

‫ﻣﻘدﻣــــﺔ‬

‫إن ﺗﺗﺑﻊ اﻟدراﺳﺎت واﻟﺗطورات اﻟﺗﻲ ﺗﻣت ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻹدارة ﺗﻘودﻧ ﺎ إﻟ ﻰ أن أول وأﻗ دم اﻟﻣﺳ ﺎھﻣﯾن ﻓ ﻲ‬
‫ﺗﻠ ك اﻟدراﺳ ﺎت واﻟﺗط ورات ھ م رﺟ ﺎل اﻷﻋﻣ ﺎل أﻧﻔﺳ ﮭم‪ ،‬إذ أﺿ ﺎﻓوا ﻋﺑ ر اﻷﺟﯾ ﺎل أﻓﻛ ﺎرا وﺧﺑ رات ﻋدﯾ دة‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻺدارة ﻛﻣﺎ أن ﻛﺛﯾ را ﻣ ن دروس اﻹدارة اﻟﻧﺎﺟﺣ ﺔ ﯾﻣﻛ ن أن ﺗﺳ ﺗﻔﯾد ﻣ ن اﻹﻧﺟ ﺎزات اﻟﺗﺎرﯾﺧﯾ ﺔ أو‬
‫ﺗﻧظﯾﻣﺎت اﻟﺣﻛم واﻟﺟﯾوش ﻋﺑر اﻟﺗﺎرﯾﺦ‪.‬‬

‫وﺑﺎﻟرﻏم ﻣن وﺟود اﻟﻔﻛر اﻹداري ﻋﺑر اﻟﻘ رون اﻟﻣﺎﺿ ﯾﺔ‪ ،‬إﻻ أن اﻹدارة ﺑﺎﻟﺷ ﻛل اﻟ ذي ﻧﻌرﻓ ﮫ اﻟﯾ وم ﻟ م‬
‫ﺗﺗﺿﺢ ﻣﻌﺎﻟﻣﮭﺎ إﻻ ﻣﻊ ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﻘرن اﻟﺗﺎﺳﻊ ﻋﺷ ر‪ ،‬وﺑداﯾ ﺔ اﻟﻘ رن اﻟﻌﺷ رﯾن‪ ،‬ﺣﯾ ث أﺻ ﺑﺢ ﻟ ﻺدارة ﻧظرﯾ ﺎت‬
‫وﻗواﻋد وﻣﺑﺎدئ ﯾﻣﻛن اﻻﺳﺗرﺷﺎد ﺑﮭﺎ ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ ﻣﯾ ﺎدﯾن اﻟﻧﺷ ﺎط‪ .‬وﻗ د أدى ھ ذا اﻟﺗط ور إﻟ ﻰ ﺗﻛ وﯾن ﻣﻼﻣ ﺢ‬
‫ﻋﻠم اﻹدارة اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﻣﺷﻛﻼت اﻟﻣﺳﺗﺟدة اﻟﺗﻲ ﺗطﻠﺑت اﻟدراﺳ ﺔ واﻟﺑﺣ ث ‪ ،‬و اﻟﺗ ﻲ ﺑ دأت ﺗظﮭ ر ﻣ ﻊ ﺑداﯾ ﺔ‬
‫اﻟﺛورة اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ﻓﻲ إﻧﻛﻠﺗرا ﻓﻲ اﻟﻧﺻف اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻣن اﻟﻘرن اﻟﺛﺎﻣن ﻋﺷر‪ ،‬واﻟﺗﻲ اﻧﺗﻘﻠ ت ﻓﯾﻣ ﺎ ﺑﻌ د ذﻟ ك إﻟ ﻰ‬
‫أورﺑ ﺎ اﻟﻐرﺑﯾ ﺔ ﺛ م ﺑﻌ د ذﻟ ك إﻟ ﻰ اﻟوﻻﯾ ﺎت اﻟﻣﺗﺣ دة اﻷﻣرﯾﻛﯾ ﺔ‪ ،‬ﻓﻣ ﻊ اﻟﺛ ورة اﻟﺻ ﻧﺎﻋﯾﺔ ظﮭ رت اﻟﻌدﯾ د ﻣ ن‬
‫اﻻﺧﺗراﻋﺎت وﺗطور ﺷﻛل اﻟﻣﺻﺎﻧﻊ وﺗوﺳﻌت اﻟورﺷﺎت ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﻵﻻت واﻟﻣﻌ دات و ﺗﻣﯾ زت ھ ذه اﻟﺣﻘﺑ ﺔ‬
‫ﺑﻣرﻛزﯾﺔ اﻷﻧﺷطﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ وﺗطﻠﺑت إﻗﺎﻣﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑ ﯾن أﺻ ﺣﺎب اﻟﻌﻣ ل )أرﺑ ﺎب اﻟﻌﻣ ل( واﻟﻌ ﺎﻣﻠﯾن‪ .‬و ﻟ م‬
‫ﺗﻌد ھﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺑﺎﺷ رة ﺑ ﯾن اﻟﻣﻧﺗﺟ ﯾن واﻟﻣﺳ ﺗﮭﻠﻛﯾن ﻣﻣ ﺎ ﺗطﻠ ب ﺧﻠ ق أﻧﺷ طﺔ ﺟدﯾ دة ﻟﻠﺗﺳ وﯾق وﺑﺣ وث‬
‫اﻟﺳوق‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ واﺟ ﮫ أﺻ ﺣﺎب اﻟﻣﺻ ﺎﻧﻊ ﻣﺷ ﻛﻼت ﻟ م ﺗﻛ ن ﻣﺄﻟوﻓ ﺔ ﻟﮭ م ﻣ ن ﻗﺑ ل ﺳ واء أﻛﺎﻧ ت ﻣﺎﻟﯾ ﺔ أو‬
‫ﻓﻧﯾﺔ أم ﻋﻣﺎﻟﯾﺔ أم ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ظﮭر ﻣﻊ اﻟﺛورة اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ﻣﺑدأ اﻟﺗﺧﺻص وﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل ظﮭرت اﻟﺣﺎﺟ ﺔ‬
‫إﻟﻰ اﻟﺗﺧط ﯾط واﻟﺗﻧظ ﯾم واﻟﺗوﺟﯾ ﮫ واﻟرﻗﺎﺑ ﺔ ﻟﻠﺗﺄﻛ د ﻣ ن أن اﻟﺗﻧﻔﯾ ذ ﯾ ﺗم وﻓﻘ ﺎ ﻟﻸھ داف اﻟﻣرﺳ وﻣﺔ واﻟﺧط ط‬
‫اﻟﻣوﺿوﻋﺔ و ﻛذﻟك إﻋداد وﺗﻛوﯾن اﻟﻣ وارد اﻟﺑﺷ رﯾﺔ اﻟﻘ ﺎدرة ﻋﻠ ﻰ ﻣﺟﺎﺑﮭ ﺔ اﻻﺣﺗﯾﺎﺟ ﺎت اﻟﻣﺗط ورة‪ ....‬ﻛ ل‬
‫ذﻟك أﺑرز ﺑدرﺟﺔ ﻛﺑﯾرة اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻹدارة‪.‬‬

‫ﻟذﻟك ظﮭر ﻋدد ﻛﺑﯾر ﻣن اﻟﻣﻔﻛرﯾن ﺳﺎھﻣوا ﻓﻲ ﺣل ﺗﻠك اﻟﻣﺷ ﻛﻼت و وﺿ ﻊ اﻟﻠﺑﻧ ﺎت اﻷوﻟ ﻰ ﻟﻌﻠ م اﻹدارة ‪،‬‬
‫وھ م اﻟ ذﯾن ﯾطﻠ ق ﻋﻠ ﯾﮭم رواد اﻹدارة ‪ ، Les pionniers du management‬وھ م ﻣ ن ﻗ ﺎم ﺑوﺿ ﻊ‬
‫ﻧظرﯾﺎﺗﮭ ﺎ‪ ،‬و اﻟ ذﯾن ﺳﻧﺳ ﺗﻌرض إﺳ ﮭﺎﻣﺎت اﻟ ﺑﻌض ﻣ ﻧﮭم ﻓ ﻲ ﻣﺟ ﺎل ﺗط وﯾر اﻟﻔﻛ ر اﻹداري‪ ،‬ﻣ ن ﺧ ﻼل‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن رواد ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣدارس اﻟﻔﻛرﯾﺔ و اﻟذﯾن ﺳﻧﺗطرق إﻟﯾﮭﺎ ﻻﺣﻘﺎ ﺑﺎﻟﺗﻔﺻﯾل‪.‬‬
‫‪ -I-‬‬

‫‪ -‬ﻣﻔﮭوم اﻹدراة‬

‫‪ -‬ﺗﻌرﯾف اﻹدارة‬

‫‪ -‬أھﻣﯾﺔ اﻹدارة‬
‫‪ -‬اﻹدارة ﻋﻠم ‪ ،‬ﻓن أم ﻣﮭﻧﺔ ؟‬
‫‪ -‬أﺻﻧﺎف اﻹدارة‬
‫‪ -‬ﺧﺻﺎﺋص اﻹدارة‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻣﻔﺎھﯾﻣﻲ ﻹدارة اﻷﻋﻣـــﺎل‬
‫‪LE CADRE CONCEPTUEL DU MANAGEMENT‬‬

‫ﺗﻣﮭﯾــد‬

‫إن اﻹدارة ﻛﻔﻌل ﻗدﯾﻣﺔ ﻗدم اﻹﻧﺳﺎن ﻧﻔﺳﮫ‪ ،‬ﻓﻘد أﺧذت ﻓﻲ اﻟظﮭور ﺑﺷﻛل وﺑدرﺟﺔ ﻣﺎ ﻣﻧذ أن ﻗﺎم اﻹﻧﺳﺎن‬
‫ﺑﺗﺣدﯾد أھداف ﻣﻌﯾﻧﺔ وﻋﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘﮭﺎ‪ .‬ﻓﻣن ﻛﺗﺎﺑﺎت ﻗدﻣﺎء اﻟﻣﺻرﯾﯾن ﺣواﻟﻲ ‪ 1300‬ق‪.‬م ﯾﺗﺿﺢ‬
‫ﻣﻌرﻓﺗﮭم ﻟﻺدارة )اﻟﺗﺳﯾﯾر( واﺳﺗﺧداﻣﮭم اﻟﺟﮭود اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ اﻟﺷؤون اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‬
‫وﺑﻧﺎء اﻷھراﻣﺎت‪ ...‬وﺑﺎﻟﻣﺛل ﻓﺈن اﻟﺗﺎرﯾﺦ اﻟﯾوﻧﺎﻧﻲ اﻟﻘدﯾم وﻛذا ﺗﺎرﯾﺦ اﻹﻣﺑراطورﯾﺔ اﻟروﻣﺎﻧﯾﺔ ﯾﻘدم اﻟﻛﺛﯾر‬
‫ﻣن اﻷدﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻹدارﯾﺔ )اﻟﺗﺳﯾﯾرﯾﺔ( وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﻘﺿﺎء وﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺣﻛوﻣﺔ وﺗﻧظﯾم‬
‫اﻟﺟﯾوش‪ .‬ﻛﻣﺎ ﺗﺷﯾر اﻟﻛﺗب اﻟﺳﻣﺎوﯾﺔ إﻟﻰ أن ﻋددا ﻣن اﻟﻣﺑﺎدئ واﻟﻣﻔﺎھﯾم اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻟﻺدارة )اﻟﺗﺳﯾﯾر( ﯾﻣﻛن‬
‫إرﺟﺎع أﺻوﻟﮭﺎ إﻟﻰ اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت اﻟﻘدﯾﻣﺔ‪ .‬وﺣﺗﻰ ﻣﻧﺗﺻف اﻟﻘرن اﻟـ ‪ 18‬ﻛﺎﻧت أورﺑﺎ اﻟﻐرﺑﯾﺔ ﺗﺳﺗﺧدم أﺳﺎس‬
‫ﻧﻔس طرق وأﺳﺎﻟﯾب اﻹﻧﺗﺎج اﻟﺗﻲ ﻛﺎﻧت ﺗﺳﺗﺧدم ﻟﻣﺎ ﯾﻘرب ﻣن ‪ 20‬ﻗرﻧﺎ‪.‬‬

‫ﻛﺎن اﻟﻧظﺎم اﻟﺳﺎﺋد ﻓﻲ ﻣﻌظم دول أورﺑﺎ ھو ﻧظﺎم اﻹﻧﺗﺎج اﻟﻣﻧزﻟﻲ واﻟذي ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻋﺎﺋﻠﻲ‬
‫)أﺳري( ‪ ،‬ﺛم ﺣدﺛت ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣن اﻻﺧﺗراﻋﺎت اﻟﺗﻲ ﻏﯾرت ﻟﺣد ﻛﺑﯾر اﻟﺻورة اﻟﻛﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻧﺷﺎط اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ‪،‬‬
‫وھذه اﻟﻔﺗرة اﻟﺟدﯾدة اﻟﺗﻲ ﯾطﻠق ﻋﻠﯾﮭﺎ ﻋﺎدة اﺻطﻼح" اﻟﺛورة اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ" أدت إﻟﻰ إﺣداث ﺗﻐﯾرات‬
‫ﻋدﯾدة ﻣﻧﮭﺎ ﻣﻛﻧﻧﺔ اﻹﻧﺗﺎج وﻣرﻛزة اﻟﻧﺷﺎطﺎت )اﻷﻧﺷطﺔ( اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬وإﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎت ﺟدﯾدة ﺑﯾن أرﺑﺎب‬
‫اﻟﻌﻣل واﻟﻌﻣل واﻟﻔﺻل ﺑﯾن اﻟﻣﺳﺗﮭﻠﻛﯾن واﻟﻣﻧﺗﺟﯾن‪ ،‬وﻓﻲ ظل ھذه اﻟظروف اﻟﺟدﯾدة أﺻﺑﺣت اﻷﺳﺎﻟﯾب‬
‫اﻟﻌﺎدﯾﺔ ﻟوﺿﻊ وﺗﺣدﯾد اﻷھداف وﺗﻧﻔﯾذھﺎ ﻏﯾر ﻣرﺿﯾﺔ وﻻ ﺗﺗﻣﺎﺷﻰ واﻟﺗطورات اﻟﺣﺎﺻﻠﺔ وﻣن ﺛﻣﺔ أﺻﺑﺢ‬
‫ﻣن اﻟﺿروري ﺗﺣﺳﯾن طرق اﻹدارة واﻟﺗﺳﯾﯾر وﺗطوﯾرھﺎ‪.‬‬

‫ﻣﻔﮭوم اﻹدارة‬

‫ظﮭر ﻣﺻطﻠﺢ اﻹدارة ﺑﻣﻌﻧﻰ ﻣﻧﺟﻣﻧت )‪ (Management‬ﻓﻲ ﺑداﯾﺔ اﻟﻘرن اﻟﻌﺷرﯾن ﻓﻲ اﻟدول‬
‫اﻷﻧﺟﻠوﺳﺎﻛﺳوﻧﯾﺔ ﻋﻣوﻣﺎ واﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ ﻋﻠﻰ وﺟﮫ اﻟﺧﺻوص‪ ،‬وذﻟك ﻋﻘب اﻷﻋﻣﺎل‬
‫)اﻷﻓﻛﺎر( اﻟﺗﻲ ﻗدﻣﺗﮭﺎ ﺣرﻛﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﻘرن ‪.19‬‬
‫ﻏﯾر أن ﻧﻘل ھذا اﻟﻣﺻطﻠﺢ إﻟﻰ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﯾﻌﺗرﯾﮫ ﺑﻌض اﻟﻠﺑس واﻟﻐﻣوض ‪ .‬و ھو اﻷﻣر‬
‫ﻧﻔﺳﮫ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻐﺔ اﻟﻔرﻧﺳﯾﺔ ﻓﺑﻌض اﻟﻣﺧﺗﺻﯾن ﯾﺗرﺟﻣون ﻣﺻطﻠﺢ "اﻟﻣﻧﺟﻣﻧت" )‪ (Management‬إﻟﻰ‬
‫اﻟﻔرﻧﺳﯾﺔ ﺑﻌﺑﺎرة "ﺗﺳﯾﯾر" )‪ (Gestion‬و اﻟﺑﻌض اﻵﺧر ﺑﻌﺑﺎرة "إدارة" )‪ (Administration‬أوﻋﺑﺎرة‬
‫"ﻗﯾﺎدة" )‪ . (Conduite‬وﯾرﺟﻊ ھذا اﻟﺗﺑﺎﯾن إﻟﻰ ﺧﺻوﺻﯾﺔ اﻟﻣﺻطﻠﺢ وﻟﻐﺗﮫ اﻷم )اﻹﻧﺟﻠﯾزﯾﺔ( و ﺛﻘﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت اﻟﺗﻲ ﻧﺷﺄ ﻓﯾﮭﺎ‪ .‬ﻓﻣﮭﻣﺎ اﺧﺗﻠﻔت اﻟﻌﺑﺎرات اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ و ﻣﮭﻣﺎ ﺗﺑﺎﯾﻧت اﻟﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﻠﻐوﯾﺔ إﻻ أﻧﮭﺎ‬
‫ﺗﺗﻘﺎرب ﻛﻠﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻌﻧﻰ رﻏم ﻋدم ﺗطﺎﺑﻘﮭﺎ ﺗﻣﺎﻣﺎ ‪ .‬و ﻛﻠﮭﺎ ﺗﺷﯾر إﻟﻰ إدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺎت أو اﻟﻣﻧظﻣﺎت ‪.‬‬
‫ﻓﻣﺛﻼ ﻣﺎ ﯾﻌﺎب ﻋﻠﻰ ﻣﺻطﻠﺢ )‪ (Gestion‬ﺑﺎﻟﻔرﻧﺳﯾﺔ أﻧﮫ ﺿﯾ ّق اﻟﻣﺿﻣون ؛ إذ ﯾﺷﯾر إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ‬
‫اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺳﯾﯾر ﺑﯾﻧﻣﺎ اﻟﻘﺻد ﻣن اﻟﻣﺻطﻠﺢ اﻷﻧﺟﻠوﺳﺎﻛﺳوﻧﻲ )‪(Management‬‬
‫أﻧﮫ ﺗﻌﺑﯾر ﻋن اﻟﻣﻔﮭوم اﻟﻣﺗﻌﻠق ﺑﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﺗﺳﯾﯾر ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻘدرات واﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن‬
‫ﺗﺗوﻓر ﻓﻲ اﻟﻣدﯾرﯾن و اﻟﺗﻲ ﺗرﺗﺑط أﺳﺎﺳﺎ ﺑﺈدارة اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري‪ .‬ﻓﻔﻲ ھذا اﻟﺻدد‪ ،‬ﯾرى اﻟﻛﺛﯾر ﻣن‬
‫اﻟﻣﮭﺗﻣﯾن أﻧﻧﺎ ﻧﺳﯾ ّر اﻷﺷﯾﺎء و ﺑﺎﻟﻣﻘﺎﺑل ﻧدﯾر )ﻧوﺟﮫ( اﻷﻓراد‪.‬‬

‫ﻟذﻟك ﻧﺟد ﺑﻌض ﻓﻲ اﺳﺗﺧدام ھذا اﻟﻣﺻطﻠﺢ ﻓﻲ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ؛ ﻓﻔﻲ دول اﻟﻣﺷرق اﻟﻌرﺑﻲ ﺗرﺟم إﻟﻰ‬
‫ﻣﺻطﻠﺢ " اﻹدارة" ‪ ،‬و ﻋﻧدﻧﺎ ﻓﻲ اﻟﺟزاﺋر ﯾﺳﺗﺧدم ﻣﺻطﻠﺢ " اﻟﺗﺳﯾﯾر" و ﻓﻲ ﺗوﻧس ﻣﺻطﻠﺢ "‬
‫اﻟﺗﺻرف" ‪ ،‬و ﻓﻲ اﻟﻣﻐرب اﻷﻗﺻﻰ ﻣﺻطﻠﺢ "اﻟﺗدﺑﯾر" و اﻟذي ﯾﻌﺗﺑره اﻟﻣﮭﺗﻣون أﻗرب ﻣﺻطﻠﺢ ﻋرﺑﻲ‬
‫ﻟﻣﺻطﻠﺢ "اﻟﻣﻧﺟﻣﻧت" )‪ (Management‬ﻧظرا إﻟﻰ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺗﻲ ﯾﻛﺗﺳﯾﮭﺎ ھذا اﻟﻣﺻطﻠﺢ ﻓﻲ اﻟﻠﻐﺔ‬
‫اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻣﺎ ﺳﺑق ‪ ،‬ﻧﺷﯾر إﻟﻰ أن اﺳﺗﻌﻣﺎﻟﻧﺎ ﻟﻣﺻطﻠﺢ "إدارة" ﻓ ﻲ ھ ذا اﻟﻣﺣﺗ وى إﻧﻣ ﺎ ھ و ﺗﻌﺑﯾ ر ﻋ ن اﻟﻣﺻ طﻠﺢ‬
‫اﻟﻌرﺑ ﻲ "اﻟﺗ دﺑﯾر" واﻷﻧﺟﻠوﺳﺎﻛﺳ وﻧﻲ )‪ .(Management‬ﻓ ﺎﻹدارة ﺑﮭ ذا اﻟﻣﻌﻧ ﻰ ھ ﻲ ﻋﻠ م وﻓ ن ﯾﮭ ﺗم‬
‫ﺑدراﺳ ﺔ أﺳ ﺎﻟﯾب اﻹﻧﺗ ﺎج وﻛﯾﻔﯾ ﺔ اﻟ ﺗﺣﻛم ﻓ ﻲ اﻷﻓ راد واﻹﺷ راف ﻋﻠ ﯾﮭم و ﺗ ﺄطﯾرھم و ﺗﻌﺑﺋ ﺗﮭم ﻣ ن أﺟ ل‬
‫ﺗﺣﻘﯾ ق أھ داف ﻣﺣ ددة ﻣ ن ﺧ ﻼل اﻟﻌﺑ ﺎرات اﻟﻣﺧﺗﺻ رة ﻟﻠوظ ﺎﺋف اﻷﺳﺎﺳ ﯾﺔ ﻟ ﻺدارة و اﻟﻣﺗﻣﺛﻠ ﺔ ﻓ ﻲ ‪:‬‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط ‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم ‪ ،‬اﻟﺗوﺟﯾﮫ و اﻟرﻗﺎﺑﺔ » ‪.« P.O.D.C‬‬
 ‫ﺗﻌرﯾف اﻹدارة‬

‫ﯾﻌرف اﻟﻘﺎﻣوس اﻟﻔرﻧﺳﻲ ‪ Larousse‬اﻹدارة ﻋﻠﻰ أﻧﮭﺎ ‪" :‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت ﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫وﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺎت" أﻣﺎ اﻟﻣﻧﺎﺟﯾر أو ﻓﮭو "ﻣدﯾر أو ﻣﺳﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ"‪.‬‬

‫أﻣﺎ "ھﻧري ﻓﺎﯾول" )‪ (Henri Fayol‬ﻓﯾﻘول‪" :‬ﻣﻌﻧﻰ أن ﺗدﯾر ھو أن ﺗﺗﻧﺑﺄ ‪ ،‬وﺗﺧطط ‪ ،‬وﺗﻧظم ‪ ،‬وﺗﺻدر‬
‫اﻷواﻣر ‪ ،‬وﺗﻧﺳق وﺗراﻗب"‪.‬‬

‫‪.‬أﻣﺎ "ﻓرﯾدﯾرﯾك ﺗﺎﯾﻠور" )‪ (F.W. Taylor‬ﻓﯾﻘول‪" :‬إن اﻹدارة ھﻲ وظﯾﻔﺔ ﺗﻧﻔﯾذ اﻷﺷﯾﺎء ﻋن طرﯾق‬
‫اﻵﺧرﯾن" ‪.‬‬

‫ﺑﺗﻌرﯾف ﺷﺎﻣل ﻣن طرف )‪ (Raymond Alain Thietart‬ﻓﺈن اﻹدارة أو اﻟﺗﺳﯾﯾر ھﻲ ‪" :‬ﻓﻌل أو ﻓن أو‬
‫طرﯾﻘﺔ ﻟﻘﯾﺎدة ﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ وﺗوﺟﯾﮭﮭﺎ وﺗﺧطﯾط ﺗﻧﻣﯾﺗﮭﺎ واﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﯾﮭﺎ "‪.‬‬

‫أھﻣﯾـﺔ اﻹدارة ‪:‬‬

‫ﺗﺣظﻰ اﻹدارة اﻟﯾوم ﺑﺟﺎﻧب ﻛﺑﯾر ﻣن اﻷھﻣﯾﺔ ﻧظرا ﻟﺗواﺟدھﺎ ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ أوﺟﮫ اﻟﻧﺷﺎط اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﺑﺻورة‬
‫أو ﺑﺄﺧرى ‪ ،‬و ﻣﺟﺎﻻت ﺗطﺑﯾﻘﮭﺎ ﻓﮭﻲ ﻋدﯾدة وﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺑﺎﺧﺗﻼف ﻣﺟﺎﻻت اﻟﺣﯾﺎة‪ ،‬ﺣﯾث ﺗطﺑق ﻓﻲ ﻣﯾدان‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬واﻟﺑﺣث‪ ،‬واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺳﯾﺎﺳﺔ‪ ،‬واﻟﺷؤون اﻟﻌﺳﻛرﯾﺔ واﻟرﯾﺎﺿﯾﺔ وﻏﯾرھﺎ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻹدارة ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد و ﺗﺣﻘﯾق اﻷھداف و ﺗﻘوم ﺑﺎﻟﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻣﮭﺎرات اﻷﻓراد ﻣﻊ اﺳﺗﺧدام ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﻣﺎدﯾﺔ اﻷﺧرى ‪ .‬ﻓﻠﺗﻧﻔﯾذ و إﻧﺟﺎز ﻏرض ﻣﺎ ﻻﺑد ﻣن ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣوارد اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻣن رﺟﺎل و ﻧﺳﺎء‪ ،‬و‬
‫ﻣواد و آﻻت ‪ ،‬و وﺳﺎﺋل و أﺳﺎﻟﯾب ‪ ،‬و أﻣوال ‪ ،‬و أﺳواق أو ﻣﺎ ﯾﻌرف ﺑـ » ‪: « The 6 M‬‬

‫‪Men an Women , Materials , Machines , Methods , Money and Markets‬‬

‫اﻟﺷﻛل )‪ : (1‬ﺳﯾرورة اﻹدارة‬

 ‫ھل اﻹدارة ﻋﻠم أم ﻣﮭﻧﺔ أم ﻓن ؟‬

‫‪ -1‬ﻋﻠﻢ اﻹدارة‪ :‬ﯾﺘﺰاﯾﺪ ﻓﻲ وﻗﺘﻨﺎ اﻟﺤﺎﺿﺮ اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﻌﻠﻢ اﻹدارة )‪ (Management Science‬ﺣﯿﺚ أن اﻟﻔﻜﺮة‬
‫اﻟﺸﺎﺋﻌﺔ ھﻲ أن اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻹدارة ﺗﻌﻨﻲ ﺑﺎﻟﻀﺮورة اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻹدارة و اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ ؛ أي أن اﻹﻟﻤﺎم‬
‫ﺑﻌﻠﻢ اﻹدارة ﯾﺠﻌﻞ اﻟﻔﺮد ﻣﺪﯾﺮا ﻓﻌﺎﻻ ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ھﺬا اﻟﻘﻮل ﻻ ﯾﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ إﻻ ﻧﺼﻒ اﻟﺤﻘﯿﻘﺔ ﻷن اﻟﻌﻠﻢ ھﻮ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻮاﻋﺪ و اﻷﺳﺲ اﻟﻤﻨﻄﻘﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﮭﺎ ﯾﺘﻢ اﻟﺘﺄﻛﯿﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻘﺒﻞ اﻟﺸﻚ أو‬
‫اﻟﺠﺪل‪ .‬ﻣﻦ ﺧﻼل ھﺬا اﻟﺘﻌﺮﯾﻒ ﯾﺘﺒﯿﻦ ﻟﻨﺎ ﺑﺄن اﻹدارة ﻟﯿﺴﺖ ﺑﺎﻟﻌﻠﻢ اﻟﺪﻗﯿﻖ ﻛﺎﻟﻜﯿﻤﯿﺎء و اﻟﺮﯾﺎﺿﯿﺎت أو اﻟﻔﯿﺰﯾﺎء‬
‫‪...‬إﻟﺦ ‪ ،‬و ﯾﻌﻮد اﻟﺴﺒﺐ إﻟﻰ ﺣﺪاﺛﺔ ھﺬا اﻟﻌﻠﻢ ﻧﺴﺒﯿﺎ و ﻛﺬا ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺘﺠﺎرب ﻓﻲ ﻣﯿﺪان اﻹدارة و اﻟﺘﺤﻜﻢ‬
‫ﻓﯿﮭﺎ و ﺗﻌﻤﯿﻢ ﻧﺘﺎﺋﺠﮭﺎ‪ ،‬ﻷﻧﮭﺎ ﺗﺘﻌﻠﻖ أﺳﺎﺳﺎ ﺑﺎﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي‪ .‬ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﻓﺈﻧﮫ ﺗﻤﺖ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﺒﺤﻮث‬
‫اﻟﻤﻘﺎﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﯿﺎدﯾﻦ ﻋﻠﻤﯿﺔ ﺷﺘﻰ ﻛﺎﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬واﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬واﻟﺮﯾﺎﺿﯿﺎت‪ ،‬وﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ‪ ،‬وﻋﻠﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ ،‬واﻟﻌﻠﻮم‬
‫اﻟﺴﯿﺎﺳﯿﺔ‪ ،‬واﻹﻋﻼم واﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬واﻹﻋﻼم اﻵﻟﻲ‪ ،‬اﻷﻧﺘﺮوﺑﻮﻟﻮﺟﯿﺎ‪ ...‬و ﻏﯿﺮھﺎ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻓﻦ اﻹدارة ‪ :‬ﯾﻤﻜﻦ اﻋﺘﺒﺎر اﻹدارة ﻓﻨﺎ ﻣﺒﻨﯿﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﮭﺎرات واﻟﻘﺪرات واﻟﻤﻮاھﺐ اﻟﻔﺮدﯾﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻤﺘﻊ ﺑﮭﺎ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻷﻓﺮاد دون ﻏﯿﺮھﻢ واﻟﺬﯾﻦ ﯾﻄﻠﻖ ﻋﻠﯿﮭﻢ "اﻟﻤﺪﯾﺮون اﻟﻤﻮھﻮﺑﻮن"‪ .‬ﺣﯿﺚ ﯾﺘﺠﻠﻰ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻔﻨﻲ ﻟﻺدارة‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﮭﺎرات وﺳﻠﻮﻛﺎت واﺗﺠﺎھﺎت وﺧﺼﻮﺻﯿﺎت اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻘﯿﺎدة وﻗﺪرات اﻟﺘﺤﻔﯿﺰ‪،‬‬
‫واﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬واﻟﺘﺤﻜﯿﻢ‪ ،‬واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ‪ ،‬وﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ .‬ﻟﮭﺬا‬
‫ھﻨﺎك ﻣﻦ ﯾﻌﺘﺒﺮ اﻹدارة ﻓﻨﺎ ﻻ ﯾﻘﻞ أھﻤﯿﺔ ﻋﻦ اﻟﻌﻠﻢ ﺑﻞ ﯾﺘﺠﮫ اﻟﻤﺪﯾﺮون اﻟﻤﻤﺎرﺳﻮن و ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻨﮭﻢ‬
‫اﻟﻌﺼﺎﻣﯿﻮن إﻟﻰ اﻋﺘﺒﺎر ﻓﻦ اﻹدارة أﻛﺜﺮ أھﻤﯿﺔ ﻣﻦ ﻋﻠﻢ اﻹدارة‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻣﮭﻨﺔ اﻹدارة ‪ :‬إن اﻋﺘﺒﺎر اﻹدارة ﻛﻤﮭﻨﺔ ﯾﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﻤﮭﻨﺔ ﻓﻲ ﺣﺬ ذاﺗﮭﺎ ‪ ،‬ﻓﻠﻮ اﻋﺘﺒﺮﻧﺎ أن‬
‫اﻟﻤﮭﻨﺔ ﻋﻤﻞ ﯾﺘﻄﻠﺐ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺷﮭﺎدة ﻣﻌﯿﻨﺔ ﻛﺎﻟﻄﺒﯿﺐ أو اﻟﻤﮭﻨﺪس أو اﻟﻤﺤﺎﻣﻲ ﻻ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ اﻟﻘﻮل أن‬
‫اﻹدارة ﻣﮭﻨﺔ‪ .‬و ﻟﻮ اﻋﺘﺒﺮﻧﺎھﺎ ﻧﺸﺎطﺎ ﻹﻧﺠﺎز أھﺪاف ﺑﺎﻵﺧﺮﯾﻦ أو ﻟﺘﻘﺪﯾﻢ ﺧﺪﻣﺔ ﻟﻶﺧﺮﯾﻦ ﻓﺈﻧﮭﺎ ﺗﺼﺒﺢ ﻣﮭﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻷﻣﺮ ھﻨﺎ ﯾﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ اﻟﻮظﺎﺋﻒ اﻟﻤﻀﻄﻠﻊ ﺑﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ اﻟﻤﻨﺒﺜﻘﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﻌﻘﻼﻧﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪،‬‬
‫واﻟﺨﻄﻂ واﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت و اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت ‪ ،‬وإدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪ ،‬و إدارة اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ‪ ،‬واﻟﺘﻤﻮﯾﻦ واﻹﻧﺘﺎج‬
‫واﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ واﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬وأﻧﻈﻤﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ ،‬واﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ‪...‬إﻟﺦ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺧﻼﺻﺔ ‪ :‬ﯾﻣﻛن اﻟﻘول أن اﻹدارة ھﻲ ﺗﻘﺎطﻊ ﻟﻠﻌﻠم و اﻟﻔن ‪ .‬و ھﻲ اﻟﻣﮭﻧﺔ اﻟﺗﻲ ﺑرزت ﻣﻊ ﻣﻧﺗﺻف‬
‫اﻟﻘرن اﻟﻌﺷرﯾن وﻣﺎ زاﻟت ﺗﺗطور إﻟﻰ أﯾﺎﻣﻧﺎ ھذه‪ .‬و ﻛﻼ ﻣن اﻟﻌﻠم و اﻟﻔن ﻣن اﻷﻣور اﻟﺣﯾوﯾﺔ ﻟﻺدارة‬
‫اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﻠم ﯾﻌﻠم اﻟﻔرد أن ﯾﻌرف »‪ «To Know‬أﻣﺎ اﻟﻔن ﻓﯾﻌﻠم اﻟﻔرد أن ﯾﻌﻣل »‪.«To do‬‬
 ‫أﺻﻧﺎف اﻹدارة ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻣن ﺣﯾث طﺑﯾﻌﺗﮭﺎ ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ )‪(Management public‬‬

‫ﺗﻌﻧﻰ ﺑﺈدارة اﻟﻣراﻓق اﻟﻌﺎﻣﺔ و اﻟﮭﯾﺋﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﮭدف ﻟﺗﻘدﯾم ﺧدﻣﺎت ﻋﻣوﻣﯾﺔ )اﻟﺗﻌﻠﯾم ‪،‬‬
‫اﻟﺻﺣﺔ اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ ‪،‬اﻷﺷﻐﺎل اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ ‪ ،‬ھﯾﺋﺎت اﻹﺷراف ﻋﻠﻰ إﻗﺎﻣﺔ اﻟﺑﻧﻰ‪ -‬اﻟﺗﺣﺗﯾﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ‪....‬‬

‫ﺏ‪ -‬إدارة اﻷﻋﻣﺎل )‪ (Business Management‬و ھﻧﺎ ﺗﺗطﺎﺑق ﻣﻊ اﻟﻣﺻطﻠﺢ اﻻﻧﺟﻠوﺳﺎﻛﺳوﻧﻲ‬

‫)‪ (Business Administration‬و ﺗﻌﻧﻰ ﺑﺈدارة ﻣﻧﺷﺂت و ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﺗﮭدف إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻟرﺑﺢ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣن ﺣﯾث ﻣداھﺎ ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻹدارة اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ )‪(Management Opérationnel‬‬
‫ﺗﮭﺗم اﻹدارة اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ أﺳﺎﺳﺎ ﺑﺎﺧﺗﯾﺎر اﻟﮭﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ‪ ،‬ﺗﺣدﯾد ﺳﯾرورة اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات‪ ،‬إﻗﺎﻣﺔ ﻧظﺎم‬
‫ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت و ﻗﯾﺎدة اﻷﻓراد داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ )اﻟﻣؤﺳﺳﺔ( ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ )‪(Management Strategique‬‬
‫اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ھﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻘرارات واﻟﻧظم اﻻدارﯾﺔ اﻟﺗﻰ ﺗﺣدد رؤﯾﺔ ورﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻰ‬
‫اﻷﺟل اﻟطوﯾل ﻓﻰ ﺿوء ﻣﯾزﺗﮭﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ‪ ،‬و اﻟﺳﻌﻰ ﻟﺗﻧﻔﯾذھﺎ ﻣن ﺧﻼل دراﺳﺔ وﻣﺗﺎﺑﻌﺔ وﺗﻘﯾﯾم اﻟﻔرص‬
‫واﻟﺗﮭدﯾدات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ وﻋﻼﻗﺎﺗﮭﺎ ﺑﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف اﻟداﺧﻠﯾﺔ وﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗوازن ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف اﻷطراف ذات‬
‫اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣن ﺣﯾث ﻣﺳﺗواھﺎ ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ‪:‬‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺗوﻟﻰ ﺗﺣدﯾد اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت و وﺿﻊ اﻷھداف و رﺳم اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت و ﺗﺣدﯾد اﻷوﻟوﯾﺎت ‪.‬‬
‫ب‪-‬اﻹدارة اﻟوﺳطﻰ‬
‫ﺗﺗوﻟﻰ ﻣﮭﻣﺔ اﻟرﺑط ﺑﯾن اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ و اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹﺷراﻓﯾﺔ و ﺗﮭﺗم ﺑﺗﻔﺻﯾل اﻟﺧطط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و‬
‫وﺿﻊ اﻟﺗﺎﻛﺗﯾﻛﺎت ‪.‬‬
‫ﺟـ‪ -‬اﻹدارة اﻟدﻧﯾﺎ‬
‫ھﻲ اﻹدارة اﻟﺗﻲ ﺗﺗوﻟﻰ اﻟﻣﮭﺎم اﻹﺷراﻓﯾﺔ و ﺗﻧﻔﯾذ اﻷﻋﻣﺎل و اﻟوﻗوف ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﮭﺎم اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣن ﺣﯾث ﻣوﺿوﻋﮭﺎ‬
‫أ‪ -‬إدارة اﻹﻧﺗﺎج‬
‫ب‪ -‬إدارة اﻟﺗﺳوﯾق‬
‫ﺟـ ‪ -‬اﻹدارة اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‬
‫د‪ -‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫ھـ ‪ -‬إدارة اﻟﺑﺣث و اﻟﺗطوﯾر ‪ ....‬إﻟﺦ‪.‬‬
 ‫ﺧﺻﺎﺋص اﻹدارة ‪:‬‬
‫ﻟﻠﺗﻌرف أﻛﺛر ﻋﻠﻰ أھﻣﯾﺔ اﻹدارة ﻻﺑد أن ﻧﺑرز أھم ﻣﻣﯾزاﺗﮭﺎ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ)اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ( ‪ :‬إن اﻟﺧﺎﺻﯾﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻺدارة ھﻲ اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻘﺻد ﺑﮭﺎ أﻧﮭﺎ ﺗطﺑق ﻓﻲ ﻛل‬
‫اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت و ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣواﻗف ؛ ﻓﮭﻲ ﻻ ﺗﻘﺗﺻر ﻋﻠﻰ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﻓﺣﺳب ﺑل ﺗﻣﺎرس ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﻌﺳﻛرﯾﺔ و ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺧدﻣﯾﺔ و اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ و اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ و اﻟرﯾﺎﺿﯾﺔ ‪..‬‬

‫‪ -2‬ﺗﻘﺎرب ﺗﯾﺎري اﻟﻌﻘﻼﻧﯾﺔ ‪ Rationalité‬واﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ‪ : Humanisme‬ﯾﺗﻌﻠق اﻟﻌﻣل اﻹداري ﺑﺎﻟدرﺟﺔ‬

‫اﻷوﻟﻰ ﺑﺎﻹﻧﺳﺎن‪ .‬ﻓﺎﻹدارة ﺿرورﯾﺔ ﺣﯾﺛﻣﺎ ﯾوﺟد ﺗﺟﻣﻊ إﻧﺳﺎﻧﻲ ﯾﺗطﻠب اﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﯾؤدﯾﮭﺎ‬
‫أﻓراده ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق أھداف ﻣﺷﺗرﻛﺔ ﻣﺣددة ﻣﺳﺑﻘﺎ ﻛﻣﺎ ﯾﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟﻌﻘﻼﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت ﻷﻧﮭﺎ ﺗﻌﻣل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻷھداف اﻟﻣرﺳوﻣﺔ ﺑﺄﻗل ﺗﻛﺎﻟﯾف ﻣﻣﻛﻧﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻟﺗﻌﻘﯾد ‪ :‬ﺗﻌﺗﺑر اﻟوظﯾﻔﺔ اﻹدارﯾﺔ ﻏﺎﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻘﯾد ‪ ،‬إذ ﯾﺗﻣﺛل ﺟزء ﻣن ھذا اﻟﺗﻌﻘﯾد ﻓﻲ اﻷﻧﺷطﺔ‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺿﻣﻧﮭﺎ ھذه اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ و اﻟﺟزء اﻵﺧر ﻣﺻدره أن اﻟﻣدﯾرﯾن ﻋﺎدة ﻣﺎ ﯾﻐﯾروا ﻓﻲ اﻷﻧﺷطﺔ ﻣن‬
‫وﻗت ﻵﺧر ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣﺳﺗﻣرة‪.‬‬

‫‪ -4‬اﻻﺳﺗﻣرار ‪ :‬ﯾﺗطﻠب اﻟﻌﻣل اﻹداري ﻧﺷﺎطﺎ ﻣﺳﺗﻣرا دون أي اﻧﻘطﺎع و ﻣﺟﮭودا ﻛﺑﯾرا ﻟﻛﻲ ﯾﺣﻘق ﻋواﺋد‬
‫ﻣرﺗﻔﻌﺔ‪ ،‬إذ ﯾﺟﻣﻊ اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣﮭﺗﻣﯾن ﻋﻠﻰ أن اﻟﻌﻣل اﻹداري ﺑﻣﺎ ﯾﺗﺿﻣﻧﮫ ﻣن أﻋﺑﺎء و ﻣﺳؤوﻟﯾﺎت ﯾﻌﺗﺑر‬
‫اﻛﺑر ﺗﺣدي ﻟﻺﻧﺳﺎن ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟراھن‪.‬‬

‫‪ -5‬اﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن اﻷﻧﺷطﺔ ‪ :‬ﺣﯾث أن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹدارة ﺗﻌﺗﺑر ﻧﺷﺎطﺎ ﺣرﻛﯾﺎ ﯾﺗﻛون ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ‬
‫اﻟﻣﺗراﺑطﺔ ﺑﺑﻌﺿﮭﺎ اﻟﺑﻌض و اﻟﺗﻲ ﺗوﺟد ﺑﯾﻧﮭﺎ ﻋﻼﻗﺔ اﻋﺗﻣﺎدﯾﺔ ﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟﺗﺄﺛﯾر و اﻟﺗﺄﺛر‪ ،‬ﺣﯾث أن‬
‫اﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ أﺣد ھذه اﻷﻧﺷطﺔ ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ ﺗﻧﻔﯾذ ﻏﯾرھﺎ‪.‬‬

‫‪ -6‬ﺗواﺟدھﺎ ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ‪ :‬ﻻ ﺗﻘﺗﺻر اﻟوظﯾﻔﺔ اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻓﻘط ﺑل ﺗوﺟد ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت )ﻋﻠﯾﺎ ‪ ،‬وﺳطﻰ ‪ ،‬دﻧﯾﺎ( ﻣﻊ اﺧﺗﻼف ﻓﻲ‬
‫أھﻣﯾﺔ اﻟدور اﻟﻣﺳﻧد ﻟﻛل ﻣﺳﺗوى و اﻟﻣﮭﺎرات اﻟﻔﻛرﯾﺔ و اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ و اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ )اﻟﻔﻧﯾﺔ( اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻓﻲ ﻛل‬
‫ﻣﺳﺗوى ‪.‬‬
‫اﻟﺷﻛل )‪ : (2‬اﻟﻣﮭﺎرات اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻓﻲ ﻛل ﻣﺳﺗوى إداري‬
‫‪ -7‬ﻟﻺدارة ﻣﻧﺎھﺞ ﻋﺎﻣﺔ ﺗﻧطﺑق ﻋﻠﻰ ﻛل اﻟﻣﻧظﻣﺎت وﻣﻧﺎھﺞ ﺧﺎﺻﺔ ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﺳﯾﺎق اﻟذي ﺗوﺟد ﻓﯾﮫ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ و ﺑﺎﻟﻣﺷﻛل اﻟﻣطروح ‪.‬‬

‫‪ -8‬اﻹدارة ﺗﺗطﺎﺑق ﻣﻊ اﻷداء ﺣﯾث أن دور اﻟﻣدﯾر ﯾﻛﻣن ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻻﺗﺟﺎه اﻟدﻗﯾق ﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ ﻋﻣل ﻣﺎ‬
‫واﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ھو ﻣن ﻣﮭﺎم اﻟﻛل وﻓﻲ ﻛل ﻟﺣظﺔ‪ ،‬وﺗﻧﻔﯾذ ﻣﺷروع ﻣﻌﻘد ﯾﺗطﻠب ﺗﺿﺎﻓر‬
‫ﻣﺟﮭودات اﻟﺟﻣﯾﻊ وﻣﺳﺎھﻣﺗﮭم ﻓﻲ ذﻟك‪.‬‬

‫‪ -9‬اﻹدارة ﻣﺑﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ وظﺎﺋف‪ :‬ﺗﺗﺄﺛر ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﮭﺎ وﺗﻛون وﺣدة ﻣﺗﻣﺎﺳﻛﺔ ﻟﮭذا ﻧﺳﺗطﯾﻊ أن ﻧﺧطط‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾم واﻟﺗوﺟﯾﮫ و اﻟرﻗﺎﺑﺔ ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻧﺳﺗطﯾﻊ أن ﻧﻧظم ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺧطﯾط واﻟﻘﯾﺎدة واﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬وھﻛذا‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﺑﻘﯾﺔ اﻟوظﺎﺋف اﻷﺧرى ﺣﺳب اﻟﺷﻛل اﻟذي ﯾﺑﯾن ﻋﺟﻠﺔ اﻹدارة ‪.‬‬

‫اﻟﺷﻛل )‪ :(3‬ﻋﺟﻠــﺔ اﻹدارة‬

‫‪ -10‬ﻟﻺدارة أﺑﻌﺎد وﺗطﺑﯾﻘﺎت ﻋﺎﻟﻣﯾﺔ )ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺟﺎﻻت واﻟﻣﯾﺎدﯾن اﻟﺗﻲ ﯾوﺟد ﻓﯾﮭﺎ اﻹﻧﺳﺎن وﯾﻌﻣل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق أھداف ﯾﺣددھﺎ( ‪.‬‬
‫‪ -11‬ﺗﺗطور اﻹدارة ﺣﺳب دورة ﻣﺗواﺻﻠﺔ‪ :‬ﻓﻠﻛﻲ ﯾﺗم ﺗﺣﻘﯾق ﺑﻧﺎء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﺟب ﻋﻠﻰ ﻋﺟﻠﺔ اﻹدارة أن‬
‫ﺗﺗﺟدد ﺑﺻﻔﺔ ﻣﺳﺗﻣرة ﺧﻼل اﻟزﻣن ﺣﺳب اﻟﺗﻌدﯾﻼت اﻟﻣطﻠوب إدﺧﺎﻟﮭﺎ ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻮظﺎﺋﻒ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻺدارة‬

‫‪ -1‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ‪ :‬ﺗﮭﺘﻢ ھﺬه اﻟﻮظﯿﻔﺔ اﻹدارﯾﺔ ﺑﺘﻮﻗﻊ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ وﺗﺤﺪﯾﺪ أﻓﻀﻞ اﻟﺴﺒﻞ ﻹﻧﺠﺎز أھﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ‪ :‬ﯾﻌﺮف اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﻋﻠﻰ أﻧﮫ اﻟﻮظﯿﻔﺔ اﻹدارﯾﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺰج اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ واﻟﻤﺎدﯾﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﻤﮭﺎم واﻟﺼﻼﺣﯿﺎت‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺘﻮﺟﯿﮫ ‪ :‬ﻗﯿﺎدة اﻷﻓﺮاد و إرﺷﺎدھﻢ وﺗﺤﻔﯿﺰھﻢ ﻣﻦ أﺟﻞ إﻧﺠﺎز أھﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ‪ :‬ﻣﺮاﻗﺒﺔ أداء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﺣﻘﻘﺖ أھﺪاﻓﮭﺎ أم ﻻ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﺎ ﺗﻢ إﻧﺠﺎزه‬
‫ﺑﻤﺎ ﻛﺎن ﻣﺨﻄﻄﺎ ﻟﮫ و ﺗﺼﺤﯿﺢ اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت إن وﺟﺪت‪.‬‬
 ‫ﻣﺪﺧﻞ إﻟﻰ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‬
‫‪INTRODUCTION AU MANAGEMENT‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺴﻨﺔ اﻷوﻟﻰ ﺟﺬع ﻣﺸﺘﺮك ل‪.‬م‪.‬د‬

‫‪Programme Première année TC L.M.D‬‬
‫ﺣﺴﺐ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﺒﯿﺪاﻏﻮﺟﯿﺔ اﻟﻮطﻨﯿﺔ ﻟﻤﯿﺪان ‪SEGC‬‬
‫ﻣﺪﺧﻞ إﻟﻰ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ‪INTRODUCTION AU MANAGEMENT‬‬

‫‪ -‬ﻣﻘﺪﻣـــــــــــﺔ ‪.‬‬

‫‪ -I‬اﻹطﺎر اﻟﻤﻔﺎھﯿﻤﻲ ﻹدارة اﻷﻋﻤﺎل و طﺒﯿﻌﺘﮭﺎ‬

‫‪ -II‬ﺗﻄﻮر ﻣﺪارس اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري‬

‫‪ -‬اﻟﻤﺪرﺳﺔ اﻟﻜﻼﺳﯿﻜﯿﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻓﺮﯾﺪﯾﺮﯾﻚ وﻧﺴﻠﻮ ﺗﺎﯾﻠﻮر؛‪Taylor.F.W‬‬
‫‪ -‬ھﻨــــﺮي ﻓﺎﯾﻮل؛ ‪Fayol.H‬‬
‫‪ -‬ﻣـــﺎﻛﺲ ﻓﯿﺒﺮ؛ ‪Weber.M‬‬
‫‪ -‬ﻣﺪرﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻧﻈﺮﯾﺔ إﻟﺘﻮن ﻣﺎﯾﻮ؛ ‪Mayo.E‬‬
‫‪ -‬ﻧﻈﺮﯾﺔ اﺑﺮاھﺎم ﻣﺎﺳﻠﻮ؛ ‪Maslow.A‬‬
‫‪ -‬ﻧﻈﺮﯾﺔ ﻣﺎري ﺑﺎرﻛﺮ ﻓﻮﻟﯿﺖ؛ ‪Follet.M.P‬‬
‫‪ -‬ﻧﻈﺮﯾﺔ ھﺮزﺑﺮغ؛ ‪Herzberg.F‬‬
‫‪c‬‬
‫‪ -‬ﻧﻈﺮﯾﺘﻲ" ‪ "X‬و"‪ " Y‬؛ دوﻏﻼس ﻣﺎك ﻏﺮﯾﻐﻮر ‪M Grégor.D‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤﺪرﺳﺔ اﻟﻨﯿﻮﻛﻼﺳﯿﻜﯿﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻧﻈﺮﯾﺔ أﻟﻔﺮﯾﺪ ﺑﺮﯾﺘﺸﺎرد ﺳﻠﻮن‪Sloan.A.P‬‬
‫‪ -‬ﻧﻈﺮﯾﺔ أوﻛﺘﺎف ﺟﻠﯿﻨﯿﯿﮫ ‪Gélinier.O‬‬
‫‪ -‬ﻧﻈﺮﯾﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻷھﺪاف؛ ﺑﯿﺘﺮ ﻓﺮدﯾﻨﺎﻧﺪ دراﻛﺮ)‪Drucker.P.F(M.B.O‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤﺪرﺳﺔ اﻟﺴﻮﺳﯿﻮﺗﻘﻨﯿﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻧﻈﺮﯾﺔ إﻣﯿﺮي و ﺗﺮﯾﺴﺖ ‪Trist.E.L&Emery.F.E‬‬
‫‪ -‬ﻣﺪرﺳﺔ اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻧﻈﺮﯾﺔ ﺳﯿﺎرت و ﻣﺎرش‪Cyert.R.M & March.J.G.‬‬
‫‪ -‬ﻧﻈﺮﯾﺔ اﻟﻘﺮارات ؛ ھﺮﺑﺮت ﺳﯿﻤﻮن ‪Simon.H.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻨﻈﺮﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ اﻟﺒﯿﺮوﻗﺮاطﯿﺔ اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ؛ ﻣﯿﺸﺎل ﻛﺮوزﯾﯿﮫ ‪Crozier.M‬‬
‫‪ -‬ﻧﻈﺮﯾﺔ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﻈﺮﯾﺔ اﻟﻨﻈﻢ‬
‫‪ -‬اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ اﻟﻤﻮﻗﻔﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﻈﺮﯾــــﺔ "‪ " Z‬وﻟﯿﺎم أوﺷـﻲ ‪Ouchi.W‬‬
‫‪ -‬ﻧﻈﺮﯾﺔ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻀﺒﻮط )‪ Just In Time(J.I.T‬و ﻛﺎﻧﺒﺎن ‪Kanban‬‬

‫‪ -III‬وظﺎﺋﻒ اﻹدارة‬

‫‪ -‬وظﯿﻔﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‬
‫‪ -‬ﻣﻔﮭﻮم اﻟﻨﺨﻄﯿﻂ و ﺗﻌﺮﯾﻔﮫ‬
‫‪ -‬أﻧﻮاع اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‬
‫‪ -‬اﺻﻨﺎف اﻟﻤﺨﻄﻄﺎت‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ و اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ‬
 ‫‪ -‬وظﯿﻔﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ‬
‫‪ -‬ﻣﻔﮭﻮم اﻟﻨﻨﻈﯿﻢ و ﺗﻌﺮﯾﻔﮫ‬
‫‪ -‬اﻻﺳﺲ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻘﻮم ﻋﻠﯿﮭﺎ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﺮﺳﻤﻲ و اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﻏﯿﺮ اﻟﺮﺳﻤﻲ‬
‫‪ -‬أھﻢ أﻧﻮاع اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‬
‫‪ -‬وظﯿﻔﺔ اﻟﺘﻮﺟﯿﮫ )اﻟﺘﻨﺸﯿﻂ(‬
‫‪ -‬ﻣﻔﮭﻮم اﻟﻨﻮﺟﯿﮫ و ﺗﻌﺮﯾﻔﮫ‬
‫‪ -‬اﻟﻘﯿﺎدة‬
‫‪ -‬اﻟﺪواﻓﻊ و اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ‬
‫‪ -‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬

‫‪ -‬وظﯿﻔﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫‪ -‬ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ و ﺗﻌﺮﯾﻔﮭﺎ‬
‫‪ -‬ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫‪ -‬ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫‪ -‬ﺗﺼﻨﯿﻒ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ و اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‬

‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺑﻮﻗﻠﻘﻮل اﻟﮭﺎدي ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ إﻟﻰ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ .‬ﻣﻨﺸﻮرات ﻣﺪﯾﺮﯾﺔ اﻟﻨﺸﺮ ﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ﺑﺎﺟﻲ ﻣﺨﺘﺎر‬
‫ﻋﻨﺎﺑﺔ ‪.2015‬‬
‫‪ -‬ﺻﺒﺤﻲ ﺟﺒﺮ اﻟﻌﺘﯿﺒﻲ ‪ :‬ﺗﻄﻮر اﻟﻔﻜﺮ و اﻷﺳﺎﻟﯿﺐ ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬دار اﻟﺤﺎﻣﺪ اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‬
‫‪.2005‬‬
‫‪ -‬ﻋﻠﻲ اﻟﺴﻠﻤﻲ‪ :‬ﺗﻄﻮر اﻟﻔﻜﺮ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ‪ ،‬دار ﻏﺮﯾﺐ ‪ ،‬اﻟﻘﺎھﺮة ‪.2001،‬‬
‫‪ -‬ﺣﻤﺪي ﻓﺆاد ﻋﻠﻲ ‪ :‬اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ واﻹدارة اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ‪ ،‬اﻷﺻﻮل اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ‪ ،‬دار اﻟﻨﮭﻀﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‪ ،‬ﺑﯿﺮوت‪،‬‬
‫‪. 1981‬‬
‫‪ -‬ﻣﺤﻤﺪ رﻓﯿﻖ اﻟﻄﯿﺐ ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻟﻠﺘﺴﯿﯿﺮ ‪ -‬أﺳﺎﺳﯿﺎت‪ ،‬وظﺎﺋﻒ و ﺗﻘﻨﯿﺎت‪-‬دﯾﻮان اﻟﻤﻄﻮﻋﺎت‬
‫اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ ‪ .‬اﻟﺠﺰاﺋﺮ ‪.1995‬‬
‫‪ -‬ﻋﺒﺪ اﻟﻐﻔﺎر ﺣﻨﻔﻲ‪ ،‬د‪ .‬ﻋﺒﺪ اﻟﺴﻼم أﺑﻮ ﻗﺤﻒ‪ ،‬ﺗﻨﻈﯿﻢ وإدارة اﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬ﺗﻨﻈﯿﻢ و إدارة اﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬اﻟﺪار‬
‫اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ ‪ ،‬ﺑﯿﺮوت ‪. 1992‬‬
‫‪ -‬ﻋﻠﻲ ﺷﺮﯾﻒ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ‪ ،‬ﺑﯿﺮوت ‪. 1987 ،‬‬

‫‪ -‬ﻋﻤﺮو ﻏﻨﺎﯾﻢ و ﻋﻠﻲ اﻟﺸﺮﻗﺎوي‪ :‬ﺗﻨﻈﯿﻢ وإدارة اﻷﻋﻤﺎل ‪.‬اﻷﺳﺲ و اﻷﺻﻮل اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ‪ .‬دار اﻟﻨﮭﻀﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‬
‫ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ و اﻟﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﯾﻊ ‪ ،‬ﺑﯿﺮوت ‪. 1981‬‬

‫‪ -‬اﻟﺸﺮﻗﺎوي ﻋﻠﻲ‪ ،‬إدارة اﻷﻋﻤﺎل ‪ :‬اﻟﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺷﺒﺎب اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ‪.1992 ،‬‬
، ‫ ﺟﻮن واﯾﻠﻲ وأوﻻده ﻟﯿﻤﺘﺪ‬6‫ ط‬، ‫ اﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻓﻲ ﻋﻠﻢ اﻹدارة‬:‫ أﻟﺒﺮ‬، ‫ ھﻨﺮي ھـ‬.‫ د‬،‫ إﺑﺮاھﯿﻢ ﻧﺘﻮ‬-
.1985 ‫اﻧﻜﻠﺘﺮا‬

- Omar Aktouf :Le management entre tradition et renouvellement. .

3ème edition . Edition Gaetan Morin , Montreal 1994
- C. Bussenault et M.Prétet : Organisation et gestion de l’entreprise.
2ème ed, Vuibert, paris, 1998..
- J-C .Scheid: Les grands auteurs en organisation . Bordas , Paris 1990. 2ème édition
Dunod .Paris , 1996 .
- Edighoffer Jean Pierre : Précis de gestion d’entreprise, Edition Nathan, Paris 1996.
- Fayol Henri : Administration industrielle et générale (1916) , ENAG éditions., Alger
1990.
.
 II
LES PRINCIPALES ECOLES DE LA PENSEE MANAGERIALE
 ‫‪L’école classique‬‬ ‫اﻟﻤﺪرﺳﺔ اﻟﻜﻼﺳﯿﻜﯿﺔ‬

‫ﺗﻤﮭﯿـﺪ‬

‫ظﮭﺮت ھﺬه اﻟﻤﺪرﺳﺔ ﻣﻊ ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﻘﺮن اﻟـ ‪19‬م‪ .‬وﺑﺪاﯾﺔ اﻟﻘﺮن اﻟـ ‪ 20‬م‪ .‬ﺣﯿﺚ ﻛﺎن اﻟﺘﺤﺪي اﻟﺮﺋﯿﺴﻲ اﻟﺬي واﺟﮫ‬
‫اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ آﻧﺬاك ﯾﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﻛﯿﻔﯿﺔ زﯾﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ وﺟﻌﻞ اﻟﻌﻤﻞ أﻛﺜﺮ ﺳﮭﻮﻟﺔ و ﯾﺴﺮ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺟﮭﺔ ‪ ،‬و ﻣﻦ ﺟﮭﺔ أﺧﺮى‬
‫‪ ،‬ﻛﯿﻔﯿﺔ اﻻﺳﺘﻔﺎدة اﻟﻘﺼﻮى ﻣﻦ ﺟﮭﻮد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﻔﯿﺰھﻢ ﻣﺎدﯾﺎ )اﻷﺟﺮ( ‪.‬‬

‫ﻣﻦ أھﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺳﺎﻋﺪت ﻋﻠﻰ ﺑﺮوز ھﺬه اﻟﻤﺪرﺳﺔ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻟﺘﻲ ﺣﺪﺛﺖ ﻓﻲ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ )ظﮭﻮر‬
‫اﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ‪ ،‬زﯾﺎدة ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ‪ ،‬زﯾﺎدة اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪ ، (...‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي أدى إﻟﻰ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺟﺬري ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎت‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﺑﯿﻦ أرﺑﺎب اﻟﻌﻤﻞ و اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪.‬‬

‫و ھﺬا ﻣﺎ ﻗﺎد ﻋﺪد ﻟﯿﺲ ﺑﺎﻟﻘﻠﯿﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﻔﻜﺮﯾﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﻋﺎﺻﺮوا ﺗﻠﻚ اﻟﺤﻘﺒﺔ اﻟﺰﻣﻨﯿﺔ و اﻟﺬﯾﻦ ﻛﺎن أﻏﻠﺒﮭﻢ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﻨﯿﯿﻦ‬
‫اﻟﻤﻤﺎرﺳﯿﻦ )ﻣﮭﻨﺪﺳﯿﻦ‪ ،‬ﺗﻘﻨﯿﯿﻦ( إﻟﻰ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ أﻓﻜﺎر ﺟﺪﯾﺪة )ﻓﻲ ذﻟﻚ اﻟﻮﻗﺖ( ﺗﺤﻘﻖ اﻟﺮﻓﺎھﯿﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺮب‬
‫اﻟﻌﻤﻞ)زﯾﺎدة اﻷرﺑﺎح( ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺳﺘﻐﻼل اﻟﻌﻘﻼﻧﻲ ﻟﺠﮭﻮد اﻷﻓﺮاد اﻷﺟﺮاء ‪.‬و ھﺆﻻء اﻟﻤﻔﻜﺮﯾﻦ ﯾﻄﻠﻖ ﻋﻠﯿﮭﻢ رواد‬
‫اﻟﻤﺪرﺳﺔ اﻟﻜﻼﺳﯿﻜﯿﺔ‪ .‬و ﻣﻦ ﺑﯿﻦ ھﺆﻻء اﻟﺮواد اﻷواﺋﻞ ﻧﺬﻛﺮ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﯿﻞ اﻟﻤﺜﺎل ﻻ اﻟﺤﺼﺮ ‪ :‬ﻓﺮﯾﺪﯾﺮﯾﻚ وﻧﺴﻠﻮ‬
‫ﺗﺎﯾﻠﻮر )‪ ، (Frederick W. Taylor‬ﻓﺮاﻧﻚ و ﻟﯿﻠﯿﺎن ﻏﻠﺒﺮﯾﺖ )‪ ، (Frank & Lilian Gilbeth‬ھﻨﺮي ﻏﺎﻧﺖ‬
‫)‪ ، (Henry L.Gantt‬ھﻨﺮي ﻓﺎﯾﻮل )‪ ، (Henri Fayol‬ھﺎرﻧﻐﺘﻮن إﻣﺮﺳﻮن )‪، (Harrington Emerson‬‬
‫ھﻨﺮي ﻓﻮرد )‪ ،(Heny Ford‬راﺳﻞ روب )‪ ،(Russell Robe‬ﻣﻮﻧﻲ و رﯾﻠﻲ ) ‪(Mooney, J.D. & Reiley,‬‬
‫‪ ، A.C.‬ﻟﯿﻨﺪال أﯾﺮوﯾﻚ )‪ ، (Lyndall F.Urwick‬ﻣﺎﻛﺲ ﻓﺒﯿﺮ )‪ ، (Max Weber‬ﻟﻮﺛﺮ ﻏﻮﻟﯿﻚ‬
‫)‪ ...(Luther Halsey Gulick‬و ﻏﯿﺮھﻢ ‪.‬‬
‫ﺳﻨﺮﻛﺰ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻌﺮض اﻟﻤﻮﺟﺰ ﻓﻘﻂ ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ أﻗﻄﺎب ﻣﻦ ﻣﻔﻜﺮي ھﺬه اﻟﻤﺪرﺳﺔ و ھﻢ راﺋﺪ اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ‬
‫ﻓﺮﯾﺪﯾﺮﯾﻚ وﻧﺴﻠﻮ ﺗﺎﯾﻠﻮر)‪ (Frederick W. Taylor‬و راﺋﺪ اﻟﻤﺪرﺳﺔ اﻹدارﯾﺔ ھﻨﺮي ﻓﺎﯾﻮل )‪(Henri Fayol‬‬
‫وراﺋﺪ اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ اﻟﺒﯿﺮوﻗﺮاطﯿﺔ ﻣﺎﻛﺲ ﻓﯿﺒﺮ )‪. (Max Weber‬‬
 ‫‪ -1‬ﻧﻈﺮﯾﺔ ﻓﺮﯾﺪﯾﺮﯾﻚ وﻧﺴﻠﻮ ﺗﺎﯾﻠﻮر ‪(1915- 1856) Frederick W. Taylor‬‬

‫ﯾﻌﺪ ﻓﺮﯾﺪﯾﺮﯾﻚ ﺗﺎﯾﻠﻮر ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ اﻷب اﻟﺮوﺣﻲ ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ وﻗﺪ رﻛﺰ اھﺘﻤﺎﻣﮫ ﻋﻠﻰ إﻋﻄﺎء اﻟﻌﻤﻞ طﺎﺑﻌﺎ ﻋﻠﻤﯿﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت واﻟﻮرش اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺑﺪاﯾﺔ اﻟﻘﺮن اﻟﻌﺸﺮﯾﻦ ﻛﺎن اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻷﻣﺮﯾﻜﻲ ﺑﺘﻮﺳﻊ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﻠﺤﻮظﺔ‪ ،‬وﻗﺪ‬
‫ظﮭﺮت ﻣﺸﻜﻼت ﻓﻲ ﻧﻘﺺ اﻟﯿﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ واﺗﺠﮭﺖ اﻷﻧﻈﺎر ﻧﺤﻮ ﻣﺸﻜﻼت اﻟﻔﺎﻋﻠﯿﺔ )اﻟﻨﺠﺎﻋﺔ( اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ وزﯾﺎدة‬
‫اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﮭﺎ ﻛﻮﺳﯿﻠﺔ ﻟﺘﺨﻔﯿﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ‪ ،‬وﻗﺪ ﻛﺎن أﻛﺜﺮ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اھﺘﻤﺎﻣﺎ ھﻢ اﻟﻤﮭﻨﺪﺳﻮن اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﻮن‬
‫واﻟﻤﯿﻜﺎﻧﯿﻜﯿﻮن‪.‬‬

‫ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﻌﻨﻰ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﻛﻤﺎ أورده ﺗﺎﯾﻠﻮر ﻓﻲ ﻛﺘﺎﺑﮫ ﻣﺒﺎدئ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ‪«The principles of‬‬
‫»‪ scientific management‬اﻟﺼﺎدر ﻋﺎم ‪ 1911‬ﺑﺎﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﺗﺨﺘﻠﻒ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﻠﯿﺪﯾﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻗﻮاﻋﺪ ﺗﻘﺪﯾﺮﯾﺔ ﻟﻠﺨﺒﺮة اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬

‫ب‪ -‬إن اﻟﮭﺪف اﻟﺮﺋﯿﺴﻲ ﻟﻺدارة ھﻮ ﺗﺤﻘﯿﻖ أﻋﻠﻰ رﻓﺎھﯿﺔ ﻟﺼﺎﺣﺐ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻌﺎﻣﻞ‪.‬‬

‫ج‪ -‬ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﺤﻠﯿﻠﮭﺎ واﺳﺘﺨﻼص اﻟﻌﻼﻗﺎت واﻟﻘﻮاﻧﯿﻦ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ أداء ﻋﻤﻠﮫ وﻣﮭﺎﻣﮫ‪.‬‬

‫ﻣﺒﺎدئ اﻹدارة ﺣﺴﺐ ﺗﺎﯾﻠﻮر‬

‫ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ ھﺬه اﻷﻓﻜﺎر ﻧﺎدى ﺗﺎﯾﻠﻮر ﺑﻀﺮورة اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ أﺣﺴﻦ طﺮﯾﻘﺔ ﻷداء اﻷﻋﻤﺎل ‪.‬و ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻌﺎون ﺑﯿﻦ اﻟﻌﻤﺎل واﻹدارة ﻹﻧﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎل ﺑﺎﻟﻄﺮﯾﻘﺔ‬
‫اﻟﺼﺤﯿﺤﺔ واﻟﺴﻠﯿﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻋﺘﻤﺎد ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﺨﺼﺺ و ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻔﺼﻞ ﺑﯿﻦ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻨﻔﯿﺬﯾﺔ و أﻋﻤﺎل اﻟﺘﺼﻤﯿﻢ و اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ و‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ( ‪.‬‬

‫‪ -‬زﯾﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ )‪ (O.S.T‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﺒﺪال اﻟﻄﺮاﺋﻖ اﻟﺘﻘﻠﯿﺪﯾﺔ ﻷداء‬
‫اﻷﻋﻤﺎل ﺑﺎﻟﻄﺮاﺋﻖ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﺤﻠﯿﻞ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ طﺮﯾﻘﺔ اﻟﻤﺤﺎوﻟﺔ و اﻟﺨﻄﺄ‬
‫واﻟﺨﺒﺮة ﻟﻠﻘﯿﺎم ﺑﺬﻟﻚ‪.‬‬
 ‫‪ -‬ﻓﺼﻞ ﻣﮭﺎم اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﻋﻦ ﻣﮭﺎم اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ ﺑﺤﯿﺚ ﺗﺘﻮﻟﻰ اﻹدارة ﻣﺴﺆوﻟﯿﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ وﺗﻨﻈﯿﻢ اﻟﻌﻤﻞ وﯾﺘﻮﻟﻰ‬
‫اﻟﻌﻤﺎل ﻣﮭﺎم اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻘﺪﯾﻢ ﺣﻮاﻓﺰ ﻟﺪﻓﻊ اﻟﻌﻤﺎل ﻟﺒﺪل ﻣﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺠﮭﺪ )اﻷﺟﺮ ﺣﺴﺐ اﻟﺠﮭﺪ اﻟﻤﺒﺬول( ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺮﺳﻤﯿﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻋﻤﺎل ﻗﺒﻞ ‪ ،‬أﺛﻨﺎء و ﺑﻌﺪ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ ‪.‬‬

‫اﻻﻧﺘﻘﺎدات اﻟﻤﻮﺟﮭﺔ ﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﺗﺎﯾﻠﻮر‬

‫ﻣﮭﻤﺎ ﯾﻜﻦ اﻷﻣﺮ ﻓﺈن ﻧﻈﺮﯾﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﻟﺘﺎﯾﻠﻮر ﺗﻌﺮﺿﺖ ﻟﺒﻌﺾ اﻻﻧﺘﻘﺎدات ﻣﻨﮭﺎ‪:‬‬

‫اﻋﺘﻤﺪ ﺗﺎﯾﻠﻮر ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ واﻟﺰﻣﻦ وھﺬا ﻣﺎ أدى إﻟﻰ اﻋﺘﺒﺎر اﻟﻌﻤﺎل ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ آﻻت ﻣﺴﺘﻤﺮة ﻓﻲ ﺧﺪﻣﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﺎﻧﻊ‪.‬‬

‫اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ وإھﻤﺎل اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ ﻣﻤﺎ ﯾﺰﯾﺪ ﻣﻦ ﺗﻌﻘﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻷن ﻟﻺﻧﺴﺎن ﻣﺸﺎﻋﺮ‬ ‫‪-‬‬
‫وأﺣﺎﺳﯿﺲ ﻻ ﯾﻤﻜﻦ أن ﻧﺪﯾﺮھﺎ ﻛﯿﻔﻤﺎ ﻧﺸﺎء‪.‬‬

‫إن ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﻘﺎﯾﯿﺲ اﻟﺪﻗﯿﻘﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﯾﺆدي إﻟﻰ ﺧﻠﻖ ﺗﺨﺼﺼﺎت ﺿﯿﻘﺔ ﺟﺪا‪ ،‬ﻻ ﯾﻤﻜﻦ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﮭﺎ إﻻ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬ ‫‪-‬‬
‫ذوي اﻻﺧﺘﺼﺎص‪.‬‬

‫ﻧﺸﻮب ﻣﻮاﺟﮭﺎت و ﻣﺼﺎدﻣﺎت ﺑﯿﻦ اﻹدارة واﻟﻌﻤﺎل ﻧﺘﯿﺠﺔ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺮﺳﻤﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﻤﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﻓﻜﺮة اﻟﻔﺎﻋﻠﯿﺔ و اﻟﻨﺠﺎﻋﺔ واﻟﺮﺷﺪ ﺗﺠﺎه اﻟﻌﻤﺎل ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻗﺪ ﯾﺤﺪث ھﺬا أﺛﺎرا ﻋﻜﺴﯿﺔ‪ ،‬ﻷن ﻛﻞ ﻋﻤﻞ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺘﻄﻮر اﻷﺣﺪاث واﻟﻈﺮوف ووﻋﻲ اﻟﻌﻤﺎل واﻟﺘﻔﺎھﻢ واﻻﻧﺴﺠﺎم ﺑﯿﻦ اﻟﻌﻤﺎل واﻹدارة ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻧﻈﺮﯾﺔ ھﻨﺮي ﻓﺎﯾﻮل ‪(1925-1841) Henri Fayol‬‬

‫ھﻮ ﻣﮭﻨﺪس ﻓﺮﻧﺴﻲ وﻟﺪ ﻋﺎم ‪ 1841‬ﺑﻔﺮﻧﺴﺎ‪ ،‬ﻋﻤﻞ ﻛﻜﺒﯿﺮ ﻣﮭﻨﺪﺳﯿﻦ ﻓﻲ إﺣﺪى ﺷﺮﻛﺎت اﻟﺤﺪﯾﺪ واﻟﻔﺤﻢ ﻣﻨﺬ ﻋﺎم‬
‫‪ 1888‬ﺣﺘﻰ ﻋﺎم ‪ ، 1918‬واﺳﺘﻄﺎع ﺧﻼل ﺗﻠﻚ اﻟﻔﺘﺮة أن ﯾﺒﻌﺪ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ اﻹﻓﻼس ﻟﺘﺤﻘﻖ ﻧﺠﺎﺣﺎ ﻛﺒﯿﺮا‪،‬‬
‫وﻗﺪ ﺑﺪأ ﯾﻔﻜﺮ ﺑﺈﯾﺠﺎد ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﺤﻜﻢ وﺗﻮﺟﮫ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬أﯾﺎ ﻛﺎﻧﺖ‬
‫طﺒﯿﻌﺘﮭﺎ ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻮﺻﻞ إﻟﻰ أن ﻋﻠﻢ اﻹدارة ﯾﻤﺜﻞ ﻣﻔﮭﻮﻣﺎ واﺣﺪا ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻄﺒﯿﻘﮫ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﯿﻊ أﻧﻮاع اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ 1916‬ﻧﺸﺮ ﻛﺘﺎﺑﮫ‪ ،‬ﺑﻌﻨﻮان اﻹدارة اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ و اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪« L’admistration industrielle et‬‬
‫» ‪ générale‬واﻟﺬي ﺗﺮﺟﻢ إﻟﻰ اﻹﻧﻜﻠﯿﺰﯾﺔ ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ ،1929‬وﻗﺪ ﻗﺴﻢ ﻓﻲ ﻛﺘﺎﺑﮫ ھﺬا اﻟﻮظﺎﺋﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺎرﺳﮭﺎ أي‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬

‫وظﺎﺋﻒ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺤﺴﺐ ﻓﺎﯾﻮل‬

‫ﺻﻨﻒ ﻓﺎﯾﻮل وظﺎﺋﻒ إﻟﻰ اﻷﻧﻮاع اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻮظﯿﻔﺔ اﻟﺘﻘﻨﯿﺔ )اﻟﻔﻨﯿﺔ(‪ :‬وﺗﺸﻤﻞ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺘﺼﻨﯿﻊ واﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻮظﯿﻔﺔ اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ‪ :‬وﺗﺸﻤﻞ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺸﺮاء واﻟﺒﯿﻊ واﻟﻤﺒﺎدﻟﺔ‬

‫‪ -‬اﻟﻮظﯿﻔﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪ :‬وﺗﺸﻤﻞ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻷﻣﻮال وﺗﻮﻓﯿﺮھﺎ واﻻﺳﺘﺨﺪام اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻟﮭﺎ وﺣﺴﻦ‬

‫اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪.‬‬

‫‪ -‬وظﯿﻔﺔ اﻷﻣﻦ‪ :‬وﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺤﻤﺎﯾﺔ اﻟﻤﻤﺘﻠﻜﺎت واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺳﻼﻣﺔ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻮظﯿﻔﺔ اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﯿﺔ‪ :‬وﺗﺸﻤﻞ ﺗﺴﺠﯿﻞ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وإﻋﺪاد اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺔ واﻟﺤﺴﺎﺑﺎت واﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻧﮭﺎ ﺗﺘﻀﻤﻦ‬
‫اﻹﺣﺼﺎء‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻮظﯿﻔﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ :‬وﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﯿﻂ و اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ وإﺻﺪار اﻷواﻣﺮ واﻟﺘﻨﺴﯿﻖ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬

‫ﻟﻘﺪ اﻋﺘﺒﺮ ﻓﺎﯾﻮل اﻟﻮظﯿﻔﺔ اﻟﺴﺎدﺳﺔ )اﻹدارﯾﺔ( ھﻲ أھﻢ اﻟﻮظﺎﺋﻒ وأﺣﺎطﮭﺎ ﺑﺄﻛﺒﺮ ﻗﺪر ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﯾﺔ واﻻھﺘﻤﺎم‪،‬‬
‫وﻗﺪ درس ﻓﺎﯾﻮل ﻓﻲ ﻛﺘﺎﺑﮫ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت رﺋﯿﺴﯿﺔ وھﻲ‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻹدارة واﻟﺘﺪرﯾﺐ‪.‬‬

‫ب‪ -‬ﻣﺒﺎدئ اﻹدارة ‪.‬‬

‫ج‪ -‬ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻹدارة‪.‬‬

‫أ‪ -‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ واﻟﺼﻔﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﺠﺐ ﺗﻮاﻓﺮھﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﺑﺤﺴﺐ ﻓﺎﯾﻮل‬

‫ﺣﺪد ﻓﺎﯾﻮل اﻟﺼﻔﺎت و اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﻲ ﯾﺠﺐ ﺗﻮاﻓﺮھﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻛﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺟﺴﻤﯿﺔ ‪ :‬أي اﻟﺼﺤﺔ واﻟﻘﻮة‪.‬‬

‫‪ -‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻋﻘﻠﯿﺔ ‪:‬أي اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻔﮭﻢ واﻟﺪراﺳﺔ واﻟﺤﻜﻢ واﻟﺘﻘﺪﯾﺮ اﻟﺸﺨﺼﻲ واﻟﻘﻮة اﻟﺬھﻨﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺧﻠﻘﯿﺔ أي اﻟﺤﯿﻮﯾﺔ واﻟﺤﺰم واﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ واﻟﻮﻻء واﻻﺑﺘﻜﺎر واﻟﻤﮭﺎﺑﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺗﺮﺑﻮﯾﺔ‪ ،‬أي اﻹﻟﻤﺎم اﻟﻌﺎم ﺑﺎﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺘﺼﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﺑﺎﻟﻮظﯿﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺆدﯾﮭﺎ اﻟﻤﺪﯾﺮ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺗﻘﻨﯿﺔ )ﻓﻨﯿﺔ( ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻮظﯿﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺆدﯾﮭﺎ اﻟﻤﺪﯾﺮ‬

‫‪ -‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺨﺒﺮة )‪ (l’expertise‬واﻟﺘﺠﺮﺑﺔ )‪ ، (l’expérience‬وھﻲ ﻧﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ ﻗﯿﺎﻣﮫ ﺑﻌﻤﻠﮫ‬

‫ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﺳﻠﯿﻤﺔ‪.‬‬

‫وﻗﺪ ﻻﺣﻆ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻜﺴﯿﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻜﻔﺎءة اﻹدارﯾﺔ واﻟﻜﻔﺎءة اﻟﺘﻘﻨﯿﺔ )اﻟﻔﻨﯿﺔ(‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ارﺗﻔﻊ اﻟﻔﺮد ﻓﻲ اﻟﺴﻠﻚ‬
‫اﻹداري ازدادت أھﻤﯿﺔ اﻟﻜﻔﺎءة اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬وﻗﻠﺖ أھﻤﯿﺔ اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻔﻨﯿﺔ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﻧﺎدى ﺑﻀﺮورة ﺗﺪرﯾﺲ اﻹدارة ‪،‬‬
‫واﻋﺘﺒﺮ أن اﻟﻘﺪرة اﻹدارﯾﺔ ﻛﺎﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻘﻨﯿﺔ )اﻟﻔﻨﯿﺔ( ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻨﻤﯿﺘﮭﺎ وﺗﻄﻮﯾﺮھﺎ ﺑﻨﻔﺲ اﻷﺳﻠﻮب ‪.‬‬

‫ﻣﺒﺎدئ اﻹدارة ﻋﻨﺪ ﻓﺎﯾﻮل‬

‫وﺿﻊ ﻓﺎﯾﻮل اﻟﻤﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻺدارة ﻣﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ –1‬اﻟﺘﺨﺼﺺ‪ (Spécialisation) :‬ﺗﺠﻤﯿﻊ اﻟﻮظﺎﺋﻒ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺒﻌﻀﮭﺎ ﺗﺤﺖ ﻣﺴﺆوﻟﯿﺔ رﺋﯿﺲ ﻣﺸﺘﺮك‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﺴﻠﻄﺔ واﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ ‪ (Autorité–Responsabilité) :‬اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ ﺗﻘﺘﻀﻲ ﺳﻠﻄﺔ ﺗﻜﺎﻓﺆھﺎ وﺗﻨﺎﺳﺒﮭﺎ )إن ﻣﻦ‬
‫ﯾﻤﻠﻚ ﺳﻠﻄﺔ اﻟﺘﺼﺮف ﻋﻠﯿﮫ أن ﯾﻘﺒﻞ ﺗﺤﻤﻞ ﻣﺴﺆوﻟﯿﺔ ﻋﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﻮﺻﻞ إﻟﯿﮭﺎ(‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻹﻧﻀﺒﺎط ‪ (Discipline) :‬اﻟﻄﺎﻋﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺜﺎﺑﺮة‪ ،‬اﻟﻨﺸﺎط‪ ،‬اﻟﮭﻨﺪام‪...‬‬

‫‪ -4‬وﺣﺪة اﻟﻘﯿﺎدة‪ (Unité de commandement) :‬ﻛﻞ ﻣﺮؤوس ﯾﺨﻀﻊ ﻷواﻣﺮ رﺋﯿﺲ ورﺋﯿﺲ واﺣﺪ ﻓﻘﻂ‪.‬‬

‫‪ -5‬وﺣﺪة اﻟﺘﻮﺟﯿﮫ ‪ (Unité de direction) :‬ﻣﺴﺆول واﺣﺪ وواﺣﺪ ﻓﻘﻂ ﻟﻜﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺸﺎطﺎت‪.‬‬

‫‪ -6‬ﺳﯿﺎدة اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﻔﺮدﯾﺔ )‪. (Subordination de l'interêt general‬‬
 ‫‪ -7‬اﻷﺟﺮ اﻟﻌﺎدل )‪. (Rémunération du personnel‬‬

‫‪ -8‬اﻟﻤﺮﻛﺰﯾﺔ أو ﺗﻔﻮﯾﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﺑﻤﺎ ﯾﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻧﻮﻋﯿﺔ اﻟﻤﮭﺎم وﻧﻮﻋﯿﺔ اﻷﺷﺨﺎص ‪(Principe de .‬‬
‫)‪centralisation‬‬

‫‪ -9‬اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ أو اﻟﺘﺪرج اﻟﺮﺗﺒﻮي )‪. (Hiérarchie‬‬

‫‪ -10‬اﻟﺘﺮﺗﯿﺐ ‪" (L'ordre) :‬ﻣﻜﺎن ﻟﻜﻞ ﺷﻲء وﻛﻞ ﺷﻲء ﻓﻲ ﻣﻜﺎﻧﮫ" "ﻣﻜﺎن ﻟﻜﻞ ﻓﺮد وﻛﻞ ﻓﺮد ﻓﻲ ﻣﻜﺎﻧﮫ"‪.‬‬

‫‪ -11‬اﻟﻌﺪل واﻹﻧﺼﺎف ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻷﻓﺮاد )‪. (L'équité‬‬

‫‪ -12‬اﺳﺘﻘﺮار اﻷﻓﺮاد ‪ (Stabilité du personnel) :‬اﻟﺤﺪ ﻣﻦ ﺗﻐﯿﯿﺮ اﻷﻓﺮاد ﻗﺪر اﻹﻣﻜﺎن‪.‬‬

‫‪ -13‬اﻟﻤﺒﺎدرة )‪.(L'initiative‬‬

‫‪ -14‬وﺣﺪة اﻷﻓﺮاد‪" (Union du personnel) :‬اﻟﻮﺣﺪة ﺗﻮﻟﺪ اﻟﻘﻮة" وﺗﺠﻨﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻤﻘﻮﻟﺔ )ﻓﺮق ﺗﺴﺪ( وﺗﺠﻨﺐ‬
‫اﻟﺘﻌﺴﻒ ﻓﻲ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﻤﻜﺘﻮﺑﺔ ‪.‬‬

‫ﻣﻼﺣﻈﺔ ‪ :‬ﻟﻘﺪ أﺷﺎر إﻟﻰ أن ھﺬه اﻟﻤﺒﺎدئ ﻟﯿﺴﺖ ﻗﻮاﻧﯿﻦ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ھﻲ ﻣﺠﺮد ﻗﻮاﻋﺪ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻄﺒﯿﻘﮭﺎ ﺑﻤﺮوﻧﺔ ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫اﻟﻤﻮاﻗﻒ واﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪.‬‬

‫ج‪ -‬ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻹدارة‬

‫ﻟﻘﺪ اﻋﺘﺒﺮ ﻓﺎﯾﻮل أن ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻹدارة ھﻲ‪ :‬اﻟﺘﻨﺒﻮء )اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ( ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ‪ ،‬اﻟﺘﻮﺟﯿﮫ )إﺻﺪار اﻷواﻣﺮ( ‪،‬اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ ‪،‬‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬

‫اﻻﻧﺘﻘﺎدات اﻟﺘﻲ وﺟﮭﺖ ﻟﻸﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﺟﺎء ﺑﮭﺎ ھﻨﺮي ﻓﺎﯾﻮل‬

‫اﻧﺘﻘﺪت ھﺬه اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﺘﻲ طﺮﺣﮭﺎ ﻓﺎﯾﻮل ﻓﻲ ﻧﻈﺮﯾﺘﮫ ﻋﺎﻣﺔ ﺗﺼﻠﺢ ﻛﺸﻌﺎرات ﺗﺮﻓﻌﮭﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻻ أﻛﺜﺮ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺘﻮﻗﻒ ﺻﻼﺣﯿﺔ ھﺬه اﻟﻤﺒﺎدئ ﻋﻠﻰ اﻟﻈﺮوف اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺮ ﺑﮭﺎ ﻛﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ و ﻛﻞ ﺑﻠﺪ‪ .‬إذ ﻻ ﯾﻤﻜﻦ ﻓﺼﻞ اﻟﻤﺴﺎﺋﻞ‬
‫واﻟﻘﻀﺎﯾﺎ اﻹدارﯾﺔ ﻋﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﺴﯿﺎﺳﯿﺔ و اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ و اﻟﺜﻘﺎﻓﯿﺔ و اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ )اﻟﺒﯿﺌﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ( ﻣﻤﺎ‬
‫ﯾﺆدي إﻟﻰ ﻓﺮوق و اﺧﺘﻼﻓﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﺒﺎديء اﻟﻤﻌﻤﻮل ﺑﮭﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗﺪ ﺗﺘﺼﺎدم ھﺬه اﻟﻤﺒﺎدئ ﻣﻊ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﻠﻲ اﻟﻔﻌﻠﻲ اﻟﻤﻌﯿﺶ و ھﻮ اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﯾﺆدي إﻟﻰ ﺗﻌﺪﯾﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﺒﺎديء‬
‫اﻟﻤﻌﻤﻮل ﺑﮭﺎ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻤﺎ ﺟﺎء ﺑﮫ ﻓﺎﯾﻮل ‪.‬‬
 ‫‪ -3‬اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ اﻟﺒﯿﺮوﻗﺮاطﯿﺔ ﻟـﻤﺎﻛﺲ ﻓﺒﯿﺮ ‪(1920-1864) Max Weber‬‬

‫ﯾﻌﺘﺒﺮ " ﻣﺎﻛﺲ ﻓﯿﺒﺮ " ‪ Max Weber‬ﻋﺎﻟﻢ اﺟﺘﻤﺎع وﻓﯿﻠﺴﻮف أﻟﻤﺎﻧﻲ ﻣﻦ رواد ﻣﻨﻈﺮي ﺑﺪاﯾﺔ اﻟﻘﺮن اﻟﻌﺸﺮﯾﻦ؛‬
‫ﺣﯿﺚ ﺟﻤﻊ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ أﻓﻜﺎره اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻠﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎع واﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﻓﻲ ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪L'économie et la‬‬
‫‪) société‬اﻟﺼﺎدر ﺳﻨﺔ ‪ ،(1922‬وﻛﺬا اﻷﺧﻼق اﻟﺒﺮوﺗﺴﺘﺎﺗﯿﺔ ‪ L'éthique Protestante‬واﻟﻌﺎﻟﻢ واﻟﺴﯿﺎﺳﺔ‬
‫‪ . Le savant et la politique‬و ﻗﺪ دﻋﻰ ﻓﯿﺒﺮ إﻟﻰ ﺗﺒﻨﻲ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺒﯿﺮوﻗﺮاطﻲ اﻟﺬي اﻋﺘﺒﺮه اﻷﻛﺜﺮ ﻋﻘﻼﻧﯿﺔ ‪ ،‬و‬
‫اﻟﺬي ﯾﺆدي إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻟﻔﺎﻋﻠﯿﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪ .‬و ﻛﺎن ﯾﺆﻣﻦ أن اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﺒﯿﺮوﻗﺮاطﻲ ﻣﻦ أﻋﻈﻢ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻌﻘﻼﻧﯿﺔ ﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺴﻠﻄﻮﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ‪ .‬وﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﻋﺘﺮاﻓﮫ ﺑﺄھﻤﯿﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‪ ،‬إﻻ أﻧﮫ أﻗﺮ ﺑﻌﺪم‬
‫اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻦ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺒﯿﺮوﻗﺮاطﯿﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﺠﻤﺎھﯿﺮ اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻄﻠﺒﮭﺎ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮ‪.‬‬

‫ﺧﺼﺎﺋﺺ و ﻣﺒﺎديء اﻟﺒﯿﺮوﻗﺮاطﯿﺔ اﻟﻤﺜﺎﻟﯿﺔ ﺑﺤﺴﺐ ﻣﺎﻛﺲ ﻓﯿﺒﺮ‬

‫وﺿﻊ ﻓﯿﺒﺮ ﻣﻔﮭﻮﻣﺎ ﺑﯿﺮوﻗﺮاطﯿﺎ ﯾﻀﻢ اﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺒﻨﯿﺔ اﻟﺒﯿﺮوﻗﺮاطﯿﺔ اﻟﻤﺜﺎﻟﯿﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺒﺎديء‬
‫اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﻌﯿﯿﻦ )اﻟﺘﻮظﯿﻒ( ‪ :‬ﻻ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺼﻮر ﺷﻐﻞ اﻟﻤﺮاﻛﺰ أو اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ اﻟﺒﯿﺮوﻗﺮاطﯿﺔ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ اﻻﻧﺘﺨﺎب‪ ،‬ﺣﯿﺚ‬
‫إن اﻻﻧﺘﺨﺎب ﯾﺠﻌﻞ ﻣﻦ اﻟﺼﻌﻮﺑﺔ اﺳﺘﻘﺮار ﻧﻈﺎم اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬و ﯾﺘﻢ ﺗﻌﯿﯿﻦ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ اﻻﺧﺘﯿﺎر و‬
‫اﻻﻧﺘﻘﺎء ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺆھﻼت اﻟﺘﻘﻨﯿﺔ )اﻟﻔﻨﯿﺔ( و اﻟﺨﺒﺮات و اﻟﻘﺪرات اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ و وﻓﻖ ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ ﻣﻮﺿﻮﻋﯿﺔ‬
‫دﻗﯿﻘﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻟﻌﻤﻞ ‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮزﯾﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ و اﻷﻋﻤﺎل ﻋﻠﻰ أﻋﻀﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرھﺎ واﺟﺒﺎت رﺳﻤﯿﺔ وﻓﻖ‬
‫ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻣﺤﺪ ّدة و ﻣﺸﻜ ّﻠﺔ )ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ(‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﺨﺼﺺ اﻟﻮظﯿﻔﻲ‪ :‬ﻛﻞ وظﯿﻔﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﺨﺼﺺ ﻣﺤﺪد و ﻣﮭﻤﺎت ﺛﺎﺑﺘﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺴﻠﺴﻞ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﺗﺘﺪرج اﻟﻮظﺎﺋﻒ وﻓﻖ اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ اﻟﻌﻤﻮدي او اﻟﻌﺴﻜﺮي ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ اﻟﺮﺳﻤﯿﺔ ‪ ،‬ﺑﺤﯿﺚ ﺗﻜﻮن‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت وظﯿﻔﯿﺔ و ﻟﯿﺲ ﺷﺨﺼﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﺤﺪﯾﺪ اﻟﺪﻗﯿﻖ ﻹﺟﺮاءات و طﺮق أداء اﻷﻋﻤﺎل وﻓﻖ ﻣﺤﺪدات و ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ ﻣﻮﺿﻮﻋﯿﺔ و رﺳﻤﯿﺔ ﯾﻠﺘﺰم ﺑﮭﺎ‬
‫ﻛﻞ ﻋﻀﻮ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﺸﻜﯿﻞ ‪ :‬اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺪوﯾﻦ و اﻟﺘﻮﺛﯿﻖ ﻟﻀﺒﻂ اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت وﺣﻔﻈﮭﺎ و اﻟﺮﺟﻮع إﻟﯿﮭﺎ ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ و ھﻮ‬
‫اﻟﺴﻤﺔ اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﯿﺰ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﺒﯿﺮوﻗﺮاطﻲ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﯾﺠﺐ إدارة اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﺎت‬
‫واﻟﺘﻮﺟﯿﮭﺎت اﻟﻤﻔﺼﻠﺔ و اﻟﻮاﺿﺤﺔ‪ ،‬ﻣﻊ ﺿﺮورة ﺗﻮﺻﯿﻒ اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪ ،‬و ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﻮاﺻﻔﺎت ﺷﺎﻏﻠﯿﮭﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ و اﻟﺘﺪرج ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ ﺗﻜﻮن ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻷﻗﺪﻣﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ أو اﻹﻧﺠﺎزات اﻟﻤﺤﻘﻘﺔ أو ﻛﻠﯿﮭﻤﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻤﺮﺗﺐ اﻟﺜﺎﺑﺖ ‪ :‬ﯾﺤﺼﻞ اﻟﻤﻮظﻒ اﻟﺮﺳﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺋﺪ ﻓﻲ ﺷﻜﻞ ﻣﺮﺗﺐ ﺛﺎﺑﺖ‪.‬‬

‫‪ -‬ﯾﻌﺘﺒﺮ ﻣﺒﺪأ اﻟﻔﺼﻞ ﺑﯿﻦ ﻣﻠﻜﯿﺔ ﻋﻮاﻣﻞ اﻹﻧﺘﺎج و اﻹدارة و ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻮظﻒ واﻟﻤﻠﻜﯿﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ‬
‫ﺳﻮاء ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل أو ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪.‬‬
 ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺳﺎﻋﺪت ﻋﻠﻰ ﺑﺮوز اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ اﻟﺒﯿﺮوﻗﺮاطﯿﺔ ﻟـﻔﯿﺒﺮ‬

‫ﻣﻦ أھﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺳﺎﻋﺪت ﻋﻠﻰ ﻧﺸﻮء اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ اﻟﺒﯿﺮوﻗﺮاطﯿﺔ ﻟﻔﯿﺒﺮ ﻓﻲ اﻟﺪول اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬وﺟﻮد ﻧﻈﺎم ﻧﻘﺪي ﻣﺘﻄﻮر ﯾﻤﻜﻦ اﻟﺪوﻟﺔ ﻣﻦ دﻓﻊ أﺟﻮر و رواﺗﺐ ﻟﻠﻤﻮظﻔﯿﻦ‪.‬‬

‫‪ -‬وﺟﻮد ﻧﻈﺎم ﺿﺮﯾﺒﻲ ﯾﺴﻤﺢ ﻟﻠﺪوﻟﺔ ﺑﺎﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﻮارد ﺛﺎﺑﺘﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ظﮭﻮر ﺗﻨﻈﯿﻤﺎت ﺿﺨﻤﺔ وﻣﻌﻘﺪة ‪ ،‬ﻣﻤﺎ أدى إﻟﻰ زﯾﺎدة ﺣﺠﻢ اﻟﻌﻤﻞ واﻷﻋﺒﺎء اﻟﻮاﺟﺐ إﻧﺠﺎزھﺎ ‪.‬‬

‫أﺷﻜﺎل اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻋﻨﺪ ﻓﯿﺒﺮ‬

‫ﻣﯿﺰ ﻓﯿﺒﺮ ﺑﯿﻦ ﺛﻼث وﺳﺎﺋﻞ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ ﺷﺮﻋﯿﺔ اﻟﺴﻠﻄﺔ ھﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻜﺎرزﻣﺎﺗﯿﺔ )اﻟﺒﻄﻮﻟﯿﺔ( ‪L’autorité charismatique‬‬

‫وﺗﻘﺮ ھﺬه اﻟﺴﻠﻄﺔ ﺑﻀﺮورة وﺟﻮد ﺻﻔﺎت وﺧﺼﺎﺋﺺ ﯾﺘﻤﯿﺰ ﺑﮭﺎ ﻓﺮد ﻋﻦ اﻵﺧﺮﯾﻦ ‪ .‬وھﺬه اﻟﺴﻠﻄﺔ ﺗﻤﻜﻨﮫ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﺣﺘﺮام اﻵﺧﺮﯾﻦ وطﺎﻋﺘﮭﻢ ﻟﮫ‪ ،‬ﻓﯿﺼﺒﺤﻮن ﺗﺎﺑﻌﯿﻦ ﻟﮫ وﯾﺄﺗﻤﺮون ﺑﺄﻣﺮه‪ ،‬وھﺬه اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﻲ ﻧﻈﺮ ﻓﯿﺒﺮ‬
‫ﻧﻮع ﻣﻦ اﻹﻟﮭﺎم واﻟﻘﺪرة ﻏﯿﺮ اﻟﻄﺒﯿﻌﯿﺔ ‪ .‬ﻓﺎﻟﺴﻠﻄﺔ ھﻨﺎ ﺗﺴﺘﻤﺪ ﻣﻦ اﻟﺼﻔﺎت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻤﺘﻊ ﺑﮭﺎ ﺷﺨﺺ ﻣﺎ‬
‫واﻟﺘﻲ ﺗﻀﻌﮫ "ﻓﻮق اﻵﺧﺮﺑﻦ" ‪ ،‬واﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﯾﻨﮭﺎر ﺑﻤﻮت اﻟﻘﺎﺋﺪ )اﻟﺒﻄﻞ(‪..‬‬

‫‪ -2‬اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘﻘﻠﯿﺪﯾﺔ ‪L’autorité Traditionelle‬‬

‫وﺗﻘﻮم ﻋﻞ اﻟﺘﺰام اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺠﺪﯾﺪ اﻟﺬي ﯾﺄﺗﻲ ﺑﻌﺪ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺒﻄﻮﻟﻲ وﺗﻤﺴﻜﮫ ﺑﻨﻔﺲ اﻟﻨﮭﺞ اﻟﺬي اﻧﺘﮭﺠﮫ ﺳﺎﺑﻘﮫ‪،‬‬
‫واﻟﺘﺮوﯾﺞ ﻟﻨﻔﺲ اﻟﻘﯿﻢ واﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﺘﻲ روج ﻟﮭﺎ ‪ ،‬وﯾﺼﺒﺢ ﺗﺄﯾﯿﺪ اﻟﺘﺎﺑﻌﯿﻦ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ اﻟﺠﺪﯾﺪ ﻣﺮھﻮن ﺑﮭﺬا اﻻﻟﺘﺰام‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺴﻠﻄﺔ ھﻨﺎ ﺗﺴﺘﻤﺪ ﺷﺮﻋﯿﺘﮭﺎ ﻣﻦ اﻷﻋﺮاق واﻟﺘﻘﺎﻟﯿﺪ واﻟﺪﺳﺎﺗﯿﺮ )اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻮراﺛﯿﺔ ﻟﻠﻤﻠﻚ(‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﯿﺔ ‪L’autorité légale‬‬

‫ﯾﻄﯿﻊ اﻟﻨﺎس اﻟﻘﺎﻧﻮن ﺣﺴﺐ "ﻓﯿﺒﺮ" ﻻﻋﺘﻘﺎدھﻢ أﻧﮫ ﻋﺎدل‪ ،‬وﯾﺴﺘﻤﺪ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﺒﯿﺮوﻗﺮاطﻲ ﺷﺮﻋﯿﺘﮫ ﻣﻦ ھﺪه‬
‫اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﯿﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﺴﻠﻄﺔ ھﻨﺎ ﺗﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠﻰ أﺳﺲ ﻣﻮﺿﻮﻋﯿﺔ وﻋﻘﻼﻧﯿﺔ‪ ،‬واﻟﻔﺮد اﻟﺬي ﯾﺤﻮز ﻋﻠﯿﮭﺎ ﯾﻤﺎرﺳﮭﺎ‬
‫اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﻮظﯿﻔﻲ اﻟﺬي ﯾﺸﻐﻠﮫ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ‪ .‬و ﯾﻮﺻﻒ ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﺑﺎﻟﻌﻘﻼﻧﻲ ﻷن اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻓﯿﮫ‬
‫ﻣﺼﻤﻤﺔ وﻣﻌﺒﺮ ﻋﻨﮭﺎ ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ واﺿﺤﺔ‪ ،‬وﻟﮭﺪف واﺿﺢ ﯾﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ إﻧﺠﺎز ﻏﺎﯾﺎت ﻣﺤﺪدة ‪.‬‬

‫أھﻢ اﻻﻧﺘﻘﺎدات اﻟﻤﻮﺟﮭﺔ ﻟﻠﻨﻈﺮﯾﺔ اﻟﺒﯿﺮوﻗﺮاطﯿﺔ ﻟﻔﯿﺒﺮ‬

‫ﻣﻦ أھﻢ اﻻﻧﺘﻘﺎدات اﻟﻤﻮﺟﮭﺔ ﻟﻠﻨﻈﺮﯾﺔ اﻟﺒﯿﺮوﻗﺮاطﯿﺔ ﻟﻤﺎﻛﺲ ﻓﯿﺒﺮ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬إھﻤﺎل اﻟﻔﺮد وﻣﻌﺎﻣﻠﺘﮫ ﻛﺂﻟﺔ ﺿﻤﻦ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﺑﯿﺮوﻗﺮاطﻲ ﻣﯿﻜﺎﻧﯿﻜﻲ‪ ،‬وإﻏﻔﺎل اﻟﻄﺒﯿﻌﺔ اﻟﻨﻔﺴﯿﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‬
‫ﻟﻺﻧﺴﺎن‪.‬‬

‫‪ -‬ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﻤﺒﻨﯿﺔ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻗﺪ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻹھﻤﺎل واﻧﺨﻔﺎض اﻟﻜﻔﺎءة ﻣﺜﻞ ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ ﺑﺎﻷﻗﺪﻣﯿﺔ ‪.‬‬
 ‫‪ -‬اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻣﺒﺪأ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﻹﺷﺮاف ﻗﺪ ﯾﺆدي ﻟﺰﯾﺎدة اﺣﺘﻤﺎل ﺣﺪوث اﻻﻧﺤﺮاف ﻋﻦ اﻟﻘﻮاﻋﺪ‬
‫واﻟﺘﻌﻠﯿﻤﺎت )اﻟﺘﻌﺴﻒ ﻓﻲ اﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﺴﻠﻄﺔ(‪.‬‬

‫‪ -‬وﺟﻮد ﺗﻨﺎﻗﺾ ﺑﯿﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﻤﺜﺎﻟﻲ )اﻟﺒﯿﺮوﻗﺮاطﯿﺔ اﻟﻤﺜﺎﻟﯿﺔ ﻛﻤﺎ ﺣﺪدھﺎ ﻓﯿﺒﺮ( ﻛﺎﻟﺘﻨﺎﻗﺾ ﺑﯿﻦ ﻣﺒﺪأ‬
‫اﻟﺘﺪرج اﻟﮭﺮﻣﻲ وﻣﺒﺪأ اﻟﺨﺒﺮة واﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻛﺄﺳﺎس ﻻﺧﺘﯿﺎر اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ‪.‬‬

‫إھﻤﺎل أﺛﺮ اﻟﻈﺮوف واﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ ﻓﻲ ﻧﺠﺎح وﻓﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﺒﯿﺮوﻗﺮاطﻲ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺧﻼﺻــــــﺔ‬

‫ﯾﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن اﻟﻤﺪرﺳﺔ اﻟﻜﻼﺳﯿﻜﯿﺔ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ اﻷرﺿﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺎم ﻋﻠﯿﮭﺎ اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري ﺑﺮﻣﺘﮫ ‪ .‬ﻓﮭﻲ و رﻏﻢ‬
‫اﻋﺘﺒﺎرھﺎ أن اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣﺠﺮد "آﻟﺔ ﺻﻤﺎء" ﯾﻘﻮم ﺑﺘﻨﻔﯿﺬ ﻣﺎ ﯾﻄﻠﺐ ﻣﻨﮫ ﻣﻦ أواﻣﺮ رﺋﯿﺴﮫ ‪ ،‬إﻻ أﻧﮭﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺘﻤﺎﺷﻰ و‬
‫اﻟﺴﯿﺎق اﻟﺬي ظﮭﺮت ﻓﯿﮫ ) اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺮأﺳﻤﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﻄﻠﻊ اﻟﻘﺮن اﻟﻌﺸﺮﯾﻦ( و اﻟﺬي ﻛﺎن ﯾﺮﻛﺰ أﻛﺜﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ رﻓﻊ إﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ أﻗﺼﻰ رﺑﺢ ﻣﻤﻜﻦ ﺑﺄﻗﻞ اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ اﻟﻤﻤﻜﻨﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ أﻧﮭﺎ‬
‫اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻔﻜﺮي اﻟﺬي ﺳﺎد ﻓﻲ أﻏﻠﺐ اﻟﻔﺘﺮات ﻣﻦ اﻟﻘﺮن اﻟﻌﺸﺮﯾﻦ و ﻣﺎزال ﺳﺎﺋﺪا ﻓﻲ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﻟﺮأﺳﻤﺎﻟﯿﺔ إﻟﻰ اﻟﯿﻮم رﻏﻢ اﻟﻤﺂﺧﺬ و اﻻﻧﺘﻘﺎدات اﻟﻤﻮﺟﮭﺔ ﻟﮭﺎ ‪.‬‬

Ecole des relations humaines et des sciences de comportements
 ‫‪ - 1‬ﻧﻈﺮﯾﺔ إﻟﺘﻮن ﻣﺎﯾﻮ ‪(1940-1880) Elton Mayo‬‬

‫أﺷﺮف إﻟﺘﻮن ﻣﺎﯾﻮ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺠﺎرب اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺖ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ وﯾﺴﺘﺮن إﻟﻜﺘﺮﯾﻚ )‪ (Western Electric‬ﺑﺎﻟﻮﻻﯾﺎت‬
‫اﻟﻤﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﯾﻜﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﺼﺎﻧﻊ ھﺎوﺛﻮرن )‪ (Hawthorne‬ﺑﺸﯿﻜﺎﻏﻮ ﻣﺎﺑﯿﻦ ‪ ،1932-1927‬ﻟﺬﻟﻚ ﺳﻤﯿﺖ اﻟﺘﺠﺎرب‬
‫اﻟﺘﻲ ﻗﺎم ﺑﮭﺎ ﺑﺘﺠﺎرب ھﺎوﺛﻮرن؛ ﺣﯿﺚ ﺗﻌﺘﺒﺮ ھﺬه اﻟﺘﺠﺎرب ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ ﺑﺪاﯾﺔ ﺣﺮﻛﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ ‪(Le‬‬
‫)‪ mouvement des relations humaines‬إذ ﻟﻔﺘﺖ اﻷﻧﻈﺎر إﻟﻰ ﻣﻄﺎﻟﺐ اﻷﻓﺮاد اﻟﻨﻔﺴﯿﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ‪،‬‬
‫وﻓﺘﺤﺖ أﻓﺎﻗﺎ ﺟﺪﯾﺪة ﻟﻠﺘﻔﻜﯿﺮ ﻓﻲ إدارة اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻷھﺪاف اﻟﻤﺎدﯾﺔ واﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻮاء؛‬

‫اﻟﻤﺒﺎديء اﻟﺘﻲ اﻋﺘﻤﺪ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻣﺎﯾﻮ‬

‫اﻋﺘﻤﺪ ﻣﺎﯾﻮ ﻓﻲ دراﺳﺎﺗﮫ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬

‫أ‪ -‬اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ ھﻮ أﺣﺪ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ اﻟﻤﺤﺪدة ﻟﻠﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‬
‫ب‪ -‬اﻟﻘﯿﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ ﺳﻠﻮك اﻷﻓﺮاد و اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪد ﻛﻔﺎءﺗﮭﻢ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﺘﻨﻈ ﯿﻢ ﻏﯿ ﺮ اﻟﺮﺳ ﻤﻲ و اﻻﺗﺼ ﺎﻻت وﺗﺒ ﺎدل اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت واﻟﺘﻔﺎﻋ ﻞ اﻻﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ اﻟﻤﻔﺘ ﻮح ﺑ ﯿﻦ اﻟﻌﻤ ﺎل‬
‫ﺑﻌﻀﮭﻢ اﻟﺒﻌﺾ وﺑﯿﻨﮭﻢ وﺑﯿﻦ رؤﺳﺎﺋﮭﻢ ‪ ،‬ﺗﺴ ﮭﻢ ﺟﻤﯿﻌ ﺎ ﻓ ﻲ ﺗﻄ ﻮﯾﺮ ﻋﻼﻗ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑﺸ ﻜﻞ إﯾﺠ ﺎﺑﻲ ﯾ ﺆﺛﺮ ﻓ ﻲ‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪.‬‬
‫د‪ -‬اﻹدارة اﻟﺪﯾﻤﻘﺮاطﯿﺔ ھﻲ اﻷﺳﻠﻮب اﻷﻓﻀﻞ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪ .‬وﻣﻦ ﺛﻢ اﻧﺘﺸﺮت ﻣﻔﺎھﯿﻢ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻹدارة وﺗﻔﻮﯾﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ واﻟﻼﻣﺮﻛﺰﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﻧﺎﺣﯿﺔ أﺧﺮى رﻛﺰ ﻣﺎﯾﻮ ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺗﻠﻌﺐ اﻟﻈﺮوف اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻞ واﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ دورا رﺋﯿﺴﯿﺎ ﻓﻲ ﺗﺤﻔﯿﺰ اﻷﻓﺮاد ورﻓﻊ روﺣﮭﻢ‬
‫اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺷﻌﻮرھﻢ ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﻟﯿﺴﺖ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﻓﻘﻂ ﺑﻌﻮاﻣﻞ ﺗﻘﻨﯿﺔ و ﻣﺎدﯾﺔ ﻛﻤﺎ ھﻮ اﻟﺤﺎل ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﯿـﺔ ﻋﻨﺪ ﺗﺎﯾﻠﻮر ﺑﻞ‬
‫ﺑﻌﻮاﻣـﻞ اﺟﺘﻤـﺎﻋﯿﺔ ﻏﯿﺮ ﻣـﺎدﯾﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ أن اﻟﻌﻮاﻣﻞ و اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﻤﺎدﯾﺔ ﺗﺘﻀﺎءل أھﻤﯿﺘﮭﺎ إزاء اﻟﻌﻮاﻣﻞ و‬
‫اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻜﻔﺎءة و اﻟﻔﺎﻋﻠﯿﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻛﻤﯿﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻲ ﯾﺆدﯾﮭﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻻ ﺗﺤﺪد طﺒﻘﺎ ﻟﻄﺎﻗﺘﮫ اﻟﻔﯿﺰﯾﻮﻟﻮﺟﯿﺔ وإﻧﻤﺎ ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻄﺎﻗﺘﮫ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ و‬
‫ﻋﻼﻗﺎﺗﮫ ﺑﺰﻣﻼﺋﮫ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﺘﺨﺼﺺ اﻟﺪﻗﯿﻖ ﻓﻲ اﻷﻋﻤﺎل ﻻ ﯾﻘﻮد ﺑﺎﻟﻀﺮورة إﻟﻰ إﻗﺎﻣﺔ ﺗﻨﻈﯿﻤﺎت ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺗﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺑﻠﻮغ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻟﻌﻤﺎل ﻻ ﯾﺴﻠﻜﻮن ﺳﻠﻮﻛﺎ ﻓﺮدﯾﺎ وإﻧﻤﺎ ﯾﻘﻮﻣﻮن ﺑﺄﻋﻤﺎﻟﮭﻢ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرھﻢ أﻋﻀﺎء ﺿﻤﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ‪.‬‬
 ‫اﻻﻧﺘﻘﺎدات اﻟﻤﻮﺟﮭﺔ ﻟﻨﻈﺮﯾﺔ إﻟﺘـﻮن ﻣﺎﯾﻮ‬

‫ﺗﻌﺮﺿﺖ ھﺬه اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ إﻟﻰ اﻻﻧﺘﻘﺎدات اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺗﺠﺎھﻠﺖ اﻟﺪواﻓﻊ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﺮك وﺗ ﺆﺛﺮ ﻓ ﻲ ﺳ ﻠﻮك اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺘﺮﻛﯿﺰھ ﺎ ﻓﻘ ﻂ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺘﻐﯿ ﺮات اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿ ﺔ‬
‫ﻛﻤﺤﺮك ﻟﻠﺴﻠﻮك‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﺠﺎھﻠﺖ اﻟﺘﻨﻈ ﯿﻢ اﻟﺮﺳ ﻤﻲ ﻣﻌﺘﺒ ﺮة أن اﻟﺘﻨﻈ ﯿﻢ ﻏﯿ ﺮ اﻟﺮﺳ ﻤﻲ ھ ﻮ أﺳ ﺎس اﻟﮭﯿﻜ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ ‪ ،‬ﻟ ﺬﻟﻚ ﻓ ﺈن‬
‫إﻟﻐﺎء دور اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﺮﺳﻤﻲ ﯾﻌﻨﻲ ﻋﺪم وﺟﻮد ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻗﺎﺋﻤﺔ أﺻﻼ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻣﺤﺪودﯾ ﺔ ﻋ ﺪد اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ اﻟ ﺬﯾﻦ ﺷ ﻤﻠﺘﮭﻢ اﻟﺪراﺳ ﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﯾﻤﻜ ﻦ اﻟﺸ ﻚ ﻓ ﻲ ﻣﺼ ﺪاﻗﯿﺔ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻢ‬
‫اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﯿﮭﺎ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ و اﻟﻤﻨﮭﺠﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻧﻈﺮﯾﺔ ﻣﯿﺮي ﺑﺎرﻛﺮ ﻓﻮﻟﯿﺖ ‪: (1930-1868) MARY. P.Follett‬‬

‫ﺗﻌﺪ ﻣﻦ أواﺋﻞ اﻟﻜﺘﺎب اﻟﺬﯾﻦ دﻋﻤﻮا اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺠﺎﻧﺐ اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﺎت و ﺑﺪور اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت ﻓﻲ ﺗﺸﻐﯿﻠﮭﺎ ‪ ،‬وﻗﺪ‬
‫ﺣﺎوﻟﺖ ﻣﻨﺬ ﺑﺪاﯾﺔ ﻋﻤﻠﮭﺎ أن ﺗﻀﻊ ﻓﻠﺴﻔﺔ إدارﯾﺔ ﻗﻮاﻣﮭﺎ أن أي ﻣﺠﺘﻤﻊ ﻻﺑﺪ أن ﯾﻘﻮم ﻋﻠﻰ اﻻﻋﺘﺮاف ﺑﺎﻟﺮﻏﺒ ﺎت‬
‫اﻟﺤ ﺎﻓﺰة واﻟﻤﺤﺮﻛ ﺔ ﻟﻄﺎﻗ ﺔ اﻟﻔ ﺮد واﻟﺠﻤﺎﻋ ﺔ‪ ،‬وﻗ ﺪ اﻋﺘﺒ ﺮت أن اﻹدارة ﻧﺸ ﺎط إﻧﺴ ﺎﻧﻲ ﯾﺠ ﺐ أﻻ ﯾﻐﯿ ﺐ ﻋﻤ ﻦ‬
‫ﯾﻤﺎرﺳﮭﺎ أﻧﮫ ﯾﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ أﻓﺮاد‪ ،‬وﻟﮭﺬا ﺟﺎءت أﺑﺤﺎﺛﮭﺎ ﻣﻦ وﺟﮭﺔ ﻧﻈﺮ ﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ واﻹدراك ‪.‬‬

‫أھﻢ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﺟﺎءت ﺑﮭﺎ ﻓﻮﻟﯿﺖ‬

‫‪ -1‬اﻟﺘﻌﺎرض واﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‪:‬‬

‫اﻋﺘﺮﻓﺖ ﺑﻮﺟﻮد ﺗﻌﺎرض ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ذﻟﻚ ﺑﺮأﯾﮭﺎ ﻻ ﯾﺸﻜﻞ اﻧﮭﯿﺎرا ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت‪ ،‬ﺑﻞ ھﻮ ظﺎھﺮة طﺒﯿﻌﯿ ﺔ‬
‫ﺗﺤﻘﻖ اﻟﻤﻨﻔﻌﺔ ﻟﻸطﺮاف اﻟﻤﺘﻌﺎرﺿﺔ‪ ،‬ﻷن اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺣﻠ ﻮل ﻟﻠﻤﻮاﻗ ﻒ اﻟﻤﺘﻌﺎرﺿ ﺔ ﺑﻌ ﺪ ﺗﺤﻠﯿﻠﮭ ﺎ ودراﺳ ﺘﮭﺎ‬
‫ھﻮ ﻣﺎ أطﻠﻘﺖ ﻋﻠﯿﮫ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻗﺎﻧﻮن اﻟﻤﻮﻗﻒ‪:‬‬
‫ﻛﺎﻧ ﺖ ﺗﻌﺘﻘ ﺪ أن اﻷﻋﻤ ﺎل ﻻ ﯾﻤﻜ ﻦ أن ﺗ ﺘﻢ اﻋﺘﻤ ﺎدا ﻋﻠ ﻰ اﻷواﻣ ﺮ اﻟﺘ ﻲ ﯾﺼ ﺪرھﺎ اﻟ ﺮﺋﯿﺲ ﻓﻘ ﻂ‪ ،‬ﻷن رد ﻓﻌ ﻞ‬
‫اﻟﻤﺮؤوس ﺳ ﯿﻜﻮن ﻓ ﻲ ﺣ ﺪود اﻟ ﻨﻤﻂ اﻟﻘﯿ ﺎدي اﻟﻤﺴ ﯿﻄﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ،‬وﻣ ﻦ اﻷﻓﻀ ﻞ أن ﺗﻌﺘﻤ ﺪ اﻷواﻣ ﺮ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻤﻮﻗﻒ ﺑﯿﻦ اﻟﺮﺋﯿﺲ واﻟﻤﺮؤوس ﺑﺪﻻ ﻣﻦ أن ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺷﺨﺼﯿﺔ وﻧﻔﻮذ اﻟﺮﺋﯿﺲ‪.‬‬
 ‫‪ -3‬ﻋﺪم اﻟﺨﻠﻂ ﺑﯿﻦ اﻟﻘﻮة واﻟﺴﻠﻄﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺮى ﺑﺄن اﻟﻤﺪرﺳﺔ اﻟﻜﻼﺳﯿﻜﯿﺔ ﻟ ﻺدارة ﺗﺨﻠ ﻂ ﺑ ﯿﻦ ھ ﺬﯾﻦ اﻟﻤﻔﮭ ﻮﻣﯿﻦ ؛ إذ أظﮭ ﺮت أن اﻟﻘ ﻮة واﻟﻘﯿ ﺎدة واﻟﺴ ﻠﻄﺔ‬
‫ھﻲ ﻣﻔﺎھﯿﻢ دﯾﻨﺎﻣﯿﻜﯿﺔ‪ ،‬وﻟﯿﺴﺖ ﻣﻔﺎھﯿﻢ ﺻﻤﺎء ﻓﺎﻟﻘﻮة ﻟ ﯿﺲ ﻗ ﻮة ﻋﻠ ﻰ اﻵﺧ ﺮﯾﻦ و ﻟﻜﻨﮭ ﺎ ﻗ ﻮة ﺑ ﺎﻵﺧﺮﯾﻦ ‪ ،‬أﻣ ﺎ اﻟﺴ ﻠﻄﺔ‬
‫ﻓﮭ ﻲ ﻟﯿﺴ ﺖ ﻣﺮﻛ ﺰا اﺟﺘﻤﺎﻋﯿ ﺎ وﻟﻜﻨﮭ ﺎ ﻗ ﻮة ﺗﻤﺎﺳ ﻚ وﺗﻜﺎﻣ ﻞ ‪ ،‬و ﺗﻨﺸ ﺄ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ )اﻟﺴ ﯿﺎق( و ﻣ ﻦ اﻟﻈ ﺮوف‬
‫اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻘﻮة ﺑﺤﺴﺒﮭﺎ ھﻲ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻷداء وإﻧﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺑﯿﻨﻤﺎ اﻟﺴﻠﻄﺔ ھ ﻲ اﻟﺤ ﻖ ﻓ ﻲ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﻘ ﻮة‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﮭﻲ ﺗﻌﺎرض ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﻔﻮﯾﺾ اﻟﻘﻮة‪.،‬‬
‫‪ -4‬اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ اﻟﺠﻤﺎﻋﯿﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺮى ﻓﻮﻟﯿﺖ أن اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ ﻻ ﺗﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻖ ﺷﺨﺺ ﺑﺬاﺗﮫ ؛ ﻓﮭﻲ ﻣﺴ ﺆوﻟﯿﺔ ﺟﻤﺎﻋﯿ ﺔ ﺗﻤﻠﯿﮭ ﺎ ظ ﺮوف اﻟﻤﻮﻗ ﻒ‬
‫أو اﻟﻮظﯿﻔﺔ ‪ ،‬وﯾﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن ھﺬه اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻓﻌﺎل وﻻ ﺗﻨﺴﺐ إﻟﻰ اﻷﺷﺨﺎص‪ ،‬وﯾﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ أن‬
‫ﻻ ﺗﺼﺒﺢ ﻣﺤﺎﺳﺒﺔ اﻟﺸﺨﺺ ﻋﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻋﻤﻠﮫ ﻟﻮﺣﺪه‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﯾﻨﻈﺮ إﻟﻰ ﻣ ﺪى ﻣﺴ ﺎھﻤﺘﮫ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﯿ ﻖ اﻟﮭ ﺪف اﻟﻌ ﺎم‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻛﻜﻞ ﺿﻤﻦ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻌﻤﻞ ﻣﻌﮭﺎ ‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻟﺘﻨﺴﯿــﻖ ‪:‬‬
‫ﺗﺮى ﻓﻮﻟﯿﺖ أن اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ ﯾﺸﻜﻞ اﻟﻘﻠﺐ اﻟﻨﺎﺑﺾ ﻟﻺدارة ‪ ،‬وذﻛﺮت ﺑﻮﺟﻮد أرﺑﻌﺔ ﺟﻮاﻧﺐ ﻟﻠﺘﻨﺴﯿﻖ ھﻲ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ ﻛﻌﻤﻠﯿﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﺗﻨﺴﯿﻖ اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻷوﻟﻰ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‪.‬‬
‫د‪ -‬اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ ﻛﻌﻼﻗﺔ ﻣﺘﺒﺎدﻟﺔ ﺑﯿﻦ ﻛﻞ اﻷطﺮاف اﻟﻤﺴﺎھﻤﺔ ﻓﻲ ﺗﻨﻔﯿﺬ اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬
‫ﻓﺒﺤﺴﺒﮭﺎ ﻓﺈن اﻟﻤﺸ ﻜﻠﺔ اﻷﺳﺎﺳ ﯿﺔ ﻓ ﻲ أي ﻣﻨﻈﻤ ﺔ ھ ﻲ ﺗﻨﺴ ﯿﻖ ﺟﮭ ﻮد اﻟﺠﻤﺎﻋ ﺎت وإﯾﺠ ﺎد اﻻﻧﺴ ﺠﺎم ﺑﯿﻨﮭ ﺎ‪ ،‬ﺣﺘ ﻰ‬
‫ﯾﻤﻜﻦ ﺑﻠﻮغ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻣﻦ اﻟﻔﺎﻋﻠﯿﺔ )اﻟﻜﻔﺎءة( و اﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺔ ﻋﻨﺪ إﻧﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎل ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻣﮭﻨــﺔ اﻹدارة ‪:‬‬
‫اﻋﺘﺒﺮت ﻓﻮﻟﯿﺖ ﻓ ﻲ وﻗﺘﮭ ﺎ أن اﻹدارة ﻣﮭﻨ ﺔ ﻻ زاﻟ ﺖ ﻓ ﻲ طﺮﯾ ﻖ اﻟﺘﺸ ﻜﯿﻞ ‪ ،‬ﺣﯿ ﺚ ﻟ ﻢ ﺗﻜ ﻦ ﺣﯿﻨ ﺬاك أﺳﺴ ﮭﺎ و‬
‫ﻗﻮاﻋﺪھﺎ ﻗﺪ اﻛﺘﻤﻠﺖ ﺑﻌﺪ ‪ ،‬ﻟﮭﺬا رأت أن اﻷﻣﺮ ﯾﻘﺘﻀﻲ اﻻﺳﺘﻤﺮار ﻓ ﻲ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻹدارﯾ ﺔ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺲ ﻋﻠﻤﯿ ﺔ‬
‫ﺣﺘﻰ ﺗﻜﺘﻤﻞ ﻣﻘﻮﻣﺎﺗﮭﺎ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ رأت ﻓﻮﻟﯿﺖ أن اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺼﺮاﻋﺎت ﯾﺘﻢ ﻋﺒﺮ ﺛﻼﺛﺔ طﺮق ھﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﻟﻲ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﺴﯿﻄﺮة )‪ : (La domination‬ﺑﻤﻌﻨﻰ ﺗﻐﻠﺐ أﺣﺪ اﻷطﺮاف ﻋﻠﻰ اﻟﻄﺮف اﻵﺧﺮ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﺤﻞ اﻟﻮﺳﻂ )‪ : (Le compromis‬ﺑﻤﻌﻨﻰ اﻟﺘﻮﺻﻞ ﻋﻠﻰ اﺗﻔ ﺎق ﺑ ﯿﻦ اﻷط ﺮاف اﻟﻤﺘﻨﺎزﻋ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬
‫ﺗﻨﺎزﻻت ﻣﺘﺒﺎدﻟﺔ ‪.‬‬
 ‫ج‪ -‬اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ )‪ : (L’intégration‬و ھﻮ اﻟﻮﺳﯿﻠﺔ اﻷﻓﻀﻞ ﻟﻠﺘﻮﻓﯿﻖ ﺑﯿﻦ اﻟﺘﻨﺎﻗﻀﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻻ ﯾﻀ ﺤﻰ‬
‫ﻓﯿﮭﺎ أي طﺮف ﻣﻦ اﻷطﺮاف ﺑﺄي ﺷﻲء ﺑ ﻞ إن اﻷط ﺮاف ﻛﻠﮭ ﺎ ﺗﺤﺼ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻜﺎﺳ ﺐ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺘﻜﺎﻣ ﻞ‬
‫ﺑﯿﻦ اﻟﺮﻏﺒﺎت أو اﻟﺘﻮﻓﯿﻖ ﺑﯿﻨﮭﺎ‪.‬‬

‫‪ -3‬اﺑﺮاھﺎم ﻣﺎﺳﻠﻮ ‪(1970-1908) Abraham Maslow‬‬

‫ﺑﻌ ﺪ اﻟﺤ ﺮب اﻟﻌﺎﻟﻤﯿ ﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿ ﺔ ازداد اﻻھﺘﻤ ﺎم أﻛﺜ ﺮ ﺑﺎﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺘﺤﻔﯿﺰﯾ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺳ ﻠﻢ اﻟﺤﺎﺟ ﺎت اﻟ ﺬي ﻗﺪﻣ ﮫ‬
‫"اﺑﺮاھﺎم ﻣﺎﺳﻠﻮ" )‪ (Abraham Maslow,1943‬ﻓﻲ ﻛﺘﺎﺑﮫ )‪:(Motivation and Personality‬‬

‫ﺳﻠم اﻟﺣﺎﺟﺎت ﻻﺑراھﺎم ﻣﺎﺳﻠو ‪Abraham Maslow‬‬

‫ﺣﺎﺟﺎت ﺗﺣﻘﯾق اﻟذات‬

‫ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺗﻘدﯾر‬

‫اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬

‫ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻣن‬

‫اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻔﯾزﯾوﻟوﺟﯾﺔ‬

‫اﻻﻧﺘﻘﺎدات اﻟﻤﻮﺟﮭﺔ ﻟﻨﻈﺮﯾﺔ اﺑﺮاھﺎم ﻣﺎﺳﻠﻮ‬

‫‪ -‬رﻏﻢ اﻋﺘﺮاف و ﺗﺄﻛﯿﺪ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻔﻜﺮﯾﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﺟﺎؤوا ﺑﻌﺪ ﻣﺎﺳﻠﻮ ﻋﻠﻰ وﺟﻮد أﺻﻨﺎف ﻟﻠﺤﺎﺟﺎت‬
‫اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ ﻛﻤﺎ ﺟﺎء ﺑﮭﺎ إﻻ أﻧﮭﻢ ﺷﻜﻜﻮا ﻓﻲ ﺗﺮﺗﯿﺒﮭﺎ و ﻗﺎﻟﻮا أن ذﻟﻚ ﻻ ﯾﺘﻢ ﺑﮭﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ اﻟﻤﻨﻄﻘﯿﺔ ؛ ﺣﯿﺚ ﻗﺪ‬
‫ﺗﻜﻮن اﻟﺤﺎﺟﺎت ﻣﺘﺪاﺧﻠﺔ وﺗﺨﻀﻊ ﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ و ﺑﺘﻨﺸﺌﺔ اﻟﻔﺮد و ﺷﺨﺼﯿﺘﮫ و ﺛﻘﺎﻓﺘﮫ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﻤﺎ أن اﻟﻤﻔﻜﺮﯾﻦ اﻟﻤﺴﻠﻤﯿﻦ أﻗﺮوا ﺑﺄن ﻣﺎﺳﻠﻮ ﻟﻢ ﯾﻜﻦ اﻟﺴﺒﺎق ﻓﻲ ﺗﻄﺮﻗﮫ ﻟﻠﺤﺎﺟﺎت اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻠﻔﺮد ﻣﻦ أﻛﻞ‬
‫و ﺷﺮب ‪ ،‬و أﻣﻦ و أﻣﺎن ؛ ﻓﻘﺪ ﺳﺒﻖ و أن ﺗﻄﺮق اﻟﻘﺮآن اﻟﻜﺮﯾﻢ ﻟﮭﺬه اﻟﺤﺎﺟﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻮﻟﮫ ﺗﻌﺎﻟﻰ ‪:‬‬
‫)ﺳﻮرة ﻗﺮﯾﺶ ‪ ،‬اﻵﯾﺔ ‪(-3-‬‬ ‫" ‪ ...‬ﻓﻠﯿﻌﺒﺪوا رب ھﺬا اﻟﺒﯿﺖ اﻟﺬي أطﻌﻤﮭﻢ ﻣﻦ ﺟﻮع و آﻣﻨﮭﻢ ﻣﻦ ﺧﻮف "‬
‫‪ -‬رﻏﻢ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ اﻟﻘﻮل أن "ﻣﺎﺳﻠﻮ" ﺑﺄﻓﻜﺎره ﺗﻠﻚ ﻗﺪ أوﻟﻰ ﻋﻨﺎﯾﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺤﺎﺟﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ و ﺗﺴﻠﺴﻠﮭﺎ ‪.‬‬
‫ﺣﯿﺚ أﺻﺒﺤﺖ ھﺬه اﻷﻓﻜﺎر ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ اﻟﻤﻨﻄﻠﻖ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﺤﺎﺟﺎت ‪ ،‬و ﻻ ﯾﺨﻠﻮ اﻟﯿﻮم أي ﻛﺘﺎب ﻓﻲ اﻟﻌﻠﻮم‬
‫اﻹدارﯾﺔ أو ﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ أو ﻋﻠﻢ اﺟﺘﻤﺎع أو اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ ﻣﻦ اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ ﺳﻠﻢ ﻣﺎﺳﻠﻮ ﻟﻠﺤﺎﺟﺎت ‪.‬‬
 ‫‪ -4‬ﻓﺮﯾﺪﯾﺮﯾﻚ ھﺮزﺑﺮغ ‪(2000 -1923) Frederick Herzberg‬‬

‫ﻗﺎم ھﺮزﺑ ﺮغ )‪ (F.Herzberg,‬ﺑﻮﺿ ﻊ ﻣ ﺎ ﯾﺴ ﻤﻰ ﺑ ـ ‪ " :‬ﻧﻈﺮﯾ ﺔ اﻟﺼ ﻨﻔﯿﻦ ﻣ ﻦ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ" ‪(La théorie des‬‬
‫)‪: deux types de facteurs‬‬

‫اﻟﺼﻨﻒ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻮﻗﺎﺋﯿﺔ اﻟﻤﺤﯿﻄﯿﺔ‬ ‫اﻟﺼﻨﻒ اﻷول ‪ :‬ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺮﺿﺎ )اﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ(‬

‫‪ ‬ﺳﯿﺎﺳﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وإدارﺗﮭﺎ ‪،‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻠﺸﻌﻮر ﺑﺎﻹﻧﺠﺎز ‪،‬‬

‫‪ ‬ﻧﻤﻂ اﻹﺷﺮاف ‪،‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﺮؤﺳﺎء ‪،‬‬
‫‪ ‬ظﺮوف اﻟﻌﻤﻞ ‪،‬‬
‫‪ ‬اﻟﺮاﺗﺐ أو اﻷﺟﺮ ‪،‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ‪،‬‬
‫‪ ‬اﻷﻣﻦ اﻟﻮظﯿﻔﻲ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻻﻋﺘﺮاف ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻐﯿﺮ ‪،‬‬
‫‪ ‬أھﻤﯿﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻧﻔﺴﮫ ‪،‬‬
‫‪ ‬اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺔ ‪،‬‬
‫‪ ‬إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ اﻟﺘﻘﺪم واﻟﺘﻄﻮر اﻟﻮظﯿﻔﻲ ‪.‬‬

‫ﺗﻮﺻﻞ ھﺮزﺑﺮغ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ اﻟﻤﯿﺪاﻧﯿﺔ إﻟﻰ أن ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺤﻔﺰة )اﻟﺼﻨﻒ اﻷول( ھﻮ اﻟﺬي ﯾﺆدي‬
‫إﻟﻰ ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻹﻧﺘﺎج وﯾﺰﯾﺪ ﻣﻦ رﺿﺎ اﻷﻓﺮاد ﻟﻜﻮﻧﮭﺎ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺤﺎﺟﺎﺗﮭﻢ ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻮﻗﺎﺋﯿﺔ )اﻟﺼﻨﻒ‬
‫اﻟﺜﺎﻧﻲ( ﻓﺈﻧﮭﺎ ﻏﯿﺮ ﻣﺤﻔﺰة وﻻ ﺗﺆدي إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻹﻧﺘﺎج وﻟﻜﻦ وﺟﻮدھﺎ ﯾﻤﻨﻊ ﺣﺼﻮل ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم اﻟﺮﺿﺎ و‬
‫)اﻟﻼﺗﺤﻔﯿﺰ(‪ .‬وﺧﻠﺺ إﻟﻰ أن اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﻤﺠﮭﻮدات اﻟﻔﺮد ﯾﻮﻟﺪ اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ ﻗﯿﺎﻣﮫ ﺑﺄﻋﻤﺎل‬
‫ﻣﺠﺪﯾّﺔ ‪،‬‬
‫ﻛﻤﺎ دﻋﻰ ھﺮزﺑﺮغ إﻟﻰ ﺗﺤﻔﯿﺰ اﻟﻔﺮد ﻣﻦ ﺧﻼل إﺛﺮاء اﻟﻌﻤﻞ أو ﺗﻮﺳﯿﻊ اﻟﻌﻤﻞ ‪:‬‬
‫‪ -‬إﺛﺮاء اﻟﻌﻤﻞ )‪ (Enrichissement du travail‬أي إﺿﺎﻓﺔ ﻣﮭﺎم أﺧﺮى ﻟﻠﻔﺮد زﯾﺎدة ﻋﻦ ﻣﮭﻤﺘﮫ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ‬
‫ﻣﻦ أﺟﻞ ﻛﺴﺮ اﻟﺮوﺗﯿﻦ واﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻠﻞ‪،‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮﺳﯿﻊ اﻟﻌﻤﻞ )‪ (L'élargissement du travail‬ﻣﻦ ﺧﻼل إﺿﺎﻓﺔ ﻋﻤﻠﯿﺎت أﺧﺮى ﻟﻠﻤﮭﻤﺔ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ‬
‫ﻟﻠﻔﺮد‪.‬‬
 ‫‪-5‬ﺟﺪوﻏﻼس ﻣﺎك ﻏﺮﯾﻐﻮر ‪(1964 -1906) Douglas Mc Gregor‬‬

‫ﻣﻦ ﺧ ﻼل ﻧﻈﺮﯾﺘ ﻲ )‪ (x‬و )‪ (y‬اﻟﺘ ﻲ ﻗ ﺪﻣﮭﻤﺎ )‪ ، (D. Mc Gregor,1960‬ﺗ ﻢ اﻻﻧﺘﻘ ﺎل ﻣ ﻦ اﻟﻮﺟﮭ ﺔ اﻟﺘﺸ ﺎؤﻣﯿﺔ‬
‫ﻟﻠﻄﺒﯿﻌﺔ اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ إﻟﻰ ﻧﻈﺮة أﻛﺜﺮ ﺗﻔﺎؤﻟﯿﺔ ‪ ،‬و ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻠﺨﯿﺺ ھﺎﺗﯿﻦ اﻟﻨﻈﺮﯾﺘﯿﻦ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬

‫ﻧظرﯾــﺔ )‪(y‬‬ ‫ﻧظرﯾــﺔ )‪(x‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔرد ﺷﺧص ﻣﺣب ﻟﻠﻌﻣل‪.‬‬ ‫‪ -‬اﻟﻔرد ﻛﺳول ﺑطﺑﻌﮫ ﻻ ﯾﺣب اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫‪ -‬طﻣوح ‪ ،‬ﯾﺣب اﻟﻣﺑﺎدرة واﻹﺑداع‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻗﻠﯾل اﻟطﻣوح‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﺣب اﻟﻘﯾﺎدة وﯾﺳﻌﻰ ﻟﺗﺣﻣل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﯾﻛره اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ وﯾﺗﺟﻧﺑﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﺳﻌﻰ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﺣﺎﺟﺎﺗﮫ اﻟﻔﯾزﯾوﻟوﺟﯾﺔ و اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﯾﺳﻌﻰ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﺣﺎﺟﺎﺗﮫ اﻟﻔﯾزﯾوﻟوﺟﯾﺔ ﻓﻘط‪.‬‬
‫اﻟﺗﻌﺎﻣ ل ﻣﻌ ﮫ ﺑﺄﺳ ﻠوب ﻗﯾ ﺎدي ﻣﺗﺣﺿ ر‬
‫اﻟﺗﻌﺎﻣ ل ﻣﻌ ﮫ ﺑﺄﺳ ﻠوب اﻟﺗﺣﻔﯾ ز واﻟﺗﮭدﯾ د أو‬
‫ودﯾﻣﻘراطﻲ‪.‬‬
‫ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ ﺑﺄﺳﻠوب اﻟﻌﺻﺎ واﻟﺟزرة‪.‬‬

‫ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻓﺮﺿﯿﺎت ﻧﻈﺮﯾﺔ )‪ (y‬واﻟﺘﻲ ﯾﺮى ﻣﺎك ﻏﺮﯾﻐﻮر أﻧﮭﺎ اﻟﻮﺣﯿﺪة اﻟﺘﻲ ﺗﺒﯿﻦ ﻓﻌﻠﯿﺎ اﻟﻄﺒﯿﻌﺔ اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ﻓﺈﻧﮫ ﯾﺠﺐ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ أن ﯾﻌﺘﻤﺪوا ﻓﻲ ﺳﻠﻮﻛﮭﻢ وﻧﻤﻂ إدارﺗﮭﻢ ﻋﻠﻰ اﻓﺘﺮاﺿﺎت إﯾﺠﺎﺑﯿﺔ ﻋﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﯾﺠﺐ أن‬
‫ﯾﻜﻮن ذﻟﻚ ﻣﺮﺷﺪا ﻟﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ ‪.‬‬
‫‪ ‬إدﻣﺎج أھﺪاف اﻟﻔﺮد ﻣﻊ أھﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾﺠﺐ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ و رﻗﺎﺑﺘﮭﻢ اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﻟﻀﻤﺎن وﻻﺋﮭﻢ‪.‬‬
‫‪ ‬اﺳﺘﺒﺪال ﻣﻔﮭﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻹﻛﺮاه ﺑﻤﻔﮭﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷھﺪاف ‪.‬‬

‫ﺧﻼﺻـــــــــــﺔ‬

‫ﻛﺎﻧﺖ إﺳﮭﺎﻣﺎت ﻣﺪرﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ و اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻓﻲ إﺛﺮاء اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري و اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪،‬‬
‫و ﻣﺎ ﺗﺰال اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ أﻓﻜﺎرھﺎ ﺻﺎﻟﺤﺔ إﻟﻰ أﯾﺎﻣﻨﺎ ھﺬه ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻦ ﯾﺠﺐ اﻟﺘﻨﺒﯿﮫ إﻟﻰ أن ھﺬه اﻟﻤﺪرﺳﺔ اﻟﺘﻲ ﺟﺎءت ﻛﺮد ﻓﻌﻞ ﻋﻠﻰ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﺟﺎءت ﺑﮭﺎ اﻟﻤﺪرﺳﺔ‬
‫اﻟﻜﻼﺳﯿﻜﯿﺔ وﻗﻌﺖ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ ﻻ ﺗﺪري ﻓﻲ طﺮوﺣﺎت اﻟﻤﺪرﺳﺔ اﻟﻜﻼﺳﯿﻜﯿﺔ ﻷن ﻣﻨﺸﺌﮭﻤﺎ و ﺳﯿﺎﻗﮭﻤﺎ واﺣﺪ و‬
‫ﺑﯿﺌﺘﮭﻤﺎ واﺣﺪة و ھﻲ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ اﻟﻐﺮﺑﯿﺔ و اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺮأﺳﻤﺎﻟﯿﺔ ‪ ،‬و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻧﮫ و إن اﺧﺘﻠﻔﺖ‬
‫اﻟﻄﺮق و اﻷدوات إﻻ أن اﻟﮭﺪف ﯾﺒﻘﻰ ﻣﺸﺘﺮﻛﺎ ﺑﯿﻨﮭﻤﺎ و ھﻮ اﻟﻮﺻﻮل ﻟﻸھﺪاف اﻟﻤﺮﺟﻮة )أﻗﺼﻰ رﺑﺢ ﻣﻤﻜﻦ‬
‫ﺑﺄﻗﻞ اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ اﻟﻤﻤﻜﻨﺔ( ‪ .‬ﻓﺎھﺘﻤﺎم رواد ھﺬه اﻟﻤﺪرﺳﺔ و إن اﻧﺼﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮد و ﺟﻤﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ و اﻟﻈﺮوف‬
‫اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻞ إﻻ أن اﻟﻐﺎﯾﺔ ﻛﺎﻧﺖ ھﻲ رﻓﻊ إﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ و ﺗﻘﻠﯿﺺ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻌﻤﻞ ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ھﻨﺎك ﻣﻦ أطﻠﻖ‬
‫ﻋﻠﯿﮭﺎ " اﻟﺘﺎﯾﻠﻮرﯾﺔ اﻟﻤﻘﻨﻌﺔ")‪.(Le taylorisme déguisé‬‬
 ‫‪ -3-II‬اﻟﻤﺪرﺳﺔ اﻟﻨﯿﻮﻛﻼﺳﯿﻜﯿﺔ ‪L’école néo-classique‬‬

‫ﯾﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ ھﺬه اﻟﻤﺪرﺳﺔ أﯾﻀﺎ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻟﺘﺠﺮﯾﺒﯿﺔ ‪ ،‬ﻧﻈﺮا ﻟﻼھﺘﻤﺎم اﻟﺬي أوﻟﺘﮫ ﻟﺘﺤﻠﯿﻞ ﺣﺎﻟﺖ واﻗﻌﯿﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﻗﺪم ﻣﻔﻜﺮو ھﺬه اﻟﻤﺪرﺳﺔ اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺎت و ﺗﺠﺎرب ﻣﯿﺪاﻧﯿﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺒﺎدئ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ اﻟﺠﺪﯾﺪة و اﻟﺘﻲ ﺟﺎءت اﻣﺘﺪادا ﻹﺳﮭﺎﻣﺎت اﻟﻤﻔﻜﺮﯾﻦ اﻟﻜﻼﺳﯿﻜﯿﯿﻦ‪ .‬و ﻣﻦ أھﻢ ﻣﻨﻈﺮي ھﺬه اﻟﻤﺪرﺳﺔ ‪:‬‬
‫‪ -1‬أﻟﻔﺮد ﺑﺮﯾﺘﺸﺎرد ﺳﻠﻮن ‪(1966 -1875) Alfred Pritchard Sloan‬‬

‫اﻟﺬي ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺠﺮﺑﺘﮫ اﻟﻄﻮﯾﻠﺔ ﻋﻠﻰ رأس ﺷﺮﻛﺔ ﺟﻨﺮال ﻣﻮﺗﻮرس ‪ General Motors‬اﻷﻣﺮﯾﻜﯿﺔ أﻟ ّ ﻒ‬
‫ﻛﺘﺎﺑﺎ ﺿﻤﻨﮫ ﻣﺬﻛﺮاﺗﮫ ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان‪" :‬ﺳﻨﻮاﺗﻲ ﻓﻲ اﻟﺠﻨﺮال ﻣﻮﺗﻮرس"‪1‬اﻟﺼﺎدر ﺳﻨﺔ ‪ ، 1950‬و ﻗﺪم ﻓﯿﮫ أھﻢ‬
‫ﻣﺒﺎديء اﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﺑﺤﺴﺒﮫ و اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ أﺳﺎﺳﺎ ﻓﻲ ‪:‬‬
‫و أھﻢ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ رﻛﺰ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﺳﻠﻮن ‪ Sloan‬ھﻲ ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﯾﺔ ‪:‬‬
‫إذ أﺷﺎر إﻟﻰ أن ﻻﻣﺮﻛﺰﯾﺔ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﺗﻤﻜ ّﻦ ﻣﻦ ﺗﺤﺮﯾﺮ اﻟﻤﺒﺎدرة و ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ ‪ .‬و ﺗﺆدي إﻟﻰ اﺗﺨﺎذ‬
‫ﻗﺮارات ﺗﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﯾﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﺘﺠﺎوب ﻣﻊ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻟﺤﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ ‪.‬‬
‫و ﺗﻘﺘﻀﻲ اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﯾﺔ ﺑﺤﺴﺒﮫ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻻﺳﺘﻘﻼﻟﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﺮارات ‪ ،‬و ﻟﻜﻦ ﺑﺎﺣﺘﺮام ﺧﻄﻮط اﻟﺴﯿﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺪورﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ ‪:‬‬
‫ﯾﺮى ﺳﻠﻮن ‪ Sloan‬أن اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ ﺿﺮوري ﻷﻧﮫ ﻣﺼﺪر ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﻮﻓﺮات و ﺑﻠﻮغ اﻟﻨﺠﺎﻋﺔ ‪ ،‬و ﯾﺘﻢ ﺗﺠﺴﯿﺪه ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ‪:‬‬
‫‪ -‬إﻧﺸﺎء ﻟﺠﺎن ﻣﻤﺜﻠﺔ ﻟﻜﻞ اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﺤﺮص ﻋﻠﻰ أن ﯾﺒﻘﻰ دورھﺎ اﺳﺘﺸﺎري ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮﺣﯿﺪ طﺮق اﻹدارة )اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ( ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺎت و اﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ و إﻗﺎﻣﺔ ﻣﺮاﻛﺰ اﻟﺮﺑﺢ ‪ ،‬و ﻣﺮﻛﺰﯾﺔ‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ‪.‬‬
‫‪ - 2‬ﺑﯿﺘﺮ ﻓﺮدﯾﻨﺎﻧﺪ دراﻛﺮ ‪(2005-1909) Peter Ferdinand Drucker‬‬

‫ﯾﻌﺘﺒﺮ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﮭﺘﻤﯿﻦ ﺑﯿﺘﺮ ﻓﺮدﯾﻨﺎﻧﺪ دراﻛﺮ ‪ ، Peter Ferdinand Drucker‬ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ اﻷب اﻟﺮوﺣﻲ ﻟﻌﻠﻢ‬
‫اﻹدارة اﻟﺤﺪﯾﺚ ‪ .‬و ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﮫ ﻓﺈن اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﯾﺠﺐ أن ﺗﺤﻞ ّ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺟﺪﯾﺪة ‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﻮظﯿﻔﻲ اﻟﻤﻘﺘﺮح‬
‫ﻣﻦ طﺮف ﻓﺎﯾﻮل )‪ (H.Fayol‬و اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﻼﻣﺮﻛﺰي )ﺑﺎﻷﻗﺴﺎم( اﻟﻤﻘﺘﺮح ﻣﻦ طﺮف ﺳﻠﻮن )‪ (A.P.Sloan‬ﻻ‬
‫ﯾﺰاﻻن ﺻﺎﻟﺤﯿﻦ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ اﻟﺼﻐﯿﺮة و ﻛﺬا اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻜﺒﯿﺮة اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻨﻰ اﻟﺘﻨﻮﯾﻊ ‪ ،‬و‬
‫ﻟﻜﻨﮭﻤﺎ ﻏﯿﺮ ﺻﺎﻟﺤﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺤﺎﻻت اﻷﺧﺮى ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري ﺑﺤﺴﺒﮫ اﻋﺘﻤﺎد ﻣﻘﺎرﺑﺎت ﺟﺪﯾﺪة‬
‫ﺗﺄﺧﺬ ﺑﻌﯿﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻟﺪروس اﻟﻤﺴﺘﺨﻠﺼﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺎﺿﻲ ‪ .‬ﻓﺒﺤﺴﺒﮫ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ إﻻ ﺧﻤﺴﺔ أﺻﻨﺎف ﻣﻤﻜﻨﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ ‪ ،‬ھﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺻﻨﻔﯿﻦ ﻣﻦ اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ ﻣﺒﻨﯿﺎن ﻋﻠﻰ اﻟﻤﮭﺎم )‪ :(Tâches‬اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ و اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ ﺑﺎﻟﻔﺮق‪.‬‬
‫‪ -‬ﺻﻨﻔﯿﻦ ﻣﻦ اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ ﻣﺒﻨﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪ :‬اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﻼﻣﺮﻛﺰي اﻟﻔﺪراﻟﻲ )ﺗﻘﺴ ّﻢ ﺑﻤﻮﺟﺒﮫ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ إﻟﻰ‬
‫ﻗﻄﺎﻋﺎت ﻧﺸﺎط ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋﻦ ﺑﻌﻀﮭﺎ اﻟﺒﻌﺾ( ‪ ،‬و اﻟﮭﯿﻜﻞ ﺷﺒﮫ اﻟﻼﻣﺮﻛﺰي )‪) (Centralisée simulée‬اﻟﺬي‬
‫ﯾﺠﻤﻊ ﺑﯿﻦ وﺣﺪات ﻟﻜﻞ ﻣﻨﮭﺎ أھﺪاﻓﮭﺎ اﻟﺨﺎﺻﺔ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺻﻨﻒ ﻣﻦ اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ ﻣﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ اﻻﺗﺼﺎل ‪ :‬و ھﻮ ﺗﻮﺳﯿﻊ ﻟﻠﮭﯿﻜﻞ ﺑﺎﻟﻔﺮق )ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻮﺣﺪات اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‬
‫ﺑﺪل ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد(‪.‬‬
‫إﺿﺎﻓﺔ ﻟﻤﺎ ذﻛﺮ ‪ ،‬ﯾﻌﺘﺒﺮ ﺑﯿﺘﺮ دراﻛﺮ ‪ Peter F.Drucker‬واﺿﻊ ﻧﻈﺮﯾﺔ "اﻹدارة ﺑﺎﻷھﺪاف" )‪(M.B.O‬‬
‫"‪ "Management By Objectives‬ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ 1954‬ﺣﯿﺚ ﯾﻘﻮل ﻓﻲ ھﺬا اﻟﺼﺪد ‪ " :‬إن ﻛﻞ ﻋﻀﻮ ﻣﻦ ﻣﻨﺸﺄة‬
‫اﻷﻋﻤﺎل ﯾﺴﮭﻢ ﺑﺸﻲء ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ ،‬إﻻ أﻧﮫ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻤﯿﻊ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺈﺳﮭﺎﻣﺎﺗﮭﻢ ﻣﻦ أﺟﻞ ھﺪف ﻣﺸﺘﺮك ﻋﺎم‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﯾﺠﺐ‬
‫أن ﺗﻌﻤﻞ ﺟﮭﻮدھﻢ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻻﺗﺠﺎه‪ ،‬وأن ﺗﺘﻼءم إﺳﮭﺎﻣﺎﺗﮭﻢ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﮭﺎ اﻟﺒﻌﺾ ﻹﻧﺘﺎج ﻛﻸ ً ّ ﻣﺘﻜﺎﻣﻼ ً ﺷﺎﻣﻼ ً‪ ،‬ﻻ‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﻓﯿﮫ ﺛﻐﺮات أو اﺣﺘﻜﺎﻛﺎت أو ازدواج ﻏﯿﺮ ﻣﻄﻠﻮب ﻓﻲ اﻟﻤﺠﮭﻮد"‪.‬‬

‫اﻷﺳﺲ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻧﻈﺮﯾﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻷھﺪاف ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻷھﺪاف ﺑﺪﻗﺔ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﺤﻠﯿﻞ و ﺗﻨﻈﯿﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ھﯿﺎﻛﻞ واﺿﺤﺔ ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺗﺤﻔﯿﺰ اﻷﻓﺮاد واﻻﺗﺼﺎل اﻟﺠﯿﺪ ﺑﮭﻢ ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻗﯿﺎس اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ دﻗﯿﻘﺔ ‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻟﺘﻜﻮﯾﻦ و اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﺠﯿﺪ ﻟﻸﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ‪.‬‬
‫اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﻘﺪﻣﮭﺎ ھﺬه اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻋﺘﺒﺎر اﻟﻔﺎﻋﻠﯿﺔ اﻹدارﯾﺔ ﻛﻘﯿﻤﺔ ﻣﺮﻛﺰﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﺮﻛﯿﺰ اﻟﺠﮭﻮد اﻹدارﯾﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻷھﺪاف ﺑﺪﻗﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺗﺴﮭﯿﻞ ﺟﮭﻮد اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻷرﺑﺎح اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ )اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ(‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ ﻟﻤﻜﺎﻓﺄة اﻷھﺪاف اﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺘﻘﺪم و اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﯿﺔ واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ‪.‬‬
 ‫‪ -8‬ﺗﺴﮭﯿﻞ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ‪.‬‬
‫إن اﻹدارة ﺑﺎﻷھﺪاف ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺟﮭﺪا ﻛﺒﯿﺮا وأدوات ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻷن اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻻ ﯾﺘﻮﺟﮭﻮن‬
‫ﺗﻠﻘﺎﺋﯿﺎ ﺗﺠﺎه ھﺪف ﻣﺸﺘﺮك‪ ،‬ﺑﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻜﺲ ﻧﺠﺪ أن اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻄﺒﯿﻌﺘﮫ ﯾﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻋﻮاﻣﻞ ﻗﻮﯾﺔ ﻻ ﺗﺴﺎﻋﺪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺑﻠﻮغ أھﺪاف ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ‪ ،‬ھﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﻟﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺘﺨﺼﺺ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻐﺎﻟﺒﯿﺔ اﻟﻌﻈﻤﻰ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﺴﻠﺴﻠﻲ ﻟﻺدارة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺨﻼﻓﺎت ﻓﻲ اﻟﺮؤﯾﺔ واﻟﻌﻤﻞ وﻛﺬﻟﻚ اﻻﻧﻌﺰال و اﻻﻧﻐﻼق ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت اﻹدارة‪.‬‬

‫‪ -3‬أوﻛﺘﺎف ﺟﯿﻠﯿﻨﯿﯿﮫ ‪(2004-1916) Octave Gélinier‬‬

‫أوﻛﺘﺎف ﺟﯿﻠﯿﻨﯿﯿﮫ ‪ O.Gélinier‬اﻟﻔﺮﻧﺴﻲ اﻟﺠﻨﺴﯿﺔ و اﻟﺬي ﻛﺎن ﻣﺪﯾﺮا ﻟـ ‪ ، CEGOS‬رﻛﺰ ﻣﺜﻠﮫ ﻣﺜﻞ دراﻛﺮ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺿﺮورة اﻻھﺘﻤﺎم ﺑـ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻷﺟﻞ اﻟﻄﻮﯾﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺿﺮورة ﺗﻌﻈﯿﻢ اﻟﺮﺑﺢ اﻟﺬي ﯾﻌﺘﺒﺮ ﺷﺮطﺎ ﻻﺳﺘﻤﺮارﯾﺔ و ﻧﻤﻮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺸﺮوط ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻻﻧﺴﺠﺎم و اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ اﻟﺪاﺧﻠﯿﯿﻦ ‪.‬‬

‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺠﻠﯿﻨﯿﯿﮫ ‪ Gélinier‬ﺣﺘﻰ ﯾﻜﻮن اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻧﺎﺟﻊ وﻓﻌﺎل ‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ أن ﯾﻜﻮن ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺧﻔﯿﻒ ‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﺳﯿﻊ ﻧﻄﺎق اﻹﺷﺮاف )‪ 4‬إﻟﻰ ‪ (8‬ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻔﺎدي ﻣﻀﺎﻋﻔﺔ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﺴﻠﻄﺔ ‪،‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻘﻠﯿﻞ ﻣﻦ ﺣﺠﻢ اﻻﺗﺼﺎﻻت ﻏﯿﺮ اﻟﻤﻨﻤﻄﺔ أو اﻟﻤﺸﻔﺮة ‪ ،‬ﻓﺎﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﻤﻨﻤﻄﺔ )أدون اﻟﻄﻠﺒﯿﺎت ‪،‬‬
‫اﻟﻔﻮاﺗﯿﺮ ‪ (...‬ﻻ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﻣﺮدودﯾﺘﮭﺎ ﺑﺎﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ؛‬
‫‪ -‬اﻣﺘﻼك وﺣﺪات ﻋﻀﻮﯾﺔ )‪ (organes‬ذات أھﺪاف ﯾﻤﻜﻦ ﻗﯿﺎﺳﮭﺎ )ﻣﺒﺪأ اﻹدارة ﺑﺎﻷھﺪاف( ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﯾﻨﺼﺢ ‪ Gélinier‬ﺑﺘﻔﻮﯾﺾ اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺎت ﻣﻊ أو ﺑﺪون ﺗﻔﻮﯾﺾ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ ‪ :‬ﻓﺎﻟﺘﻔﻮﯾﺾ ﺑﺤﺴﺒﮫ ھﻮ إﺳﻨﺎد ﻣﮭﻤﺔ‬
‫ﺑﻠﻮغ ھﺪف ﻣﺎ ﻷﺣﺪ اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ﻣﻊ ﻣﻨﺤﮫ ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﻓﻲ اﺧﺘﯿﺎر اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻜ ّﻨﮫ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﯿﻖ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻨﻘﺎط اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ﺑﯿﻦ رواد اﻟﻤﺪرﺳﺔ اﻟﻨﯿﻮ‪ -‬ﻛﻼﺳﯿﻜﯿﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﻈﯿﻢ اﻟﺮﺑﺢ ﯾﻘﻮد إﻟﻰ اﻋﺘﻤﺎد ھﯿﺎﻛﻞ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺮاﻛﺰ اﻟﺮﺑﺢ ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﯾﺔ ﺗﺆدي إﻟﻰ ﺗﺒﻨﻲ ھﯿﺎﻛﻞ ﻣﺴﻄﺤﺔ ‪ ،‬و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﻘﻮد إﻟﻰ ﺗﻮﺳﯿﻊ ﻧﻄﺎق اﻹﺷﺮاف‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹدارة ﺑﺎﻷھﺪاف ﺗﻔﺘﺮض وﺟﻮد أھﺪاف ﻣﺤﺪدة ﻟﻠﮭﯿﺎﻛﻞ اﻟﻜﻼﺳﯿﻜﯿﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺗﺘﻢ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ ﻗﯿﺎس اﻹﻧﺤﺮاﻓﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬اﻋﺘﻤﺎد اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ و اﻟﺘﺤﻔﯿﺰ ﺑﯿﻦ اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ أﺟﻞ ﺣﺜﮭﻢ و زﯾﺎدة داﻓﻌﯿﺘﮭﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬
 ‫‪ -4-II‬اﻟﻤﺪرﺳﺔ اﻟﺴﻮﺳﯿﻮﺗﻘﻨﯿﺔ ‪L’école Socio-technique‬‬

‫ﻗﺎﻣﺖ ھﺬه اﻟﻤﺪرﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﺟﺎء ﺑﮭﺎ ‪ (1997-1925) Frederick.E. Emery‬و ‪Eric Trist‬‬
‫)‪ (1993-1909‬ﺿﻤﻦ ﻓﺮﯾﻖ ‪) Tavistock Institute‬ﻟﻨـﺪن( ﺣﯿﺚ دﻋﺖ إﻟﻰ إدﻣﺎج اﻟﻤﻈﺎھﺮ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‬
‫و اﻟﺘﻘﻨﯿﺔ ﻋﻨﺪ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﮭﺆﻻء اﻟﻤﻔﻜﺮﯾﻦ ﻓﺈن ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ‬
‫ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻻﺧﺘﯿﺎرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻤﻈﺎھﺮ اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺺ ﺳﻠﻮك اﻷﻓﺮاد و اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻜﻞ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺮ إﻟﯿﮫ ﻣﻦ اﻟﺰاوﯾﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ‪،‬ﺣﺘﻰ ﯾﻤﻜﻦ اﻷﺧﺬ ﺑﻌﯿﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻟﻸﺑﻌﺎد‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ‪ .‬ﻓﺒﺨﻼف اﻟﻤﺪرﺳﺔ اﻟﻜﻼﺳﯿﻜﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﻟﻢ ﺗﮭﺘﻢ إﻻ ﺑﺎﻷﺑﻌﺎد اﻟﺘﻘﻨﯿﺔ ‪ ،‬و ﻣﺪرﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ رﻛﺰت ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‪ ،‬ﻓﺈن ھﺬه اﻟﻤﺪرﺳﺔ أدﻣﺠﺖ اﻟﺒﻌﺪﯾﻦ اﻟﺘﻘﻨﻲ و اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻣﻌﺎ ‪ .‬ﻛﻤﺎ‬
‫دﻋﺖ ھﺬه اﻟﻤﺪرﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﻄﻮﯾﺮ أﺷﻜﺎل ﺗﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﺟﺪﯾﺪة ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل إﻗﺎﻣﺔ " ﻓﺮق ﺷﺒﮫ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ "‬
‫)‪ (Equipes semi-autonomes‬ﻣﺒﻨﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﺪد اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت )‪ ، (La polyvalence‬و اﻻﺳﺘﻘﻼﻟﯿﺔ ‪،‬‬
‫و اﻟﻌﻤﻞ ﺿﻤﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت و ﻓﺮق ‪.‬‬
‫إﯾﺠﺎﺑﯿﺎت و ﺳﻠﺒﯿﺎت ھﺬه اﻟﻤﺪرﺳﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻹﯾﺠﺎﺑﯿﺎت ‪:‬‬
‫‪-1‬ﺗﻌﺘﺒﺮ ھﺬه اﻟﻤﺪرﺳﺔ ﻣﺠﺪ ّدة طﻮ ّ رت أﺳﺎﻟﯿﺐ ﺟﺪﯾﺪة ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ و اﻹدارة ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺑﺤﺜﮭﺎ ﻋﻦ أﻓﻀﻞ‬
‫طﺮﯾﻘﺔ ﻟﺘﺸﻐﯿﻞ ﻧﻈﺎم اﻹﻧﺘﺎج ﺿﻤﻦ ﺳﯿﺎق ﯾﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﻤﺮوﻧﺔ و اﻟﺘﻜﯿﻒ ﻣﻊ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﺴﻮق ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺣﻘﻘﺖ ھﺬه اﻟﻤﺪرﺳﺔ ﻧﻮﻋﺎ ﻣﻦ اﻟﺪﯾﻤﻘﺮاطﯿﺔ )اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ( )ﻣﺸﺎرﻛﺔ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻓﻲ‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات و ﺗﻨﻔﯿﺬھﺎ( ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺴﻠﺒﯿﺎت ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻤﺒﺎديء اﻟﺘﻲ ﻗﺎﻣﺖ ﻋﻠﯿﮭﺎ ھﺬه اﻟﻤﺪرﺳﺔ ﺗﻨﻄﺒﻖ ﻓﻘﻂ ﻣﻊ اﻹﻧﺘﺎج ذو اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ اﻟﻘﻮﯾﺔ ﺿﻤﻦ‬
‫ﺳﻮق اﻟﻄﻠﺐ‪.‬‬
‫‪ -2‬ھﺬه اﻟﻤﺒﺎديء ﻻ ﺗﻨﻄﺒﻖ إﻻ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻠﻚ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻗﻮﯾﺔ ‪ ،‬و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻ ﯾﻤﻜﻦ‬
‫ﺗﻌﻤﯿﻤﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ‪.‬‬

‫ﻟﻘﺪ ﻋﺮﻓﺖ ھﺬه اﻟﻤﺪرﺳﺔ ﻧﻮﻋﺎ ﻣﻦ اﻟﻨﺠﺎح ﻓﻲ ﺑﺮﯾﻄﺎﻧﯿﺎ و ﺑﻌﺾ اﻟﺪول اﻻﺳﻜﻨﺪﯾﻨﺎﻓﯿﺔ ﻛﺎﻟﻨﺮوﯾﺞ و اﻟﺴﻮﯾﺪ ؛‬
‫ﺣﯿﺚ ﻛﺎﻧﺖ اﻷﺳﺎس اﻟﺬي ﻗﺎم ﻋﻠﯿﮫ" اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺴﻮﯾﺪي" ﺧﻼل اﻟﺴﺒﻌﯿﻨﯿﺎت ﻣﻦ اﻟﻘﺮن اﻟﻤﺎﺿﻲ ﺣﯿﺚ ﺗﻢ‬
‫ﺗﻄﺒﯿﻘﮭﺎ ﺑﻨﺠﺎح ﻓﻲ ﻣﺼﺎﻧﻊ ﺷﺮﻛﺔ " ﻓﻮﻟﻔﻮ ‪ " Volvo‬ﻟﻠﺴﯿﺎرات ‪.‬‬
 ‫‪ -5 -II‬ﻣﺪرﺳﺔ اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‬

‫‪ -1‬ﻧﻈﺮﯾﺔ ﺳﯿﺎرت ‪ (1998-1921) Richard M.Cyert‬وﻣﺎرش ‪:(.-1928) James G.March‬‬

‫ﻗﺪم ﺳﯿﺎرت و ﻣﺎرش )‪ (Cyert &March‬ﻧﻈﺮﯾﺘﮭﻤﺎ اﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﻟﻠﻤﺮة اﻷوﻟﻰ ﻓﻲ ﻋﺎم ‪1963‬‬
‫ﺑﻌﻨﻮان " ﻧﻈﺮﯾﺔ ﺳﻠﻮك اﻟﻤﻨﺸﺄة"‪ ، 1‬و أﻋﯿﺪت ﺻﯿﺎﻏﺔ ھﺬه اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﺑﻨﻔﺲ اﻷﺳﻠﻮب ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ ، 1992‬و أھﻢ‬
‫اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻤﻨﮭﺎ ھﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻣﻌﻘﺪة ‪ ،‬ﻣﺘﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﻣﻦ اﻟﻔﺎﻋﻠﯿﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﺼﺎﻟﺤﮭﻢ و‬
‫ﺗﺘﻨﻮع ﻣﻤﺎ ﯾﺆدي إﻟﻰ ﺑﺮوز ﻋﻼﻗﺎت ﺗﻌﺎون و ﺗﻌﺎرض ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪ .‬و اﻋﺘﺒﺮا أن اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﻜﺎن‬
‫ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت و اﻟﺮوﺗﯿﻨﺎت اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‪ .‬و أوﻟﯿﺎ أھﻤﯿﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻟﻜﯿﻔﯿﺔ إدارة اﻟﻨﺰاﻋﺎت‬
‫اﻟﻔﺮدﯾﺔ ﻣﻦ ﺟﮭﺔ ‪ ،‬و ﻣﻦ ﺟﮭﺔ أﺧﺮى ﺷﺮوط ﺗﻜﻮﯾﻦ طﺎﻗﺔ ﺟﻤﺎﻋﯿﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎج ‪.‬‬
‫‪ -‬أﻋﺎدا اﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ اﻟﻔﺮﺿﯿﺎت اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻠﻨﻈﺮﯾﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ اﻟﻨﯿﻮ‪ -‬ﻛﻼﺳﯿﻜﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة و ﺑﺨﺎﺻﺔ ﻣﺒﺪأ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﺎﻣﺔ ﻟﻠﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ و ووﺣﺪة اﻟﮭﺪف اﻟﻤﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﺗﻌﻈﯿﻢ اﻟﺮﺑﺢ ‪ .‬ﻓﺒﺤﺴﺒﮭﻤﺎ ﻓﺈن ﻟﻸﻓﺮاد ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أھﺪاف ﻓﺮدﯾﺔ ‪ ،‬و ﻟﻜﻦ ﯾﻨﺸﺄ ھﻨﺎك ﺗﺤﺎﻟﻒ ﺑﯿﻦ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﯾﻦ ﻟﺠﯿﮭﻢ ﻣﺼﺎﻟﺢ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ ‪ .‬و ﻗﺪ ﺗﻜﻮن‬
‫ھﺬه اﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎت ﻣﺘﻌﺎرﺿﺔ و ﻣﺘﻨﺎزﻋﺔ ﻓﯿﻤﺎ ﺑﯿﻨﮭﺎ ‪ . ،‬ﻣﻤﺎ ﯾﺆدي ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻷﻓﺮاد إﻟﻰ ﺳﻠﻮك ﻣﻨﻄﻖ‬
‫اﻟﺘﻔﺎوض؛ اﻟﺬي ﺗﺤﺎول ﻣﻦ ﺧﻼﻟﮫ ﻛﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺗﺴﺒﯿﻖ ﻣﺼﺎﻟﺤﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻷﺧﺮى ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ‬
‫ﯾﻜﺘﺴﻲ ﻣﻨﻄﻖ اﻟﺘﻔﺎوض ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت أھﻤﯿﺔ ﻣﺮﻛﺰﯾﺔ ‪ ،‬و ھﻮ اﻟﺬي ﯾﺘﺤﺪد ﻋﻠﻰ ﺿﻮﺋﮫ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﻤﺎ أﺷﺎر ﺳﯿﺎرت و ﻣﺎرش )‪ (Cyert & March‬إﻟﻰ أﻧﮫ ﯾﻮﺟﺪ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻓﺎﺋﺾ ﻓﻲ اﻟﻤﻮارد ﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫ﺑﺎﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻔﺎﻋﻠﯿﻦ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﯿﻦ ‪ .‬و ﻟﮭﺬا اﻟﻔﺎﺋﺾ )‪ (Slack organisationnel‬أھﻤﯿﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻋﻨﺪ ﻣﻮاﺟﮭﺔ‬
‫ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻏﯿﺮ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ أو ﻣﻦ أﺟﻞ اﻗﺘﻨﺎص ﻓﺮﺻﺎ ﺟﺪﯾﺪة ﻓﻲ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ ‪.‬‬
‫و ﺑﺤﺴﺐ اﻟﻤﮭﺘﻤﯿﻦ ﯾﻤﻜﻦ اﻟﺘﻄﺮق ﻧﻈﺮﯾﺔ ﺳﻠﻮك اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻣﻦ ﺧﻼل أرﺑﻌﺔ ﻣﻔﺎھﯿﻢ أﺳﺎﺳﯿﺔ ھﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺤﻞ اﻟﺠﺰﺋﻲ ﻟﻠﻤﺸﺎﻛﻞ )‪:(La quasi-résolution des conflits‬‬
‫ﯾﺘﻢ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺤﻠﻮل ﺟﺰﺋﯿﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﻛﻞ دون اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻛﯿﻔﯿﺔ ﺗﺠﺎوزھﺎ و إﯾﺠﺎد ﺣﻠﻮل ﺟﺬرﯾﺔ ﻟﮭﺎ )ﻛﻞ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻓﻲ ﺑﺤﺜﮭﺎ ﻋﻦ اﻟﺤﻠﻮل ﺗﻨﻄﻠﻖ ﻣﻦ ﻣﺼﺎﻟﺤﮭﺎ اﻟﻀﯿﻘﺔ(‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ ﻋﺪم اﻟﺘﺎﻛﺪ ‪:‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ و ﺟﻌﻠﮭﺎ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻮﻗﻊ )ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻔﺎوض ﻣﻊ اﻟﻨﻘﺎﺑﺎت ﻣﺜﻼ ‪ ،‬ﺗﺤﺎول اﻹدارة‬
‫اﻟﺘﻘﻠﯿﺺ ﻣﻦ ﺧﻄﺮ و ﻗﻮع إﺿﺮاﺑﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺳﻠﻢ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ طﻮﯾﻞ اﻷﻣﺪ‪ ،‬ﯾﻤﻜ ّﻦ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻟﮫ ﻓﺮض رﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺸﺎطﺎت (‪.‬‬
 ‫‪ -‬اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺣﻠﻮل ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ذات اﻷوﻟﻮﯾﺔ ‪:‬‬
‫ﯾﺘﻢ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺣﻠﻮل ﻣﺮﺿﯿﺔ و ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ و ﻟﯿﺲ ﺗﻌﻈﯿﻤﯿﺔ ‪ .‬ﻓﻐﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﯾﻠﺠﺎ اﻷﻓﺮاد إﻟﻰ ﺣﻠﻮل ﻣﺄﻟﻮﻓﺔ ﻟﺤﻞ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ‪:‬‬
‫ﺑﺤﺴﺒﮭﻤﺎ ﻓﺈن اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﻜﺎن ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ‪ .‬إذ ﺗﺴﮭﻢ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت و اﻟﺮوﺗﯿﻨﺎت اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺗﻮﺟﯿﮫ اھﺘﻤﺎم اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ إﯾﺠﺎد ﺣﻠﻮل ﻟﻠﻤﺸﺎﻛﻞ ﻏﯿﺮ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ‪ .‬ﻓﺎﻧﻄﻼق ﻣﻦ ﻧﻘﺪھﻤﺎ‬
‫ﻟﻠﻨﻈﺮﯾﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ اﻟﺠﺰﺋﯿﺔ اﻟﻨﯿﻮ‪ -‬ﻛﻼﺳﯿﻜﯿﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻗﺪ ّﻣﺎ ﻧﻤﻮذﺟﺎ ﻣﺰج ﺑﯿﻦ إﺳﮭﺎﻣﺎت‬
‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ ‪ ،‬و ﻋﻠﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎع ‪ ،‬و اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺴﯿﺎﺳﯿﺔ ﻟﺘﻔﺴﯿﺮ ﻛﯿﻔﯿﺔ اﺷﺘﻐﺎل اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺘﻲ ﻟﮭﺎ أھﺪاف ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‬
‫ﺗﺘﻌﺪى ﻣﻨﻄﻖ ﺗﻌﻈﯿﻢ اﻟﺮﺑﺢ‪.‬‬

‫‪ - 2‬ﻧﻈﺮﯾﺔ اﻟﻘﺮارات ﻟﮭﺮﺑﺮت ﺳﯿﻤﻮن ‪) (2001-1916) Herbert Simon‬ﺟﺎﺋﺰة ﻧﻮﺑﻞ ‪:(1978‬‬

‫ﯾﻌﺪ ھﺮﺑﺮت ﺳﯿﻤﻮن )‪ (Herbert Simon‬ﻣﻦ اﻟﻤﻔﻜﺮﯾﻦ اﻟﺬﯾﻦ اﻧﺘﻘﺪوا ﺑﺸﺪة اﻟﻔﺮﺿﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﯿﮭﺎ‬
‫ﻧﻈﺮﯾﺔ اﻟﻌﻘﻼﻧﯿﺔ اﻟﺘﺎﻣﺔ اﻟﺘﻲ طﻮرھﺎ ﺑﺎﺣﺜﻮا ﺟﺎﻣﻌﺔ ھﺎرﻓﺎرد ‪ ،‬و اﻗﺘﺮح ﻣﻔﮭﻮم اﻟﻌﻘﻼﻧﯿﺔ اﻟﻤﺤﺪودة أو‬
‫اﻟﻌﻘﻼﻧﯿﺔ اﻹﺟﺮاﺋﯿﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ و اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ .‬و ﻗﺎل ﺑﺄن اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ‬
‫‪2‬‬
‫ﻧﻈﺎم ﻣﺮﻛﺐ ﻣﺘﻌﺪد اﻟﻔﺎﻋﻠﯿﻦ ﯾﻘﻮد ﻟﺤﺎﻻت ﻣﻦ اﻟﻌﻘﻼﻧﯿﺔ اﻟﻤﺤﺪودة ‪.‬‬

‫ﺑﺤﺴﺐ ﺳﯿﻤﻮن )‪ (H.Simon‬ﯾﺘﻤﯿﺰ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮارات )اﻟﻤﺪﯾﺮ( ﺑﺜﻼﺛﺔ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻛﺒﺮى ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻟﯿﺴﺖ ﻟﺪﯾﮫ ﻧﻈﺮة ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻ ﯾﻤﻜﻨﮫ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﻛﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻟﯿﺲ ﻟﻠﻔﺮد ﺗﻔﻀﯿﻼت واﺿﺤﺔ ‪ ،‬و ﻣﺘﺴﻠﺴﻠﺔ ‪ ،‬و ﻟﻜﻦ ﻟﺪﯾﮫ طﻤﻮﺣﺎت ﺗﺘﻐﯿﺮ ﺑﺘﻐﯿﺮ اﻟﻮﻗﺖ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮارات )اﻟﻤﺪﯾﺮ( ﻻ ﯾﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺗﻌﻈﯿﻢ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﯿﺎراﺗﮫ ﺑﻘﺪر ﻣﺎ ﯾﺒﺤﺚ ﻋﻠﻰ ﺑﻠﻮغ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت‬
‫ﻣﺮﺿﯿﺔ ‪ .‬ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﮫ اﻟﻤﺜﻠﻮﯾﺔ )‪ (l’optimisation‬ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﺠﺮد وھﻢ ‪.‬‬

‫" أن اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ھﻮ ﻣﺼﺪر اﻟﻤﺴﺎﺋﻞ واﻟﻘﺮارات اﻟﻔﺮدﯾﺔ‪ ،‬و ﯾﺮى أن ﺟﻤﯿﻊ‬ ‫)‪(H.Simon‬‬ ‫ﻛﻤﺎ اﻋﺘﺒﺮ ﺳﯿﻤﻮن‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﺗﺪور ﺣﻮل اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات وأن اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻣﺎ ھﻮ إﻻ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن دراﺳﺔ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﻔﻜﯿﻜﮭﺎ إﻟﻰ ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﻊ ﺗﺤﺮ ّ ي اﻟﻌﻘﻼﻧﯿﺔ اﻟﻤﺤﺪودة‪ .‬ﻛﻤﺎ أﺷﺎر‬
‫إﻟﻰ ﺿﺮورة ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛﯿﻔﯿﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات واﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪدھﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻔﮭﻢ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ‪.‬‬

‫*‬
 ‫ﺑﯿﻦ ﺻﻨﻔﯿﻦ ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات وھﻲ ؛ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺒﺮﻣﺠﺔ )اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ‬ ‫)‪(H.Simon‬‬ ‫‪ -‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟﻚ ﻣﯿ ّﺰ ﺳﯿﻤﻮن‬
‫ﻟﻠﺒﺮﻣﺠﺔ( واﻟﻘﺮارات ﻏﯿﺮ اﻟﻤﺒﺮﻣﺠﺔ )ﻏﯿﺮ اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺒﺮﻣﺠﺔ(‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺒﺮﻣﺠﺔ ) أو اﻟﻘﺮارات اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺒﺮﻣﺠﺔ (‬

‫ﻗﺪ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﻲ أي ﻣﺴﺘﻮى إداري و ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻄﺒﯿﻖ إﺟﺮاءات ﻣﻌﺮوﻓﺔ ‪ ،‬ﻣﺘﻜﺮرة و روﺗﯿﻨﯿﺔ‪ ،‬و اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ إﺳﻨﺎدھﺎ‬
‫إﻟﻰ اﻟﺤﺎﺳﻮب ﻟﻠﻘﯿﺎم ﺑﺎﺗﺨﺎذھﺎ ﻧﻈﺮا ﻷﻧﮭﺎ ﺗﺘﻀﻤﻦ أﺟﻮﺑﺔ ﻣﻌﺮوﻓﺔ ﻟﺤﺎﻻت ﯾﻤﻜﻦ اﻟﺘﻨﺒﻮء ﺑﮭﺎ ﻣﺴﺒﻘﺎ )ﺑﺮﻣﺠﺔ‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻄﻠﺒﺔ ﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﯿﺔ و اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار اﻟﺮﺳﻮب أو اﻟﻨﺠﺎح ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﻌﺪل‬
‫اﻟﻤﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮫ وﻣﻘﺎرﻧﺘﮫ ﺑﻤﻌﺪل اﻟﻨﺠﺎح اﻟﻤﺒﺮﻣﺞ(‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻘﺮارات ﻏﯿﺮ اﻟﻤﺒﺮﻣﺠﺔ )أو ﻏﯿﺮ اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺒﺮﻣﺠﺔ (‬

‫و ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻘﺮارات اﻟﻄﺎرﺋﺔ أو ﻏﯿﺮ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ و ﻏﯿﺮ اﻟﻤﻨﺘﻈﺮة )زﺑﻮن ﯾﻄﻠﺐ إدﺧﺎل ﺗﻌﺪﯾﻼت ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺘﻮج‬
‫ﻣﻌﯿﻦ ﻟﻢ ﯾﺴﺒﻖ إﻧﺘﺎﺟﮫ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ‪ ،‬طﻠﺐ ﻋﻄﻠﺔ ﻏﯿﺮ ﻣﺒﺮﻣﺠﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻟﺪاﺧﻠﻲ(‪.‬‬

‫ﺧﻼﺻﺔ‪:‬‬

‫ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ اﻟﻘﻮل أﻧﮫ ﻣﻤﺎ ﯾﻌﺎب ﻋﻠﻰ ھﺬه اﻟﻤﺪرﺳﺔ أن ھﺪﻓﮭﺎ ﻟﻢ ﯾﻜﻦ إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﻘﺪر ﻣﺎ ﻛﺎن ھﻮ‬
‫اﻟﺮﻓﻊ ﻣﻦ اﻷرﺑﺎح رﻏﻢ ﻣﺒﺎدﺋﮭﺎ اﻟﻤﺘﺠﮭﺔ إﻟﻰ ﻣﻨﺎھﻀﺔ اﻻﺳﺘﻐﻼل‪ .‬ﻛﻤﺎ ﯾﻼﺣﻆ أن ھﺬه اﻟﻤﺪرﺳﺔ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﺑﺄن‬
‫ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻹدارة )اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ( ﺗﻌﺪ ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ ﻧﻈﺎم ﻣﻦ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺜﻘﺎﻓﯿﺔ و اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ اﻟﻤﺘﺪاﺧﻠﺔ ‪ ،‬و ﻣﻦ ذﻟﻚ دﻋﺖ‬
‫إﻟﻰ ﺿﺮورة إدﻣﺎج ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻷﻓﺮاد واﻟﺠﻤﺎﻋﺎت ﻓﻲ ﻧﻈﺎم اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ‪.‬‬
 ‫‪ -6-II‬ﻧﻈﺮﯾﺎت اﻹدارة اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ‬

‫‪ - 1‬اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ اﻟﺒﯿﺮوﻗﺮاطﯿﺔ اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ ﻟـ ﻣﯿﺸﯿﻞ ﻛﺮوزﯾﯿﮫ ‪: (2013 -1922) Michel Crozier‬‬

‫ﻗﺎﻣﺖ ھﺬه اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺑﯿﺎﻧ ﺎت واﻗﻌﯿ ﺔ ودراﺳ ﺔ ﻣﯿﺪاﻧﯿ ﺔ ﻟﻤﻤﺆﺳﺴ ﺘﯿﻦ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﯿ ﺔ ﻓ ﻲ ﻓﺮﻧﺴ ﺎ‪،‬‬
‫ﺣﯿﺚ ﺗﻤﻜﻦ ﻛﺮوزﯾﯿﮫ ﻣﻦ ﺗﺠﻤﯿﻊ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﻋﻦ طﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﺗﺮﺗﯿﺐ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﺣﺎﻟﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ واﻟﺮوح‬
‫اﻟﻤﻌﻨﻮﯾ ﺔ ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﮭ ﺪف اﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ وﺿ ﻊ ﺻ ﻮرة ﻋﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﻈ ﺎھﺮة ة اﻟﺒﯿﺮوﻗﺮاطﯿ ﺔ وآﺛﺎرھ ﺎ‪ .‬و ﻗ ﺪ رﺑ ﻂ‬
‫ﻛﺮوزﯾﯿﮫ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﺒﯿﺮوﻗﺮاطﯿﺔ ﺑﺎﻹطﺎر اﻟﺜﻘﺎﻓﻲ واﻟﺤﻀﺎري ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬واﻋﺘﺒﺮ أن اﻟﺒﯿﺮوﻗﺮاطﯿ ﺔ ﻋﺒ ﺎرة ﻋ ﻦ‬
‫ﺣﻠﻘﺔ ﻣﻔﺮﻏﺔ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﯿﮭﺎ اﻟﻈﺎھﺮة اﻟﺒﯿﺮوﻗﺮاطﯿﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻘﻮاﻋ ﺪ اﻟﺘﻔﺼ ﯿﻠﯿﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﺪد وظ ﺎﺋﻒ ﻛ ﻞ ﻓ ﺮد ﻓ ﻲ اﻟﺘﻨﻈ ﯿﻢ ‪ ،‬واﻟﺘ ﻲ ﻻ ﺗﺄﺧ ﺬ ﺑﻌ ﯿﻦ اﻻﻋﺘﺒ ﺎر‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﺮﻛﯿﺰ ﺳﻠﻄﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺑﺄﯾﺪي أﻓﺮاد ﯾﺒﻌﺪون ﺑﺤﻜﻢ ﻣﻨﺎﺻﺒﮭﻢ ﻋﻦ اﻟﻤﯿﺪان اﻟﺤﻘﯿﻘﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻧﻌﺰال و ﺗﻘﻮﻗﻊ ﻓﺌﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬وﺧﻀﻮع اﻟﻔﺮد ﻟﻀﻐﻂ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫ﻟﺪﻘ ﻗﺎم ﻛﺮوزﯾﯿﮫ ﺑﺪراﺳﺔ اﻟﻈﺎھﺮة اﻟﺒﯿﺮوﻗﺮاطﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻋﺘﺒﺎر أﻧﮭﺎ ظﺎھﺮة روﺗﯿﻨﯿﺔ وﻣﻌﻘ ّﺪة وﺗﺘ ّﺴﻢ ﺑ ﺎﻟﺠﻤﻮد ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ‪ .‬ﻓﺎﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺜﻼﺛﺔ اﻟﻤﺬﻛﻮرة ھﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻜﻞ ﻣﻈﺎھﺮ اﻟﺮوﺗﯿﻦ‪ ،‬وﯾﺮى ﺑﺄن ﻣﺼﺪر اﻟ ﺮوﺗﯿﻦ‬
‫" ﻟﯿﺲ اﻟﻔﺮد ﻓﻲ ﺣﺪ ذاﺗﮫ وﻟﻜﻨﮫ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺟﻤﺎﻋﺔ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻤﻨﺎخ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮد" ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﯿﺮوﻗﺮاطﯿﺔ ھﻲ ﻋﺪم رﻏﺒ ﺔ اﻟﻤﻮظ ﻒ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻤ ﻞ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﯿﺔ واﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ؛ ﻷن‬
‫ذﻟﻚ ﯾﻔﺘﺢ اﻟﺒﺎب أﻣﺎم اﻟﺼﺮاﻋﺎت واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺸﺨﺼ ﯿﺔ ﻧﺤ ﻮ اﻟﺘﺮﻗﯿ ﺎت ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﯾﻘﻠ ﻞ ﻣ ﻦ ﻓ ﺮص اﻻﺳ ﺘﻘﺮار‬
‫اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻤﺘﻊ ﺑﮭﺎ اﻟﻤﻮظﻒ اﻟ ﺬي ﯾﺤﺘﻤ ﻲ ﺑﺎﻟﻘﻮاﻋ ﺪ واﻹﺟ ﺮاءات ‪ ،‬وﯾﺘ ﺮك ﻣﺨ ﺎطﺮ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﯿﺔ وﻣﺘﺎﻋ ﺐ اﻟﺴ ﻠﻄﺔ‬
‫ﻟﻤﻦ ھﻢ أﻋﻠﻰ ﻣﻨﮫ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻹداري‪.‬‬
‫و ﺑﺤﺴﺒﮫ ﻓ ﺈن اﻟ ﺮوﺗﯿﻦ ﯾﺤﻤ ﻲ اﻟﻔ ﺮد ﻣ ﻦ رؤﺳ ﺎﺋﮫ وزﻣﻼﺋ ﮫ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓ ﺎﻟﺠﻤﯿﻊ ﻟ ﺪﯾﮭﻢ اﻟﺤ ﺎﻓﺰ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺮاھﻦ وﺗﺪﻋﯿﻤﮫ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻷﺛﺎر اﻟﺴﻠﺒﯿﺔ ﻟﻠﺮوﺗﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﺎت اﻟﺒﯿﺮوﻗﺮاطﯿﺔ ‪:‬‬

‫ﺗﺘﻀﺢ آﺛﺎر اﻟﺮوﺗﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﺎت اﻟﺒﯿﺮوﻗﺮاطﯿﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻧﺨﻔﺎض اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪.‬‬
 ‫‪ -2‬ﺗﺪھﻮر اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻻﻧﻌﺰال اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻧﻘﺺ ﻋﻼﻗﺎت )أواﺻﺮ( اﻟﺼﺪاﻗﺔ ﺑﯿﻦ أﻓﺮاد اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻮاﺣﺪة‪.‬‬
‫ﻻ ﺷ ﻚ ﻓ ﻲ أن ھ ﺬه اﻵﺛ ﺎر ﺗﺘﻔﺎﻋ ﻞ وﺗﺘﻔ ﺎﻗﻢ وﯾﻨ ﺘﺞ ﻋﻨﮭ ﺎ ﺻ ﻌﻮﺑﺎت وﺗﻌﻘﯿ ﺪات ﺗ ﻨﻌﻜﺲ ﻋﻠ ﻰ ﻛﻔ ﺎءة اﻟﺘﻨﻈ ﯿﻢ‬
‫وإﻧﺘﺎﺟﯿﺘﮫ‪ ،‬و ھﻮ ﻣﺎ ﯾﺆدي إﻟﻰ ﺗﺪﻋﯿﻢ درﺟﺔ اﻟﻤﺮﻛﺰﯾﺔ واﻟﻠﺠﻮء إﻟﻰ ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﻌﻤﻞ ﻏﯿﺮ اﻟﻤﺸﺨﺼﻨﺔ‪.‬‬

‫‪ - 2‬اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ اﻟﻜﻤﯿﺔ وﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪:‬‬

‫‪La théorie Quantitative et de la Recherche Opérationnelle‬‬

‫ظﮭﺮت ھﺬه اﻟﻨﻈﺮﯾ ﺔ ﻣ ﻊ ﻣﻄﻠ ﻊ اﻟﺨﻤﺴ ﯿﻨﯿﺎت‪ ،‬إﻻ أﻧﮭ ﺎ اﻛﺘﺴ ﺒﺖ ﻗ ﻮة داﻓﻌ ﺔ ﻣ ﻊ ﺗﻄ ﻮر اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﺤﻮاﺳ ﺐ‬
‫وﺗﻄﻮر ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎت اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻨﻮات اﻷﺧﯿﺮة‪.‬‬
‫وﺗﻘﻮم ھﺬه اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺮﯾﺎﺿﯿﺎت ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻹدارﯾﺔ وﺑﻨﺎء ﻧﻤﺎذج ﯾﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﮭﺎ‬
‫اﻟﺘﻮﺻ ﻞ إﻟ ﻰ اﻟﺤﻠ ﻮل اﻟﻤﺜﻠ ﻰ ‪.‬وﻗ ﺪ ط ﻮ ّ رت أﺳ ﺎﻟﯿﺐ وط ﺮق ﻣﺘﻌ ﺪدة ﻓﯿﻤ ﺎ ﯾﺴ ﻤﻰ ﺑﺒﺤ ﻮث اﻟﻌﻤﻠﯿ ﺎت‬
‫‪ Recherche Opérationnelle‬اﻟﺘﻲ ﺗﮭﺪف إﻟﻰ ﺗﺮﺷﯿﺪ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﺘﺒ ﺮ ﻗﻠ ﺐ اﻹدارة‬
‫وﻓﻘﺎ ﻷﻧﺼﺎر ھﺬه اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ‪.‬‬
‫إن رواد ھﺬه اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ھﻢ ﺑﺎﻷﺳﺎس ﻣﻦ اﻟﻌﻠﻤﺎء اﻟﺒﺮﯾﻄﺎﻧﯿﯿﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺤ ﺮب اﻟﻌﺎﻟﻤﯿ ﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿ ﺔ ‪ ،‬ﺣﯿ ﺚ ﺗ ﻢ ﺗﺸ ﻜﯿﻞ‬
‫ﻓﺮﯾ ﻖ ﺑﺤ ﻮث اﻟﻌﻤﻠﯿ ﺎت اﻟ ﺬي ﯾﻀ ﻢ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ ﻋﻠﻤ ﺎء اﻟﺮﯾﺎﺿ ﯿﺎت واﻟﻄﺒﯿﻌ ﺔ واﻟﻌﻠ ﻮم اﻷﺧ ﺮى ﻟﺤ ﻞ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻟﻤﻮاﺟﮭﺔ ﻣﺸﻜﻼت اﻟﺤﺮب ﻣﻊ اﻷﻟﻤﺎن ‪ .‬وﯾﻘﻮم اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ أﺳﺎﺳﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻓﻜ ﺮة ﻣﺆداھ ﺎ‬
‫أن اﻹدارة ﯾﻤﻜﻦ اﻟﻨﻈ ﺮ إﻟﯿﮭ ﺎ ﻛﻌﻤﻠﯿ ﺔ ﻣﻨﻄﻘﯿ ﺔ ﯾﻤﻜ ﻦ اﻟﺘﻌﺒﯿ ﺮ ﻋﻨﮭ ﺎ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻛﻤ ﻲ وﺑﻌﻼﻗ ﺎت رﯾﺎﺿ ﯿﺔ‪ ،‬وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ‬
‫ﯾﻤﻜﻦ ﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ اﻟﻤﺸ ﻜﻼت ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل وﺿ ﻊ ﻧﻤ ﻮذج ﻛﻤ ﻲ ﯾﻌﺒ ﺮ ﻋ ﻦ اﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﺜ ﻞ ﻣﺘﻐﯿ ﺮات‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻷھﺪاف اﻟﻤﺮاد اﻟﻮﺻﻮل إﻟﯿﮭﺎ ‪.‬‬
‫ﺧﻄﻮات ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت وﻓﻘﺎ ﻟﮭﺬه اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺧﻄﻮات ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت وﻓﻘﺎ ﻟﮭﺬه اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻣﻼﺣﻈﺔ اﻟﻨﻈﺎم و ﺗﻨﻈﯿﻢ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ واﻟﻘﯿﺎم ﺑﺎﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻼزم‪.‬‬
‫‪ -2‬اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻤﻼﺣﻈ ﺔ ﻟﺒﻨ ﺎء إط ﺎر ﻋ ﺎم أو ﻧﻤ ﻮذج ﯾﺘﻔ ﻖ ﻣﻌﮭ ﺎ ‪ ،‬ﺑﺤﯿ ﺚ ﯾﻤﻜ ﻦ اﻟﺘﻨﺒ ﺆ ﺑ ﺎﻟﺘﻐﯿﺮات اﻟﺘ ﻲ ﻗ ﺪ‬
‫ﺗﺤﺪث‪.‬‬
‫‪ -3‬اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻨﻤ ﻮذج )اﻹط ﺎر اﻟﻌ ﺎم( ﻻﺳ ﺘﻨﺘﺎج اﻟﺴ ﻠﻮك اﻟﻤﺘﻮﻗ ﻊ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻓ ﻲ ظ ﻞ ﺑﻌ ﺾ اﻷﺣ ﺪاث‬
‫)اﻟﻤﻼﺣﻈﺎت( اﻻﻓﺘﺮاﺿﯿﺔ واﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺘﺤﻮل إﻟﻰ واﻗﻊ ﻓﻌﻠﻲ إذا ﺣﺪث أي ﺗﻐﯿﯿﺮ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻨﻤﻮذج ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﺒﯿﻘﮫ و ﺗﺠﺮﺑﺘﮫ ﻋﻤﻠﯿﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻧﻄ ﺎق ﺿ ﯿﻖ ﻟﻠﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ أﺛ ﺮ‬
‫اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ‪ ،‬و ﻣﻦ ﺛﻢ اﻟﺘﻨﺒﻮء ﺑﻤﺎ ﺳﯿﺤﺪث ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺧﻼﺻﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺑ ﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ أن اﻟﻨﻈﺮﯾ ﺔ اﻟﻜﻤﯿ ﺔ )اﻟﺮﯾﺎﺿ ﯿﺔ( ﺗﻌﺘﺒ ﺮ ﺣﺪﯾﺜ ﺔ ﻧﺴ ﺒﯿﺎ‪ ،‬إﻻ أﻧﮭ ﺎ أﺛﺒﺘ ﺖ ﻓﺎﺋ ﺪة ﻣﻘﺎرﺑﺘﮭ ﺎ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل‬
‫اﻹدارة‪ ،‬ﻓﮭﻲ ﺗﺠﺒﺮ ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﺪﯾ ﺪ اﻟ ﺪﻗﯿﻖ ﻷھﺪاﻓ ﮫ وﻟﻠﻤﺸ ﻜﻠﺔ وﻧﻄ ﺎق اﻟﻤﺸ ﻜﻠﺔ‪ ،‬وﻻﺷ ﻚ أﻧﮭ ﺎ ﺗﻌﺘﺒ ﺮ‬
‫أداة ﻗﻮﯾﺔ ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﻤﻌﻘﺪة اﻟﻤﺮﻛﺒﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻧﮭﺎ أﺛﺮت ﻋﻠ ﻰ إﻋ ﺎدة ﺗﺮﺗﯿ ﺐ ﻣﺼ ﺎدر اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت وأﻧﻈﻤﺘﮭ ﺎ‬
‫ﺣﺘﻰ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﻣﻌﻨﻰ ﻛﻤﻲ ﻣﻌﻘﻮل‪.‬‬
‫ﻣ ﻊ ﺗﺰاﯾ ﺪ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﺤﻮاﺳ ﺐ أﺻ ﺒﺢ ﺑﺎﻹﻣﻜ ﺎن ﺗﻄ ﻮﯾﺮ ﻧﻤ ﺎذج ﻋﺪﯾ ﺪة ﺗﻌﺒ ﺮ ﻋ ﻦ اﻟﻤﺸ ﻜﻼت اﻟﺘ ﻲ ﯾﺤﺘﻤ ﻞ أن‬
‫ﯾﻮاﺟﮭﮭ ﺎ اﻟﻜﺜﯿ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪﯾﺮﯾﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﺤﺎﺿ ﺮ‪ ،‬وﻣ ﻦ اﻟﻤﻤﻜ ﻦ أﯾﻀ ﺎ زﯾ ﺎدة ﻗ ﺪرة اﻟﻤ ﺪﯾﺮﯾﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘﯿ ﺎم‬
‫ﺑﺪراﺳ ﺎت ﻛﻤﯿ ﺔ ﻣﺘﻌ ﺪدة ﻣﺮﺗﺒﻄ ﺔ ﺑﻤﺸ ﻜﻼت اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ واﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣﺜ ﻞ ‪ :‬دراﺳ ﺔ اﻵﺛ ﺎر اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﯾﺔ ﻻرﺗﻔ ﺎع‬
‫ﻣﻌﺪل اﻟﺘﻀﺨﻢ اﻟﻨﻘﺪي ﺑﻨﺴﺒﺔ ﻣﺌﻮﯾﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬أو دراﺳﺔ اﻟﺘﻐﯿ ﺮات اﻟﻤﺤﺘﻤﻠ ﺔ ﻓ ﻲ ﻧﺴ ﺐ أﻋﻤﺎﻟ ﮫ ﻓ ﻲ‬
‫ﻣﺠﺎﻻت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﺳﻨﻮﯾﺎ‪ ،‬واﺛﺮ ھﺬا اﻟﺘﻐﯿﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ وﺗﻜﺎﻟﯿﻔﮭﺎ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺳﺎﻋﺪت اﻟﺤﻮاﺳﺐ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻮع اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﻤﺴ ﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﻛﺎﻟﻨﻤ ﺎذج اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻤﺨ ﺰون )‪ (Les modèles de contrôle de l’inventaire‬واﻟﻨﻤ ﺎذج اﻹﺣﺼ ﺎﺋﯿﺔ ﻟﻠﻘ ﺮار ‪(Les modèles‬‬
‫)‪ statistiques‬واﻟﺒﺮﻣﺠﺔ اﻟﺨﻄﯿﺔ )‪ (La programmation linéaire‬وﻗﺪ أدت إﻟﻰ اﺗﺴﺎع ﻣﺠﺎﻻت ﺗﻄﺒﯿﻘﮭﺎ‬
‫ﺣﯿ ﺚ ﺗﺴ ﺘﺨﺪم ﻓ ﻲ ﺣ ﻞ ﻣﺸ ﻜﻼت اﻟﺘﺴ ﻮﯾﻖ واﻹﻧﺘ ﺎج واﻟﻤﺸ ﺘﺮﯾﺎت واﻟﺘﻤﻮﯾ ﻞ واﻷﻓ ﺮاد واﻟﻤﺸ ﻜﻼت اﻷﺧ ﺮى‬
‫اﻟﻤﻌﻘﺪة‪.‬‬
‫ﻣﻤﺎ ﻻﺷﻚ ﻓﯿﮫ أن ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺤﺪﯾﺚ ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻤﺸﻜﻼت وﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﺤﻠﻮل ﯾﺴﺘﻄﯿﻊ أن ﯾﻘﺪم إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ واﺳﻌﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻘﺎرﻧ ﺔ ﺑ ﯿﻦ اﻟﺤﻠ ﻮل اﻟﺒﺪﯾﻠ ﺔ اﻟﻤﺘﻌ ﺪدة ﺑﺼ ﻮرة أﺳ ﮭﻞ ﺑﻜﺜﯿ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻄ ﺮق اﻟﻌﺎدﯾ ﺔ اﻟﻤﻌﺮوﻓ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻋﺘﺒ ﺎر أن‬
‫اﻟﻄﺮق اﻟﺮﯾﺎﺿﯿﺔ اﻟﻜﻤﯿﺔ ﺗﺘﻤﯿﺰ ﺑﺎﻟﻮﺿﻮح واﻟﺪﻻﻟﺔ اﻟﻮاﺿﺤﺔ ﻋﻠﻰ ظﻮاھﺮ اﻷﻣﻮر‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﯿ ﺎت ﺳ ﺎﻋﺪت اﻟﻤ ﺪﯾﺮﯾﻦ ﻓ ﻲ ﺣ ﻞ اﻟﻜﺜﯿ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺸ ﻜﻼت ﺧﺎﺻ ﺔ ﺗﻠ ﻚ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﺘ ﻮي‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات ﻣﻤ ﺎ أدى إﻟ ﻰ ارﺗﻔ ﺎع ﻓﺎﻋﻠﯿ ﺔ اﻷداء اﻹداري إﻻ أن ھﻨ ﺎك ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﺘﻐﯿ ﺮات اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻣ ﻦ اﻟﺼ ﻌﻮﺑﺔ ﺑﻤﻜ ﺎن ﺗﺮﺟﻤﺘﮭ ﺎ ﻛﻤﯿ ﺎ و إﺣﺼ ﺎﺋﯿﺎ أو وﺿ ﻌﮭﺎ ﻓ ﻲ ﻣﻌ ﺎدﻻت رﯾﺎﺿ ﯿﺔ ﻣﺜ ﻞ اﻟ ﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﯾ ﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ :‬أو اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ وﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ ﻛﺎﻟﻌﺎدات واﻟﺘﻘﺎﻟﯿ ﺪ وﻏﯿﺮھ ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﺑﺼﻮرة ﻣﺒﺎﺷﺮة أﺣﯿﺎﻧﺎ وﺑﺼﻮرة ﻏﯿﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻓﻲ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻷﺣﯿﺎن ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪.‬‬
 ‫‪ -3‬ﻧﻈﺮﯾﺔ اﻟﻨﻈــﻢ ‪: La théorie Systémique‬‬

‫ﺗﻢ ﺗﻄﻮﯾﺮ ھﺬه اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻓﻮن ﺑﺮﺗﺎﻻﻧﻔ ﺎي ‪ 1Von Bertalanffy‬وﻏﯿ ﺮه ﻣ ﻦ ﻋﻠﻤ ﺎء اﻟﺒﯿﻮﻟﻮﺟﯿ ﺎ‪ ،‬وذﻟ ﻚ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻋﺘﺒﺎر أن اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺼﻔﺎت واﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﯿ ﺰ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﺗﺘﻨﺎﺳ ﺐ ﻣ ﻊ ﺧﺼ ﺎﺋﺺ اﻟﻜ ﺎﺋﻦ اﻟﺤ ﻲ‪.‬‬
‫ﻓﻤﻦ اﻟﺴ ﮭﻮﻟﺔ ﺑﻤﻜ ﺎن إﯾﺠ ﺎد ﺗﻤﺎﺛ ﻞ ﺟﺰﺋ ﻲ ﺑ ﯿﻦ اﻟﻜﺎﺋﻨ ﺎت اﻟﺤﯿ ﺔ واﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿ ﺔ‪ ،‬أي أن ھﻨ ﺎك ﺗﺸ ﺎﺑﮭﺎ‬
‫ﻣﻠﻤﻮﺳﺎ ﺑﯿﻦ ﺗﻨﻈﯿﻢ اﻟﺠﺴﻢ اﻟﺒﺸﺮي وﺷﻜﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻨﺸﺌﮭﺎ اﻹﻧﺴﺎن ‪.‬‬
‫ﯾﻌﺮف اﻟﻨﻈﺎم )‪ (système‬ﻋﻠﻰ أﻧﮫ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﺟﺰاء أو اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﻔﺮﻋﯿ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘ ﺪاﺧﻞ اﻟﻌﻼﻗ ﺎت ﻓﯿﻤ ﺎ‬
‫ﺑﯿﻨﮭﺎ و ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻛﻞ ﺟ ﺰء ﻣﻨﮭ ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻵﺧ ﺮ ‪ ،‬و ذﻟ ﻚ ﺑﻐ ﺮض ﺗﺤﻘﯿ ﻖ اﻷھ ﺪاف اﻟﺘ ﻲ ﯾﺴ ﻌﻰ إﻟﯿﮭ ﺎ ھ ﺬا اﻟﻨﻈ ﺎم‬
‫اﻟﻜﻠﻲ‪.‬‬
‫وﯾﻤﻜﻦ اﻟﺘﻔﺮﯾﻖ ﺑﯿﻦ ﻧﻮﻋﯿﻦ ﻣﻦ اﻷﻧﻈﻤﺔ ‪:‬‬
‫أ‪ -‬أﻧﻈﻤﺔ ﻣﻐﻠﻘﺔ‪ (closed systems) :‬وھﺬه أﻧﻈﻤﺔ ﻻ ﺗﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬أﻧﻈﻤ ﺔ ﻣﻔﺘﻮﺣ ﺔ ‪ (open systems) :‬و ھ ﺬه أﻧﻈﻤ ﺔ ﺗﺘﻔﺎﻋ ﻞ و ﺗ ﺆﺛﺮ وﺗﺘ ﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﺒﯿﺌ ﺔ اﻟﻤﺤﯿﻄ ﺔ‪ ،‬وﻣ ﻦ‬
‫أﻣﺜﻠﺘﮭﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ ﺗﻔﺎﻋﻞ دﯾﻨﺎﻣﯿﻜﻲ ﻣﻊ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻟﻨﻈﺎم )اﻟﻤﻔﺘﻮح(‪:‬‬
‫و ﻓﻘﺎ ﻟﻠﺘﻌﺮﯾﻒ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻓﺈن اﻟﻨﻈﺎم ﯾﺘﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﻤﺨﻼت ‪Inputs‬‬
‫وھﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ اﻟﻤﻮارد واﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻜﻞ اﻟﻤﺎدة اﻷﺳﺎﺳ ﯿﺔ اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﯿ ﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿ ﺔ‪ ،‬وﻋﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﺒﯿﺌ ﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﺑﻨﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ وﺗﺤﺪﯾﺪ اﻷھﺪاف واﻻﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت واﻟﺴﯿﺎﺳ ﺎت وﯾﻤﻜ ﻦ ﺗﺼ ﻨﯿﻒ اﻟﻤ ﺪﺧﻼت ﺿ ﻤﻦ‬
‫اﻷﻧﻮاع اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪ :‬اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪...‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ ‪processes‬‬
‫وﯾﻘﺼﺪ ﺑﮭﺎ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻐﯿﯿﺮ طﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ ﺑﺎﻟﺸ ﻜﻞ واﻟﻤﻀ ﻤﻮن‪ ،‬واﻟ ﺬي‬
‫ﺗﻢ ﺗﺤﺪﯾ ﺪه ﻓ ﻲ ﺷ ﻜﻞ ﻣﺨﺮﺟ ﺎت‪ ،‬وﯾ ﺪﺧﻞ ﻓ ﻲ ھ ﺬا اﻹط ﺎر اﻟﻮظ ﺎﺋﻒ اﻹدارﯾ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻟ ﺪﯾﮭﺎ ﺳ ﻠﻄﺔ اﻟﻘ ﺮار ﻟﺘﻨﻔﯿ ﺬ‬
‫ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺤﻮﯾﻞ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت ‪outputs‬‬
‫وھﻲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ‪ ،‬وﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﺄﺧﺬ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺷﻜﻞ ﺳﻠﻌﺔ أو ﺧﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫د‪ -‬اﻟﺘﻐﺬﯾﺔ اﻟﻌﻜﺴ ﯿﺔ ‪ : feed-back‬ﻋﺒ ﺎرة ﻋ ﻦ ﺗ ﺪﻓﻖ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻤﺮﺗ ﺪة ﺑ ﯿﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ واﻟﺒﯿﺌ ﺔ ‪ ،‬أو ﺑ ﯿﻦ‬
‫اﻟﺒﯿﺌﺔ واﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬

‫*‬
 ‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ :(5‬ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻟﻨﻈﺎم )اﻟﻤﻔﺘﻮح(‬

‫ﺗﺘﻤﺜﻞ اﻟﻔﺎﺋﺪة اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﮭﺬه اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻓﻲ أﻧﮭﺎ ﺗﺠﺒﺮ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﻈ ﺮ إﻟ ﻰ اﻟﺘﻨﻈ ﯿﻢ ﺑﺎﻋﺘﺒ ﺎره ﻛ ﻼ ﻣﺘﻜ ﺎﻣﻼ‬
‫وواﺣﺪا ﻣﻜﻮﻧﺎ ﻣﻦ أﺟ ﺰاء ﺗﺘﻔﺎﻋ ﻞ ﻣ ﻊ ﺑﻌﻀ ﮭﺎ ﻟﺘﺤﻘﯿ ﻖ اﻷھ ﺪاف‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓﮭ ﻲ ﺗﺠﻌﻠﮭ ﻢ ﯾﻨﻈ ﺮون إﻟ ﻰ ﺗﻨﻈ ﯿﻢ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻛﺸﺒﻜﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺘﺪﻓﻘﺔ داﺧﻠﯿﺔ وﺧﺎرﺟﯿﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ‪ ،‬وﺗﻤﺪ ﻣﺘﺨﺬي اﻟﻘ ﺮارات ﻓ ﻲ ﻛﺎﻓ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻜﻨﮭﻢ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﻹداري ‪.‬‬

‫اﻻﻧﺘﻘﺎدات اﻟﻤﻮﺟﮭﺔ ﻟﻨﻈﺮﯾﺔ اﻷﻧﻈﻤﺔ ‪:‬‬

‫رﻏﻢ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ اﻟﺘﻄﺮق إﻟﯿﮫ ‪ ،‬ﻓﺈن ھﺬه اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﺗﻨﺘﻘﺪ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬إن اﻟﺒﺴﺎطﺔ ﻓﯿﮭﺎ أﻓﻘﺪﺗﮭﺎ ﻗﯿﻤﺘﮭﺎ ﻷن ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻈﻮاھﺮ ﯾﻤﻜﻦ اﻟﻨﻈﺮ إﻟﯿﮭ ﺎ ﻛﻨﻈ ﺎم‪ ،‬اﻷﻣ ﺮ اﻟ ﺬي ﻻ ﯾﻀ ﯿﻒ‬
‫ﻛﺜﯿﺮا إﻟﻰ أدوات اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻗﺒﻞ ھﺬه اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻨﻈﺎم ﺧﺎﺻﺔ ﻣﺎ ھﻮ ﻧﺎﻓﻊ وﻣﺎ ھﻮ ﺿﺎر‪ ،‬أو ﻣﺎ ﯾﺴﮭﻢ ﺑﮫ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻷھ ﺪاف‪،‬‬
‫أو ﻣﺎ ﯾﻌﻮق ھﺬا اﻹﺳﮭﺎم‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻨﻈﺎم واﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ اﻟﺤﺪود اﻟﺘﻲ ﺗﻔﺼﻞ ﺑﯿﻨﮭﻤﺎ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﯾﺆﺧﺬ ﻋﻠﻰ ھﺬه اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ اﻟﻤﯿﻞ اﻟﺸﺪﯾﺪ ﻧﺤﻮ اﻟﺘﺠﺮﯾﺪ ﻷﻧﮭﺎ ﺗﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﻈﻮاھﺮ ﺑﻄﺮﯾﻘ ﺔ ﻧﻈﺮﯾ ﺔ ﺻ ﺮﻓﺔ‪،‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺗﻨﻈﺮ إﻟﯿﮭﺎ ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﻣﺜﺎﻟﯿﺔ و ﻛﻠﯿﺔ‪.‬‬
‫إن اﻟﺘﺤﻠﯿ ﻞ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام ﻧﻈﺮﯾ ﺔ اﻟ ﻨﻈﻢ ﯾﻤﻜ ﻦ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻄ ﺮق ﻟﻠﻤﺆﺳﺴ ﺔ اﻟﺒﺎﻟﻐ ﺔ اﻟﺘﻌﻘﯿ ﺪ ﻓ ﻲ ﺑﯿﺌﺘﮭ ﺎ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬
‫ﺗﺠﺰﺋﺘﮭﺎ إﻟﻰ ﻧﻈﻢ ﻓﺮﻋﯿ ﺔ ﺗﻜ ﻮن ﻣ ﺪﺧﻼﺗﮭﺎ و أھ ﺪاﻓﮭﺎ و ﻣﺆﺷ ﺮات ﻧﺠﺎﻋﺘﮭ ﺎ واﺿ ﺤﺔ ‪ .‬ﻓﻔ ﻲ ھ ﺬا اﻻﺗﺠ ﺎه ﺗﻤﺜ ﻞ‬
‫ﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻨﻈﻢ أداة ﻗﻮﯾﺔ ﻟﻮﺻﻒ و ﺗﺸﺨﯿﺺ و ﻧﻤﺬﺟﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
 ‫‪-4‬اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ اﻟﻤﻮﻗﻔﯿﺔ ‪: La théorie de Contingence‬‬

‫ﺑﺨﻼف ﻣﻔﻜﺮي اﻟﻤﺪرﺳﺔ اﻟﻜﻼﺳﯿﻜﯿﺔ اﻟﺬﯾﻦ ﯾﺒﺤﺜﻮن ﻋﻦ اﻟﺤﻠﻮل اﻟﻤﺜﻠﻰ ﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﻨﻈﺮي ھﺬه‬
‫اﻟﻤﺪرﺳﺔ ﯾﺒﺤﺜﻮن ﻋﻦ ﺣﻠﻮل ﻣﺮﺿﯿﺔ وﺧﺎﺻﺔ ﺑﻜﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪا و ﻓﻲ ظﻞ ظﺮوف ﻣﻌﯿﻨﺔ ‪ .‬وﻋﻠﻰ ھﺬا‬
‫اﻷﺳﺎس ﻓﺈن اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺤﺴﺒﮭﻢ ﺗﺨﻀﻊ ﻟﻌﻮاﻣﻞ ظﺮﻓﯿﺔ )ﻣﻮﻗﻔﯿﺔ( ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻗﺮاراﺗﮭﺎ وﻧﺸﺎطﺎﺗﮭﺎ وﺗﻮﺟﮭﮭﺎ ﻧﺤﻮ‬
‫ﻧﻤﺎذج ﺗﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ ‪ .‬و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻ ﯾﻮﺟﺪ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﻣﺜﺎﻟﻲ ﯾﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻛﻞ اﻟﻈﺮوف و ﻟﻜﻦ ھﻨﺎك ﺗﻨﻈﯿﻤﺎت‬
‫ﯾﺠﺐ ﺗﻜﯿﯿﻔﮭﺎ ﻣﻊ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺳﺎھﻤﺖ ﻋﺪة أﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺑﻠﻮرة ھﺬه اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ و ﺑﺨﺎﺻﺔ ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة اﻟﻤﻤﺘﺪة ﻣﺎ ﺑﯿﻦ ‪ 1980-1960‬واﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻨﺎوﻟﺖ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻈﺮﻓﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ وﺗﺤﺪد اﻟﺨﯿﺎرات اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﮭﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬أﺛﺮ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ‬
‫‪ -1-1‬دراﺳﺎت ﺑﺮﻧﺲ )‪ (2001-1922‬و ﺳﺘﺎﻟﻜﺮ ‪Tom BURNS &George Macpherson STALKER‬‬
‫ﺑﯿﻨﺖ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺎت أن ‪:‬‬
‫‪ -‬ھﻨﺎك ﻧﻮﻋﺎن ﻣﻦ اﻟﺒﯿﺌﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﮭﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ‪ :‬ﺑﯿﺌﺔ ﻣﺴﺘﻘﺮة وﺑﯿﺌﺔ ﻣﺘﻐﯿﺮة ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﺬي ﯾﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺮة ﯾﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ذﻟﻚ اﻟﺬي ﯾﻼﺋﻢ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﺎت اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮة ھﻲ ﺗﻨﻈﯿﻤﺎت ﻋﻀﻮﯾﺔ ‪ ،‬أﻣﺎ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ‬
‫‪2.‬‬
‫ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺑﯿﺌﺎت ﻣﺴﺘﻘﺮة ﻓﮭﻲ ﺗﻨﻈﯿﻤﺎت ﻣﯿﻜﺎﻧﯿﻜﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﻤﯿﻜﺎﻧﯿﻜﻲ ‪ :‬ﯾﻨﺎﺳﺐ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺮة وﯾﺘﻤﯿﺰ ﺑﺪرﺟﺔ ﺗﺸﻜﯿﻞ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﺗﺘﺠﻠﻰ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ‬
‫إﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬وﻣﺮﻛﺰﯾﺔ ﺷﺪﯾﺪة ﻣﻊ رﻗﺎﺑﺔ ﺻﺎرﻣﺔ واﺗﺼﺎﻻت ﻋﻤﻮدﯾﺔ ورﺳﻤﯿﺔ ‪ ،‬ﻣﺜﻠﻤﺎ ھﻮ ﻣﻮﺟﻮد ﻓﻲ‬
‫اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺒﯿﺮوﻗﺮاطﻲ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﻌﻀﻮي ‪ :‬ﯾﻼﺋﻢ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮة و اﻟﻤﺘﻄﻮرة وﻏﯿﺮ اﻟﻤﺴﺘﻘﺮة ‪ ،‬وﯾﺘﻤﯿﺰ ﺑﮭﯿﻜﻞ ﻣﺮن ‪،‬‬
‫ﯾﺘﻜﯿﻒ ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﻣﻊ اﻟﺘﻐﯿﺮات وﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺸﻜﯿﻞ و ﺗﺨﺼﺺ و ﻣﺮﻛﺰﯾﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ‪،‬‬
‫واﺗﺼﺎﻻت أﻓﻘﯿﺔ وﻋﻤﻮدﯾﺔ وﻏﯿﺮ رﺳﻤﯿﺔ ‪ ،‬ﻣﻊ رﻗﺎﺑﺔ ذاﺗﯿﺔ ‪.‬‬
‫و ﻋﻠﯿﮫ ﯾﺠﺐ أن ﺗﻜﯿﻒ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻧﻤﺎذج ﺗﻨﻈﯿﻤﮭﺎ ﺣﺴﺐ درﺟﺔ اﺳﺘﻘﺮار اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ ‪.‬‬
 ‫‪ -2-1‬دراﺳﺎت ﻟﻮرﻧﺲ ‪ (2011-1922) Paul R. LAWRENCE‬و ﻟﻮرش ‪Jay‬‬
‫‪: (-1932) William LORSCH‬‬

‫أﻛﺪت ھﺬه اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﻗﺎم ﺑﮭﺎ ‪ P.R.LAWRENCE‬و‪) J.W.LORSCH‬اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ‪ 1967‬أن اﻟﺴﺒﺐ‬
‫اﻟﺮﺋﯿﺴﻲ ﻓﻲ ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ إﻟﻰ وﺣﺪات وأﻗﺴﺎم ودواﺋﺮ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ھﻮ ﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻛﻞ ﻣﻨﮭﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﻔﺎﻋﻠﯿﺔ ﻣﻊ‬
‫اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ھﺬا اﻷﺳﺎس ﻓﺈن ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻋﺪة ﺑﯿﺌﺎت و ﺗﺘﻔﺎوت ﻣﻦ ﺣﯿﺚ درﺟﺔ اﺳﺘﻘﺮارھﺎ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺘﻮﻗﻒ درﺟﺔ ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻟﻌﻤﻞ وﻣﻦ ﺛﻢ اﻟﺘﻌﻘﯿﺪ ﻓﻲ أي وﺣﺪة ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ )ﻣﺜﻼ‪ :‬وﺣﺪة اﻹﻧﺘﺎج أو اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ(‬
‫ﻋﻠﻰ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻔﺮﻋﯿﺔ اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ ﺑﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﯿﺰ ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﺴﯿﻢ أي ﺑﺘﻌﻘﯿﺪ ﺷﺪﯾﺪ ﺗﻤﯿﻞ إﻟﻰ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻌﻀﻮي‬
‫ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ ‪ ،‬ﺑﯿﻨﻤﺎ ﺗﻠﻚ اﻷﻗﻞ ﺗﻌﻘﯿﺪا ﺗﻤﯿﻞ إﻟﻰ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻤﯿﻜﺎﻧﯿﻜﻲ ‪.‬‬

‫‪ -2‬أﺛﺮ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ‪ :‬ﺟﻮان وودوارد ‪(1971-1916) Joan WOODWARD‬‬

‫ﺑﯿﻨﺖ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﻗﺎﻣﺖ ﺑﮭﺎ ھﺬه اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ وزﻣﻼؤھﺎ أن اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﺎت ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﻨﻮع اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬
‫وﻋﻠﻰ ھﺬا اﻷﺳﺎس ﻓﻘﺪ وﺟﺪت ﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ ﺣﺴﺐ اﻟﻄﻠﺐ ﯾﺘﻤﯿﺰ ﺗﻨﻈﯿﻤﮭﺎ ﺑﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ اﻟﻌﻀﻮي ‪ ،‬وﺗﺤﺘﻞ‬
‫وظﯿﻔﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ ﻣﻘﺪﻣﺔ و ﻣﺮﻛﺰ ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ ﺣﺴﺐ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﯾﻜﻮن ﻟﺘﻨﻈﯿﻤﮭﺎ ﻧﻔﺲ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻌﻀﻮي ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻨﻰ اﻹﻧﺘﺎج ﺑﻜﻤﯿﺎت ﻛﺒﯿﺮة ﯾﻜﻮن ﻟﺘﻨﻈﯿﻤﮭﺎ ﻧﻔﺲ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﻤﯿﻜﺎﻧﯿﻜﻲ ‪ .‬و‬
‫ﺗﺤﺘﻞ وظﯿﻔﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﻣﺮﻛﺰ اھﺘﻤﺎم ھﺬا اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ‪.‬‬
‫و أھﻢ ﻣﺎ ﺗﻮﺻﻠﺖ إﻟﯿﮫ ھﺬه اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ھﻲ‪ :‬أن ھﻨﺎك اﺧﺘﻼﻓﺎت ﻓﻲ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻧﺎﺟﻤﺔ ﻋﻦ‬
‫اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‪ ،‬وﻟﻔﺎﻋﻠﯿﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻤﺪى ﻣﻼﺋﻤﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬أﺛﺮ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ‪ :‬أﻟﻔﺮد ﺷﺎﻧﺪﻟﺮ ‪-1918) Alfred DuPont CHANDLER.Jr‬‬
‫‪: ( (2007‬‬

‫ﯾﺆﻛﺪ ھﺬا اﻟﺒﺎﺣﺚ أن أي ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻓﻲ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﯾﺆدي ﺣﺘﻤﺎ إﻟﻰ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻓﻲ ھﯿﻜﻠﮭﺎ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪ ،‬وﻋﻠﻰ‬
‫ھﺬا اﻷﺳﺎس ﻓﻘﺪ ﺑﯿّﻦ أن اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺗﻤﺮ ﺑﻤﺮاﺣﻞ ﻓﻲ ﺣﯿﺎﺗﮭﺎ وﻟﻜﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺘﮭﺎ واﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺬي ﯾﻨﺎﺳﺒﮭﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ ‪ :‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﻐﯿﺮة ذات اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻘﻠﯿﻠﺔ‪ :‬ﺗﻨﻈﯿﻤﮭﺎ ﺑﺴﯿﻂ و ﺗﺴﻌﻰ إﻟﻰ اﻟﺘﻮﺳﻊ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ‪ :‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﻨﻤﻮ وﺗﺘﻮﺳﻊ ﺟﻐﺮاﻓﯿﺎ ﻣﻤﺎ ﯾﺴﺘﺪﻋﻲ ﺗﻘﻮﯾﺔ اﻟﻮظﯿﻔﺔ اﻹدارﯾﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ‬
‫اﻟﻔﻌﺎل ﺑﯿﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻔﺮوع ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ :‬ﺗﻮﺳﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﻧﺸﺎطﮭﺎ ﻟﺘﺸﻤﻞ ﻧﺸﺎطﺎت أﺧﺮى ﻏﯿﺮ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ اﻧﻄﻠﻘﺖ ﺑﮭﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫إﺿﺎﻓﺔ وظﺎﺋﻒ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺆدى ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﻨﻈﻤﺎت أﺧﺮى ﻣﻤﺎ ﯾﺪﻓﻌﮭﺎ إﻟﻰ اﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﺣﺴﺐ اﻟﻮظﺎﺋﻒ ‪.‬‬
‫ﯾﺆﻛﺪ‬ ‫‪ ‬اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ‪ :‬ﺗﻨﻮع اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﻧﺸﺎطﺎﺗﮭﺎ وﺗﺤﺘﺎج ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ إﻟﻰ ھﯿﻜﻠﺔ ﺑﺎﻷﻗﺴﺎم‬
‫‪ CHANDLER.A.D‬أن اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﯾﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﯾﺮ‬
‫ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﺨﯿﺎرات اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮ ّ ي ﻣﻦ ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪.‬‬
‫‪ -4‬أﺛﺮ اﻟﺤﺠﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ‪:‬‬
‫ھﻨﺎك ﻋﺪة ﻣﻘﺎﯾﯿﺲ ﻟﻘﯿﺎس ﺣﺠﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﮭﺎ ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻟﺪاﺋﻤﯿﻦ ﻛﺄﺣﺪ أھﻢ اﻟﻤﻘﺎﯾﯿﺲ اﻟﺬي ﺗﻢ‬
‫اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﯿﮫ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﯿﻦ ‪ .‬و ﯾﺘﻔﻖ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﻋﻤﻮﻣﺎ ﻋﻠﻰ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﺗﺒﺎدﻟﯿﺔ ﺑﯿﻦ ﺣﺠﻢ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وطﺒﯿﻌﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ‪ ،‬إذ أن ﻛﻞ ﺣﺠﻢ ﻣﻌﯿﻦ ﯾﺘﻄﻠﺐ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﻣﻌﯿﻦ ‪ .‬ﻓﮭﻨﺎك ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻟﻠﺤﺠﻢ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ اﻟﺘﻘﺴﯿﻢ‬
‫واﻟﺘﺨﺼﺺ وﻣﻦ ﺛﻢ اﻟﺘﻌﻘﯿﺪ ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ أن ﻟﻠﺤﺠﻢ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ اﻟﺘﺸﻜﯿﻞ أي ﻛﻠﻤﺎ زاد ﺣﺠﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻛﻠﻤﺎ ﺗﻄﻠﺐ ذﻟﻚ ﺗﺸﻜﯿﻞ ﻗﻮاﻋﺪ و‬
‫إﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺳﻠﻮﻛﺎت ﻣﺘﻤﺎﺛﻠﺔ ‪ ،‬واﻟﻌﻜﺲ ﺻﺤﯿﺢ ‪ ،‬أي أن اﻟﺤﺠﻢ اﻟﺼﻐﯿﺮ ﯾﺘﻄﻠﺐ ﺗﺸﻜﯿﻞ‬
‫ﻣﻨﺨﻔﺾ ‪.‬‬
‫ﻛﺬﻟﻚ ﯾﺆﺛﺮ اﻟﺤﺠﻢ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ اﻟﻤﺮﻛﺰﯾﺔ ﻓﻜﻠﻤﺎ زاد ﺣﺠﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻛﻠﻤﺎ اﺗﺠﮭﺖ ﻧﺤﻮ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﻻﻣﺮﻛﺰي واﻟﻌﻜﺲ‬
‫ﺻﺤﯿﺢ ‪.‬‬
‫‪-5‬ھﻨﺮي ﻣﻨﺘﺰﺑﺮغ ‪( -1939) Henry MINTZBERG‬‬
‫ﺣﺎول ﺗﻠﺨﯿﺺ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻈﺮﻓﯿﺔ ‪:‬‬
‫ﻣﻨﺬ ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﺴﺒﻌﯿﻨﯿﺎت ﺣﺎول ‪ H.MINTZBERG‬أن ﯾﻠﺨﺺ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻈﺮﻓﯿﺔ وﯾﺪﻣﺠﮭﺎ ﻟﯿﻘﺘﺮح ﻧﻤﻮذﺟﺎ‬
‫ﺗﻨﻈﯿﻤﯿﺎ ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ‪ .‬ﻓﮭﻮ ﯾﺮى أن ھﻨﺎك ﻋﻮاﻣﻞ ظﺮﻓﯿﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ‪ :‬ﻋﻤﺮ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﺣﺠﻤﮭﺎ ‪،‬‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ‪ ،‬أﺳﻠﻮب اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﯿﮭﺎ ‪ ،‬إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺘﮭﺎ ‪ .‬وﻋﻮاﻣﻞ ظﺮﻓﯿﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ھﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬درﺟﺔ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ﻓﻲ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ ‪،‬‬
‫‪ -‬درﺟﺔ اﻟﺘﻌﻘﯿﺪ ﻓﻲ اﻟﺒﯿﺌﺔ ‪،‬‬
‫‪ -‬ﺗﻨﻮع ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ ‪،‬‬
‫‪ -‬ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم اﻟﯿﻘﯿﻦ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻲ اﻟﺒﯿﺌﺔ ‪.‬‬
‫إن ھﺬه اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﺗﮭﻤﻞ ﻓﻜﺮة وﺟﻮد طﺮﯾﻘﺔ واﺣﺪة ﻣﺜﻠﻰ ﻷداء اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ واﻟﺘﻨﻈﯿﻢ‬
‫واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ‪ ،‬وﺗﺆﻛﺪ أن ﻣﺎ ﯾﻤﻜﻦ اﻋﺘﺒﺎره أﻓﻀﻞ طﺮﯾﻘﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻓﻲ أﺣﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻗﺪ ﻻ ﯾﻜﻮن ﻧﺎﺟﺤﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻷﺧﺮى‪ ،‬أي أن ﯾﺘﻢ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹدارﯾﺔ اﻋﺘﻤﺎدا ﻋﻠﻰ ﺣﺎﻟﺔ وظﺮوف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫و ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ إن ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﯾﻤﺎرﺳﻮن وﯾﻄﺒﻘﻮن ھﺬه اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﯾﺄﺧﺬون ﻓﻲ اﻋﺘﺒﺎرھﻢ اﻟﺤﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﻨﯿﺔ ﻋﻨﺪ ﺗﺄدﯾﺘﮭﻢ ﻟﻮاﺟﺒﺎﺗﮭﻢ اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﻤﺤﺘﻤﻞ أﻧﮭﻢ ﯾﮭﻤﻠﻮن ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﻮﻗﻔﯿﺔ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ‬
‫اﻛﺘﺴﺒﻮا ﻣﺰﯾﺪا ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﺨﺼﻮص ھﺬه اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﮭﻤﻠﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﯾﺠﺐ أﺧﺬھﺎ ﺑﻌﯿﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻤﻮﻗﻒ ﻣﻌﯿﻦ‪ ،‬ﻓﺈن ﻛﻔﺎءة اﻹدارة ﺳﺘﺰداد وﺳﯿﻜﻮن اﻟﻤﺪﯾﺮ أﻛﺜﺮ ﻗﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﻌﻤﻠﮫ اﻹداري ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺘﺄﻛﺪ أﻛﺒﺮ ﻣﻤﺎ ھﻮ ﻣﺘﺎح ﺣﺎﻟﯿﺎ‪ ،‬وﻣﻊ زﯾﺎدة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻈﺮوف اﻟﻨﻔﺴﯿﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ واﻟﺘﻘﻨﯿﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻮاﻗﻒ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ اﻟﻤﻮﻗﻔﯿﺔ ﺗﻘﺪم اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻟﻺدارة ﺳﻮاء ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ أو اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ‪.‬‬
‫إن اﻟﻌﺮض اﻟﺴﺎﺑﻖ ﯾﺆﻛﺪ أن ھﺬه اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺲ واﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻟﯿﺲ ھﻨﺎك طﺮﯾﻘﺔ واﺣﺪة ﯾﻤﻜﻦ إﺗﺒﺎﻋﮭﺎ ﻓﻲ اﻹدارة‬
‫‪ -2‬إن اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻹدارﯾﺔ ﯾﺠﺐ أن ﺗﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ اﻟﻤﮭﺎم اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻘﻮم ﺑﮭﺎ اﻷﻓﺮاد وﻣﻊ اﻟﺒﯿﺌﺔ‬
‫اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ ‪ ،‬وﻣﻊ ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬إﻧﮭﺎ ﺗﻤﺜﻞ ﺗﺤﺪﯾﺎ ﻟﻤﻘﺪرة اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ اﻟﺘﺤﻠﯿﻠﯿﺔ واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ رؤﯾﺔ اﻟﺬات واﻟﺒﯿﺌﺔ ﺑﺼﻮر ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺣﺴﺐ‬
‫اﻟﻈﺮوف واﻟﻤﻮاﻗﻒ ‪ ،‬وھﺬا ھﻮ اﻟﻄﺮﯾﻖ ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ وﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬إن اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﻧﻈﺎم ﻣﻔﺘﻮح ﯾﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻧﻈﻢ ﻓﺮﻋﯿﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﯾﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﻌﻀﮭﺎ ﻣﻊ ﺑﻌﺾ ‪ ،‬وﺗﺮﺗﺒﻂ ﻣﻊ اﻟﺒﯿﺌﺔ‬
‫اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ ﺑﻌﻼﻗﺎت ﻣﺘﺸﺎﺑﻜﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬إن اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﮭﺎ ھﺬه اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ھﻲ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﻮﻗﻮف ﻣﻮﻗﻒ اﻟﻨﺎﻗﺪ ﻣﻦ ﻓﻜﺮة أن ھﻨﺎك طﺮﯾﻘﺔ أو أﺳﻠﻮﺑﺎ واﺣﺪا أﻣﺜﻞ ﻓﻲ اﻹدارة‬
‫ب‪ -‬ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻓﻜﺮة اﻟﺴﺒﺐ واﻟﻨﺘﯿﺠﺔ ﻓﻲ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﺘﺰود ﺑﺘﻮﺟﮭﺎت ﻋﻤﻞ ﺗﺤﺪد أﻛﺜﺮ اﻷﺳﺎﻟﯿﺐ اﻹدارﯾﺔ ﻣﻼءﻣﺔ ﻟﻈﺮوف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺧﻼﺻﺔ ‪:‬‬

‫اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ اﻟﻤﻮﻗﻔﯿﺔ ﺗﻌﻄﻲ ﻗﺪرا ﻏﯿﺮ ﻣﺤﺪود ﻣﻦ اﻟﺤﺮﯾﺔ ﻟﻠﻤﺪﯾﺮ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ واﻟﺘﺼﺮف‪ ،‬ﻏﯿﺮ أﻧﮭﺎ ﺗﺴﮭﻢ‬
‫ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة أو ﻏﯿﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻓﻲ إﻋﻄﺎء اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻟﺘﻘﺪﯾﻢ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻻﻋﺘﺬارات أو اﻟﻤﺒﺮرات‬
‫وراء أي ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﺣﺎﻻت اﻟﻔﺸﻞ‪.‬‬
 ‫‪ -5‬ﻧﻈﺮﯾﺔ » ‪ « Z‬ﻟـﻮﻟﯿﺎم أوﺷﻲ‬
‫) ‪La théorie «Z»William OUCHI (1943-‬‬

‫إن اﻟﻨﺠﺎح اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﻀﺨﻢ اﻟﺬي ﻣﯿﺰ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﯿﺎﺑﺎﻧﯿﺔ ﺑﻌﺪ اﻟﺤﺮب اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ﺟﻠﺐ‬
‫اﻧﺘﺒﺎھﺎ ﻋﺎﻟﻤﯿﺎ ﻟﻤﻤﺎرﺳﺎﺗﮭﺎ اﻹدارﯾﺔ‪ :‬ﻓﺘﻤﺖ دراﺳﺔ أﺳﺎﻟﯿﺐ اﻹدارة اﻹدارة اﻟﯿﺎﺑﺎﻧﯿﺔ‪ ،‬و ﺗﻢ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻓﯿﮭﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﯿﺎﺑﺎﻧﯿﺔ ﻋﻦ ﻧﻈﯿﺮاﺗﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﺪول اﻷﺧﺮى وﺧﺎﺻﺔ ﻣﻨﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻮﻻﯾﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة‬
‫اﻷﻣﺮﯾﻜﯿﺔ ‪.‬‬
‫ﻓﻔﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﯿﺎﺑﺎﻧﯿﺔ أدﺧﻠﺖ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺜﻘﺎﻓﯿﺔ و اﻟﻘﯿﻤﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﯿﺎﺑﺎﻧﻲ ﻓﻲ طﺮق اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ وﻧﻤﻂ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﺒﻠﺪ‪ ،‬و أﺻﺒﺢ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﻠﯿﺪ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ أن ﯾﻜﻮن اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺪى اﻟﺤﯿﺎة ‪ ، Life contract‬و طﺮق‬
‫اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ واﻟﺘﺮﻗﯿﺔ ﺑﻄﯿﺌﺔ‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﯾﻤﻜﻦ ﻟﻠﻔﺮد أن ﺗﻜﻮن ﻟﮫ ﻣﺴﺆوﻟﯿﺔ دون أن ﺗﻜﻮن ﻟﮫ ﺳﻠﻄﺔ أو رﺗﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﮭﯿﻜﻞ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﮭﺎ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺟﻤﺎﻋﯿﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻋﻦ طﺮﯾﻖ اﻟﺘﺸﺎور و اﻻﺟﻤﺎع ‪ ،‬و ﻛﺬا اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺟﻤﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﺣﯿﺚ ﺗﺘﺮك اﻟﻌﺎﺋﻠﺔ دورھﺎ ﻛﻨﻮاة أوﻟﯿﺔ ﻟﺨﻼﯾﺎ اﻟﺠﺴﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﯾﺠﺐ ﺗﺸﺮﯾﻔﮭﺎ واﺣﺘﺮاﻣﮭﺎ )اﻟﻮﻻء ﻟﮭﺎ( ‪.‬‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﻮاﻗ ﻊ ھﻨ ﺎك اﻟﻜﺜﯿ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟ ﺪروس اﻟﺘ ﻲ ﯾﻤﻜ ﻦ ﺗﻌﻠﻤﮭ ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﯿﺎﺑ ﺎﻧﯿﯿﻦ و ﻛ ﺎن ‪William OUCHI‬‬
‫اﻷﻣﺮﯾﻜ ﻲ ذي اﻷﺻ ﻮل اﻟﯿﺎﺑﺎﻧﯿ ﺔ ﯾ ﺪرك أن ﻧﻘ ﻞ اﻟﻨﻤ ﻮذج اﻟﯿﺎﺑ ﺎﻧﻲ ﺑﻜ ﻞ ﺟﺰﺋﯿﺎﺗ ﮫ ﻻ ﯾﻤﻜﻨ ﮫ أن ﯾﺤﻘ ﻖ اﻟﻨﺠ ﺎح‬
‫اﻟﻤﺮﺟﻮ ﻣﻨﮫ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ طﻮ ّ ر ﺳﻨﺔ ‪ 1981‬اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ اﻟﻤﺴﻤﺎة "ﻧﻈﺮﯾﺔ ‪ "Z‬اﻟﺘ ﻲ ﯾ ﺮى اﻟ ﺒﻌﺾ أﻧﮭ ﺎ ﺟ ﺎءت اﻣﺘ ﺪاد‬
‫ﻟﻨﻈﺮﯾﺘ ﻲ )‪ (X‬و )‪ (Y‬ﻟ ﺪوﻏﻼس ﻣ ﺎك ﻏﺮﯾﻐ ﻮر )‪ ، (D. Mac GEGOR‬و ھﻨ ﺎك ﻣ ﻦ ﯾ ﺮى أﻧﮭ ﺎ ﺳ ﻤﯿﺖ‬
‫ﺑﻨﻈﺮﯾﺔ "‪ " Z‬ﻧﺴﺒﺔ ﻟﻠﻜﻠﻤﺔ اﻟﯿﺎﺑﺎﻧﯿﺔ )‪ (Zaîbatsu‬و اﻟﺘﻲ ﺗﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﻤﻊ ﻟﻠﺸ ﺮﻛﺎت اﻟﻜﺒ ﺮى اﻟﺘ ﻲ ﺗﻜ ﻮن‬
‫ﻣﺤﺎط ﺔ ﺑﺎﻟﻌﺪﯾ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت اﻟﺼ ﻐﯿﺮة )ﻓ ﻲ ﺷ ﻜﻞ ﻋﻨﻘ ﻮدي( )‪ ، (Entreprises Satellites‬ﺣﯿ ﺚ ﺣ ﺎول‬
‫ﻓ ﻲ ھ ﺬه اﻟﻨﻈﺮﯾ ﺔ أن ﯾﻮﺟ ٍ ﺪ ﺗﻜﺎﻣ ﻞ ﺑ ﯿﻦ اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت اﻹدارﯾ ﺔ اﻟﯿﺎﺑﺎﻧﯿ ﺔ )اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺜﻘ ﺔ ‪، Confiance‬‬
‫اﻟﺼ ﺪق ‪ ، Honnêteté‬اﻷﻟﻔ ﺔ و اﻟﺤﻤﯿﻤﯿ ﺔ ‪ (Intimité‬واﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت اﻹدارﯾ ﺔ اﻷﻣﺮﯾﻜﯿ ﺔ‪ .‬ﻓﮭ ﺬه اﻟﻨﻈﺮﯾ ﺔ‬
‫ﺗﺒ ﺮز ﺗﻮﺟ ّ ﮫ اﻟﺠﺎﻧ ﺐ اﻷﻣﺮﯾﻜ ﻲ إﻟ ﻰ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﯿﺔ اﻟﺸﺨﺼ ﯿﺔ و ﺗﺄﻛﯿ ﺪ اﻟﯿﺎﺑ ﺎﻧﯿﯿﻦ ﻋﻠ ﻰ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارت ﺑﺼ ﻔﺔ‬
‫ﺟﻤﺎﻋﯿ ﺔ واﻟﺘﻘﯿ ﯿﻢ واﻟﺘﺮﻗﯿ ﺔ اﻟﺒﻄﯿﺌ ﺔ ‪ ،‬واﻻھﺘﻤ ﺎم ﺑﻜ ﻞ اﻧﺸ ﻐﺎﻻت اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ‪ ،‬إﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ‬
‫اﻷﺧﺮى اﻟﺘﻲ ﯾﻨﺼﺢ ﺑﮭﺎ ‪ Ouchi‬ﻣﺜﻞ طﻮل ﻣﺪة اﻟﺘﻮظﯿﻒ ‪ ،‬وﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺴﺎر اﻟ ﻮظﯿﻔﻲ و اﻟﺘﺴ ﻮﯾﺔ واﻟﺤ ﻞ‬
‫اﻟﻮﺳﻂ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﯿﺎﺑﺎﻧﯿﺔ واﻷﻣﺮﯾﻜﯿﺔ اﻟﺘﻘﻠﯿﺪﯾﺔ‪.‬‬
‫إذن ﻓﻨﻈﺮﯾﺔ "‪ " Z‬ﺗﻌﺒ ّﺮ ﻋ ﻦ ﻣﺤﺎوﻟ ﺔ ﻟﻨﻘ ﻞ ﻣﺒ ﺎدئ ﺗﻨﻈ ﯿﻢ وإدارة اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت ﻋﻠ ﻰ اﻟﻄﺮﯾﻘ ﺔ اﻟﯿﺎﺑﺎﻧﯿ ﺔ إﻟ ﻰ‬
‫اﻟﻮﻻﯾﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﯾﻜﯿﺔ‪ ،‬وھﻲ اﻟﻤﺒﺎدرة اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ إﯾﺠﺎزھﺎ ﻓﻲ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
 ‫‪ -1‬اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺪاﺋﻢ ﻟﻠﻔﺮد اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﯿﺎﺑﺎﻧﯿﺔ )اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﯿﺎﺑﺎﻧﯿﺔ( ﻣﻤﺎ ﯾﺸﻜﻞ إرﺗﺒﺎطﺎ وﺛﯿﻘﺎ ﺑﯿﻦ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ وﻣﺆﺳﺴﺘﮫ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻣﮭﻦ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﯿﺎﺑﺎﻧﯿﺔ ﻏﯿﺮ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ‪ ،‬ﺑﻞ ﻧﺠﺪ اﻟﻔﺮد ﻣﺘﺨﺼﺼﺎ ﻓﻲ ﻣﻌﺮﻓﺔ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻌﻤﻞ ﻓﯿﮭﺎ ﺑﻜﺎﻣﻠﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﯾﻜﻮن ﺑﺼﻔﺔ ﺗﺸﺎرﻛﯿﺔ و ﺟﻤﺎﻋﯿﺔ ‪.‬‬
‫‪ -4‬وﺟﻮد ﻗﯿﻢ ﺟﻤﺎﻋﯿﺔ ﺑﯿﻦ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺑﺤﯿﺚ أن ﻛﻞ ھﺪف ﯾﺤﻘﻖ‪ ،‬وﻛﻞ ﻋﻤﻞ ﯾﻨﺠﺰ‪ ،‬ھﻮ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻨﮭﺎﯾﺔ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﺠﮭﺪ ﻓﺮﯾﻖ ﻛﺎﻣﻞ وﻟﯿﺲ ﺟﮭﺪ ﻓﺮد واﺣﺪ؛ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺎﻷﺟﺮ اﻟﻤﺪﻓﻮع ﻓﻲ اﻷﺧﯿﺮ ﯾﻜﻮن‬
‫ﺑﺤﺴﺐ إﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﻔﺮﯾﻖ ﺑﺄﻛﻤﻠﮫ‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻻھﺘﻤﺎم اﻟﻜﺎﻣﻞ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﯿﺎﺑﺎﻧﯿﺔ ﺑﺎﻟﻔﺮد اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻓﯿﮭﺎ وﺣﺘﻰ ﺑﺤﯿﺎﺗﮫ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ ﺑﻄﯿﺌﺔ‪.‬‬

‫و اﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻮﺿﺢ اﻟﻔﺮوﻗﺎت ﺑﯿﻦ طﺮق اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ و اﻹدارة ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﯿﺎﺑﺎﻧﯿﺔ واﻷﻣﺮﯾﻜﯿﺔ‬
‫اﻟﺘﻘﻠﯿﺪﯾﺔ ﻣﻊ ﻧﻤﻮذج اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﺣﺴﺐ "ﻧﻈﺮﯾﺔ ‪:"Z‬‬
‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت )‪ (J‬واﻟﻤﺆﺳﺴﺎت )‪ (A‬واﻟﻤﺆﺳﺴﺎت )‪(Z‬‬

‫إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻷﻣﺮﯾﻜﯿﺔ "‪"Z‬‬ ‫إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻷﻣﺮﯾﻜﯿﺔ "‪"A‬‬ ‫إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﯿﺎﺑﺎﻧﯿﺔ "‪"J‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺘﻮظﯿﻒ طﻮﯾﻞ اﻷﺟﻞ‬ ‫‪ -1‬اﻟﺘﻮظﯿﻒ ﻗﺼﯿﺮ اﻷﺟﻞ‬ ‫‪ -1‬اﻟﺘﻮظﯿﻒ ﻣﺪى اﻟﺤﯿﺎة‬

‫‪ -2‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ‬

‫‪ -2‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺑﺼﻔﺔ ﻓﺮدﯾﺔ‬ ‫‪ -2‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺑﺼﻔﺔ ﺟﻤﺎﻋﯿﺔ‬
‫واﻹﺟﻤﺎع‬
‫‪ -3‬اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ ﻓﺮدﯾﺔ‬ ‫‪ -3‬اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ ﻓﺮدﯾﺔ‬ ‫‪ -3‬اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ ﺟﻤﺎﻋﯿﺔ‬
‫‪ -4‬اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ واﻟﺘﻘﯿﯿﻢ ﺑﻄﻲء‬ ‫‪ -4‬اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ واﻟﺘﻘﯿﯿﻢ ﺳﺮﯾﻊ‬ ‫‪ -4‬اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ واﻟﺘﻘﯿﯿﻢ ﺑﻄﺊ‬
‫‪ -5‬رﻗﺎﺑﺔ ﺻﺮﯾﺤﺔ وﻏﯿﺮ‬ ‫‪ -5‬آﻟﯿﺎت اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﺿﺤﺔ‬ ‫‪ -5‬آﻟﯿﺎت اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺿﻤﻨﯿﺔ )ﻏﯿﺮ‬
‫رﺳﻤﯿﺔ ﻣﻊ ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ ﺿﻤﻨﯿﺔ ‪.‬‬ ‫)ﻣﻌﻠﻨﺔ(‬ ‫ﻣﻌﻠﻨﺔ(‬
‫‪ -6‬ﻣﺴﺎرات وظﯿﻔﯿﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫‪ -6‬اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻮظﯿﻔﻲ ﻣﺘﻌﺪد‬
‫‪-6‬اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻮظﯿﻔﻲ ﻣﺘﺨﺼ ّ ﺺ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻌﺘﺪل‬ ‫اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت )‪(Polyvalent‬‬
‫‪ -7‬اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﺎل داﺧﻞ و‬
‫‪ -7‬اﻻھﺘﻤﺎم اﻟﺠﺰﺋﻲ ﺑﺎﻟﻌﻤﺎل‬ ‫‪-7‬اﻻھﺘﻤﺎم اﻟﻜﻠ ّﻲ ﺑﺎﻟﻌﻤﺎل داﺧﻞ‬
‫ﺧﺎرج اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ذﻟﻚ‬
‫ﻛﺄﻓﺮاد )داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻘﻂ(‪.‬‬ ‫وﺧﺎرج اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﺤﯿﺎة اﻟﻌﺎﺋﻠﯿﺔ واﻷﺳﺮﯾﺔ‬
 ‫ﻧﻈﺮﯾﺔ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻀﺒﻮط و ﻛﺎﻧﺒﺎن ‪Just In Time (J.I.T) & Kanban theory‬‬ ‫‪-6‬‬

‫ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻧﻈﺮﯾﺔ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻀﺒﻮط )‪ (Just in time «J.I.T») (Juste A Temps‬و ﻧﻈﺮﯾﺔ )‪(Kanban‬‬
‫طﺮﯾﻘﺘﺎن ﻟﺘﻨﻈﯿﻢ و إدارة اﻹﻧﺘﺎج ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ‪ ،‬و ﯾﻄﻠﻖ ﻋﻠﯿﮭﻤﺎ أﯾﻀﺎ أﯾﻀﺎ ﻧﻈﺎم إﻧﺘﺎج‬
‫ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ )‪ . (Toyota‬و ھﻤﺎ ﺻﻨﻔﯿﻦ ﻷﻧﻈﻤﺔ إدارة اﻹﻧﺘﺎج ‪ ،‬ﺗﺮﺗﻜﺰان ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺒﻌﺪﯾﺔ ‪(Le pilotage‬‬
‫)‪ en aval‬و اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻤﻀﺒﻮطﺔ و اﻟﻠﺘﺎن ﺗﺴﻤﺤﺎن ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ أن ﺗﻜﻮن أﻛﺜﺮ ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ و ﻣﺮوﻧﺔ ‪.‬‬
‫أﺻــﻞ ھﺬه اﻟﻨﻈﺮﯾـﺔ‬
‫واﺟﮭﺖ ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺴﯿﺎرات ﻓﻲ اﻟﯿﺎﺑﺎن ﺳﻨﺔ ‪ 1945‬اﺿﻄﺮاﺑﺎت و ﺧﺴﺎﺋﺮ ﻛﺒﯿﺮة ﻣﻦ ﺟﺮاء ﺗﺄﺛﯿﺮات اﻧﮭﺰاﻣﮭﺎ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺤﺮب اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ‪ ،‬و ﻟﻤﻮاﺟﮭﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﻐﺮﺑﯿﺔ اﻋﺘﻤﺪت اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﯿﺎﺑﺎﻧﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺘﺎج ﺑﻜﻤﯿﺎت‬
‫ﻗﻠﯿﻠﺔ و ﺑﺘﻨﻮﯾﻊ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ‪ .‬وﻗﺪ ظﮭﺮت أول ﺧﻄﺔ )‪ (Kanban‬ﺳﻨﺔ ‪ 1950‬ﻓﻲ ﻣﺼﺎﻧﻊ ﺷﺮﻛﺔ‬
‫ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ )‪ (Toyota‬ﻋﻠﻰ ﯾﺪ اﻟﻤﮭﻨﺪس ﺗﺎﯾﯿﺸﻲ أوﻧﻮ )‪. (Taiichi Ohno‬‬
‫إن اﻟﻤﺒﺪأ اﻷﺳﺎﺳﻲ اﻟﺬي ﯾﻘﻮم ﻋﻠﯿﮫ ھﺬا اﻟﻨﻈﺎم ھﻮ اﺳﺘﺨﺪام أﻗﻞ ﻣﺎ ﯾﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻷﺷﯿﺎء ؛ ﺳﻮاء ﻣﺎ ﺗﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ‬
‫أو اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻮﺳﯿﻂ )ﻗﯿﺪ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ( ‪ ،‬أو اﻟﯿﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ و اﻷدوات و اﻟﻤﻌﺪات‪ ،‬أو ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺨﻔﯿﺾ اﻟﻌﯿﻮب و‬
‫اﻟﻤﺨﺰون إﻟﻰ أدﻧﻰ ﺣﺪ ﻣﻤﻜﻦ ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﺘﻨﻮﯾﻊ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﻀﻌﻒ ﺣﺠﻢ اﻹﻧﺘﺎج )اﻟﺘﻨﻮع أﻛﺒﺮ‬
‫ﻣﺮﺗﯿﻦ ﻣﻦ ﺣﺠﻢ اﻹﻧﺘﺎج( ‪.‬‬
‫ﯾﺘﻢ ﺗﻨﻔﯿﺬ ھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﻣﺎ ﺑﯿﻦ ﻣﺮﻛﺰي إﻧﺘﺎج ؛ ﺣﯿﺚ أن إﻧﺘﺎج اﻟﻤﺮﻛﺰ "اﻟﺴﺎﺑﻖ" ﯾﻜﻮن ﻣﺮﺑﻮطﺎ و ﻣﺤﺪودا‬
‫ﺑﺎﻻﺣﺘﺎﺟﺎت اﻟﺪﻗﯿﻘﺔ ﻟﻠﻤﺮﻛﺰ "اﻟﻤﻮاﻟﻲ" ‪ .‬ﻓﻨﻈﺎم )‪ (Kanban‬ﯾﻌﺘﺒﺮأداة ﻟﻠﻘﯿﺎدة اﻟﺒﻌﺪﯾﺔ ‪(Le pilotage en‬‬
‫)‪ aval‬اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻛﻞ ﻛﻤﯿﺔ )‪ (Lot‬ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﺑﻮاﺳﻄﺔ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﻻﺻﻘﺔ )‪(Etiquette‬‬
‫)‪ : Kanban‬ﻓﻲ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﯿﺎﺑﺎﻧﯿﺔ ﺗﻌﻨﻲ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﻻﺻﻘﺔ ﺻﻐﯿﺮة( ‪ ،‬و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ "اﻟﻤﻮاﻟﯿﺔ" ﺗﻨﺰﻋﮭﺎ و‬
‫ﺗﺴﻠﻤﮭﺎ ﻟﻠﻤﺼﻠﺤﺔ "اﻟﺘﻲ ﻗﺒﻠﮭﺎ" ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺮﯾﺪ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻛﻤﯿﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻄﻊ )ﻗﻄﻊ اﻟﻐﯿﺎر؛ ﻣﺜﻼ( ‪ ،‬و ھﺬه‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﺗﺼﺒﺢ ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ إﺷﺎرة اﻹﻧﻄﻼق ﻷﻣﺮ اﻟﺘﺼﻨﯿﻊ ‪ .‬إذ ﯾﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﺗﺨﻔﯿﺾ ﻛﻤﯿﺎت اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻌﻈﻤﻰ‬
‫ﻋﻤﺎ ھﻮ ﻋﻠﯿﮫ ﻓﻲ اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﺘﻘﻠﯿﺪﯾﺔ‪ .‬ﻓﮭﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﻟﻘﯿﺎدة )‪ (Pilotage‬اﻹﻧﺘﺎج ﯾﺴﻤﺢ ﺑﺘﻘﻠﯿﺺ ﻣﺼﺎدر اﻟﮭﺬر و‬
‫اﻟﺘﺒﺬﯾﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ )اﻟﻤﺨﺰوﻧﺎت( ‪ ،‬ﺑﻞ و ﺣﺘﻰ اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻧﮭﺎﺋﯿﺎ ‪.‬‬
‫إن ھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﺗﺘﻼءم ﺑﺎﻷﺳﺎس ﻣﻊ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ ﺑﺼﻔﺔ ﻣﺘﻜﺮرة و ﻣﻨﺘﻈﻤﺔ ﻧﺴﺒﯿﺎ ‪ .‬ﻓﻌﺪد اﻟﺒﻄﺎﻗﺎت‬
‫اﻟﻼﺻﻘﺔ )اﻟﻜﺎﻧﺒﺎﻧﺎت( اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ ﯾﺠﺐ أن ﯾﻜﻮن ﻣﺤﺪودا ؛ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻔﺎدي اﻹﻛﺜﺎر ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﻗﯿﺪ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ و‬
‫ﺗﺨﻔﯿﻀﮭﺎ إﻟﻰ أدﻧﻰ ﺣﺪ ﻣﻤﻜﻦ ‪ .‬ﻛﻤﺎ أن ھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﻻ ﺗﺘﻄﻠﺐ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺘﻮﻗﻊ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت و إﻋﺪاد ﻣﺨﻄﻂ‬
‫ﻣﻔﺼﻞ ﻟﻺﻧﺘﺎج ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‪ .‬ﻓﮭﻲ ﺗﻘﻨﯿﺔ ﻹدارة اﻹﻧﺘﺎج ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﺗﻤﺎﻣﺎ ﻣﻊ إدارة‬
‫اﻹﻧﺘﺎج وﻓﻖ أﺳﻠﻮب ‪.MRP‬‬
 ‫ﻗﻮاﻋﺪ ﺗﻮطﯿﻦ ﻧﻈﺎم ﻛﺎﻧﺒﺎن ‪: Kanban‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﺎﻋﺪة اﻷوﻟﻰ ‪ :‬ﯾﻘﻮم ﻣﺮﻛﺰ ﺗﺼﻨﯿﻊ ﺑﺈﻧﺘﺎج ﻛﻤﯿﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻄﻊ )‪ (lot‬ﺑﺄﺣﺠﺎم ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ و ﺑﻜﻤﯿﺎت ﺛﺎﺑﺘﺔ ‪ ،‬ﺛﻢ‬
‫ﺗﻮﺿﻊ ھﺬه اﻟﻜﻤﯿﺔ )‪ (lot‬ﻣﻦ اﻟﻘﻄﻊ ﻓﻲ ﺣﺎوﯾﺔ )‪ (conteneur‬ﯾﻠﺼﻖ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻛﺎﻧﺒﺎن‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﺎﻋﺪة اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ‪ :‬ﯾﺠﺐ أن ﯾﺘﻢ اﺳﺘﮭﻼك اﻟﻘﻄﻊ ﻣﻦ طﺮف اﻟﻤﺮﻛﺰ "اﻟﻤﻮاﻟﻲ" وﻓﻖ أﺳﻠﻮب ﺟﺪاﺋﻲ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻜﻤﯿﺔ اﻟﻤﻨﺘﺠﺔ )‪) (lot‬ﻣﺜﻼ ‪ 5‬ﺣﺎوﯾﺎت ﻓﻲ اﻟﯿﻮم(‬
‫‪ ‬ﻻ ﯾﺴﻤﺢ ﺑﺄي اﺳﺘﮭﻼك ﻟﻠﻤﻮاد اﻷوﻟﯿﺔ أو اﻟﻘﻄﻊ دون وﺟﻮد ﻛﺎﻧﺒﺎن‪.‬‬
‫‪ ‬ﻻ ﯾﺴﻤﺢ ﺑﺄي اﺳﺘﮭﻼك ﯾﻔﻮق ﻣﺎ ھﻮ ﻣﺪون ﻋﻠﻰ اﻟﻜﺎﻧﺒﺎن ‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾﺠﺐ أن ﯾﻠﺼﻖ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﺣﺎوﯾﺔ ﻛﺎﻧﺒﺎن‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻘﺎﻋﺪة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﺧﻼل ﻓﺘﺮة ﻣﺤﺪدة )ﻣﺜﻼ ﯾﻮم( ‪ ،‬ﯾﺠﺐ أن ﯾﻨﺘﺞ اﻟﻤﺮﻛﺰ " اﻟﺴﺎﺑﻖ" ﻛﻤﯿﺔ اﻟﻘﻄﻊ اﻟﻀﺮورﯾﺔ‬
‫ﻻﺳﺘﮭﻼك اﻟﻤﺮﻛﺰ "اﻟﻤﻮاﻟﻲ" ﻓﻘﻂ ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺪراﺳﺔ ﻣﻌﻤﻘﺔ ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ ھﺬا اﻻﺳﺘﮭﻼك و‬
‫اﻟﻜﻤﯿﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﺎﻧﺒﺎﻧﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﺠﺐ ﺗﺪاوﻟﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾﺠﺐ ﺗﻔﺎدي ﻛﻞ إﻧﺘﺎج ﺧﺎرج ﻋﺪد اﻟﻜﺎﻧﺒﺎﻧﺎت اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬إذا ﻛﺎن إﻧﺘﺎج اﻟﻘﻄﻊ ﯾﺘﻢ ﺑﻮاﺳﻄﺔ آﻟﺔ واﺣﺪة ‪ ،‬ﻓﺈن ﺗﻨﻔﯿﺬ اﻹﻧﺘﺎج ﯾﻜﻮن ﺣﺴﺐ اﻷواﻣﺮ اﻟﺼﺎدرة أوﻻ‬
‫ﺑﺄول ﻋﻠﻰ طﺮﯾﻘﺔ )‪(FIFO‬‬

‫‪ -‬اﻟﻘﺎﻋﺪة اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬ﯾﻔﺘﺮض اﻟﺘﺼﻨﯿﻊ ﺑﺎﻟﻜﺎﻧﺒﺎن ﺟﻮدة ﺑﺼﻔﺮ ﻋﯿﻮب ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻘﺎﻋﺪة اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ ‪ :‬ﯾﺠﺐ اﻟﺘﻘﻠﯿﻞ ﻣﻦ ﻋﺪد اﻟﻜﺎﻧﺒﺎﻧﺎت اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻘﻠﯿﺺ ﻋﺪد اﻟﻘﻄﻊ ﻗﯿﺪ اﻹﻧﺠﺎز‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﺎﻋﺪة اﻟﺴﺎدﺳﺔ‪ :‬ﯾﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن اﻟﻜﺎﻧﺒﺎﻧﺎت ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﯿﻒ ﻣﻊ اﻟﺘﻐﯿﺮات ﻓﻲ اﻟﻄﻠﺐ‪.‬‬

‫ﻧﻈﺎم اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻀﺒﻮط )‪: Just In Time (JIT‬‬

‫ﯾﺮﺗﻜﺰ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺘﻘﻠﯿﺪي ﻹدارة اﻹﻧﺘﺎج ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﻘﺒﻠﯿﺔ)‪ " (Le pilotage en amont‬اﻟﻌﺮض ﺛﻢ اﻟﻄﻠﺐ"‪:‬‬
‫إذ ﯾﺘﻢ وﺿﻊ أواﻣﺮ اﻟﺘﺼﻨﯿﻊ ﺛﻢ ﯾﺘﻢ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺨﺰون اﻟﻤﻮاد اﻷوﻟﯿﺔ أو اﻟﻤﻜﻮﻧﺎت أو اﻟﻤﻮاد‬
‫اﻟﻮﺳﯿﻄﺔ ‪ .‬و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺘﻜﻮن اﻟﻤﺨﺰوﻧﺎت ﻋﻨﺪ ﻛﻞ ﻣﺮﻛﺰ إﻧﺘﺎج ‪ .‬و ﺣﺘﻰ ﯾﺼﺒﺢ ذو ﻣﺮدودﯾﺔ ﻓﺈن ھﺬا اﻟﻨﻈﺎم‬
‫ﯾﺘﻄﻠﺐ أن ﺗﻜﻮن اﻟﻜﻤﯿﺎت اﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻧﺴﺒﯿﺎ‪ .‬أﻣﺎ ﻧﻈﺎم اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻀﺒﻮط )‪ (J.I.T‬ﻓﯿﻘﻮم ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺒﻌﺪﯾﺔ‬
‫)‪ (Le pilotage en aval‬ﻟﻺﻧﺘﺎج ؛ ﺣﯿﺚ أن اﻟﻤﺒﺪأ اﻟﺬي ﺗﻘﻮم ﻋﻠﯿﮫ ھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ھﻮ اﻟﻄﻠﺐ و ﻟﯿﺲ اﻟﻌﺮض‬
‫‪ :‬ﯾﺠﺐ إﻧﺘﺎج ﻣﺎ ﯾﻄﻠﺒﮫ اﻟﺰﺑﻮن ﺛﻢ ﺗﺴﻠﯿﻤﮫ ﻟﮫ ﻓﻲ أﻗﺼﺮ وﻗﺖ ﻣﻤﻜﻦ ‪ .‬ﻓﮭﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ )‪ (J.I.T‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﻨﯿﺎت اﻟﻠﻮﺟﯿﺴﺘﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﮭﺪف إﻟﻰ ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻹﺟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺨﻔﯿﺾ‬
‫اﻟﻤﺨﺰوﻧﺎت و اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﮭﺎ ‪ .‬إذ ﯾﺮﺗﻜﺰ ﻧﻈﺎم اﻹﻧﺘﺎج وﻓﻖ طﺮﯾﻘﺔ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻀﺒﻮط )‪ (J.I.T‬ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻹﺷﺎرات اﻟﺒﺼﺮﯾﺔ ؛ ﺣﯿﺚ أن ﻏﯿﺎب ﻗﻄﻌﺔ ﻣﺎ أو ﻣﻨﺘﺞ ﻣﺎ ﻣﻦ أﺣﺪ اﻟﺮﻓﻮف أو ﻣﻦ‬
‫ﺟﺪول اﻟﺒﻄﺎﻗﺎت اﻟﻼﺻﻘﺔ ﯾﻜﻮن ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ إﺷﺎرة اﻧﻄﻼق ﻹﻋﺪاد اﻟﻄﻠﺒﯿﺎت أو ﻹﻧﺘﺎج اﻟﻘﻄﻊ اﻟﻨﺎﻗﺼﺔ ‪.‬‬
‫ﯾﮭﺘﻢ ﻧﻈﺎم اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻀﺒﻮط )‪ (J.I.T‬ﺑﺘﺨﻔﯿﺾ اﻟﻤﺨﺰوﻧﺎت و اﻟﺘﻘﻠﯿﻞ ﻣﻦ اﻟﮭﺬر و اﻟﺘﺒﺬﯾﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻮاد اﻷوﻟﯿﺔ‬
‫إﻟﻰ أدﻧﻰ ﺣﺪ ﻣﻤﻜﻦ‪ .‬و ﯾﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ ھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ أﯾﻀﺎ طﺮﯾﻘﺔ "اﻟﺨﻤﺴﺔ أﺻﻔﺎر"‪) :‬ﺻﻔﺮ أﻋﻄﺎل ‪ ،‬ﺻﻔﺮ ﻓﺘﺮة‬
‫اﻧﺘﻈﺎر‪ ،‬ﺻﻔﺮ ورق ‪ ،‬ﺻﻔﺮ ﻣﺨﺰون‪ ،‬ﺻﻔﺮ ﻋﯿﻮب( ‪ .‬ﻓﻔﻲ ظﻞ ھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﯾﺘﻢ ﺗﺨﻔﯿﺾ اﻟﺰﻣﻦ اﻟﺬي‬
‫ﯾﺴﺘﻐﺮﻗﮫ ﻣﺮور اﻟﻤﻜﻮ ّ ﻧﺎت )اﻟﻤﻮاد اﻷوﻟﯿﺔ و اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﻧﺼﻒ اﻟﻤﺼﻨﻌﺔ( و اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﺼﻨﻌﺔ ﻋﺒﺮ ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻹﻧﺘﺎج اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻮاد اﻷوﻟﯿﺔ و ﺣﺘﻰ ﺗﺴﻠﯿﻢ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﺼﻨﻌﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫اﻟﻐـﺎﯾﺔ ﻣﻦ ﺗﻄﺒﯿـﻖ ھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘـﺔ ‪:‬‬
‫اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻹﻧﺘﺎج ﺣﺴﺐ ﻣﺎ ﯾﻄﻠﺒﮫ اﻟﺰﺑﻮن ﻣﻦ ﺧﻼل إﻣﺪاده ﺑﺎﻟﻤﻮاد اﻷوﻟﯿﺔ و اﻟﻘﻄﻊ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫‪‬‬

‫ﺣﺴﺐ ﻣﺎ ﯾﺤﺘﺎﺟﮫ و ﺑﺎﻟﺠﻮدة اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ و ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻀﺒﻮط ‪.‬‬

‫ﺗﻔﺎدي ﺗﻜﻮﯾﻦ اﻟﻤﺨﺰوﻧﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮن ﻣﻜﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻋﺘﺒﺎرھﺎ أﻣﻮال ﻣﺠﻤﺪة ﯾﻤﻜﻦ اﻋﺘﺒﺎرھﺎ ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ‬ ‫‪‬‬

‫ﺗﻜﺎﻟﯿﻒ ﻟﻔﺮص اﺳﺘﺜﻤﺎرﯾﺔ ﺿﺎﺋﻌﺔ ‪ ،‬و ﻣﻜﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻟﻔﻀﺎءات اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﻠﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺨﺎزن و ﻛﺬا ﺗﻌﺮﺿﮭﺎ‬
‫ﻟﻠﺘﻠﻒ أو اﻧﺨﻔﺎض ﻗﯿﻤﺘﮭﺎ ‪..‬‬
‫وﺿﻊ ﻧﻈﺎم )‪ (J.I.T‬ﻗﯿﺪ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ ‪:‬‬
‫إن ﺗﺒﻨﻲ ﻧﻈﺎم اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻀﺒﻮط )‪ (J.I.T‬ﻣﻌﻨﺎه اﻋﺘﻤﺎد ﻣﺴﻌﻰ ﻣﻀﺒﻮطﺎ ﻟﻠﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ و اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ ﻣﻦ و‬
‫إﻟﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ .‬إذ أن اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ درﺟﺔ اﻟﻤﺨﺰون اﻟﺼﻔﺮي ﯾﺴﺘﻠﺰم ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﯿﻞ اﻟﻤﺜﺎل ؛ ﺗﻨﻈﯿﻢ اﻹﻣﺪادات‬
‫ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﻀﺒﻂ ﺗﺪﻓﻘﺎت اﻟﺘﺼﻨﯿﻊ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺨﻔﯿﺾ اﻟﻤﺨﺰوﻧﺎت إﻟﻰ أدﻧﻰ ﺣﺪ ﻣﻤﻜﻦ ‪ .‬و ﻟﻮﺿﻊ ھﺬا‬
‫اﻟﻨﻈﺎم )دون ﻣﺨﺰوﻧﺎت( ﻗﯿﺪ اﻟﺘﻄﺒﯿﻖ ﻓﺈن ﻛﻞ ﺣﻠﻘﺔ ﻓﻲ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﯾﺠﺐ أن ﺗﺴﮭﻢ ﻓﻲ ﺻﻨﻊ اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺣﺪود اﻟﺪﻗﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ؛ ﺣﯿﺚ ﺗﻘﻮم ﺑﺈﻧﺘﺎج و ﺗﺴﻠﯿﻢ ﻣﺎ ﺗﺤﺘﺎﺟﮫ اﻟﺤﻠﻘﺔ اﻟﻤﻮاﻟﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﻻ ﻗﺒﻞ و ﻻ ﺑﻌﺪ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻀﺒﻮط )‪ . (J.IT‬ﻓﮭﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﯾﺘﻄﻠﺐ اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ اﻟﺪﻗﯿﻖ ﻣﺎ ﺑﯿﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻔﺎﻋﻠﯿﻦ )ﻣﻦ ﻣﻮر ّ دﯾﻦ و‬
‫ﻧﺎﻗﻠﯿﻦ و ﻣﺼﻨ ّﻌﯿﻦ و ﻣﻘﺎوﻟﯿﻦ ﻣﻦ اﻟﺒﺎطﻦ و ﻣﻮز ّ ﻋﯿﻦ ‪ (..‬ﺑﻤﺎ ﯾﺠﻌﻞ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت ﺗﺘﻢ ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ اﻧﺴﯿﺎﺑﯿﺔ ﻋﺒﺮ ﻛﻞ‬
‫اﻟﻤﺮاﺣﻞ ‪ .‬وﻋﻠﯿﮫ ﻻ ﯾﺠﺐ أن ﺗﺤﺪث ﺗﻘﻄﻌﺎت ﻓﻲ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت ﻷن ذﻟﻚ ﯾﻀﺮ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﺑﺮﻣ ّﺘﮭﺎ )(‪.‬‬
 ‫‪ -1 -‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ‪La planification‬‬

‫‪ -I‬ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ و ﺗﻌﺮﯾﻔﮫ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ‪:‬‬
‫ﯾﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻟﻮظﯿﻔﺔ اﻹدارﯾﺔ اﻷوﻟﻰ ‪ ،‬ﻓﮭﻲ اﻟﻘﺎﻋﺪة اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﯿﮭﺎ ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻮظﺎﺋﻒ اﻷﺧﺮى )اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ‪،‬‬
‫اﻟﺘﻮﺟﯿﮫ و اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ( ‪.‬ﺣﯿﺚ ﯾﻤﻜ ّ ﻦ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﻣﻦ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻘﺪﯾﺮي ﺑﻮاﺳﻄﺔ وﺿﻊ اﻟﺨﻄﻂ و اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت و‬
‫اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت و اﻟﺒﺮاﻣﺞ ‪ ،‬ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﯾﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ وظﯿﻔﺔ أﺳﺎﺳﯿﺔ ﺳﻮاء ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻜﻠﻲ )‪) (Macro‬اﻟﺪوﻟﺔ أو‬
‫اﻷﻣﺔ( أو ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺠﺰﺋﻲ )‪) (Micro‬اﻟﻔﺮد أو اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ(‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﯾﻤﻜ ّﻦ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﻣﻦ ﺗﺤﺪﯾﺪ أھﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺳﻮاء ﻋﻠﻰ ﺻﻌﯿﺪ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﮭﯿﻜﻠﯿﺔ أو ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫اﻷﻗﺴﺎم ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺴﺘﻮى ‪ ،‬و ھﻮ ﺑﺬﻟﻚ ﯾﺤﻘﻖ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻘﺮارات ‪ ،‬و ﯾﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ ‪.‬‬
‫إن ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻟﻌﺎم ﯾﺠﯿﺐ ﻋﻠﻰ أرﺑﻌﺔ أﺳﺌﻠﺔ أﺳﺎﺳﯿﺔ ھﻲ ‪:‬‬

‫ﻣﺎذا ﻧﺮﯾﺪ أن ﻧﻔﻌﻞ؟‬ ‫‪.1‬‬

‫أﯾﻦ ﻧﺤﻦ ﻣﻦ ذﻟﻚ اﻟﮭﺪف اﻵن؟‬ ‫‪.2‬‬
‫ﻣﺎ ھﻲ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺳﺘﺴﺎﻋﺪﻧﺎ أو ﺳﺘﻌﯿﻘﻨﺎ ﻋﻦ ﺗﺤﻘﯿﻖ ذﻟﻚ اﻟﮭﺪف؟‬ ‫‪.3‬‬
‫ﻣﺎ ھﻲ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﺪﯾﻨﺎ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ ذﻟﻚ اﻟﮭﺪف ؟ و ﻣﺎ ھﻮ اﻟﺒﺪﯾﻞ اﻷﻓﻀﻞ؟‬ ‫‪.4‬‬

‫‪ -‬ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﺘﺨﻄﯿـﻂ ‪:‬‬

‫ﯾﻌﺮف "ھﻨﺮي ﻓﺎﯾﻮل " )‪ (Henri Fayol‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﺑﻘﻮﻟﮫ ‪ " :‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ ھﻮ اﻟﺘﻨﺒﻮء ﺑﻤﺎ ﺳﯿﻜﻮن‬
‫ﻋﻠﯿﮫ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻣﻊ اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻤﻮاﺟﮭﺘﮫ " ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﯾﻌﺮﻓﮫ " ﻛﻮﻧﺘﺰ و أودوﻧﺎل " )‪(H. Koontz & C. O’donnell‬‬

‫ﺑﺄﻧﮫ ‪ " :‬اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ اﻟﻤﺴﺒﻖ ﻟﻤﺎ ﯾﺠﺐ ﻋﻤﻠﮫ ‪ ،‬و ﻛﯿﻒ ﯾﻤﻜﻦ ﻋﻤﻠﮫ ‪ ،‬و ﻣﺘﻰ ﯾﻤﻜﻦ ﻋﻤﻠﮫ ‪ ،‬و ﻣﻦ اﻟﺬي ﯾﻘﻮم‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬و ھﻮ ﯾﻐﻄﻲ اﻟﻔﺠﻮة ﺑﯿﻦ ﻣﺎ ﻧﺤﻦ ﻓﯿﮫ و ﻣﺎ ﻧﺮﻏﺐ ﻓﻲ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﯿﮫ "‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻌﺎرﯾﻒ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﯾﻤﻜﻦ اﺳﺘﻨﺘﺎج ﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﺘﺨﯿﻄﯿﻂ ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﺤﻘﺎﺋﻖ و ﯾﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﺒﺆ ‪ ،‬و ﯾﺮﺑﻂ ﺑﯿﻦ ﺑﻌﻀﮭﺎ ﺑﺒﻌﺾ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻐﺎﯾﺎت ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﻋﻤﻞ ذھﻨﻲ ﻓﻲ ﺟﻮھﺮه ؛ ﻓﺎﻟﺤﻘﺎﺋﻖ ﯾﺘﻢ ﺗﺼﻮرھﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﯾﮭﺘﻢ ﺑﻤﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻨﺸﺎط و ﺑﺎﻟﺘﺼﺮﻓﺎت اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﻛﻮظﯿﻔﺔ ھﻮ أداة ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ أھﺪاف ﻣﺴﻄﺮة ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام وﺳﺎﺋﻞ ﻣﻌﯿﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪‬‬
‫ﻛﻜﻞ ) رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل أو ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ‪ ، (...‬أو ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻷﻗﺴﺎم )ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻹﻧﺘﺎج‪،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﻮظﯿﻒ‬
‫‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﻤﻮﯾﻞ ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﻤﻮﯾﻞ‪. (...‬‬
 ‫‪ -II‬طﺒﯿﻌﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿــﻂ ‪:‬‬
‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﻋﻤﻠﯿﺔ ھﺎدﻓﺔ ؛ ﺣﯿﺚ ﺗﺴﺎھﻢ ﻛﻞ ﺧﻄﺔ ﺗﻀﻌﮭﺎ إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻷھﺪاف اﻟﻜﻠﯿﺔ‬
‫)ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ(‪.‬‬
‫ﻣﻊ اﻹﺷﺎرة ھﻨﺎ أن اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﻟﻮﺣﺪه ﻻ ﯾﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ؛ ﻓﮭﻨﺎك وظﺎﺋﻒ ﺗﺴﯿﯿﺮﯾﺔ أﺧﺮى‬
‫ﻻ ﺗﻘﻞ أھﻤﯿﺔ ﻋﻨﮫ )اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ‪ ،‬اﻟﺘﻮﺟﯿﮫ ‪ ،‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ (..‬و اﻟﺘﻲ ﺗﺴﮭﻢ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﮭﺎ ﻓﻲ إﻧﺠﺎح اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -III‬أھﻤﯿﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿــﻂ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﯾﺴﺘﻤﺪ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ أھﻤﯿﺘﮫ ﻣﻦ ﺗﺮﻛﯿﺰه ﻟﻠﺠﮭﻮد و ﺗﻮﺟﯿﮫ اﻻھﺘﻤﺎم ﻧﺤﻮ اﻟﮭﺪف اﻟﻤﻮﺿﻮع ؛ ﻓﺒﺪون ﺗﺨﻄﯿﻂ‬
‫ﻓﺈن اﻟﺠﮭﻮد ﻗﺪ ﺗﺘﻌﺎرض و ﺗﺘﻀﺎرب و ﻻ ﯾﻤﻜﻦ ﺑﻠﻮغ اﻟﮭﺪف اﻟﻤﻨﺸﻮد ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻄﺒﯿﻌﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ اﻟﻤﺘﻘﻠﺒﺔ ﻟﻸﺣﺪاث ‪ ،‬و ﻣﻦ ﻋﺪم اﻟﯿﻘﯿﻦ اﻟﺬي ﯾﻤﯿﺰ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ اﻷھﺪاف ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻘﻼﻧﯿﺔ و اﻟﺮﺷﺎدة ) اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻷھﺪاف اﻟﻤﺮﺟﻮة ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻮارد ﺑﻌﻘﻼﻧﯿﺔ دون إﻓﺮاط و ﻻ‬
‫ﺗﻔﺮﯾﻂ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﺴﮭﻞ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻟﺠﯿﺪ ﻣﻦ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ‪.‬‬
‫‪ -IV‬ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﺘﺨﻄﯿـﻂ ‪:‬‬
‫ﺗﻘﻮم اﻟﻘﻤﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ )اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ( ﺑﻮﺿﻊ اﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻣﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ رﺳﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬و ﻏﺎﯾﺘﮭﺎ ‪ ،‬و أھﺪاﻓﮭﺎ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺨﻂ اﻟﺘﺴﻠﺴﻠﻲ ﻣﺘﻤﺜﻼ ﻓﻲ اﻹدارات اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ )اﻟﺘﻤﻮﯾﻦ ‪ ،‬اﻹﻧﺘﺎج‬
‫‪ ،‬اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ ‪ ،‬اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪ (..‬ﻓﺘﻘﻮم ﺑﻮﺿﻊ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺘﺎﻛﺘﯿﻜﯿﺔ و اﻟﺘﻲ ھﻲ ﺗﻔﺼﯿﻞ ﻟﻠﺨﻄﻂ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪ .‬و ﯾﻘﻮم ﻣﺮﻛﺰ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﺑﺘﻨﻔﯿﺬ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ )اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ( اﻟﺘﻲ ﯾﺴﻨﺪ وﺿﻌﮭﺎ إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت‬
‫اﻹدارﯾﺔ اﻟﺪﻧﯿﺎ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯿﻦ ﺗﻘﻮم وﺣﺪات اﻹﻣﺪاد و اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﺑﺪﻋﻢ اﻟﻮظﺎﺋﻒ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ أﻣﺎ دور اﻟﺘﻘﻨﻮ‪-‬ھﯿﻜﻠﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺤﻠﻠﯿﻦ و اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﻓﺪورھﻢ ﯾﻜﻤﻦ ﻓﻲ وﺿﻊ اﻟﻄﺮاﺋﻖ و اﻻﺳﺎﻟﯿﺐ و‬
‫اﻹﺟﺮاءات ‪ ...‬و ﻏﯿﺮھﺎ ‪.‬‬

‫ﻣﻼﺣـﻈﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻗﺪ ﺗﻔﻮض ﻣﺴﺆوﻟﯿﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﺪﻧﯿﺎ ﻣﻊ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺴﻠﻄﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت‬
‫اﻟﻌﻠﯿﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﺪ ﺗﻔﻮض ﻣﺴﺆوﻟﯿﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻟﺘﻔﺼﯿﻠﻲ ﻟﻠﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﺪﻧﯿﺎ ﻣﻊ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻟﻌﺎم و‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﻌﻠﯿﺎ ‪.‬‬

‫‪ -V‬أﻧﻮاع اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ‪:‬‬

‫ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺗﺼﻨﯿﻔﺎت اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﺑﺤﺴﺐ اﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة ﻓﻲ ذﻟﻚ ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﯿﻞ اﻟﻤﺜﺎل ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻟﻤﺪى اﻟﺰﻣﻨﻲ ‪ ،‬ھﻨﺎك ‪ :‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻟﻄﻮﯾﻞ اﻟﻤﺪى ‪ ،‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻤﺪى و اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‬
‫اﻟﻘﺼﯿﺮ اﻟﻤﺪى ‪.‬‬
 ‫‪ -2‬ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻷھﻤﯿﺔ و اﻟﺘﻔﺎﺻﯿﻞ ‪ ،‬ھﻨﺎك ‪ :‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ‪ ،‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻟﺘﺎﻛﺘﯿﻜﻲ ‪ ،‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‬
‫اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻟﺸﻤﻮﻟﯿﺔ ‪ ،‬ھﻨﺎك ‪ :‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﺎﻛﺮو )اﻟﺪوﻟﺔ( ‪ ،‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﯿﻜﺮو )اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ و اﻟﻔﺮد( ‪.‬‬
‫‪ -VI‬أﺻﻨﺎف اﻟﻤﺨﻄﻄﺎت ‪:‬‬
‫اﻟﻤﺨﻄﻂ )‪ (Le plan‬ھﻮ اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺤﺎﺻﻠﺔ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ )‪. (La planification‬‬
‫‪ -1‬رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ )اﻟﻐﺎﯾﺔ ﻣﻦ وﺟﻮد اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ( )‪:(La mission‬‬
‫ﻟﻜﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻏﺎﯾﺔ ﻣﺤﺪدة ‪ ،‬أو ﻣﮭﻤﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺗﻨﺠﺰھﺎ ‪ ،‬أو رﺳﺎﻟﺔ ﺗﺆدﯾﮭﺎ ‪ ،‬و ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ھﺬه اﻟﻐﺎﯾﺔ ﺻﺮﯾﺤﺔ‬
‫و ﻋﻠﻨﯿﺔ و ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ﻛﻤﺎ ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن ﺿﻤﻨﯿﺔ ﻏﯿﺮ ﻣﺼﺮح ﺑﮭﺎ ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻷھﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ )‪: (Les objectifs généraux‬‬
‫إن اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ ﺳﻠﻮﻛﺎ ھﺎدﻓﺎ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻷوﻟﻰ ؛ " ﻓﺈذا ﻛﻨﺎ ﻻ ﻧﻌﺮف إﻟﻰ أﯾﻦ ﻧﺘ ّﺠﮫ ‪ ،‬ﻓﻼ ﯾﻤﻜﻦ أن‬
‫ﻧﻌﺮف أﺑﺪا ً ﻣﺘﻰ و إﻟﻰ أﯾﻦ ﻧﺼﻞ " ‪ .‬ﻓﺎﻷھﺪاف ﺗﻌﺪ ّ ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ و ﻣﻘﺎﯾﯿﺲ ﻟﺘﻘﯿﯿﻢ اﻷداء ‪ .‬ﻛﻤﺎ أن اﻷھﺪاف ھﻲ‬
‫اﻟﻨﮭﺎﯾﺎت و اﻟﻤﻘﺎﺻﺪ و اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮاد اﻟﻮﺻﻮل إﻟﯿﮭﺎ ‪ .‬و ﻟﻜﻞ إدارة أو ﻗﺴﻢ أھﺪاﻓﮫ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﮫ ‪ ،‬و ھﺬه‬
‫اﻷھﺪاف ﻣﺠﺘﻤﻌﺔ ﺗﺴﺎھﻢ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻷھﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻛﻜﻞ‪.‬‬
‫و ﻣﻦ اﻷھﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت ﻧﺬﻛﺮ ‪ :‬اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ ‪ ،‬اﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺔ ‪ ،‬رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ و ﺗﻨﻤﯿﺘﮭﻢ ‪ ،‬ﺟﻮدة اﻟﻤﻨﺘﺞ ‪،‬‬
‫اﻟﺘﻌﺎون ‪ ،‬اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ‪ ،‬ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﺴﻮﻗﻲ ‪ ،‬رﻓﻊ ﻗﯿﻤﺔ اﻷﺳﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ‪،‬‬
‫اﻟﺒﻘﺎء‪..‬‬
‫‪ -3‬اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت )‪:(Les stratégies‬‬
‫اﺳﺘﻌﻤﻠﺖ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت ﻗﺪﯾﻤﺎ ﻛﻤﺨﻄﻄﺎت ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ طﺮف اﻟﺠﯿﻮش أﺛﻨﺎء اﻟﺤﺮوب وﻣﻦ ﺛﻢ ﺟﺎء‬
‫اﺣﺘﻔﺎظﮭﺎ ﺑﻄﺎﺑﻊ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪ ،‬و أﺻﺒﺤﺖ ﺗﺪل ﻋﻠﻰ ﻣﻔﺎھﯿﻢ ﻋﺎﻣﺔ و ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﺘﺸﻐﯿﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﺑﺤﯿﺚ أن‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ " ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺧﻄﺔ ﻣﻮﺣﺪة و ﺷﺎﻣﻠﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻜﯿﻔﯿﺔ ﻣﻮاﺟﮭﺔ ﺗﺤﺪﯾﺎت اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ و ﻛﯿﻔﯿﺔ‬
‫إﻧﺠﺎز أھﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﺒﻌﯿﺪ "‪.‬‬
‫و ﺗﺮﺗﺒﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ أﺳﺎﺳﺎ ﺑﺎﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ أو اﻹدارة اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت )‪: (Les politiques‬‬
‫اﻟﺴﯿﺎﺳﺔ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﺮﺷﺪ ﻋﺎم ﻟﻠﺘﺼﺮف و اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات و ﺗﻨﺒﺜﻖ أﺳﺎﺳﺎ ﻣﻦ اﻷھﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪ ،‬ﻓﮭﻲ "ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺧﻄﻂ ﺗﻮﺿﻊ ﻓﻲ ﻋﺒﺎرات ﻋﺎﻣﺔ أو ﻣﻔﺎھﯿﻢ ﯾﺴﺘﺮﺷﺪ ﺑﮭﺎ ‪ ،‬و ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺟﯿﮫ ﺗﻔﻜﯿﺮ‬
‫اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أو ﻓﻲ وﺣﺪة ﻣﻦ وﺣﺪاﺗﮭﺎ " ‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻟﺒﺮاﻣﺞ )‪: (Les programmes‬‬
‫اﻟﺒﺮاﻣﺞ ھﻲ ﻣﺨﻄﻄﺎت ﻣﺆﻗﺘﺔ ﺗﻌﺪ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪام ﻣﺮة واﺣﺪة ﻟﻤﻮاﺟﮭﺔ ﻣﻮﻗﻒ ﻣﻌﯿﻦ و ﺗﺤﻘﯿﻖ ھﺪف ﻣﻌﯿﻦ ‪ .‬و‬
‫ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻨﺘﮭﻲ اﻟﺨﻄﺔ ﺑﺘﻨﻔﯿﺬ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻋﻢ أﺳﺎﺳ ًﺎ ﺑﻤﯿﺰاﻧﯿﺔ ﺗﺸﻐﯿﻠﯿﺔ أو اﺳﺘﺜﻤﺎرﯾﺔ ‪.‬ﻛﻤﺎ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺠﺰﺋﺔ‬
‫اﻟﺒﺮاﻣﺞ إﻟﻰ ﺑﺮاﻣﺞ ﻓﺮﻋﯿﺔ ﻣﻔﺼﻠﺔ ‪.‬‬
‫‪ -6‬اﻹﺟﺮاءات و اﻟﻘﻮاﻋﺪ )‪: (Les procédures et les règles‬‬
‫و ﺗﻤﺜﻞ اﻟﻄﺮق اﻟﺘﻲ ﯾﺠﺐ اﺗﺒﺎﻋﮭﺎ ﻋﻨﺪ إﻧﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬ﻓﮭﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺟﮫ اﻷﻓﻌﺎل ‪ .‬و ﺗﺘﻤﯿﺰ ﺑﺎﻟﺘﺘﺎﺑﻊ‬
‫اﻟﺰﻣﻨﻲ ﻟﻤﺤﺘﻮاھﺎ‪ ،‬و ﺗﺘﺰاﯾﺪ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﺪﻧﯿﺎ ﻣﻦ اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ -7‬اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺎت اﻟﺘﻘﺪﯾﺮﯾﺔ )‪: (Les budgets prévisionnels‬‬

‫ﺗﺤﺪ ّد ﻓﻲ اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺎت اﻟﺘﻘﺪﯾﺮﯾﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮاد ﺑﻠﻮﻏﮭﺎ ﻣﻌﺒّﺮا ً ﻋﻨﮭﺎ ﺑﺎﻷرﻗﺎم ‪ .‬و ﻗﺪ ﺗﻼزم اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ؛ ﻣﺜﻞ ‪ :‬ﻣﯿﺰاﻧﯿﺔ اﻟﺨﺰﯾﻨﺔ ‪ ،‬ﻣﯿﺰاﻧﯿﺔ اﻟﻤﺪﻓﻮﻋﺎت ‪ ،‬ﻣﯿﺰاﻧﯿﺔ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات ‪...‬إﻟﺦ ‪ .‬و اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺎت‬
‫اﻟﺘﻘﺪﯾﺮﯾﺔ ﺗﺴﮭﻞ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺎﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ و ﺗﻨﻔﯿﺬ اﻷﻋﻤﺎل و اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺷﻛل )‪ : (6‬ﺗرﺗﯾب اﻟﻣﺧططﺎت ﺣﺳب أھﻣﯾﺗﮭﺎ‬

‫رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ )‪(La mission‬‬

‫اﻷھﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ )‪(Les objectifs généraux‬‬

‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت )‪(Les stratégies‬‬

‫اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت )‪(Les politiques‬‬

‫اﻟﺒﺮاﻣﺞ )‪(Les programmes‬‬

‫اﻹﺟﺮاءات و اﻟﻘﻮاﻋﺪ )‪(Les procédures et les règles‬‬

‫اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺎت اﻟﺘﻘﺪﯾﺮﯾﺔ )‪(Les budgets previsionnnels‬‬

‫ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻤﺆﻟﻒ‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬‬

‫‪ -VII‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ و اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ‪:‬‬

‫إن اﻟﺘﻤﯿﯿﺰ ﺑﯿﻦ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻣﻦ ﺣﮭﺔ و اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻣﻦ ﺟﮭﺔ أﺧﺮى ھﻮ ﺗﻤﯿﯿﺰ ﻧﻈﺮي‬
‫ﻓﻘﻂ ؛ ﻓﺎﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ )اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﻲ( ﻣﺎ ھﻮ ﻓﻲ ﺣﻘﯿﻘﺔ اﻷﻣﺮ إﻻ اﻧﺘﻘﺎل ﻣﻨﻄﻘﻲ ﻟﺘﻨﻔﯿﺬ اﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻄﺮق اﻟﻤﻠﻤﻮﺳﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻣﮭﻤﺔ ﺑﻤﮭﻤﺔ و ﯾﻮم ﺑﯿﻮم ‪.‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ‪:‬‬
‫ﯾﺘﻌﻠﻖ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﺑﺘﺤﺪﯾﺪ اﻷوﻟﻮﯾﺎت ‪ ،‬و وﺿﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت‪ ،‬و رﺳﻢ اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت ‪ ،‬و ﯾﺠﯿﺐ‬
‫أﺳﺎﺳ ًﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺆاﻟﯿﻦ ‪ :‬ﻣﺎذا ؟ و ﻟﻤﺎذا ؟ )? ‪ ، (Quoi ? et Pourquoi‬و ﯾﺮﺗﺒﻂ ﻣﻔﮭﻮﻣﮫ ﺑﻮﺟﻮد ﻣﻨﺎﻓﺲ أو‬
‫ﺧﺼﻢ ﯾﺮاد اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﻋﻠﯿﮫ )ﻣﻨﺎﻓﺲ‪ ،‬زﺑﻮن‪ ،‬ﻣﻮرد‪.(...،‬‬
‫‪ -‬ﺧﻄﻮات اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ )اﻟﻤﮭﻤﺔ( ‪.‬‬
 ‫ﺗﺤﺪﯾﺪ و ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻷھﺪاف ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ﺗﺤﺪﯾﺪ و ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫ﺗﺤﺪﯾﺪ و ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻘﯿﻮد اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‬ ‫‪-5‬‬
‫ﺗﺤﺪﯾﺪ و ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻘﯿﻮد اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ ‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻﻧﺴﺠﺎم اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺨﻄﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪.‬‬ ‫‪-7‬‬
‫وﺿﻊ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ) اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ( ‪.‬‬ ‫‪-8‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ )اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﻲ(‪:‬‬
‫ﯾﮭﺘﻢ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ أو اﻟﺘﻔﯿﺬي )اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﻲ( ﺑﺘﻔﺼﯿﻞ اﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ إﻟﻰ ﺧﻄﻮات ﻣﻮﺿ ّ ﺤﺔ‬
‫ﯾﺴﮭﻞ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﮭﺎ وﯾﻤﻜﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﯿﺬھﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺧﻄﻮات اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ -1‬إﻗﺎﻣﺔ ﺗﺴﻠﺴﻞ ﻟﻸھﺪاف ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺎت و ﺗﻮﺿﯿﺤﮭﺎ ‪.‬‬
‫‪ -3‬رﺻﺪ و ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻋﻼﻗﺎت اﻻﻋﺘﻤﺎد اﻟﻤﺘﺒﺎدل ﻣﺎﺑﯿﻦ أﺟﺰاء اﻟﺨﻄﺔ ‪.‬‬
‫‪-4‬ﺗﻮزﯾﻊ اﻟﻤﮭﺎم إﻧﻄﻼﻗ ًﺎ ﻣﻦ اﻹﺷﺮاف اﻟﻌﺎم و ﺣﺘﻰ اﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﻔﺼﻠﺔ ﻵداء اﻷﻋﻤﺎل ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺗﺤﺪﯾﺪ طﺒﯿﻌﺔ و ﻛﯿﻔﯿﺔ و ظﺮوف ﺗﻮﻓﯿﺮ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻨﻔﯿﺬ اﻟﻤﮭﺎم و اﻟﻤﮭﺎم اﻟﻔﺮﻋﯿﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺨﻄﺔ‬
‫ﻛﻜﻞ‪.‬‬
‫‪ -6‬وﺿﻊ ﺑﺮاﻣﺞ ﻋﻤﻞ ﻟﻜﻞ وﺣﺪة رﺋﯿﺴﯿﺔ و وﺣﺪة ﻓﺮﻋﯿﺔ ﺣﺘﻰ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ أدﻧﻰ اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ اﻟﻔﺮدﯾﺔ‪.‬‬

‫إﻧﺘﮭﻰ‬
 ‫‪ -2-‬اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ‪L’organisation‬‬

‫اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﯾﻘﻮم ﺑﮫ ﻓﺮد واﺣﺪ أو وﺣﺪة ﺗﻨﻈﯿﻤﯿﺔ )إدارة ‪ ،‬ﻗﺴﻢ ‪ ،‬ﻣﺼﻠﺤﺔ‪ (..,‬ﻟﻮﺣﺪھﺎ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﺗﺸﺘﻐﻞ ﻛﻮﺣﺪة ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻛﻤﺎ ﻗﺪ ﯾﺘﻮھﻢ اﻟﺒﻌﺾ ‪ .‬و ﻋﻠﯿﮫ ﻓﺈن ﻧﺠﺎح اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﺑﯿﻦ‬
‫اﻻﻓﺮاد و اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺴﺠﻢ و ﻣﺘﻨﺎﺳﻖ ‪ .‬و ﺣﺘﻰ ﯾﺘﺤﻘﻖ ذﻟﻚ ﻓﻐﻨﮫ ﯾﻨﺒﻐﻲ ﻟﻠﻤﺪﯾﺮ أن ﯾﻘﻮم‬
‫ﺑﻮظﯿﻔﺘﮫ ﻛﻤﻨﻈﻢ ﻟﻠﺠﮭﻮد و اﻷﻋﻤﺎل ‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ھﻮ اﻟﺬي ﯾﺒﯿّﻦ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯿﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ واﻟﺴﻠﻄﺎت‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ و ﺗﻌﺮﯾﻔﮫ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ‪:‬‬

‫إن ﻛﻠﻤﺔ "ﺗﻨﻈﯿﻢ" ﺗﺤﻤﻞ ﻣﻌﻨﯿﯿﻦ ﯾﻜﻤﻼن ﺑﻌﻀﮭﻤﺎ اﻟﺒﻌﺾ ؛ أﻣﺎ اﻟﻤﻌﻨﻰ اﻷول ﻓﯿﺸﯿﺮ إﻟﻰ ﻛﻞ ﻋﻤﻞ ﯾﺮﻣﻲ إﻟﻰ‬
‫ﺗﺤﻘﯿﻖ ھﺪف ﻣﺎ ﺑﺤﯿﺚ ﯾﻜﻮن اﻟﺤﺪﯾﺚ ھﻨﺎ ﻋﻦ ﻓﻌﻞ ﺗﻨﻈﯿﻢ )‪ ،(l’action d’organiser‬ﺣﯿﺚ إن اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﻛﻔﻌﻞ‬
‫ﯾﺸﯿﺮ إﻟﻰ إﺣﺪى وظﺎﺋﻒ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ وﯾﻌﺒﺮ ﻋﻦ إﺣﺪى اﻟﻤﮭﺎم اﻟﺮﺋﯿﺴﺔ ﻟﻠﻤﺪﯾﺮ‪.‬‬

‫أﻣﺎ اﻟﻤﻌﻨﻰ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻓﯿﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد اﻟﻔﺎﻋﻠﯿﻦ )‪ (Acteurs‬ﺗﻜﻮن أﻋﻤﺎﻟﮭﻢ ﻣﻨﺴﻘﺔ ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﻣﺴﺘﻘﺮة ‪.‬‬
‫ﻓﻜﻠﻤﺔ ﺗﻨﻈﯿﻢ ھﻨﺎ ﺗﺸﯿﺮ إﻟﻰ ﻛﻞ ﻛﯿﺎن )‪ (Entité‬ﻣﻨﻈﻢ ﺳﻮاء ﺗﻌﻠﻖ اﻷﻣﺮ ﺑﻤﺆﺳﺴﺔ إﻧﺘﺎﺟﯿﺔ أو ﻧﻘﺎﺑﺔ أو ﺣﺰب‬
‫ﺳﯿﺎﺳﻲ أو ﺟﻤﻌﯿﺔ أو ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ واﻟﺘﻲ ﯾﻄﻠﻖ ﻋﻠﯿﮭﺎ "ﻣﻨﻈﻤﺔ أو ﺗﻨﻈﯿﻢ " )‪ ، (Organisation‬ﻓﺒﮭﺬا اﻟﻤﻌﻨﻰ ﻓﺈن‬
‫"اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ" ﯾﺸﯿﺮ إﻟﻰ اﻟﮭﯿﻜﻞ ‪ ،‬أي إﻟﻰ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﯾﻦ ﯾﻜﻮﻧﻮن اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﺬﯾﻦ ﯾﻘﻮﻣﻮن ﺑﻮظﺎﺋﻒ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﺗﺆدي‬
‫إﻟﻰ ﺑﺮوز ﻋﻼﻗﺎت ﻓﯿﻤﺎ ﺑﯿﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻷﻓﺮاد اﻟﻔﺎﻋﻠﯿﻦ )‪.(Acteurs‬‬

‫إن ﻣﺎ ﯾﮭﻤﻨﺎ ھﻨﺎ ھﻮ اﻟﺤﺪﯾﺚ ﻋﻦ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﺑﺎﻟﻤﻌﻨﻰ اﻷول ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره وظﯿﻔﺔ ﻣﻦ اﻟﻮظﺎﺋﻒ اﻻﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻺدارة ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ‪:‬‬

‫ﻋﺮ ّ ف اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﺑﺄﻧﮫ ‪ " :‬ﻋﻤﻠﯿﺔ دﻣﺞ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ واﻟﻤﺎدﯾﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ھﯿﻜﻞ رﺳﻤﻲ ﯾﺒﯿﻦ اﻟﻤﮭﺎم واﻟﺴﻠﻄﺎت"‬
‫ﻛﻤﺎ ﻋﺮ ّ ف ﺑﺄﻧﮫ "ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﺤﺪﯾﺪ وﺗﺠﻤﯿﻊ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﯾﻨﺒﻐﻲ أداؤه ‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺎت واﻟﺴﻠﻄﺎت وإﻗﺎﻣﺔ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻐﺮض ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻷﺷﺨﺎص ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺄﻛﺒﺮ ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻷھﺪاف"‪.‬‬
‫‪ .‬و ﯾﻌﺮف ‪ H. Fayol‬اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﺑﺄﻧﮫ "إﻣﺪاد اﻟﻤﻨﺸﺄة ﺑﻜﻞ ﻣﺎ ﯾﺴﺎﻋﺪھﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺄدﯾﺔ وظﯿﻔﺘﮭﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻮاد اﻷوﻟﯿﺔ‬
‫واﻟﻌﺪد ورأس اﻟﻤﺎل واﻷﻓﺮاد‪ ،‬وﺗﺴﺘﻠﺰم وظﯿﻔﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﯾﺮ )اﻟﻤﺴﯿﺮ( إﻗﺎﻣﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯿﻦ اﻷﻓﺮاد‬
‫ﺑﻌﻀﮭﻢ ﺑﺒﻌﺾ" ‪.‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﻦ اﺳﺘﻌﺮاض اﻟﺘﻌﺎرﯾﻒ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ وﻏﯿﺮھﺎ ‪ ،‬ﯾﺘﻀﺢ أن ‪:‬‬

‫‪ ‬وﺟﻮد اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻮﺟﻮد ھﺪف ﻣﺤﺪد وﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﺷﺨﺎص ﯾﺴﺘﻄﯿﻌﻮن اﻻﺗﺼﺎل ﺑﻌﻀﮭﻢ‬
‫ﺑﺒﻌﺾ وﯾﺮﻏﺒﻮن ﻓﻲ اﻹﺳﮭﺎم ﺑﺠﮭﻮدھﻢ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ ھﺬا ھﺪف ﻣﺸﺘﺮك‪.‬‬

‫‪ ‬ﯾﻨﻄﻮي اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺎت واﻟﺴﻠﻄﺎت وﻋﻠﻰ إﻗﺎﻣﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﯿﻖ‬
‫اﻷھﺪاف ﺑﻔﻌﺎﻟﯿﺔ وﻓﺎﻋﻠﯿﺔ )ﻧﺠﺎﻋﺔ(‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﺬي ﯾﻘﯿﻤﮫ اﻹﻧﺴﺎن ﻟﺘﻤﻜﯿﻨﮫ ﻣﻦ إﻧﺠﺎز اﻟﻨﺸﺎطﺎت اﻟﺼﻌﺒﺔ اﻟﺘﺤﻘﯿﻖ ﻓﺮدﯾﺎ ﻻ ﯾﻌﺘﺒﺮ ﻓﻲ ﺣﺪ ذاﺗﮫ‬
‫ھﻮ اﻟﻤﺴﺆول ﻋﻦ أﺧﻄﺎء اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﺑﺎﻟﻌﻜﺲ ﻓﺈن اﻟﻨﺠﺎح أو اﻟﻔﺸﻞ ﯾﺘﻮﻗﻔﺎن ﻋﻠﻰ ﻧﻮﻋﯿﺔ اﻷﻓﺮاد‬
‫اﻟﻤﻜﻮﻧﯿﻦ ﻟﮭﺬا اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﻣﺎ ھﻮ إﻻ وﺳﯿﻠﺔ ﻟﺒﻠﻮغ ﻏﺎﯾﺔ ﻣﺤﺪدة ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﺠﺐ أن ﯾﻜﻮن اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﻣﻦ أدوات ﺗﺤﻘﯿﻖ‬
‫أھﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ و ﻻ ﯾﺠﺐ أن ﯾﺼﺒﺢ ھﺪﻓﺎ ﻓﻲ ﺣﺪ ذاﺗﮫ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ‪:‬‬

‫ﯾﻤﺜﻞ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ " وﺻﻒ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯿﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻓﯿﻤﺎ ﺑﯿﻨﮭﺎ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﺴﻠﺴﻠﯿﺔ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﺑﯿﻦ اﻟﺮؤﺳﺎء وﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت"‬
‫أﻣﺎ ‪ A.D. chandler‬ﻓﯿﻌﺘﺒﺮ أن اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ "ﻣﺘﻌﺪد اﻷﺑﻌﺎد‪ ،‬وﻟﮫ ﻣﻈﮭﺮﯾﻦ‪ ،‬ﻓﮭﻮ ﯾﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻨﻮات‬
‫اﻟﺘﺴﻠﺴﻠﯿﺔ واﻻﺗﺼﺎﻻت ﻓﯿﻤﺎ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ واﻹطﺎرات اﻹدارﯾﺔ ﻣﻦ ﺟﮭﺔ ‪ ،‬وﻣﻦ ﺟﮭﺔ أﺧﺮى‪ ،‬ﻓﮭﻮ‬
‫اﻟﺤﺎﻣﻞ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﺪﻓﻘﺔ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ ھﺬه اﻟﻘﻨﻮات" ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺣﯿﻦ ﯾﻌﺮف ‪ H. Koontz & C. D’onnell‬اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﺑﺄﻧﮫ "ﺗﺠﻤﯿﻊ ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ اﻟﻀﺮورﯾﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ‬
‫أھﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وإﺳﻨﺎد ﻛﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﻨﺸﺎط إﻟﻰ ﻣﺪﯾﺮ ﯾﺘﻤﺘﻊ ﺑﺎﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻷداء ھﺬا‬
‫اﻟﻨﺸﺎط وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﯾﻨﻄﻮي ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻣﻊ اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ ﺑﯿﻨﮭﺎ أﻓﻘﯿﺎ وﻋﻤﻮدﯾﺎ داﺧﻞ ھﯿﻜﻞ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ"‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻤﺎ ﺳﺒﻖ ﯾﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ إذن ھﻮ إطﺎر ﯾﺤﺪد اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﺪرﺟﯿﺔ )اﻟﮭﯿﺮارﻛﯿﺔ( ﻣﺎ ﺑﯿﻦ اﻷﻓﺮاد و ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻋﺎدة ﻣﺎ ﯾﺘﻢ ﺗﻠﺨﯿﺺ ﻣﻀﻤﻮن اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻓﻲ ﺷﻜﻞ ﺑﯿﺎﻧﻲ ﯾﻄﻠﻖ ﻋﻠﯿﮫ اﻟﻤﻨﻈﺎم )‪(L’organigramme‬‬
‫‪.‬‬
 ‫‪ -‬أھﻤﯿﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ‪:‬‬
‫ﯾﻘﻮل ‪" : Diemer‬ﻣﻦ ﺑﯿﻦ ﻣﺼﺎدر ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﻮﻓﺮات اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ ٭‪1‬ﻻ ﯾﻮﺟﺪ ﻣﺼﺪر ﻟﻠﻮﻓﺮات أﻋﻈﻢ ﻣﻦ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﻔﻌﺎل‪ ،‬ﻷﻧﮫ اﻟﻮﺳﯿﻠﺔ اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻐﻼل اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ"‪.‬‬
‫أﻣﺎ ‪ Brisco‬ﻓﯿﻘﻮل‪ :‬إن "أھﻢ اﻟﺪﻋﺎﺋﻢ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ھﻲ اﻟﺮأﺳﻤﺎل واﻟﺘﻨﻈﯿﻢ‪ ،‬وﻟﻜﻦ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ‬
‫ھﻮ اﻟﺪﻋﺎﻣﺔ اﻷﻛﺜﺮ أھﻤﯿﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ اﻷﺣﻮال"‪.‬‬
‫أﻣﺎ ‪ Carnigie‬ﻓﯿﻘﻮل "ﺧﺬ ﻣﻨﺎ ﻛﻞ ﻣﻨﺸﺂﺗﻨﺎ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‪ ،‬وﻛﻞ ﻣﻨﺸﺂﺗﻨﺎ اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ‪ ،‬وﻛﻞ طﺮق ﻣﻮاﺻﻼﺗﻨﺎ‪ ،‬وﻛﻞ‬
‫أﻣﻮاﻟﻨﺎ‪ ،‬وأﺗﺮك ﻟﻨﺎ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﻓﺨﻼل ﺳﻨﻮات أرﺑﻊ ﺳﻮف ﻧﻜﻮن ﻗﺎدرﯾﻦ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻌﺎدﺗﮭﺎ ﺟﻤﯿﻌﺎ"‪.‬‬
‫ﺣﯿﺚ ﯾﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﻓﻲ ھﺬا اﻟﺼﺪد أﻧﮫ و رﻏﻢ ﺑﻌﺾ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ واﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﻹدراك أھﻤﯿﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﻧﺘﯿﺠﺔ‬
‫ﻟﻄﺒﯿﻌﺘﮫ ﻏﯿﺮ اﻟﻤﺮﺋﯿﺔ ** ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره ﻛﯿﺎن ﻣﻌﻨﻮي ﻓﻲ ﺻﻮرﺗﮫ اﻟﻜﻠﯿﺔ‪ .‬إﻻ أﻧﮫ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ إﺣﺪاث ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﺤﺪدة‬
‫ﯾﻤﻜﻦ رؤﯾﺘﮭﺎ وﻗﯿﺎﺳﮭﺎ‪.‬‬
‫إﻻ أن اﻟﻤﻄﻠﻮب ھﻨﺎ ﻓﻲ اﻟﺤﺪﯾﺚ ﻋﻦ أھﻤﯿﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ھﻮ ﺿﺮورة ﻋﺪم اﻟﻤﺒﺎﻟﻐﺔ واﻟﺘﺮﯾﺚ واﻟﺘﻌﻘﻞ ﻓﻲ وزن‬
‫اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻤﻮﻗﻒ ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻷﺳﺲ اﻟﻌــﺎﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻘﻮم ﻋﻠﯿﮭﺎ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﺨﺼﺺ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ )‪: (La spécialisation du travail‬‬

‫‪ ‬إﻧﺸﺎء اﻻﻗﺴﺎم )‪: (Départementalisation‬‬

‫‪ ‬اﻟﺴﻠﺴﻠﺔ اﻟﺘﺪرﺟﯿﺔ )‪: (Chaine hiérarchique‬‬

‫‪ ‬ﻧﻄﺎق اﻹﺷﺮاف أو ﻧﻄﺎق اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ )‪:(L’eventail de subordination ou de contrôle‬‬

‫ﻧﻌﻨﻲ ﺑﮫ ﻋﺪد اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺮﺋﯿﺲ اﻟﻮاﺣﺪ و ﯾﻄﻠﻖ ﻋﻠﯿﮫ أﯾﻀﺎ ﻧﻄﺎق اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻷﻓﻘﻲ ‪ .‬و ﻗﺪ ﺗﻢ ﺗﻮﺿﯿﺢ‬
‫ﺗﻌﻘﺪ اﻟﻌﺎﻗﺎت ﺑﺘﺰاﯾﺪ ﻋﺪد اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ﻣﻦ طﺮف ﻏﺮﯾﻜﻮﻧﺎس )‪ V.A.GRAICUNAS (1933‬ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫اﻟﻤﻌﺎدﻟﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ‪:‬‬
‫])‪R=N[(2N/2)+(N-1‬‬
‫ﺣﯿﺚ أن ‪ : R‬ھﻮ ﻋﺪد اﻟﻌﻼﻗﺎت ‪ ،‬و ‪ : N‬ﻋﺪد اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ‪.‬‬
‫اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ھﺬه اﻟﻤﻌﺎدﻟﺔ ﻓﺈن ﺗﻮﺳﯿﻊ ﻧﻄﺎق اﻹﺷﺮاف ﻣﻦ أرﺑﻌﺔ )‪ (04‬إﻟﻰ ﺧﻤﺴﺔ )‪ (05‬ﻣﺮؤوﺳﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﯿﻞ‬
‫اﻟﻤﺜﺎل ﯾﺆدي ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻘﯿﺪ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ % 127‬ﺑﺎﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ اﻟﺠﮭﺪ اﻟﻤﺒﺬول اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺘﻌﺪى ﻧﺴﺒﺔ ‪. /% 20‬‬
‫إﻻ أﻧﮫ ﺗﺠﺐ اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أﻧﮫ ﻟﯿﺲ ھﻨﺎك ﻧﻄﺎﻗﺎ ﻣﺤﺪدا ﻟﻺﺷﺮاف ﻷن ﻟﻜﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ظﺮوﻓﮭﺎ اﻟﺨﺎﺻﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺮﻛﺰﯾﺔ أو اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﯾﺔ )‪(La centralisation et la décentralisation‬‬

‫ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ھﻨﺎﻟﻚ ﻣﺮﻛﺰﯾﺔ ﻣﻄﻠﻘﺔ أو ﻻﻣﺮﻛﺰﯾﺔ ﻣﻄﻠﻘﺔ‪ .‬ﺑﺤﯿﺚ أن ھﻨﺎك اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺤﺪدة‬
‫ﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻤﺮﻛﺰﯾﺔ أو اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﯾﺔ ﻣﻨﮭﺎ ‪ :‬ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻘﺮار و ﺧﻄﻮرﺗﮫ ‪ ،‬ﺗﻮﺣﯿﺪ اﻟﺴﯿﺎﺳﺔ ‪ ،‬ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﻮﻓﺮات اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫٭‪ -‬اﻟﻮﻓﺮات اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ أو ﻣﺎ ﯾﻄﻠﻖ ﻋﻠﯿﮫ "اﻗﺘﺼﺎدﯾﺎت اﻟﺤﺠﻢ" )‪ ‘Les économies d’echelle‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻹﻧﺘﺎج ﺑﻜﻤﯿﺎت ﻛﺒﯿﺮة و‬
‫ﺑﺘﻜﺎﻟﯿﻒ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ‪.‬‬
‫** ‪ -‬اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻏﯿﺮ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ﻛﺎﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ‪ ،‬واﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ‪ ،‬واﻷھﺪاف‪ ،‬واﻟﻌﻼﻗﺎت‪ ،‬واﻟﻮاﺟﺒﺎت‪،‬‬
‫واﻟﺴﻠﻄﺎت واﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺎت‪ ..‬إﻟﺦ‬
‫‪ ،‬ﺗﺎرﯾﺦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻹدارة ‪ ،‬ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ اﻷﻛﻔﺎء ‪ ،‬اﻷﺳﺎﻟﯿﺐ اﻟﺮﻗﺎﺑﯿﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ )اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ و اﻟﺴﯿﺎﺳﺔ اﻟﺠﺒﺎﺋﯿﺔ ‪ ... (...‬إﻟﺦ ‪.‬‬

‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﺮﺳﻤﻲ و اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﻏﯿﺮ اﻟﺮﺳﻤﻲ‬

‫ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ )ﻣﺆﺳﺴﺔ( ﯾﻮﺟﺪ ﻧﻮﻋﺎن ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ھﻤﺎ ‪ :‬اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﺮﺳﻤﻲ و اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﻏﯿﺮ اﻟﺮﺳﻤﻲ‪ .‬ﯾﻘﺼﺪ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﺮﺳﻤﻲ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﺬي ﯾﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ و ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻌﻼﻗﺎت و اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت و ﺗﻘﺴﯿﻢ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل و ﺗﻮزﯾﻊ اﻟﻤﮭﺎم‪ .‬ﻓﮭﻮ ﯾﺸﻤﻞ اﻟﻘﻮاﻋﺪ و اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻲ ﺗﻄﺒﻘﮭﺎ اﻹدارة و ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻟﺮﺳﻤﯿﺔ ﺑﯿﻦ ﻛﻞ ﻓﺮد‪/‬وﺣﺪة ﻋﻀﻮﯾﺔ و ﻏﯿﺮه ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪/‬اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ اﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﻏﯿﺮ اﻟﺮﺳﻤﻲ ﻓﮭﻮ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﺬي ﯾﻨﺸﺄ ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﻋﻔﻮﯾﺔ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﻠﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﯿﻦ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬و ﯾﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺼﺪاﻗﺔ و اﻟﺰﻣﺎﻟﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺸﺄ ﺑﯿﻦ أﻋﻀﺎء ﺟﻤﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﺣﯿﺚ ﯾﻤﻜﻦ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﻏﯿﺮ اﻟﺮﺳﻤﻲ ﻣﻌﺮﻓﺔ أﻧﻮاع اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ)اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ( ؛ ﻓﯿﻤﻜﻦ اﻟﺘﻤﯿﯿﺰ ﺑﯿﻦ‬
‫)ﺟﻤﺎﻋﺔ اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ( أي ﺟﻤﺎﻋﺔ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﯾﻦ ﯾﺘﺤﺪون ﻓﯿﻤﺎ ﺑﯿﻨﮭﻢ ﻓﻲ ﺳﺒﯿﻞ ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ ‪ ،‬و‬
‫)ﺟﻤﺎﻋﺔ اﻟﺼﺪاﻗﺔ( اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻜﻮن ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﻌﻮاﻣﻞ ﺟﺬب ﺷﺨﺼﯿﺔ ﺑﯿﻦ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﻐﺮض إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎت‬
‫ﻧﻔﺴﯿﺔ و اﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‪.‬‬
‫ﯾﻌﻮد اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﻏﯿﺮ اﻟﺮﺳﻤﻲ إﻟﻰ ﻛﺘﺎﺑﺎت ﻛﻞ ﻣﻦ إﻟﺘﻮن ﻣﺎﯾﻮ )‪ (Elton Mayo‬و ﻣﯿﺮي ﺑﺎرﻛﺮ ﻓﻮﻟﯿﺖ‬
‫)‪ (Mary Parker Follet‬و ﺷﺴﺘﺮ ﺑﺮﻧﺎرد )‪ (Chester Barnard‬و آﺧﺮﯾﻦ ﻏﯿﺮھﻢ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺘﺴﺒﯿﻦ ﻟﻠﻤﺪرﺳﺔ‬
‫اﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺔ ‪ ،‬و اﻟﺬﯾﻦ رﻛﺰوا اھﺘﻤﺎﻣﮭﻢ ﻋﻠﻰ ﺻﻨﻔﯿﻦ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻮك‪ :‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺮﺳﻤﻲ اﻟﺬي ﯾﺴﺘﻨﺪ إﻟﻰ اﻟﺴﻠﻄﺔ‬
‫داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬و اﻟﺴﻠﻮك ﻏﯿﺮ اﻟﺮﺳﻤﻲ اﻟﺬي ﯾﺴﺘﻨﺪ إﻟﻰ أﺳﺒﺎب ﺷﺨﺼﯿﺔ و اﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‪ .‬و ﻓﻲ ھﺬا اﻟﺼﺪد‬
‫ﯾﺮى ﺷﺴﺘﺮ ﺑﺮﻧﺎرد )‪": (Chester Barnard,1937‬أن ھﻨﺎك ﺗﻨﻈﯿﻤﺎ ﻏﯿﺮ رﺳﻤﻲ ﯾﺮﺗﺒﻂ ﺑﻜﻞ ﺗﻨﻈﯿﻢ رﺳﻤﻲ‪ ،‬و‬
‫ﻟﮭﺬا اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﻏﯿﺮ اﻟﺮﺳﻤﻲ أﺛﺮان ھﺎﻣﺎن ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﯾﺨﻠﻖ اﺗﺠﺎھﺎت و ﻣﻔﺎھﯿﻢ و ﻋﺎدات ﺑﯿﻦ أﻋﻀﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﯾﺴﺎھﻢ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻓﻲ ﺗﺸﻜﯿﻞ أﻧﻤﺎط‬
‫ﺳﻠﻮﻛﮭﻢ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﮭﻲء اﻟﻈﺮوف اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻜﻦ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﺮﺳﻤﻲ ﻣﻦ أن ﯾﻤﺎرس أﻋﻤﺎﻟﮫ ﻓﻲ ظﻠﮭﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻛﯿﻔﯿﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ‪:‬‬

‫إن اﻟﻤﺴﺄﻟﺔ اﻟﺠﻮھﺮﯾﺔ ﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ھﻲ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﺎؤل اﻟﻌﺎم‪ :‬ﻣﻦ ﯾﻘﻮم ﺑﻤﺎذا ؟ )?‪(Qui fait quoi‬‬

‫وھﻮ اﻟﺴﺆال اﻟﺬي ﻣﻦ اﻟﺴﮭﻞ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﯿﮫ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺮﯾﻖ ﻋﻤﻞ ﺻﻐﯿﺮ ﯾﺆدي ﻧﺸﺎط ﻣﺤﺪد دﻗﯿﻖ وﻣﻮﺟﻮد ﻓﻲ‬
‫ﺑﯿﺌﺔ ﻣﻌﺮوﻓﺔ ﻓﻲ ظﻞ ﺗﺄﻛﺪ ﺗﺎم ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﺑﺘﺰاﯾﺪ ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﺗﻌﻘﺪ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﻤﺮاد اﻟﻘﯿﺎم ﺑﮫ ‪ ،‬واﺿﻄﺮاب اﻟﺒﯿﺌﺔ‬
‫اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ وﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ ﺑﺸﺄن ﻣﺘﻐﯿﺮاﺗﮭﺎ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ھﺬا اﻟﺴﺆال ﺗﻜﻮن ﻣﺴﺄﻟﺔ ﻓﻲ ﻏﺎﯾﺔ اﻟﺘﻌﻘﯿﺪ‬
‫واﻟﺼﻌﻮﺑﺔ‪.‬‬
‫و أھﻢ ﺷﯿﺊ ﺗﺠﺐ اﻹﺷﺎرة إﻟﯿﮫ ھﻨﺎ ﻣﻮ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﯾﺠﺐ أن ﯾﻠﺒﻲ ﺣﺎﺟﺘﯿﻦ أﺳﺎﺳﯿﺘﯿﻦ وﻣﺘﻨﺎﻗﻀﺘﯿﻦ ﻓﯿﻤﺎ ﺑﯿﻨﮭﻤﺎ‬
‫‪ ،‬ھﻤﺎ‪ :‬ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻟﻌﻤﻞ )ﺗﻮزﯾﻊ اﻟﻤﮭﺎم( ﻣﻦ ﺟﮭﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺟﮭﺔ أﺧﺮى ‪ ،‬اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ )اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ( ﺑﯿﻦ اﻟﻤﮭﺎم‬
‫واﻟﻨﺸﺎطﺎت اﻟﻤﺮاد اﻟﻘﯿﺎم ﺑﮭﺎ‪.‬‬
 ‫‪ -1‬ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻟﻌﻤﻞ )ﺗﻮزﯾﻊ اﻟﻤﮭﺎم(‪:‬‬

‫ھﻨﺎك ﺻﻨﻔﯿﻦ ﻣﻦ ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻟﻌﻤﻞ و ﺗﻮزﯾﻊ اﻟﻤﮭﺎم ‪:‬‬

‫أ‪ -‬اﻟﺘﻘﺴﯿﻢ اﻷﻓﻘﻲ ‪:‬‬

‫ھﺬا اﻟﺘﻘﺴﯿﻢ ﻣﺒﻨﻲ أﺳﺎﺳﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺨﺼﺺ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﺣﺴﺐ اﻟﻮظﺎﺋﻒ أو اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ‪ /‬اﻟﺨﺪﻣﺎت وﻏﯿﺮھﺎ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ‪ .‬وﯾﺘﻌﻠﻖ أﺳﺎﺳﺎ ﺑﻌﺪد اﻟﻤﮭﺎم )‪ (tâches‬اﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮ ّن ﻣﻨﺼﺐ اﻟﻌﻤﻞ أو ﺑﻌﺒﺎرة أﺧﺮى ﻓﮭﻮ ﯾﻌﺒﺮ ﻋﻦ‬
‫"اﺗﺴﺎع ﻣﻨﺼﺐ اﻟﻌﻤﻞ"‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﺘﻘﺴﯿﻢ اﻟﻌﻤﻮدي‪) :‬ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺴﻠﻄﺔ(‪:‬‬

‫ﯾﻌﺒﺮ ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻘﺴﯿﻢ ﻋﻦ "ﻋﻤﻖ" اﻟﻌﻤﻞ أو ﺑﻌﺒﺎرة أﺧﺮى ﻋﻦ ﻣﺪى اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻤﻤﻨﻮح ﻟﻠﻔﺮد اﻟﻤﻨﻔﺬ ﻋﻠﻰ‬
‫أداء اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺨﺎص ﺑﮫ‪ ،‬وھﻮ ﯾﻌﺒﺮ ﻋﻤﻮﻣﺎ ﻋﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺴﻠﻄﺔ ‪ ،‬إذ ﯾﻤﻜﻦ اﻟﺘﻤﯿﯿﺰ ﺑﯿﻦ اﻷﺻﻨﺎف اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‬
‫ﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺴﻠﻄﺔ ‪:‬‬
‫ب‪ -1-‬ﺗﺪرج اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺨﻄﻲ‪ :‬ھﺬا اﻟﺘﺪرج ﻧﺎﺑﻊ ﻣﻦ ﻣﺒﺪأ "وﺣﺪة اﻟﻘﯿﺎدة" اﻟﻤﺒﺪأ اﻟﻔﺎﯾﻮﻟﻲ )‪(H.Fayol‬‬

‫ﻟﺘﻮزﯾﻊ اﻟﺴﻠﻄﺔ )ﻣﺴﺆول واﺣﺪ وواﺣﺪ ﻓﻘﻂ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺮؤوس ﺣﯿﺚ ﯾﺴﻤﺢ ھﺬا اﻟﺘﺪرج ﺑﺘﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ‬
‫واﻻﻧﻀﺒﺎط ‪ ،‬وﻣﻦ ﺳﻠﺒﯿﺎﺗﮫ ﺗﺪﻓﻖ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺸﻮﺷﺔ وﻛﺜﺮة اﻟﻌﻤﻞ وﻛﺜﺎﻓﺘﮫ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺮؤﺳﺎء اﻟﻜﺒﺎر ﻓﻲ‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬

‫ب‪ -2-‬اﻟﺘﺪرج اﻟﻮظﯿﻔﻲ ‪ :‬ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﺪرج ﺟﺎء ﺑﮫ ﺗﺎﯾﻠﻮر)‪ (F.W.Taylor‬ﻓﻲ ﺑﺪاﯾﺔ اﻟﻘﺮن اﻟﻌﺸﺮﯾﻦ ‪،‬‬
‫وﯾﺘﻤﯿﺰ ﺑﺎﻟﺘﺨﺼﺺ اﻟﺸﺪﯾﺪ ‪ ،‬ﺣﯿﺚ أن ﻛﻞ ﻣﺮؤوس ﯾﻜﻮن ﺗﺎﺑﻊ ﻟﻌﺪة رؤﺳﺎء وظﯿﻔﯿﯿﻦ ﻣﺘﺨﺼﺼﯿﻦ ﻛﻞ ﻓﻲ‬
‫ﻣﯿﺪان ﻣﻌﯿﻦ‪ ،‬وھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﺪرج ﯾﺆدي إﻟﻰ ﺗﺠﺰﺋﺔ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﺑﺤﺴﺐ ﺗﺨﺼﺺ اﻟﻤﺴﺆول اﻟﻮظﯿﻔﻲ ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻗﺪ‬
‫ﯾﺆدي إﻟﻰ ﺧﻠﻖ ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﻨﺰاﻋﺎت واﻟﺘﮭﺮب ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ ‪.‬‬

‫ب‪ -3-‬اﻟﺘﺪرج اﻟﻤﺨﺘﻠﻂ )‪ :(Staff and Line‬ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﺪرج ﻣﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺰج ﺑﯿﻦ اﻟﻨﻈﺎﻣﯿﻦ‬
‫اﻟﺴﺎﺑﻘﯿﻦ أي )وﺣﺪة اﻟﻘﯿﺎدة واﻟﺘﺨﺼﺺ( ﻣﺎ ﯾﺆدي إﻟﻰ وﺟﻮد ﻧﻮﻋﯿﻦ أو ﺻﻨﻔﯿﻦ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد داﺧﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ‬
‫ﯾﺸﻜﻼن ﺧﻄﯿﻦ ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻷول ﺗﺴﻠﺴﻠﻲ ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮارات واﻟﻤﻨﻔﺬﯾﻦ واﻟﺬﯾﻦ ﯾﺨﻀﻌﻮن ﻟﻤﺒﺪأ وﺣﺪة اﻟﻘﯿﺎدة‪.‬‬
‫‪ -‬ﺧﻂ اﺳﺘﺸﺎري ﯾﺘﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻮظﯿﻔﯿﯿﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﯾﺪرﺳﻮن‪ ،‬وﯾﻘﺘﺮﺣﻮن وﯾﻮﺻﻮن وﻟﻜﻦ ﻻ ﯾﻘﺮرون وھﻮ ﻣﺎ‬
‫ﯾﺸﻜﻞ ھﯿﺌﺔ اﻷرﻛﺎن ‪) Etat-Major‬اﻟﻤﺴﺘﺸﺎرون اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻮن ‪ ،‬واﻟﻤﺪﻗﻘﻮن ‪ ،‬و اﻟﻤﺨﻄﻄﻮن‪...‬‬
‫وﻏﯿﺮھﻢ( وﯾﻤﻜﻦ ﺗﻤﺜﯿﻠﮫ ﻛﻤﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬
 ‫‪ -2‬اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ ‪La Coordination :‬‬

‫اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ ﻣﻌﻨﺎه ﺗﻘﺎﺳ ﻢ ﺟ ﺪول زﻣﻨ ﻲ ﻣﻌ ﯿﻦ و اﺣﺘ ﺮام اﻟﻘﯿ ﻮد اﻟﺰﻣﻨﯿ ﺔ )ﻻ ﯾﻤﻜ ﻦ ﻟﻠﻔ ﺮد أن ﺑﺸ ﺮع ﻓﻘ ﻲ ﻋﻤﻠ ﮫ‬
‫ﺣﺘﻰ ﯾﻨﺘﮭﻲ ﻓﺮد أﺧﺮ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﮫ ‪. (...‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﯾﻌﻨﻲ اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ ﺗﻘﺎﺳﻢ اﻟﻤﻮارد ‪ :‬ﻣﺜﻼ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ ﻣﺼﺪر واﺣﺪ و ﺗﺤﻠﯿﻠﮭ ﺎ ﻛ ﻞ ﺣﺴ ﺐ ﻣ ﺎ‬
‫ﯾﺤﺘﺎﺟﮫ ‪.‬‬
‫و ﺑﻌﺒﺎرة ﻣﻮﺟﺰة ﻓﺈن اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ ھﻮ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ أن ﻻ ﯾﺆدي ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻟﻌﻤﻞ إﻟﻰ ﺑﻌﺜﺮﺗﮫ ‪.‬‬
‫وﻣﻦ اﻟﻤﻘﺒﻮل ﻋﻤﻮﻣﺎ اﻻﻋﺘﺮاف ﺑﺴﺘﺔ آﻟﯿﺎت ﻟﻠﺘﻨﺴﯿﻖ ﺑﺤﺴﺐ ھﻨﺮي ﻣﻨﺘﺰﺑﺮغ ‪:H.Mintzberg‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺘﺴﻮﯾﺔ اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ ‪ :‬ﺗﺒﺎدل اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت و اﻟﻤﻮارد ﺑﯿﻦ اﻷﻓﺮاد أو اﻟﮭﯿﺌﺎت ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻹﺷ ﺮاف اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ ‪ :‬وﺟ ﻮد ﺷ ﺨﺺ أو ھﯿﺌ ﺔ ﺗﻠﻌ ﺐ دور اﻟﻤﺸ ﺮف و اﻟﻤﻨﺴ ﻖ ﺑ ﯿﻦ ﻋﻤ ﻞ اﻷﻓ ﺮاد أو‬
‫اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺘﻨﻤﯿﻂ ‪ :‬و ھﻨﺎك أرﺑﻌﺔ أﺻﻨﺎف ﻟﻠﺘﻨﻤﯿﻂ ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﺗﻨﻤﯿﻂ اﻷﺳﺎﻟﯿﺐ ‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺑﺮﻣﺠﺔ ﻣﺤﺘﻮى اﻟﻌﻤﻞ و اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻟﺘﻲ ﯾﻤﺮ ﺑﮭﺎ ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﺗﻨﻤﯿﻂ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪ :‬ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ و اﻟﻐﺎﯾﺎت اﻟﻤﺮاد ﺑﻠﻮﻏﮭﺎ دون ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻛﯿﻒ ﯾﺘﻢ إﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ و ﻣﻦ ﯾﻘﻮم‬
‫ﺑﺬﻟﻚ ‪.‬‬

‫ﺟـ‪ -‬ﺗﻨﻤﯿﻂ اﻟﻤﺆھﻼت و اﻟﻜﻔﺎءات ‪ :‬ﻣﻦ ﺧ ﻼل ﺗﻮﺣﯿ ﺪ ﺑ ﺮاﻣﺞ اﻟﺘ ﺪرﯾﺐ و اﻟﺘﻜ ﻮﯾﻦ ﻟﻸﻓ ﺮاد اﻟ ﺬﯾﻦ ﯾﻘﻮﻣ ﻮن‬
‫ﺑ ﺄداء اﻟﻤﮭ ﺎم ﺑﻤ ﺎ ﯾ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺗﻮﺣﯿ ﺪ ﻓ ﻲ اﻟﻜﻔ ﺎءات و اﻟﻤﮭ ﺎرات و ﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ إﻧﺠ ﺎز اﻟﻤﮭ ﺎم ﺑ ﻨﻔﺲ اﻟﻘ ﺪر ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺔ و اﻟﻨﺠﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫د‪ -‬ﺗﻨﻤﯿﻂ اﻟﻘﯿﻢ ‪ :‬و ھﻮ أرﻗﻰ أﻧﻮاع اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ و ﯾﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻏ ﺮس و ﻧﺸ ﺮ ﺛﻘﺎﻓ ﺔ ﻣﻮﺣ ﺪة ﺑ ﯿﻦ أﻓ ﺮاد‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﯾﺘﻢ ﻋﺒﺮھﺎ ﺗﻘﺎﺳﻢ ﻧﻔﺲ اﻟﻘﯿﻢ و ﻧﻔﺲ اﻻﻧﺸﻐﺎﻻت ﺑﻤﺎ ﯾﺆدي ﻓﻲ اﻷﺧﯿ ﺮ إﻟ ﻰ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ ﻋﻠ ﻰ وﺿ ﻊ‬
‫اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﻠﯿﺎ ﻓﻮق ﻛ ﻞ اﻋﺘﺒ ﺎر ﺑﻤ ﺎ ﯾﺤﻘ ﻖ اﺳ ﺘﻤﺮارﯾﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺘﻔ ﺎﻧﻲ ﻓ ﻲ ﺧ ﺪﻣﺘﮭﺎ و اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺸﺮﯾﻔﮭﺎ ﻣﻦ طﺮف ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻤﻨﺘﺴﺒﯿﻦ ﻟﮭﺎ‪.‬‬
 ‫أھﻢ أﻧﻮاع اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ ‪Structures fonctionnelles :‬‬

‫ﯾﻌﺘﺒﺮ ﺗﺎﯾﻠﻮر أول ﻣﻦ داﻓﻊ ﻋﻦ ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﮭﯿﺎﻛ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿ ﺔ واﻟﺘ ﻲ ھ ﻲ ﻣﺴ ﺘﻤﺪة ﻣﺒﺎﺷ ﺮة ﻣ ﻦ اﻟﺘﺨﺼ ﺺ‬
‫اﻟﻤﻔﺮوض ﻣﻦ طﺮف اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ )‪.(OST‬‬
‫وﺗﻘﺴﻢ اﻟﻤﮭﺎم ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ ﻧﻈﺮا ﻟﻜﺒﺮ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت أو ﻧﻈ ﺮا ﻟﺘﻌﻘ ﺪھﺎ‪ .‬واﻟﺘﻨﺴ ﯿﻖ ﺑ ﯿﻦ اﻟﻤﮭ ﺎم‬
‫ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ ﯾﺘﻢ ﺣﺴﺐ آﻟﯿﺔ اﻹﺷﺮاف اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ وﺣﺴﺐ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﯿ ﺰ ﺑﺎﻟﻄ ﺎﺑﻊ اﻟﺮﺳ ﻤﻲ‬
‫ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ : (10‬اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﻮظﯿﻔﻲ‬

‫اﻟﻤﺪﯾﺮ‬

‫إدارة اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬
‫إ‪ .‬اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ‬
‫إ‪ .‬اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮر‬
‫إ‪ .‬اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬

‫إ‪ .‬اﻹﻧﺘﺎج‬ ‫إ‪ .‬اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ‬

‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‬ ‫اﻟﺪراﺳﺎت‬ ‫اﻟﺘﺼﻨﯿﻊ‬ ‫ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬ ‫اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‬ ‫اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ‬

‫‪ -1‬اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ ﺑﺎﻷﻗﺴﺎم ‪Structures en Divisions‬‬

‫ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ ﺷﺮع ﻓﻲ ﺗﻄﺒﯿﻘﮫ ﻣﻨﺬ اﻟﻌﺸﺮﯾﻨﯿﺎت ﻣﻦ اﻟﻘﺮن اﻟﻤﺎﺿ ﻲ وأﺷ ﮭﺮ ﻣﺜ ﺎل ﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ ‪ :‬ھﯿﻜ ﻞ‬
‫ﺷ ﺮﻛﺔ ﺟﻨ ﺮال ﻣﻮﺗ ﻮرس ‪ General motors‬ﻓﻐﺎﻟﺒ ﺎ ﻣ ﺎ ﺗﻨﺸ ﺄ اﻷﻗﺴ ﺎم ﺣﺴ ﺐ ‪ :‬اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت ‪ ،‬أو اﻟﺰﺑ ﺎﺋﻦ‪ ،‬أو‬
‫اﻟﻤﻨﺎطﻖ اﻟﺠﻐﺮاﻓﯿﺔ‪.‬‬
‫وﯾﺘﺒ ﻊ ھ ﺬا اﻟﻨ ﻮع ﻣ ﻦ اﻟﮭﯿﺎﻛ ﻞ ﺣﺎﻟﯿ ﺎ ﻣ ﻦ ط ﺮف ﺟ ﻞ أﻛﺒ ﺮ اﻟﺸ ﺮﻛﺎت ﻓ ﻲ اﻟﻌ ﺎﻟﻢ ﺧﺎﺻ ﺔ ﻣﻨﮭ ﺎ ﺗﻠ ﻚ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﺒ ﻊ‬
‫اﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت اﻟﺘﻨﻮﯾ ﻊ‪ ،‬ﺣﯿ ﺚ ﺗﻌﻄ ﻲ ﻟﻸﻗﺴ ﺎم ﺣﺮﯾ ﺔ واﺳ ﻌﺔ ﻓ ﻲ اﻹدارة واﻟﺘﺴ ﯿﯿﺮ أﻣ ﺎ اﻷھ ﺪاف اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫ﻓﺘﺤ ﺪد ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻟﺘﻨﺴ ﯿﻖ ﻓ ﻲ ﻣﺜ ﻞ ھ ﺬه اﻟﮭﯿﺎﻛ ﻞ ﯾ ﺘﻢ وﻓ ﻖ آﻟﯿ ﺔ ﺗﻨﻤ ﯿﻂ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ واﻷﺳ ﺎﻟﯿﺐ ﻓ ﻲ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻷﺣﯿﺎن ‪.‬‬
 ‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ : (11‬اﻟﮭﯿﻜﻞ ﺑﺎﻷﻗﺴﺎم‬

‫إدارة اﻟﻤﺠﻤﻊ‬

‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‬ ‫اﻟﺸﺆون اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﯿﺔ‬

‫اﻟﻘﺴﻢ )‪(3‬‬ ‫اﻟﻘﺴﻢ )‪(2‬‬ ‫اﻟﻘﺴﻢ )‪(1‬‬

‫‪ -2‬اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ اﻟﻤﺼﻔﻮﻓﯿﺔ ‪Structures Matricielles :‬‬

‫ﯾﺴﺘﺨﺪم ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ أو اﻟﺒﻨﯿﺎت ﻟﺤﻞ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﻮظﯿﻔﻲ واﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻘﺴﯿﻤﻲ وذﻟﻚ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ‬
‫إﻗﺎﻣﺔ ھﯿﻜﻞ ﻣﺰدوج اﻟﺴﻠﻄﺔ ﯾﻄﻠﻖ ﻋﻠﯿﮫ اﺳﻢ ‪ .Adhocratie‬ﻓﺎﻷﻋﻀﺎء اﻟﻤﻨﺘﻤﯿﻦ ﻟﮭﺬه اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‬
‫ﯾﻜﻮﻧﻮن ﺗﺎﺑﻌﯿﻦ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ إﻟﻰ اﻟﻘﺴﻢ أو اﻹدارة اﻷﺻﻠﯿﺔ ﻟﮭﻢ ﺣﺴﺐ ﺗﺨﺼﺼﮭﻢ )اﻷﺻﻠﻲ( ﺑﺼﻔﺔ داﺋﻤﺔ‬
‫وﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ إﻟﻰ ﺧﻠﯿﺔ ﻋﻤﻠﯿﺔ )ﺗﺸﻐﯿﻠﯿﺔ( ﻟﻤﺪة زﻣﻨﯿﺔ ﻣﺤﺪدة ﺣﺴﺐ اﻟﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﺮاد ﺗﻨﻔﯿﺬه‪.‬‬
‫ﺗﻄﺒﻖ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ آﻟﯿﺔ اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ اﻟﺘﺴﻮﯾﺔ اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ أو )اﻟﺘﻌﺪﯾﻞ اﻟﻤﺘﺒﺎدل( وأﺷﮭﺮ‬
‫ﻣﺜﺎل ﻋﻠﻰ ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ ﻣﺮﻛﺰ اﻟﺒﺤﻮث ﻟﻮﻛﺎﻟﺔ اﻟﻔﻀﺎء اﻷﻣﺮﯾﻜﯿﺔ )‪ (NASA‬ﺧﻼ ل اﻟﺴﺘﯿﻨﯿﺎت‬
‫)ﺣﯿﺚ ﺗﻢ ﺗﻐﯿﯿﺮه ‪ 17‬ﻣﺮة ﺧﻼل ‪ 8‬ﺳﻨﻮات(‪ .‬وھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ ﯾﻄﺒﻖ ﻣﻦ طﺮف ﻓﺮق اﻟﺒﺤﺚ ﻓﻲ‬
‫ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻨﻤﺎذج وﻛﺬﻟﻚ ﻓﻲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﻤﻌﻘﺪة ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺒﻮاﺧﺮ واﻟﻄﺎﺋﺮات‬
‫واﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﺤﺮﺑﯿﺔ وﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﯾﻄﺒﻖ ﻓﻲ اﻟﺒﯿﺌﺎت اﻟﻤﻌﻘﺪة وﻏﯿﺮ اﻟﻤﺴﺘﻘﺮة )اﻟﺪﯾﻨﺎﻣﯿﻜﯿﺔ( ‪.‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ : (12‬اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﻤﺼﻔﻮﻓﻲ‬

‫إدارة اﻟﻤﺠﻤﻊ‬

‫اﻟﺘﺼﻨﯿﻊ‬ ‫اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‬
‫اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‬ ‫‪R & D‬‬ ‫اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬

‫ﻣﺸﺮوع )‪(1‬‬

‫ﻣﺸﺮوع )‪(2‬‬
‫(‬
‫ﻣﺸﺮوع )‪(3‬‬
 ‫‪ -‬ﻣﺤﺪدات اﺧﺘﯿﺎر اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‪:‬‬

‫ﯾﺘﻮﻗﻒ ﻗﺮار اﻋﺘﻤ ﺎد واﺣ ﺪا ﻣ ﻦ اﻷﻧ ﻮاع اﻟﻤ ﺬﻛﻮرة ﺳ ﺎﺑﻘﺎ )وظﯿﻔﯿ ﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻷﻗﺴ ﺎم‪ ،‬ﻣﺼ ﻔﻮﻓﯿﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻈﺮﻓﯿﺔ )اﻟﻤﻮﻗﻔﯿﺔ( ﻣﻨﮭﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋﻤﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺣﺠﻤﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﻈﺎﻣﮭﺎ اﻟﺘﻘﻨﻲ )اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺛﻘﺎﻓﺘﮭﺎ ﺣﯿﺚ أن ھﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ وطﯿﺪة ﺑﯿﻦ اﻷﻓﺮاد واﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ )اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯿﻢ اﻟﺜﻘﺎﻓﯿﺔ(‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ ﺑﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة ﻣﻦ طﺮف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫إﻧﺘﮭﻰ‬
 ‫‪ -3-‬اﻟﺘﻮﺟﯿـــــﮫ ‪La direction‬‬
‫‪ -‬ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺘﻮﺟﯿـــﮫ و ﺗﻌﺮﯾﻔﮫ‬
‫‪ -‬ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺘﻮﺟﯿـــﮫ ‪:‬‬
‫ﺣﺘﻰ ﯾﺪوم و ﯾﺴﺘﻤﺮ ﻓﺈن ﻛﻞ ﺗﺠﻤﻊ ﺑﺸﺮي ﯾﺘﻄﻠﺐ ﺧﻀﻮع واﻣﺘﺜﺎل أﻋﻀﺎﺋﮫ إﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻓﺮض اﻟﻨﻈﺎم ﺑﯿﻨﮭﻢ ‪ ،‬وﻻ ﯾﺘﻢ ذﻟﻚ إﻻ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﺣﺴﺐ اﻷوﻟﻮﯾﺎت ‪ ،‬ﻣﻤﺎ‬
‫ﯾﺴﺘﻮﺟﺐ إﻗﺎﻣﺔ اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ اﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯿﺎدة واﻟﻄﺎﻋﺔ و اﻻﻧﻀﺒﺎط ‪ .‬ﻓﺎﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ ﺗﺘﺮك طﺎﺑﻌﮭﺎ اﻟﻤﺒﻨﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻻﻧﻀﺒﺎط ﻟﺘﺘﺤﻮل إﻟﻰ ﺗﻨﺸﯿﻂ ﻟﻸﻓﺮاد‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺘﻮﺟﯿﮫ ﯾﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﻓﮭﻢ وإدراك ﻣﺎ ﯾﺤﺮك اﻷﺷﺨﺎص وﯾﺤﻔﺰھﻢ ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻷدوار ﺑﯿﻨﮭﻢ‬
‫وإﻗﺎﻣﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯿﻦ ﺑﻌﻀﮭﻢ ﺑﻌﺾ ﻓﻲ ظﻞ ﻧﻈﺎم ﺗﺤﻔﯿﺰي ‪ ،‬ﯾﺆدي إﻟﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ رﺿﺎھﻢ وﻣﻦ ﺛﻤﺔ ﻣﺴﺎھﻤﺘﮭﻢ‬
‫ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻨﺘﻤﻮن إﻟﯿﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﺘﻮﺟﯿﮫ‪:‬‬
‫ﺣﺘﻰ ﻟﻮ ﻛﺎﻧﺖ وظﺎﺋﻒ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ واﻟﺘﻨﻈﯿﻢ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺗﺆدي ﻋﻠﻰ أﺣﺴﻦ ﻣﺎ ﯾﻜﻮن‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﺤﺎﺟﺔ ﺗﺒﻘﻰ ﻣﻠﺤﺔ إﻟﻰ‬
‫ﺗﻮﺟﯿﮫ اﻷﻓﺮاد وﺗﻨﺸﯿﻄﮭﻢ و ﺧﻠﻖ اﺗﺼﺎﻻت ﺟﯿﺪة ﺑﮭﻢ وﺗﺤﻔﯿﺰھﻢ ﻣﻦ اﺟﻞ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻷھﺪاف اﻟﻤﺴﻄﺮة ﻣﻦ‬
‫طﺮف إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬و أھﻢ اﻷﺳﺲ اﻟﺘﻲ ﯾﻘﻮم ﻋﻠﯿﮭﺎ اﻟﺘﻮﺟﯿﮫ ھﻲ ‪ :‬اﻟﻘﯿﺎدة اﻹدارﯾﺔ ‪ ،‬و ﻣﻌﺮﻓﺔ دواﻓﻊ‬
‫اﻷﻓﺮاد و ﺣﺎﺟﺎﺗﮭﻢ و أﺧﯿﺮا اﻟﺘﺤﻔﯿﺰ ‪.‬‬

‫‪ -I‬اﻟﻘﯿﺎدة ‪:Leadership‬‬

‫‪ -1-I‬ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﻘﯿﺎدة‪:‬‬
‫اﻟﻘﯿﺎدة ھﻲ ﺟﺰء ﻣﻦ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ واﻹدارة ﻓﮭﻲ ﺗﻌﻨﻲ ‪" :‬ﺗﻮﻓﺮ اﻟﺼﻔﺎت اﻟﻘﯿﺎدﯾﺔ ﻟﺪى اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻟﺘﻮﺟﯿﮫ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﻌﮫ‪،‬‬
‫ﺑﯿﻨﻤﺎ اﻹدارة )اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ( ﻓﮭﻲ اﺷﻤﻞ وأﻋﻘﺪ ﻣﻦ أن ﺗﻜﻮن ﺗﻮﺟﯿﮭﺎ ﻓﻘﻂ ‪ ،‬ﻓﮭﻲ ﺗﺸﻤﻞ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ واﻟﺘﻨﻈﯿﻢ واﻟﺘﻮﺟﯿﮫ‬
‫واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ....‬إﻟﺦ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻋﺮﻓﺖ اﻟﻘﯿﺎدة ﺑﻌﺪة ﺗﻌﺎرﯾﻒ ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﮭﺎ ‪:‬‬
‫"اﻟﻘﯿﺎدة ھﻲ ﺳﻠﻄﺔ إﻋﻄﺎء اﻷواﻣﺮ داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬أي ﺧﻀﻮع اﻷﻓﺮاد ﻷواﻣﺮ اﻟﻘﺎﺋﺪ "‪.‬‬
‫"ھﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﺘﻲ ﯾﻘﻮم ﺑﮭﺎ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺮؤوﺳﯿﮫ ﻹﻗﻨﺎﻋﮭﻢ وﺣﺜﮭﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺎھﻤﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺑﺠﮭﻮدھﻢ‬
‫ﻟﻠﻘﯿﺎم ﺑﻨﺸﺎط ﻣﺘﻌﺎون ﻓﯿﻤﺎ ﺑﯿﻨﮭﻢ"‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺗﻢ ﺗﻌﺮﯾﻔﮭﺎ ﺑﺄﻧﮭﺎ "ظﺎھﺮة ﺳﻠﻮﻛﯿﺔ ﺗﻨﻈﯿﻤﯿﺔ اﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‪ ،‬ﺗﺴﺘﻤﺪ أﺳﺎﺳﮭﺎ أو ﻣﺼﺪرھﺎ ﻣﻦ ﺷﺨﺼﯿﺔ اﻟﻘﺎﺋﺪ‬
‫اﻹداري ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ وإﻣﻜﺎﻧﯿﺔ وﻗﺪراﺗﮫ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ھﺬا ﻣﻦ ﺟﮭﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺟﮭﺔ أﺧﺮى ﻣﻦ ﺗﻤﺎﺛﻞ أﻋﻀﺎء اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﻟﻔﺮﯾﻖ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﻟﺘﻔﺎھﻢ ﺣﻮل اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﯿﻦ اﻟﻘﺎﺋﺪ وأﺗﺒﺎﻋﮫ ﻣﻦ ﺟﮭﺔ‬
‫أﺧﺮى" ‪.‬‬
‫وﻣﻦ ھﻨﺎ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻠﺨﯿﺺ اﻟﻘﯿﺎدة ﺑﺄﻧﮭﺎ ظﺎھﺮة ﻣﺤﻮرھﺎ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﻓﻲ اﻵﺧﺮﯾﻦ‪ ،‬وھﺬا اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﯾﻜﻮن ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﺷﺨﺺ ﯾﺘﻤﺘﻊ ﺑﺼﻔﺎت ﻣﻌﯿﻨﺔ ﺗﺠﻌﻠﮫ ﻗﺎدرا ﻋﻠﻰ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ھﺬا اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﺑﻔﺎﻋﻠﯿﺔ ﯾﻄﻠﻖ ﻋﻠﯿﮫ "اﻟﻘﺎﺋﺪ"‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺮﻛﺎﺋﺰ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﯿﮭﺎ اﻟﻘﯿﺎدة‪:‬‬

‫ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺗﺘﺨﺬ ﻗﺮارات ﺗﻮﺟﮭﮭﺎ ‪ ،‬ﻓﺈﺻﺪار اﻷواﻣﺮ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﯾﺮﺗﺒﻂ ﺑﻤﻔﮭﻮم اﻟﺴﻠﻄﺔ ‪،‬‬
‫وواﺟﺐ ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻰ ھﺬه اﻟﻘﺮارات ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﻔﮭﻮم اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ‪ .‬و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻄﺔ‬
‫واﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ ﯾﺸﻜﻼن اﻟﺮﻛﯿﺰﺗﺎن اﻷﺳﺎﺳﯿﺘﺎن اﻟﻠﺘﺎن ﺗﻘﻮم ﻋﻠﯿﮭﻤﺎ اﻟﻘﯿﺎدة ‪.‬‬

‫أ‪ -‬اﻟﺴﻠﻄـﺔ )‪:(L’autorité ou le pouvoir‬‬

‫ﺗﺘﻤﺜﻞ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﻲ ﺣﻖ اﻟﻘﯿﺎدة واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات وإﺻﺪار اﻷواﻣﺮ و اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﺎت ‪ ،‬وﻟﻠﺴﻠﻄﺔ ﻋﺪة أﺷﻜﺎل ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﯿﺔ‬
‫وﺗﺴﺘﻤﺪ ھﻨﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﻧﻔﺴﮫ وﻣﻦ اﻟﻘﻮاﻧﯿﻦ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻜﻤﮫ ‪ ،‬وھﺬا ﯾﺤﻜﻢ اﻟﻤﻨﺼﺐ اﻟﺬي ﯾﺸﻐﻠﮫ اﻟﻔﺮد ﻓﻲ اﻟﺒﻨﯿﺔ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ )ﺗﺤﺪد اﻟﺼﻼﺣﯿﺎت ﺣﺴﺐ ﺗﻮﺻﯿﻒ ﻣﻨﺼﺐ اﻟﻌﻤﻞ أو ﻣﺎ ﯾﻨﺺ ﻋﻠﯿﮫ ﻋﻘﺪ اﻟﻌﻤﻞ (‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻤﺒﻨﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫وﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﺳﻠﻄﺔ اﻟﺨﺒﯿﺮ واﻟﻤﺘﻌﻠﻢ و اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ ،‬وﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻟﺪى اﻟﺮؤﺳﺎء اﻟﺘﻘﻨﯿﻮن أو اﻟﻮظﯿﻔﯿﻮن ‪ ،‬ﺣﯿﺚ أن‬
‫ﺳﻠﻄﺔ اﻟﺸﺨﺺ ﺗﺴﺘﻤﺪ أﺳﺎﺳﺎ ﻣﻦ ﺗﻜﻮﯾﻨﮫ و‪/‬أو ﻣﻦ ﺧﺒﺮﺗﮫ وﺗﺠﺪر اﻟﻤﻼﺣﻈﺔ ھﻨﺎ إﻟﻰ أن ھﺬﯾﻦ اﻟﺼﻨﻔﯿﻦ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺴﻠﻄﺔ )اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﯿﺔ واﻟﻤﺒﻨﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ( ﺗﻤﺜﻼن ﻣﻤﺎ ﺳﺒﻖ وأن أطﻠﻖ ﻋﻠﯿﮫ ﻣﺎﻛﺲ ﻓﯿﺒﺮ ‪Max Weber‬‬

‫اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‬
‫وﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻣﺘﺜﺎل أﻋﻀﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ وﺧﻀﻮﻋﮭﻢ ﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﺴﺆول اﻟﺬي ﯾﺘﻤﯿﺰ ﺑﺎﻟﻌﺪل واﻹﻧﺼﺎف و اﻹﻗﻨﺎع‪،‬‬
‫ﻣﻤﺎ ﯾﻤﻜﻨﮫ ﻣﻦ ﻛﺴﺐ طﺎﻋﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ﺑﺘﻠﻘﺎﺋﯿﺔ ‪ ،‬وھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻘﺪرات‬
‫اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ وﻟﻜﻦ أﯾﻀﺎ ﺑﺎﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﺮﺋﯿﺲ ﻟﺘﻄﻠﻌﺎت وطﻤﻮﺣﺎت اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﯾﻘﻮدھﻢ وﯾﺮأﺳﮭﻢ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ )‪: (La responsabilité‬‬
‫ﻓﻲ ﻣﻌﻨﺎھﺎ اﻟﻌﺎم ﺗﺸﯿﺮ اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ إﻟﻰ ﻛﻞ ﻣﻦ ﯾﺴﺘﺠﯿﺐ ﻟﻔﻌﻞ ﻣﺎ وﯾﻘﺒﻞ ﺑﺘﺤﻤﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ أﻓﻌﺎﻟﮫ‪ .‬واﻟﻘﻮل ﺑﺎن‬
‫ﺷﺨﺺ ﻣﺎ ﻟﮫ ﻣﺴﺆوﻟﯿﺎت ﻣﻌﻨﺎه ﻗﯿﺎم ھﺬا اﻟﺸﺨﺺ ﺑﺎﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﻓﻲ إطﺎر اﻟﻮظﯿﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺸﻐﻠﮭﺎ أو اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﻤﻮﻛﻞ إﻟﯿﮫ واﻟﺬي ﻗﺒﻞ ﺑﮫ‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻ ﯾﻜﻮن ﻣﺴﺆوﻻ إﻻ ﻣﻦ ﺗﻜﻮن ﻟﮫ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ اﻟﻤﺴﺒﻖ ﻓﻲ ﻧﺘﺎﺋﺞ أﻓﻌﺎﻟﮫ أي اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺒﺆ‬
‫واﻟﺘﻘﺪﯾﺮ اﻟﻤﺴﺒﻖ ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ ‪ ،‬وﻣﻦ ھﻨﺎ ﺟﺎءت اﻟﻔﻜﺮة اﻹدارﯾﺔ )اﻟﺘﺴﯿﯿﺮﯾﺔ( اﻟﺘﻲ ﻣﻔﺎدھﺎ أن "ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ‬
‫ﻣﻌﻨﺎه دﻓﻊ وإﺛﺎرة أﻋﻀﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﻹﻧﺠﺎز اﻟﻤﮭﺎم اﻟﻤﻮﻛﻠﺔ إﻟﯿﮭﻢ ﺑﺸﺮط ﺗﻮﻓﯿﺮ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﻘﯿﺎم‬
‫ﺑﺬﻟﻚ واﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺑﯿﻨﮭﺎ اﻟﺴﻠﻄﺔ أو ﺑﻌﺒﺎرة أﺧﺮى إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات أو اﻟﻘﯿﺎدة" ‪.‬‬
‫‪ -‬وظﺎﺋﻒ اﻟﻘﺎﺋـﺪ ‪:‬‬
‫ﻟﻜﻞ ﻣﺪﯾﺮ أو ﻣﺴﯿﺮ ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ ﺛﻼﺛﺔ )‪ (03‬وظﺎﺋﻒ ﯾﻘﻮم ﺑﮭﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬أن ﯾﻜﻮن ﺧﺒﯿﺮا )‪ : (Expert‬أي ﯾﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﯿﮫ إﯾﺠﺎد اﻟﺤﻠﻮل ﻟﻜﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻊ ﻓﻲ داﺋﺮة اﺧﺘﺼﺎﺻﮫ‬
‫وﻣﺴﺆوﻟﯿﺘﮫ واﻟﺘﻲ ﺗﻔﻮق وﺗﺘﻌﺪى ﻗﺪرات ﻣﺮؤوﺳﯿﮫ‪.‬‬
‫‪ -‬أن ﯾﻜﻮن ﺷﺨﺼﺎ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ )‪ :(Stratège‬أي ﯾﺸﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ )اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ( وﯾﻮﺟﮭﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬أن ﯾﻜﻮن ﻣﺘﺤﻜﻤﺎ ﻓﻲ اﻷﻓﺮاد وﻣﺆطﺮا ﻟﮭﻢ )‪ : (Meneur d’hommes‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﯾﺸﺮف‬
‫ﻋﻠﯿﮫ وﺗﻤﯿﺰه واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﯿﺮ اﻟﺸﺮوط اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ ﻟﻌﻤﻞ ﻣﺮؤوﺳﯿﮫ‪ .‬ﻓﻘﯿﺎدة اﻷﻓﺮاد ﯾﻌﺒﺮ ﻋﻨﮭﺎ ﻋﺎدة ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ﺳﻠﻮﻛﺎت وﺗﺼﺮﻓﺎت اﻟﻤﺴﯿﺮﯾﻦ ذاﺗﮭﻢ ﻣﻦ ﺟﮭﺔ أﺧﺮى ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺼﺮﻓﺎت اﻷﻓﺮاد اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ‬
‫اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ دواﻓﻌﮭﻢ وﺗﺤﻔﯿﺰاﺗﮭﻢ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺤﺪدات ﻧﻤﻂ اﻟﻘﯿﺎدة‬
‫‪ -1‬ﺷﺨﺼﯿﺔ اﻟﻘﺎﺋﺪ‬
‫ﺣﯿﺚ أن اﻟﻤﻘﺎرﺑﺎت اﻟﺘﻘﻠﯿﺪﯾﺔ ﺗﻌﺘﺒﺮھﺎ أھﻢ ﻣﺤﺪد ﻟﻺدارة ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋﺪ ھﻮ ذاك اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻄﻤﻮح ‪ ،‬اﻟﺸﺠﺎع ‪،‬‬
‫اﻟﻮاﺛﻖ ﻓﻲ ﻧﻔﺴﮫ وﻓﻲ اﻵﺧﺮﯾﻦ ‪ ،‬اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻲ ‪ ،‬اﻟﮭﺎدئ‪...‬‬
‫‪ -2‬ﻧﻤﻂ اﻹدارة اﻟﺴﺎﺋﺪ‬
‫اھﺘﻤﺖ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت ﺑﺎﻟﺴﻤﺎت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺘﺼﻒ ﺑﮭﺎ ﺑﻌﺾ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﻘﺎدة و درﺟﺎت ﺗﻔﺎوﺗﮭﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋﺪ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻮم ھﻮ اﻟﻌﻀﻮ اﻷﻛﺜﺮ ﺗﻤﺜﯿﻼ ﻵراء و ﺗﻮﺟﮭﺎت اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﺘﻢ ﺗﺒﻨﯿﮫ ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ ﻟﻨﺠﺎﻋﺘﮫ و ﻣﺸﺎرﻛﺘﮫ اﻟﻨﺸﻄﺔ ﻓﻲ أداء اﻟﻤﮭﻤﺔ اﻟﻤﺴﻨﺪة ﻟﮫ ‪.‬‬
‫‪ -‬ھﻮ اﻟﻌﻀﻮ اﻷﻛﺜﺮ ﺗﻘﺪﯾﺮا ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ ﻟﺠﺘﻤﻌﺘﮫ )‪ (sa sociabilité‬ﻣﻤﺎ ﯾﻜﺴﺒﮫ ﯾﻌﺾ ﻣﻦ اﻟﺸﻌﺒﯿﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫ﺑﺎﻵﺧﺮﯾﻦ ‪.‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻧﻤﻂ اﻹدارة ھﻮ ﻣﺤﺼﻠﺔ ﻟﻌﻮاﻣﻞ ﺷﺘﻰ ‪ :‬اﻟﺴﻤﺎت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﯿﺰ ﺑﯿﻦ اﻟﻘﺎدة و ﻏﺒﺮ اﻟﻘﺎدة ‪ ،‬و‬
‫اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻻﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻲ) اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺨﻠﻖ اﻟﻘﺎﺋﺪ( ‪ ،‬و ﺗﻄﻠﻌﺎت أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﯾﻖ ‪ .‬ﻓﻨﻤﻂ اﻹدارة ﻣﻦ ﺑﯿﻦ‬
‫اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻷداء اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪،‬‬
‫‪ -3‬اﻟﻤﻮﻗﻒ )‪: (Le contexte‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﻈﺮﯾﺔ ﻓﯿﺪﻟﺮ ) ‪ (1967) (Fiedler‬اﻟﺘﻲ ﺿﻤﻨﮭﺎ ﻛﺘﺎﺑﮫ )ﻧﻈﺮﯾﺔ ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﻘﯿﺎدة( ﺑﯿﻦ أن اﻟﻨﻤﻂ‬
‫اﻟﺪﯾﻤﻘﺮاطﻲ ﯾﻌﺘﺒﺮ ﻧﻤﻄﺎ ﻣﺜﺎﻟﯿﺎ‪ ،‬وأن اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺠﯿﺪ ﯾﻨﺒﻐﻲ أن ﯾﺄﺧﺬ ﺑﻌﯿﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻟﻘﯿﺎدي اﻟﺴﺎﺋﺪ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﯾﺄﺧﺬ ﺑﺎﻻھﺘﻤﺎم اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻈﺮﻓﯿﺔ )اﻟﻤﻮﻗﻔﯿﺔ(‪ :‬ﻛﺎﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬وﺗﻌﻘﺪ اﻟﻤﮭﻤﺔ اﻟﻤﺮاد اﻟﻘﯿﺎم ﺑﮭﺎ‪ ،‬واﻟﺴﻠﻄﺔ‬
‫اﻟﻤﻤﻨﻮﺣﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ واﻟﻤﻨﺎخ اﻟﻌﺎم اﻟﺴﺎﺋﺪ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻋﺪد اﻟﻤﺴﺎﻋﺪﯾﻦ ‪ ...‬وھﻲ ﻛﻠﮭﺎ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪد ﻧﻤﻂ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﻲ ﯾﺠﺐ إﺗﺒﺎﻋﮫ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻣﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﺸﺮﻓﯿﻦ )اﻟﺮؤﺳﺎء( ‪:‬‬
‫ھﻨﺎﻟﻚ ﻣﻦ اﻟﺮؤﺳﺎء واﻟﻤﺸﺮﻓﯿﻦ ﻣﻦ ﯾﺮﻛﺰون اھﺘﻤﺎﻣﮭﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﮭﺎم اﻟﻤﺮاد إﻧﺠﺎزھﺎ وھﻨﺎﻟﻚ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺮﻓﯿﻦ‬
‫ﻣﻦ ﯾﺮﻛﺰون اھﺘﻤﺎﻣﮭﻢ ﻋﻠﻰ اﻷﻓﺮاد اﻟﻘﺎﺋﻤﯿﻦ ﻋﻠﻰ ھﺬه اﻟﻤﮭﺎم‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺮؤﺳﺎء واﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ‪:‬‬
‫ھﺬه اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺗﺘﺮاوح ﺑﯿﻦ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻮدﯾﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺴﻮدھﺎ اﻻﺣﺘﺮام اﻟﻤﺘﺒﺎدل ﻣﺎ ﺑﯿﻦ اﻟﺮؤﺳﺎء واﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ‪،‬‬
‫واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻔﺎﺗﺮة اﻟﺒﺎردة ﻣﺎ ﺑﯿﻦ اﻟﺮؤﺳﺎء واﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ واﻟﺘﻲ ﺗﺘﺴﻢ ﻓﻲ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻷﺣﯿﺎن ﺑﻌﺪم اﻻﺣﺘﺮام‬
‫اﻟﻤﺘﺒﺎدل )اﻟﻌﺪاء(‪.‬‬
‫‪ -6‬اﻟﻈﺮوف اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﯿﺔ ‪:‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺎم ﺑﮭﺎ ‪ Hofstede & Bollinger‬واﻟﺘﻲ ﺿﻤﻨﺎھﺎ ﻛﺘﺎﺑﮭﻤﺎ‪" :‬اﻟﻔﺮوق اﻟﺜﻘﺎﻓﯿﺔ وأﻧﻤﺎط‬
‫اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ" )‪ (différences culturelles et style de management‬ﺗﻮﺻﻼ إﻟﻰ أن اﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻟﺜﻘﺎﻓﯿﺔ‬
‫اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻲ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﯿﻂ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﻠﻌﺐ دورا ﻣﮭﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﯿﺎدي اﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﺠﮭﺔ أو اﻟﺪوﻟﺔ وطﺒﯿﻌﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﺤﺪ طﺒﯿﻌﺔ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﯿﺎدي ﻓﯿﮭﺎ‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ اﻷﻣﺮ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺸﺨﺼﯿﺔ اﻟﻘﺎﺋﺪ‬
‫وظﺮوف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻛﺬا طﻤﻮﺣﺎت وﺗﻄﻠﻌﺎت اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺧﻼﺻﺔ ‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ذﻛﺮ ﯾﺘﺒﯿﻦ أﻧﮫ ﻻ ﯾﻮﺟﺪ ﻗﯿﺎدي ﻣﺜﺎﻟﻲ ﯾﻨﺒﻐﻲ إﺗﺒﺎﻋﮫ ﻓﻲ ﻛﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ‪ ،‬إﻧﻤﺎ ذﻟﻚ‬
‫ﯾﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺴﻖ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ واﻟﺜﻘﺎﻓﻲ اﻟﺨﺎص ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻨﻤﻂ اﻹداري ﻻ ﯾﺘﻢ اﺧﺘﯿﺎره ﻣﻦ طﺮف اﻟﻘﺎﺋﺪ‬
‫و ﻟﻜﻦ ﯾﻜﻮن ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﺘﺪاﺧﻞ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات ‪ ،‬ﻣﻨﮭﺎ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻛﻔﺎءات اﻟﻘﺎﺋﺪ ‪ ،‬و ﺷﺨﺼﯿﺘﮫ ‪ ،‬و ﻣﺮﻛﺰه ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﻔﺎءات اﻷﻓﺮاد اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ‪ ،‬و ﺷﺨﺼﯿﺎﺗﮭﻢ ‪ ،‬و ﻣﺪى ﺗﺤﻔﯿﺰھﻢ اﻧﺪﻣﺎﺟﮭﻢ‪ ،‬و اﻟﺘﺰاﻣﮭﻢ ‪.‬‬
‫‪ -‬طﺒﯿﻌﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ذاﺗﮭﺎ ‪ ،‬و اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ )اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻌﻀﻮﯾﺔ( اﻟﻤﻌﻨﯿﺔ ‪ ،‬و اﻟﻌﺎدات اﻟﺴﺎﺋﺪة داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﻣﺪى اﺳﺘﻌﺠﺎﻟﯿﺔ اﻟﻘﺮار و طﺒﯿﻌﺘﮫ ‪.‬‬

‫‪ .II‬اﻟﺪواﻓﻊ )‪ (Motivations‬و اﻟﺤﺎﺟﺎت )‪ (besoins‬اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ‬

‫‪ -‬ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺪواﻓﻊ ‪:‬‬

‫إن اﻟﺘﺼﺮف اﻟﺬي ﯾﻘﻮم ﺑﮫ اﻟﻔﺮد ﯾﺮﺗﺒﻂ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﺑﺘﻌﻈﯿﻢ ﺳﻌﺎدﺗﮫ‪ ،‬أي أن اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ ھﻮ ﺳﻠﻮك ﻣﻮﺟﮫ‬
‫ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺤﺎﺟﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺮﻏﺐ اﻟﻔﺮد ﻓﻲ إﺷﺒﺎﻋﮭﺎ‪ ،‬وھﺬا اﻹﺷﺒﺎع ﻻ ﯾﺄﺗﻲ إﻻ ﺑﻮﺟﻮد داﻓﻌﯿﺔ ﻗﻮﯾﺔ ﺗﺪﻓﻊ‬
‫اﻟﺸﺨﺺ ﻷن ﯾﺘﺼﺮف ﺗﺼﺮﻓﺎ ﻣﻌﯿﻨﺎ أو ﯾﻔﻌﻞ ﻓﻌﻼ ﻣﻌﯿﻨﺎ‪ ،‬وﻻ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻜﻮﯾﻦ اﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ إﻻ ﺑﻮﺟﻮد ﺣﻮاﻓﺰ‪ ،‬واﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻓﺮﺻﺎ أو وﺳﺎﺋﻞ ﯾﻤﻜﻦ ﺑﻮاﺳﻄﺘﮭﺎ إﺛﺎرة رﻏﺒﺎت اﻟﻔﺮد ﻣﻦ أﺟﻞ إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﮫ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﺪواﻓﻊ ‪:‬‬
‫اﻟﺪواﻓﻊ ھﻲ اﻟﻘﻮى اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻓﻊ اﻟﻔﺮد ﻷن ﯾﻘﻮم ﺑﺎﻟﺤﺮﻛﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ اﻷﻋﻤﺎل واﻟﺴﻠﻮﻛﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ‪،‬‬
‫ﻓﮭﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﺤﺮﻛﺎت داﺧﻠﯿﺔ أو ﻗﻮى ﻛﺎﻣﻨﺔ ﯾﺸﻌﺮ ﺑﮭﺎ اﻹﻧﺴﺎن وﺗﺪﻓﻌﮫ ﻷن ﯾﻌﻤﻞ ﻣﻦ أﺟﻞ إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺔ‬
‫ﻣﻌﯿﻨﺔ ﯾﺤﺲ وﯾﺸﻌﺮ ﺑﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬أھﻤﯿﺔ اﻟﺪواﻓﻊ‪:‬‬
‫إن ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﺪواﻓﻊ ﺗﺴﺎﻋﺪ إﻟﻰ ﺣﺪ ﻛﺒﯿﺮ ﻓﻲ وﺿﻊ ﻧﻈﺎم ﺳﻠﯿﻢ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ ﺧﺎص ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﻤﺎ ﯾﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﯿﻖ‬
‫أھﺪاﻓﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ وﻋﻼﻗﺘﮭﺎ ﺑﺎﻟﺪواﻓﻊ‬
‫إن اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‪ ،‬وﻻ ﺗﻘﻒ ﻋﻨﺪ ﺣﺪ ﻣﻌﯿﻦ‪ ،‬ﺣﯿﺚ أن ھﻨﺎك اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺼﻨﯿﻔﺎت وﻣﻨﮭﺎ‬
‫اﻟﺘﺼﻨﯿﻒ اﻟﺬي وﺿﻌﮫ ‪: Abraham Maslow‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ : (16‬ﺳﻠﻢ اﻟﺤﺎﺟﺎت وﻛﯿﻔﯿﺔ إﺷﺒﺎﻋﮭﺎ‬

‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ واﻻﺳﺘﻘﻼﻟﯿﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬

‫ﺣﺎﺟﺎت ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺬات‬

‫اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ و اﻻﻋﺘﺮاف واﻟﻤﺮﻛﺰ‬

‫ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺘﻘﺪﯾﺮ‬ ‫اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻲ‬
‫اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‬
‫)اﻻﻧﺘﻤﺎء(‬ ‫اﻻﻧﺘﻤﺎء إﻟﻰ ﺟﻤﺎﻋﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ‬

‫ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻣـــﻦ‬ ‫ظﺮوف اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬اﻟﺘﺄﻣﯿﻦ‪ ،‬اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ‬

‫اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﻔﯿﺰﯾﻮﻟﻮﺟﯿﺔ‬ ‫اﻷﺟﺮ‪ ،‬اﻟﻤﺮﺗﺐ‪ ،‬اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت‬

‫اﻟﻤﺎدﯾﺔ‬

‫ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﻋﺘﺮاض ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻔﻜﺮﯾﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﺴﻠﺴﻞ وﺗﺪرج اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ وﻣﻦ ﺑﯿﻨﮭﻢ ‪ Herzberg‬اﻟﺬي‬
‫ﯾﻌﺘﺒﺮ أن اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ ﻣﺘﺪاﺧﻠﺔ ﻓﯿﻤﺎ ﺑﯿﻨﮭﺎ ‪ ،‬ﻓﺈن ذﻟﻚ ﻻ ﯾﻤﻨﻌﻨﺎ ﻣﻦ اﻟﻘﻮل أن ﻟﻜﻞ ﻓﺮد أوﻟﻮﯾﺎت ﻓﻲ‬
‫ﺗﺮﺗﯿﺐ اﻟﺤﺎﺟﺎت وذﻟﻚ ﺑﺤﺴﺐ ﺷﺨﺼﯿﺘﮫ وﺛﻘﺎﻓﺘﮫ و ﺗﻨﺸﺄﺗﮫ وﺑﯿﺌﺘﮫ‪ .‬ﻓﻌﺪم إﺷﺒﺎع اﻟﺤﺎﺟﺎت ﯾﺆدي ﺑﺎﻟﻔﺮد إﻟﻰ‬
‫اﻟﺸﻌﻮر ﺑﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺗﺮ وﻋﺪم اﻟﺘﻮازن اﻟﺪاﺧﻠﻲ ‪ ،‬وھﺬا ﻣﻞ ﯾﺆدي إﻟﻰ ﺗﻌﺪﯾﻞ أھﺪاﻓﮫ أو اﺳﺘﺒﺪاﻟﮭﺎ ﺑﺄھﺪاف‬
‫أﺧﺮى أو ﺑﺪل اﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺠﮭﺪ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻘﯿﻘﮭﺎ ‪ ،‬أو اﻟﻠﺠﻮء إﻟﻰ وﺳﺎﺋﻞ دﻓﺎﻋﯿﺔ ﻛﺎﻹﺳﻘﺎط )ﻛﺮه اﻟﻤﺮؤوس‬
‫ﻟﺮﺋﯿﺴﮫ وإظﮭﺎره ﺑﻌﺪم اﻟﻜﻔﺎءة(‪ ،‬اﻟﻌﺪواﻧﯿﺔ )ﺗﻔﺮﯾﻎ اﻟﻐﻀﺐ ﻓﻲ ﺷﺨﺺ ﻣﺎ(‪ ،‬اﻻﻧﺴﺤﺎب )ﺣﺴﺐ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺆدي إﻟﻰ ﻣﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻜﺒﺖ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ ﺗﺮك اﻟﻮظﯿﻔﺔ أو ﺗﻜﺮار اﻟﻐﯿﺎﺑﺎت‪.(...‬‬
 ‫‪ .III‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ )‪( Les incitations ou motivations‬‬

‫‪ -‬ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ‪:‬‬

‫ھﻲ ﻓﺮص أو وﺳﺎﺋﻞ ﺗﻮﻓﺮھﺎ إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﻸﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﻦ أﺟﻞ إﺛﺎرة رﻏﺒﺎﺗﮭﻢ وﺧﻠﻖ دواﻓﻊ ﻟﺪﯾﮭﻢ ﻣﻦ‬
‫أﺟﻞ ﻋﻤﻠﮭﻢ وﺳﻌﯿﮭﻢ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﯿﮭﺎ وذﻟﻚ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﻣﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺠﮭﺪ واﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻨﺘﺠﯿﻦ ‪ ،‬واﻟﺴﻠﻮك‬
‫اﻟﺴﻠﯿﻢ وذﻟﻚ ﻟﻜﻲ ﯾﺸﺒﻌﻮا ﺣﺎﺟﺎﺗﮭﻢ اﻟﺘﻲ ﯾﺸﻌﺮون أﻧﮭﺎ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ إﺷﺒﺎع‪.‬‬
‫ﻓﺪور اﻟﻤﺴﯿﺮ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﯾﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ رﻓﻊ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ورﻓﻊ إﻧﺘﺎﺟﯿﺘﮭﻢ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ ﻣﻌﺮﻓﺔ‬
‫ﺣﺎﺟﺎﺗﮭﻢ )دواﻓﻊ اﻟﻌﻤﻞ( وأوﻟﻮﯾﺎت إﺷﺒﺎﻋﮭﺎ ‪ ،‬ووﺿﻊ اﻷﺳﺲ اﻟﻜﻔﯿﻠﺔ ﺑﺈﺛﺎرة ھﺬه اﻟﺪواﻓﻊ )اﻟﺤﻮاﻓﺰ( وذﻟﻚ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل إﺷﺒﺎع اﻟﺤﺎﺟﺎت ﻋﻦ طﺮﯾﻖ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬أﻧﻮاع اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺣﺴﺐ ﺗﻄﺒﯿﻘﮭﺎ ‪ :‬ﻓﺮدﯾﺔ‪ ،‬ﺟﻤﺎﻋﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺣﺴﺐ ﺷﻜﻠﮭﺎ‪ :‬ﻣﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺣﺴﺐ أﺛﺮھﺎ ‪ :‬ﻣﺒﺎﺷﺮة‪ ،‬ﻏﯿﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮة‪.‬‬
‫‪ -‬ﺣﺴﺐ ردود اﻷﻓﻌﺎل ﺑﺸﺄﻧﮭﺎ ‪ :‬اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻛﺒﯿﺮة‪ ،‬اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﺳﺘﻤﺮار اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﯿﮭﺎ‬
‫ﻗﻠﯿﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻟﮭﺬا ﯾﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﯿﺮﯾﻦ ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻧﻈﺎم ﺳﻠﯿﻢ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ ﯾﻨﺎﺳﺐ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺷﺄﻧﮫ أن ﯾﺪﻓﻊ اﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﻟﺒﺪل ﻣﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺠﮭﺪ وﯾﺪﻓﻊ ﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﺪل واﻟﺠﮭﺪ وﯾﺨﻠﻖ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﯿﻨﮭﻢ ‪.‬‬

‫أﺳﺑﺎب ظﺎھرة اﻟﻼﺗﺣﻔﯾز )‪ (la démotivation‬وﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﯾﮭﺎ‬

 ‫أﺳﺒﺎب ظﺎھﺮة اﻟﻼﺗﺤﻔﯿﺰ )‪ (la démotivation‬وﻛﯿﻔﯿﺔ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﯿﮭﺎ‬

‫ﻛﯿﻔﯿﺔ ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﮭﺎ‬ ‫أﺳﺒﺎب اﻟﻼﺗﺤﻔﯿﺰ‬

‫‪ -‬ﻣﻼﺋﻤﺔ ﺗﻄﻠﻌﺎت وطﻤﻮﺣﺎت اﻟﻔﺮد‬
‫ﻣﻊ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﯾﺴﻨﺪ ﻟﮫ‬
‫ﺣﺴﺐ ﺗﻨﻈﯿﻢ اﻟﻌﻤﻞ واﺧﺘﯿﺎر اﻟﻔﺮد‬ ‫‪ -‬طﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ )ﻣﻌﻘﺪ وﺻﻌﺐ(‪.‬‬
‫)ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻤﻨﺼﺐ وﻣﺆھﻼت‬
‫وﻛﻔﺎءات اﻟﻔﺮد(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺤﺪﯾﺪ ووﺿﻊ اﻷھﺪاف اﻟﺪﻗﯿﻘﺔ‬
‫واﻟﻮاﺿﺤﺔ ﺑﻤﺎ ﯾﺘﻼءم وإﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫‪ -‬ﻋﺪم ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻷھﺪاف ﺑﺪﻗﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬إﺷﺮاك اﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ وﺻﯿﺎﻏﺔ‬ ‫‪-‬ﻏﯿﺎب اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات و‬

‫اﻷھﺪاف‪.‬‬ ‫ﺗﺤﺪﯾﺪ أھﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬

‫‪ -‬اﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ ردود اﻷﻓﻌﺎل‬ ‫‪ -‬ﻏﯿﺎب اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ واﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ ﻟﻸﻋﻤﺎل ﻣﻤﺎ‬

‫واﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﺎل واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ‬ ‫ﯾﺆدي ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻞ إﻟﻰ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﻌﺪم اﻻﻋﺘﺮاف‬
‫أﺳﺒﺎب اﻹﺧﻔﺎق‪.‬‬ ‫ﺑﻤﺎ ﯾﺒﺬﻟﮫ ﻣﻦ ﻣﺠﮭﻮد ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺮؤﺳﺎء‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ دون ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺧﺎﺻﺔ إذا ﻛﺎن‬
‫‪ -‬ﻣﻜﺎﻓﺄة اﻟﻤﺠﮭﻮدات اﻟﻤﺒﺬوﻟﺔ‪.‬‬
‫اﻷﺟﺮ اﻟﻤﻘﺪم ﻻ ﯾﺘﻤﺎﺷﻰ واﻟﺠﮭﺪ اﻟﻤﺒﺬول‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮﻓﯿﺮ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ وﺗﺠﻨﺐ اﻟﺮﻓﺾ ﻏﯿﺮ‬
‫اﻟﻤﺒﺮر )ﺗﺒﺮﯾﺮ وﺗﻌﻠﯿﻞ ﻋﺪم ﺗﻮﻓﯿﺮ‬ ‫‪ -‬ﻏﯿﺎب وﺳﺎﺋﻞ ﺗﻨﻔﯿﺬ اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫وﺳﺎﺋﻞ اﻟﻌﻤﻞ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﺤﺺ اﻟﺸﻜﺎوي واﻟﺘﻈﻠﻤﺎت واﻟﻘﯿﺎم‬
‫‪ -‬اﻟﻘﯿﻮد واﻟﻌﺮاﻗﯿﻞ اﻟﻤﻌﻮﻗﺔ ﻷداء اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻐﯿﯿﺮات اﻟﻼزﻣﺔ واﻟﻮاﺟﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﻌﺎم اﻟﺴﺎﺋﺪ إذا ﻛﺎن ﯾﺘﻤﯿﺰ ﺑﺎﻟﻼأﻣﻦ‪،‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻖ ﺟﻮ ﻣﻼﺋﻢ واﻟﻘﻀﺎء‬
‫وﻏﯿﺎب اﻟﺜﻘﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺮؤﺳﺎء و اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ‪،‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﺪم اﻟﯿﻘﯿﻦ‪ ،‬اﻟﻐﻤﻮض واﻟﺴﺮﯾﺔ‬
‫وﻏﯿﺎب اﻻﺣﺘﺮام اﻟﻤﺘﺒﺎدل وﻏﯿﺎب اﻟﺘﻌﺎون ‪-‬‬
‫)اﻟﺸﻔﺎﻓﯿﺔ( ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻷﻣﻮر‪.‬‬
‫اﻟﺤﻤﺎس‬

‫إﻧﺘﮭﻰ‬
 ‫‪ -4-‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹدارﯾﺔ ‪Le Contrôle‬‬

‫ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ آﺧﺮ اﻟﻮظﺎﺋﻒ اﻹدارﯾﺔ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ‪ ،‬وھﻲ اﻟﻤﻌﻨﯿّﺔ ﺑﻤﺘﺎﺑﻌﺔ ﻛﻞ ّ ﻣﻦ وظﺎﺋﻒ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ و اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ و‬
‫اﻟﺘﻮﺟﯿﮫ ﻣﻦ ﻟﺘﻘﯿﯿﻢ أداء اﻟﻤﻨﻈ ّﻤﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاﻓﮭﺎ‪ .‬ﻓﻲ اﻟﻮظﯿﻔﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﯿﺔ ﻟﻺدارة ‪ ،‬ﺗﻘﺎم ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ اﻷداء‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﻘﯿﺎس اﻟﺘﻘﺪ ّم ﻧﺤﻮ اﻷھﺪاف ‪ .‬ﻓﻤﻘﺎﯾﯿﺲ اﻷداء ﺗﺼﻤ ّﻢ ﻣﻦ أﺟﻞ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن اﻷﻓﺮاد وﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫اﻷﻗﺴﺎم ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈ ّﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺎر اﻟﺼﺤﯿﺢ و ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ اﻟﻄﺮﯾﻖ ﻟﺒﻠﻮغ اﻷھﺪاف اﻟﻤﺮاد ﺗﺤﻘﯿﻘﮭﺎ‪.‬‬

‫‪ -1‬اﻟﻤﻌﻨﻰ اﻟﻠﻐﻮي‬

‫ﻛﻠﻤﺔ رﻗﺎﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻔﺮﻧﺴﯿﺔ ‪ Contrôle‬ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻣﻘﻄﻌﯿﻦ ‪ :‬اﻟﻤﻘﻄﻊ اﻷول ‪ Contre‬واﻟﻤﻘﻄﻊ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪Rôle‬؛ أﻣﺎ اﻟﻤﻘﻄﻊ اﻷول ﻓﮭﻮ ﻣﺸﺘﻖ ﻣﻦ اﻟﻜﻠﻤﺔ اﻟﻼﺗﯿﻨﯿﺔ ‪ contre‬وﺗﻌﻨﻲ ﻣﻮاﺟﮭﺔ‪ ،‬و أﻣﺎ اﻟﻤﻘﻄﻊ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪ Rôle‬ﻓﯿﻌﻨﻲ اﻟﺴ ّ ﺠﻞ أو اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ‪ .‬وﺗﻄﻠﻖ ﻛﻠﻤﺔ ‪ Contre-rôle‬ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺠﻞ أو اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻢ ﺑﻌﺾ اﻷﺳﻤﺎء‬
‫اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ ﺑﻮاﺳﻄﺘﮭﺎ اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺳﻼﻣﺔ أﺳﻤﺎء أﺧﺮى؛ أي أن اﻟﻜﻠﻤﺔ ﺗﺤﻤﻞ ﻣﻌﻨﻰ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹدارﯾﺔ و ﺗﻌﺮﯾﻔﮭﺎ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﺗﻤﺜﻞ إﺣﺪى اﻟﻮظﺎﺋﻒ اﻹدارﯾﺔ وھﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻨﺸﺎط اﻹداري اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﺘﻨﻈﯿﻢ وﻣﻘﺎرﻧﺘﮫ ﺑﺎﻟﻨﺸﺎط‬
‫اﻹداري اﻟﻤﺨﻄﻂ ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ وﺻﻔﯿﺔ أو ﻛﻤﯿﺔ ﺑﻐﯿﺔ اﺗﺨﺎذ ﻣﺎ ﯾﻠﺰم ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‬
‫اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت ‪ .‬و اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻛﻮظﯿﻔﺔ إدارﯾﺔ ﯾﻤﺎرﺳﮭﺎ اﻟﻤﺪﯾﺮون ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﻣﮭﻤﺎ اﺧﺘﻠﻔﺖ ﻣﺮاﻛﺰ اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ ﻟﻜﻞ‬
‫ﻣﻨﮭﻢ ‪ ،‬وﻣﮭﻤﺎ اﺧﺘﻠﻒ اﻟﻐﺮض ﻣﻦ اﻟﻨﺸﺎط ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﯾﻌﺮف ﻣﻌﺠﻢ ﻣﺼﻄﻠﺤﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﻤﺎل وإدارة اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑﺄﻧﮭﺎ " ﺗﻌﻨﻲ ﻓﻲ اﻷﺻﻞ اﻟﻔﺤﺺ أو‬
‫اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﻣﺒﻠﻎ أو ﻗﯿﺪ أو ﺷﻲء ﻣﻦ واﻗﻊ دﻓﺘﺮ أو ﻛﺸﻒ أو ﺳﺠﻞ ﺣﺴﺎﺑﻲ وھﻜﺬا ﻓﮭﻲ ﺗﻌﻨﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ‬
‫ﻣﺮاﻗﺒﺔ وﺗﻨﻈﯿﻢ ﺣﺴﺎﺑﺎت اﻟﺸﺮﻛﺔ وﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﻨﻔﺬة ﻣﺜﻼ ﺑﺎﻟﺨﺮاﺋﻂ أو اﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت أو اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺔ‬
‫اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﮭﺎ و ﺗﻮﺳﻌ ًﺎ ﺗﻌﻨﻲ اﻟﻜﻠﻤﺔ ﺗﺤﻠﯿﻞ وﺗﻔﺴﯿﺮ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﺴﺠﻼت اﻟﺤﺴﺎﺑﯿﺔ واﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟﺘﻤﻜﻦ‬
‫اﻹدارة ﻣﻦ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬

‫أﻣﺎ ﻗﺎﻣﻮس ‪ Webster‬ﻓﯿﻌﺮﻓﮭﺎ ﺑﺄﻧﮭﺎ "ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت واﻹﺟﺮاءات ﻟﺘﻮﺟﯿﮫ وﺗﻨﻈﯿﻢ وﺗﻨﺴﯿﻖ اﻹﻧﺘﺎج‬
‫واﻹدارة وأﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﺘﺠﺎري ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﺗﺤﻘﻖ أھﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ"‪ .‬و ﺗﻌﺮ ّ ف اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹدارﯾﺔ ﺑﺄﻧﮭﺎ‬
‫ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻹﻧﺠﺎز وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻠﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺮف ﺑﺄﻧﮭﺎ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻗﯿﺎس اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻔﻌﻠﯿﺔ وﻣﻘﺎرﻧﺘﮭﺎ ﺑﺎﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ‬
‫أو اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ وﻣﻌﺮﻓﺔ أﺳﺒﺎب اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت ﺑﯿﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﺤﻘﻘﺔ واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮﻏﻮﺑﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺮف أﯾﻀ ً ﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﮭﺎ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻗﯿﺎس اﻹﻧﺠﺎز اﻟﻤﺘﺤﻘﻖ ﻟﻸھﺪاف اﻟﻤﺮﺳﻮﻣﺔ وﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﺎ ﺣﺼﻞ ﻓﻌﻼ ﻣﻊ ﻣﺎ‬
‫ﻛﺎن ﻣﺘﻮﻗﻌ ًﺎ ﺣﺪوﺛﮫ‪.‬‬
‫وھﻨﺎك ﻣﻦ ﯾﻌﺮ ّ ف اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء ﺑﺄﻧﮫ‪ ":‬ﻣﺠﮭﻮد ﻣﻨﻈﻢ ﺗﻘﻮم ﺑﮫ اﻟﺠﮭﺔ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﺔ ﯾﺸﻤﻞ اﻟﻤﻼﺣﻈﺔ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة ﻟﻸداء وﻗﯿﺎس اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻔﻌﻠﯿﺔ وﻣﻘﺎرﻧﺘﮭﺎ ﺑﺎﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ ﻣﻘﺪﻣ ًﺎ ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت ﻋﻦ ھﺬه‬
‫اﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ أو ﺗﻮﻗﻊ ﺣﺪوث ھﺬه اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت وﻣﻌﺮﻓﺔ أﺳﺒﺎﺑﮭﺎ ﺛﻢ ﺗﺤﺪﯾﺪ أﻧﺴﺐ اﻟﺘﺼﺮﻓﺎت اﻟﻌﻼﺟﯿﺔ أو‬
‫اﻟﺘﺼﺤﯿﺤﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻖ اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﯿﻢ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻷھﺪاف ‪.‬‬

‫‪ -1‬أھﻣﯾـﺔ اﻟرﻗﺎﺑـﺔ‬
‫إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻐﺮض اﻟﺮﺋﯿﺴﻲ اﻟﺬي ﺗﻘﻮم اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻣﻦ أﺟﻠﮫ وھﻮ ﻗﯿﺎس اﻷداء وﺗﺼﺤﯿﺢ اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت‪ .‬ھﻨﺎك‬
‫أﻏﺮاض أﺧﺮى ﺗﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﯿﺔ وأھﻤﮭﺎ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﺗﺆدى ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﺻﺤﯿﺤﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﺎت اﻟﺼﺎدرة ﺑﺸﺄﻧﮭﺎ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻗﺪ طﺒﻘﺖ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺟﮫ اﻟﺼﺤﯿﺢ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ اﻛﺘﺸﺎف اﻷﺧﻄﺎء ﻓﻮر وﻗﻮﻋﮭﺎ وﻗﺒﻞ ﺗﻔﺎﻗﻢ اﻟﻮﺿﻊ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻛﻔﺎءة اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ واﻟﻤﻨﻔﺬﯾﻦ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ واﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﮫ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‪.‬‬
‫‪ -6‬اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن اﻟﺨﻄﻂ واﻷھﺪاف اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔﯿﺬ وﺗﻨﺴﺠﻢ ﻣﻊ إﻣﻜﺎﻧﯿﺎت اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ وﻗﺪرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫ﻓﯿﮫ‪.‬‬

‫و ﺑﺼﻔﺔ ﻣﻮﺟﺰة ﻓﺈن اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹدارﯾﺔ ﻣﮭﻤﺔ وﺿﺮورﯾﺔ ﻟﻸﺳﺒﺎب اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﻣﻨﻊ ﺣﺪوث اﻷﺧﻄﺎء‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺣﺴﻦ ﺳﯿﺮ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﻟﺘﺸﺠﯿﻊ اﻟﻨﺠﺎح اﻹداري‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ‪Les étapes du processus de contrôle‬‬

‫ﯾﻤﻜﻦ ﺣﺼﺮ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻓﻲ أرﺑﻌﺔ ﺧﻄﻮات أﺳﺎﺳﯿّﺔ ﺗﻄﺒّﻖ ﻋﻠﻰ أي ّ ﺷﺨﺺ أو ﺑﻨﺪ أو ﻋﻤﻠﯿﺔ ﯾﺮاد اﻟﺘﺤﻜﻢ‬
‫ﺑﮭﺎ وﻣﺮاﻗﺒﺘﮭﺎ ‪ .‬ھﺬه اﻟﺨﻄﻮات اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ اﻷرﺑﻌﺔ ھﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ ‪ : Définition des standards‬اﻟﻤﻌﯿﺎر أداة ﻗﯿﺎس‪،‬ﻛﻤ ّ ﯿّﺔ أو ﻧﻮﻋﯿّﺔ‪ ،‬ﺻﻤ ّﻤﺖ ﻟﻤﺴﺎﻋﺪة‬
‫ﻣﺮاﻗﺐ أداء اﻟﻨﺎس واﻟﺴ ّﻠﻊ أو اﻟﻌﻤﻠﯿّﺎت‪ .‬اﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ اﻟﺘﻘﺪ ّم‪ ،‬أو اﻟﺘﺄﺧﺮ ﻋﻦ اﻷھﺪاف‪ .‬طﺒﯿﻌﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﯿﺎر اﻟﻤﺴﺘﺨﺪم ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻷﻣﺮ اﻟﻤﺮاد ﻣﺘﺎﺑﻌﺘﮫ‪ .‬أﯾّﺎ ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ‪ ،‬ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺼﻨﯿﻔﮭﻢ ﺟﻤﯿﻌﺎ إﻟﻰ إﺣﺪى‬
‫ھﺎﺗﯿﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺘﯿﻦ‪ :‬اﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ اﻹدارﯾّﺔ أو اﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ اﻟﺘ ّﻘﻨﯿّﺔ‪.‬ﻓﯿﻤﺎ ﯾﻠﻲ وﺻﻒ ﻟﻜﻞ ّ ﻧﻮع ‪.‬‬

‫أ ‪ -‬اﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ اﻹدارﯾ ّﺔ ‪ :‬ﺗﺘﻀﻤ ّﻦ ﻋﺪة أﺷﯿﺎء ﻛﺎﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ واﻟﻠﻮاﺋﺢ وﺗﻘﯿﯿﻤﺎت اﻷداء‪ .‬ﯾﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﺮﻛ ّﺰ ﺟﻤﯿﻌﮭﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺎﺣﺎت اﻷﺳﺎﺳﯿّﺔ وﻧﻮع اﻷداء اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻟﺒﻠﻮغ اﻷھﺪاف اﻟﻤﺤﺪدة‪ .‬ﺗﻌﺒّﺮ اﻟﻤﻘﺎﯾﯿﺲ اﻹدارﯾّﺔ ﻋﻦ ‪:‬‬
‫ﻣﻦ ؟‪ ،‬ﻣﺘﻰ ؟‪ ،‬وﻟﻤﺎذا اﻟﻌﻤﻞ ؟ ‪.‬ﻣﺜﺎل‪ :‬ﯾﻄﺎﻟﺐﻣﺪﯾﺮ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﺑﺘﻘﺮﯾﺮ ﺷﮭﺮي ّ ﻣﻦ ﻛﻞ ّ اﻟﺒﺎﻋﺔ ﯾﺒﯿﻦ ﻣﺎ ﺗﻢ‬
‫ﻋﻤﻠﮫ ﺧﻼل اﻟﺸﮭﺮ‪.‬‬

‫ب ‪ -‬اﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ اﻟﺘ ّﻘﻨﯿ ّﺔ ‪ :‬ﺑﻮاﺳﻄﺘﮭﺎ ﯾﺘﻢ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﺎھﯿﺔ وﻛﯿﻔﯿﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬و ﺗﻄﺒﻖ اﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ ﻋﻠﻰ طﺮق اﻹﻧﺘﺎج‪،‬‬
‫واﻟﻌﻤﻠﯿّﺎت‪ ،‬واﻟﻤﻮاد ّ‪ ،‬واﻵﻻت‪ ،‬وﻣﻌﺪ ّات اﻷﻣﻦ و اﻟﺴﻼﻣﺔ‪ ،‬واﻟﻤﻮردﯾﻦ‪ .‬و ﻗﺪ ﺗﺄﺗﻲ اﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ اﻟﺘ ّﻘﻨﯿّﺔ ﻣﻦ‬
‫ﻣﺼﺎدر داﺧﻠﯿّﺔ أو ﺧﺎرﺟﯿّﺔ ‪.‬ﻣﺜﺎل ذﻟﻚ ‪ :‬ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ اﻟﺴﻼﻣﺔ ﻧﺘﯿﺠﺔ إﻣﻼءات اﻟﻠﻮاﺋﺢ اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ أو‬
‫ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻤﺼﻨ ّﻌﯿﻦ ﻟﻤﻌﺪ ّاﺗﮭﻢ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ّ ‪ :Le suivi de la performance effective‬ھﺬه اﻟﺨﻄﻮة ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﻘﯿﺎس‬
‫وﻗﺎﺋﻲ ّ ‪.‬ﻟﻠﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ اﻷﺧﻄﺎء أﺛﻨﺎء و ﻗﻮﻋﮭﺎ و ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﮭﺎ ﻓﻲ ﺣﯿﻨﮭﺎ ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻗﯿﺎس اﻷداء ‪ : Mesure de Performance‬ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺨﻄﻮة ‪ ،‬ﯾﺘﻢ ﻗﯿﺎس اﻷداء و ﻣﻘﺎرﻧﺘﮫ ﺑﺎﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ‬
‫اﻟﻤﺤﺪ ّدة‪ .‬إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ أو اﻟﻘﯿﺎﺳﺎت ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ )ﻓﻲ إطﺎر اﻟﺤﺪود اﻟﻤﻔﺘﺮﺿﺔ( ﻓﻼ ﺣﺎﺟﺔ ﻻﺗﺨﺎذ أي‬
‫إﺟﺮاء‪ .‬إﻣﺎ إن ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺑﻌﯿﺪة ﻋﻦ ﻣﺎ ﻛﺎن ﻣﺘﻮﻗﻌﺎ أو ﻏﯿﺮ ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ ﻓﯿﺠﺐ اﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﻟﻼزﻣﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﻮاﻓﻖ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻣﻊ اﻷداء اﻟﻤﻌﯿﺎري ) ﻻ ﺗﻮﺟﺪ اﻧﺤﺮاﻓﺎت (‬

‫‪ -‬اﻷداء ﺟﯿﺪ وﯾﻔﻮق اﻟﻤﻌﯿﺎر اﻟﻤﺤﺪد ) اﻻﻧﺤﺮاف ﻣﻮﺟﺐ (‬
‫‪ -‬اﻷداء ﺳﻲء و دون اﻟﻤﻌﯿﺎر اﻟﻤﺤﺪد ) اﻻﻧﺤﺮاف ﺳﻠﺒﻲ (‬

‫‪ .4‬ﺗﺤﻠﯿﻞ أﺳﺒﺎب اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت واﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﺼﺤﯿﺤﯿﺔ ‪ : Evaluation & actions‬ﯾﻌﺘﻤﺪ اﻹﺟﺮاء‬
‫اﻟﺼﺤﯿﺢ اﻟﻮاﺟﺐ اﺗﺨﺎذه ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻋﻮاﻣﻞ ھﻲ‪ :‬اﻟﻤﻌﯿﺎر‪ ،‬دﻗ ّﺔ اﻟﻘﯿﺎﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺒﯿّﻦ وﺟﻮد اﻻﻧﺤﺮاف ‪،‬‬
‫وﺗﺤﻠﯿﻞ أداء اﻟﺸﺨﺺ أو اﻵﻟﺔ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺳﺒﺐ اﻻﻧﺤﺮاف‪.‬‬

‫ﺗﺠﺪر اﻹﺷﺎرة ھﻨﺎ إﻟﻰ ﺿﺮورة اﻷﺧﺬ ﻓﻲ اﻟﺤﺴﺒﺎن أن اﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﺘﺴﺎھﻠﺔ ﺟﺪ ّا أو ﺻﺎرﻣﺔ ﺟﺪ ّ ا‪ .‬و ﻗﺪ‬
‫ﺗﻜﻮن اﻟﻘﯿﺎﺳﺎت ﻏﯿﺮ دﻗﯿﻘﺔ ﺑﺴﺒﺐ رداءة اﺳﺘﺨﺪام أدوات اﻟﻘﯿﺎس أو ﺑﺴﺒﺐ وﺟﻮد ﻋﯿﻮب ﻓﻲ اﻷدوات آﻻت‬
‫ﻧﻔﺴﮭﺎ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻗﺪ ﺗﺼﺪر ﻋﻦ ﺑﻌﺾ اﻷﺷﺨﺎص أﺣﻜﺎﻣﺎ ﻏﯿﺮ دﻗﯿﻘﺔ ﻋﻨﺪ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘ ّﻘﻮﯾﻤﯿّﺔ اﻟﻮاﺟﺐ‬
‫اﺗﺨﺎذھﺎ ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﯾﻤﻜﻦ اﻟﺘﻤﯿﯿﺰ ﺑﯿﻦ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮد ‪ :‬ﺣﯿﺚ ﯾﻜﻮن اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻔﺮد ﻟﻠﻌﻤﻞ ‪ ،‬و اﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺈﻧﺠﺎز‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻹدارﯾﺔ ﻛﻜﻞ‬
‫‪ -‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻷﻧﺸﻄﺔ ‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻨﮭﺎﺋﯿﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠﻒ اﻷﻧﺸﻄﺔ واﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫ﻛﺎﻟﺘﺴﻮﯾﻖ و اﻟﺸﺮاء و اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ‪ ...‬إﻟﺦ ‪ ،‬وﻣﻘﺎرﻧﺔ ھﺬه اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺑﺎﻷھﺪاف اﻟﻤﺴﻄ ّ ﺮة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ :‬ﺗﮭﺪف إﻟﻰ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻷداء اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ و‬
‫ﻣﺆﺷﺮات ﻋﺎﻣﺔ ﻣﺜﻞ ‪ :‬اﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﯿﺔ ‪ ،‬و اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ‪ ،‬و ﻣﻌﺪﻻت اﻟﻨﻤﻮ‪...‬إﻟﺦ‪ .‬و ﯾﺠﺪر اﻟﻘﻮل‬
‫ھﻨﺎ ‪ ،‬أﻧﮫ و رﻏﻢ اﻟﺘﻤﯿﯿﺰ ﺑﯿﻦ ھﺬه اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت ﻣﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬إﻻ أﻧﮭﺎ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﻣﻌ ًﺎارﺗﺒﺎط ًﺎوﺛﯿﻘ ًﺎ وﻣﺘﻜﺎﻣﻼ‪.‬‬
 ‫‪ -4‬ﺗﺻﻧﯾف ) أﻧواع ( اﻟرﻗﺎﺑﺔ‬

‫ﺗﺘﻌﺪد أﻧﻮاع اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وﺗﺘﻔﺎوت ﻧﻤﺎذﺟﮭﺎ وﻓﻖ طﺒﯿﻌﺔ اﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ اﻟﺘﻲ ﯾﻘﺎس ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﮭﺎ اﻷداء ووﻓﻖ ﻣﻮﻗﻊ‬
‫ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻣﻦ اﻷداء ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻟﻨﻄﺎق ‪ :‬ھﻨﺎك رﻗﺎﺑﺔ ﻛﻠﯿﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬و رﻗﺎﺑﺔ ﺟﺰﺋﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻧﺸﺎط ﻣﺎ أو وﺣﺪة ﻣﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻟﺠﮭﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ‪ :‬ھﻨﺎك اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ‪ ،‬و اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻦ ﺣﯿﺚ طﺒﯿﻌﺘﮭﺎ ‪ :‬ﻗﺪ ﺗﻜﻮن اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ إﯾﺠﺎﺑﯿﺔ ﻟﻤﺴﺎﻋﺪة اﻷﻓﺮاد ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﯿﻦ و ﺗﻄﻮﯾﺮ أداﺋﮭﻢ‪ ،‬و ﻗﺪ ﺗﻜﻮن‬
‫ﺳﻠﺒﯿﺔ ﻟﺘﺼﯿّﺪ اﻷﺧﻄﺎء و ﻣﻌﺎﻗﺒﺔ اﻷﻓﺮاد اﻟﻤﺨﻄﺌﯿﻦ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻦ ﺣﯿﺚ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻣﻦ اﻷداء‪:‬ھﻨﺎك رﻗﺎﺑﺔ ﺳﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔﯿﺬ أو رﻗﺎﺑﺔ ﻗﺒﻠﯿﺔ )وﻗﺎﺋﯾﺔ‪/‬إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ(‪ ،‬و ھﻨﺎك‬
‫اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﺟﺎرﯾﺔ )أﺛﻧﺎء اﻟﺗﻧﻔﯾذ( ‪ ،‬و ھﻨﺎك اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻼﺣﻘﺔ أو اﻟﺒﻌﺪﯾﺔ )ﺑﻌد اﻟﺗﻧﻔﯾذ( و اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻢ وﻓﻘﮭﺎ اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ‬
‫ﺑﻌﺪ وﻗﻮع اﻟﺘﺼﺮﻓﺎت ﻓﻌﻼ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻦ ﺣﯿﺚ ﻣﺒﺎﺷﺮﺗﮭﺎ ‪ :‬ﻣﺒﺎﺷﺮة )ﻋﻦ طﺮﯾﻖ اﻟﻤﻼﺣﻈﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻠﻌﺐ دور ً ا ﻣﮭﻤ ًﺎ وﻣﺴﺘﻤﺮ ً ا ﻓﻲ‬
‫ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻔﻌﻠﯿﺔ ( ‪ ،‬و رﻗﺎﺑﺔ ﻏﯿﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮة )ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ(‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻜﯿﻔﻲ أو اﻟﻜﻤﻲ‪ :‬ھﻨﺎك اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻹﺟﺮاءات واﻟﺘﻲ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺘﺼﺮﻓﺎت اﻟﺼﺎدرة ﻋﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻮﺣﺪات اﻹدارﯾﺔ و اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﯿﮭﺎ )اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﺳﻼﻣﺔ و‬
‫ﻣﺸﺮوﻋﯿﺔ اﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ(‪ ،‬و ھﻨﺎك رﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺤﻘﻘﺔ )ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﯿﺎس اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﻨﮭﺎﺋﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻘﮭﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وﻓﻖ ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ ﯾﻤﻜﻦ ﻗﯿﺎﺳﮭﺎ ﻣﻮﺿﻮﻋﯿًﺎ(‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻧﺘﻈﺎﻣﮭﺎ ‪ :‬ھﻧﺎك اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻣﻔﺎﺟﺋﺔ‪ ،‬و اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟدورﯾﺔ )ﻛل ﯾوم ‪ ،‬ﻛل أﺳﺑوع ‪ ،‬ﻛل ﺷﮭر ‪ ،‬ﻛل‬
‫ﺛﻼﺛﻲ‪ ، (..،‬و اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻣﺳﺗﻣرة ) ﺑﺻﻔﺔ داﺋﻣﺔ(‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻦ ﺣﯿﺚ ﻣﺼﺪرھﺎ و اﻟﺠﮭﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﮭﺎ ‪ :‬ھﻨﺎك اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺮﺋﺎﺳﯿﺔ ‪ ،‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻷﺟﮭﺰة اﻟﻤﺮﻛﺰﯾﺔ ‪ ،‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﺬاﺗﯿﺔ ‪ ،‬اﻟﻔﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ ‪..‬‬

‫‪ -5‬أدوات اﻟرﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﺗﺗم ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷدوات ﻣﻧﮭﺎ ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﯾزاﻧﯾﺎت اﻟﺗﻘدﯾرﯾﺔ ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺣﻠﯾل ﻧﻘطﺔ اﻟﺗﻌﺎدل ﻣﺎﺑﯾن اﻹﯾرادات و اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺗدﻗﯾق اﻟداﺧﻠﻲ ؛‬
‫‪ -‬ﺣﻠﻘﺎت اﻟﺟودة ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻣﻼﺣظﺔ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ؛‬
‫‪ -‬اﻷھداف و اﻟﻐﺎﯾﺎت ‪...‬؛‬
 ‫‪ -6‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﺳﺗﻣرة ‪:‬‬

‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺎﺿﻲ )ﻟﺘﻘﯿﯿﻢ اﻟﻤﺮدودﯾﺔ ‪ ،‬و اﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﻤﻮارد ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻷھﺪاف اﻟﻤﺴﻄﺮة( ‪ ،‬و ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺤﺎﺿﺮ)ﻟﻠﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺤﺮاﻓﺎت و ﺗﺼﺤﯿﺤﮭﺎ ﻋﻨﺪ و أﺛﻨﺎء اﻹﻧﺠﺎز(‪ ،‬و ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ )ﺗﺤﺪﯾﺪ‬
‫اﻟﺘﺼﺤﯿﺤﺎت و اﻟﺘﻌﺪﯾﻼت و اﻟﺘﺤﺴﯿﻨﺎت اﻟﻮاﺟﺐ إدﺧﺎﻟﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻷھﺪاف و اﻟﻨﺸﺎطﺎت ‪ ،‬و اﺳﺘﻌﻤﺎل ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫اﻟﻤﻮارد ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﻻ ﺗﺘﻜﺮر اﻷﺧﻄﺎء اﻟﻤﺮﺗﻜﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺎﺿﻲ(‬

‫‪ -7‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﺧطﯾط و اﻟرﻗﺎﺑﺔ‬

‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ و اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺷﯿﺌﺎن ﻣﺘﻼزﻣﺎن ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﻤﻞ ﻏﯿﺮ اﻟﻤﺨﻄﻂ ﻻ ﯾﻤﻜﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﯿﮫ ؛ ﻷن اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺗﻘﺘﻀﻲ‬
‫ﺗﺼﺤﯿﺢ اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ ﻟﻤﺎ ﻛﺎن ﯾﺮﺟﻰ ﺑﻠﻮﻏﮫ ‪ ،‬و ﻏﯿﺎب اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﻻ ﯾﺪﻋﻮ ﻟﻠﻘﯿﺎم ﺑﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ‪ .‬ﺣﯿﺚ‬
‫ﻻ ﯾﻤﻜﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﻨﺎ ﻓﻲ اﻟﻄﺮﯾﻖ اﻟﺼﺤﯿﺢ )ﻣﮭﻤﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ( إذا ﻟﻢ ﯾﺘﻢ اﻟﺘﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﺴﺒﻖ ﻟﻠﻐﺎﯾﺔ اﻟﻤﺮاد‬
‫ﺑﻠﻮﻏﮭﺎ )ﻣﮭﻤﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ( ‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ھﻮ اﻟﺬي ﯾﻤﻜﻦ ﻣﻦ إﻧﺸﺎء ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ‪ .‬و اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺗﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﻘﯿﯿﻢ‬
‫اﻷداء ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﯿﻦ و اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺘﺼﺤﯿﺢ اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت ﺣﺘﻰ ﯾﻤﻜﻦ اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﺣﺘﺮام أھﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ و‬
‫اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﺮﺳﻮﻣﺔ ﻟﺬﻟﻚ ؛ ﻓﮭﻲ ﺑﺬﻟﻚ وظﯿﻔﺔ و ﻣﮭﻤﺔ ﺗﺨﺺ ﻛﻞ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ و ﻓﻲ ﻛﻞ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﺪﯾﺮ اﻟﻌﺎم ﺣﺘﻰ اﻟﻤﺸﺮف اﻟﺒﺴﯿﻂ ﻓﻲ أدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ‪ ،‬و درﺟﺘﮭﺎ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ و اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ اﻟﻤﺨﻮﻟﺔ ﻟﻜﻞ ﻓﺮد ﻓﻲ‬
‫ھﺮم اﻟﺴﻠﻄﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺨﻼﺻﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻣﻦ أھﻢ اﻟﻮظﺎﺋﻒ اﻹدارﯾﺔ و اﻟﺘﻲ ﻟﮭﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﺑﺠﻤﯿﻊ اﻟﻮظﺎﺋﻒ اﻷﺧﺮى و ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻨﮭﺎ‬
‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ‪ .‬وﯾﺘﻤﺜﻞ ﻣﻔﮭﻮﻣﮭﺎ ﻓـﻲ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﻔﻌﻠﻲ وﻣﻘﺎرﻧﺘﮫ ﺑﺎﻟـﻨﺸﺎط اﻟﻤﺨﻄﻂ وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت‬
‫وﻣﻌﺎﻟﺠﺘﮭﺎ‪ ،‬وﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹدارﯾﺔ ھﻲ‪ :‬ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ‪ ،‬ﻗﯿﺎس اﻷداء ‪ ،‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﺑﺎﻟﻤﺨﻄﻂ‪،‬‬
‫ﺗﺤﻠﯿﻞ أﺳﺒﺎب اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت وﻣﻌﺎﻟﺠﺘﮭﺎ‪ .‬وﺗﺼﻨﻒ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺣﺴﺐ أﺳﺲ ﻣﺘﻌﺪدة و ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ‪ ،‬و ﺗﺴﺘﺨﺪم أدوات‬
‫ﻣﺘﺸﻌﺒﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﯾﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة و داﺋﻤﺔ ‪.‬‬

‫إﻧﺘﮭﻰ‬