LA REINGENIERIA ...................................................................................................................................

INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................................... 2

HISTORIA DE LA REINGENIERIA: ........................................................................................................ 3

INICIOS DE LA REINGENIERIA ............................................................................................................. 6

DEFINICIÓN FORMAL DE REINGENIERÍA .......................................................................................... 8

LA BASE FUNDAMENTAL DE LA REINGENIERIA. ............................................................................ 9

¿POR QUE HACER REINGENIERIA?. ................................................................................................ 10

CONSUMIDORES: ......................................................................................................................................... 10
COMPETENCIA: ............................................................................................................................................ 10
CAMBIO: ....................................................................................................................................................... 11
GLOBALIZACIÓN: .......................................................................................................................................... 11

¿QUE SE VA A REDISEÑAR? .............................................................................................................. 12

MANUFACTURA: PROCESO DE APROVISIONAMIENTO A DESPACHO. ........................................................... 13

DESARROLLO DE PRODUCTO: DE CONCEPTO A PROTOTIPO. ...................................................................... 13
VENTAS: DE COMPRADOR POTENCIAL A PEDIDO. ........................................................................................ 13
DESPACHO DE PEDIDOS: DE PEDIDO A PAGO. ............................................................................................. 13
SERVICIO: DE INDAGACIÓN A RESOLUCIÓN. ................................................................................................ 13
1 PROCESOS QUEBRANTADOS .................................................................................................................... 13
2 PROCESOS IMPORTANTES. ....................................................................................................................... 13
3 PROCESOS FACTIBLES. ............................................................................................................................ 14

RECONSTRUCCIÓN DE LOS PROCESOS. ....................................................................................... 15

1. FASE: DESCUBRIMIENTO:. ...................................................................................................................... 16

2. FASE: REDISEÑAR: ................................................................................................................................. 16
3. FASE: REALIZACIÓN: . ............................................................................................................................ 16

TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEÑAR LOS PROCESOS ................................... 17

ROLES DE LA INGENIERIA .................................................................................................................. 23

1.LÍDER: ....................................................................................................................................................... 23
2.DUEÑO DEL PROCESO: ............................................................................................................................. 24
3."ZAR" DE LA REINGENIERÍA:...................................................................................................................... 24
4.COMITÉ DIRECTIVO : ................................................................................................................................. 24

ÉXITO DE LA REINGENIERÍA: ............................................................................................................. 25

1.ALGUNAS GUÍAS DE ACCIÓN PARA EL ÉXITO: ........................................................................................... 25

2.PRINCIPALES ERRORES EN LA REINGENIERÍA : ........................................................................................ 26

CRÍTICAS Y REVISIONES A LA REINGENIERIA : ............................................................................ 26

 BIBLIOGRAFIA............................................................................................................................... 28

1
LA REINGENIERIA

INTRODUCCIÓN
Si las compañías no tienen éxito en el negocio al que se dedican es porque su
gente no está inventando, manufacturando, vendiendo y prestando servicios tan
bien como se debiera.
La reingeniería busca avances decisivos, no mejorando los procesos existentes
sino descartándolos por completo y cambiándolos por otros enteramente nuevos.
Rediseñar radicalmente significa descartar todas las estructuras y los
procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el
trabajo.
En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las
empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez más rápidos dentro
del entorno de la misma. La reingeniería viene a dar la pauta para nuevos cambios
en la forma de operar.

2
HISTORIA DE LA REINGENIERIA:

La forma en que las empresas funcionan actualmente a sido una evolución del
proceso propuesto por Taylor de la especialización; y que se desbordó a todas las
áreas de la empresa.

El principio de la especialización dio resultados maravillosos, la productividad hizo

explosión. Además se aplicó al trabajo mental y no solo al material. Hasta el
trabajo profesional y administrativo se especializó, y las empresas de negocios
agruparon especialistas de habilidades similares en organizaciones funcionales.

Actualmente se notan dos problemas de la especialización. Como cada persona

es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del total y del
producto del proceso. Esto provoca una gran infraestructura para organizar, dirigir
y controlar el trabajo.

El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas menos

habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial. (Manganelli,
1995)

Pese a esto, este tipo de organización produjo mayores resultados como nunca
antes. La organización de mando y control que se necesita para mantener el
control es inflexible y pesada, es buena para imponer el conformismo y mala para
crear compromiso. Este tipo de organizaciones tienen miedo al riesgo.

El modelo de mando y control se ve hoy en día como una organización cada vez
menos eficiente, porque vivimos en una época de cambio acelerado. Las
tendencias geopolíticas, sociales, económicas, culturales y tecnológicas cambian
con tanta velocidad que estas estructuras no logran responder a los cambios.

En una organización no rediseñada no hay dueño del proceso porque nadie se

hace responsable de este. La reingeniería con frecuencia crea organizaciones
más planas, que incentiva la política de puertas abiertas y las nuevas tendencias
de liderazgo participativo.

Por esto, el concepto de reingeniería es una opción para reaccionar ante la

situación actual y sus cambios. La reingeniería, enfocada en procesos eficientes
que se basen en la satisfacción del cliente, logra eliminar la antigua forma de
funcionamiento de las empresas.

La reingeniería ha tenido un nivel de éxito asombroso, debido a que los

paradigmas tradicionales de organización del trabajo están obsoletos.

3
Estos datan de la época de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero de ellos,
al publicar su famoso libro "La riqueza de las naciones" (a fines del siglo XVIII)
promovió las ventajas económicas de la especialización del trabajo. Taylor, que es
considerado el padre de la ingeniería industrial, un siglo más tarde revolucionó la
organización de la industria en base a sus conocidos estudios de tiempos y
métodos, que llevaron a una racionalización científica del trabajo industrial.

Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la industria, y

se basó en la división del trabajo en pequeñas tareas elementales de carácter
repetitivo. Los enfoques de Smith y Taylor funcionaron asombrosamente bien
mientras los mercados eran pequeños y no competitivos, y los clientes poco
exigentes.

En apenas diez años la reingeniería ha completado casi todas las etapas por las
que pasan los enfoques. En efecto, de la fase emergente paso rápidamente a la
fase de alto impacto y diseminación del enfoque en el mundo empresarial,
produciéndose casi de inmediato la fase crítica, en que desde diversos ángulos se
cuestionaron varias de sus propuestas. Ahora está por ingresar a la fase madura,
donde la experiencia acumulada enriquece sustancialmente la aplicación del
enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso en su aplicación.

En la década de los años ochenta se dio la primera fase, cuando varias

empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseño de sus
procesos. Era la época en que emergía este enfoque y su aplicación se
circunscribía a unas cuantas corporaciones norteamericanas.

La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que
habían rediseñado con éxito sus procesos y la forma en que lo habían logrado.
Michael Hammer y James Champy, por medio del libro Reingeniería, permitieron
la divulgación masiva y rápida del rediseño. Antes de un año se habían vendido
1,7 millones de copias de su libro. Ese mismo año se publicó el libro Innovación de
Procesos: Reingeniería por medio de la Tecnología de la Información, de Thomas
H. Davenport, profesor de la Universidad de Boston, considerado una de las
máximas autoridades en el tema.
Durante este período las empresas en muchos países iniciaron procesos de
reingeniería y el enfoque tuvo una expansión extraordinaria. Esta fase incluye a
las primeras empresas seguidoras del enfoque.

En la tercera fase: siguen el camino de la reingeniería las empresas más

conservadoras.

4
A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crítica a la reingeniería.
Consultores, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular
experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versión original de este
enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su éxito.
A los críticos de la concepción inicial de la reingeniería se unieron también sus
principales promotores: Hammer y Champy, cada uno escribió un nuevo libro con
sus propios puntos de vista y experiencias sobre la forma en que se estaba
aplicando la reingeniería y la necesidad de hacer ajustes a la versión original. En
el primer caso The reengeineering Revolution, Michael Hammer y Steven Stanton,
en el segundo, Reingeniería de la Gerencia: Cómo modificar el trabajo gerencia,
James Champy.
La quinta fase empieza a emerger al concluir los años noventa y tomará fuerza al
iniciarse éste nuevo siglo, replanteando el rediseño en un clima menos influido por
la moda y dejando de lado a los detractores superficiales de la reingeniería.
Los principios en que se base la reingeniería, lejos de responder ahora a una moda
más, revolucionan radicalmente la forma en que se ha diseñado el trabajo en el
siglo XX, constituyendo una alternativa permanente de efectividad organizacional
para los ejecutivos.

5
INICIOS DE LA REINGENIERIA
Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas características del
entorno, a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes
desafíos de un mercado altamente competitivo. Las formas tradicionales de dividir
el trabajo, de estructurar las organizaciones por funciones, de buscar la
especialización, etc. no eran suficientes para dar grandes saltos en un entorno
globalizado, por lo que estudiaron y llevaron a la práctica distintos caminos para
enfocar el trabajo.

El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario relativamente abierto,

caracterizado por lo que algunos denominan las tres C: Clientes, Cambio y
Competencia. En efecto, ya no es el que produce o comercializa el factor más
importante, sino el cliente. El cambio se transforma de un fenómeno esporádico a
algo permanente. La competencia, con la apertura de mercados, pasa de un
ámbito nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos niveles de
calidad, servicios expeditos, grandes reducciones de costos y altos niveles de
productividad.

James Champy Michael Hammer

Según Hammer y Champy; Reingeniería es la revisión fundamental y

rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
críticas de rendimiento.
Como es notorio esta definición tiene 4 palabras claves

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1. Fundamental: La reingeniería determina primero que debe hacerse y como
debe hacerse. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe
ser.
2. Radical: La base de esta palabra viene del latín radix que significa raíz
rediseñar radicalmente llegar hasta la raíz de las cosas; no efectuar cambios
superficiales, sino abandonar lo viejo; descartar todas las estructuras existentes y
crear nuevas formas de realizar el trabajo.
3. Proceso: es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos y crea
un producto de valor por el cliente. Esta es la palabra que más trabajo da a los
gerentes corporativos. Las tareas individuales son importantes en un proceso,
pero no tienen ninguna de ellas importancia por el cliente si el proceso global no
funciona.
4. Espectacular: La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales,
sino de dar saltos gigantescos en rendimiento.

7
DEFINICIÓN FORMAL DE REINGENIERÍA

Estamos entrando en el nuevo siglo, con compañías que funcionaron en el XX con

diseños administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto.

Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre

ellas está la reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los
productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito a
la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos
productos. Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al
proceso.

Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen

que nadie esté en situación de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da
cuenta, no puede hacer nada al respecto, porque sale de su radio de acción, de
su jurisdicción o de su responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto
equivocado de administración organizacional.

Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o más

insumos para crear un producto de valor para el cliente

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Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es
hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo
que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.

Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces

la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.

Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño

radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.

LA BASE FUNDAMENTAL DE LA REINGENIERIA.

Es el servicio al cliente, a pesar del énfasis en esto, en general las empresas no
logran la satisfacción del cliente y una de las razones es que los métodos y los
procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no
es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniería" del proceso.

A juicio de Hammer la esencia de la reingeniería es que la gente esté dispuesta a

pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las
anticuadas reglas y suposiciones básicas de los procesos en la organización.

Además la reingeniería requiere el abandono de los viejos procesos y la búsqueda

de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de
trabajo.

Desde otro punto de vista la reingeniería "Es el rediseño rápido y radical de los
procesos estratégicos de valor agregado - y de los sistemas, las políticas y las
estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo
y la productividad de una organización". En su forma más sencilla la reingeniería
cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la
organización y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio.

El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas innovadoras

casi siempre encontraba respuestas como: Si se pudiera hacer, ¿Alguien ya lo
habría hecho? ¿Ya se le habría ocurrido a alguien más? ¿Si se hiciera cual sería
el impacto en la estructura organizacional?

El objeto de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez

estratégicos y de valor agregado.

En general solo el 50% de los procesos son estratégicos y agregan valor.

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La optimización que la reingeniería pide se mide en términos de resultados del
negocio, incremento de rentabilidad, participación del mercado, ingresos y
rendimiento sobre la inversión. Sin la relación entre la reingeniería y mejorar los
resultados del negocio la reingeniería esta condena al fracaso.

Otra característica de la reingeniería es que en general debe ser rápida porque los
ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos.

Además los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y
sorprendentes. Además debe rediseñar los procesos que agreguen valor y
desechar los demás.

¿POR QUE HACER REINGENIERIA? El ritmo del cambio en la vida de los

negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las
iniciativas capaces de alcanzar mejoras increméntales en rendimiento. La
única manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que
nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.
Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la
maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es
de ellos sino de la forma en qué se trabaja. También es importante hacer notar
que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a
que el proceso fue diseñado para otras condiciones de mercado que se daban en
el pasado. (Hammer 1994)

Según Hammer y Champy las Tres C´: Consumidores, Competencia y Cambio,

son las tendencias que están provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no
son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cómo fueron en el pasado.

Consumidores:
Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los consumidores le
pueden pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren, cómo lo quieren y en
algunos casos hasta cuánto están dispuestos a pagar y de qué forma.

Competencia:
Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el
mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograría vender. Ahora
no sólo hay más competencia sino que compiten de distintas formas.

Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con
base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.

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Por último, no hay que olvidar que la tecnología moderna ha introducido nuevas
formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay
que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo
tipo de competencia.

Cambio:
Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia han cambiado, pero
también hay que hacer énfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha
cambiado. Sobre todo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto más esparcido y
persistente; además, el ritmo del cambio se ha acelerado.

Con la globalización las empresas se enfrentan a más competidores; también la

rapidez de los cambios tecnológicos promueve innovación.

Antes se creía que la automatización era la solución, pero esto lo único que hace
es hacer más rápidos los procesos actuales, lo cual está mal si el proceso es
inadecuado y peor aún si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga
sería una ligera mejora a expensas de una inversión sumamente fuerte. Por eso
es que la única forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cómo hacer
mejor el trabajo actual, lo cual se podrá realizar al analizar dicho trabajo.

Lo anterior nos lleva a la raíz de la Reingeniería; olvidarse de que es obligatorio

organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la división del trabajo y hacerse
de la idea que es necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo
anterior es necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el cliente y
no hacia el jefe, el departamento o la empresa.

Globalización:
Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniería es la
globalización. La globalización presenta nuevos retos a la forma de realizar
negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar
hacia la nueva estructura del mercado.

Reingeniería versus el mejoramiento continuo

Reingeniería significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar

el cambio radical, la mejora continua esta mas de acuerdo con la manera como las
organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.

La mejora continua hace hincapié en cambios pequeños, increméntales, pero se

debe notar que el objeto es mejorar lo que una organización ya esta haciendo.

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Así, la situación ideal es afrontar una reingeniería inicial de procesos para a partir
de ahí, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello proponemos la
siguiente metodología:

¿QUE SE VA A REDISEÑAR?
Recordemos que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a
reingeniería.

Es una parte difícil dado que normalmente podemos identificar todos los
elementos dentro de una organización pero no así los procesos, podemos hablar
del departamento de compras y sus procedimientos, pero pocas veces hablamos
de un proceso de compras que involucra a varios departamentos y que por
definición debería tener un solo encargado.

Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner nombres que
indiquen su estado inicial y final:

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Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho.

Desarrollo de producto: de concepto a prototipo.

Ventas: de comprador potencial a pedido.

Despacho de pedidos: de pedido a pago.

Servicio: de indagación a resolución.

Para seleccionar un proceso a rediseñar podemos considerar los siguientes
aspectos:

1 Procesos quebrantados
Tienen dificultades en tener un producto final. Formas de identificarlos son:
Extenso intercambio de información, redundancia de datos, tecleo repetido. Es
causado por la fragmentación arbitraria de un proceso natural. El flujo de
información debe reducirse a productos terminados, y no reprocesarse la
información en cada unidad a partir de la información recibida.

Inventarios, reservas y otros activos. Existen debido a incertidumbres en los

procesos internos y externos. Estas reservas no solo suelen ser de materiales,
también son de personal o recursos financieros. Es necesario planear junto con
proveedores y clientes las necesidades para no contar con recursos ociosos.

Alta relación de comprobación y control con valor agregado. Fragmentación.

Existen procesos internos que no dan valor agregado al producto pero si afectan
su costo y calidad final.

Repetición de trabajo. Retroinformación inadecuada a lo largo de las cadenas. A

menudo el problema se corrige al final del proceso regresando el producto al inicio
sin indicar incluso cual fue el problema encontrado y cuando se detectó.

Complejidad, excepciones y casos especiales. Acumulación a una base sencilla. A

un proceso sencillo inicial le creamos excepciones y casos especiales a medida
que surgen otros problemas, en reingeniería es necesario rescatar el proceso
inicial y crear otro proceso para cada caso especial que surja.

2 Procesos importantes.
Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el segundo en
importancia al seleccionar procesos de reingeniería. En este caso es necesario

13
estar en contacto con los clientes de cada proceso para identificar sus
necesidades, aunque este no conoce el proceso si le da importancia a algunas
características resultantes de él como son precio, entregas oportunas,

Características del producto, etc. Mismas que nos pueden dar una idea de que
parte del proceso se está hablando.

3 Procesos factibles.
Otro concepto es el de factibilidad y se basa en el radio de influencia en cuanto a
la cantidad de unidades organizacionales que intervienen en él, mientras más
sean, mayor será el radio de influencia.

Antes de seguir adelante con la reingeniería, es necesario entender al proceso y

no irse a los detalles, entendiendo el proceso es posible crear nuevos detalles.

El análisis tradicional toma los insumos y productos de un proceso como

supuestos y mira dentro del proceso para medir y examinar lo que ocurre. En
cambio entender el proceso no da nada por sentado, al entender un proceso no se
acepta el producto como un supuesto, pero en parte si es entender que hace el
cliente con ese producto.

Esto implica entender al cliente mejor que lo que él se entiende.

14
Reconstrucción de los procesos.
Un proceso es una serie de actividades vinculadas que toma materia prima y la
transforma en un producto. Al pensar en los negocios como procesos y no como
funciones, los administradores pueden enfocar sus esfuerzos para simplificar los
procesos.
La mayoría de las actividades que un negocio emprende forman parte de procesos
no estratégicos, los cuales por lo general no trascienden al mercado. La
reingeniería de procesos de negocios se concentra en los procesos principales de
un negocio de entre los muchos que el mismo negocio implica. Un proceso
esencial crea valor por la capacidad competitiva que brinda a una compañía. Los
procesos esenciales son valorizados por el cliente, el accionista y es crítico que se
realicen correctamente.
Existen tres tipos de reingeniería, de mejorar costo, lograr la paridad o ser el mejor
y realizar un punto de innovación radical. Un esfuerzo de reingeniería de procesos
puede ser motivado por uno de tres objetivos diferentes como son:
-La mejora de un proceso que puede conducir a increíbles reducciones de los
costos de los procesos no esenciales. Para ganar más dinero no hay que tocar los
precios sino manejar los costos (hacia abajo por supuesto). Sobre todo en épocas
de crisis, como esta, ciertos costos no hay que considerarlos gastos sino inversión
y no se deben tocar. Hasta hay casos en que es necesario aumentarlos. Hay que
analizar los ingresos y los egresos área por área y ver que sección es más

15
eficiente, que productos son "estrella" y cuáles no. Cuando se transita un ciclo
económico negativo o de recesión es cuando se toman decisiones estratégicas
que en el los ciclos buenos se evitan.
-Pretender llegar a ser el “mejor de su clase”, al mismo tiempo que se logra la
paridad competitiva con los que en el pasado establecieron las normas.
-Intentar encontrar y realizar puntos de innovación radical.
Es importante que la administración considere estos objetivos cuando determine la
dirección de un trabajo de ingeniería de procesos.
El enfoque básico de la reingeniería de procesos se compone de tres fases.
1. Fase: Descubrimiento: es un examen del negocio que busca identificar la
oportunidad y la escala para reingeniería de procesos esenciales con o sin la
búsqueda de puntos de innovación radical. Esta fase se compone de cuatro
pasos. Inicialmente la gerencia debe seleccionar el proceso objeto de reingeniería.
Se forma un equipo multidisciplinario y multifuncional para llevar a cabo el
proyecto y descender las herramientas y técnicas a usar.
El segundo paso consiste en evaluar el trabajo realizado para asegurar que se
omiten problemas importantes. Luego la compañía decide el proceso esencial a
cambiar y las metas en cuanto a mejorar en los otros procesos. El cuarto paso
consiste en comprometerse con el proceso iniciado. (Ver anexo, Fig. 1)
2. Fase: Rediseñar: Esta fase implica el empleo de todas las habilidades y
talentos administrativos inherentes al diseño de cualquier producto físico. Contiene
cinco pasos que son en secuencia:
Movilizar el equipo del proyecto
Analizar de manera más rigurosa los procesos a ser rediseñados
Innovar para llegar a una visión más detallada de cómo quedará el proceso.
Proyectar: no es sólo un proceso mental, sino que utiliza herramientas de
innovación y creatividad para construir un puente entre la visión al diseño
conceptual real.
Comprometerse: la alta gerencia necesita comprometerse formalmente con el
cambio.

3. Fase: Realización: El poder de la reingeniería de los procesos radica en su

alcance a nivel de toda la compañía. Este alcance requiere que el esfuerzo cree
un entorno que abarque toda la compañía que se pueda introducir el cambio con
éxito.
Esta fase cuenta con cinco caminos que juntas transforman totalmente las
operaciones del negocio.

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 Movilizar: Consiste en armar equipo, detallar plan, confirmar inversión y
reembolso y reconocer impacto.
Comunicación: tener visón completa en contexto, visión de la corriente de
trabajo, explicar exposición razonada y validar visión, plan e impacto.
Actuar: Ejecutar tareas, control contra plan y comunicar
Medir: contra especificaciones objetivo y medir resultado costo - beneficio
Sostener: Administración actual y medidas claves de desempeño

TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEÑAR LOS PROCESOS

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos

de proceso
En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores
que habían sido separados artificialmente por la organización.
Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En síntesis, un
equipo de procesos es una unidad que se reúne naturalmente para
completar todo un trabajo -un proceso.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional
Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables
colectivamente de los resultados del proceso, más bien que individualmente
responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus
colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso
total, no sólo de una pequeña parte de él.
Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo
trabajo, la línea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del
equipo tienen por lo menos algún conocimiento básico de todos los pasos
del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Además todo lo que
hace el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en forma
global.
Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más
sustantivo. La reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el
trabajo que no agrega valor.
La mayor parte de la verificación, la espera, la conciliación, el control y el
seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que
hay en una empresa y para compensar la fragmentación de un proceso- se
eliminan con la reingeniería, lo cual significa que la gente destinará más
tiempo a hacer su trabajo real.

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 A continuación se presentan algunas características comunes de procesos
renovados mediante reingeniería.
 Varios oficios se combinan en uno

La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que

desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran
distintos se integran y comprimen en uno solo. Sin embargo, no siempre es
posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio ejecutado por
una sola persona. En otros casos, puede no resultar práctico enseñarle a una sola
persona todas las destrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad del proceso.

Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que

significa acabar con errores, demoras y repeticiones. Asimismo, reducen
costos indirectos de administración dado que los empleados encargados del
proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se
satisfagan a tiempo y sin defectos. Adicionalmente, la compañía estimula a
estos empleados para que encuentren formas innovadoras y creativas de
reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo
tiempo un producto o servicio libre de defectos. Otro beneficio es un mejor
control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se
facilita la asignación de responsabilidad y el seguimiento del desempeño.
En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de
decisiones se convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir
verticalmente la organización, de manera que los trabajadores ya no tengan
que acudir al nivel jerárquico superior y tomen sus propias decisiones.
Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como
horizontalmente se cuentan: Menos demoras, costos indirectos más bajos,
mejor reacción de la clientela y más facultades para los trabajadores.
 Los trabajadores toman decisiones

Los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias

rectilíneas: se puede explotar la ejecución simultánea de tareas por sobre
secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los procesos. En los
procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que
realmente es necesario hacerse antes o después.
La "deslinearización" de los procesos los acelera en dos formas: Primera:
Muchas tareas se hacen simultáneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo
que transcurre entre los primeros pasos y los últimos pasos de un proceso
se reduce el esquema de cambios mayores que podrían volver obsoleto el
trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las

18
organizaciones logran con ello menos repeticiones de trabajo, que es otra
fuente de demoras.
 Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural
Esto se conoce como el fin de la estandarización. Significa terminar con los
tradicionales procesos únicos para todas las situaciones, los cuales son
generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos
especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de
situaciones. En cambio, un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo
porque cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es
apropiada. No hay casos especiales ni excepciones.
 Los trabajos tienen múltiples versiones
Gran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar
partes del trabajo relacionadas entre sí y realizadas por unidades
independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o
todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los costos indirectos.
Después de la reingeniería, la correspondencia entre los procesos y
organizaciones puede parecer muy distinta a lo que era antes, al reubicarse
el trabajo en unidades organizacionales, para mejorar el desempeño global
del proceso.
 El trabajo se realiza en el sitio razonable
Los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde
se justifican económicamente. Los procesos tradicionales están repletos de
pasos de verificación y control que no agregan valor, pero que se incluyen
para asegurar que nadie abuse del proceso.
Los procesos rediseñados muestran un enfoque más equilibrado. En lugar
de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen
controles globales o diferidos. Estos sistemas están diseñados para tolerar
abusos moderados o limitados, demorando el punto en el que el abuso se
detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales.
Sin embargo, los sistemas rediseñados de control compensan con creces
cualquier posible aumento de abusos con la dramática disminución de
costos y otras trabas relacionadas con el control mismo.
 Se reducen las verificaciones y los controles
Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con
ello se reducen las posibilidades de que se reciba información incompatible
que requiere de conciliación.
 La conciliación se minimiza
Este personaje aparece frecuentemente en procesos rediseñados, cuando
los pasos del proceso son tan complejos o están tan dispersos que es
imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño grupo. El

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 gerente de caso funge como un "defensor de oficio" del cliente, responde a
las preguntas y dudas del cliente y resuelve sus problemas. Por tanto, el
gerente de caso, cuenta con acceso a todos los sistemas de información
que utilizan las personas que realizan el trabajo y tiene la capacidad para
ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y solicitarles ayuda
cuando sea necesario.

Las empresas que han rediseñado sus procesos tienen la capacidad de

combinar las ventajas de la centralización con las de la descentralización en
un mismo proceso. Apoyadas por la informática, estas empresas pueden
funcionar como si las distintas unidades fueran completamente autónomas,
y, al mismo tiempo, la organización disfruta de las economías de escala que
crea la centralización.

 Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos

de proceso
Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables
colectivamente de los resultados del proceso, más bien que individualmente
responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus

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 colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso
total, no sólo de una pequeña parte de él.
Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo
trabajo, la línea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del
equipo tienen por lo menos algún conocimiento básico de todos los pasos
del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Además todo lo que
hace el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en forma
global.
Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más
sustantivo. La reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el
trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificación, la espera, la
conciliación, el control y el seguimiento -trabajo improductivo que existe por
causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la
fragmentación de un proceso- se eliminan con la reingeniería, lo cual
significa que la gente destinará más tiempo a hacer su trabajo real.
Después de la reingeniería, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio crece
a medida que crecen la pericia y la experiencia del trabajador.

 Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional

Cuando la administración confía en los equipos la responsabilidad de
completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles también la
autoridad para tomar las medidas conducentes. Los equipos, sean de una
persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que
dirigirse a sí mismos. Dentro de los límites de sus obligaciones -fechas límite
convenido, metas de productividad, normas de calidad, etc.- deciden cómo y
cuándo se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la dirección de un
supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de proceso.
La reingeniería y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas
que las empresas deben contratar.
 El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado
En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar
personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer,
de modo que la educación continua durante toda la vida del oficio pasa a ser
la norma de una empresa rediseñada.

 La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación

La remuneración de los trabajadores en las empresas tradicionales es
relativamente sencilla: se les paga a las personas por su tiempo. En una
operación tradicional -trátese de una línea de montaje con máquinas de
manufactura o de una oficina donde se tramitan papeles-, el trabajo de un

21
 empleado individual no tiene valor cuantificable. ¿Cuál es por ejemplo, el
valor monetario de una soldadura? ¿O de los datos verificados de empleo
en una solicitud de seguro? Ninguna de éstas tiene valor por sí misma. Sólo
el automóvil terminado o la póliza de seguro expedida tienen valor para la
compañía.
Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compañías no tienen
más remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que
desempeñan trabajo estrechamente definido. Lo malo es que esa eficiencia
aumentada de tareas estrechamente definidas no se traduce
necesariamente en mejor desempeño del proceso.
Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden
medir su desempeño y pagarles con base en el valor que crean. En las
compañías que se han rediseñado, la contribución y el rendimiento son las
bases principales de la remuneración.

la relación cambia
positivamente entre el empleado y el jefe.

 El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza: de

actividad a resultados

Una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El

ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al rediseñar, la distinción entre ascenso y
desempeño se traza firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de una
empresa es una función de habilidad, no de desempeño. Es un cambio, no una
recompensa.

 Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad

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La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la organización,
exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no
para sus jefes. Cambiar los valores es parte tan importante de la reingeniería
como cambiar los procesos

 Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores

Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administración

del proceso se convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones
interdepartamentales que antes requerían juntas de gerentes y gerentes de
gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo
normal. Las compañías ya no necesitan tanto "pegamento" gerencial como
necesitaban antes para mantener unido el trabajo.

Después de la reingeniería ya no se necesita tanta gente para volver a reunir

procesos fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles administrativos y
consecuentemente, predominan las estructuras planas.

ROLES DE LA INGENIERIA
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los
siguientes roles:

1.Líder:
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de
reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente
de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el
proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse
como se espera.

Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar
la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a
empleados y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances
logrados.

Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la

responsabilidad de los avances en el rendimiento.

Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de

ingeniería correspondiente.

23
 Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y
este a los dueños de los procesos.

Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los

compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que
trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar la realización de
la reingeniería.

2. Dueño del proceso:

Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso
específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su
reingeniería y su ejecución.

Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y

convertirlos en realidades.

Equipo de reingeniería.

Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que

desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso,
normalmente incluye a los dueños de proceso.

3."Zar" de la reingeniería:
Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de
lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.

Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de

reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de
proceso y equipos de reingeniería.

4. Comité directivo:
Un cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que
desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso.

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ÉXITO DE LA REINGENIERÍA:
En muchas iniciativas de reingeniería la reducción del tiempo de entrega es
una característica clave. Sin embargo a veces es difícil que algunas personas
comprendan lo que ello significa.

Tiempo de entrega es lo mismo que eficiencia de la productividad.

1. Algunas guías de acción para el éxito:

 Dirija desde arriba.

 Comunicar, comunicar, comunicar.

 Trate a las personas con justicia y respeto.

 asegúrese que ha elegido al patrocinador correcto.

 sea claro respecto al propósito del rediseño.

 haga coincidir la escala del proyecto con las ambiciones de la iniciativa.

 establezca objetivos desafiantes de rendimientos de reingeniería.

 comprenda el contexto del proceso que se está rediseñando.

 trate a la REINGENIERÍA como una filosofía holística.

 Enfóquese en los éxitos inmediatos.

 Asegúrese que los procesos coinciden con las necesidades de los

mercados que deben servir.

 Comprometa a clientes y proveedores en el proceso de rediseño según

convenga.

 Dedique recursos al proyecto.

 Reconozca que la tecnología de la información da oportunidad para nuevos

diseños.

 Reconocer que la REINGENIERÍA puede ser solo el principio.

25
2. Principales errores en la reingeniería :
 Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.

 No concentrarse en los procesos.

 No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.

 Conformarse con resultados de poca importancia.

 Abandonar esfuerzo antes de tiempo

 Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de

reingeniería.

 Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que
empiece la reingeniería.

 Tratar que la reingeniería se haga de abajo hacia arriba.

 Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende reingeniería.

 Escatimar los recursos destinados a la reingeniería.

 Enterrar a la reingeniería en medio de la agenda corporativa.

 Disipar la energía en un gran número de proyectos.

 Tratar de diseñar cuando al director ejecutivo le faltan sólo dos años para
jubilarse.

 No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora

 Concentrarse exclusivamente en diseño.

 Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado.

 Dar marcha atrás cuando se encuentran

 Prolongar demasiado el esfuerzo

CRÍTICAS Y REVISIONES A LA REINGENIERIA:

 La automatización a menudo ha sido confundida con la reingeniería.

 La reingeniería, por ser un cambio radical que ataca a las estructuras ,

procedimientos y practicas existentes, genera resistencia, temor, ansiedad
y dudas entre ejecutivos y empleados

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 Las mayores críticas a la reingeniería se han centrado en la forma errada
en que se enfocó originalmente el papel de la cultura organizacional y de
los empleados en el proceso. A esta crítica se unieron incluso sus
propulsores más connotados, reconociendo que muchos fracasos fueron
una consecuencia de esta visión simplista de los citados temas. Champy
señala que la reingeniería esta en dificultades y que para él no es fácil
reconocerlo, ya que fue uno de los dos individuos que introdujeron el
concepto. Para este experto de la reingeniería la revolución que iniciaron en
1993 se quedó a mitad de camino, debido a que se enfocaron hacia lo
operativo y descuidaron el rediseño de la gerencia, de los administradores.

 Otra crítica generalizada es que la reingeniería ha servido como excusa

gerencial para despedir personal y recargar el trabajo a quienes
permanecen en la empresa. En la práctica una apreciable cantidad de
empresas anuncian procesos de reingeniería, pero aplican otra cosa:
reestructuraciones o "adelgazamiento organizacional”, acompañado
normalmente por despido de personal. A veces se hace a propósito, a fin de
confundir a la opinión pública y al personal, pero en otras oportunidades es
por desconocimiento de lo que es realmente la reingeniería. Esto ha
provocado que los trabajadores le teman y su solo nombre puede causar
sospechas, repliegue, resistencia y desánimo.

 Otro tipo de crítica se ha centrado en la relación reingeniería

automatización. La automatización a menudo ha sido confundida con la
reingeniería, lo que ha provocado que muchas empresas automaticen sus
errores. La reingeniería se apoya en la automatización, pero automatizar no
es hacer reingeniería. Una empresa puede automatizar un proceso ya
existente, haciendo que sea más eficiente, pero no necesariamente lo
rediseña.

 Otro factor que ha traído críticas a la reingeniería se centra en la naturaleza

misma de este enfoque. La reingeniería, por ser un cambio radical que
ataca las estructuras, procedimientos y prácticas existentes, genera
resistencia, temor, ansiedad y dudas entre ejecutivos y empleados. Todo
cambio genera en algún grado este tipo de reacciones, pero cuando el
cambio es radical el riesgo aumenta, lo que hace imprescindible que los
administradores no solo estén capacitados en el diseño técnico, sino
también en la administración del cambio. Muchas empresas han fracasado
en su intento de rediseño por la forma poco apropiada en que se han
enfocado los diversos factores de la administración del cambio, los cuales
adquieren relevancia para atenuar el efecto negativo que pueda producir
una resistencia abierta o encubierta del cambio.

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BIBLIOGRAFIA

 Llanova Galván, Melchor. Porque fracasan con frecuencia los esfuerzos de

reingeniería. V Seminario sobre tendencias informáticas del sector público.
INAP. 1995.
 Nieto Irigoyen, Ricardo. Reingeniería de procesos con enfoque en el
benchmarking. V Seminario sobre tendencias informáticas del sector público.
INAP. 1995.
 Hammer, Michael y James Champy. Reingeniería. Editorial Norma.1994
 Leer más:
http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shtml#ixzz33yxy
Tqa9

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