Nombre de la institución Universidad ETAC

Nombre del alumno Jaqueline Palafox Reyes

Clave del alumno
Nombre del curso
Nombre del profesor
Fecha de entrega
Título
00000199805
Administración y dirección del factor humano en
instituciones educativas
Lic. Fernando Ramírez Tapia
Viernes 29 de Junio de 2018
Control

Introducción

A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie de organizaciones,

ya sean formales o informales, que tienen como propósito alcanzar una meta en
común, a través de diversos planes establecidos y a través de los recursos que se
posean. Es en ese momento cuando nace el sentido de la administración, es decir,
aquel proceso que llevan a cabo los miembros de una organización para lograr
captar sus objetivos.

La administración en sentido formal, es aquella que se realiza en una empresa.

Posee cuatros funciones específicas que son: la planificación, organización,
dirección y control; estas en conjuntos se conocen como proceso administrativo y
se puede definir como las diversas funciones que se deben realizar para que se
logren los objetivos con la óptima utilización de los recursos.

Una organización requiere de muchas estrategias para implementar una buena

administración, ya que sin él es imposible dirigirla de manera adecuada, todos los
procesos son llevados a la práctica de forma directa con los pasos principales las
cuales ayudan en gran manera a diferenciar una actividad de otra, no sin antes
hacer hincapié que cada una de las fases para el proceso administrativo tienen su
importancia para hacer rendir la empresa del giro que sea.
Como bien sabemos el proceso administrativo está conformado por cuatro etapas:
planeación, dirección, organización y control. Como se observa el control es la
última etapa del proceso administrativo, la cual consiste en medir y corregir el
desempeño de los subordinados para asegurar que los objetivos de la empresa
sean alcanzados.

El clima laboral es el ambiente humano en el que desarrollan su actividad el talento

humano de la organización o las características del ambiente de trabajo que
perciben los empleados y que influyen en su conducta.

Las personas trabajan para satisfacer ciertas necesidades económicas, pero

también por el desarrollo personal. Es por ello que influyen diferentes factores como:
El aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes,
percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el estrés que pueda sentir
el empleado en la organización, los grupos dentro de la Organización, su estructura,
procesos, cohesión, normas y papeles; La motivación, necesidades, esfuerzo y
refuerzo; Liderazgo, poder, políticas, influencias, estilo; La estructura con sus macro
y micro dimensiones; Los procesos organizacionales, evaluación, sistema de
remuneración, comunicación y el proceso de toma de decisiones.

Crear relaciones humanas adecuadas propias de un clima laboral motivador es

necesario para generar grupos y equipos de trabajo capacitados para orientarse
hacia los objetivos técnicos y productivos de la organización. Es por ello que el
presente proyecto tiene como principal objetivo diagnosticar la percepción del
talento humano en relación a su clima laboral, el cual se vive en una dependencia
municipal, correspondiente a la Dirección de comunicación social y ofrecer
alternativas de solución ante dicha situación. A continuación se ofrece una breve
contextualización de la organización a diagnosticar:

Nombre de la institución: COBAEM1

1
Extraído de: http://aileenhern.blogspot.com/
Misión: Impartir estudios de bachillerato general a través de un marco curricular
común, basado en el desarrollo de competencias que formen de manera integral
jóvenes responsables, solidarios y comprometidos, capaces de incorporase a la
educación superior y al sector productivo que les permita mejorar su calidad de vida.

Visión: Ser una institución de educación media superior que se distinga a nivel
estatal y nacional por su calidad, liderazgo académico y por el desarrollo del perfil
de egreso de sus estudiantes, mediante la implementación de programas de mejora
continua en un ambiente de responsabilidad y disciplina académica.

Objetivo: Brindar una educación integral y de calidad en la cual se promueva el

desarrollo de valores en un ámbito de respeto que contribuya al crecimiento de
nuestra entidad.

Valores: Los valores que deben distinguir a los servidores públicos que integran el
Colegio, son códigos de conducta que prevalecen dando identidad con el
organismo.

A lo largo de la historia de la administración las organizaciones se han ido

desarrollando aceleradamente, por esta razón el entorno les demanda ir
evolucionando a la par, no solo para lograr subsistir sino sobresalir, los cambios
más sobresalientes radican no solo en el comportamiento organizacional, sino
también en el grupal e individual. Estos cambios han ido orillando a la gerencia para
comprender y poder lidiar con las causas y naturaleza de una serie de fenómenos
que se manifiestan primordialmente en el recurso más importante de la
organización: el hombre.

Aunque no es posible encontrar hasta hoy una definición común aceptada, si parece
existir un elevado acuerdo en que los elementos básicos del clima organizacional
son el conjunto de atributos que hacen referencia al ambiente de trabajo. Para
algunos teóricos el clima organizacional es el resultado de la percepción del
individuo sobre las características y cualidades de las empresas, otros, lo describen
como el conjunto de características que definen objetivamente dicha empresa. En
cualquiera de los casos, las dos corrientes lejos de ser opuestas o incompatibles,
son complementarias partiendo de la consideración del clima laboral como cualidad-
estado de una organización que contiene el ambiente de trabajo refiriéndose a la
situación laboral que presenta. A continuación se presenta una tabla con las
definiciones de clima laboral.

Tabla 1. Conceptos de clima laboral

Año Autor Definición
Es la percepción por el cual los individuos organizan e
interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un
1999 Robbins significado a su ambiente. Es decir, la forma en que
seleccionamos, organizamos e interpretamos la entrada
sensorial para lograr la comprensión de nuestro entorno.
El clima laboral es la expresión personal de la percepción
que los trabajadores y directivos se forman de la dirección
2000 Gálvez a lo que pertenecen y que incide directamente en el
desempeño de la organización.
El clima laboral es entendido como la percepción sobre
aspectos vinculados al ambiente de trabajo, permite ser
2004 Sonia Palma un aspecto diagnóstico que orienta acciones preventivas
y correctivas necesarias para optimizar y/o fortalecer el
funcionamiento de procesos y resultados
organizacionales.
El clima organizacional puede ser entendido como un
fenómeno socialmente construido, que se deriva de las
1997; Pérez de interacciones individuo-grupo condiciones de trabajo,
2000; Maldonado dando como resultado un significado a las expectativas
2004 individuales y grupales.
Nota: Elaboración propia con base en: Martínez, L. (2001). Medición de clima organizacional.
http://www.trabajos6/medicli/medicli.html

Hoy en día, el clima organizacional es entendido como un reflejo claro de la vida

interna de una empresa u organización, es un concepto dinámico que cambia en
función de las situaciones organizacionales así como de la percepción que los
empleados tienen referente a estas. El clima organizacional puede ser modificado
para mejorar o empeorar en base situaciones clave tales como el ingreso de nuevo
personal, nueva dirección, nueva tecnología, nuevos procedimientos o por tener la
“camiseta puesta” muy probablemente su clima laboral este degradado.

El clima laboral es afectado por diversas variables estructurales, entre estas se

pueden mencionar las políticas, el estilo de dirección y los planes de gestión,
sistemas de contratación y despido; promoción y movilidad funcional entre otras, y
todas estas a su vez se pueden ver afectadas por el clima laboral.2

Conflictos no resueltos; así mismo, puede contar con cierta estabilidad si los
cambios se hacen de manera gradual y bien planificada. El clima laboral trae como
beneficio el facilitar la comprensión en cuanto a la situación interna de la
organización, así como para explicar las reacciones de los grupos ante las rutinas,
normas, reglas o políticas impuestas por la dirección.

Es muy común caer en confusiones en base a los términos Clima laboral y cultura
laboral, en muchas ocasiones se les considera un mismo fenómeno, sin embargo
esto está lejos de la realidad. Estos dos fenómenos son distintos pero se pueden
complementar ya que al establecerse la cultura se puede crear el clima.
Enfocándonos en lo que se refiere a cultura podemos decir que es el extenso
contexto en el que funcionan las organizaciones. La cultura comprende un complejo
sistema social que abarca leyes, valores y costumbres dentro del cual tiene lugar el
comportamiento de la organización. El psicólogo social Kurt Lewin (1951) expone
que el comportamiento de los empleados, es una función de la interacción de las
características personales (P) con el ambiente (A) que rodea a la persona (C=f (P,
A).3

La cultura organizacional es una poderosa fuerza que determina el comportamiento

individual así como el grupal dentro de las empresas, esta es comprendida por el
conjunto de supuestos, creencias, valores y normas que comparten los elementos
que están dentro de la organización o de alguna forma participan en ella. La cultura

2
Chiang V. M.; Martín R. Ma. y Núñez P. A. (2010). Relaciones entre el clima organizacional y la satisfacción laboral. Madrid,
Ed. R.B. Servicios Editoriales, S.L.
3
Arias, G. L. F. y Heredia E. V. (2006). Administración de recursos humanos para el alto desempeño, México, Ed. Trillas
otorga identidad organizacional a sus miembros, es una importante fuente de
estabilidad y seguimiento de la organización, ayuda a los nuevos elementos del
equipo a entender lo que sucede dentro de la empresa, siendo esto lo que enmarca
y da el contexto necesario a los acontecimientos que de otra forma estarían vagos
o confusos. Dentro de las particularidades que conlleva la cultura organizacional, tal
vez la más relevante es que alienta y brinda motivación a sus elementos en relación
a su trabajo. Para que esta se dé a conocer y se implemente, transmite una visión
y por lo general honra como héroes a los elementos productivos e innovadores lo
que a su vez lo convierte en algún tipo de modelo a seguir.

La cultura organizacional tiene más relación con lo que está claramente estipulado
dentro de la empresa, con las reglas escritas (aunque podrían no estarlo y darse
por entendidas de generación en generación), planes estratégicos, misión, visión,
objetivos, valores, procedimientos para reclutar, toma de vacaciones, ascensos,
ausencias, etc. Todo aquello que deben seguir los trabajadores para que el
funcionamiento de la organización sea efectivo y satisfactorio. La cultura tiende a
ser estable y es uno de los aspectos más difíciles de cambiar en una organización.4

Dentro de la cultura se incluyen tabúes, costumbres, creencias y sentimientos

colectivos, mismas que se van trasmitiendo a los nuevos elementos y poco apoco
se van interiorizando de tal forma que se vuelven de alguna manera parte de su
identidad individual. Algunas de las características que se presentan dentro de la
cultura laboral son:

1. Innovación y asunción de riesgos

2. Atención a detalle

3. Orientación a resultados

4. Orientación a las personas

5. Orientación al equipo

4
Bañares, L. (1994). La cultura del trabajo en las organizaciones. Madrid, España, Ed. Rialp, S.A.
6. Energía y estabilidad

Es de vital importancia la cultura ya que en base a esta se facilitan o complican los

cambios que se devienen en la empresa, funciona como una orientación para los
elementos en especial los que van ingresando a formar parte de la empresa
brindándoles una especie de identidad para posteriormente poder tener un sentido
de pertenencia; puede fraccionar o integrar a los elementos de la empresa y reforzar
o debilitar algunos de los valores importantes en la organización.

Tipos básicos de las culturas organizacionales5

Cultura burocrática: Corresponde a las organizaciones que valoran la formalidad,

las reglas, procedimientos de operación establecidos como norma. Las tareas,
responsabilidades y autoridad están claramente definidas para todos los
empleados. Los gerentes conciben sus funciones como buenos coordinadores,
organizadores y vigilantes del cumplimiento de las normas y reglas escritas. En este
tipo de cultura o importa el tiempo que lleve realizar una tarea debe estar realizada
en base a grandes libros con las especificaciones para llenados de formato, manejo
de maquinaria, etc.

Cultura de clan: La tradición, la lealtad, el compromiso personal, una extensa

socialización, el trabajo en equipo, la autoadministración y la influencia social son
atributos de gran relevancia. Los trabajadores reconocen una obligación que va más
allá del sencillo intercambio de trabajo por un sueldo. El compromiso de largo plazo
del individuo con la organización (lealtad) es intercambiado por el compromiso de
largo plazo de la organización con el individuo (seguridad). Una cultura de clan logra
la unidad por medio de un largo y profundo proceso de socialización. Los miembros
más viejos del clan sirven como mentores y modelos de función para los más
nuevos. En una cultura de clan, los integrantes comparten el orgullo de ser parte de
la membresía.

5
Goncalves, A. (2002). Dimensiones del clima organizacional. http://www.calidad.org/aec02.htm
Cultura emprendedora: Tiene por lema la innovación, tiene un gran compromiso
con la experimentación y con el estar a la vanguardia, se caracteriza por la
creatividad, dinamismo y la toma de riesgos, en esta no solo se tratan de acoplar al
cambio sino que lo crean. Los miembros de estas organizaciones sienten libertad
en toma de decisiones, iniciativa individual y flexibilidad, se les fomenta
continuamente el crecimiento, se les estimula y recompensa bien. En este sentido,
la orientación de control es formal y muy estable, el individuo es responsable de
cierto nivel de desempeño, y la organización promete un nivel específico de
remuneraciones en recompensa.

Por tanto, el clima laboral6 según Goncalves, A. (2002) tiene 9 dimensiones o

facetas y estas son:

1. Autonomía
2. Confianza
3. Cohesión
4. Presión
5. Apoyo
6. Reconocimiento
7. Justicia
8. Innovación

Está formado por dos niveles de paralización los cuales son el individual que es el
clima psicológico y el agregado conformado por el departamento, equipo de trabajo,
organización, etc. En resumen, el clima laboral puede ser tomado como un indicador
cultura y la cultura laboral, que es el contexto en el que se desarrollan las
interacciones mediante las que se construye el clima. Tratando de establecer de
una manera más clara las diferencias que pueden existir entre cultura laboral y clima
laboral, se establece las siguientes características de ambos, ilustradas en la
siguiente tabla.

Tabla 2. Comparación entre clima laboral y cultura organizacional

Diferencias Clima organizacional Cultura organizacional

6
Goncalves, A. (2002). Dimensiones del clima organizacional. http://www.calidad.org/aec02.htm
 Epistemología Contextualización Comparativa
Punto de vista Miembros Investigador
Metodología Cualitativa (Observación Cuantitativa (Encuesta)
de campo)
Nivel de análisis Valores y presunciones Consenso sobre
percepciones
Orientación temporal Evolución histórica Instantánea (no histórica)
Fundamentación teórica Construccionismo social Perspectiva lewiniana
Disciplina Sociología Psicología
Nota: Elaboración propia con base en: Chiang V. M.; Martín R. Ma. y Núñez P. A. (2010). Relaciones entre el
clima organizacional y la satisfacción laboral. Madrid, Ed. R.B. Servicios Editoriales, S.L.

La comparación permite comprobar que en efecto la cultura es distinta del clima, sin
embargo ambos conceptos comparten un núcleo común: Tratan de describir y de
explicar las relaciones que existen entre grupos de personas que comparten cierto
tipo de situación o experiencia. Lo que en esencia explica la tabla 2, es que hay
diversos modos para estudiar el fenómeno, y la pregunta en realidad no es en base
al que es lo que se va a investigar sino el cómo es que se va a estudiar.

Asimismo, la Universidad de Alcalá de Henares muestra otro modelo de clima

organizacional visto desde la perspectiva de sistemas, quedando configurado de la
siguiente forma. En este modelo se encuentran algunas dimensiones que coinciden
con el modelo de Anderson, sin embargo, no se puede considerar una copia ya que
este maneja otros conceptos y los relaciona de maneras distintas a Anderson.

Imagen 1. Modelo de clima organizacional propuesto por la universidad

 Nota: Extraído de: French, W. L. y Zawacki, R. A. (2007). Desarrollo Organizacional: transformación y
administración efectiva del cambio, México. Ed. McGraw-Hill Interamericana.

Por otro lado se puede ver en el modelo de Evan, tanto a nivel individual como a
nivel departamental se recuperan algunos aspectos determinantes del clima
organizacional y de la organización en su conjunto, al tiempo que se establece la
repercusión que ese clima tiene sobre el comportamiento de los miembros y la
posible eficacia de la organización en su conjunto.

Nota: Extraído de: French, W. L. y Zawacki, R. A. (2007). Desarrollo Organizacional: transformación y

administración efectiva del cambio, México. Ed. McGraw-Hill Interamericana.

Planteamiento del problema de investigación.

La intención de llevar a cabo esta evaluación diagnóstica es debido a la iniciativa de
la dirección por conocer la percepción que tiene el talento humano en relación al
ambiente laboral que se vive, la falta de motivación, la insatisfacción, el absentismo
y la rotación del personal, tienen serias consecuencias sobre la eficiencia y eficacia
de la organización y estos pueden crear consigo un clima inadecuado y poner en
peligro el éxito de cualquier iniciativa de mejora para lograr los objetivos de la
organización.

Objetivos

Objetivo general: Conocer la tendencia general de la percepción del talento

humano sobre el clima laboral en la institución educativa, plantel COBAEM 08
Atlacomulco.

Objetivos Específicos:

 Identificar el nivel del clima laboral con base a cada una de sus dimensiones.
 Identificar el nivel del clima laboral en base a cada indicador por dimensión.

Universo 7

El equipo de trabajo está conformado por personal docente y administrativo; el

personal docentes son 40 personas 18 mujeres y 22 hombres, así mismos son 21
administrativos de los cuales 13 son mujeres y 8 hombres, dando un total de 61
trabajadores.

Instrumento

Bolígrafos y una encuesta de clima laboral construida en base a las políticas del
clima laboral y a los conocimientos y orientación del Mtro. Álvaro A. Aguillón
Ramírez. La estructura de la misma se compone de notas aclaratorias alusivas a
confidencialidad y anonimato, datos del informante y 5 distintas dimensiones
(Liderazgo, Motivación, Comunicación, Espacio físico y trabajo en equipo) con 5

7
Extraído de datos de control escolar del plantel 08 Atlacomulco
ítems cada una que da un total de 25 ítems, el modo de respuesta es de opción
múltiple (Nunca, casi nunca, A veces y Siempre). (Ver anexo 1).

Procedimiento

El siguiente será expresado por etapas:

Etapa 1. Elaboración del anteproyecto a nivel selección del tema delimitación,

planteamiento, elaboración de objetivos, teoría, hipótesis y propuesta metodológica.

Etapa 2. Solicitud de autorización de la dirección para la aplicación y gestión de la

investigación.

Etapa 3. Aplicación del instrumento al universo bajo los siguientes rubros:

a) Solicitud del consentimiento asistido del participante.

b) Sensibilización y concientización sobre la importancia de expresar su opinión.
c) Aplicación del instrumento bajo la técnica de monitoreo directo. (Presencial)
d) Agradecimiento al participante por su valiosa aportación a la investigación.

Etapa 4. Tratamiento de los datos recabados en la aplicación.

Resultados

Una vez aplicado el cuestionario a los administrativos y docentes, se graficaran los

resultados obtenidos.
 Grafica 1. Tendencia General del Clima laboral
12

10

0
100 80 60 40 20

Docentes Administrativos

Nota: Elaboración propia con base a los resultados obtenidos en el cuestionario aplicado.

En el gráfico 1, se observa el nivel de la tendencia general del clima laboral en la

institución, resultado obtenido de la aplicación al universo que se compone de 61
empleados. Tal resultado nos muestra una percepción de un nivel regular, debido a
que expresa un 46%. Lo que demuestra un cierto grado de insatisfacción hacia el
ambiente que se vive dentro de la institución en relación a las dimensiones de
motivación, liderazgo, trabajo en equipo, comunicación y espacio físico, evaluadas
en este estudio.
 Grafico 2. Tendencia por dimenciones
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Liderazgo Motivación Comunicación Espacio fisico Trabajo en
equipo

Docentes Administrativos

Nota: Elaboración propia con base a los resultados obtenidos en el cuestionario aplicado.

En el gráfico 2, se muestra la percepción del talento humano en cada una de las

dimensiones evaluadas. La dimensión que refleja menor porcentaje es la motivación
con un 15%, siguiéndole la comunicación con un 40% considerándose regular, por
otro lado, el espacio físico con un 60% que se cataloga como regular, asimismo el
liderazgo refleja un 22% que se cataloga como deficiente, el trabajo en equipo refleja
un mayor puntaje con un 86% lo cual refleja un nivel aceptable.

Por ende, se puede interpretar como una institución con dificultades centradas en
las dimensiones de motivación, pilar vital dentro del comportamiento organizacional,
ya que refleja el combustible del empleado para seguir siendo parte de una
institución; y en la falta de comunicación tanto descendente como ascendente que
recae de manera directa con el liderazgo que se percibe.

En cuanto al a dimensión de trabajo en equipo, la cual se encuentra en un nivel

aceptable, debido a la experiencia que se tiene en la institución y a los comentarios
recabados de la evaluación, se puede interpretar que es debido a la antigüedad en
el puesto y la afinidad entre los pares, así como por el número de miembros dentro
de cada grupo, el cual es realizado generalmente en pares, el cual refleja el
mantenerse en una zona de confort.
 Grafico 3. Liderazgo
60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
Explica Objetivos claros Dialogo Organización Delega

Docentes Administrativos

Nota: Elaboración propia con base a los resultados obtenidos en el cuestionario aplicado.

Dentro de la gráfica de liderazgo de la organización, los ítems correspondientes a

explicar objetivos y aquel enfocado al diálogo o confianza con el superior inmediato,
se encuentran en un nivel regular con un 38% y 47% respectivamente. Estos están
seguidos por aquellos que están enfocados a centrar los objetivos en la
organización y transmitirlos de manera clara, ubicándolos en un nivel, aceptable con
porcentajes de un 57% y 58% correspondientemente. El ítem con un mayor valor
porcentual es aquel referente a delegar las actividades con un 75% ubicándolo en
un nivel aceptable.

Estos resultados demuestran una falta de cercanía y reconocimiento hacia el jefe

inmediato, aunque el nivel es aceptable con un 55%, en los indicadores se refleja la
carencia de elementos 77 primordiales de un buen líder frente a una organización,
lo que podría ser un factor determinante en el clima que se vive en la misma.
 Gráfico 4. Motivación
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Incentivos Desafio Horario Estabilidad Desarrollo

Docentes Administrativos

Nota: Elaboración propia con base a los resultados obtenidos en el cuestionario aplicado.

En lo que respecta a la percepción del talento humano referente a la motivación

dentro de la institución, la gráfica 4 arroja un resultado de 17% lo cual indica que en
cuanto a Motivación esta dependencia muestra un nivel bajo. En cuanto a su
desarrollo profesional dentro de la organización y la estabilidad que perciben en
esta, se encuentran deficientes con un 7% y 8% respectivamente. En lo referente a
los incentivos y desafíos laborales a los que se enfrentan los elementos, arrojan
dentro de la gráfica resultados de 20% y 18% respectivamente encontrándose por
debajo de la media establecida, es decir un nivel bajo, sin embargo en los ítems que
hablan sobre los horarios se percibe en un nivel regular con un 32%.

Todos estos datos nos permiten darnos cuenta de la gran necesidad de motivación
que existe en la institución, reflejando un sentimiento de estancamiento por parte de
los elementos, así como la falta de estabilidad con la constante idea de que pueden
ser cesados en cualquier momento. Se percibe una monotonía laboral constante sin
desafío alguno; en cuanto a los incentivos, se refleja que estos no se están
manejando adecuadamente ya que hay insatisfacción del personal. En cuanto a los
horarios con un 32% dentro de la gráfica, se interpreta con un nivel regular dentro
del cual los elementos de la organización se sienten adaptados más no del todo
conformes, esto puede ser a causa de que los horarios no son flexibles.
 Gráfico 5. Trabajo en equipo
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Objetivos Apoyo Nuevas ideas Solución de Lluvia de ideas
problemas

Docentes Administrativos

Nota: Elaboración propia con base a los resultados obtenidos en el cuestionario aplicado.

El ámbito que se evaluó con un nivel más alto, el trabajo en equipo con un 74%,
donde los ítems más bajos son los referentes a el establecimiento de objetivos y
solución de problemas ambos con un 65%, encontrándose en un nivel aceptable.
En cuanto al intercambio de ideas, apoyo y complementación del talento y
conocimiento todos se encuentran ubicados en un nivel óptimo con porcentajes de
77, 78 y 83% respectivamente. Lo anterior se puede interpretar como una buena
integración de los elementos dentro del equipo de trabajo, sin embargo como se vio
anteriormente, al no establecer objetivos claros así como el no enfocarse a la
solución de problemas, aparentemente por la falta de información y acercamiento
por parte de los altos mandos de la institución.

Conclusiones

En relación a las áreas evaluadas el personal refleja un grado regular de

insatisfacción hacia el ambiente que se vive dentro de la institución, estando los
resultados estadísticos por debajo de la media con un 46% en un sistema colegiado.
La motivación se ve seriamente afectada, reflejando un personal desinteresado, con
poca identificación con su institución laboral, incertidumbre profesional, una
comunicación deficiente entre los distintos niveles jerárquicos, tanto ascendente
como descendentemente; en cuanto al liderazgo en la institución, se ve cada vez
más afectado y con menor credibilidad por parte de los empleados, lo cual es
reforzado por la falta de acercamiento y confianza por ambas partes, por la falta de
claridad al explicar los objetivos y la omisión de información que podría ser relevante
para llevar a cabo efectivamente las actividades y la falta de retroalimentación hacia
las acciones del personal.

De las dimensiones que se evaluaron se resalta con una mejor calificación el trabajo
en equipo encontrándose en niveles aceptables debido al tiempo que tienen
laborando juntos los mismos elementos, la afinidad entre pares y al número reducido
de empleados por equipo.

Para mejorar el clima laboral dentro del plantel, sería bueno que se implementara
un programa de incentivos el cual se complemente con la motivación, para ello
podría emplearse lo siguiente:

Reconocimiento de logros: Una de las actividades que se recomiendan para

resaltar este punto es el mejor empleado del mes, entrega de preseas por
antigüedad, reconocimientos al cumplimiento de metas, etc.

Reuniones de integración: En este punto se recomienda trata la parte de

retroalimentación a los empleados sobre su trabajo y guiarlos en el modelo de
trabajar por objetivos.

Actividades que fomenten la interacción familiar: En este rubro se podrían

manejar actividades tales como el día de la familia, festejar a los cumpleañeros del
mes, etc. A fin de fomentar la convivencia con el equipo de trabajo.

Referencias bibliográficas
Robbins, S. (1999). Comportamiento Organizacional. México, Ed. McGraw-Hill
Interamericana.

French, W. L. y Zawacki, R. A. (2007). Desarrollo Organizacional: transformación y

administración efectiva del cambio, México. Ed. McGraw-Hill Interamericana.

Woolfolk A. (1996) Psicología educativa, México, Prentice-Hall Hispanoamericana

SA, pág. 330.

Martínez A. y Nosnik, A. (2002). Comunicación Organizacional Práctica. Manual

Gerencial, México, D.F. Ed. Trillas.

Arias, G. L. F. y Heredia E. V. (2006). Administración de recursos humanos para el

alto desempeño, México, Ed. Trillas

Chiang V. M.; Martín R. Ma. y Núñez P. A. (2010). Relaciones entre el clima

organizacional y la satisfacción laboral. Madrid, Ed. R.B. Servicios Editoriales, S.L.

Bañares, L. (1994). La cultura del trabajo en las organizaciones. Madrid, España,

Ed. Rialp, S.A.

Goncalves, A. (2002). Dimensiones del clima organizacional. http://www.calidad.org/aec02.htm

Martínez, L. (2001). Medición de clima organizacional. http://www.trabajos6/medicli/medicli.html

Ramos M., D.C. (2012). El clima organizacional, definición, teoría, dimensiones y

modelos de abordaje. http://repository.unad.edu.co/handle/10594/1539?mode=full

Cobaem (2018). http://aileenhern.blogspot.com/

Anexo 1
Por tu colaboración

Gracias

El hombre es un ser social, pues para satisfacer sus necesidades se relaciona con
otros seres humanos, teniendo la oportunidad a la vez de satisfacer las necesidades
de ellos. Por ende, el primer factor de una organización es conformar equipos de
trabajo, buenas relaciones de trabajo, armonía, buena comunicación, etc., para
lograr el desarrollo profesional de las personas.
En el presenta trabajo hablaré del porqué de las actitudes de los empleados en su
trabajo y como la organización puede influir en estas actitudes para lograr beneficios
para ella.

También hablaremos de los índices de ausencias al trabajo o ausentismo, y la

impuntualidad de los empleados para entregar su trabajo.

Además de las causas que originan este tipo de conductas, veremos que están muy
ligadas a la satisfacción de necesidades. Conoceremos la clasificación jerarquizada
de Abraham Maslow le da a las necesidades y a los incentivos que las
organizaciones pueden crear para satisfacerlas.

Las actitudes de los empleados y la realización de su trabajo

Para que una organización funciones adecuadamente se debe organizar el trabajo,

para realizarlo con efectividad se necesita desarrollar por medio de puestos, los
puestos sirven para establecer obligaciones, responsabilidades y relaciones
interpersonales de los empleados que van a desempeñar el puesto. El dividir el
trabajo por medio de puestos ayuda a la gerencia a colocar a las personas que
tengan las aptitudes necesarias para cumplir ese trabajo.

Cuando una empresa desea alcanzar sus objetivos, dicha organización debe
ejecutar un sin fin de trabajos. Estos pueden variar desde barrer las áreas de
trabajo, archivar documentos, ensamblar partes o inventar nuevos productos, hasta
tomar decisiones gerenciales vitales que afecten la supervivencia de la
organización. Solo mediante la ejecución de tales actividades puede desarrollar sus
funciones la organización y sus empleados pueden satisfacer sus diversas
necesidades personales8.

8 Chruden, J. H (1977); Administración de personal. Editorial Continental, México.

El trabajo también puede ser ejecutado por las máquinas, las cuales son precisas y
eficientes. Sin embargo para la ejecución de algunos trabajos es mejor el hombre,
puesto que él es más flexible, además existen trabajos de las máquinas no pueden
realizar.

Los empleados de una organización tienden a tomar diferentes actitudes frente al

trabajo, ya que el trabajo no solo debe de proporcionarle una retribución económica,
sino debe de satisfacer sus necesidades más elevadas, de las cuales se hablará
más adelante.

Es común observar a empleados frustrados en las organizaciones, ya que su trabajo

no los satisface del todo y solo lo realizan por subsistir. Cuando el empleado no está
satisfecho puede enajenarse con respecto a él y a la organización. Esta situación
de enajenación es una situación en la cual el empleado tiene poco o ningún
sentimiento de identificación con su trabajo, con la organización o con la sociedad,
es una situación que también puede presentarse entre ciertos grupos de individuos.

La enajenación puede ser causa de un individuo busque otro empleo o no realicen

eficientemente el propio.

La ociosidad se puede ver como un tiempo muerto para los empleados, se supone
que este tiempo muerto se debe de dar en después de las horas de trabajo, sin
embargo en ocasiones se da en horas laborales y esto baja el rendimiento del
empleado por ello es preciso supervisar este tipo de conducta y tratar de dar,
siempre, algo que hacer al empleado.

Otra conducta típica en los empleados es la influencia que ejerce en ellos el grupo
informal al que pertenecen dentro de la empresa, por ejemplo, cuando el empleado
se encuentra platicando con algún compañero en lugar de estar realizando su
trabajo, al contrario, el empleado se encuentra motivado por la influencia de algún
compañero. La conducta de los empleados es de principal importancia, ya que esta
afecta directa o indirectamente a la organización.9

Las actitudes de los empleados y su ausentismo

Como ya se ha mencionado, los empleados de una organización no solo deben de

encontrar en su trabajo una retribución económica, sino también satisfactores más
elevados, cuando un empleado no está enajenado con su trabajo es natural que no
asiste frecuentemente a él.

El hecho de que un empleado no se presente en la empresa a laborar está ausente,

por lo cual al número de ausencias se le ha determinado ausentismo, en las
organizaciones bien estructuradas se debe de tener un margen especifico de
ausentismo, o sea, un número específico de ausencias. Con esto no quiero decir
que este permitido a los empleados faltar cierto número de veces a su trabajo, sino
que la empresa solo debe permitir que sus empleados se ausenten por motivos que
le impidan asistir, tales como enfermedades, accidentes, problemas familiares
serios y otras razones justas.

Para corregir esta conducta de los empleados, la gerencia de la organización debe

de llevar un control personalizado de sus empleados, para controlar sus asistencias
y sus faltas al trabajo.

Existen muchas formas de medir el ausentismo de los empleados en las

organizaciones. A continuación se presentará la fórmula del Manpower
Administration of the United States.10

Número de días -hombre perdidos por ausencia del trabajo en el periodo

X 100 = porcentaje
(número promedio de empleados) x (número de días de trabajo)

9 Guns, J. (2012); La dirección en los procesos de aprendizaje colectivo. Alta Dirección.

10
Kotter J. P. (2006); Leading Change. Harvard Business School Press. P 90
Por ejemplo, si se pierden 300 días-hombre por ausencias del trabajo durante un
mes de 25 días laborales programados, en una compañía que emplea 500
trabajadores, el porcentaje de ausentismo entre los empleados será de 2.4%.

El mayor porcentaje de ausentismo en las organizaciones lo tienen los empleados

jóvenes y las mujeres, los cuales en algunas ocasiones, son causadas por que estos
empleados no tienen mucho interés en su trabajo, por ello adoptan esta conducta
no asistir al trabajo, otra causa son los innumerables problemas personales u
familiares.

La falta de puntualidad y duración en el empleo11

La puntualidad es el compromiso que tiene una persona de cumplir un trabajo en

terminada fecha, hora y lugar convenidos con la organización u alguna persona,
muchos empleados no son puntuales en tener sus trabajos listos puntualmente.
Cuando esto sucede es muy dañino para la organización puesto que, si dicha
organización está bien estructura y tiene planes de acción, dicha impuntualidad no
favorece a que la organización cumpla con sus objetivos en los tiempos previstos.

Cuando un empleado es impuntual las causas pueden ser muchas, ya sea por un
exceso de carga emocional o problemas personales serios, pero una de las causas
es la no satisfacción que encuentra en la realización del trabajo, lo cual se expresa
en apatía y total desinterés en él.

Este desinterés es el causante de que los empleados se conviertan en empleados

de contrato, es decir que solo laboran para la organización por un tiempo limitado y
luego piden su renuncia, este tipo de empleados no son favorables para la
organización, ya que posiblemente la empresa ya haya invertido en su capacitación
y el hecho de que dejen de laborar para ella le provocan una pérdida de tiempo y
dinero.

11Arias G. L. F. (2000); Administración de Recursos Humanos para el alto desempeño. Quinta edición, Editorial
Trillas, México.
Las causas de la conducta humana12

Las personas se comportan de maneras muy distintas a las de sus semejantes,

tienen actitudes ante ciertas situaciones diferentes a la de los demás, sin embargo
la conducta de las personas está muy ligada a la satisfacción de sus necesidades y
la resolución de sus problemas.

Muchas veces la conducta de las personas se ve influenciada directamente por la

opinión de las personas que están a su alrededor, los cuales los inducen a hacer o
dejar de hacer ciertas actividades, las personas tienden a escuchar a los que lo
rodean por su necesidad de pertenencia, necesidad que explicaremos más
adelante; la mayor causa de la conducta humana es la satisfacción de necesidades,
puesto que ella es el móvil más importante de los seres humanos.

Las necesidades humanas e incentivos

Como ya se abordó, la conducta de las personas siempre está orientada a satisfacer

necesidades, las necesidades humanas han sido clasificadas por mucho estudiosos
de la conducta humana, y uno de ellos es Abraham Maslow quien las clasifico así:

Necesidades fisiológicas: Son aquellas que ayudan al cuerpo a estar en un estado

de equilibrio físico, dentro de dichas necesidades entra la necesidad de agua,
comida, aire, reposo, etc.

Necesidades de seguridad: Son de índole física y psicológica y su objetivo es

hacer sentir al individuo seguro, el satisfacer esta necesidad favorece a que la
persona se sienta protegido de los problemas físicos y los de fuerte carga
emocional.

12 Scott C. y Jaffe D. (2003); Cómo dirigir el cambio en las organizaciones. Grupo Editorial Iberoamérica, México.
Necesidad de pertenencia a un grupo y amor: Las personas necesitan sentirse
queridas y respetadas por un grupo en particular, la satisfacción de esta necesidad
favorece a que la persona se sienta integrante de un grupo.

Necesidad de estimación: Esta necesidad está integrada por el deseo de ser

alguien en la vida, en ella se incluye el deseo de auto respeto, de logros, de
sabiduría, de independencia y libertad.

Necesidad de autorrealización: Comprende el deseo de auto cumplimiento, o sea

la tendencia de estar actualizado.

Según Maslow estas necesidades son jerárquicas tomando en primer lugar las
necesidades fisiológicas, luego las de seguridad y así sucesivamente hasta llegar a
la necesidad de autorrealización, también dice que si en el orden jerárquico no es
satisfecha una necesidad es imposible poder satisfacer la siguiente. Maslow dice
que la jerarquía de las necesidades puede compararse a una pirámide en la cual la
base son nuestras necesidades fisiológicas y hacia arriba tenemos las demás
terminando con la necesidad de autorrealización.

Las diferencias que pueden encontrarse en un grupo de empleados son tan grandes
como las diferencias en intereses, aptitudes y actitudes entre ellos. Como resultado
de las experiencias satisfactorias y frustraciones anteriores en la vida del individuo,
algunas necesidades se han hecho más fuertes que otras, otro factor que hace la
diferencia de necesidades es la diferencia de clases sociales, podemos ver como
una clase superior tiene necesidades diferentes a las clases inferiores.

Incentivos13

Debido a esta gran variedad de necesidades y a su naturaleza cambiante, los

incentivos que son satisfactorios para un grupo, pueden ser significativos para otros
en un momento determinado, los incentivos bien manejados pueden crear un

13 Kotter J. P. (2006); Leading Change. Harvard Business School Press. P 90

ambiente saludable de trabajo, debe tomarse en cuenta que en individuo se pueden
reconocer varias necesidades, en un momento determinado y la satisfacción de
esas necesidades dependerá de que se encuentran presentes varios incentivos en
ese momento determinado.

Existen varios tipos de incentivos, los cuales son:

Dinero: Para algunos puede significar el sustento de su familia, cuando para otros
significa prestigio y poder, pero no debe suponerse que un aumento en el salario
traerá un aumento en la producción.

Seguridad: Si bien este tipo de necesidad es distinta en todos los individuos el

satisfacerla puede hacer que los individuos que laboren en ella se queden y
alcancen un mínimo de desempeño. Además si un empleado logrará sentirse
seguro en la organización e probable que dirija todo sui desempeño para tratar de
lograr los objetivos de esta.

Afiliación: Dentro de las organizaciones esta necesidad puede definirse como la

necesidad de pertenecer a grupo en el cual el empleado encuentre apoyo y se sienta
satisfecho en tu trabajo.

Estima: La satisfacción de esta necesidad puede cumplirse a través de incentivos

que principalmente implican prestigio y poder.

Autorrealización: Los incentivos de esta categoría se dan cuando se logra tener

un ambiente de competencia ocupacional y logro dentro de organización.

¿Cómo influye y cómo favorecen los paradigmas, el cambio, la comunicación, el

estrés, el trabajo en equipo y el conflicto en la actitud y conducta del personal dentro
de la empresa?

Una institución adoptara el nuevo paradigma de la estructura plana y la organización

por procesos, no debería creer que modificando cuadritos en el organigrama todo
va a cambiar por obra y gracia de una mano invisible (parafraseando a Adam Smith)
que los coordinará automáticamente.

Igual con otros nuevos paradigmas que la Institución podría adoptar, tales como 14:

Plataformas de servicios: Para dar atención integral en un mismo punto.

Coordinadores, no jefes: El personal debe trabajar para los clientes o usuarios, no

para los Jefes, por lo tanto el Jefe debe ser un Coordinador (constructor de
andamios, no de obstáculos) para hacerle la vida feliz al cliente o usuario.

Alta tecnología: La tecnología es para producir información en línea para resolver

delante del cliente o usuario.

Facultación: El personal debe estar facultado para servir y para tomar decisiones,
no para recibir documentos con la consabida respuesta: Deje esto aquí, nosotros le
avisamos, no se preocupe.

Organización de afuera hacia adentro: Las organizaciones deben crecer sobre

las experiencias de los clientes o usuarios, no sobre la comodidad del personal.

Flexibilidad: La flexibilidad debe ser organizacional, pero también debe provenir de

una flexibilidad mental.

Estrategias de servicio: Las Instituciones deben tener clara su estrategia de

servicio al cliente y tener capacidad de respuesta ante picos de demanda
fraccionando horarios, contratando gente a tiempo parcial.

Polifuncionalidad y rotación: El personal debe desempeñar un conjunto de

funciones polifuncionales y no estar repitiendo una misma función culturizando el ya
famosísimo: “eso a mí no me toca”.

14 Arbues, M. (2007); El perfil de las organizaciones que aprenden. Alta Dirección.

Escuchar la voz del cliente: Cambie la forma de evaluar el desempeño del
personal incorporando la nota de los clientes (internos y externos) para que los
procesos mejoren.

Funcionar con base en la demanda, no con base en la oferta: Organizarnos para

adaptar la organización a las necesidades de la demanda y dejar ya el paradigma
de que la gente debe ajustarse a nosotros.

Organización con capacidad adaptativa: Si la única constante es el cambio

constante, por qué no hacemos que la organización tenga esa capacidad adaptativa
a entornos cambiantes.

Cultura de servicio al cliente: Formar al personal en los valores del servicio,

culturizando el servicio al cliente.

Altas comunicaciones en todo sentido: El rumor es la búsqueda de la verdad que

no llega por otros medios.

Estimular el pensamiento discontinuo: Debe estimularse que la gente piense

diferente, es decir, que adopte nuevos paradigmas.

Liderazgo: El Jefe tiene autoridad porque se la otorga el puesto, el Jefe es

obedecido.

Resultados son los que hablan, no las excusas: Formar la cultura de rendición
de cuentas y abandonar la cultura alopática de estar echándole la culpa al sistema
como si nosotros no fuéramos parte de él.

Conclusiones

Cuando hablamos de modernización empresarial, modernización de la

administración pública o privada, transformación institucional, etc., necesariamente
entran en juego los paradigmas, ya que todo cambio implica abandonar algunos
paradigmas para adoptar otros, que se supone, son mejores que los anteriores.
Personalmente no me gusta hablar de cambio como algo abstracto, sino que
metodológicamente necesito tener claros los paradigmas que debemos derribar y
cuáles debemos adoptar para que cambio tenga direccionalidad estratégica (saber
hacia dónde dirigimos los esfuerzos del cambio).

Pero muchas veces hemos observado que cuando se habla de esa modernización,
no se identifican cuáles paradigmas debemos eliminar y cuáles debemos adoptar,
siendo en mi concepto uno de los grandes problemas u omisiones que han tenido
las estrategias del cambio, quedando los actores del cambio sin el debido guión u
orientaciones hacia dónde cambiar. Por eso el cambio debe ser razonado sobre la
base del análisis paradigmático, no sobre la base el snobismo o moda como ocurrió
con la Reingeniería, al haberse adoptado simplemente como una moda,
irreflexivamente.

Se le dice a la gente que debe cambiar, pero no se le enseña cómo hacerlo, como
si el futuro fuera una extensión del pasado con nueva palabrería, en tal sentido el
cambio nos ofrece una frase delicada de analizar: “No apoye el cambio, tampoco lo
resista, simplemente entiéndalo”. Y entender el cambio, es eso, entenderlo,
discernir, racionalizar, concientizar el efecto dañino de los malos paradigmas, así
como las ventajas que traerán los nuevos paradigmas en la salud organizacional en
beneficio de la razón de ser de la organización, esto implica entonces que los
actores del cambio deben ser preparados y sensibilizados sobre el concepto
“paradigma” (nadie ama lo que no conoce), enseñándole a identificar malos
paradigmas y que ellos mismos concluyan sobre los impactos de esos paradigmas.

Cambiar paradigmas no es sencillo, porque se trata de formar una nueva cultura

organizacional, ya se sabe que la cultura organizacional es difícil de cambiar porque
constituye la sumatoria de los valores, antivalores, creencias, modelos o estructuras
mentales que se fueron arraigando con el paso del tiempo, y que los cambios de la
mente son los más lentos, lo que no debe ser obstáculo para no emprenderlo. Debe
recordarse que el presente de una organización al igual que el de una persona- es
el producto de su pasado y de que el futuro será lo que está construyendo hoy.
Referencias bibliográficas

Arias G. L. F. (2000); Administración de Recursos Humanos para el alto

desempeño. Quinta edición, Editorial Trillas, México.

Chruden, J. H (1977); Administración de personal. Editorial Continental, México.

Guns, J. (2012); La dirección en los procesos de aprendizaje colectivo. Alta

Dirección.

Arbues, M. (2007); El perfil de las organizaciones que aprenden. Alta Dirección.

Sakaiya, T. (1995); Historia del futuro. La sociedad del conocimiento. Editorial

Andrés Bello. Chile.

Scott C. y Jaffe D. (2003); Cómo dirigir el cambio en las organizaciones. Grupo

Editorial Iberoamérica, México.

Kotter J. P. (2006); Leading Change. Harvard Business School Press. P 90

Estamos conscientes de que el hombre es el elemento más valioso con el que

puede contar una organización y que dentro de la misma tiene que satisfacer una
serie de necesidades que le son indispensables para su completa realización. Así
mismo se cree que es urgente brindar oportunidades para el desarrollo y
capacitación de los elementos humanos a fin de que se encuentre un punto de
equilibrio.

El desarrollo de Capital Humano es un proceso continuo y simultáneo de

capacitación dirigido a alcanzar conocimientos, multihabilidades y valores en los
trabajadores que les permiten desempeñar cargos de amplio perfil, con las
competencias para un desempeño laboral superior. Este proceso asegura la
formación del trabajador durante su vida laboral, le posibilita promover a cargos de
categoría superior y estar preparado para asumir los cambios que se producen en
la organización.

La capacitación es el conjunto de acciones de preparación, continuas y planificadas,

concebido como una inversión, que desarrollan las organizaciones dirigidas a
mejorar las competencias y calificaciones de los trabajadores, para cumplir con
calidad las funciones del cargo, asegurar su desempeño exitoso y alcanzar los
máximos resultados productivos o de servicios.

¿Qué son los recursos humanos o la administración del factor humano en una
organización?15

Se considera que son todas y cada una de las personas que trabajan en una
organización, también conocido como plantilla de trabajo, que independientemente
del nivel que ocupen dentro de la jerarquía organizativa formar parte de los recursos
humanos.

Origen e importancia de la dirección del trabajo

En un principio, la función de recursos humanos se direccionaba a aspectos

relativos como el costo del personal y a la legislación, por lo que, fundamentalmente,
eran abogados los que se encargaban de realizar estas funciones; posteriormente
fueron los psicólogos los encargados de cubrir estas funciones centrándose en las
personas.

Con la aparición de grandes empresas, a finales del siglo XIX, surge la necesidad
de dar soluciones. Es así como surge la escuela clásica o administración científica
el principal exponente de esta escuela fue Frederick Taylor, su teoría era sencilla
“El hombre es un ser racional, trabaja por que está obligado a ello, con la única meta
de satisfacer sus necesidades materiales”.

El Taylorismo está basado fundamentalmente en sus ideas acerca del

comportamiento del trabajador:

 Impera la ley del mínimo esfuerzo

 El trabajador en su puesto no necesita pensar.

15
Rodríguez, C. (2000); recursos humanos: su misión transcendente y ética. México, Grijalbo. Recuperado en:
https://ks/about/El_proceso_de_captaci%C3n_y_selec_deml?hl=es&id=6eMV7esc=y
  El trabajador no quiere tener iniciativa
 El Trabajo en grupo es negativo
 La única motivación para el trabajador es la compensación económica.

En el siglo XX, Elton Mayo elaboro en la universidad de Harvard, un estudio sobre

la conducta humana en el trabajo: Hawthorne. Sus conclusiones se plantean como
oposición a la Administración Científica, niegan el principio de que el hombre solo
tiene una motivación; afirman que “El hombre, además de ser un ser un ser racional,
es un ser pasional cuyas reacciones pueden ser completamente ilógicas”, sus
aportaciones son:

 La organización técnica no es el único factor que interviene en la

productividad.
 Para dirigir a los trabajadores no solo hay que tener en cuenta sus
necesidades fisiológicas sino también las psicosociales.
 El factor económico no es el único factor de motivación.
 Los grupos informales influyen en la actitud y en la productividad de los
trabajadores

Comportamiento organizacional

A pesar de que siempre han existido personas en las organizaciones, no siempre

se le ha dado la importancia, que actualmente las empresas asignan a sus
trabajadores. Podríamos decir que la función de recursos humano ha evolucionado
desde la perspectiva implícita e informal a una más explícita o formal, es decir más
sistematizada.
Figura1. Exigencias para los recursos humanos

ENTORNO

Cambio rápido Familia

Globalización Leyes
Evolución del trabajo

ORGANIZACIÓN

Posición competitiva Necesidades de la empresa

Flexibilidad
Reestructuración

INDIVIDUO

Ajuste de: persona-organización Pros y contras del trabajo

Personalidad Grado de responsabilidad

Interacción entre personas y organizaciones16

La mayor parte de nuestra vida pertenecemos a una organización, como: una

universidad, equipo deportivo, grupo musical o teatral o una empresa. Todas las
organizaciones, sean formales o infórmales, están compuestas y reunidas por un
grupo de personas que busca los beneficios de trabajar juntas con el propósito de
alcanzar una meta común. Por consiguiente, un elemento básico de toda
organización es su meta o propósito y todas las organizaciones cuentan con
personas que tienen el encargo de serviles para alcanzar sus metas, por ende sin
el factor Humano las organizaciones no pueden ser, es por ello que son de suma
importancia para las organizaciones.

Esta es una de las muchas razones por las que es indispensable un departamento
de personal, para atender las necesidades de la organización en cuanto a la
administración del factor humano de una empresa.

Determinación de la necesidad de un departamento de personal

16
Werther, W. (2015). Administración de personal y recursos humanos. McGraw-Hill, México.
Las empresas han detectado el valor que aporta la función de recursos humanos
para alcanzar el éxito empresarial y mantener la competitividad en un entorno
dinámico e incierto.

Sin embargo, la función de personal deja de ser una función de organización, control
y planificación, para convertirse en una función de mediación, integración y
coordinación entre los diferentes niveles de la organización así como de escucha,
intervención y esfuerzo, para comprender las expectativas, necesidades y los
sentimientos personales de todo el personal.

La consideración de los recursos humanos en las organizaciones ha ido

evolucionando desde la concepción Taylorista en la que el personal era un factor
que solo actuaba ante estímulos económicos, hasta la perspectiva actual en la que
se le considera un factor estratégico.

A continuación se analizara la función de cinco procesos básicos que recursos

humanos desempeña en las organizaciones:

1. Básicos: Estos procesos son previos a que la persona se incorpore a la

organización, analizan por una parte los diferentes puestos de trabajo y por otra
plantean la planificación de los recursos humano.

2. Afectación: Se refiere cuando los individuos se incorporan a las organizaciones.

Dentro de ellos se incluyen el reclutamiento, selección, contratación y socialización
del individuo al puesto de trabajo y a la organización.

3. Formación y desarrollo: Una vez que el individuo forma parte de la empresa

debe ser formado para poder mejorar en su puesto e incluso ocupar puestos de
mayor responsabilidad, de forma que la gestión de las carreras profesionales dentro
de la organización tiene cierta relevancia.

4. Sustractivos: Aquí se tramita la desvinculación del trabajador a la empresa, bien

de forma involuntaria, como puede ser a través de un despido o de forma voluntaria
como la recesión o la jubilación.
5. Evaluación y compensación: Supone una vez que el empleado ha realizado su
trabajo hay que compensarle por ello. Para lo cual es necesario llevar a cabo
evaluaciones de su desempeño con el objetivo de analizar si se están cumpliendo
los requisitos exigidos para el puesto, tras esto, la empresa tiene que planificar e
instrumentar la forma de compensar el esfuerzo realizado de forma justa y
equitativa; cuestión que se lleva a cabo al seleccionar el sistema de retribución que
mejor se adapta a cada caso.

La nueva concepción de los recursos humanos plantea los siguientes objetivos:

Explícitos:

1. Atraer candidatos potencialmente cualificados y capaces para desarrollar o

adquirir las competencias necesarias para la organización.

2. Retener a los empleados deseables o de talento.

3. Motivar a los empleados para que estos adquieran un compromiso con la

organización y se impliquen en ella.

4. Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de la organización.

Implícitos:

1. La productividad.

2. Calidad de vida en el trabajo.

3. Cumplimiento de la normativa
Nota: extraído de: Werther, W. (2015). Administración de personal y recursos humanos. McGraw-Hill, México.

Reclutamiento17

En esta etapa el objetivo es atraer candidatos potencialmente calificados para

ocupar puestos dentro de la organización.

Dicho proceso es de suma Importancia ya que las organizaciones se esfuerzan por

atraer a los profesionales y técnicos más calificados, para lo cual emplean diversos
mecanismos de atracción.

Fuentes de reclutamiento

Se consideran todos los lugares donde se puede encontrar la fuerza de trabajo

disponible para ocupar los puestos vacantes, para realizar esta tarea se requiere

17
Grados, A. J. (2012); Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal. 4 a Edición. ISBN: 9786074483420
identificar, seleccionar y mantener actualizadas las fuentes que se consideren
adecuadas para buscar candidatos que presente: conocimientos, habilidades y
actitud para cubrir los requerimientos de la organización.

Internas

Se trata de cubrir la vacante con el personal de la propia empresa, estos se realiza

a través de las políticas de reclutamiento interno, por medio de la promoción de
personal.

Este tipo de reclutamiento trae consigo ventajas y desventajas para la organización,

a continuación se mencionaran algunas:

 Ventajas

Más rápido y económico para la organización.

Es una fuente poderosa de motivación para los empleados.

Se desarrolla un espíritu de competencia entre el personal.

 Desventajas

Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, expectativas y experiencias.

Favorece la rutina

Puede generar conflicto de intereses.

Externas

Como bien lo indica su nombre es la promoción de la vacante en el ambiente

exterior, lo que implica que lleguen a la organización personas extrañas que son
atraídos por las técnicas de reclutamiento aplicadas.

 Ventajas

Traer gente nueva con nuevas perspectivas

Aprovechar la inversión para la preparación

Enriquecer los recursos humanos de la organización.

 Desventajas

Mayor tiempo de reclutamiento

Es más caro, exige inversión e implica gastos inmediatos

 Políticas de reclutamiento

Base de datos de la empresa

Instituciones educativas

Consultoría

Sindicato

Redes sociales

Anuncios

Proceso de reclutamiento 18

Inicia: Cuando surge el requerimiento del departamento donde se genera la

vacante.

Termina: Cuando se tiene a los candidatos que cumplen con los requisitos para el
puesto.

Tipos de vacantes

Regulares: Renuncia, Jubilación, Cesantía o Muerte.

Especiales: Licencias, Traslados, etc.

18
Olleros, I. M. (2005); El proceso de capacitación y selección de personal. 3a Edición, ISBN: 8496426408
Pasos del proceso de selección

1.-Recepcion de solicitudes: Entrega de curriculum vitae.

2. Pruebas de idoneidad con el puesto:

Examen de conocimiento o capacidad: Trata de medir el grado de conocimientos

profesionales del área en específico.

Pruebas de desempeño: Cuando se trata de puestos técnicos, el candidato hará

una demostración de sus competencias.

Test psicométrico: Son herramientas objetivas y estandarizadas para medir el

comportamiento referente a aptitudes de la persona.

Test personalidad: Mide aspectos básicos de la personalidad.

Técnicas de simulación: Tienen como objetivo conocer el comportamiento del

candidato en relación a la tarea y al grupo.

Pasos del proceso de selección19

 Entrevista: La finalidad principal de una entrevista de selección es determinar

la adecuación de un candidato a una vacante específica dentro de una empresa
determinada.

No estructuradas: Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas

durante la conversión.

Estructuradas: Se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las

preguntas se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe
responderlas.

19
Olleros, I. M. (2005); El proceso de capacitación y selección de personal. 3a Edición, ISBN: 8496426408
Mixtas: En la práctica los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con
preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada proporciona una
base informativa que permita las comparaciones entre candidatos; la no
estructurada, añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las
características específicas del solicitante.

3. Estructura de la Entrevista

Inicio: Es la primera toma de contacto entre entrevistador y candidato, por lo que

se debe procurar ser lo más correcto y cordial posible, hay que esperar que el
entrevistador se dirija a nosotros, no debemos precipitarnos. En el saludo,
estrecharemos la mano con firmeza, mirando a los ojos, este es un momento muy
importante, debemos causar una buena impresión y mantenerla a lo largo de la
entrevista. Recuerde que debe tratar al entrevistador de “usted”, mientras nonos
pida lo contrario.

Charla: Lo normal es que el entrevistador comience a hablar sobre temas sin

importancia, como el clima, el tráfico, su objetivo es relajar el ambiente y establecer
una relación de confianza.

Conversación sobre el puesto: Es el “cuerpo” de la entrevista: Preguntas sobre la

formación: asignaturas preferidas, resultados en los estudios, cursos de
especialización, porqué decidiste estudiar esa profesión.

Preguntas sobre la experiencia laboral: Trabajos anteriores, nivel de satisfacción

en estos trabajos, tareas funciones realizadas, planes de futuro, motivo del cesen
en el trabajo anterior, preguntas sobre factores personales o vida privada: qué es lo
que haces mejor y peor, valores, estado civil, cualidades personales, aficiones, etc.

Cierre de la entrevista: Al final el entrevistador detallará más información sobre el

puesto, la empresa, condiciones de trabajo y también el siguiente paso en la
selección es en éste momento cuando el entrevistador nos dará la oportunidad de
participar activamente ofreciendo la posibilidad de realizarle alguna pregunta
Despedida: Debe ser tan cortés como la acogida, hay que finalizar intentando
causar una buena impresión y dejando la puerta abierta para un encuentro posterior

4. Verificación de Datos y Referencias: Corroborar la veracidad de la información

proporcionada en la solicitud de empleo y en la entrevista.

5. Examen Médico: Implica un interrogatorio y una exploración física minuciosa,

además de los exámenes de laboratorio pertinentes cuyos resultados son
confidenciales.

6. Entrevista con el Comité de Selección: Se realiza con el gerente general y

gerente de recursos humanos expone los mejores candidatos.

7. Decisión De Contratar: Se realiza teniendo en cuenta:

 Adecuación al perfil del puesto.

 Cumplimiento de competencias.
 Potencial de candidato.
 Acuerdo con condiciones objetivas del puesto (forma de contratación, salario,
beneficios, etc.)

8. Plan de Inducción: Es la última etapa del Proceso de Selección, el objetivo es

recibir, introducir e integrar al nuevo integrante a la organización, a través de un
programa de orientación y seguimiento que garantice un canal fluido de
comunicación con el nuevo integrante.

Con base en lo anterior, se procede a desarrollar el plan de inducción para

empleados de nuevo ingreso y capacitación de trabajadores del plantel COBAEM
08 Atlacomulco.

El manual de inducción se les hace saber por medio de una presentación de power
point, se entrega un tríptico y el contrato colectivo de trabajo en el cual especifica
cada aspecto de importancia para el trabajador.
 Cobaem 08 Atlacomulco

MANUAL DE INDUCCIÓN

Bienvenida

Bienvenido al equipo de Colegio de Bachilleres del Estado de México.

La vida o quizá el destino te ha traído hacia nosotros, eres muy afortunado, pues en
él encontrarás un gran ambiente y un buen equipo de trabajo, claro que eso
depende en gran medida de ti y de tu disposición de cooperación.

Esta nota es una manera de decirte que estamos felices de que te hayas unido a
nosotros. Durante las próximas semanas aprenderás las técnicas de nuestro
negocio, podrás apreciar todos los programas y las oportunidades de ascenso que
te ayudarán a triunfar.

Las empresas hoy en día suelen ocuparse más de la prosperidad del negocio que
por el bienestar, tranquilidad y seguridad de sus empleados. Afortunadamente en
COBAEM no es así. Aquí descubrirás las oportunidades que ofrecemos a todos los
empleados.

Una vez más Bienvenido a nuestro equipo. Ahora eres parte de una industria líder,
conocida por sus productos de gran calidad que satisfacen a todos y cada uno de
nuestros clientes.

Recuerda:

“La meta es tuya, tu empeño, energía, las ganas y tu dedicación hablarán por ti.”

Bienvenido y mucha suerte…

Atentamente:

Departamento de Recursos Humanos

Descripción de la empresa

El Colegio de Bachilleres del Estado de México, con una visión renovada impulsa
una planeación educativa que sea congruente con las características de la sociedad
del conocimiento, basada en el desarrollo de competencias tanto académicas como
para la vida en general. Somos una institución preocupada por ofrecer a los jóvenes
estudiantes una educación actual, práctica y proyectiva, con apego a los valores
éticos y principios de respeto a la condición humana, con una formación que le
permita desarrollar su espíritu crítico e innovador, para preservar nuestra naturaleza
y los valores de la cultura regional y universal.

Misión

Educar y formar bachilleres capaces y comprometidos con su desarrollo individual

y el de la sociedad.

Visión

El Colegio de Bachilleres del Estado de México, es una institución de nivel medio

superior que ofrece servicios educativos de calidad, con pertinencia a las
necesidades y requerimientos de la sociedad.

Valores

Honestidad Aprendizaje

Respeto Trabajo en equipo

Lealtad Calidad

Adaptabilidad Filosofía

Responsabilidad

Innovación
Organigrama

Lic. Nidia Francisca Salazar

Directora

Lic. Ofelia Cruz Lic. Luara Perez

Jefe de Academia Jefe de area administrativa

Jefe de Control Auxiliar

Escolar

Auxiliar Intendencia

Docentes

Nota: Elaboración propia

Vida y carrera

El desarrollar una personalidad altamente atractiva, el seducir con palabras y lograr

que la gente quiera escucharte, leerte y desee tu compañía, de tal forma que quieras
que te compren cualquier idea que quieras vender.

Te conviertes en una persona más atractiva cuando tienes definidos claramente tus
objetivos personales y profesionales, sabes a dónde quieres llegar y cómo vas a
llegar y nadie te va a detener a cumplir tus metas.

En la Familia COBAEM, cada miembro colaborador tendrá el derecho de adquirir

nuevas oportunidades de trabajo en cada área laborar, dependiendo de sus
aptitudes y su manera de trabajar.

Para ello necesita ser puntual en todo, desde el llegar al lugar de trabajo, hasta en
el vestir apropiadamente.
 Derechos y obligaciones

Derechos

Todos los empleados tienen derecho a participar en los cursos, incentivos y demás
actividades, con el fin de desarrollar sus habilidades y capacidades. Para tener
derecho a incentivos, todos los empleados deberán cumplir con sus obligaciones.

El empleado tiene derecho a recibir un salario de acuerdo a su jornada laboral.

Así mismo, los empleados tienen derecho a disfrutar de las prestaciones

establecidas en la Ley Federal del Trabajo20.

Obligaciones

Desempeñar con agrado, seriedad y respeto tu trabajo.

Recuerda que mantener un buen trato con tus compañeros es fundamental, así
como apoyar en todo momento a las acciones y actividades que se realizan. Con tu
participación directa y constante aseguras tu fuente de trabajo, tu desarrollo
personal, laboral y económico.

Conocer, respetar y llevar a cabo las normas y políticas internas de la institución.

Asistir a la inducción, así como a todos los cursos impartidos por la empresa.
Recuerda que esto ayudará a desarrollar tus habilidades y capacidades.

Bajas

Renuncia Voluntaria: Cuando decidas dejar tu trabajo, tendrás que acudir al

Departamento de Recursos Humanos, a realizar una Entrevista de Salida y firmar
tu renuncia.

20
Ley Federal del Trabajo, Recuperado en: http://www.cnsf.gob.mx/CUSFELECTRONICA/CUSF/Viewer?filePath=LFT.pdf
Rescisión de Contrato: Se aplican todas las causas de rescisión contenidas en la
Ley Federal del Trabajo.

Capacitación

Contamos con un Entrenador, el cual será el responsable de capacitarte en todas

las áreas de éste, así como supervisar el desarrollo de tus actividades.

El capítulo III Bis de la LFT21

De la capacitación y adiestramiento de los trabajadores

Artículo 153-a. Todo trabajador tiene el derecho a que su patrón le proporcione

capacitación o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y
productividad, conforme a los planes y programas formulados, de común acuerdo,
por el patrón y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la secretaría del
trabajo y previsión social.

Artículo 153-e. La capacitación o adiestramiento a que se refiere el artículo 153-a,

deberá impartirse al trabajador durante las horas de su jornada de trabajo; salvo
que, atendiendo a la naturaleza de los servicios, patrón y trabajador convengan que
podrá impartirse de otra manera; así como en el caso en que el trabajador desee
capacitarse en una actividad distinta a la de la ocupación que desempeñe, en cuyo
supuesto, la capacitación se realizara fuera de la jornada de trabajo.

Salario

Tiempo y forma de pago:

Se pagara quincenalmente, los días 13 y 28 de cada mes, si callera en día inhábil,

el pago se adelanta al día hábil anterior.

21
Ley Federal del Trabajo, Recuperado en: http://www.cnsf.gob.mx/CUSFELECTRONICA/CUSF/Viewer?filePath=LFT.pdf
Tu pago lo recibirás a través de una tarjeta de débito para que acudas al banco y
puedas realizar el retiro.

Prestaciones:

Todo trabajador después de 6 meses continuos de labores es acreedor a disfrutar

de los periodos vacacionales marcados en el calendario.

La empresa además de tu salario te ofrece aguinaldo de 60 días por año,

vacaciones y prima vacacional establecida por ley, pagadera de la siguiente:

 40 días pagados en las vacaciones del mes de diciembre

 20 días pagados en las vacaciones de abril
 15 días de salario diario de prima vacacional en el mes de julio

Premio de puntualidad

La persona que tenga asistencia perfecta, será acreedor al premio anual semestral
y mensual (38 Días de Salario).

Premio Días de salario Pagaderos

Anual 30 2da quincena de febrero
Semestral 6 2da quincena de julio
Mensual 1 2da quincena de cada mes

Días económicos

El personal sindicalizado tendrá derecho a gozar de 10 días económicos, sin

afectación para el premio de puntualidad ni salario.

En el caso de no hacer uso de estos se pagarán en el mes de febrero.

Seguro social

Desde el primer día de ingreso a la empresa, se te registra en el ISEMMYN, este

registro se hace por medio de enlace electrónico con el ISEMMYN. Tendrás que
pedir una carta patronal (la cual se elabora en el Depto. De Recursos Humanos),
para que te puedas dar de alta en la clínica más cercana a tu domicilio, esto es para
que tengas derecho a atención médica.
Es importante cuando faltes por enfermedad avisar al departamento de subdirección
administrativa para que este informado de tu enfermedad y no se te de baja. Para
que no ocurra esto el médico general de tu clínica te expide una incapacidad
(original y copia) la cuál tendrás que mandar a la institución, misma que se enviara
a las oficinas de Recursos Humanos, dejar la original y quedarte con la copia para
que no proceda ningún descuento.

Jornada laboral y Tiempo de descanso

Tu jornada laboral será de 9 horas diarias, de lunes a viernes, en la cual tendrás un

período de descanso de 40 minutos.

Capacitación y desarrollo

Para nosotros es muy importante el crecimiento personal y profesional de nuestro

personal, por tal motivo se te invitará a diversos cursos de capacitación, siendo de
suma importancia el que se acuda a cada uno de ellos cuando se te indique.

Reglamento interior de trabajo

Dentro del Reglamento Disciplinario de Trabajo encontrarás todas aquellas políticas

y normas que deberás seguir dentro de tu estancia en la institución, las cuales te
serán entregadas al momento de tu contratación.

Las sanciones a conductas inapropiadas serán de acuerdo a la magnitud de la

acción, y estas serán determinadas por la dirección del plantel.

Recuerda, somos un gran equipo y de todos depende que nuestra familia siga
creciendo, siendo éticos, leales y responsables tanto en nuestra estancia de trabajo,
así como en nuestro mundo exterior.
 Bienvenido al equipo COBAEM.

“Cuando el saber y la oportunidad se juntan, la gente lo llama suerte”

PLAN DE CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL DE NUEVO INGRESO Y EL

PERSONAL DE PROMOCIÓN

Para la promoción en la unidad administrativa solo será para personal administrativo

y docentes basificados.

Entiéndase por promoción al trabajador que cumpla con los requisitos y mediante el
procedimiento establecido por el colegio en las normas estatutarias aplicables,
produce entre otros efectos un aumento del salario del trabajador.

Capacitación y desarrollo

El colegio proporcionara capacitación a los trabajadores administrativos con el

objeto de actualizar y perfeccionar sus conocimientos, prepararlos para ocupar una
vacante en el nivel inmediato superior a algún puesto de nueva creación; en general
mejorar sus aptitudes y habilidades en el trabajo en términos del reglamento interior
de trabajo y de la convocatoria que respectivamente emita.

Asimismo los Cursos Intersemestrales en el COBAEM es para desarrollar con el

personal una estructura de formación que considere un desarrollo humano integral,
que potencie sus competencias basadas en los ejes pedagógicos didáctico,
profesional y el metodológico conceptual.
 Colegio de Bachilleres del Estado de México

Plantel 08 Atlacomulco

Plan de capacitación para trabajadores de nuevo ingreso y de ascenso

Área: Administrativa
Fecha: _________
Temática a bordar:_______________________
Elaboro: _________________

Contenido del plan de capacitación

1. Introducción
2. Objetivo general
3. Políticas
4. Procedimientos
5. Programa del curso de capacitación

Introducción

El presente plan de capacitación propone los cursos considerados los más

adecuados para satisfacer las necesidades de capacitación para los trabajadores
de nuevo ingreso a la institución, los cursos están sujetos a los temas y horas
consideradas como las mejores para cubrir las necesidades primordiales del
personal.

Objetivo general

Mejorar el nivel de desarrollo personal y profesional de los nuevos integrantes, a

través de la obtención de conocimientos mediante cursos orientados al área de
servicio de calidad para eficientar las actitudes realizadas por cada individuo en
busca del logro de los objetivos organizacionales.
Políticas

1. La subdirección académica vigilara la asistencia y puntualidad de los

capacitados a los cursos tomando las medidas necesarias para cumplir con
lo estipulado en la ley federal de trabajo.
2. Las evaluaciones al personal serán confidenciales y para fines exclusivos en
beneficio del trabajador.
3. La asistencia del curso deberá ser constante exceptuando única y
exclusivamente por causas de fuerza mayor que impidan al participante
asistir al curso.
4. Se realizaran evaluaciones al final de cada curso para verificar que se hayan
adquirido los conocimientos transmitidos.

Procedimientos

1. Serán priorizadas las necesidades de capacitación de acuerdo a la

importancia de las actividades a realizar en el puesto.
2. Se determinaran los horarios bajo los cuales se llevaran a cabo los cursos,
así como el material necesario para su desarrollo.
3. Se realizara un análisis de los instructores con las características requeridas.
4. Una vez terminado el curso, se solicitará al instructor las evaluaciones
correspondientes al curso, así como la lista de asistencia para revisar que se
haya cumplido con las condiciones establecidas en cuanto a capacitación.
5. Se dará seguimiento de lo aprendido en los cursos, en el desarrollo normal
de las actividades, para ello se realizara una evaluación de desempeño al
mes de haber tomado el curso, detectando el nivel de eficiencia obtenida en
el trabajo.

PROGRAMA

Curso de capacitación dirigido al personal de cobros, en específico cajas

Objetivo
 Proporcionar al personal de cobros las herramientas y fechas necesarias para
lograr un incremento notable en la localidad del departamento de cobros.

Presentación del curso (Se presenta el instructor con los participantes)

Características del curso

 Es un curso que se orienta a mejorar las conductas que afectan el área

de cobro, de igual manera conocer el área de trabajo.
 Analiza necesidades básicas del usuario
 Es un motivante para mejorar la actitud de servicio.

A quien va dirigido

Jefe del área administrativa y a todas las personas que proporcionen algún servicio
o tengan trato con el área.

Duración del curso

El curso tendrá una duración de 30 horas.

PARTE 1. CAPACITACIÓN ACTITUDINAL

Consideraciones

En este apartado del curso, responde a la necesidad de analizar y comprender

desde el inicio los factores que intervienen en la calidad del servicio que se otorga
a la matricula estudiantil y personal externo.

Al término de este apartado se tendrá una visión general acerca de lo que los
usuarios esperan de nosotros cuando se les atiende.

Temas a tratar:

 Que es el servicio
  Quienes son nuestros usuarios
 Que es y cómo manejar el estrés
 Como afecta o beneficia la vida y la dinámica laboral
 Cuáles son tus principales estresares
 Tratamiento para controlar situaciones de estrés

PARTE 2. CAPACITACIÓN APTITUDINAL

Temas a tratar:

 Un buen servicio en la atención al usuario

 Tratando con personas difíciles
 Como brindar un servicio profesional

PARTE 3. CAPACITACIÓN PARA LOS EMPLEADOS DE COBROS.

Temas a tratar:

 Aspectos específicos del área de cobros.

 Aspectos a cuidar en lo referente a higiene y vestido todo el personal
 Descripción general de la atención del trámite y cobro de servicios.
 Formas de pago
 Protección de valores (En el caso de realizar los cobros de cuotas mínimas).

PARTE 4. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO DE LA CAPACITACIÓN

Siguiendo el modelo de capacitación propuesto, se realizara la evaluación del curso

aplicado, para ello se contara con la colaboración del personal que asistió al curso.

La forma de calificación sugerida es la siguientes: Deficientes (5), Suficiente (6),

Regular (7), Bueno (8), Muy bueno (9) y Excelente (10).

Ejemplo de cuestionario de avaluación

 FORMATO DE EVALUACIÓN DE REACCIÓN DEL CURSO Fecha:
Nombre del curso:
Nombre del instructor:
Lugar de impartición:
Periodo del curso:
Horario del curso:
INSTRUCCIONES: Marque con una “X” la opción que considere la más adecuada de
acuerdo al curso.
A) Evaluación de los temas tratados en el curso
Conceptos 5 6 7 8 9 10
D S R B MB E
1. El contenido de los temas tratados en el curso los considera:
2. La utilidad del contenido del curso de acuerdo con las
funciones que desempeña actualmente lo calificaría como:
3. La secuencia de los tema desarrollados se llevaron de forma:

TOTAL DE CALIFICACIÓN SUMA PROMEDIO

TOTAL
1. El conocimiento y manejo de los temas, por parte del
instructor, tratados durante el curso fueron:
2. El comportamiento ante el instructor ante el grupo lo
consideraría:
3. El instructor se expresó en el transcurso de las clases:
4. El ritmo de trabajo que se desarrolló en las clases fue de
forma:
5. La forma en que califica en que el instructor lo considera:
6. El empleo de apoyos audiovisuales para explicar los
temas fue:
7. La calidad del contenido del material impreso que se
utilizó para llevar a cabo las clases fue:
8. La calidad del contenido del material impreso que se
utilizó para llevar acabo las clases fue:
9. Las dinámicas y ejercicios que se aplicaron para aprender
los temas las considera:

10. La coordinación previa al evento fue:

11. La coordinación durante el desarrollo del evento se llevó
acabo de forma:
12. Los conocimientos adquiridos durante la capacitación en
el desarrollo de sus actividades los aplica en forma:
Conclusiones

Las principales barreras para el desarrollo de una organización y un país no son

económicas ni tecnológicas, son humanas y culturales, el momento de la verdad se
da a la hora de implementar los cambios.

La detección de necesidades del elemento humano es esencial, para lograr ahondar

en los puntos débiles y de esta manera lograr fortalecerlos, esto se logra a través
de la capacitación.

La capacitación tiene un papel muy importante dentro de la cualquier organización,

ya que de esto depende elevar la productividad y calidad, así como brindar mejores
oportunidades de superación y un mejor desempeño a los trabajadores para elevar
su nivel de vida.

El desempeño efectivo se entiende como la capacidad de visualizar, innovar,

organizar, comunicar, actuar y crear que una empresa tiene para desarrollar
correctamente sus actividades desde la primera vez que lo realiza.

Como se ha visto en esta unidad, el proceso de selección es un tema complicado

de cualquier organización, ya que las vacantes a cubrir surgen en cualquier
momento y con necesidades diferentes, es por ello que los responsables del factor
humano deben de ser capaces de elegir a la persona idónea para ocupar el puesto,
así mismo la organización requiere inducir al trabajador para que se sienta parte de
esta y su desarrollo sea dual.

Por tanto considero que la capacitación en cualquier nivel debe ser oportuna, ya
que esto permitirá que las personas tengan un crecimiento y tengan un apoyo de la
institución y con esto sientan una seguridad por parte de la institución.

Referencias bibliográficas

Rodríguez, C. (2000); recursos humanos: su misión transcendente y ética. México,

Grijalbo. Recuperado en: https://ks/about/El_proceso_de_captaci%C3n_y_selec_deml?hl=es&id=6eMV7esc=y
Werther, W. (2015). Administración de personal y recursos humanos. McGraw-Hill,
México.

Grados, A. J. (2012); Reclutamiento, selección, contratación e inducción del

personal. 4a Edición. ISBN: 9786074483420

Olleros, I. M. (2005); El proceso de capacitación y selección de personal. 3 a Edición,

ISBN: 8496426408.

Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos. Recuperado en:

http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/1_150917.pdf

Ley Federal del Trabajo, Recuperado en:

http://www.cnsf.gob.mx/CUSFELECTRONICA/CUSF/Viewer?filePath=LFT.pdf

Organigrama de la institución

Lic. Nidia Francisca Salazar

Directora

Lic. Ofelia Cruz Lic. Luara Perez

Jefe de Academia Jefe de area administrativa

Jefe de Control Auxiliar

Escolar

Intendentes
Auxiliar
Administrativos

Plantilla
Docente
Nota: Elaboración propia
Misión

Educar y formar bachilleres capaces y comprometidos con su desarrollo individual

y el de la sociedad.

Visión

El Colegio de Bachilleres del Estado de México, es una institución de nivel medio

superior que ofrece servicios educativos de calidad, con pertinencia a las
necesidades y requerimientos de la sociedad.

Objetivo general

Brindar una educación integral y de calidad en la cual se promueva el desarrollo de

valores en un ámbito de respeto que contribuya al crecimiento de nuestra entidad.

¿Qué es la Evaluación del Desempeño?

La Evaluación del Desempeño es una herramienta de gestión muy útil que sirve
para evaluar de qué manera los conocimientos, habilidades, comportamientos, es
decir, las competencias de sus colaboradores, aportan al logro de los objetivos de
la organización.

¿Para qué evaluar el Desempeño?

Un sistema de Evaluación del Desempeño tiene como propósito lograr un

rendimiento superior en sus trabajadores, que se vea reflejado en los resultados de
la organización y en la propia satisfacción profesional de cada colaborador. Permite
visualizar el rendimiento progresivo y la relación de los objetivos de la organización
con los objetivos personales de sus colaboradores.

Algunos beneficios de implantar un Programa de Evaluación del Desempeño:

 Determina las responsabilidades y prioridades de cada colaborador

 Desarrolla las habilidades, destrezas y competencias de sus colaboradores
  Mejora el rendimiento individual de sus trabajadores y la productividad de la
organización
 Proporciona una opinión constructiva sobre lo que se hace bien
(reconocimiento) y lo que es mejorable (para aprender)
 Fomenta la comunicación cara a cara entre sus colaboradores y sus jefes
directos

Propuesta de evaluación al desempeño del trabajador en COBAEM

1. FASE DE PLANEACIÓN: Establecer objetivos del Programa de Evaluación del

Desempeño

A comienzos del periodo a evaluar debe llevarse a cabo una reunión personal entre
el jefe y cada colaborador directamente bajo su cargo, para establecer claramente
los objetivos individuales que debe cumplir el trabajador en su puesto de trabajo,
para el periodo iniciado.

En este primer paso, deben establecerse los indicadores o ratios a utilizar así como
la forma de calcularlos. Estos objetivos deben estar alineados con la estrategia de
la organización y deben ser específicos, medibles y alcanzables por el trabajador.
Algunos ejemplos:

 Reducir a 10% el índice de embarazo en la plantilla estudiantil

 Reducir los reclamos de los usuarios en un 50% respecto del trimestre
anterior
 Mejorar la eficacia en el trámite y papeleo en un 60%
 Reducir el abandono y deserción en un 30% respecto al año anterior

Una vez que el jefe y el colaborador acuerden los objetivos establecidos para el
puesto de trabajo, los objetivos y sus Indicadores de Mejora deben ser anotados
detalladamente en el formulario sugerido para el PED (ver anexo 1). La forma de
asignar la calificación al cumplimiento de objetivos individuales debe quedar
claramente definida en esta reunión.
2. FASE DE PLANEACIÓN: Determinar las conductas y comportamientos
valorados por la institución

De igual manera, el jefe y el colaborador deben establecer las competencias,

habilidades, actitudes y conductas que la organización valora en sus trabajadores,
de tal manera que el trabajador conozca el tipo de evaluación que tendrá y qué
comportamiento se espera de él. Debido a la naturaleza algo subjetiva de la
observación y calificación de conductas, debe establecerse y describirse con cada
competencia y comportamiento. A continuación mostramos la definición de una
competencia: Orientación al usuario interno y un detalle de las conductas asociadas
a esta competencia:

COMPETENCIA: ORIENTACIÓN AL USUARIO INTERNO

Demostrar sensibilidad por las necesidades de las diferentes áreas y de la propia

área de trabajo, que pueden requerir en el presente o en el futuro. Se trata de una
actitud permanente de tomar en cuenta las necesidades de los demás. Estar
comprometidos con la calidad esforzándose por una mejora continua.

DESCRIPCIÓN INDICADORES CONDUCTUALES

Se muestra proactivo para atender con rapidez
las dudas de sus compañeros de trabajo y su
trato es muy cortés.
Muestra inquietud por conocer con exactitud el
punto de vista y las necesidades de los demás.
Saluda cordialmente a todos los miembros de la
institución.
Responde de forma verbal o escrita las dudas
de sus compañeros y alumnos
Pregunta a sus compañeros por dudas respecto
al área o de su trabajo.

En ocasiones se anticipa a ellas aportando Comparte opiniones con otros para mejorar sus
trabajos.
soluciones a sus consultas.
Observa continuamente su entorno para
Demuestra interés en atender a los estudiantes mejorar su trabajo.

de la institución con rapidez.

Busca información para resolver a frecuentes
consultas: por internet, revistas.
Diagnostica correctamente la necesidad y
Consulta a diferentes personas o archivos de
plantea soluciones adecuadas.
información para validar sugerencias o
soluciones a problemas.
Ejemplos de algunas competencias y sus definiciones:

 Innovación y Creatividad: Generar ideas creativas y desarrollarlas para

construir soluciones a problemas en el trabajo.
 Trabajo en Equipo: Capacidad para trabajar con otras personas con la
finalidad de lograr metas en común para la institución.
 Planificación y Organización: Determinar eficazmente las metas y
prioridades, los plazos y los recursos requeridos para alcanzar los objetivos
propuestos.
 Habilidades de Comunicación: Expresar ideas y opiniones de manera clara
y comprensible para el equipo de trabajo.

3. FASE DE SEGUIMIENTO: Realizar seguimiento permanente al desempeño del

trabajador

Los responsables de equipo (supervisores, jefes, etc.) deben realizan un

seguimiento permanente al trabajo del colaborador con la finalidad de generar
retroalimentación constructiva y constante sobre su desempeño.

Es importante que se establezca un calendario tentativo (mensual, trimestral, etc.)

para revisar formalmente el desempeño del trabajador. Lo esencial de esta fase es
el acompañamiento, es decir el respaldo y seguimiento que los jefes dan a sus
colaboradores durante el año para asegurar que los objetivos sean alcanzados.

Los jefes son responsables de instruir, dirigir, guiar y animar a sus colaboradores,
mostrándoles la forma para alcanzar los objetivos propuestos.

 Si un colaborador no conoce la operatividad de equipo, es conveniente

instruirlo en su uso y cerciorarse que ha aprendido correctamente.
 Si un usuario reporta que sus reclamos no han sido atendidos. Debemos
conversar con el colaborador que lo atendió y guiarlo para que atienda
adecuadamente reclamos posteriores.
A continuación se muestran algunas pautas de alto nivel de acompañamiento para
tener en mente:

 Generar una relación de confianza hacia sus colaboradores buscando

durante todo el año, instruirlos, dirigirlos, guiarlos y animarlos.
 Realizar preguntas para reunir detalles sobre la situación, que nos ayuden a
mejorar el desempeño del trabajador.
 Recuerda los objetivos que usted y su colaborador están tratando de
alcanzar, así como las competencias requeridas para el puesto.
 Fijar una fecha de seguimiento y revisar el progreso alcanzado.

4. FASE DE EVALUACION: Revisar y verificar los resultados del año

Éste es el momento en que tanto los jefes como sus colaboradores revisan y
califican los resultados del año, teniendo como base los objetivos establecidos
durante la Fase de Planeación. El objetivo de esta fase no es simplemente juzgar el
propio desempeño, sino revisar lo que hemos hecho bien, así como aquello que
podemos mejorar , para construir una base de datos del éxito y las oportunidades
de mejora, de manera tal que sus colaboradores puedan ser mucho más efectivos
el próximo año. Esta Fase se realiza usualmente pasado un año de la Fase de
Planeación.

Etapas del proceso:

1. El jefe directo realiza individualmente la evaluación del colaborador.

2. El colaborador realiza su auto evaluación con la finalidad de tener ideas claras al

momento de su retroalimentación.

3. Una vez realizadas ambas evaluaciones, el jefe realizará la reunión de

retroalimentación con el colaborador. Aquí se revisan el desempeño y los resultados
alcanzados por el colaborador.
4. Se reconocen y comunican las fortalezas y oportunidades de mejora del
colaborador, así como el establecimiento de objetivos para el siguiente año.

5. El formato de evaluación lleno, debe ser firmado por el jefe y por el colaborador,
y enviado al área que lleva el control de las evaluaciones de los colaboradores.

Algunos datos interesantes sobre la Retroalimentación:

 Se ha estimado que más de la mitad de los problemas de desempeño en el

ámbito de los negocios se originan a causa de la carencia de
retroalimentación.
 La retroalimentación es una fuente de información muy precisa acerca del
resultado del desempeño; de lo contrario los colaboradores podrían recurrir
a otras fuentes de información relativa al desempeño, que sean menos
precisas y menos confiables.
 La retroalimentación sirve de dirección y de guía. Debido a una falta de
retroalimentación en el desempeño los colaboradores no conocen cómo es
su rendimiento, ni tampoco qué aspectos deben cambiar o mejorar.

El jefe debe entregar el documento de evaluación al responsable del área de

Recursos Humanos, según cronograma establecido.

5. FASE DE RECONOCIMIENTO: Reconocer los resultados alcanzados

Esta fase es la que deben tomar en cuenta los jefes para engranar los resultados
de desempeño a los incrementos salariales o bonos, o a las premiaciones públicas,
entre otros mecanismos de reconocimiento.

Es necesario el reconocimiento de manera tangible o intangible para que se refuerce

de manera positiva el buen desempeño de sus colaboradores.

Es conveniente establecer un puntaje o calificación mínima que debe alcanzar el

trabajador para lograr el reconocimiento que ha establecido para aquellos que
cumplen sus objetivos. Esta calificación mínima, así como la forma de calcularla
debe ser claramente conocida por todos sus colaboradores.

6. Errores frecuentes en una Evaluación del Desempeño

Supongamos que va a calificar el desempeño de un trabajador o de un grupo de

trabajadores, y que las calificaciones tienen un mínimo de uno (1) y un máximo de
cinco (5).

 Tendencia Central: Es la tendencia a calificar con la nota promedio, en este

caso tres (3), para evitar tomar una decisión positiva o negativa sobre la
calificación del trabajador.
 Lenidad o Indulgencia: Tendencia a calificar con puntajes altos sin que el
trabajador realmente lo merezca.
 Severidad: Al revés de la lenidad o indulgencia, es la tendencia a ser muy
severos, calificando con puntajes muy bajos a pesar del buen desempeño
del trabajador.
 Recencia: Tomar en cuenta el desempeño más reciente en el tiempo (por
ejemplo las últimas dos semanas) y generalizar la calificación sobre todo el
periodo evaluado.

7. Algunas consideraciones finales

 Los objetivos deben ser medibles y fáciles de comprender por todos sus
trabajadores, también deben ser medianamente alcanzables para evitar falta
de motivación.
 La forma de calificar el desempeño del trabajador debe ser claramente
conocida por él, debe conocer cómo y sobre qué será evaluado.
 No espere el fin del periodo de evaluación para revisar el desempeño de sus
trabajadores, promueva revisiones periódicas (cada uno o dos meses) para
que el trabajador sepa qué está haciendo bien (para que lo siga haciendo) y
qué está haciendo mal (para que lo corrija).
  Es importante entender que se evalúa el desempeño del trabajador y que la
evaluación debe ser realizada de manera objetiva e imparcial para darle
credibilidad al programa.
 El cronograma debe cumplirse puntualmente para no restar credibilidad ni
seriedad al Programa.
 Los premios elegidos deben ser atractivos para el trabajador y relacionados
con sus necesidades y requerimientos, no con los del Comité que diseña el
Programa.
 El PED debe ser conocido y entendido por todo el personal, especialmente
por aquellos colaboradores que dirigen o lideran equipos de trabajo:
supervisores, jefes, etc. Sugerimos que convoque a una reunión con los
líderes de equipo de su empresa, y junto con ellos revise esta guía para
informarles sobre el programa, así como para aclarar preguntas y dudas al
respecto.

Anexo 1
Otro formato

Nota: Extraído de la propuesta presentada en dirección para medir el desempeño.

Tipo de salarios y las prestaciones que tiene el personal de la institución

El salario es la retribución que la institución retribuye al trabajador por el servicio

brindado. Así mismo, las instituciones brindan prestaciones a sus trabajadores.

A continuación se presenta un tabulador de sueldos, con base a los sueldos del

2017 aplicados para los trabajadores de COBAEM.

Tabulador de salarios
Puesto Sueldo mensual
Director $ 16000
Subdirector Académico $14000
Subdirector Administrativo $14000
Jefe de oficina $10000
Laboratorista $9800
Bibliotecario $8000
 Auxiliar de limpieza $6000
Vigilante $ 5500
Docentes pago por hora
Docente CBI $70
Profesor ¾ tiempo $90
Profesor ½ tiempo $80
Nota: Elaboración propia con base en el tabulador 2017.

Actualmente COBAEM, cuenta con un sindicato que protege al trabajador, sin

embargo, las prestaciones son las mismas, solo cambia para personal sindicalizado
el derecho de tomar 11 días laborables sin ningún problema para ella.

Prestaciones generales

1. Premio de puntualidad (anual, semestral y mensual): Para todos los

trabajadores que tenga asistencia perfecta, sin ningún retardo (Pueden entrar
20 min antes de su entrada y después de su salida).
2. Por grado académico: Para trabajadores que estudien un grado superior al
que tenía al ingresar al plantel.
3. Años de servicio: A partir del 5 año de servicio
4. Apoyo de uniformes para trabajadores:
5. Becas para hijos de trabajadores:
6. Beca de uniformes:
7. Compra de lentes, zapatos ortopédicos
8. Apoyo por defunción
9. Canasta de maternidad
10. Apoyo del día del servidor público y día del maestro
11. Seguro contra accidentes
12. Pago por invalidez
13. Pago por renuncia
14. Prima dominical
15. Vacaciones
16. Adquisición de libros
Conclusiones

En conclusión el proceso administrativo, se debe de aplicar a cualquier institución,

ya que es de suma importancia, porque todo va de la mano y una correcta aplicación
y enfoque de cada una de sus etapas permite la mejora continua.

Se puede definir al control como la función que permite la supervisión y comparación

de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente,
asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con
los planes de la institución y dentro de los límites de la estructura de la propia
empresa, siendo control uno de los pasos más importantes para que una
organización pueda seguir operando de manera correcta y eficiente.

De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a
través de esta función que se lograra precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado
y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos
errores

Es un paso importante en todo proceso administrativo ya que además de

encargarse de rendir cuentas nos permite percatarnos de los errores que se han
cometido para poder generar posibles soluciones o tomar precauciones en futuros
proyectos.

Por ende el control es uno de los pasos más importantes dentro del proceso
administrativo, ya que en este, se observan todas las irregularidades que se
presentaron en el proceso y facilita que se vuelvan a hacer de acuerdo a su
planeación. Sin embargo, todos los pasos son importantes y se deben de cumplir
cada uno a su tiempo, utilizando la herramienta necesaria para mantener un buen
control de la organización, por lo tanto es de vital importancia comprender estas
herramientas y generar los cambios necesarios en la empresa.
Referencias bibliográficas

A LEY. (2006). PROCEDIMIENTO Y PROCESO ADMINISTRATIVO PRÁCTICO

VOL III. MADRID: LA LEY.

Universidad José Carlos Mariátegui. (s.f.). UJCM. Recuperado en:

http://www.ujcm.edu.pe/bv/links/cur_comercial/AdminGen-16.pdf

López, B. E. (2013). Recuperado en: www.sites.upiicsa.ipn.mx. Obtenido de

http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/Pproceso/Planeacion_y_Control_Estrategio.htm

Pymes, G. (2015). Recuperado en: www.jcvalda.wordpress.com. Obtenido de Grandes Pymes:

CCEE. (2013). Recuperado en: http://www.ccee.edu.uy/ensenian/catcont1/material/control.pdf