besoins de l'équipe dans son
ensemble. Le leader tient compte des ressources et de l'énergie disponible. Il aide aussi son
équipe à se définir et à réaliser les objectifs communs. Il doit également comprendre que
chaque personne aura des motivations différentes et ce, dans des situations différentes.

 Responsabilisation et prise de décision

Une des principales activités du leader est de favoriser la participation interactive et


judicieuse et, souvent par l'entremise du travail d'équipe. Le leader envisage l'avenir
facilement et transmet sa vision des choses à accomplir et les objectifs à atteindre. Il sait
comment motiver, orienter et soutenir les membres de son équipe grâce à son efficacité,
même si des difficultés ou des obstacles surgissent.

 Motivation

Comme chacun le sait, il n'existe aucune recette miracle pour motiver les gens. La motivation
vient d'une source intérieure. Le leader doit créer une ambiance qui saura répondre aux
besoins de son équipe. Il est préférable pour le leader de comprendre ce qui motive les
membres de son équipe et comment ces motivations s'articulent. Les membres de son équipe,
en sentant leurs besoins comblés, développeront alors un sentiment d'appartenance. Pour ce
faire, le leader doit créer une ambiance de travail dynamique, où chacun peut canaliser son
énergie en vue d'assurer le succès de ses actions individuellement.

 Résolution de conflits

Le leader joue également un rôle de médiateur. Il devra faire face à différents types de conflits
au sein de son équipe. Des conflits peuvent aussi survenir à la suite d'une décision concernant
les moyens à prendre pour atteindre les objectifs ou la répartition des ressources. Ces tensions
peuvent aussi découler d'un conflit de personnalité entre certains membres de l'équipe.

 Communication

L'art de communiquer et de s'orienter est des éléments importants. Le leader doit exprimer
facilement et efficacement les décisions, les idées et les projets. Il alloue du temps au partage

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de l'information. Il devient alors plus facile pour lui de persuader son entourage de collaborer
dans le sens voulu. De leur côté, les membres de son équipe doivent également apprendre à
écouter et à s'exprimer clairement.

 Honnêteté et intégrité

Un bon leader ne met jamais son intégrité en jeu. Il est jugé sur ses actes. Il doit faire attention
de ne pas promettre plus que ce qu'il peut offrir, car cela amènerait alors les membres de son
équipe à douter de leur leader et à commencer à remettre en question son intégrité et sa bonne
foi. Les personnes préfèrent en général suivre un individu à qui ils peuvent se fier, même s'ils
ne sont pas toujours d'accord avec lui, plutôt que de suivre quelqu'un avec qui ils sont
d'accord, mais qui change fréquemment d'idée.

Or le pouvoir et le leadership sont deux concepts intrinsèquement liés. Si le « leadership » se


la capacité d’exercer une influence personnelle lui permettant de diriger et d’orienter les
activités d’un groupe de travail afin d’atteindre les objectifs collectifs. Le pouvoir recouvre
partiellement l'autorité et le leadership. Une expérience de psychologie réalisée entre 1960 et
1963 par le psychologue américain Stanley Milgram s’appelait expérience de Milgram.
Cette expérience cherchait à évaluer le degré d'obéissance d'un individu devant une autorité
qu'il juge légitime et à analyser le processus de soumission à l'autorité, notamment quand elle
induit des actions qui posent des problèmes de conscience au sujet.

2- FORMES DU POUVOIR

Le pouvoir peut apparaitre sous différents formes et les leaders se doivent de savoir gérer
chacune d'entre elles.

Selon M.Crozier et E. friedberg nous distinguons deux catégories de pouvoir à savoir :


Pouvoir hiérarchique (qui relève de l'organisation) et pouvoir personnel (qui relève de la
personne).

Le pouvoir hiérarchique est composé de trois formes de pouvoir qui sont : Pouvoir
légitime, pouvoir de coercition et pouvoir de récompense.

 Pouvoir de légitime: est la capacité du leader d'influencer le comportement de ses


subordonnés de par la position qu'il occupe dans la hiérarchie. Si vous détenez ce
pouvoir il est essentiel de n'est pas en abusez, il faut dans ce cas savoir: Formuler
clairement et poliment les demandes; expliquer les raisons des requêtes; rester dans
son champ d’autorité.
 Pouvoir de coercition: est la capacité du leader d'influencer le comportement de ses
subordonnés en punissant leurs comportements indésirables. Dans ce cas le leader
devrait: les règles et les conséquences de leur violation; réagir promptement et de
manière juste; faire suggérer la façon de régler le problème; administrer les
avertissements et les punitions en privé et continuer d'administrer la punition s'il n'y a
pas aucun progrès.
 Pouvoir de récompense (gratification): est la capacité du leader d'influencer le
comportement de ses subordonnés en récompensant leurs comportements satisfaisant.
Dans ce cas le leader doit octroyer des récompenses qui ont de la valeur aux yeux du
bénéficiaire; les décerner de manière personnalisée et symbolique, a ne pas utiliser
pour manipuler ou servir ses intérêts.

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Le pouvoir personnel quant à lui est composé également de trois formes de pouvoir qui sont:
pouvoir de référence, pouvoir d'expert et pouvoir d'information.

 Pouvoir de référence (de l'exemple): est la capacité du manager d'influencer le


comportement de ses subordonnés grâce à l'estime ou à l'admiration que ces derniers
lui portent ou encore son charisme. Dans cette situation le manager doit développer et
utiliser ses habilités interpersonnelles (communication, leadership d'équipe) et
développer son réseau (clients, fournisseurs…)
 Pouvoir d'expert (compétence): est la capacité du manager d'influencer le
comportement de ses subordonnés en raison de ses compétences, qualités ou
connaissances particulières. Dans cette mesure le manager être ouverts aux
suggestions d'autrui, être décisif et confiant en temps de crise, ne pas exagérer les faits
ou tenir des propos contradictoire, expliquer les raisons d'une proposition.
 Pouvoir d'information: c'est la capacité du manager à influencer ses subordonnés en
raison d'une information qu’il possède et que l'on souhaite connaitre ou dont on a
besoin. Dans ce cas le manager doit développer le réseau de contacts, partager et
clarifier l'information.

3- II. Acquisition ou perte du pouvoir

Le pouvoir n'est pas statique, il faut comprendre qu'il vous a été donné et qu'il peut par
conséquent vous être retiré. Son acquisition ou sa perte sont les résultats d'interactions
réciproques.

 Le pouvoir peut vous être octroyé par les membres du groupe grâce à votre
expertise, loyauté envers le groupe, bons jugements et bons idées. Les résultats sont
les suivants: statuts plus élevé dans le groupe, autorité, avantages matériels,
psychologiques.
 La perte du pouvoir peut être due à cause du non satisfaction des attentes des
membres, mauvaises décisions dues à un mauvais jugement ou de l'incompétence et le
fait de privilégier son intérêt personnel. Le résultat qui peut en résulté suite au cause
précédent est la perte d'autorité, perte du statut

4- Distribution du pouvoir

La distribution du pouvoir peut avoir des effets en fonction de la répartition qui a été faite.

Effets d'une répartition inégale:

Plus de pouvoir: Lorsque tous les pouvoirs de décision sont regroupés entre les mains d'une
personne ou d'un groupe de personne cela entrainera moins de coopération, de
compréhension, de sensibilité et il en plus il est exigent envers ceux qui en ont moins;
tentative d'influencer les autres, les percevoir comme objets de manipulation; attribution d'un
mérite des travaux et d'évaluation de l'apport d'autrui. La détention d'un pouvoir excessif
conduit souvent à la mauvaise utilisation.

Moins de pouvoir: Lorsque le pouvoir de décision est réparti entre plusieurs personnes, ces
derniers peuvent notamment être plus coopératifs, conciliant, accommodant, insatisfaction,
voir résistance quand le leader ne parait pas légitime.

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Effets d'une répartition de pouvoir équilibré:

C'est la répartition du pouvoir en fonction de l'expertise, la compétence et l'information mais


non sur la popularité et autorité. Par conséquent on il y'aura plus de coopération, plus
d'engagement dans la mise en œuvre des décisions, plus efficace.

V- Exercice de l’influence

1- Le conformisme (influence majoritaire)

C'est lorsqu'un individu change son comportement pour le mettre en adéquation avec
le comportement d'un groupe majoritaire. Il existe trois aspects importants du conformisme
qui permettent de le dissocier des autres formes d'influences sociales :

 Le conformisme est un phénomène intra-groupe.


 Le conformisme renvoie à une pression implicite (le groupe n'a pas une volonté
explicite d'influencer un de ses membres, l'individu n'a pas toujours conscience d'être
influencé).
 Il n'y a pas de rapport hiérarchique entre la source et la cible d'influence. Les membres
du groupe ont le même statut.

a) L'expérience de Asch

But: montrer jusqu'à quel point l'individu peut changer son avis pour adhérer à celui défendu
par la majorité.

Un groupe de 7 à 9 compères (qui connaissent le but de l'expérience) est réuni avec un sujet
"naïf". Leur tâche est de donner une réponse à haute voix et à tour de rôle à un test de
perception visuelle: distinguer si une pastille est verte ou bleue (le sujet naïf croit que le test
est lié à cela est placé en avant-dernière position). Sur 18 essais, les compères donnent
ensemble 12 mauvaises réponses.

Dans la situation expérimentale, les participants "naïfs" se rallient à la mauvaise réponse


donnée par les compères dans 33% des cas.

>> En moyenne, on abandonne une fois sur trois sa conviction personelle pour se rallier à une
majorité.

b) Comment expliquer le conformisme?

Asch demande ensuite aux participants pourquoi ils ont abandonné leur avis personnel. Il
obtient deux types de réponses :

- La peur du ridicule, d'avoir l'air idiot, d'être rejeté (PEUR DE LA DESAPROBATION


SOCIALE),
- Le doute quant à la validité de sa propre réponse.

Deux formes d'influences sociales expliquent le conformisme:

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- L'influence informationnelle: utilisation des réponses des autres pour avoir des informations
sur l'exactitude de sa propre réponse. C'est un conflit cognitif.

- L'influence normative: l'individu suit le groupe parce qu'il cherche à respecter les normes
établies par celui-ci. C'est un conflit motivationnel.

L'influence informationnelle est particulièrement importante quand on est confronté à une


tâche que l'on ne maîtrise pas.

L'influence normative est importante quand le groupe est important pour nous (des gens que
l'on sera amené à revoir).

c) Les facteurs qui influencent le conformisme

- caractéristiques de la tâche : difficulté, ambigüité


- caractéristiques de la personne (cible d'influence):
- caractéristiques personnelles, confiance en soi (confiance en ses propres
compétences, estime de soi)
- caractéristiques sociales : culture, sexe... (Ex: le comportement conformiste ne se
manifeste pas avec la même force dans une culture collectiviste ou dans une culture
individualiste)
- caractéristiques du groupe (source d'influence) : taille, unanimité
- relations personne-groupe (attrait au groupe, statut de l'individu au sein du groupe,
interdépendance individu-groupe).

2- L'innovation (influence minoritaire)

La majorité l'emporte souvent dans une situation de groupe, mais il n'y aurait jamais de
changements sans l'innovation.
Innovation : influence sociale minoritaire visant à créer des comportements nouveaux ou à
modifier les comportements existants.

a) L'expérience de Moscovici, Lage et Naffrechoux (1969)

Expérience construite à l'image de l'expérience de Asch sur le conformisme.


> Constitution de groupes de six personnes confrontées à une tâche perceptive relativement
évidente (évaluer successivement la couleur et l'intensité lumineuse de six diapositives
bleues). Quatre participants "naïfs", deux compères (qui joueront les innovateurs). Les
participants et compères donnent à tour de rôle et à haute voix leur réponse, les compères sont
en position 1 et 2.

> Les deux compères donnent une réponse erronnée quant à la couleur (vert)
> Mise en place de groupe "contrôles" composés de 6 sujets naïfs qui donnent leur réponse
par écrit (on connaît ainsi le pourcentage d'erreur).

Dans la situation expérimentale, les participants se rallient à la mauvaise réponse donnée par
les compères dans 8,25% des cas, contre 0,25% d'erreurs dans les groupes contrôles.
Une majorité peut être cible d'influence, mais une minorité semble avoir plus de difficultés à

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influencer qu'une majorité.

Deuxième étude, effectuée sur les mêmes participants que ceux de la première étude :

But : analyser l'impact dû à l'influence minoritaire sur les plans psychologique et perceptif
(pas sur le plan comportemental).
Un expérimentateur présente aux participants une série de pastilles allant du bleu au vert.
Leur tâche est de classer les pastilles en deux groupes bleu/vert.

Suite à une influence minoritaire, les participants voient les couleurs plus vertes, ils ont
abaissé leur seuil de détection du vert.

Les participants classent plus de pastilles dans le vert que ceux du groupe contrôle.
Il y a une modification plus ou moins inconsciente de la perception visuelle.
L'influence minoritaire influence + les structures psychologiques que les structures
comportementales.

b) Comment expliquer l'influence minoritaire ?

La minorité a une influence sur la majorité mais doit faire preuve de consistance (être
catégorique, avoir et maintenir une position cohérente).

Cette consistance se situe sur deux plans:

Expérience :

Les compères ne sont pas toujours d'accord entre eux (pas de consistance sociale) et changent
d'avis d'une fois sur l'autre (pas de consistance interne).

Les résultats confirment l'absence d'influence (quasi égalité avec les groupes contrôle).

Expérience :

Les compères adoptent un comportement plus flexible mais toujours consistant.

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L'influence est encore plus importante (21% desparticipants suivent la réponse erronée).

Face à une minorité consistante (interne + sociale), les individus se voient confrontés à des
personnes qui semblent convaincues de leur position et qui semblent avoir raison d'être
convaincues puisque cette position acquiert une certaine validité, étant partagée. L'individu se
laisse donc influencer.

c) Comparaison conformisme-innovation

3- Les détenteurs de l’influence

a- Détenteurs d’influence externes


Quatre groupes de détenteurs d’influence externes constituent la coalition externe de
l’organisation : il s’agit des propriétaires de l’organisation, des associés qui traitent avec elle,
les associations qui représentent les employés et les différents publics qui les entourent tous.
Nous les étudierons chacun, l’un après l’autre.

Les propriétaires :

Ils sont les détenteurs d’influence qui détiennent légalement l’organisation. le droit de
propriété peut revêtir différentes formes ; du boutiquier qui possède seul son magasin aux
millions d’actionnaires qui conjointement possèdent une entreprise géante, de cette même
entreprise en y incluant ses propres filiales, au gouvernement qui possède le système postal et
les organismes de réglementation.

Les associés :

Les associés, qui sont supposés jouer un rôle purement économique à l’extérieur du
système de pouvoir peuvent en fait devenir des détenteurs d’influence à l’intérieur de la
coalition externe.

Ainsi, l’associé d’une organisation – un fournisseur, un client, un partenaire ou un concurrent


– qui s’engage dans une relation purement économique avec une organisation, c’est-à-dire qui
fait le commerce de biens ou de services sans l’intention d’influencer directement le moindre
des fonctionnements de l’entreprise, n’est pas considéré comme faisant partie de la coalition
externe. Dans cette relation strictement de marché, les associés achètent ou vendent quand le

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prix et le produit leur conviennent, autrement ils vont ailleurs. Ils ne cherchent pas à se faire
entendre, ils n’imposent pas d’influence particulière à l’organisation.

Les fournisseurs :

Les fournisseurs livrent à l’organisation les ressources dont elle a besoin ; en


compensation, dans des conditions économiques traditionnelles, ils ne demandent qu’un
paiement financier. Mais quand il existe une sorte de dépendance ou de familiarité, il se peut
qu’ils cherchent à obtenir davantage qu’une rémunération. Il se peut par exemple qu’ils
essaient de se garantir les marchés pour leurs produits et qu’ils essaient même d’encourager
l’organisation à acheter plus qu’il ne lui faut. Les fournisseurs dont dépend l’organisation
risquent également de vouloir tirer parti d’une variété d’autres considérations.

Les clients :

Les clients sont censés acheter les produits et les services auprès d’une organisation en
fonction du prix, de la conception, de la qualité, des conditions de livraison et ainsi de suite,
en échange de paiements financiers. Mais de nouveau la dépendance et la connaissance intime
compliquent les choses considérablement.

Partenaires :

Les partenaires rejoignent l’organisation dans des entreprises coopératives, quand par
exemple une chaine de télévision et une société d’électronique s’associent pour élaborer une
nouvelle technologie d’émission de télévision. Ceci leur donne une relation de connaissance
intime avec l’organisation, ce qui peut alors conduire à ce qu’ils jouent un rôle dans la
coalition externe de l’organisation.

Concurrents :

Finalement il reste le cas des concurrents, ils sont censés être en concurrence avec
l’organisation d’une manière détachée, purement économique. Mais cette hypothèse, comme
bien d’autres est souvent battue en brèche. Les concurrents sont souvent affectés d’une
manière importante par les agissements de l’organisation- ce qui fait qu’en un sens, ils sont
dépendant d’elle- et ainsi ils cherchent souvent à entrer dans sa coalition externe.

Les associations d’employés :

Les employés d’exploitation, qui habituellement constituent la majorité des détenteurs


d’influence internes choisissent souvent d’exercer leur influence de l’extérieur par rapport à
l’organisation, et quelquefois le font dans une relation purement économique qui en fait des
associés ne faisant pas partie de la coalition externe. Ils se comportent ainsi grâce à deux
types d’association : les syndicats qui d’une manière caractéristique représentent les
opérateurs d’organisation particulières, les moins qualifiés (et parfois également les membres
du personnel non qualifié et même la ligne en dessous), et les organismes professionnels dans
les organisations.

Les publics :

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Ils représentent le dernier groupe de détenteurs d’influence externes. Ce groupe est le plus
détaché de l’organisation d’un point de vue technique. Ce sont des personnes qui ne possèdent
pas l’organisation, qui n’y travaillent pas, ne la fournissent pas et n’y font pas non plus leurs
achats. Mais ils se sentent suffisamment touchés par ses actions pour essayer de l’influencer.
On se référera à ces personnes comme étant les différents publics de l’organisation.

b- détenteurs d’influence interne

Dans ce point les cinq groupes fondamentaux de détenteurs d’influence interne le président
directeur général, les cadres moyens, les opérateurs, les analystes de la technostructure et les
spécialistes des fonctions logistiques. Nous parlerons pour chaque catégorie, de leur pouvoir
dans la coalition interne, de l’utilisation qu’ils font des différents systèmes d’influence et de
leurs propres besoins en tant que personnes influentes dans le jeu du pouvoir organisationnel.

Le président directeur général :

 Le pouvoir du PDG :

Le pouvoir des président directeur généraux peut être facilement mesuré par les conflits qui
résultent de leur succession. Il semblerait que la cause principale du pouvoir du PDG repose
sur le fait qu’un changement important de la stratégie de l’organisation s’accompagne souvent
d’un changement du dirigeant. Zald nous montre comment l’organisme de services sociaux
s’est avec son nouveau dirigeant réorienté en modifiant un certain nombre de stratégies
essentielles. Il apparaîtrait que le PDG peut décider de la ligne de conduite générale.1

 Les moyens d’influence du PDG :

Qu’est ce qui donne le pouvoir au PDG : la classification du pouvoir la plus répandue est celle
de French et Raven (1959).Ils distinguent cinq types : la récompense, le pouvoir coercitif,
légitime, référentiel (basé sur l’identification) et le pouvoir d’expert.

Le pouvoir du PDG est en premier lieu tout à fait légitime ; son pouvoir découle du fait qu’en
tant qu’administrateur il détient des pouvoirs formels très vastes sur les activités de
l’organisation ; par ces pouvoirs en retour il obtient l’approbation du personnel.

Généralement le PDG a le pouvoir d’embaucher ou de licencier beaucoup de personnel et


même tout le personnel ; et il a le pouvoir de leur imposer ses décisions ou de mettre son veto
à toutes les propositions qui viennent d’eux. De plus son pouvoir formel lui permet
d’intervenir sur la question des récompenses – déterminer les salaires et les avantages (au
moins dans la mesure où les syndicats n’ont pas la préemption de ces prérogatives)

 Le PDG en tant que détenteur d’influence

Bien sûr, le président directeur général peut faire bien plus que concilier les souhaits des
autres membres de la société. Lui aussi et détenteur d’influence qui a ses propres besoins à

1
Zald (1965) au sujet de la succession d’un organisme de services sociaux

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remplir dans l’organisation .mais le P.D.G n’est pas un détenteur d’influence ordinaire : il est
un détenteur d’influence interne et l’un des plus puissants, ceci lui permet, selon les termes de
Chamberlain, de se distinguer comme le « requérant qui subsiste » dans l’organisation (1962,
p.74). Lorsque les autres requérant sont satisfaits les propriétaires, les fournisseurs, les
employés, etc.-« quel que soit le degré de liberté qu’il reste à l’encadrement après ses
négociations, c’est toujours lui qui décide de faire certains choix »
Il faut retenir deuxièmement que les présidents directeurs généraux ont tendance à être des
individus très orientés vers la réussite. Tout le monde n’arrive pas au sommet de la hiérarchie.
Les procédés de sélection ont tendance à promouvoir ceux qui semblent les plus concernés
par la réussite.

Les cadres intermédiaires

Les cadres intermédiaires qui rendent des comptes au PDG directement, peuvent être souvent
les deuxièmes détenteurs d’influence les plus importants de la coalition interne, ils sont en fait
éloignés du premier détenteur. Une des raisons à cela est qu’ils sont à plusieurs alors que le
premier détenteur est seul.

En un sens, les cadres intermédiaires ont tendance à compter sur les systèmes de contrôle pour
exercer leur influence sur leurs subalternes et le système des politiques, parfois même celui
des compétences spécialisées sont utilisés dans le but d’exercer une influence vers le haut,
pour vérifier les contrôles qui leurs sont imposés. Plus bas est le niveau hiérarchique du cadre,
plus il a tendance à transmettre aux subalternes les ordres et les normes technocratiques.

Les opérateurs

Les opérateurs sont des personnes qui font le travail fondamental de l’organisation –les
fonctions de traitement et de sortie ainsi que les activités directes de logistique, associées à la
fabrication des produits et à la fourniture de services offertes par l’organisation. Leur travail
consiste à exécuter les décisions finales de l’organisation c'est-à-dire réaliser les actions –
construction de voiture, coupe de cheveux, transplantation de cœurs, enseignement aux
étudiants aussi bien que la prise de décisions les concernant et que les cadre intermédiaires ne
prennent pas. Les ouvriers professionnels peuvent se regrouper ensemble pour exercer un
pouvoir de groupe, soit par le système des politiques dans la coalition interne ou grâce à la
puissance de leurs organisations professionnelle dans la coalition externe.

Les analystes de la technostructure

Pour comprendre l’analyste comme détenteur d’influence, il faut souligner trois points :

1) les analystes sont censés n’avoir aucune autorité formelle pour prendre les décisions

2) ils sont habituellement des professionnels ;

3) étant donné ce qu’ils font, ils sont impliqués dans les changements organisationnels, afin
d’appliquer leur techniques.

Le personnel de soutien logistique

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Il peut comprendre des groupes qui fournissent une gamme de services étendus, de la
restauration au courrier par exemple, jusqu’au département de relations publiques et au
département juridiques. Comme le suggèrent ces exemples, les services de logistique tout
comme le travail des opérateurs peut grosso modo être divisé en deux types le travail qualifié
et celui non qualifié.

La recherche du pouvoir pour ces cinq groupes de détenteurs d’influence internes suscite un
mélange complexe et parfois curieux des systèmes d’influence. Les cadres du sommet
stratégiques et l’encadrement comptent sur le système d’autorité bien qu’ils aient souvent
besoin de recourir aux systèmes des politiques pour le renforcer. Les analystes doivent
compter sur le système des compétences spécialisées pour pouvoir favoriser l’imposition des
contrôles bureaucratiques de l’autorité. Ainsi le système d’idéologie sert à équilibrer le
pouvoir dans l’organisation, en favorisant un peu le PDG et en rendant les analystes superflus.

4- Les stratégies d’influence

Le rôle de l’influence dans la stratégie des entreprises est voué à dépasser la simple
valorisation des informations et des relations. Les pratiques de l’influence peuvent jouer un
rôle important lors de situations d’incertitude ou d’ambiguïté. Ces pratiques peuvent déjà être
destinées à catalyser l’attention, à former les esprits, à utiliser ses liens de dépendance et son
autonomie par rapport aux autres acteurs de son environnement. Elles gagneront encore en
cohérence lorsque la stratégie d’entreprise veillera à ce que toutes ces pratiques renforcent son
identité et sa réputation.

L’influence doit tout de même toujours être considérée comme un phénomène émergeant des
multiples interactions d’un individu ou d’une organisation. Ce phénomène n’est pas toujours
voulu ni prévu. Son identification contribue toutefois à lui donner du sens. L’influence est
valorisée par sa concrétisation et par la reconnaissance de sa possession. Le processus social
externe de reconnaissance et le processus psychologique interne de prise de conscience se
renforcent l’un l’autre.

5- L’habilitation des équipes

Dans le travail, autant que dans toute autre sphère de la vie, toutes les émotions et sentiments
sont présents. Les émotions sont au cœur de la conduite du changement, pouvant jouer un rôle
de freins ou de leviers en fonction des choix managériaux » et qu’elles « sont reliées au stress
et aux tensions psychologiques, dans la mesure où stress et tensions psychologiques vont
solliciter les individus sur le plan émotionnel. Et afin d’augmenter l’efficacité d’équipe, il
existe Quatre dimensions :
• Sentiment de compétence
• Sentiment de faire quelque chose qui a du sens.
• Sentiment d'autonomie
• Sentiment d'avoir de l'impact
« Les émotions sont une partie intégrante et inséparable de la vie organisationnelle de tous
les jours. Depuis les moments d’anéantissement ou de joie, de peine ou de peur, jusqu’à la
sensation permanente d’insatisfaction ou d’emprisonnement, l’expérience au travail est
saturée de sentiments » (Ashforth et Humphrey).

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Dans les contextes de travail, de vie de groupe, les émotions sont quelquefois habilement
gérées, utilisées pour résoudre les tensions, traiter les sujets qui le méritent, exprimer ses
besoins ; mais souvent elles peuvent être contrôlées, refoulées, cachées, utilisées pour
manipuler, regardées avec méfiance, objet de croyances. Les institutions peuvent être
effrayées par les émotions et tendent à les contrôler, les réduire, les supprimer.
En résumé habilité son équipe c’est :
• Montrer sa confiance envers la capacité de l'équipe
• Choix de l’objectif, normes, qualité par l'équipe
• Un système de récompense
• Favoriser la communication entre les équipes
• Partager avec les membres de l'information stratégique
• Offrir des programmes de formation transversale
Conclusion
En se focalisant sur la question du pouvoir et en le considérant de façon multidimensionnelle,
c'est à dire à la fois à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation, MINTZBERG propose une
typologie dans laquelle l'organisation est considérée comme des coalitions, dans lesquelles
différents acteurs appelés les détenteurs d'influence, cherchent à contrôler les décisions et les
actions de l'entreprise. Ainsi, deux catégories de détenteurs d'influence sont à prendre en
considération.

En effet il y a d'une part ceux appartenant à la coalition externe appelés détenteurs d'influence
externes, d'autre part, il y a ceux qui appartiennent à la coalition interne appelés détenteurs
d'influence internes. De plus la détermination du réel détenteur du pouvoir au sein de
l'organisation aide à la compréhension de divers éléments organisationnels; tels que: les buts
réels de l'organisation (qui dépendent de celui qui la contrôle, de ses objectifs et de ce qu'il
envisage de faire).

On dispose d’une meilleure compréhension permettant de répondre à la question pourquoi une


organisation adopte une configuration de pouvoir donnée plutôt qu’une autre, ce qui permet
de confirmer qu’en fonction du type de pouvoir que l'on a dans l'organisation, certaines
configurations sont plus efficaces que d'autres comme supports au pouvoir( par exemple, en
cas de crise il est plus judicieux d'avoir un pouvoir centralisé, personnalisé dans les mains
d'un chef fort pour assurer la survie de l'organisation soulignant le choix de l'autocratie
comme la configuration la plus adéquate).

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